Автор: admin

Содержание

Введение

Глава 1. Эффективный руководитель: штрихи повседневной работы

1.1 Развитие психологии управления

1.2 Эффективный руководитель: психологический портрет

1.3 Функциональный анализ руководства

Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога

2.1 Организационная культура

2.2 Социальный контроль

2.3 Сплоченность, коммуникации

Глава 3. Человеческий фактор: психологический ракурс

3.1 Цели нашей жизни

3.2 Стимулы и мотивация трудовой деятельности

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Многие молодые специалисты после окончания обучения получают назначение пусть на небольшие, но руководящие должности. Все ли в настоящее время делается в учебных заведениях для того, чтобы подготовить будущих агрономов, экономистов, инженеров не только как специалистов, но и как организаторов производства, способных работать с людьми.

Пожалуй, на этот вопрос лучше всего ответил академик В.Г.Афанасьев. «Мы, — пишет он, — готовим хороших инженеров, но не готовим хороших мастеров, хороших начальников цехов. Мы готовим хороших врачей, но не руководителей лечебных учреждений, готовим неплохих учителей, но никак не руководителей школ и других органов народного образования».

Все это приводит к тому, что, приходя на производство, молодые специалисты на протяжении некоторого времени не могут правильно руководить своими подчиненными. Они не знают массы вопросов, касающихся организации, этики, такта, психологии и педагогики. Многие молодые специалисты, которым не хватает знаний и навыков работы с людьми, покидают сферу производства и устраиваются на канцелярские и другие должности, порой далекие от полученной ими специальности – это одна из основных причин текучести кадров.

Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности.

Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Поэтому цель данной курсовой работы сформировать сферу управленческой компетентности руководителя, включая и психологическую сторону, рассмотреть роль и место работника в организации, мотивацию его деятельности.

Первая глава работы посвящена главному действующему лицу в управлении – руководителю – и содержит психологический разбор основных его личностных особенностей, важнейших управленческих стилей, функциональный анализ повседневной работы с людьми, а также описание средств оптимизации менеджерского труда.

Во второй главе работы речь идет о коллективе. Рассматриваются его важнейшие организационные характеристики, описывается ряд социально-психологических феноменов структурного и динамического плана, связанных с взаимоотношениями и взаимным влиянием работника и коллектива: организационная культура, социальный контроль (нормы поведения в коллективе), сплоченность и коммуникации.

В третьей части основное внимание уделено личности работника (рядового исполнителя и руководителя) в социальной организации, включая такие вопросы, как противостояние организационному и жизненному стрессу, поддержание мотивации к труду. Содержащиеся в этой части материалы дополняют сведения о личности руководителя.

Глава 1. Эффективный руководитель: штрихи повседневной работы

1.1 Развитие психологии управления

Время и место возникновения индустриальных социологии и психологии, ставших одним из факторов повышения производительности труда в капиталистическом мире, точно зафиксировано. Это завод телефонного оборудования фирмы «Вестерн Электрик», расположенный в Хоторне. К концу 1926 г. положение на заводе, где работало 30 тысяч рабочих, было напряженным. Администраторы жаловались на «ворчание и недовольство», на сознательное ограничение выработки, балы большая текучесть среди квалифицированных рабочих. В поисках путей повышения производительности труда и уменьшения текучести кадров администрация фирмы обратилась к профессору Элтону Мэйо (1880 — 1949). Опыты в Хоторне под руководством Мэйо начались в 1927 г. и продолжались несколько лет. Их результаты легли в основу его доктрины «человеческих отношений».

Э. Мэйо по образованию был врач-психиатр, по специальности психолог. Он считал, что для того чтобы поднять производительность и избавиться от конфликтов между рабочими и администрацией, необходимо влиять на психологию людей, изменять их отношение к труду.

Для сравнения, другой организатор производства Ф.Тейлор (1856 — 1915) в своей системе делал ставку на индивидуальный труд, сдельщину. Он отбрасывал всякие формы коллективного стимулирования. «При научном управлении, — писал Тэйлор, — мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадой». Решающее же значение с точки зрения Мэйо в его экспериментах имел тот факт, что в наблюдаемой им группе и вокруг нее возникли особенные отношения между людьми. Он обнаружил что часть работниц невольно образовывали так называемые «неформальные группы», сдружились, помогали друг другу.

Сплочению таких групп способствовало несколько факторов. В отличие от Тэйлора, который расставлял рабочих по своему усмотрению, в экспериментах Мэйо подбор работниц в группы был произведен по их взаимной симпатии. Проводя эксперимент в Хоторне Мэйо стал советоваться с рабочими об изменениях в эксперименте, принимал их поправки и рационализаторские положения.

В опытах Мэйо было установлено, что рабочий не просто «экономический человек», реагирующий только на заработную плату. Выяснилось, что есть стимулы и посильнее денежных, с более широким диапазоном действия. По сравнению с угрозой наказания более действенными оказались поощрение похвалой, воспитание чувства гордости за свою фирму, внушение рабочим, что их цели совпадают с целями фирмы.

Психологические исследования показали, что средний рабочий нуждается в возможностях для выявления личных качеств, «отдушинах» для выражения творческих способностей, в сознании что он что-то значит и приносит пользу, является интегральной частью сильной и постоянной группы, которая может ему дать чувство социальной уверенности. Наблюдения в Хоторне показали прямую зависимость производительности труда от самых разнообразных условий. На основании этих исследований был сделан важный вывод для производственной практики, что заработная плата — не единственный производственный стимул человека. Чтобы высвободить творческий потенциал работника, нужны не только экономические, но также социальные и психологические стимулы.

Мэйо пришел к выводу, что при подборе мастера необходимо учитывать не столько технические знания, сколько его способность руководить людьми, устанавливать с ними отношения.

После экспериментов Мэйо в капиталистическом производстве стало четко прослеживаться направление к расширению прав мастера и повышению его авторитета. Некоторые прежние его функции стали передаваться другим специалистам: технологу, нормировщику, инженеру.

После 2,5 лет социально-психологических экспериментов в Хоторне производительность труда рабочих возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Ученый установил, что это повышение не было связано с изменением условий, а всегда имело психологические причины. Прогулы сократились на 80%. Прекратилась текучесть кадров в экспериментальных группах.

Таким образом, эксперименты в Хоторне вскрыли «золотую жилу» повышения производительности труда без добавочных затрат – за чет психологических факторов. После опубликования результатов в США начался «психологический бум». В десятки раз выросло количество публикуемых научных трудов по социальной психологии. Проблемой психологии управления занимаются в университетах и в специальных НИИ. Многие компании имеют психологические отделы или штатных консультантов — психологов и социологов.

Особое внимание уделяется подготовке мастеров. Их учат индивидуальному подходу к рабочим, умению положительно влиять на настроение подчиненных. В программу управленческих школ введены такие предметы, как ораторское искусство, логика, психология.

В наше время вопросами поведения людей на производстве занимаются менеджеры. Наибольшее значение для руководителя должны иметь аспекты индивидуального поведения человека: способности, одаренности, потребности, ожидания, ценности. От того насколько грамотно и полно руководитель использует весь психологический и социальный опыт науки управления, зависит эффективность работы и собственно сама работа предприятия.

1.2 Эффективный руководитель: психологический портрет

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присутствующих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений, роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Лидерство – феномен порожденный системой неформальных (неофициальных отношений), роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (позитивных и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу. Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. То есть руководство – это социальный феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в тоже время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе).

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становиться лидером.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы определенные критерии. Наиболее полно это сформулировал Китов А.И., считающий, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей»1. Для того чтобы действительно эффективно управлять коллективом, руководитель должен обладать личностными, так и деловыми качествами. К наиболее часто упоминаемым в исследованиях личностным чертам руководителя можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, общительность. К деловым качествам, необходимым успешному руководителю можно отнести: долгосрочное предвидение, решительность, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, беспристрастность, бескорыстие, лояльность, умение правильно использовать свое время.

В зависимости от степени сочетаемости этих и многих других качеств присущих каждому руководителю, ученые выделили три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Естественно, далеко не всегда они выступают в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) исследовался многими отечественными и зарубежными учеными. Общий итог, к которому пришли исследователи таков: как правило, демократическое и авторитарное (в основном изучаются и сопоставляются эти стили) руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то преимущество здесь за демократическим стилем руководства.

Важной характеристикой руководителя следует считать его влиятельность среди окружающих людей, т.е. его авторитет. Выделяют три следующие формы авторитета руководителя.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов и в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений достаточно широк. Относительно возможностей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния.100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь и на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального авторитетов. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности руководителя. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из показателей его управленческой эффективности.

Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них – вот та цель, к которой должен стремиться любой руководитель.

1.3 Функциональный анализ руководства

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей: лицо организации, связной, лидер.

Второй информационный блок состоит также из трех ролей: монитор, передатчик, представитель.

Четыре роли включены в блок, относящийся к принятию решений: предприниматель, стабилизатор, распределитель ресурсов, посредник.

Отечественные авторы (Кузьмин, Волков, Емельянов) частично переработали схему функций менеджера и расширили ее. Рассмотрим более подробно содержание некоторых функций.

Администраторская функция. Управленческий процесс состоит из пяти этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе любой представитель управленческого труда, в том числе и руководитель.

Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом. Иными словами, реализация этой функции связана, с одной стороны, с выдвижением ближайших планов, а с другой – с определением работы на перспективу.

Экспертно-консультативная функция. Можно выделить три основные направления деятельности руководителя: профессиональная деятельность руководителя; оптимизация организационного процесса – делегирование полномочий; контроль за работой подчиненных в форме собеседований, консультаций.

Представительская функция. Представление коллектива на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и во взаимоотношениях с внешними партнерами.

Воспитательская функция. Стиль управления, демонстрируемый высшим руководством, как правило, воспроизводится руководителями более низших рангов и далее по нисходящей. Следовательно эффективному руководителю необходимо следовать принципу единой морали в отношениях с выше- и нижестоящими работниками и принципу единства слова и дела. Кроме того, воспитательская функция затрагивает такой аспект работы руководителя, как адаптация работников к коллективу, а также создание и поддержание в коллективе позитивных традиций, которые могут касаться различных сторон жизни предприятия: приема новичков, провода ветеранов, организация всевозможных юбилейных мероприятий и т.д. Цель такого рода традиций в конечном счете едина – пробудить в работнике чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профессиональному совершенствованию.

Коммуникативная функция. Состоит из ряда важных областей взаимодействия администрации предприятия с персоналом: наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии), ориентация (цель – формирование у людей уверенности, раскрытие основных принципов политики администрации), функционирование (обеспечение сотрудников необходимой информацией), индивидуальная оценка вклада работника в деятельность предприятия и т.д.

Психологический анализ повседневной работы руководителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важнейших функций руководства, реализуемых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленческой деятельности. Администрирование, консультирование, представительство, воспитание, отработка коммуникаций и инновационная активность – вот лишь некоторые ее составляющие. При этом важным фактором, влияющим на эффективность выполнения руководителем своих функций выступает непосредственно трудовой коллектив.

Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога

2.1 Организационная культура

Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом, таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – некоторой совокупности целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений. Я обращаюсь к данным, представленным Т.Коно в его работе о японских предприятиях. Выполненный им анализ делового кредо 269 компаний содержится в табл.12.

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служение обществу», имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма.

Таблица 1 — Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базовая цель	Количество	В %
1.1. Служение обществу, организации
1.1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь	131	49%
1.1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание	149	55%
1.1.3. Процветание корпорации	13	5%
1.2. Справедливая прибыль	9	3%
1.3. Неуклонный прогресс. Завоевание доверия	39	15%
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику	34	13%
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность, созидательность	119	45%
2.2. Аналитический, научный подход	44	17%
2.3. Высокая производительность	32	12%
2.4. Прогресс технологии корпорации	78	39%
3. Кодекс поведения
3.1. Отношение к компании
3.1.1. Преданность	81	31%
3.1.2. Благодарность	22	8%
3.2. Отношение к работе
3.2.1. Усердие	33	15%
3.2.2. Ответственность, исполнение долга	56	21%
3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость	50	19%
3.2.4. Чувство гордости за свою работу	13	5%
3.3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным
3.3.1. Сотрудничество	145	55%
3.3.2. Приязнь и учтивость	55	21%

Другая существенная особенность представленных целей – их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки отдельных базовых целей и всего блока целей «общей политики». И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний – поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, работе, персоналу и к самому себе.

Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезных целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Впрочем возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Ведь вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, но главное в эффективности функционирования социального организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно руководитель. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов3.

2.2 Социальный контроль

Категория «социальный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль – это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты социального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так как им хочется. Участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен постоянно приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или направлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, а обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий4.

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально или неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров одним из важнейших условий эффективного его функционирования. В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона регуляции поведения человека в группе (коллективе)?

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т.п. иными словами, знание норм уменьшает энтропию и упорядочивает представления об особенностях внутригрупповой жизни.

Другая существенная функция норм – стандартизация моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение или создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в собственных действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, быстрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают наблюдения и экспериментальные данные5 эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние норм, вырабатываемых в коллективе, на отдельных его членов может быть столь сильным, что побудит человека принять их, т.е. вести себя в соответствии с ними вне зависимости от подлинного к ним отношения. По сути дела, подобное влияние нередко носит характер принуждения. Нередко люди соглашаются абсолютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рационально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение» по Г.Келмену); в-третьих, согласие может основываться на доброжелательном отношении к членам группы; в-четвертых, причину согласия следует искать еще и в совпадении системы жизненных ценностей данного члена группы с мнением ее большинства («интернализация» по Г.Келмену).

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несогласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундаментальный (практический по своей сути) вопрос – эффективность функционирования коллектива? Иными словами, что делать руководителю: культивировать в своем коллективе конформность или нет?

Безусловно в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стандартам способно не только обеспечить выживание группы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Более того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торговой организации может быть позитивным (единый деловой костюм сотрудников).

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем или иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его мне кажется следует избегать. Руководство любой компании нуждается в том, чтобы его критиковали изнутри, и в каждой компании должны быть критики, не дающие руководству «обрасти жирком», потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям. Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с положительным эффектом феномена влияния группового меньшинства.

Имея в коллективе конструктивных критиков, способных предложить не только обдуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться наиболее эффективной работы коллектива.

2.3 Сплоченность, коммуникации

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой феномен групповой жизни – сплоченность.

Согласно теоретической модели Д. Картрайта сплоченность детерминируется четырьмя факторами личностного и группового характера:

мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям, ценностям;

ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные последствия;

индивидуальным уровнем сравнения – некоей средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит сочетание двух начал – личностного и группового. Причем определенные характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не вообще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия по сплочению коллектива могут не дать результата.

Еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководителя, — используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (невключенностью) членов коллектива в процесс выработки решений; делегирование (замыкание на самом руководителе) управленческих функций ответственности; способствованием появления у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (отчужденности от происходящих в нем процессов) и т.д.

Рассматривая побудительные свойства группы, как мне кажется, следует уделить внимание вопросу коммуникативных сетей для лучшего понимания причин сплоченности коллектива и целого ряда развертывающихся в нем процессов (в частности межличностного влияния).

В самом простом варианте модели коммуникативных сетей могут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные.

Модели коммуникативных сетей выглядят достаточно упрощенно. Реальная коммуникация гораздо сложнее и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описание. Это удалось сделать путем гипотетического конструирования четырех коммуникативных ролей, моделирующих, по мнению специалистов6, основные виды коммуникативного поведения в организации:

«Сторож». Человек в коммуникативной сети контролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организационных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно выполняют секретари, диспетчеры и т.д.

«Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети часто способный оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей в этой же сети. Влияние обычно носит неформальный характер и не подкрепляется позицией того же человека в формальной организации.

«Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в коммуникативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в формальных, так и в неформальных отношениях.

«Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением.

Совершенно очевидно, что умелое использование руководителем указанных коммуникативных ролей (подбор исполнителей, оптимальное распределение функций и т.д.) вдет к оптимизации внутриколлективных коммуникаций (усиливает связи между сотрудниками, обеспечивает их большей информацией, интенсифицирует контакты с другими коллективами и т.д.) и, следовательно, «работает» в конечном счете на сплочение коллектива.

Теперь рассмотрим каковы последствия сплоченности для отдельного члена группы. Они заключаются в следующем.

Во-первых, по мере роста сплоченности члены коллектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом более решительно и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности является рост индивидуальной адаптации к группе и переживание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым квазитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает влияние, оказываемое группой на своих членов. В высоко сплоченных группах нередки проявления конформного поведения. В таких случаях личность испытывает большой психологический дискомфорт, подавляется ее творческое начало.

В-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать, что означает малую текучесть рабочей силы.

Таким образом, сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует формированию для личности благоприятной психологической атмосферы.

Глава 3. Человеческий фактор: психологический ракурс

3.1 Цели нашей жизни

Психологический смысл понятия «уровень притязаний» фактически раскрыт в названии параграфа. Под уровнем притязаний понимается постановка человеком жизненных целей или, выражаясь несколько иначе, жизненное целеполагание.

Уровень притязаний человека в трудовой деятельности обусловлен множеством причин. Значительная группа детерминантов трудовых притязаний работников представлена их биографическими характеристиками, включающими возраст, пол, образование, социально-экономический статус личности.

Согласно обобщающим данным Л.Л. Свеницкого с увеличением возраста (до определенного периода) уровень притязаний, связанных с удовлетворением так называемых «творческих» (отражающих стремление человека к реализации своих потенций) потребностей, повышается, а затем начинает постепенно снижаться. Причем переломная точка различна для разных категорий работников: для инженеров она определена периодом 30-35 лет, для рабочих – 19 – 25 лет. Отмечается также, что наибольший процент инженерно-технических работников и служащих, уходящих с предприятия по собственному желанию, приходится на возраст 29 – 34 года7.

Таким образом, судя по приведенным данным, если по достижении определенного возраста человеку не удается реализовать себя путем достижения соответствующих целей, наступают (по крайней мере в тенденции) апатия, спад творческой активности, возрастает готовность плыть по течению.

Образовательный уровень работника – еще один из факторов роста профессиональных притязаний. По данным, собранным исследователями на отечественных предприятиях8, с ростом общего и специального образования усиливается ориентация работников на творческие компоненты деятельности. И если профессия не содержит условий для творческой реализации работника, он по мере накопления знаний может сменить специальность.

Помимо биографических детерминант уровня притязаний трудящегося человека, выделяется группа организационно-психологических факторов, также влияющих на этот компонент нашего Я.

Первое, о чем здесь следует сказать, так это о роли организационного контекста (подразумевая под ним прежде всего организационную культуру, философию, ценности). Действительно его влияние на формирование уровня притязаний работника чрезвычайно велико. Стоит только обратиться к описанию деятельности «образцовых компаний», например опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75 — 85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Что же касается детерминантов «делового» уровня притязаний, носящих психологический характер, то к ним можно отнести, например, неформальный статус человека в коллективе, некоторые его личностные особенности.

Следует заметить, что с ростом социального (в том числе и организационного) статуса возрастают и притязания личности. Ставя нереалистические, в смысле собственных возможностей и объективных условий достижения, цели, люди с повышенным чувством ответственности будут тем не менее стремиться к их реализации. Вполне естественная в таких случаях неудача может иметь особенно неприятные последствия, проявляющиеся в форме неврозов, стрессовых состояний, психосоматических расстройствах, особенно для людей с недостаточно развитой социально-психологической компетентностью, т.е. характеризующихся слабой способностью к дифференцированной и точной ориентировке в социальной микросреде, упрощенностью схем межличностного восприятия.

3.2 Стимулы и мотивация трудовой деятельности

Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме «стимулами» называли длинные палки, с помощью которых возница погонял лошадей, управляя движением колесницы. С тех пор, однако, представления о стимулах претерпели немалые изменения. Во всяком случае значительно расширился их диапазон, хотя от «палки» (как стимула) люди, увы, не отказались и по сию пору.

К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума.

На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжированные ниже по силе вызываемого ими производственного эффекта:

Экономические методы (сдельная и повременная оплата, премии и т.д.).

Целевой метод (установка четких и достижимых целей, оценка достигнутых результатов).

Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда (анализ различных систем стимулирования, спецификация и изменение работы с целью повышения мотивации).

Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников (консультации с работниками, поиск согласия, совместное принятие решений).

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников. Но не в меньшей степени объектом подобных забот должен являться сам руководитель. Среди решаемых им в этой связи вопросов особое место занимает вопрос, связанный с поддержание собственной трудовой и жизненной мотивации.

Дело в том, что на протяжении всей нашей жизни ее уровень подвержен колебаниям. Известно, например, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности и потрясения, нередко сопровождающие нас при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также не проходят бесследно. А разве не усиливают ее болезни, душевные травмы. Многие причины могут привести к утрате вкуса к жизни и работе. Хотя нередко можно наблюдать и обратный эффект. Человек оказывается вовсе не удручен событиями текущей жизни, но «вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, пенсия, льготы для персонала»9. Другими словами, продуктивная, созидательная мотивация подменяется мотивацией потребительской, в каком-то смысле гедонистической.

Финские авторы (см.: Санталайнен и др.), уделившие этому вопросу значительное внимание, называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению обсуждаемой проблемы:

систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом в 5-7 лет, желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

реализация новых форм организационного взаимодействия (например, неформальное общение руководителей и подчиненных).

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во многом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только мотивирует своих подчиненных. Важный аспект его внимания – поддержание высокого уровня собственной трудовой и жизненной мотивации.

Заключение

Статистика дает крайне мало информации о масштабах, темпах и качестве изменений в социально-трудовой сфере на предприятиях разных форм собственности. В определенной степени этот пробел восполняют результаты социологических опросов. По их результатам выявлена тенденция к повышению конфликтности на предприятиях. Так, в апреле 2002 г. взаимоотношения на работе оценили как «напряженные, конфликтные» 18 % опрошенных (в 2001 г. — 11%), «нормальные, деловые» — 52% (в 2001 г. — 50%), «хорошие, дружеские» — 23% (в 2001г.-33%)10.

Конфликты внутри предприятия протекают на двух уровнях: между руководством предприятия и трудовым коллективом; между отдельными работниками и их группами. Руководители среднего звена конфликтуют с подчиненными (1%) и с администрацией (7%), а специалисты и служащие с другими сотрудниками по работе (8% и 7% соответственно); квалифицированные рабочие — со своими руководителями и администрацией. Меньше других конфликтуют неквалифицированные рабочие, из них 81% вообще не вступает в конфликты.

Коллективные договоры, которые заключались между работниками и администрацией предприятий еще во времена перестройки, по мнению 70% всех опрошенных и 66% рабочих недостаточно отражают участие рядовых работников в управлении производством, в распределении дохода предприятий. Аналогично оценивается роль профсоюзов. Лишь 11% опрошенных считают, что профсоюз активно защищает интересы работников предприятия.11

Хотя термин «человеческий фактор» активно замелькал на страницах наших массовых и специальных изданий сравнительно недавно, глубоко заблуждается тот, кто считает его одним из детищ перестройки. В мировой психолого-управленческой литературе этот термин прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».

При использовании этого термина речь идет о человеке (а если более конкретно – о человеке, включенном в организационный процесс) в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.

Для того чтобы овладеть наукой управления людьми, любому руководителю необходимо постоянно расширять свои знания, накапливать практический опыт, в том числе и знания психологии. В заключение хотелось бы привести высказывание немецкого педагога А. Дистервега: «Развитие и образование ни одному человеку не могут быть даны или сообщены. Всякий, кто желает к ним приобщиться, должен достигнуть этого собственными силами, собственным напряжением. Поэтому самостоятельность – средство и одновременно результат образования».

Список используемой литературы

Гэлловей Л. Операционный менеджмент. – Спб: Питер, 2001. – 320 с.

Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге ХХ в.М.: Экономика, 2001. с. 320.

История менеджмента. Уч. пособие М.: «Академический проект». 2000. с. 352.

Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.:1997. с.427.

Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М.:1995 с.130.

Кричевский Р.Л. Исследования малых групп в американской социальной психологии. М. 1976. с.254

Мескон М. Основы менеджмента. М.: изд. «Дело», 1998. с. 800.

Лебедев В.И. Психология и управление. М.:ВО «Агропромиздат», 1990.с. 176.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. – с.240.

Попов Г.Х. Эффективное управление. – М.: Экономика, 1995. – с.336.

Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. М.: НД ФБК-Пресс, 1999. с.504.

Симоненко В.Д. Основы менеджмента. Изд-во БГУ, Брянск 1997 г. – с.90

Свеницкий А.Л. Социальная психология управления. Л.:1996.

Санталайнен и др. Управление по результатам, 1988. с.308.

Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. Москва – Нижний Новгород, 1998. – с.226.

Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента. — М.,1992.

Шибутани Т. Социальная психология. М., 1999.- с.126.

1 Китов А.и. Психология хозяйственного управления. М.:1997. с.70 — 76

2 Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. – М.: изд. Дело, 1997. – с.147 – 150

3 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. – с.144-145

4 Шибутани Т. Социальная психология. М., 1999. с.55 — 56

5 Кричевский Р.Л. Исследования малых групп в американской социальной психологии. М. 1976 с.97-105

6 Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М.:1995 с.70 — 89

7 Свеницкий, 1996. с.42

8 Свеницкий, 1996. с.68

9 Санталайнен и др., 1988. с.68

10Увицкая Ю., Шувалова О. Производственные конфликты, как социальные индикаторы// Человек и труд 1994 №11.

11 Колесников Н. Социально-трудовые отношения на предприятии. Опыт социологического обследования// Человек и труд 1994 №4.

1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

1.1 Аппарат управления

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся обработкой материалов и производством энергии.

Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут быть:

данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;

устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения и распространения информации аппарат выполняет ряд разнообразных действий. Он может: 1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе); 2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно-материальных запасах); 3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах). Обобщенная схема связей в организации, использующей информационные технологии, показана на рис. 23.1.

Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции — решений. Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера — такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера — решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

Таким образом, аппарат управления — это «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

Руководство предприятий должно заниматься вопросами продуктивности «фабрик информации» точно так же, как и подразделений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (например, больше писем или технических инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности — это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий).

Оценка продуктивности работы аппарата управления представляет известную сложность. Тщательный анализ и точное измерение часто подменяются экспертными оценками и наблюдениями. Определенный интерес представляет ранжирование информации, используемой в организациях в условиях рыночной экономики. Один из типичных вариантов таких оценок, основанных на материалах крупномасштабных обследований, приводится в табл. 23.1.

1.2 Эволюция аппарата управления и методов его работы

Эволюцию аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизаций. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и заложенной на хранение продукции, а также размера налогов. От клинописи до компьютеров и телекоммуникаций — такую многовековую эволюцию претерпели виды деятельности и методы работы аппарата управления.

«Контора писаря». О существовании таких контор свидетельствуют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. По описаниям Чарльза Диккенса, картину лондонского офиса того времени мы можем представить себе так: за высокой конторкой на табуретке сидит клерк и аккуратно вписывает счета в бухгалтерскую книгу или пишет письма гусиным пером, периодически погружая его в чернильницу. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи — личный посыльный или пакетная служба. По современным стандартам, производительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки. Если сделана ошибка, все письмо переписывалось заново. Счета подсчитывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой информации не было.

«Механизированный офис». Существенное изменение в техническом оснащении аппарата управления произошло примерно 50 лет спустя, в 1880-х годах, с появлением так называемого механизированного офиса. «Механизация офиса» началась с изобретения пишущей машинки и появления ее на широком рынке. Но широкое распространение она получила с появлением телефона, телеграфа, телекса и телетайпа, а также с изменением государственной почтовой системы и железных дорог. Все это вытеснило «контору писаря», на смену которой пришел «механизированный офис»:

механическим способом написанные под копирку письма (что сократило время на их написание);

оперативный обмен информацией между офисами посредством почтовой связи, телеграфа и телефона, что позволило принимать решения на базе более полной информации и в более сжатые сроки;

подготовка квалифицированных кадров с тем, чтобы клерки, бухгалтеры и другие счетные работники не занимались составлением окончательных документов.

В результате этих изменений значительно повысилась продуктивность аппарата управления. С изменением техники происходили изменения в аппарате организации управления и его функциях. Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современной бюрократической организации, крупных корпораций, государственных органов, потому что он обеспечивал их жизненно важной информацией и средствами для обработки документов.

«Электрифицированный офис». Индустриальная революция первой половины XX века характеризовалась широкой разработкой промышленных и бытовых орудий труда, работающих на электроэнергии или электрических сигналах. Изменялась техника аппарата управления, особенно в 1940-60-е годы, когда стали широко применяться электрические пишущие машинки с заменяемыми головками, копировальные устройства, работающие с ординарной бумагой, портативные диктофоны и факсимильные устройства. В результате появился так называемый электрифицированный офис.

Основной целью этого ряда нововведений было повышение уровня делопроизводства. Повысилась продуктивность аппарата управления, улучшилось качество документов. Электрическая пишущая машинка отличалась быстродействием и обеспечивала более четкую, качественную печать, а также позволяла варьировать шрифтом. Копировальное устройство, работающее с ординарной бумагой, давало высококачественные копии самых разнообразных материалов при незначительных затратах. При этом существенно повысилась оперативность передачи информации.

Во многих компаниях разных стран «электрифицированный офис» в настоящее время находится на службе аппарата управления.

1.3 Техническое оснащение управленческой деятельности

В общих чертах техническое оснащение деятельности аппарата управления может включать:

оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, расположенными на рабочих местах практически каждого служащего — от клерка до руководителя предприятия;

программы, которые обеспечивают взаимодействие человека и машины, включают необходимые средства для обработки информации и отражают накопленный опыт аппарата управления;

коммуникационные сети, связывающие оргтехнические блоки между собой и с центральными процессорами, а также с внешними источниками информации:

устройства совместного пользования, такие, как электронные файлы, печатающие и сканирующие устройства, доступные всем оргтехническим блокам через линии связи.

Оргтехнический блок приходит на смену системам, включающим персональные компьютеры, редактирующие устройства и электронные пишущие машинки. Его сердцевиной становится микрокомпьютер с мощностью обработки, равной по крайней мере мощности современного мини-компьютера, со значительным объемом быстродействующей внутренней памяти, а также внешней памяти большой емкости, такой, как в современных флоппи-дисках. Значительная часть электронной мощности оргтехнического блока используется для обеспечения надежной связи между пользователем и машиной. Средства обменной внешней памяти применяются для ввода новых программ (программное обеспечение) и данных в оргтехнический блок, а также для хранения данных, которые нужны для работы. Устанавливается дисплей с высококачественным черно-белым или цветным изображением с экраном размером в одну страницу или более.

Составной частью оргтехнического блока становится система автоматической связи, которая берет на себя функции современного телефона, с обширным списком номеров. Она позволяет автоматически передавать устные сообщения целому ряду получателей, оргтехнические блоки которых хранят эти сообщения до тех пор, пока они не найдут время прослушать их. Оргтехнические блоки пока обладают очень ограниченной возможностью «распознавать» речь, поэтому она не может быть использована для прямого ввода информации. Клавиатура и указатель дают возможность пользователю вводить в той или иной форме как текстовую, так и графическую информацию, а также реагировать на запросы и другую информацию, поступающую с микрокомпьютера.

Несмотря на то что в целом все оргтехнические блоки будут аналогичными, их компоненты будут отличаться размером и качеством дисплея, пультом и памятью, а также числом и типами дополнительно используемого ими периферийного оборудования (такого, как печатающие устройства) в зависимости от специфики групп офисов. Оргтехнический блок клерка включает, главным образом, дисплей и пульте небольшим печатающим устройством; объем памяти и объем обрабатываемой информации здесь не имеют большого значения. Оргтехнический блок секретаря представляет собой высококачественный черно-белый дисплей размером в развернутый лист, способный показывать разнообразные шрифты, а также локальные печатающие устройства, которые размножают документы и осуществляют их максимальную передачу. Документы офиса хранятся в локальных файлах большой емкости со съемными носителями. Оргтехнический блок секретаря оснащен средствами, работающими по команде, передаваемой с голоса непосредственно или по телефону. Возможно установление распознавательного устройства (способного узнавать буквы) для превращения имеющихся письменных документов в форму, поддающуюся электронной обработке.

Оргтехнические блоки специалистов включают цветные дисплеи и локальные цветные комбинированные устройства для печати и построения графиков. Полезными здесь являются память большой емкости и съемные запоминающие устройства. Большое значение придается пульту с совершенными приспособлениями для ввода графической информации. В основном же эти блоки отличаются программным обеспечением. Оргтехнические блоки управляющих включают цветные дисплеи, небольшие пульты и устройства для ввода данных, а также совершенные аннотирующие устройства, работающие по команде с голоса непосредственно и по телефону, а также небольшие локальные файлы. Оргтехнические блоки руководителей высшего уровня представляют собой телефонный комплекс, снабженный небольшими высококачественными дисплеями, устройство для выбора абонента связи и компактный пульт для ограниченного ввода данных. Имеются локальные съемные емкости средних размеров для хранения данных, а также такие оргтехнические блоки, которыми можно пользоваться вне офиса. Это портативные блоки с небольшими плоскими дисплеями, помещающимися в портфеле. Ими можно пользоваться в дороге и дома.

2. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

Современные компании применяют информационные технологии для совершенствования методов работы. В результате изменяется организационная структура компании, разрабатываются новые организационные взаимосвязи, которые ранее экономически были невозможны. Вот почему информационные технологии являются весьма перспективной и эффективной сферой для капиталовложений. Принципиальная схема построения и взаимодействия основных элементов современной информационной системы организации приведена на рис. 24.1.

Изменения в организации и технике управления под влиянием информационных технологий и автоматизированных офисов происходят по следующим направлениям. Во-первых, в корне меняются организация и техника информационного обеспечения руководителя. Особое значение приобретает массовое внедрение мини- и микрокомпьютеров, персональных компьютеров как составных частей информационных систем, связанных с сетью банков данных. При этом работа по сбору, обработке и распространению информации осуществляется удобными интерфейсами «человек — ЭВМ», не требующими специальной подготовки (диалоги на естественном языке, речевой ввод-вывод информации и т.д.). Существенно меняется также техника хранения и обработки информации. Автоматизируются системы принятия, упорядочения, хранения и передачи информации, в которых поддерживается чистота информационных каналов и не допускаются неполнота информации, дублирование, ввод информации, рассчитанной на другие уровни управления, и т.д.

Во-вторых, осуществляется автоматизация отдельных функций руководителя. Выросло количество эффективно функционирующих автоматизированных систем, охватывающих производство, хозяйственную деятельность, организационно-технологические процессы и т.п. Все большая часть работы при составлении планов передается компьютеру. При этом существенно повышается качество планов, разработанных с использованием микрокомпьютеров на более низком уровне управления. Кроме того, четко согласуются планы для отдельных подсистем системы управления. Совершенствуются системы контроля, в том числе дающие возможность обнаружить отклонения от запланированного уровня и обеспечивающие обнаружение причин возникновения таких отклонений.

В-третьих, существенно изменяются и средства коммуникации, не считая обмена сообщениями через сеть микропроцессоров. Особое значение приобретает система телекоммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, телеконференций и т.п. (участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях), оперативной передачи информации. Соответственно меняются методы и техника коммуникационных отношений руководителей с подчиненными и вышестоящими органами управления.

Автоматизированный офис предъявляет новые требования к деловым качествам руководителя, среди которых — умение и навыки пользоваться сложной техникой управления, определять стратегию развития системы, руководить коллективом, мотивировать и направлять его деятельность. Особое место занимает умение разрешать конфликты, оперативно реагировать на возникновение проблемных ситуаций, четко обосновывать принятые решения, своевременно доводить их до исполнителей. Творческий подход к решению управленческих задач, развитие стратегического мышления руководителей предполагают использование новых информационных технологий, возможностей автоматизированных офисов.

При обучении руководителей современным информационным технологиям главное внимание уделяется собственно управлению, а не машинным языкам и математическим методам. В действующих на фирмах системах повышения квалификации важное значение придается базовому курсу — «умению управлять», улучшению стиля работы руководителя, развитию стратегического мышления. Формируется набор методов обучения работе с новыми информационными технологиями, который предусматривает использование специальных обучающих модульных программ, реализованных на микропроцессорах, сетей для передачи информации о новых методах, средствах и технике управления. Наряду с этим проводятся различные занятия через систему телекоммуникаций (анализ ситуаций, деловые игры, дискуссии и т.п.), применяются средства массовой информации (в основном телевидение) с целью мотивации саморазвития руководителей и специалистов, решения некоторых информационных задач обучения, рекламы новых методов, средств и техники управления.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятиями. В этом случае электронная обработка данных обеспечивает все стороны управления предприятиями. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Появление персональных компьютеров, которые могут быть подключены к другим ЭВМ, значительно расширило возможности использования баз данных конкретными пользователями для оперативного получения необходимой информации из больших ее массивов. Персональная ЭВМ дает возможность получать сопоставимые данные, отслеживать динамику изменения показателей, в том числе и в графическом виде.

2.1 Развитие информационных сетей

Современная база индустриальной революции начала XXI века характеризуется разработкой и широким применением компьютеров, обрабатывающих информацию. Когда в 1950-х годах компьютеры начали распространяться в деловом мире, их применение сводилось к рутинной обработке огромного количества особо важных данных. В 1960-е годы снижение стоимости и уменьшение сложности компьютеров открыли новые возможности их использования. Однако они размещались не в аппарате управления компаниями и были доступны, как правило, лишь для специалистов. Только в 1970-х годах компьютеры впервые стали использоваться в управлении организациями через терминалы, соединенные телефонными линиями с центральным компьютером. В 1980-90-е годы быстрое развитие микроэлектроники снизило стоимость и уменьшило размеры компьютеров в такой степени, что появилась возможность использовать их не только в каждом офисе, но и на каждом рабочем месте.

По расчетам американского исследователя Дж.Б. Делонга, в течение жизни одного поколения в 1970-90-е годы цены на компьютеры (и полупроводники) снизились более чем в 10 раз, т.е. ежегодное снижение цен составило в среднем 30-40%. Такой темп падения цен на компьютеры значительно превосходит все исторические прецеденты. Наряду с удешевлением компьютерной техники она становится более многофункциональной, мощной и эффективной. Темпы развития современных электронных сетей (новых средств связи, обработки информации и коммуникации) продолжают расти. Интересны результаты последних крупномасштабных обследований: люди полагают, что они сегодня тратят столько же времени на использование персональных компьютеров, сколько на телефонные разговоры (8 ч 48 мин в неделю на персональные компьютеры и 9 ч 30 мин — на телефонные разговоры).

«Электронный офис». Появление микрокомпьютера привело к дальнейшему изменению технического оснащения аппарата управления и рождению его нового типа — «электронного офиса». Преобразуя информацию по сложной программе, микрокомпьютер воплощает примитивную форму интеллекта. Изобретение микропроцессора в такой степени снизило стоимость электронных вычислений, что он стал применяться в самых широких сферах.

Отличительной чертой перехода к «электронному офису» является получение возможности использовать технику для обработки содержания информации. Пишущая машинка, телефон, копировальная машина, диктофон и факсимильный аппарат позволяют только менять форму или расположение информации. Они переводят се из устной формы в письменную, электрическую и передают ее от отправителя к получателю со скоростью света. Но они не меняют содержания информации (если не вкрадется ошибка или не помешает шум). Тем самым они дополняют функции аппарата управления, которые по своему характеру являются механическими.

Компьютер же меняет содержание поступающей в него информации в соответствии со сложным набором процедур, называемых его программой. Это может материализовать некоторые из видов деятельности, практических навыков и методов работников офиса — специалистов, управленческого персонала и руководителей. Это перемещает технику офиса с периферии деятельности аппарата управления, куда поступает и откуда исходит информация, в центр, где она перерабатывается в новую информацию и решения. В целом структура потоков информации и механизмов ее переработки и анализа может быть представлена в следующем виде (рис. 24.2).

В «электронном офисе» техника используется в деятельности специалистов и руководителей, а также секретаря и клерка. Однако успех микрокомпьютера в офисе зависит от его интеграции с другими частями системы: дисплеями, печатающими средствами и устройствами, средствами хранения информации и коммуникаций и, самое главное, программами, которые ими управляют при выполнении функций аппарата управления.

Благодаря многообразным информационным потокам каждое предприятие имеет возможность мгновенно узнавать о состоянии спроса и предложения, ориентироваться на рынке сырья, труда, инноваций и т.п. Это освобождает производство от расходов на дополнительный персонал, занятый в промежуточных звеньях, от расходов на складирование, исправление расчетов, неизбежных в прошлом из-за отсутствия необходимых данных. Компьютеры, информационные сети, системы связи непосредственно влияют на протекание и интеграцию производственных и обслуживающих процессов в подразделениях предприятия и повышение конкурентоспособности.

Информационные сети создают реальные предпосылки для формирования целого ряда новых принципов управления, соответствующих изменениям внешней и внутренней среды предприятия. Суть этих принципов сводится к следующему:

происходят контакты не руководителя с подчиненными, а равноправных работников;

каждый сотрудник должен иметь доступ к любой информации о предприятии, к знаниям любого сотрудника предприятия;

должны действовать команды, работающие либо над определенным проектом, либо с определенным заказчиком или классом клиентов;

целостность предприятия поддерживается за счет создания сети команд;

работа ведется в режиме реального времени, включает в себя «запараллеливание» работ и их итеративно-коммуникационную организацию (вместо последовательной и кооперативной);

создаются технико-организационные условия для формирования «виртуальных» звеньев, члены которых могут находиться в различных географических точках.

Использование информационных технологий, сети Интернет и всех видов сетевой организации, бесчисленных компьютерных программ не только позволяет оперативно получать информацию и принимать решения, но и вызывает множество коренных организационных изменений. Сокращается бюрократический аппарат, пересматриваются традиционные взгляды на роль и механизм эффективной связи корпораций, открываются безграничные возможности финансовых рынков, инвестирования, укрепляется сплоченность персонала. С Интернетом связаны реальная диффузия знаний, их доступность в любом уголке Земли, всеобщее приобщение людей к культурным ценностям.

Существенно увеличиваются темпы роста производительности физического и умственного труда. В наибольшей мере информационную экономику олицетворяют инновации и знания. Экономический и управленческий потенциал организации во все большей степени зависит от способности менеджеров контролировать информацию, манипулировать ею, нацеливать персонал на наиболее эффективное использование ресурсов.

По данным 2000 г., постоянные пользователи сети Интернет распределялись по регионам мира следующим образом (табл. 24.1). По прогнозам, к 2005 г. сетью Интернет будут пользоваться во всем мире 1 млрд человек. В ближайшие четыре года пользователями Интернета в режиме оп-linе станут 15% населения Земли.

В соответствии с федеральной целевой программой «Электронная Россия» число компьютеров и объем информационного сервиса в стране к 2005 г. вырастет в 2-3 раза, а к 2010 г. — в 5-6 раз.

Число пользователей сети Интернет в России в 2000 г. составляло 2,5 млн человек; по оценке специалистов, к 2005 г. оно достигнет 6 млн человек, а к 2010 г. — 26,1 млн человек.

Плотность пользователей Интернета на 100 жителей в 2000 I. составила 1,7%; но прогнозу, к 2005 г. этот показатель возрастет до 4,1%, а к 2010 г. -до 17,9%.

3. РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС

С развитием информационных технологий и расширением сферы использования сети Интернет растет ее влияние на управление компаниями. Появляются новые возможности для привлечения и сбора денежных средств, распространения информации об опыте управления, методах принятия решений, формировании стратегических альянсов, децентрализации структур и т.п. Наряду с этим Интернет ведет к глобальной финансовой трансформации. Существенно снижается стоимость сбережений и заимствований; инвестиционный капитал дешевеет по мере того, как люди получают прямой доступ к рынкам; финансовые инноваторы используют новые возможности, чтобы создавать продукцию и рынки, которые, в свою очередь, снижают стоимость капитала. В целом увеличивается скорость финансовых потоков, меняются рынки капиталов, становится «прозрачной» вся финансовая система. Интернет способствует эффективному продвижению заемщиков и инвесторов на глобальные рынки.

Каждая компания имеет возможность создать свой сайт (электронную книгу) в сети Интернет. Если раньше (до использования сетей) эффективность информационных технологий измерялась главным образом ускорением деловых связей и процессов принятия решений, то теперь работа с сайтами открывает новые возможности по многим направлениям деятельности компании, таким, как:

отслеживание статистики посещений сайта;

создание мультимедийного имиджа компании;

создание базы данных заказчиков (если заказчики взаимодействуют с компанией через ее сайт, то это упрощает коммуникации и позволяет сделать их обслуживание более комплексным);

осуществление электронных платежей (продукция и услуги компании могут продаваться через ее сайт, платежи также могут полностью или частично осуществляться через сайт);

* Глава «Электронный бизнес» написана Ю.Б. Мильнером и С.Г. Ореховым.

создание базы данных поставщиков (если поставщики имеют возможность устанавливать контакт с компанией через ее сайт, это существенно расширяет их круг и упрощает коммуникации с ними);

создание центра реагирования на запросы клиентов (заказчики и поставщики могут получать необходимую информацию с сайта компании или запрашивать ее по электронной почте, что повышает оперативность обслуживания);

осуществление разнообразных методов оплаты продукции и услуг (сайт может содержать данные обо всех возможных способах оплаты продукции и услуг компании).

Использование на практике этих возможностей, в сущности, формирует новые модели ведения бизнеса, новые принципы управления им. В этих условиях электронный бизнес осуществляется в виде продаж и закупок товаров и услуг в сети Интернет, а также во многих других случаях, где используются средства автоматизации бизнеса и глобальные сети. Он проникает во все сферы деловой активности — от промышленных поставок до приобретения потребительских товаров. Это стало возможным благодаря безналичной электронной оплате товаров и услуг и применению глобальных сетей для проведения операций по всему миру. Если же рассматривать масштаб только электронной коммерции, то в 2001 г. он составил в мире 300 млрд долл., а в 2004 г., по прогнозам, его объем достигнет 6,9 трлн долл.

Интернет — новый рынок. История электронного бизнеса еще слишком коротка, чтобы делать окончательные выводы о роли этого явления в развитии экономики. Тем не менее этот самый молодой бизнес в настоящее время является самым прибыльным. Интернет — это новый рынок, наиболее быстро растущий за всю историю экономики. Причем это рынок потребителей, готовых покупать товары и услуги. Возникает вопрос; увеличивает ли продажа товаров через Интернет покупательную способность населения? В Интернете покупают те же самые люди, которые совершают покупки точно так же и в обычных магазинах. Эти потребители не пришли извне, они переместились в новую среду обитания. Здесь имеет место перераспределение спроса между сетью традиционных и интернет-магазинов.

Под электронным бизнесом подразумеваются любые формы сделок, которые проводятся с помощью информационных сетей. Первые стандарты для проведения сделок электронного бизнеса появились еще в 1968 г. Формат, известный как Е1есtronik Dаta 1пtеrchange (EDI), позволял компаниям технически осуществлять сделки и операции, но был слишком несовершенным и, главное, малораспространенным. Появление в 1994 г. браузера пеtsсаре, позволяющего перемещаться по сети с помощью щелчка «мыши», изменило ситуацию. Теперь не обязательно быть программистом для выхода в сеть. В 1998 г. в США объем продаж предприятий, ведущих бизнес только в Интернете, стал сравним с продажами корпораций, не занимающихся электронной коммерцией. Компания Атагоп.сот преодолела барьер в 1 млрд долл. годовых продаж. Бизнес-модели предприятий электронной коммерции. Данные бизнес-модели принято классифицировать по совокупности двух характеристик:

1) тип участников большинства сделок;

2) способ получения прибыли предприятием электронного бизнеса. Участники электронного бизнеса делятся на два типа — конечные потребители (сиstomers) и компании (business). Способы получения прибыли предприятиями электронного бизнеса тоже делятся на два типа:

1) от посреднических услуг (операций);

2) от прямых продаж. Наиболее известные бизнес-модели предприятий электронной коммерции представлены в табл. 25.1.

Под термином В2В подразумеваются операции электронного бизнеса, в которых участвуют предприятия и компании. В сегменте В2В обращаются товары и услуги, которые компании продают друг другу и конечными потребителями которых они в большинстве случаев не являются. В настоящей главе не приводится полная классификация всех областей, бизнес-моделей и направлений электронного бизнеса. Дается лишь общее представление об основных особенностях электронного бизнеса на примере наиболее распространенных в настоящее время его форм.

Первая модель С2С «потребитель — потребитель» — это бизнес-модель, подразумевающая получение прибыли от прямых продаж через личные интернет-сайты. Интернет упрощает коммерческие отношения. Личные сайты позволяют их создателям распространять информацию, в том числе и коммерческого характера. Объявления в Интернете на личных сайтах о продаже того или иного товара (услуги), принадлежащего владельцу сайта, — не редкость. Объем рынка таких продаж оценить невозможно даже приблизительно. Зато тенденция к использованию личных сайтов для решения вопросов коммерческого характера очевидна.

Вторая модель С2С «потребитель — потребитель» — это бизнес-модель, ориентированная на получение прибыли от посреднических услуг, оказываемых в большинстве случаев физическим лицам. Развитие электронных сетей не стало препятствием, а послужило дополнительным толчком для развития сервиса и бизнес-моделей, ориентированных на получение прибыли от посредничества. Стратегия развития бизнеса неразрывно связана с решением задач своевременного получения и эффективного анализа информации. Делегировать функции продаж онлайн-аукциону или перепоручить поиск необходимой информации специальным компаниям зачастую оказывается дешевле создания собственных служб. В Интернете появилось немало онлайн-аукционов, компаний, занимающихся осуществлением электронных платежей, платных досок объявлений и коммерческих рассылок.

Ведущий интернет-аукцион в России — тоlotok.ru. Концепция этого предприятия электронного бизнеса заключается в получении процента от сделок между участниками онлайн-аукциона. К сожалению, в связи с неразвитостью электронных платежных систем такой вид получения прибыли пока не обеспечивает окупаемости подобных проектов. В настоящее время в проекте ежедневно участвует 140 тыс. пользователей, представлено около 50 тыс. лотов; оборот аукциона (сумма сделок по успешно завершившимся торгам) — 800 тыс. долл.

Первая модель В2С «бизнес — потребитель» — это бизнес-модель, при которой участниками сделки являются компания, оказывающая услугу (продающая товар), и конечный потребитель услуги (товара). Наиболее часто встречающийся представитель модели В2С — интернет-магазин. Самый быстрорастущий рынок не мог не породить множества легенд о низкой затратности и сверхприбыльности производства. Основанием стало представление о сокращении трансакционных издержек за счет централизации управления и затрат на доставку и складирование. Наиболее перспективной схемой логистики интернет-магазинов считалась организация доставки напрямую от поставщика покупателю, по возможности минуя склад, за счет использования более совершенных механизмов организации доставки и анализа информации.

Случилось совершенно обратное. Интернет-магазины неожиданно столкнулись с расходами, не характерными для традиционных торговых систем (например, затратами на поддержание программного обеспечения, развитие функциональности сайтов). Интернет-маркетинг, хотя и является одним из наиболее таргетированных видов рекламы, требовал затрат, не адекватных объему аудитории Интернета. Схема логистики без использования складских помещений не обеспечивала большего объема продаж и не выдерживала конкуренции со стандартами доставки в магазинах, торгующих с использованием каталогов. Основным преимуществом интернет-магазина над традиционными супермаркетами, с точки зрения потребителя, является сэкономленное время. Сервис, доставка, качество товара — предмет конкуренции с традиционными торговыми системами. Но последние полностью сдают позиции, если рассматривать время, затраченное на поход в магазин, выбор товара на полках супермаркета, стояние в очередях.

Рассмотрим пример магазина 24х7.ги — победителя конкурса 2001 г. в номинации «Лучший интернет-магазин», проводимого журналом «Компьютерная элита». Магазин 24х7.ги продает книги, игрушки, аудио-и видеопродукцию. В магазине есть служба доставки, принимаются платежи через электронные платежные системы. Средняя посещаемость магазина составляет около 7 тыс. посетителей в день. Ассортимент, насчитывающий 25 тыс. позиций, сравним с ассортиментом ведущих традиционных продавцов аналогичной продукции. На сайте постоянно обновляются новости о новинках рынка и обзоры от литературных и музыкальных критиков.

На примере магазина 24х7.ги очевидно, что Интернет задает новые стандарты розничной торговли, и традиционным продавцам придется им следовать, чтобы не уступить в конкурентной борьбе.

Вторая модель В2С «бизнес — потребитель» — это бизнес-модель предприятия, получающего прибыль от посреднических услуг, оказываемых юридическим лицам, ориентированным на розничную продажу товаров конечному потребителю. В Интернет переносятся самые разнообразные формы коммерческой деятельности, и в первую очередь те, в которых преимущество работы в формате электронных сетей очевидно. Электронные торговые площадки — аналог традиционных гипермаркетов и рынков. Представим ситуацию, характерную для любого большого рынка: аналогичные товары продаются в различных местах по разной цене. В электронной сети это расстояние — один щелчок «мыши», т.е. для сравнения цен и характеристик товаров нужно гораздо меньше времени.

Компаниям, продающим свою продукцию в Интернете, подключение к таким системам принципиально важно. Торговые площадки обеспечивают посещаемость интернет-магазинов и как следствие — заказы. Концепция таких предприятий заключается в предоставлении возможности традиционным магазинам и производителям размещать свои товары в электронной торговой системе. Способ получения дохода — платное размещение участников в торговой системе и получение процента со сделок, совершаемых на торговой площадке. Основные проблемы развития бизнес-модели В2Ссвязаны с неразвитостью систем электронных платежей, о которых речь пойдет ниже. Перспективность данной бизнес-модели не вызывает сомнений, но динамика ее развития напрямую зависит от общей ситуации в банковской сфере.

Рассмотрим пример торговой площадки 1ог§.ги, обслуживающей 3 тыс. посетителей в день. На ее сайте размещены 150 тыс. товаров от 150 интернет-магазинов. В день на 1ог§.ги производятся покупки на 40 тыс. долл.

Первая модель В2В «бизнес — бизнес» — это бизнес-модель, ориентированная на получение прибыли от прямых продаж юридическим лицам через корпоративный сайт. В настоящее время представительство в Интернете — непременная часть имиджа любой уважающей себя компании. Прямые продажи товаров и услуг компаниям-контрагентам и работа с дистрибьюторами — это лишь отдельные примеры моделей В2В электронного бизнеса, осуществляемого с помощью корпоративных сайтов. На основании последних исследований 89% российских производителей инвестируют капитал или разрабатывают инвестиционные проекты развития информационных технологий. По прогнозу, к 2005 г. объем продаж по сделкам В2В в России превысит 2,5 млрд долл.

Вторая модель В2В «бизнес — бизнес» — это бизнес-модель предприятия, получающего прибыль от посреднических услуг, оказываемых юридическим лицам, ориентированным на оптовую продажу товаров или услуг другим юридическим лицам. Развитие торговли с использованием электронных сетей привело к созданию межкорпоративных электронных торговых площадок и бирж. В реализации бизнес-моделей В2В лидируют нефтегазовая, металлургическая и машиностроительная отрасли. Электронные биржи позиционируются как самостоятельные предприятия, не опирающиеся на поддержку и независимые от участников рынка. Участниками электронных бирж являются отраслевые компании и фирмы. Концепция электронных бирж заключается в предоставлении участникам бирж комплекса услуг, уменьшающих трансакционные издержки, связанные с услугами посредников. Основные задачи, стоящие перед менеджментом электронных бирж, связаны с созданием бизнес-сообщества в виртуальной среде.

Пример такой системы — faktura.ru, крупнейшая система оптовой торговли между предприятиями через Интернет, обслуживающая более 1500 предприятий из 72 регионов России. Участниками системы являются поставщики, покупатели и банки. Поставщики получают новый эффективный канал сбыта продукции с гарантированной оплатой сделок. Система позволяет значительно увеличить товарооборот и получать прибыль за счет роста объема продаж. Вступая в систему, поставщик гарантирует, что цены на его товары, размещенные в системе, включают максимальную оптовую скидку. За обслуживание в системе поставщик платит небольшую комиссию от суммы каждой совершенной сделки. Покупатели получают максимальные скидки с цены независимо от количества приобретаемого товара. Предприятия малого и среднего бизнеса могут покупать товары по ценам, которые обычно устанавливаются только для крупных предприятий при большом объеме заказа. Покупатели обслуживаются бесплатно. Банки предоставляют своим клиентам возможность участия в системе — право доступа определяется банком на основании деловой репутации и кредитной истории предприятия. Это обеспечивает доверие между участниками системы. Банки обслуживают расчеты по сделкам в системе. За услуги по приему и перечислению платежей клиентов банк получает вознаграждение в размере до 2,5% от суммы платежа.

3.1 Особенности организации и управления предприятиями электронного бизнеса

Потенциальные потребители товаров и услуг, предлагаемых предприятиями электронного бизнеса, характеризуются общим обязательным признаком — доступом к информационным сетям. При разных вкусах или предпочтениях общим является способ получения информации. Неудивительно, что предприятия электронного бизнеса предпочитают рекламу в сети, поскольку именно там находится целевая аудитория, на которую направлены усилия маркетологов.

Интернет позволяет фокусировать воздействие рекламы на конкретных потребителей — таргетировать ее. В отличие от исследователей, использующих традиционные методы анализа рынка, у маркетологов, изучающих потребителей с помощью средств Интернета, существует намного больше инструментов и возможностей решить поставленные задачи (например, с большой долей вероятности определить географическую принадлежность посетителя сайта). Ведение статистики по посещениям интернет-сайта позволяет узнать, с какой частотой пользователь посещает данный сайт, какие разделы вызывают у него наибольший интерес, какие действия на сайте он совершал и в какое время. Получение такой информации позволяет добиться максимальной эффективности рекламы и адресовать ее конкретным пользователям, с наибольшей вероятностью попадающим в группу потенциальных потребителей.

Основное преимущество Интернета как рекламного инструмента — интерактивность. Вовлечение пользователей в розыгрыши призов, обратная связь (feedback), подписка на рассылку новостей и т.п. — формы сервиса, получившие полноценное развитие лишь с переносом их применения в Интернет. Построение диалога с потребителем позволяет использовать такое преимущество Интернета, как предоставление информации во всей полноте, поскольку более весомой аргументацией к покупке выглядят рекомендации, подтвержденные полноценным набором сведений о продукте.

Рост рынка интернет-рекламы в России отражает мировые тенденции, с одной стороны, и внутренние позитивные экономические показатели — с другой. В табл. 25.2 приведены данные исследовательской компании топitoring.rи об объеме сделок на рынке интернет-рекламы.

Нередко инструменты, используемые в сети Интернет, и механизмы взаимодействия субъектов права в электронном бизнесе вступают 15 противоречие с действующим законодательством.

Приведем пример. Компания в Москве через американский интернет-магазин оформляет заказ на доставляемый электронным способом товар, который будет оплачен с помощью электронной платежной сиcтемы. В российском законодательстве не существует однозначного ответа на ряд вопросов. Каким образом производится и подтверждается оплата, принимая во внимание разницу в финансовых правилах? На каком этапе считается заключенным контракт между этими компаниями? Каков юридический статус этого контракта? Под юрисдикцию какой организации он попадает? Каковы должны быть налоги и таможенные сборы на продукт? Каким образом взимаются эти налоги и сборы?

В настоящее время в России существует ряд законопроектов в области регулирования проведения сделок с использованием электронного документооборота и электронной цифровой подписи, и ни один из них пока не имеет статуса закона. В законодательных актах вообще не фигурирует понятие электронного бизнеса. Такое положение отражает неадекватность законодательства условиям современного развития сети Интернет.

Предприятия электронного бизнеса используют более совершенную систему электронного документооборота и систематизирования данных о потребителях и контрагентах, чем традиционные компании. Эта особенность позитивно влияет на развитие бизнеса, динамику принятия решений, контроль за их исполнением. Глобальное управление заказами, анализ продаж и прогнозирование с использованием средств Интернета становятся более эффективными благодаря оперативности передачи данных, что увеличивает объективность информации.

Особенности кадровой политики предприятий электронного бизнеса связаны с высокой стоимостью услуг их персонала, способного обеспечить необходимый уровень поддержки предприятия, его развития. Инвестиционный бум конца 1990-х годов сыграл свою роль в формировании высокого уровня заработной платы сотрудников среднего звена управления и высших менеджеров. В настоящее время интернет-компании полностью укомплектованы специалистами в области электронной коммерции.

Что касается средств электронных платежей, то они делятся на две категории по принципу хранения информации — на основе карт и сетей. К первой категории относятся смарт-карты, т.е. карты, на которые деньги были внесены заранее. Они имеют встроенный микропроцессор с записанным эквивалентом счета в банке. Самые распространенные электронные деньги на базе карт — это К/Л7 и ЕС/МС. Вторая категория — сетевые деньги. Деньги поступают на виртуальный счет в результате предоплаты, как и в случае со смарт-картами, но управление счетом осуществляется с помощью специального устройства после введения пароля. Деньги становятся виртуальными и не имеют физического эквивалента. Наиболее яркие примеры — СуЬerСаsh в Америке, РауСаsh и WebМопеу в России. Неразвитость системы электронных платежей является следствием общей финансовой нестабильности и сдерживающим фактором в развитии электронного бизнеса в России.

Тем не менее качественно новая форма деловых отношений, каким является электронный бизнес, оказала серьезное воздействие на внутреннюю организацию и методы деятельности фирмы. Прежде всего отметим, что фирмы стали широко практиковать передачу отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним организациям и лицам. В основе этого лежит объективное представление о том, что всегда существуют компании и лица, производящие определенные работы лучше других и способные выполнять отдельные функции бизнеса с наибольшей эффективностью. На рынках других стран компании широко используют контракты с местными малыми предприятиями и создают гибкую производственно-сбытовую сеть. Предприятия таких компаний разбросаны по всему миру, а контроль за их деятельностью обеспечивается из центрального офиса. Эти компании могут изменять свою структуру, для того чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Для связи с производственными, научно-техническими и инфраструктурными звеньями компании используются возможности глобальной сети — электронная почта, телеконференции и др.

С появлением Интернета и других электронных сетей применительно ко многим субъектам хозяйствования и отраслям промышленности экспорт и импорт товаров вытесняются предоставлением разного рода услуг (банковских, образовательных, консультационных, информационных, посреднических, розничной торговли) через сайты, доступные в глобальном масштабе. По мере того как все больше регионов, стран, компаний вовлекается в глобальную сеть, ускоряется процесс внедрения инноваций. С ростом глобальных рынков новые идеи, технологии, методы, знания быстро и беспрепятственно переходят национальные границы. На первый план выступает способность организации быстро генерировать и внедрять инновации, для чего необходимо активно использовать современные рычаги управления во всех звеньях и на всех уровнях организации.

Куликов Илья — HRM-консультант компании <МАГ КОНСАЛТИНГ> Пасерба Аркадий — Руководитель направления компании <МАГ КОНСАЛТИНГ> МАГ КОНСАЛТИНГ

Не секрет, что во многих российских компаниях сегодня активно внедряются самые <продвинутые>, новомодные HR-технологии или системы комплексного управления бизнесом, в том числе и автоматизированные. Однако все еще часто встречаются случаи огорчительного игнорирования топ-менеджерами крупных компаний простых и действенных методов морального стимулирования сотрудников к повседневным трудовым свершениям. В чем причина существующего положения: в незнании приемов мотивации, в недостатке собственной креативности или в уверенности, что наши люди готовы <гореть> и <гибнуть> на работе только за презренный металл? Так или иначе, резервы активного не денежного стимулирования персонала велики, а порой просто необъятны.

Скажи мне, где ты работаешь, и я скажу тебе, кто ты

Для начала ответьте на простой вопрос: доводилось ли сотрудникам, к примеру, вашей бухгалтерии за время работы хоть раз побывать в производственных подразделениях вашей же организации, т. е. той компании, чьи доходы-расходы и активы-пассивы изо дня в день мелькают у них перед глазами в виде однообразных бездушных числовых рядов и таблиц?

Впрочем, можете не отвечать. В большинстве случаев картина предстает унылая: специалисты функциональных служб (обеспечивающих производственные процессы), кажется, только для того и существуют, чтобы, что называется, <протирать штаны> в уютных офисах, подальше от технологических линий, строительных площадок или товарных складов.

Хорошо еще, если где-нибудь, например в переговорной комнате, вывешены фотографии построенных компанией зданий или открытых ее магазинов. В противном случае собственно бизнес организации отражается в головах многих ваших сотрудников исключительно в виде расплывчатых или даже визуально не оформленных виртуальных объектов с бессмысленно-условными названиями вроде <Склад Вера>, <Салон Нахимовский> или даже просто <Дедовск>. Американский мультимиллиардер Пол Гетти как-то остроумно заметил: <Работа в крупной организации подобна поездке по железной дороге — то ли это вы делаете сто миль в час, то ли вы просто сидите, а поезд делает сто миль в час!>

При других обстоятельствах резонно было бы свалить все на самих подчиненных: дескать, ленивы, безынициативны, со стулом не расстанутся. Но у нас-то речь идет как раз о мотивации, которая еще со времен Анри Файоля объявлена одной из функций менеджмента. В результате ее грамотного и вдумчивого осуществления возникает уже мотивация во втором значении этого слова, а именно устойчивый позитивный настрой сотрудников на максимальную профессиональную самоотдачу и самовыражение через результаты собственного труда. Кстати сказать, настрой, подкрепленный, живым человеческим интересом, элементарным любопытством к тому, чем, где и как живет и развивается их предприятие, т. е. та общественно-экономическая ячейка, которой они обязаны ежедневным совместным выживанием или даже процветанием.

Далеко не каждый топ-менеджер отважится показать даже своим работникам производственный процесс таким, каков он есть на самом деле. Однако руководители компании <Продукты Питания> — одного из лидеров рынка замороженных мясных полуфабрикатов — пошли в своем стремлении к открытости и наглядности значительно дальше. На базе производственных цехов предприятия была организована целая служба под названием <Академия Продуктов Питания>, которая не только занимается обучением собственных сотрудников (с выдачей соответствующего документа о прохождении курса), но и помогает сотрудникам компаний-клиентов. Любопытно наблюдать, как приехавший из дальнего региона топ-менеджер фирмы-партнера или, еще интереснее, потенциального клиента меняет первоначальное скептическое отношение к компании и ее продукту, основанное на поверхностном чтении информационных буклетов, и выражает желание сотрудничать.

<Промывание мозгов> и разговоры <по душам>

Итак, мотивация сотрудников — фактор управляемый. Однако подобно тому, как во многих предприятиях оптовой торговли еще до недавнего времени обычный прайс-лист громко величали ценовой политикой, так и сегодня в большинстве компаний, с которыми авторам пришлось поработать в качестве консультантов по управлению, под словом <мотивация> понимается исключительно финансовая составляющая. Иначе говоря, формула расчета ежемесячного дохода сотрудника.

Между тем чисто денежные инструменты стимулирования хороши скорее для долгосрочного, так сказать, стратегического нацеливания персонала. Обсуждать компенсационный пакет и <торговаться> о его размере с работниками можно и целесообразно лишь в какие-то критические, узловые моменты их трудовой биографии на вашем предприятии. Например, при приеме на работу, повышении (понижении) в должности, переводе на новое направление и т. п. Но все это бывает сравнительно редко — в остальное время человек должен работать, не беспокоясь о том, по какой именно формуле рассчитают и какого числа выплатят ему очередное <жалованье>.

Каждый день мотивировать, побуждать к активному действию рублем более чем затруднительно, а ведь для некоторых особенно трудных <работничков> такая необходимость возникает и по несколько раз на дню. Что делать? Как превратить сотрудников, распивающих чаи, курящих на лестнице, болтающих за ваш счет по <межгороду>, из занятых в трудящихся?

Стандартный и наиболее распространенный способ, особенно в небольших компаниях, — начальственный окрик, руководящее внушение. Это, так сказать, в чисто ситуационном плане. С перспективой же на будущее — групповые <накачки> в комнате совещаний, массовое <промывание мозгов> на общих собраниях или даже индивидуальные разговоры <по душам> в вашем личном кабинете. Последнее, впрочем, чаще применяется в наиболее кризисных ситуациях, когда и вам самому уже становится абсолютно ясно, что <ключ> и подход к конкретному, суперценному сотруднику вы давно потеряли.

Умение поставить сотрудника в жесткие рамки производственного процесса не монотонным повторением унылых проповедей и призывов, а путем элементарной визуализации целей деятельности и средств контроля их достижения нам удалось наблюдать в отделе персонала компании <Домострой> — известнейшего оператора риэлторского бизнеса. Перед глазами работников постоянно находились планы по найму и обучению сотрудников (причем довольно напряженные, если не сказать драконовские), в которых жирным фломастером делались отметки о ходе их выполнения. Представляете, какой была реакция сотрудников на появление в отделе кого-то из руководителей, когда отметки о выполнении работ хотя бы незначительно отставали от намеченного графика? К чему тогда слова?

<Клонирование> управляющих воздействий

Безжалостно расходуя свои превосходные коммуникативные способности (а иначе вы и не стали бы руководителем!) на нескончаемые увещевания, дискуссии, словесную пикировку, посулы и угрозы, вы все чаще чувствуете наступающее моральное и физическое истощение. Любой ресурс кончается, с этим не поспоришь даже с учетом бесконечности Вселенной, а уж тем более с учетом нарастания энтропии. <Мои недостатки и мои достоинства суть одно и то же… Мне всегда чего-нибудь недостает. Я должен контролировать все без исключения. Это создает для меня проблемы — люди думают, что я никому не доверяю. Но я просто обязан знать, что именно происходит> (Джордже Армани в интервью журналу ).

Да уж, в такой ситуации самое время всерьез задуматься о способах собственного клонирования. Хочется ведь быть сразу везде, видеть всех подчиненных и, главное, внушать им трудолюбие и волю к победе перманентным личным присутствием и грозным видом.

Известно, что до 90% информации человек получает через зрительный канал восприятия. Визуальные средства используются для привлечения внимания и создания желаемого образа во многих сферах жизни, активно используются в обучении, рекламных акциях, избирательных кампаниях. Но, как доказывает наша консультантская практика, подобное неоправданно редко используется в коммерческих организациях в качестве способа управляющего воздействия на сотрудников.

Хотя есть примеры, просто изумительные по своей простоте и эффективности. Элементарный, ведущийся вручную и на допотопной миллиметровке график ежедневных продаж, вывешенный перед каждым из продавцов обычной дистрибуторской компании, просто самим фактом своего существования увеличивает рабочую производительность сотрудников в среднем на 20-30%. Можно долго и упорно бороться с курением в рабочее время тех же самых <сэйлзов>, заглядывая то и дело к ним в комнату, тем не менее итоги такой борьбы окажутся куда более скромными.

Известно ли вам, что еще в 1786 г. шотландский экономист Уильям Плэйфейр сказал, что коммерческие сделки вполне можно представить графически? Он уже тогда верил, что придуманные им временные ряды (time series) и гистограммы могут существенно облегчить жизнь предпринимателям. Если же вам удалось организовать регулярную подготовку и использование в работе вашими сотрудниками каких-нибудь еще более продвинутых визуально-графических методов организации деятельности, скажем, диаграмм Гантта, сетевых планов или графиков критического пути, — это уже повод гордиться собой как суперменеджером.

Впрочем, при одном лишь условии.

Инструментарий ради инструментария, лапша или морковка?

Наглядные средства в организации могут выполнять следующие задачи:

быть информационным каналом (от руководства — к подчиненным и наоборот);

служить средством коммуникаций между службами или специалистами одного уровня;

служить средством повышения/обозначения статуса сотрудника и целого отдела;

отражать корпоративную идеологию, видение, миссию, культуру, ценности организации;

решать многие другие задачи управления, в той или иной степени отделимые в пространстве и времени от личности самого управляющего.

Единственное, чего они не могут, — полностью, раз и навсегда заменить собой здравый смысл руководителя, внедряющего те или иные способы и инструменты менеджмента.

Под здравым смыслом в данном случае мы понимаем не просто привычку безоглядно игнорировать, отбрасывать заведомо громоздкие, излишне наукообразные приемы управления, требующие непропорционально трудозатратного по отношению к основной бизнес-деятельности бумаготворчества, сбора данных или их анализа. Здравый смысл руководителя, как представляется, — это стремление к реальной, а не воображаемой постановке любых новомодных технологий на службу практическим задачам текущей деятельности. Без этого все нововведения способны лишь вызвать неприятие персонала, путаницу в использовании и, в конечном счете, снижение производительности труда и общую апатию.

Так, например, часто можно слышать жалобы от менеджеров среднего и даже высшего звена, что, дескать, какие-то введенные ими способы визуально-графического отражения бизнеса или управляющего воздействия на персонал <не работают>. Сразу возникает вопрос: а где они у вас, покажите? И тут выясняется, буквально, что <все они (таблицы, графики, диаграммы) есть в компьютере> и могут быть вызваны из памяти жесткого диска или распечатаны <по мере надобности>.

Но наглядное потому и называется <на-глядным>, что оно в прямом смысле на глаза лезет, хочешь ты того или не хочешь. Только те факты и сведения, которые (в любой форме!) буквально маячат перед носом ваших подчиненных, окажут на них конкретное и ощутимое влияние. Ваша задача как руководителя — окружить сотрудников таким информационным полем, в котором у них не оставалось бы времени задумываться о <смысле жизни и бренности бытия>.

<Хватит вешать людям лапшу на уши!> — настойчиво увещевали мы одного большого любителя вести долгие душещипательные беседы с нерадивыми торговыми представителями. — <Повесьте им лучше «морковку» перед глазами: новенький мобильник или, скажем, путевку на Кипр>. А в качестве иллюстрации к собственным словам показали отрывок из фильма <Американец>. Тот самый, в котором абсолютно неординарный топ-менеджер <из центра> в исполнении Алека Болдуина вполне осязаемо мотивирует региональный офис по продаже недвижимости — демонстрирует обленившимся продавцам плакат с бонусами. Первый бонус — дорогой автомобиль, второй — набор кухонных ножей, а третий …правильно, УВОЛЬНЕНИЕ. Как тут не начать активно работать?

В обстановке вечного тренинга

Проводя семинары и тренинги по самым разным темам (продажи, маркетинг, развитие персонала, учет, администрирование и т. п.), мы порой с удивлением констатируем следующий факт. Если в самом процессе обучения некоторым руководителям и удается создать, организовать вокруг себя некую творчески активную среду, команду единомышленников, соратников, людей, явно одаренных и креативных, то уже на следующий после тренинга день ситуация возвращается чуть ли не в исходное состояние. Унылая рутина, монотонный стук по клавишам компьютеров, тоскливые взгляды в окно. Снова вызовы на ковер, снова косые взгляды в <курилке>, ощущение информационной закрытости, идущее от тех, кто еще вчера заражал коллег и подчиненных энтузиазмом, творческой энергией и харизматичностью.

Давайте осмотримся в поисках причин. Та-а-ак, кажется, понятно. Вновь пустует доска объявлений, опять на утренней планерке поговорили ни о чем (каждый о своем), инвентаризацию на складе проводят те же сотрудники офиса, что и в прошлый раз, запланированная экскурсия для бухгалтеров на отраслевую выставку отменена (пусть делом занимаются!), дегустацию новой продукции компании решено полностью доверить отделу маркетинга. А что это за блок-схемы на столе в переговорной валяются? Раздаточный материал с тренинга? Вызовите тетю Машу, пусть наведет порядок!

Ну, и откуда бы здесь взяться изменениям? Впрочем, нет, прогресс есть. Вот уже по результатам инвентаризации выпустили стенгазету с фотографиями покосившихся складских стеллажей, да и повесили ее на пустующую доску объявлений. И не просто так, а с веселыми подписями под улыбающимися лицами коллег, пересчитывающих коробки. А вот в отделе продаж организовали <капиталистическое соревнование> среди менеджеров — все как положено, с экраном, с показателями, с ежемесячным чествованием победителей. И к юбилею фирмы заказали специальные значки для <аборигенов> компании с надписью <Ветеран движения>…

А дальше-то, дальше — вообще дела: генеральный директор на подведении итогов выступил перед всеми с презентацией целей, видения и стратегии компании, которую сам же и сделал в Power Point, если верить его секретарше. Да какие фотографии нашел: и тебе офисно-складской комплекс как у Procter & Gamble, и автомобили, как у супервайзеров Ford Motors, и Карибы с Гавайями для самых-самых… Да, за это можно работать!

Так или иначе, процесс возникновения синергетического эффекта в любой компании начинается с малого. И уж во всяком случае, как утверждают специалисты по трудовым спорам, большинство забастовок можно было бы предотвратить, вовремя донеся до сотрудников информацию о перспективах развития предприятия. Обычно они прекращаются после того, как кто-нибудь из руководства выйдет к бастующим и поговорит <по душам>.

Да, по поводу <раздатки> с тренинга: не выбрасывайте ее и не прячьте в дальние ящики письменных столов. Лучше повесьте прямо над рабочими местами ваших сотрудников. Пусть все эти <ступени продаж> и <функции менеджмента> повисят на стене перед их скучающими взорами. Хотя бы в первом акте повисят — глядишь, во втором и <выстрелят>…

Как же вы общаетесь — без досок повсюду?!

Этот замечательный вопрос из нашумевшего в конце прошлого века бестселлера Т. Питерса и Р. Уотермена <В поисках эффективного управления> родился еще во времена доисторических, грифельных досок. За прошедшие годы технологии офисного оборудования претерпели заметные изменения, разноцветными маркерами уже никого не удивишь, а, например, в просторных холлах компании <Белгородэнерго> устанавливаются целые стены из электронных мониторов, на которых работники могут видеть в графиках и диаграммах все ключевые показатели собственной деятельности.

Но возможности информационных досок этим вовсе не исчерпываются. Если ваша компания еще не обзавелась корпоративным порталом (не успели, нет средств, мало компьютеризированных рабочих мест), его с успехом может пока заменить обычная магнитная доска. Главное — создайте прецедент. Превратите ее, скажем, в Доску Знакомств, вывешивая в день рождения того или иного сотрудника не только формальную информацию о нем и его трудовых достижениях, но и сведения биографического или даже личного характера (хобби, друзья, семья, дети) — с предоставлением <документарного подтверждения> в виде фотографий.

Регламенты-инструкции пресловутые написали? Всех ознакомили под роспись? Ну что, полегчало? Если нет — обратитесь к пропаганде. Одно дело — ознакомиться, другое — выучить или хотя бы понять. Как показывает практика, сухой и абстрактный язык регламентов плохо воспринимается людьми, особенно производственниками. Им нужны примеры, случаи из жизни, картинки и фотографии. В качестве поощрения вашим <бизнес-ударникам> напишите краткую заметку (не особенно заботясь о стиле и жанре) о том, как менеджер Петров правильно обслужил клиента в торговом зале, бухгалтер Иванова за три дня до срока подготовила и сдала квартальную отчетность. А водители Ларионов и Гудько за счет четкого планирования маршрута транспортировки грузов сэкономили 1000 литров ГСМ. Сделайте в этой заметке акцент на ключевых моментах данного бизнес-процесса. Повесьте ее на вашу пустующую доску объявлений. Enjoy it!

Превратить работу в игру, рутину в фарс, а развитие бизнеса в увлекательнейший вид спорта вполне реально на любом уровне организационной иерархии. Недаром ведь Джимми Картер (кстати сказать, большой выдумщик по части нестандартных способов управления правительственными институтами США) любил повторять: <Мотивационный менеджмент — это не точная наука. Это, скорее, искусство, творческий акт>. Вот почему для руководителя важно не бояться быть <неправильно понятым>. Разумеется, в смысле применяемых им методов, но отнюдь не в смысле задач или целей организации. Жаль, что привычка поступать самому и руководить другими лишь так, <как принято у нас в компании>, обедняет арсенал используемых менеджерами управленческих приемов.

Известно, к примеру, как тяжело <приживаются> в компаниях структурные перестройки и нововведения. Поэтому адаптация к изменениям в организации нередко превращается в тяжелый и энергоемкий процесс. Особенно для руководителей, которые и являются их инициаторами. Сколько сил и доброй воли приходится тратить на донесение до персонала идеи о том, что необходимо менять существующий порядок! А если, паче чаяния, с кем-то не удалось поговорить лично, — жди саботажа. Как без искажения информации на промежуточных иерархических уровнях и без потери <роскоши личного общения> донести желаемую мысль до сердца каждого сотрудника?

Вспомним психологическую <шкалу убедительности> (по убывающей): жизнь, видеозапись, аудиозапись, печать. И приведем пример из новейшей истории одного крупного, сильно разветвленного торгово-промышленного холдинга (более 4000 сотрудников, около 30 филиалов и представительств в городах РФ). Руководитель предприятия составил и записал видеообращение к сотрудникам компании с разъяснениями, во-первых, неотвратимости самих изменений и, во-вторых, собственного их видения. Затем кассеты были переданы всем географически удаленным подразделениям для обязательного просмотра и обсуждения. Как и ожидалось, дальнейшее введение регламентов и изменение стандартов деятельности воспринимались сотрудниками уже в качестве руководства к действию, а не как повод усомниться в здравомыслии топ-менеджера. Кстати, первоначально мы предложили ему обратиться ко всем работникам с личным письмом, но потом вспомнили крылатое, ленинское изречение: <Из всех искусств для нас важнейшим является кино!>. А для вас?

ССП как средство агитпропа

Даже компаниям, активно использующим простые средства визуализации для мотивационных целей, есть куда стремиться. Получившая сегодня широкое распространение концепция ССП — сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели оперативной деятельности. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Авторы концепции Нортон и Каплан определяют этот баланс как равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста.

Реализованная в виде специальных модулей в таких известных ERP-системах (информационных системах комплексного управления предприятием), как SAP R3 и MBS-Axapta, идеология ССП вооружает руководителя действенными и эстетически привлекательными инструментами мотивации и управления. Сегодня уже тысячи сотрудников российских предприятий получают удовольствие от работы с инструментальными панелями и информационными диаграммами Balanced Scorecard. Каждый работник компании видит ряд имеющих прямое отношение к его деятельности числовых показателей или визуальных объектов, помеченных зеленым, желтым или красным цветом в зависимости от того, являются ли они удовлетворительными, неудовлетворительными или находятся в пограничном состоянии. <Раньше нам приходилось подолгу рассчитывать эти показатели с помощью электронных таблиц Excel, а уж на представление их в виде графиков и диаграмм часто просто не хватало ни времени, ни квалификации>, — говорят сегодня пользователи системы из маркетинговых, производственных и финансовых служб предприятий.

Главный аргумент сторонников широкого применения средств визуализации — они помогают использовать врожденную способность нашего мозга работать со зрительными образами. Эволюция распорядилась так, что лучше всего мы воспринимаем именно визуальные объекты. Часто оказывается, что для таких направлений деятельности, как торговля, услуги и т. п., все, что необходимо для анализа текущего состояния и динамики бизнеса, а следовательно, и стимулирования людей к новым трудовым свершениям, — это визуальное представление информации. Но люди редко решаются использовать визуализацию, не увидев ее в действии где-то еще. И в этом смысле отличная помощь управляющим — функционал модулей Balanced Scorecard в современных ERP-системах.

Ну, так что вы сделаете в понедельник, в 10.00 утра? Организуете для подчиненных кружок рисования? Или создадите фан-клуб вашей компании с шарфами корпоративной расцветки для всех его членов? А может, начнете внедрять сбалансированную систему показателей?

Самые живучие мифы менеджмента

Наиболее живучи три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем в работе. Ради здоровья бизнеса следует поддерживать эти три мифа. Реальная опасность возникает лишь тогда, когда менеджмент сам начинает верить в свои мифы.

Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg), профессор Йельского университета. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Наиболее популярны три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем.

Миф 1: Мы владеем ситуацией

Первостепенный миф. Очевидно, что для любого менеджера признание в том, что он не владеет ситуацией, было бы чистым самоубийством. В стремлении наиболее полно представлять себе положение дел менеджеры постоянно занимаются сбором самой детальной информации по каждому из аспектов своего бизнеса. И все же информации всегда меньше, чем хотелось бы. Владение ситуацией предполагает контроль над ней. Нам никогда не удается достичь желаемого уровня контроля и информированности. Мы никогда точно не знаем, как реализуются другие функции, что происходит в смежных службах бизнеса. Мы определенно не представляем, какими политическими соображениями руководствуются все наши коллеги, каков их психологический настрой. Мы также обычно не знаем — пока не окажемся перед лицом фактов, — на что способны конкуренты. Нас захватывают врасплох разноплановые внешние явления (стихийные бедствия, забастовки, взрывное развитие новых технологий, как, например, Интернета), возникающие вдруг и словно на пустом месте.

Мы как менеджеры должны сознавать, что попытки обрести абсолютное знание обречены на провал. Они отнимают столько времени, что ни на что другое, кроме поиска и осмысления информации, его уже не хватит.

Выход один — перестать беспокоиться. Сконцентрироваться на нескольких по-настоящему важных вещах, которые мы способны контролировать и на которые можем влиять. Чем выше концентрация, тем выше вероятность владения ситуацией и влияния на нее. Тезис справедлив в отношении как индивидов, так и организаций.

Миф 2: Мы знаем, куда идем

Есть простой способ проверить обоснованность своих претензий на знание: отыщите в архиве личный план на истекшее пятилетие и посмотрите, насколько полно удалось его осуществить. Несбывшимся прогнозам несть числа. Что касается любого случая поглощения, то, по крайней мере, у одной из сторон в ее пятилетнем плане на случившееся не было и намека. Взгляните на экономические и финансовые прогнозы и сравните их с реальностью. В номере журнала «Fortune» от 18 сентября 2000 года были выделены 10 высокотехнологичных компаний, наиболее привлекательных для инвестирования. В течение месяца акции пяти из них упали в цене более чем на 50%, а двух — на 80%. Сюрпризы поджидают нас на каждом шагу.

Так как мы не контролируем все в этом мире, то не обладаем абсолютным контролем и над собственной судьбой. И вновь выход состоит в отказе от попыток контролировать все и вся. Эта цель недостижима. Решение же состоит в том, чтобы определить для себя несколько задач и сконцентрироваться на ключевых действиях, которые способны приблизить нас к их реализации. Будьте упорны в достижении поставленных целей, но проявляйте гибкость в выборе средств.

Даже если правда состоит в том, что будущее окажется не таким, каким нам хотелось бы его видеть, следует поддерживать миф, что мы знаем, куда идем. Людям необходим лидер, направление движения и концентрация на цели. Концентрация — вопрос не только мотивации, но и достижения результатов в тех сферах, которые представляются нам важными. Если окажется, что мы ошибались, всегда можно начать сначала.

Миф 3: Мы знаем, что нужно делать

Если мы не полностью владеем ситуацией и точно не представляем, куда идем, то трудно заявлять: мы наверняка знаем, что нужно делать. Тем не менее поддержание мифа о владении ситуацией требует четкого ответа на вопрос, как мы намерены достичь заявленных целей.

Поддержание данного мифа также необходимо, поскольку обеспечивает организации ощущение движения по верному пути, поддерживает веру в конечный успех. Миф становится опасным, когда менеджмент просто хватается за последнюю модную менеджерскую теорию, выдавая ее за план продвижения по пути, который приведет к намеченной цели. Падкость менеджмента на профессиональные «хиты» — показатель неуверенности в собственной способности сознательно выбирать способы продвижения вперед. Очень может быть, что модными теориями предлагается решение не ваших проблем.

И что со всем этим делать?

Ради здоровья бизнеса следует поддерживать три названных мифа. Сказать акционерам, что менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда идет и что нужно делать, — никому на пользу не пойдет. Люди предпочитают чувствовать себя в безопасности, и соответствующее ощущение обеспечивает им знание направления движения, пусть даже это ложное ощущение.

Реальная же опасность возникает, когда менеджмент сам начинает верить в собственные мифы. Тогда он пытается контролировать максимум возможного, закладывает в планы на будущее заведомо негибкую позицию, легко попадается на удочку шарлатанов от менеджмента, предлагающих средства чудесного решения проблем. Здоровый скепсис в отношении перечисленных мифов помогает менеджменту концентрироваться на том, что он действительно может контролировать, что может изменить, помогает оставаться гибким в своей реакции на развитие событий, освобождает от иллюзий в отношении новомодных теорий.

Сопротивление глупости

Вы не обязаны подчиняться всем тем безрассудным инициативам, что рождаются в недрах начальственных кабинетов. Существует немало способов заблокировать исполнение решения, не переходя в открытую оппозицию.

Игнорируйте инициативу. Не исключено, что руководство, в конце концов, одумается и само откажется от своей идеи. Либо автора повысят, его куда-нибудь переведут, либо, прежде чем кара вас настигнет, вы сами окажетесь на каком-то другом месте.

Создавайте видимость перемен. Если теперь бизнес не может оставаться в стороне от электроники, покажите, что вся ваша работа неразрывно связана с виртуальным пространством. Ведь вы пользуетесь компьютером, а значит, уже действуете в тесном контакте с электронной средой. Цель достигнута, все счастливы, а вы как работали, так и работаете.

Перепоручите дело кому-то еще. Скажите, что идея интересная и что она пойдет на пользу маркетингу, продажам, инженирингу или чему-то еще. Позаботьтесь о том, чтобы новый ответственный был загружен работой и времени на глупости у него не оставалось.

Согласитесь с инициативой. Сформируйте команду, которая должна будет заняться рассмотрением способов ее внедрения. Излучая энтузиазм, выдвигайте встречные предложения об увеличении вашего бюджета, перераспределении ресурсов в ущерб другим приоритетным проектам, из лучших побуждений создавайте как можно больше проблем, вносите максимум неразберихи.

Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты. Мутите воду по поводу того, кто, что, когда и где должен делать. К тому моменту, когда все наконец прояснится, идея, возможно, утратит свою актуальность.

Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего несогласия. Вы перестанете быть членом команды. Хуже того, вопрос поднимется в полный рост, и тогда руководство костьми ляжет, но своего добьется. А ведь вы именно этого хотите избежать.

Лучший способ сопротивления — апатия. Менеджменту придется самому воодушевлять людей. Не исключено, что на преодоление всеобщей апатии у него не будет хватать ни времени, ни внимания, ни ресурсов, ни энергии. В противном случае вам, вероятно, лучше перейти на сторону сильного.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Федеральное агентство по образованию

Сочинский Государственный Университет туризма и Курортного дела

Институт экономики и менеджмента

Кафедра “Менеджмента”

Курсовая работа

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Преимущества и недостатки различных

организационных структур управления»

Выполнила:

Студентка Коваленко А.Н.

Проверила:

Руководитель Пономарева М.А.

Сочи 2007

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение …………………………………………………………………………..3

Глава I: Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления ……………5

1.2 Типы организационных структур и условия их применения …………….11

1.3 Преимущества и недостатки различных типов организационных

структур …………………………………………………………………………17

1.4 Виды организационных структур управления ……………………………19

Глава II: Анализ различных организационных структур управления

2.1 Анализ особенностей организационных структур западных стран ……..22

2.2 Выбор структуры банка……………………………………………………..28

Глава III: Перспективы развития организационных структур

3.1 Виртуализация бизнес-систем ……………..……………………………….36

3.2 Обучающиеся организации ……………………………………………….. 41

Заключение ………………………………………………………………………46

Список литературы ………………………………………………………………48

Приложение 1. Организационная структура КБ «Финансовый стан»

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной работы является проведение анализа эффективности и выявление преимуществ и недостатков различных организационных структур управления.

Современное предприятие – это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления – использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, – это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Глава I: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при

иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения

организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2 Типы организационных структур и условия их применения

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур – рациональность, ответственность и иерархичность. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй упомянутый – органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур:

Линейный – используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Объединение по функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного профиля под началом отдельного менеджера.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы

аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В тоже время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом организационная структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Матричный тип организационных структур строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

1.3 Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.4 Виды организационных структур управления

Существуют следующие организационные структуры управления:

Линейная;

Многолинейная (функциональная);

Линейно-штабная

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Глава II: АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Анализ особенностей организационных структур западных стран

Организационная  структура  предприятия,  в  основном,  зависит от правовой формы, т.е. от его устава. Однако организационные структуры, применяемые сейчас в экономике, специально не разрабатывались  для  предприятий.  Они формировались,  в  основном, в  соответствии  с  историческими  и  социальными условиями того времени,  когда  вступали  в  силу,  и  зависели  от  социальных  и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.

Когда  в 30-е  годы  позапрошлого  столетия  в Европе  зарождались первые промышленные предприятия,  примером  организации управления  этими предприятиями служило  абсолютистское государство  со  своей  армией и административным аппаратом. Для  абсолютистского  государства характерно наличие командно-бюрократической  структуры, т.е.  соотношение  команд (распоряжений) и  повинностей,  отправным  пунктом  была  персона монарха. Теоретик  государственного  абсолютизма  Иоганнес  Бодинус в  своей  работе «Шесть книг о республике», написанной в 1576 г. определил принцип суверенитета следующим  образом:  «Сувереном (государем)  является тот,  кто — кроме бессмертного  бога – никого  не  признает  больше,  чем  самого  себя». Принцип, по  которому  монарх  является  абсолютным  государем судеб  своих подчиненных,  а  потому  обязан  предоставлять  им защиту,  использовался и при создании  первых  промышленных предприятий.  Роль  абсолютного  государя брал на себя предприниматель.  Если  государство  было  собственностью монарха, то предприятие  и  все  средства  производства  становились имуществом предпринимателя.

Эта система функционировала до тех пор, пока предприятия по своему размеру были  еще обозримы  и  пока  предприниматель  был способен  сам заниматься всеми  важными  вопросами  работы предприятия. Однако  развитие техники, дальнейшее  углубление разделения  труда  и  специализации привело  к тому, что командно-абсолютистская  система  перестала  соответствовать развивавшимся на  этой  основе  новым  экономическим  отношениям. Задача руководителя предпринимателя  уже  не  заключалась  в том,  чтобы  давать своим подчиненным команду сверху, и на предприятиях стали больше не нужны только те работники, которые не  думая,  подчинялись приказаниям сверху. Наоборот,  все  больше требовались те специалисты, которые могли самостоятельно думать и действовать. Таким образом, подчиненные превращались в сотрудников. Медленно и постепенно развивалась  новая система управления предприятием, которая буквально называется «руководство в соотношении с сотрудничеством».

Каковы же основные принципы такой системы управления?

1. Решение  на  предприятии  не  принимается  односторонне, сверху одним лишь предпринимателем  или  руководителем.  Его принимают  сотрудники  на  тех уровнях, где оказывается в силе это решение.

2. Сотрудники  руководствуются  не  отдельными  распоряжениями сверху,  а имеют свои  четко  разработанные  сферы  действия  с полномочиями  и компетенциями.

3. Ответственность  не  концентрируется  на  верхнем  уровне управления. Она является частью компетенции других сотрудников, по сферам деятельности.

4. Практически самым важным  является то, что вышестоящая инстанция имеет право принимать только те  решения,  которые нижестоящие инстанции принимать не вправе.

Для  более  полного  представления  организационной  структуры западных предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях.

Первым  шагом  в  их  организации  является  определение  отдельных позиций, задач, полномочий,  для  того  чтобы  на  этой  основе выявить  соответствующую ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на Западе гибкость  и эластичность  организационной  структуры  предприятия, а также быстрый  и  свободный  поток  информации  снизу  вверх  являются иногда решающим  фактором выживания  на  рынке. Следовательно, так называемое «делегирование» (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом современной структуры управления на западных предприятиях.

Что же включает в себя принцип «делегирования» компетенции и ответственности?

1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими полномочиями),  в  рамках которой  он  обязан  действовать и принимать решения самостоятельно. Он  несет  полную  ответственность  за  то, что делает или не делает.

2. Начальник  не  имеет  права  вмешиваться  в  сферу  деятельности своих подчиненных и  не  может  в  рамках  этой  сферы  принимать самостоятельных решений, кроме  случаев  возникновения  серьезной опасности.  Он  должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.

Организационная  структура  предприятий  делится  на  сферы деятельности вне зависимости  от  способностей  сотрудников. Это означает,  что  сферы деятельности (функции)  должны  быть определены  не  по  заказу  в зависимости от качества  и  знаний сотрудников,  а  в  соответствии  с  данной  организационной структурой. Можно  сказать,  что  должность  ищет  своего  человека, а не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следующим:

1. Во  всех  подразделениях  и  на  всех  уровнях  управления предприятием имеются сотрудники,  которые  готовы  и  способны работать  по  принципу «делегирования» ответственности  и способности  которых  во  многих  случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочий.

2. Вместе  с  ними  есть  и  сотрудники,  способности  которых  не соответствуют или только  частично  соответствуют  потребностям занимаемой должности.

Это  нередко  оказывается  результатом  существовавшей  прежде командно-административной  структуры,  не  позволявшей  сотрудникам развивать свои способности.

Итак,  организационная  структура  предприятия  становится обозримой, позволяет правильно  определить  размеры  заработной платы,  вести эффективное кадровое  планирование  и создает реальные  условия  для  успешного  решения задач по рационализации. Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой  линейной  организацией  прямой подчиненности существуют  и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют  линейных  функций подчиненности,  говоря  иначе,  они   не  могут  давать указания другим  подразделениям  предприятия. Они называются штабными органами. Их  задача  состоит,  прежде  всего, в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие  «штабы»  существуют  в основном  для  выполнения следующих функций:

— ведение  «public relations»,  т.е.  установление  связей  с общественностью  и прессой;

— осуществление  контроля  за  деятельностью  предприятий, принадлежащих данной  компании,  но  не  входящих  в  ее структуру, т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);

— осуществление работ по планированию;

— предоставление правовых и налоговых консультаций.

Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что  единственной  постоянной величиной  в  организационных структурах остается их постоянное изменение.

Большую  роль,  и,  прежде  всего,  для   крупных  западных предприятий,  играет информация.  Имеется  в  виду  взаимный  обмен информацией  между сотрудниками и руководством  о целях  и результатах  работы  предприятия,  об изменении ситуации на  рынке. Управленческая  структура  должна  быть  в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но  и  делала  это  своевременно  и  в полном соответствии с целями предприятия.

Не  зря  почти  все  предприятия  борются  с  феноменом  окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.

Этими  вопросами  на  всех  крупных  предприятиях  занимается  так называемый ревизионный  отдел.  Он  проверяет  не  только деятельность  самого предприятия вообще, но  и  работу  отдельных сотрудников  и руководства, а также определяет целесообразность данной организации.

В  связи  с  дальнейшим  обострением  конкуренции  почти  на  всех западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало не увеличение объема  продаж,  а  получение  необходимой  прибыли, была введена система «Profit Centers» — «центров прибыли». Суть  этой  системы  состоит в следующем. Предприятие фактически  распадается  на  определенное  число субпредприятий, которые  самостоятельно  изготавливают  продукцию,  покупают необходимые для ее производства сырье и материалы  и  независимо от других отделов продают эту продукцию.

Рассмотрим  эту  систему  на  достаточно  ярком  примере – деятельности австрийского предприятия  «Трайбажер  хемише  веерке», одного  из  ведущих производителей ферросплавов и абразивов на Западе.

Руководство  данного  предприятия  состоит  из  двух  членов правления – технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновременно является  и  первым  среди равных,  т.е. председателем совета директоров или спикером руководства (по  старым  понятиям – генеральным директором). Для консультирования  руководства  по  вопросам  общего  для предприятия интереса существует  два  штаба:  один – по  проблемам планирования, другой – по общим проблемам маркетинга, а также проблемам, связанным с заграничными филиалами данного концерна и иностранными представителями.

Все основные функции  на  этом  предприятии  выполняют  «центры прибыли». К  примеру,  «центр  прибыли  по  ферросплавам» имеет своих  технического  и коммерческого  руководителей. Технический руководитель  занимается производством и всеми вопросами, связанными с ферросплавами. Коммерческое руководство этого «центра  прибыли»,  опираясь  на  поддержку  технического руководства, покупает сырье и занимается сбытом.

Наряду с «центрами  прибыли» на  предприятии  существуют  еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К  их  числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел закупок,  который, однако,  закупает  только  товары  и  сырье,  просто необходимые для деятельности  предприятия  в  целом:  топливо,  канцелярские принадлежности и т.п. Есть  также  транспортный  отдел,  отдел исследований и разработок, юридический  отдел  и  отдел  кадров. Отдельно  взятые  «центры прибыли» в  данной  системе  работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения  рынка.  К  советам  высшего  руководства  они обращаются только в особых случаях.

Преимущество данной системы состоит в том, что сотрудники каждого «центра прибыли» тщательно следят за реализацией запланированной прибыли.

В  заключении  следует  сказать,  что  система  «центров  прибыли» зарекомендовала себя  в  качестве  исключительно  гибкой организационной структуры. Она может добиваться очень хороших результатов, прежде всего, в том, чтобы быстро  реагировать  на меняющуюся  ситуацию  на  рынке и условия реализации прибыли. Но необходимо  всегда  помнить,  что  она  может  хорошо функционировать лишь  тогда,  когда обеспечена постоянным потоком информации от всех  «центров прибыли»  к  руководству  и  обратно. В этот поток информации вовлекаются и все общие отделы – финансовый, транспортный и т.п.

2.2 Выбор структуры банка

Связь проектирования организации с выбором стратегии и функций проявляется в том, что прежде чем спроектировать организацию, необходимо ответить на следующие вопросы: какую идеологию бизнеса исповедует руководство; как и на какого потребителя ориентирована организация; на каком рынке она собирается работать. Для получения определенного результата (цели) мы должны знать общее описание организации (качества, свойства) или, по аналогии с человеком, особенности ее функционирования (скелет — архитектура, нервная система — система управления и т.п.), признаки поведения (как себя ведет в разных ситуациях), где «обитает» (сектор рынка). Все это так или иначе должно отражаться в структуре организации.

Специализация внутри банковской структуры обусловливает специализацию банковских подразделений и четкое распределение между ними функций. Для этого должны быть приняты решения по таким вопросам, как определение степени специализации и оптимального масштаба управляемости, установление связей и уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, а также установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, дифференциации и интеграции.

Учитывая многообразие описаний организаций как сложных технико-экономических и социальных систем, воспользуемся одной из них для рассмотрения оптимальной структуры банка. Согласно такому описанию для организационной системы характерны следующие виды взаимодействий (рис. 1):

взаимодействие организации с внешней средой (может осуществляться на основе механистического или органического подходов к типологии организации);

взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» (реализуется с помощью комбинаций различных типов структуризации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной); взаимодействие на уровне «индивид-организация» (зависит от организационной культуры данного учреждения, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер).

Рис. 1 Характеристики подходов к типологии организаций

Все мы до сих пор живем в условиях почти безраздельного господства линейно-функциональной структуры управления. Массовое распространение она получила в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и некоторым средним банкам. Естественно, что такая схема построения банка соответствует определенному типу кредитного рынка. Так, небольшой провинциальный банк в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих банковских учреждений при неразвитости филиальной сети вполне может иметь так называемую иерархическую структуру. Для нее характерна предельная простота вертикальных связей, прямое непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка (рис. 2).

Рис. 2 Иерархическая структура банка

В общей организационной структуре банка выделяют два типа подразделений: подразделения, выполняющие линейные функции, и подразделения, выполняющие штабные функции. Линейные подразделения непосредственно заняты выполнением операционной работы, например принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой и продажей ценных бумаг и т.д. Штабные отделы (от слова «штаб») занимаются обслуживанием линейных подразделений, оказывают им помощь. Примером могут служить отделы автоматизации, инкассации, кадров, юридический и т.д. Хотя штабные отделы не должны присваивать себе управленческие функции по отношению к линейным, подобное администрирование часто происходит на практике, особенно в банках со сложной линейно-функциональной структурой.

С середины 80-х годов в крупных компаниях доминирующей стала дивизиональная структура (от английского division — подразделение): по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 85% из 500 крупнейших компаний США. Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая — в конце прошлого века — привела к созданию линейно-функциональных структур). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных структур наблюдалась, например, в Японии или Великобритании, в то время как удельный вес функциональных структур падал. Это объяснялось уменьшением веса однопродуктовых фирм, для которых наиболее эффективной была линейно-функциональная структура.

В сущности все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга), так и к вертикальным (когда руководители штабных и линейных служб дают противоречивые указания и рекомендации рядовым работникам банка).

Так, в банковской организации, которая управляется централизованно, в главном офисе принимается большинство решений по вопросам оперативного управления, причем речь может идти не только о конкретных кредитных или инвестиционных сделках, но и о найме или увольнении сотрудников, продвижении на более высокие должности, покупке оборудования и т.п.

Но, дивизиональная структура часто порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом. Правда, специалисты считают, и это подтверждает опыт западных компаний, что эти расходы оправданны, поскольку такая структура позволяет организации становиться более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект от внедрения дивизиональных структур не наступает автоматически.

В этом отношении интересен опыт крупнейшего коммерческого банка Австрии Кредитанштальтбанк, дивизиональная структура управления которого показана на рис. 3. В течение многих лет банк придерживался линейно-функциональной модели управления работой отделений. Процесс принятия решений был чрезмерно бюрократизирован, по каждому вопросу требовалось согласование на трех-пяти уровнях. В условиях резкого усиления конкуренции и борьбы за долю кредитного рынка подобная структура банка приводила к значительным потерям, утрате конкурентных позиций. Затем была проведена коренная реорганизация управления, смысл которой заключался в том, чтобы повысить самостоятельность низовых звеньев, их инициативность и ответственность. Была создана дивизиональная структура банка, включающая 18 региональных управлений (центров, «дивизионов»), каждому из которых была подчинена группа отделений определенного района. Управления имели в своей структуре соответственно функциональные отделы и наделялись достаточно большими полномочиями в отношении проведения банковских операций и контроля.

Рис. 3 Структура управления Кредитанштальтбанка

Аналогичен пример крупного шведского банка Sparbanken. Его сеть составляет 130 отделений и 974 филиала. Территориальные (местные) отделения ведут самостоятельную деятельность, но в рамках, установленных вышестоящей организацией. Примерно 80% управленческих решений отделения принимают самостоятельно. Тем не менее существует несколько направлений деятельности банка, по которым право принятия решений принадлежит только его Центральному управлению. К ним относятся международные операции, кредитование крупных клиентов, установление минимальной и максимальной процентных ставок по кредитам и депозитам, ведение единой кадровой политики, определение ставок заработной платы. Банк имеет единый баланс, централизованно оплачивает все налоги и сборы, устанавливает для своих отделений сметы расходов, в пределах которых они и функционируют. В деятельность отделений не вмешиваются до тех пор, пока они получают прибыль.

Так же обстоят дела в российском Сберегательном банке. Разветвленная сеть этого огромного банковского учреждения насчитывает более 30 тыс. филиалов. Естественно, что организационная структура столь крупного банка требует постоянного совершенствования с целью гибкого маневрирования ресурсами и адекватного реагирования на изменения конъюнктуры финансового рынка. В этой связи банком регулярно предпринимаются меры по оптимизации структуры на основе укрупнения своих филиалов (отделений) для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их финансового положения, расширения сети специализированных филиалов, предоставляющих определенные виды услуг, и на основе универсализации отдельных филиалов, находящихся в крупных населенных пунктах.

Тем не менее, специалисты считают, что оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур.

В освоении самая простая структура — это линейно-функциональная. Более сложная — дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации. Но самая сложная — матричная. Фактически матричная, или холдинговая, структура — это соединение первой и второй, т.е. в одном банке применяются две системы одновременно: банковская организация «прошивается», скажем, по вертикали функциями управления и одновременно по горизонтали — проекциями, которые представляют собой дивизионы. Следовательно, если организация не научилась работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то матричная для нее будет очень сложна. Ведь здесь возникает другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента и культуры корпорации, навыков и умения работать, более сложного технического обеспечения, логистики, информационных обменов, системы контроля.

К матричной структуре организаторы переходят, когда выбранная стратегия направлена на получение высококачественного результата по большому количеству проектов. Сама работа очень сложна, а недостатки, связанные с использованием временных целевых групп как неустойчивых образований, компенсируются их преимуществами (например реализацией поставленных целей с соблюдением ресурсных ограничений по времени или по средствам). Если компания «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то компании IBM и аэрокосмическому производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов (рис. 4.).

Рис. 4 Матричная организационная структура многонациональных корпораций

Прежде всего для таких бизнес-организаций, как банки, важным является не только выполнение определенных функций, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые будут ее зарабатывать, т.е. центров прибыли, или центров финансовой ответственности. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться структуре финансовой, быть организационным каркасом, т.е. одним из способов достижения финансовых целей, которые стоят перед банковским учреждением. В большинстве же российских банков финансовая структура, как ни странно, просто отсутствует.

Центром прибыли можно назвать структурное подразделение банка, осуществляющее определенный набор операций, конечная цель которых максимизация прибыли, подразделение, способное оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных перед ним целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

В настоящее время многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Вместе с тем понятно, что в рамках одной работы рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нельзя. Поэтому для каждого банковского учреждения необходимо искать свои решающие правила, алгоритм поведения на рынке финансовых услуг. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в различных банках, фирмах, в другое время. Но даже заимствуя опыт других организаций, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создавать, пользуясь известными алгоритмами и примерами в рамках специальной процедуры организационного развития.

Глава 3: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

3.1 Виртуализация бизнес-систем

В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменяется организационная структура предприятий, что связано, прежде всего, с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что можно говорить о революции в сфере бизнеса, сопоставимой по своим последствиям с промышленной революцией XVIII-XIX вв.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются:

— интеграция

— автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры

— сетизация

— деменеджеризация

— деструктуризация

— информатизация

— виртуализация

— социализация

Особого внимания требует проблема виртуализации организаций. Это сложное явление необходимо исследовать в контексте системных процессов, характерных для современного менеджмента.

В конце XX века отчетливо проявился парадигматический кризис, когда в рамках существующего мировоззрения уже не «рождаются» новые парадигмы, и надо менять на системном уровне мировоззрение. Его обстоятельная характеристика составляет тему самостоятельного исследования: здесь лишь кратко отметим основные признаки кризиса.

I. Концепция «субъект управления – объект управления» постепенно уступает место концепции самоорганизации, иначе говоря, кибернетический подход уступает синергетическому.

II. Некоторые исследователи, остающиеся на позициях традиционного, классического менеджмента, понимая неизбежность кризиса, принимают экстраординарные меры для сохранения «старого доброго менеджмента». В результате создается необычный образ, отражающий под новым ярким названием традиционное для менеджмента явление. Попытки подменить поиск путей по преодолению кризиса в теории менеджмента консервацией старого содержания под новомодным терминологическим оформлением, в свою очередь, неизбежны. Теория менеджмента должна пройти этот трудный участок пути к новой парадигме.

III. Организация как средство достижения предпринимательских целей в современных условиях исчерпывает ресурсы своего развития, прежде всего в структурном аспекте. Имеется в виду тектоцентрический кризис менеджмента. Во второй половине XX века организации очень быстро прошли путь от линейных до матричных и сетевых структур. При этом выяснилось, что процесс эволюции организационных структур имеет предел, вслед за которым наступает виртуализация бизнес-процессов, а вид структуры становится неактуальным. Поскольку структура служит основным атрибутом организации как системы, то и сама организация перестает быть актуальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

Главные отличия бизнес-системы от организации:

— организация – искусственное образование, создаваемое с заранее заданными целями, а бизнес-система представляет собой естественным образом сформировавшуюся, проблемно-ориентированную нецелевую систему;

— организация имеет четко выраженные границы, тогда как в бизнес-системе аналоги организационных границ отсутствуют;

— организация создается как альтернатива внешней среде, для нее это, прежде всего пространство, где ведется конкурентная борьба за выживание, тогда как бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью;

— проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации бизнес-процессов, которые являются элементами бизнес-систем в виртуальном пространстве.

Таким образом, научно-техническое, экономическое и социо-культурное развитие общества обусловило появление тенденций, поставивших под сомнение незыблемость тектоцентрической парадигмы в менеджменте, которая базируется на постулате организационной сущности бизнеса. Долгое время роль организации как основного инструмента бизнеса сомнению не подвергалась. Совершенно обоснованно считалось, что именно организация, с одной стороны, создает общественное богатство, а с другой – является существенным субъектом социокультурного процесса.

Рассмотрим некоторые направления, характерные для процесса виртуализации.

На первый взгляд может показаться парадоксальным, но первым направлением виртуализации стало управленческое консультирование, или, как его нередко называют, консалтинг. Когда в 1913 году Ф. Тейлор создал первую фирму по управленческому консультированию, вряд ли он предполагал, что в конечном счете оно приведет к виртуализации бизнес-систем.

Фактически виртуализация означает, что подразделения организации, составляющие ее структуру, «вымываются» во внешнюю среду, структура утрачивает системообразующее значение, организация становится все более «пустотелой» и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который менеджеру лучше всего разместить дома. Это одно из направлений виртуализации организаций, превращая ее в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы, т.е. по сути — потоки работ. Конечно здесь еще не мало вопросов, особенно в отношении подразделений, занятых материальным производством, но тенденция проявилась отчетливо, и не замечать ее исследователи и менеджеры не могут. Что касается материального производства, как отмечалось, процессы здесь идут в направлении создания «безлюдного» производства, т.е. к гибким автоматизированным производственным системам.

Второе направление виртуализации, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу своей специфики, формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и базы знаний. Последствия виртуализации для экономики могут быть глобальными и мало предсказуемыми, приводя к изменению самой природы экономических отношений, в частности, можно прогнозировать исчезновение института посредников между производителем и потребителем, прекращение конкуренции и другие. Прологом подобных изменений становятся такие явления, как электронная коммерция, электронные деньги (не электронная запись о наличии денег, а настоящие электронные деньги), электронная подпись и т.д.

Применительно к конкретной организации виртуальное коммуникационное пространство во многих случаях делает неактуальными такие требования организации, как своевременный приход на работу, табельный учет, распорядок дня, работа сотрудников определенных подразделений в одном месте и т.д. Ведущие научные издания по менеджменту в нашей стране и за рубежом заполнены публикациями о виртуальных командах, виртуальных группах, состоящих из находящихся на разных территориях (и даже в разных странах) работников, общающихся между собой в виртуальном пространстве.

Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация — всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности, следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. И если организация перестает удовлетворять интересам людей и соответствовать их целям, она должна уступить место новым формам взаимодействия работников. Смысл организации не в том, что она представляет собой внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое, в свою очередь, включено в социально-культурную среду.

Четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основные системообразующие факторы традиционной организации — цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть целевой системой, а структура теряет актуальность, новым системообразующим фактором становится, прежде всего, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций. Такие тенденции набирают силу и станут доминировать в менеджменте ХХI в.

3.2 Обучающиеся организации

Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на «обучающиеся организации» (learning companies). Этот термин, широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у вас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П.Сенге, другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н.Диксоком и П. Сенджем.

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками, по мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое «умение»- это групповое обучение. Однако в данном случае речь ищет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге, П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации:

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы, бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

З. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по-своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие <границы> элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организации выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь. 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.). Остальные 80% знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения организации в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

на рынке рабочей силы организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

применение новых, в т. ч. информационных технологий, неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников, организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

Переходя от управления по принципу «субъект управления — объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение — это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное — не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствует сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир.

Завершая изучение самообучающихся организаций, следует отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;

• обучаться внутри организации (друг у друга и внутри рабочих групп);

• обучаться за пределами организации (у потребителей и поставщиков);

• обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

• формулировать вопросы, применяя обучение действием;

• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

• обучаться в областях, где раньше не обучались.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием – использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2004 г.

2. Мильнер Б.З. «Теория организации», Инфра-М, 1999 г.

3. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2006.

4. Лобанова Т.Н. «Банки: организация и персонал», Питер, 2005 г.

5. Камионский С.А. «Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления», 2003 г.

6. Журнал «Управление персоналом» № 1, 2007г.

7. Журнал «Управление персоналом» № 5, 2007 г.

8. www.m-economy.ru

9. www.biznes-planirovanie.ru

10. www.e-lib.info.ru

11. www.library.ru

12. www.exsolver.narod.ru

13. www.el.tfi.ru

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету:

менеджмент

на тему:

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

|Выполнил: |Проверил: |
|студент IV курса | |
|факультета ЭСУ | |
|группы БУК-803 | |
|Тутаев М.Р. | |

Санкт-Петербург

2001

СОДЕРЖАНИЕ

|ВВЕДЕНИЕ |3 |
|1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ. |4 |
|2. СПЕЦИФИКА СИТУАЦИИ В СТРАНАХ БЫВШЕГО СССР. |7 |
|3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ. |9 |
|4. ВИДЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ. |12|
|5. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ. |20|
|6. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. |21|
|7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ |22|
|КОМПАНИЙ. | |
|8. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ |28|
|РОССИИ. | |
|ЗАКЛЮЧЕНИЕ. |39|
|СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. |40|

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни российского общества последних достижений в области информатизации.
Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу.

Так как в работе речь пойдет об информационных технологиях, менеджменте и менеджерах, сначала определимся с терминологией.

Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации:
«информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное звучание, то есть интеграцию компьютеров, электроники и средств связи.

Конечно существует множество определений данному термину, например:

Информационная технология – системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается клиентам.

В настоящий момент английское слово «менеджмент» известно почти каждому образованному человеку. В упрощенном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей. Менеджмент – по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. С точки зрения
Гарвардской школы бизнеса, понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны.
Главное качество лидера – четкое видение цели, которая представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего – эффективно, с наименьшими потерями, реализовать увиденную цель.

Итак, где же стык между информационными технологиями и менеджментом?

Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, пляшущий валютный курс, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Над менеджером постоянно висит вопрос «что, если?». Компьютеры могут быстро и хорошо просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы подобного типа. В этом пожалуй одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Но это не означает, что теперь вместо менеджеров все решения будут принимать компьютеры. По закону Грида «компьютерная программа выполняет то, что вы приказали ей делать, а не то, что вы хотели, чтобы она делала».
Пятый закон ненадежности гласит: «Человек может ошибиться, но окончательно все запутать может только компьютер». Поэтому компьютеры выступают в роли консультантов, соответствующие информационные системы называются системами поддержки принятия решений, а принятие решений остается за менеджером.

Спектр воздействий информационных технологий на менеджмент чрезвычайно широк, и автор не ставит своей целью описать все аспекты. В данной работе практически не затронуты вопросы общего назначения (Windows, MS Office,
Internet). Основное внимание уделено описанию возможностей информационных технологий в бизнесе и их влиянию на организации и роль менеджеров.

Информационные технологии обладают следующими свойствами, которые полезны для экономиста-менеджера:

— помогают преодолевать пропасть между экономикой и математикой;

— являются самыми эффективными носителями современных методов решения экономических задач;

— способствуют согласованию экономических процедур с международными требованиями;

— подключают к единому информационному пространству – экономическому и образовательному.

Актуальность вопросов информатизации всех сфер общественно- экономической жизни вполне очевидна. Потребность в разработке и применении эффективных и адекватных реальной действительности компьютерных программ и технологий сегодня возрастает. Внесение порядка в хаос и свободу рынка – первая и пока не до конца осознанная необходимость субъектов предпринимательской деятельности. И здесь компьютерная технология незаменима, поскольку она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации. Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за собой не только перестройку организации процесса автоматизации управленческой деятельности, но и распространение новых форм реализации этой деятельности.

1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ.

Информационные технологии в настоящее время можно классифицировать по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной системе, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологических операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использования сети
ЭВМ, обслуживаемой предметной области.

Рассмотрим, что такое информационные системы и как они связаны с информационными технологиями.

Управление – важнейшая функция, без которой немыслима целенаправленная деятельность любой социально-экономической, организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории).

Систему, реализующую функции управления, называют системой управления.
Важнейшими функциями, реализуемыми этой системой, являются прогнозирование, планирование, учет, анализ, контроль и регулирование.

Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

Таким образом любой системе управления экономическим объектом соответствует своя информационная система, называемая экономической информационной системой.

Экономическая информационная система – это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.

Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.

Таблица 1. Классификация информационных технологий.

|ИНФО|По способу реализации |Традиционные |
|РМАЦ|в ИС | |
|ИОНН| | |
|ЫЕ | | |
|ТЕХН| | |
|ОЛОГ| | |
|ИИ | | |
| | |Новые информационные |
| | |технологии |
| |По степени охвата |Электронная обработка |
| |задач управления |данных |
| | |Автоматизация функций |
| | |управления |
| | |Поддержка принятия |
| | |решений |
| | |Электронный офис |
| | |Экспертная поддержка |
| |По классу реализуемых |Работа с текстовым |
| |технологических |редактором |
| |операций | |
| | |Работа с табличным |
| | |процессором |
| | |Работа с СУБД |
| | |Работа с графическими |
| | |объектами |
| | |Мультимедийные системы |
| | |Гипертекстовые системы |
| |По типу |Пакетные |
| |пользовательского | |
| |интерфейса | |
| | |Диалоговые |
| | |Сетевые |
| |По способу построения |Локальные |
| |сети | |
| | |Многоуровневые |
| | |Распределенные |
| |По обслуживаемым |Бухгалтерский учет |
| |предметным областям | |
| | |Банковская деятельность |
| | |Налоговая деятельность |
| | |Страховая деятельность |
| | |Другие |

Таким образом, информационная система может быть определена с технической точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации. В дополнение к поддержке принятия решений, координации и управлению информационные системы могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.

Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде. Информацией мы называем данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для пользователей. Данные, напротив, являются потоками сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или в физической среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, которую пользователи могут понимать и использовать.

По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация состоит из директивных указаний вышестоящих органов, различных материалов центральных и местных органов управления, документов, поступающих от других организаций и предприятий-смежников.
Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предприятии, о выполнении плана, о работе цехов, участков служб, о сбыте производства.

Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно.

Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа проблем и создания новых изделий или услуг, — это ввод, обработка и вывод. В процессе ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри организации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться.
Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.

Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.

Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться.
Такие систе6мы необходимы для жизни организации. К информационным технологиям они имеют весьма отдаленное отношение.

Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные технологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информацию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной программой, с одной стороны, и информационной системой – с другой.
Электронные вычислительные машины и программы для них – техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных систем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы, или программное обеспечение, являются наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой компьютеров.
Но компьютеры – только часть информационной системы.

Можно в качестве аналогии привести здания. Здания построены с помощью молотков, гвоздей и дерева, но они сами по себе не делают дом. Архитектура, проект, установка и все решения на пути к созданию элементов – это тоже части дома. Компьютеры и программы – это только инструменты и материалы, но они сами по себе не могут производить нужную для организации информацию.
Чтобы представить информационные системы, нужно понять проблемы, для которых они разработаны, определить их архитектуру, составляющие и организационные процессы, которые приведут к этим решениям. Сегодняшние менеджеры должны объединить компьютерную грамотность с системной информационной грамотностью.

С позиции делового видения информационная система представляет собой организационные и управленческие решения, основанные на информационных технологиях, в ответ на вызов, посылаемый окружающей средой. Рассмотрим это выражение, потому что оно подчеркивает организационную сторону и природу управляющих информационных систем. Понимать информационные системы – это не означает быть грамотным в использовании компьютеров, менеджер должен более широко понимать сущность организации, управления и технологий информационных систем и их возможность обеспечить решение проблем в деловой окружающей среде.

С ростом технической мощи ИТ компьютеры начали не просто облегчать работу человека, а позволяют выполнять то, что без ИТ было невозможным. В связи с тем, что менеджеру приходится принимать решения в условиях большой неопределенности и риска, новые возможности информационных систем очень быстро начинают находить применение в бизнесе.

Говоря о «новых» возможностях ИС в менеджменте, более справедливо называть некоторые из них новыми только для нас. Например, системы поддержки принятия решений уже более двух десятилетий используются в развитых странах, но пока еще не получили широкого распространения в нашей стране.
2. СПЕЦИФИКА СИТУАЦИИ В СТРАНАХ БЫВШЕГО СССР.

В экономическом образовании в странах бывшего СССР ситуация существенно отличается от положения в развитых странах. Существует несколько основных объективных причин.

В развитых странах проходят одновременно две революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу. Наша экономика не стала по-настоящему рыночной, и поэтому к нам в какой-то степени дошла только революция в информационных технологиях, а революция в бизнесе пока отстает. Но даже в информационных технологиях развитие происходит однобоко.

Наше общество в отличие от развитых стран не имеет достаточной количественной информации по своему социально-экономическому положению.
Здесь сказываются недостаток достоверных данных и отсутствие опыта в экономико-математическом моделировании и принятии решений на основе количественного анализа данных.

Система образования оказалась еще более инерционной чем общество.
Вместо политэкономии, использовавшей вербальные методы, сейчас начали преподавать экономику, базирующуюся на математике, статистике и информационных технологиях. Но преподаватели с экономическим образованием
10 – 20-летней давности оказались в основном не готовы к такому переходу. В результате образовалась пропасть между экономическими дисциплинами, с одной стороны, и математикой , статистикой и информационными технологиями, с другой стороны.

В качестве средства для радикальных преобразований экономического образования выступают информационные технологии. При этом достигается многосторонний эффект.

1. ИТ обеспечивает доступ в единое экономическое и образовательное пространство.

2. ИТ являются носителями современных методов менеджмента, таких как

Total Quality Management, Business Process Reengineering, Decision

Support System, и других благодаря взаимосвязи двух революций: в ИТ и в бизнесе.

3. ИТ используется как мост между экономикой и математикой

(статистикой), так как существенно облегчают использование сложного аппарата.

4. ИТ способствуют согласованию наших экономических методов с общемировыми.

Исторически путь развития нашей страны существенно отличался от стран
Запада, что не могло не сказаться на менталитете народа и способах принятия решений. Жизнь в стране с неограниченными ресурсами не располагала к бережливости и скрупулезным расчетам. Поэтому появилось бесшабашное решение
“на авось”, т.е. в надежде на случайную удачу.

О том, что такой способ принятия решений не всегда приводит к успеху, свидетельствует многолетний опыт приглашения в дореволюционную Россию в качестве управляющих расчетливых немцев. Многовековая жизнь Западной Европы в условиях недостатка ресурсов приучила их к бережливости.

Прежде всего рассмотрим вопрос о связи экономики и математики. В вузах
СССР вместо «Экономикса»преподавалась политэкономия, базировавшаяся только на вербальном описании, без использования математики и статистических методов. Соответственно значительная часть преподавателей экономических дисциплин не имела математической подготовки. Резкий переход к преподаванию от политэкономии к математизированному «Экономиксу» привел к тому, что не все преподаватели экономических дисциплин смогли пополнить свой математический багаж. Помимо этого в преподавании математики в наших вузах делался упор на фундаментальные доказательства, а не на прикладные математические методы, в которых особенно нуждаются экономические дисциплины. В применении прикладных статистических методов, кроме тех же проблем, что и в математике, существовала специфическая особенность. В тоталитарном обществе у руководства не было желания и необходимости доводить достоверную информацию до массового пользователя и сделать доступными средства ее оценки. В стране, где важнейшие статистические данные, касающиеся экономики и сельского хозяйства, медицины и демографии, экологии и социологии, тщательно скрывались с помощью режимов секретности,
«форм доступа» и т.д. ( даже от занимающихся этими вопросами специалистов), а зачастую и фальсифицировались, было вполне естественно сделать как можно менее распространенными и методы анализа данных. Для исправления положения
(что абсолютно необходимо для конкуренции с западным бизнесом), по- видимому, потребуется значительное время.

Для использования научных методов управления нужно иметь формализованные описания исследуемых объектов. О необходимости применения математики писал еще Иммануил Кант:»Учение о природе будет содержать науку в собственном смысле лишь в той мере, в какой может быть применена в ней математика».

С появлением ЭВМ процесс формализации знаний существенно облегчился не только за счет появления новых методов вычислений, но главным образом за счет возможности привлечения к формализации знаний профессионалов в области экономики, а не только профессиональных математиков.

Достаточно длительный период независимого развития экономической науки в СССР и на Западе привел к их существенным отличиям. Сейчас, на этапе интеграции стран бывшего СССР в мировое сообщество, остро стал вопрос согласования различных систем. Эта проблема многоплановая. Расхождения существуют в экономической, юридической таможенной и других областях.
Проблему согласования надо решать, при этом реальность такова, что мы вынуждены обращаться за денежными ресурсами и технологиями к Западу, а не наоборот, поэтому именно мы вынуждены подстраивать наши порядки к западным.

В некоторых технических областях существуют жесткие требования к совместимости различных систем. Например, в мире распространены три телевизионные системы – PAL, SECAM и NTSC, и для их согласования разработаны специальные устройства – декодеры. Но наиболее жесткие требования к совместимости существуют в компьютерной области. Это качество компьютеров помогает перенести требования совместимости на экономические программы.

Высокая требовательность к совместимости программного обеспечения была очень эффективно реализована применительно к созданию бизнес-планов в программе Project Expert. Это программа планирования и анализа инвестиций, прошедшая проверку в мировом банке, и бизнес-план, составленный с ее помощью, соответствует общемировым требованиям.

Таким образом, компьютерные программы являются носителями современных экономических методов и эффективным средством согласования с внешним миром.
Помимо этого чрезвычайно полезен Интернет как средство согласования с внешним миром.

Для ускорения преобразования нашей экономики необходимо перенести в нашу страну также революцию в бизнесе, тесно связанную с информационными технологиями. Определенные успехи у нас уже есть. Появились и все большее распространение начинают получать в различных областях (в том числе и в экономической) пакеты по математике (Mathcad, Mathematica, DERIVE и др.) и статистике (Statistica for Windows, Statgraphics, SPSS и др.). достаточное распространение получили компьютерные программы выполнения транзакций, в первую очередь, бухгалтерские программы (например, 1С-Бухгалтерия). Также имеются программы автоматизации: программа автоматизации бухгалтерского учета, программа автоматизации банков, автоматизации целых предприятий, например, пакет Галактика и др.

Начинают появляться программы с серьезной интеллектуальной начинкой благодаря встроенным блокам имитационного моделирования, позволяющие отвечать на вопрос «что, если?» серию программ такого класса выпускает российская компания «Про-Инвест Консалтинг»: Marketing Expert, Audit
Expert, Forecast expert, Questionnaire & Risk. Фирмой «Интеллект-Сервис» разработан пакет для проведения маркетингового анализа «БЭСТ – Маркетинг».

3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

Рассмотрим взаимосвязи между организациями и информационными системами.
В организациях имеются различные уровни управления, для которых нужны свои типы информационных систем. В свою очередь, соотношение ролей менеджеров и компьютеров в принятии решений также зависит от типов информационных систем.

Информационные системы и организации имеют взаимное влияние друг на друга. С одной стороны ИС должны присоединиться к организации, чтобы обеспечить необходимой информацией важные группы внутри организации. В то же время организация должна сознавать и открывать себя влияниям информационных систем, чтобы извлечь выгоду из новых технологий.

Взаимодействие между информационными технологиями и организациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления. Менеджеры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изменять жизнь в организации. Они не в состоянии успешно проектировать новые системы или управлять существующими системами без понимания организации. Менеджеры решают какие системы будут построены, что они будут делать, как они будут выполнены и т.д. однако иногда эти результаты – чистая случайность и могут быть удачи и неудачи.

Рассмотрим воздействие информационных систем на организацию, а также воздействие организаций на информационные системы, поскольку мы исследуем технологии, которые организации выбирают, чтобы обслужить свои деловые потребности.

Пред описанием воздействия информационных систем на организацию рассмотрим различные элементы организаций. Организация – это устойчивая формальная социальная структура, которая берет ресурсы из окружающей среды и обрабатывает их, чтобы произвести продукцию. Техническое представление сосредоточивается на трех элементах организации: капитал и рабочая сила – первичные факторы производства, окруженные внешней средой. Организация преобразовывает их в изделия и услуги посредством производства. Изделия и услуги используются окружающей средой, которая поставляет дополнительный капитал и рабочую силу как входы в цепи обратной связи. Организация более устойчива и долговечна, чем неформальная группа. Она имеет внутренние правила и процедуры, должна соблюдать законы.

Более реалистическое поведенческое представление организации – то, что она является совокупностью прав, привилегий, обязательств и ответственностей, которые тщательно сбалансировались за какое-то время посредством конфликтов и разрешения противоречий.

|Структура |
|Иерархия |
|Отдел труда |
|Роли, методы |
|Процессы |
|Права/обязанности |
|Привилегии/ответствен|
|ность |
|Стоимость |
|Нормативы |
|люди |

Рис. 1. Поведенческое представление организации.

Формальная организация

Как эти представления организаций касаются информационных систем?
Технический взгляд на организацию поощряет нас сосредоточиваться на способе, которым входы превращаются в выходы, когда технологические изменения внедряются в компанию. Фирма видится как бесконечно гибкая, с капиталом и рабочей силой, замещающими друг друга совершенно легко. Но более реалистическое поведенческое представление организации предполагает, что создание новых информационных систем или переоборудование старых влияет намного больше, чем техническая перестановка машин или рабочих, что некоторые информационные системы изменяют организационный баланс прав, привилегий, обязательств, ответственностей и чувств, который установился за длительный период времени.

Технологическое изменение требует изменений в том, кто обладает информацией, кто имеет право на доступ и модернизацию, кто принимает решения.

Технические и поведенческие представления организаций непротиворечивы.
Техническое представление сообщает нам, как тысячи фирм в конкурентных рынках объединяют капитал, рабочую силу и информационные технологии, в то время как поведенческая модель позволяет видеть, как эта технология воздействует на внутреннюю работу организации. Сегодня информационные системы помогают создавать и распространять знания и информацию в организации через новые системы работы знания, приложения, обеспечивающие компаниям доступ к данным и системам коммуникаций, связывающим разветвленное предприятие по всему миру. Организации теперь жизненно зависят от систем и не могут пережить даже случайную их аварию.

Организации создают информационные системы, чтобы стать более эффективными и сохранять деньги. Информационные системы могут быть источником конкурентоспособного преимущества.

С экономической точки зрения информационные технологии систем могут рассматриваться как средства производства, которые могут свободно заменять рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, они заменяют рабочую силу, которая исторически имеет возрастающую стоимость.
Следовательно, в микроэкономической теории информационные технологии должны привести к снижению числа средних менеджеров и служащих, так как информационные технологии заменяют их. Информационные технологии также изменяют размеры контрактов фирм, потому что они могут уменьшать операционные затраты. Информационные технологии, особенно использование сетей, снижают стоимость рыночного участия (операционные затраты) и делают их заслуживающими внимание для фирм, чтобы заключить контракт с внешними поставщиками вместо того, чтобы использовать внутренние источники поставки.

Другое финансовое воздействие информационных технологий заключается во внутренних затратах управления. Согласно теории организации фирмы зависят от затрат организаций, стоимости контролирующих и руководящих служащих.
Поскольку размеры фирмы растут, затраты организации повышаются, потому что владельцы должны расходовать все больше усилий на контроль за служащими.
Информационные технологии, уменьшая затраты на приобретение и анализ информации, дают возможность организациям снижать затраты фирмы, потому что с их помощью менеджерам проще наблюдать за большим числом служащих.

Исследование поведенческой теории нашло несколько доказательств, что информационные системы автоматически преобразовывают организации.
Исследователи изучали запутанные связи, с помощью которых организации и информационные технологии взаимно влияют друг на друга, и оценили то, что информационные технологии могут изменять иерархию принятия решений в организациях, снижая затраты на приобретение информации и расширяя ее использование.

Имеется возрастающая взаимозависимость между деловой стратегией, правилами и процедурами, с одной стороны, и информационным программным обеспечением систем, оборудованием, базами данных и передачей данных – с другой. Изменение в одном из этих компонентов часто требует изменений в других компонентах. Эта связь становится критической, когда планируется управление на перспективу. То, что бизнес хотел бы делать через пять лет, часто зависит от того, что системы будут способны делать. Увеличение доли на рынке, движение в сторону повышения качества или удешевления производства при выпуске новых изделий и при увеличении производительности труда служащих все более зависят от видов и качества информационных систем в организации.

Еще одно изменение в связи информационных систем и организаций следует из возрастающей степени интеграции и области действия системы и приложений.
Построение систем сегодня затрагивает большую часть организации, чем это было в прошлом. В то время как ранние системы производили в значительной степени технические изменения, которые влияли на часть персонала, современные системы вызывают управленческие изменения (кто владеет информацией) и установленные изменения «сущности».

Если изменилась технология в организации (например, программное обеспечение), это изменение влияет на три других компонента. Могут быть кадровые перестановки, изменение методов работы, преобразование структуры организации.

Информационные системы могут стать мощными инструментамии для создания более конкурентоспособных и эффективных организаций. Информационные технологии могут использоваться, чтобы перепроектировать организации, трансформируя их структуру, область действия, средства сообщения и механизмы управления работой, трудовыми процессами, изделиями и услугами.
Опишем некоторые из главных возможностей преобразования организаций, которые сделали доступными информационные технологии.

Отделение работы места расположения.

В настоящее время стало возможным организовать глобальную работу в отдельных рабочих местах. Информационные технологии, такие, как электронная почта, Интернет и видеоконференции, создают хорошую координацию географически рассеянных сотрудников в различных странах и регионах.
Совместная бригадная работа через тысячи километров стала реальностью, поскольку проектировщики могут работать над проектом нового изделия вместе, даже если они расположены на различных континентах.

Информационные системы с сетевой структурой дают возможность компаниям координировать их географически распределенные подразделения как виртуальные корпорации (или виртуальные организации), иногда называемые организациями с сетевой структурой. Виртуальные организации используют сети, чтобы связать людей, имущество и идеи, соединяя с поставщиками и клиентами, чтобы создавать и распределять новые изделия и услуги без ограничения традиционными организационными границами или физическим расположением. Одна компания может пользоваться возможностями другой компании без физического соединения с ней. Например, одна компания могла бы отвечать за конструкцию изделия, другая за сборку и производство и третья за администрацию и продажи.

Увеличение гибкости организаций.

Современная технология передачи данных предоставила многим организациям работу более гибкими способами, повышая способности этих организаций реагировать на изменения в рынке. Информационные системы могут придавать большим и маленьким организациям дополнительную гибкость, чтобы преодолеть некоторые ограничения, вытекающие из их размеров. Маленькие организации могут использовать информационные системы, чтобы приобрести часть сил и возможностей больших организаций. Они могут координировать действия типа выполнения заказов или слежения за инвентарем, имея небольшой кадровый состав клерков и менеджеров. Большие организации могут использовать информационные технологии, чтобы достигнуть части маневренности и чувствительности маленьких организаций.

Реорганизация трудовых процессов.

Начиная с первых использований информационных технологий в бизнесе с начала 50-х годов, информационные системы прогрессивно заменили процедуры ручного труда на автоматизированные действия в трудовых и технологических процессах. Электронные трудовые процессы уменьшили стоимость эксплуатации во многих компаниях, заменяя бумажные документы и установившуюся практику ручного труда.

Информационные технологии реорганизуют процесс управления, обеспечивая мощные новые возможности помощи менеджерам в стратегии, планировании и управлении. Например, стало возможно получать информацию для менеджеров относительно организационного выполнения вплоть до уровня определенных изделий из любой организации в любое время. Новая интенсивность информации делает возможными точное планирование, предсказание и контроль. Распределяя информацию через электронные сети, новый менеджер может эффективно связываться с тысячами служащих и даже управлять обширными целевыми группами.

4. ВИДЫ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Таблица 2. Типы информационных систем.

|Типы информационных |Группы служащих |
|систем | |
|Стратегический уровень |Высшее руководство |
|Управленческий уровень |Средние менеджеры |
|Уровень знаний |Работники знания и данных|
|Эксплуатационный уровень |Управляющие операциями |

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны.

Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Из основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области.
Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всехт коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень.

Шесть главных типов систем.

Рассмотрим определенные категории систем, обслуживающих каждый организационный уровень и их значение в организации. Таблица 3 показывает определенные типы информационных систем, которые соответствуют каждому организационному уровню.

Таблица 3. Шесть главных типов информационных систем.

|Типы систем |
|Системы стратегического уровня |
|Исполнительн|5-летнее |5-летнее |5-летнее |Планир|Планирован|
|ые системы |предсказыв|оперативно|предсказан|ование|ие личного|
|(ESS) |ание |е |ие бюджета|прибыл|состава |
| |продаж |планирован| |и | |
| | |ие | | | |
|Системы управленческого уровня |
|Управляющие |Управлени|Контроль |Ежегодный|Анализ |Анализ |
|информационны|е сбытом |инвентаря |бюджет |капитал|перемещени|
|е системы | | | |овложен|й |
|(MIS) | | | |ия | |
|Системы |Коммерчес|Планирован|Анализ |Анализ |Анализ |
|поддержки |кий |ие |затрат |рентабе|стоимостей|
|принятия |анализ |производст| |льности|контрактов|
|решений (DSS)|региона |ва | | | |
|Системы уровня знания |
|Системы работы |АРМы |Графические |Управленческие |
|знания (KWS) |проектировщик|рабочие станции|рабочие станции |
| |а | | |
|Системы |Текстовые |Создание |Электронные |
|автоматизации |редакторы |изображений |календари |
|делопроизводства| | | |
|(OAS) | | | |
|Системы эксплуатационного уровня |
|Системы | |Машинная |Торговля |Платежные|Вознагр|
|диалоговой | |обработка |ценными |ведомости|аждения|
|обработки | | |бумагами | | |
|запросов (TPS) | | | | | |
| |Отслежива|Планирован| |Платежи |Обучени|
| |ние |ие | | |е и |
| |приказов |деятельнос| | |развити|
| | |ти | | |е |
| | |предприяти| | | |
| | |й | | | |
| |Отслежива|Перемещени|Регулиров|Дебиторск|Хранени|
| |ние |е |ание |ая |е |
| |процессов|материалов|денежных |задолжнос|отчетов|
| | | |операций |ть |служащи|
| | | | | |х |
| |Продажа и|Производст|Финансы |Бухгалтер|Людские|
| |маркетинг|во | |ия |ресурсы|

Организация имеет исполнительные системы поддержки выполнения –
Executive Support Systems (ESS) на стратегическом уровне; управляющие информационные системы – Management Information Systems (MIS); системы поддержки принятия решений – Decision Support Systems (DSS) на управленческом уровне; системы знания – Knowledge Work Systems (KWS); системы автоматизации делопроизводства – Office Automation Systems (OAS); на уровне знаний; системы диалоговой обработки запросов – Transaction
Processing Systems (TPS) на эксплуатационном уровне.

Таким образом, типичные системы в организациях служат для того, чтобы помочь служащим или менеджерам на каждом уровне – в функциях продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Таблица 4 демонстрирует особенности шести типов информационных систем.

Таблица 4. Характеристики процессов информационных систем.

|Типы |Информационны|Обработка |Информационные |Пользователи|
|систе|е вводы | |выводы | |
|м | | | | |
|ESS |Совокупные |Графика; |Проекции; |Старшие |
| |данные: |моделирование|реакции на |менеджеры |
| |внешние, |; |запросы | |
| |внутренние |интерактивнос| | |
| | |ть | | |
|DSS |Слабоформализ|Моделирование|Специальные |Профессионал|
| |ованные |; анализ; |доклады; анализ |ы; |
| |данные; |интерактивнос|решений; реакция|управляющие |
| |аналитические|ть |на запросы |персоналом |
| |модели | | | |
|MIS |Итоговые |Обычные |Резюме и |Средние |
| |операционные |доклады; |возражения |менеджеры |
| |данные; |простые | | |
| |данные |модели; | | |
| |большого |простейший | | |
| |объема; |анализ | | |
| |простые | | | |
| |модели | | | |
|KWS |Технические |Моделирование|Модели; графика |Профессионал|
| |данные |; | |ы; |
| |проекта; база|проигрывание | |технический |
| |знаний | | |персонал |
|OAS |Документы; |Документы |Документы; |Служащие |
| |расписания |управления; |графики; почта | |
| | |планирование;| | |
| | |связь | | |
|TPS |Транзакции; |Сортировка; |Детальные |Оперативный |
| |результаты |список; |доклады; списки;|персонал; |
| | |слияние; |резюме |управляющие |
| | |модифицирован| | |
| | |ие | | |

Каждая система может иметь компоненты, которые используются разными организационными уровнями или одновременно несколькими. Секретарь может находить информацию относительно MIS, средний менеджер может нуждаться в данных анализа из TPS.

Внутри каждого из этих уровней принятия решений исследователи классифицируют решения как структурированные и неструктурированные.
Неструктурированные решения – те, в которых принимающий решение должен обеспечить суждение, оценку и проникновение в прикладную область. Каждое из этих решений оригинально, важно, не имеет аналогов или разработанной методики для их принятия. Структурированные решения, наоборот, являются повторяемыми и обычными и имеют определенную процедуру для их принятия, чтобы они не рассматривались каждый раз, как новые. Некоторые решения слабоструктурированны; в таких случаях только часть проблемы имеет четкий ответ, обеспеченный в соответствии с принятой процедурой.

Эксплуатационный персонал управления довольно хорошо решает структурированные проблемы. Стратегические планировщики занимаются совсем не структурированными проблемами. Многие из проблем, с которыми сталкиваются работники знания, также довольно неструктурированны. Однако каждый уровень организации содержит и структурированные, и неструктурированные проблемы.

Системы диалоговой обработки запросов (TPS).

Системы диалоговой обработки запросов – основные деловые системы, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации. Система диалоговой обработки запросов – компьютеризированная система, которая выполняет и рассчитывает рутинные транзакции, необходимые для проведения бизнеса. Примеры – коммерческие расчеты продаж, системы бронирования мест в гостинице, платежная ведомость, хранение отчетов служащих и отгрузка.

На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы и цели предопределены и высокоформализованы. Например, решение о предоставлении кредита клиенту принимается управляющим низшего уровня согласно предопределенным критериям.
Единственно, что должно быть определено – соответствует ли клиент критериям.

Системы работы знания и автоматизации делопроизводства.

Системы работы знания (KWS) и системы автоматизации делопроизводства
(OAS) обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации.
Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы автоматизации делопроизводства, прежде всего, помогают обработчикам данных.

Вообще, работники знания – это люди, обладающие учеными степенями, которые часто имеют такие профессии, как инженер, врач, адвокат и ученые.
Их работа состоит прежде всего в создании новой информации и знания.
Системы работы знания типа научных или инженерных рабочих станций (мест), а также автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знаний и гарантируют, что новые знания и технический опыт должным образом интегрируются в бизнес.

Обработчики данных обычно имеют меньшее образование и ближе к обработке, чем к созданию информации. Они состоят прежде всего из секретарей, бухгалтеров или менеджеров, чья работа должна главным образом использовать или распространять информацию.

Системы автоматизации делопроизводства – информационные приложения технологии, разработанные, чтобы увеличить производительность труда обработчиков данных в офисе.

Управляющие информационные системы (MIS).

Управляющие информационные системы обслуживают управленческий уровень организации, обеспечивая менеджеров докладами, в некоторых случаях с интерактивным доступом к текущей работе организации и историческим отчетам.
Обычно они ориентируются почти исключительно на внутренние, не относящиеся к окружающей среде результаты. MIS прежде всего обслуживают функции планирования, управления и принятия решений на управленческом уровне. MIS суммируют результаты и докладывают относительно основных действий компании.

Характеристика управляющих информационных систем.

— УИС поддерживают структурированные и слабоструктурированные решения на эксплуатационном и управленческом уровнях. Они также полезны для планирования штата главных менеджеров.
— УИС ориентированы для отчетов и контроля. Они разработаны, чтобы помогать обеспечивать текущий учет действий.

— Полагаются на существующие общие данные и потоки данных.

— Имеют немного аналитических возможностей.

— Помогают в принятии решений, используя прошлые и настоящие данные.

— Относительно негибки.

— Имеют скорее внутреннюю, чем внешнюю ориентацию.

— Информационные требования известны и устойчивы.

— Часто требуют длинного анализа и проектирования процесса.

MIS обычно обслуживают менеджеров, заинтересованных в еженедельных, ежемесячных и ежегодных результатах. Эти системы вообще негибки и имеют немного аналитических возможностей. Большинство MIS используют простую установившуюся практику типа резюме и сравнения в противоположность сложным математическим моделям и статистическим методам.

Системы поддержки принятия решений (DSS).

В 70-е годы ряд компаний начал развивать информационные системы, которые совершенно отличались от традиционных MIS-систем. Эти новые системы были меньшими, интерактивными и были разработаны с целью помочь конечным пользователям использовать данные и модели, чтобы решать слабоструктурированные и неструктурированные проблемы. В 80-е годы эти системы были использованы для групп и целых организаций.

Эти системы названы системами поддержки принятия решений (DSS). Как мы отмечали ранее, системы поддержки принятия решений помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированное и не структурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно.

Основная концепция DSS – дать пользователям инструментальные средства, необходимые для анализа важных блоков данных, используя легкоуправляемые сложные модели гибким способом. DSS разработаны, чтобы предоставить возможности, а не просто, чтобы ответить на информационные потребности.

Имеется существенное различие между структурированными, неструктурированными и частично структурированными решениями.
Структурированные проблемы повторяемы и обычны, для них обеспечивают решения известные алгоритмы. Неструктурированные проблемы оригинальны и необычны, для них не имеется никаких алгоритмов для решения: каждый находит свой ответ. Частично структурированные проблемы находятся между структурированными и неструктурированными проблемами. DSS разработаны, чтобы поддерживать слабоструктурированный и неструктурированный прикладной анализ.

Принятие решений включает четыре стадии: распознавание, проект, выбор и реализация. DSS предназначены, чтобы помогать проектировать, оценивать альтернативы и контролировать процесс реализации.

Ошибочно думать, что решения принимаются в больших организациях только отдельными личностями. Фактически большинство решений принимается коллективно. В большой организации принятие решений по существу групповой процесс, и DSS могут быть разработаны, чтобы облегчить принятие решений группой.

Компоненты DSS.

Рассмотрим рис. 2 и увидим, что система поддержки принятия решений имеет три основных компонента: базу данных, модель и систему программного обеспечения DSS. База данных DSS – собрание текущих или исторических данных из ряда приложений или групп, организованных для легкого доступа к областям применения. Система управления базой данных DSS защищает целостность данных при управлении, которое хранит поток данных, а также сохраняет исторические данные. DSS используют организационные данные ( из таких систем, как производство и продажа) так, чтобы личности и группы были способны принять решения, основанные на фактических данных. Данные обычно извлекаются из соответствующих баз данных и запасены специально для использования DSS.
Модель – собрание математических и аналитических моделей, которые могут быть сделаны легко доступными для пользователя DSS. Модель – абстрактное представление, которое поясняет компоненты или связи явления.

Анализ моделей часто используется , чтобы предсказать продажу.
Пользователь этого типа модели мог быть снабжен набором предыдущих данных, чтобы оценить будущие условия и продажу, которые могли бы следовать из этих условий. Изготовитель решения может затем изменить эти будущие условия
(например, повышение затрат сырья или появление новых конкурентов на рынке), чтобы определить, как эти новые могли бы влиять на продажу.
Компании часто используют это программное обеспечение, чтобы попытаться предсказывать действия конкурентов.

Среди наиболее широко используемых моделей – модели анализа чувствительности, которые задают вопросы типа «что, если?» неоднократно, чтобы определить влияние одного или большего количества факторов на результаты. Анализ «что, если?» на основе известных или принятых условий допускает, чтобы пользователь изменял некоторые значения результатов испытаний, чтобы лучше предсказывать результаты, если изменения появляются в этих значениях.

Рис. 2. Принципиальная схема DSS.

Что случится, если мы поднимем цену на 5 % или увеличим смету расходов на рекламу на 100000$? Что случится, если мы оставим цену и смету расходов на рекламу на прежнем уровне? В обратном направлении программное обеспечение анализа чувствительности используется для целевого поиска: если я желаю продать один миллион единиц изделия в следующем году, насколько я должен снизить цену изделия?

Третий компонент DSS – система программного обеспечения DSS, которая обеспечивает простое взаимодействие между пользователями системы, базой данных DSS и эталонным вариантом. Система программного обеспечения DSS управляет созданием, хранением и восстановлением моделей в образцовой основе и интегрирует их с данными в базе данных DSS. Система программного обеспечения DSS также обеспечивает графический, легкий в использовании, гибкий интерфейс пользователя, которые поддерживает диалог между пользователем и DSS. Пользователи DSS – обычно исполнители или менеджеры.
Часто они имеют малый опыт работы с компьютером или вообще не имеют его, поэтому интерфейс должен быть дружественным.

Системы поддержки принятия решений (DSS) также обслуживают уровень управления организацией. DSS помогают менеджерам принимать решения, которые являются слабоструктурированными, уникальными или быстро изменяющимися и которые не могут быть легко указаны заранее. DSS должны быть достаточно гибкими, чтобы использоваться несколько раз в день, соответствуя изменяющимся условиям. DSS в основном используют внутреннюю информацию из
TPS и MIS, но часто вводят информацию из внешних источников типа текущих цен на бирже или цен изделия конкурентов.

Ясно, что в соответствии с замыслом DSS имеют большую аналитическую мощность, чем другие системы: они построены с рядом моделей, чтобы анализировать данные. DSS построены так, чтобы пользователи могли работать с ними непосредственно; эти системы явно включают удобное для пользователя программное обеспечение. Системы DSS интерактивны; пользователь может изменять предположения и включать новые данные.

Пример интересной DSS – система, оценивающая рейсы филиала большой американской металлургической компании, которая перевозит сыпучие грузы – каменный уголь, руду и готовые продукты для материнской компании. Фирма владеет несколькими судами, фрахтует другие, чтобы доставлять общий груз.
Оценивающая рейс система вычисляет финансовые и технические детали рейса.
Финансовые вычисления включают затраты корабля ( топливо, рабочая сила, капитал), фрахтовые ставки для различных типов груза и издержки порта.
Технические детали включают несметное число факторов типа грузоподъемности корабля, скорости, расстояний от порта, топлива, водопотребления и моделей погрузки. Система может отвечать на вопросы такого типа: при наличии графика поставки клиента и предлагаемой фрахтовой ставки какой корабль должен быть выбран для максимизации прибыли? Какова оптимальная скорость, в которой данный корабль может оптимизировать прибыль и все еще выполнять график поставки? Какова оптимальная модель погрузки для корабля, направляющегося на запад США, если он двигается из Малайзии? Система устанавливается на мощном настольном микрокомпьютере, имеет систему меню, которая делает работу простой для пользователей, позволяя легко войти в данные или получать информацию.

Системы поддержки принятия решений помогают находить ответы не только на прямой вопрос «что, если?», но и на подобные. Приведем типичные вопросы по системам поддержки решений.

1) Анализ примеров – оценка значений выходных величин для заданного набора значений входных переменных.

2) Параметрический («что, если?») анализ – оценка поведения выходных величин при изменении значений входных переменных.

3) Анализ чувствительности – исследование поведения результирующих переменных в зависимости от изменения значений одной или нескольких входных переменных.

4) Анализ возможностей – нахождение значений входной переменной, которые обеспечивают желаемый результат (известен также под называнием «поиск целевых решений», «анализ значений целей», «управление по целям».

5) Анализ влияния – выявление для выбранной результирующей переменной всех входных переменных, влияющих на ее значение, и оценка величины изменения результирующей переменной при заданном изменении входной переменной, скажем, на 1 %.

6) Анализ данных – прямой ввод в модель ранее имевшихся данных и манипулирование ими при прогнозировании.

7) Сравнение и агрегирование – сравнение результатов двух или более прогнозов, сделанных при различных входных предположениях, или сравнение предсказанных результатов с действительными, или объединение результатов, полученных при различных прогнозах или для разных моделей.

8) Командные последовательности – возможность записывать, исполнять, сохранять для последующего использования регулярно выполняемых серий команд и сообщений.

9) Анализ риска – оценка изменения выходных переменных при случайных изменениях входных величин.

10) Оптимизация – поиск значений управляемых входных переменных, обеспечивающих наилучшее значение одной или нескольких результирующих переменных.

Исполнительные системы (ESS).

Старшие менеджеры используют класс информационных систем, зазванных исполнительными системами поддержки принятия решений (ESS), которые обслуживают стратегический уровень организации. Они ориентированны на неструктурные решения и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и специфические системы. ESS разработаны, чтобы включить данные относительно внешних результатов типа новых налоговых законов или конкурентов, но они также выбирают суммарные данные из внутренних MIS и DSS. Они фильтруют, сжимают и выявляют критические данные, сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить информацию, полезную для руководителей. ESS используют наиболее продвинутое графическое программное обеспечение и могут поставлять графики и данные из многих источников немедленно в офис старшего менеджера или в зал заседаний.

В отличие от других типов информационных систем ESS не предназначены для решения определенных проблем. Вместо этого ESS обеспечивают обобщенные вычисления и передачу данных, которые могут применяться к изменяющемуся набору проблем. ESS имеют тенденцию использовать меньшее количество аналитических моделей, чем DSS.

ESS помогают найти ответы на следующие вопросы:

— В каком бизнесе мы должны быть?

— Что делают конкуренты?

— Какие новые приобретения защитили бы нас от циклических деловых колебаний?

— Какие подразделения мы должны продать, чтобы увеличить наличность?

ESS состоит из рабочих станций с меню, интерактивной графикой и возможностями связи, которым могут быть доступны исторические и конкурентоспособные данные из внутренних систем и внешних баз данных. Так как ESS разработаны, чтобы использоваться старшими менеджерами, которые часто имеют немного прямых контактов с машинными информационными системами,
ESS имеют легкий в использовании интерфейс.

Связь систем друг с другом: интеграция.

Рис. . поясняет, как различные типы системы в организациях связаны друг с другом. TPS – обычно главный источник данных для других систем, в то время как ESS прежде всего получатель данных из систем низшего уровня.
Другие типы систем могут также обмениваться данными друг с другом. Но сколько их может быть или как эти системы должны быть объединены? Это очень трудный вопрос. Лучше всего иметь некоторый уровень интеграции, чтобы информация могла легко перемещаться среди различных частей организации. Но интеграция стоит денег, и объединение многих различных систем чрезвычайно трудоемко. Каждая организация должна взвесить потребности в интегрирующих системах против трудностей установки крупномасштабной интегрированной системы. Не существует никакого одного правильного уровня интеграции, или централизации.

На рис. 3. связи между DSS и существующими TPS организации, KWS и MIS являются преднамеренно неопределенными. В некоторых случаях DSS тесно связаны с существующими общими информационными потоками. Однако часто DSS изолированы от главных организационных информационных систем.
DSS имеют тенденцию быть автономными системами, разработанными для конечных пользователей – отделов или групп не под центральным управлением, хотя, очевидно, лучше, если они объединены в организационные системы, когда это функционально требуется.

5. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ.

Менеджеры играют ключевую роль в организациях. Их обязанности складываются из принятия решений, составления докладов, посещения встреч.
Чтобы определить, как информационные системы могут приносить пользу менеджерам, мы должны сначала исследовать то, что менеджеры делают, в какой информации они нуждаются для принятия решений и в других их функциях. Мы должны также понять, как принимаются решения и какие виды решений могут быть поддержаны формальными информационными системами.

Классическая модель в управлении, которая описывает то, что менеджеры делают, в значительной степени не подвергалась сомнению в течение более 70 лет, начиная с 20-х годов. Ранние исследователи сначала описали пять классических функций менеджеров: планирование, организацию, координирование, решение и управление. Это описание действий управления доминировало в течение длительного времени, оно остается популярным и сегодня.

Но эти условия фактически описывают только управленческие функции и неудовлетворительны для описания того, что менеджеры фактически делают.
Современные ученые обнаружили, что менеджеры не ведут себя так, как предсказывала классическая модель управления.

Информационные системы не могут игнорироваться менеджерами, потому что они играют такую важную роль в современных организациях. Цифровая технология преобразует бизнес организаций. Благосостояние большинства крупнейших компаний связано с информационными системами. Сегодняшние системы непосредственно влияют на решения и планы менеджеров. Они играют стратегическую роль в жизни фирмы. Ответственность за информационные системы не может быть делегирована техническому персоналу.

В связи с быстровозрастающей ролью информационных систем в организации рассмотрим вопрос о том, насколько сегодня менеджеры должны быть специалистами в области информационных технологий.

Системы поддержки управления (Managerial Support Systems).

Системы поддержки управления разработаны, чтобы обеспечить поддержку определенному менеджеру или маленькой группе менеджеров. Они включают приложения, чтобы поддержать управленческое принятие решения типа систем групповой поддержки, исполнительных информационных систем и экспертных систем. Существуют организационные системы, разработанные для поддержки организации в целом или ее больших отделов типа систем обработки транзакций, накопления данных и группового ПО. Вместе они обеспечивают относительно всестороннее отображение приложений информационной технологии внутри единой организации (внутриорганизационные системы). Помимо этого имеются внутриорганизационные системы, затрагивающие ограниченные стороны типа электронного обмена данных, а также и другие электронные приложения, использующие Интернет.

Организационные системы являются важными для управления бизнесом или любым другим типом организации, и менеджерам придется иметь дело со многими такими организационными системами, особенно с системой диалоговой обработки запросов и групповым ПО. Однако эти организационные системы были разработаны для поддержки организации в целом, а не отдельного менеджера и даже не группы менеджеров. Системы поддержки управления, напротив, предназначены, чтобы непосредственно поддержать менеджеров, которые принимают стратегические и тактические решения для организаций.

6. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Каждый из главных типов информационных систем, описанных раннее, ценен для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десятилетие некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами.

Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций.

Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы описали. Стратегические информационные системы существенно изменяют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредственно сам бизнес фирмы.

Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обеспечивать преимущества над конкурентами. Это модель конкурентных сил и модель цепи стоимости Портера.

Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами.

Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом (Porter, 1980), конкурируя одним из двух способов:

— стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами;

— дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг.

Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать компьютеры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в предоставлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене.
Компьютеры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку запросов, уменьшая цикл времени и обеспечивали операционные данные для принятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного проектирования; оптимизация процессов компьютеризированными системами управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.

К 90-м годам приложения ИТ были широко распространены и достаточно совершенны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами.
Если в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или дифференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях промышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием изделий одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низкими ценами и высоким качеством, но также и на способности делать высоковарьируемые под пользователя изделия. Названные как «массовые настройки» ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы, произвести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых клиент нуждается.

7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПАНИЙ.

В течение сравнительного короткого срока сеть Интернет проделала большой путь от отдельных линий связи для обмена информацией между научными институтами США и Европы, работающими над совместными проектами
(преимущественно военного назначения), до глобальной информационной среды, распространенность которой в США сравнима с телефонной связью.

Бизнес с использованием Интернет возник сразу после открытия сети гражданским организациям и пользователям. С самого начала это было предоставление доступа, электронной почты и места для размещения информации. Дополнительным толчком к росту числа пользователей и деловой активности стала разработка спецификаций языка описания гипертекстовых страниц HTML (Hyper-Text Markup Language), протокола их передачи по сети
HTTP (Hyper-Text Transfer Protocol), а также программы для просмотра страниц гипертекста – т.н. броузера. Благодаря этим инновациям информация в
Интернет получила современный вид. Размещение информации в Интернет стало на вполне законных основаниях называться «электронной публикацией». Как следствие возникла необходимость в таких услугах как дизайн, верстка, программирование. Появились агентства Web дизайна, которые занимаются созданием информационных ресурсов клиента в Интернет «под ключ».
Электронная публикация открыла дорогу Интернет-изданиям, Интернет-рекламе и всему тому, что люди привыкли видеть на бумаге.

С появлением возможности безналичной электронной оплаты товаров и услуг и использования глобальной сети для проведения транзакций по всему миру появилось такое уникальное явление как «электронная коммерция». Многие Web- каталоги, существовавшие на тот момент в рекламных и информационных целях, были дополнены возможностью немедленного приобретения товара.

В настоящее время сложилось стойкое мнение, что электронная коммерция ограничивается продажами в Интернет. На самом деле это явление гораздо шире. Электронная коммерция начинается там, где появляются средства автоматизации бизнеса, и используется глобальная сеть для деловых применений. В связи с этим мы рассмотрим качественно новые формы организации предприятий – сетевые и виртуальные корпорации. Сетевой характер предприятий проявляется в том, что глобальная сеть используется для обмена необходимой информацией между географически удаленными подразделениями компании.

Новые формы организации бизнеса с использованием современных средств передачи данных.

В развитых странах электронная коммерция в виде продаж товаров и услуг с использованием доступа по сети широко представлена не только благодаря высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подготовленности населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах десятилетиями практикуется приобретение товаров по каталогам, под заказ с доставкой на дом. В России развитие торговых отношений подобного рода пока находится на низком уровне. Более того, практически полное отсутствие стандартов качества выработали такую модель поведения покупателей, что любую вещь перед приобретением необходимо внимательно осмотреть, пощупать, проверить. Таким образом, даже если за один день электронные платежи станут столь же распространены и доступны как в США, Web-магазины не получат широкой клиентуры. Это касается не только России и СНГ, но и некоторых государств Восточной Европы и практически всех развивающихся стран. Однако электронная коммерция в иных формах уже существует в России, более того, она России необходима.

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутсорсинг (аутсорсинг – outsourcing (англ.) буквально – процесс получения чего-либо из внешних источников). Широкое развитие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин.

Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и долговременного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сторонних организаций для выполнения отдельных работ стало неожиданным и эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью.

Во-вторых, это стремление компаний быть «глобальными», то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в первую очередь необходимо отсутствие жесткой «привязки» к определенной территории. Например, собственные производительные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к другой, по крайней мере, на начальном этапе.

Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для аутсорсинговых компаний. Новый подход к организациям предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название
«динамической сетевой организации» или организации с модельной структурой.
Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом или «брокером». Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных.
Революционность такого подхода к созданию бизнес-организации состоит хотя бы в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно представить, что из себя представляет и где именно находится подобная организация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM, прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдержать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов.

Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Несмотря на то, что в области применения сетевых технологий компьютерщикам «все карты в руки», самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike – лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря.

Рис. 4. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nike.

Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую очередь – это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструктуре могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования. Модульная организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Другой, не менее важный аспект – это более высокая производительность и удовлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе, благодаря существенно более гибкой структуре предприятия. Причем структура сетевой
(виртуальной) корпорации – наиболее гибкая из всех возможных форм существования деловых организаций.

Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкурентной продукции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства. Третья причина – сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах организаций. При каждой смене линии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижения оптимального набора квалификаций
(skill mix).

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в различных странах. Несмотря на то, что основные функции управления: планирование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

— социально-культурные различия между странами;

— различия в экономическом развитии;

— отличия в законодательстве.

Таким образом, это повышает долю риска для бизнеса. Внутренняя структура международной компании должна соответствовать нескольким наборам параметров внешней среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компании, а также поставщики продукции и различного сервиса, что наиболее важно для аутсорсинга.

Средства групповой работы для виртуальной корпорации.

База данных для отслеживания переговоров.

База данных виртуальной (сетевой) корпорации должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций. Рассмотрим влияние такой системы на функционирование корпорации.
Усиление контроля со стороны руководства. Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными – это один из наиболее существенных недостатков модульной корпорации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия.
Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях нестабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда проект выполняется географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть
Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.
Управление конфликтами. При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.

К сожалению, у подобного явления может быть и обратный эффект, а именно, ухудшение отношений между сотрудниками корпорации. В особенности если появляется ложь по поводу регистрации видеоконференций и сообщений, поиск врагов и виноватых. Сотрудники неизбежно начнут использовать телефонную связь и прочие ухищрения для того, чтобы предотвратить занесения в базу данных сеанса связи. В результате увеличится текучесть кадров и без того высокая в сетевых корпорациях.

Система защиты информации и система сетевого он-лайн голосования.

В случаях, когда сетевая структура предприятия становится достаточно разветвленной и сложной, возникает необходимость в проведении процедуры голосования по вопросам, затрагивающим как интересы многих сторон, так и касающимся общей стратегии предприятия. Ввиду того, что целые подразделения сетевой фирмы находятся на значительном расстоянии, то организация совместных заседаний ответственных лиц может оказаться неоправданно дорогой процедурой. В связи с этим фактом целесообразно организовывать процедуру голосования и обработку результатов с использованием сетевых технологий.
Для идентификации и защиты результатов голосования можно использовать надежную технологию цифровой подписи.

Кроме совершенствования и упрощения механизма принятия решений система голосования может облегчить решение серьезных конфликтов с участием многих сторон.

Организация информационной поддержки удаленных сотрудников с использованием электронной почты.

Зачастую, у сотрудника, не находящегося в офисе, возникает серьезная проблема «оторванности» от работодателя, коллектива, рабочей группы.
Возникает чувство незащищенности, сотрудник не сдает работу вовремя и начинает искать более «надежное» рабочее место в офисе, с собственным рабочим местом и прочими атрибутами, удовлетворяющими его стремление к стабильности.

Для того чтобы снизить психологический дискомфорт, необходимо организовать информационную поддержку удаленных сотрудников. Суть подобной системы заключается в том, что информация о состоянии проекта, сроках сдачи отдельных фрагментов общей работы, а также о том, на какой стадии разработки своего участка находится каждый из сотрудников, рассылается всем участникам проекта. Подобные списки рассылки часто применяются, когда к проекту подключено много сотрудников, общение с которыми происходит преимущественно посредством электронной почты, в особенности, если каждый сотрудник выполняет относительно независимый участок работ. Примером может служить работа бригады обозревателей новостей в журнале. По большей части в современных изданиях корреспонденты работают удаленно без необходимости присутствия в редакции, собирая информацию о новинках в сети Интернет или самостоятельно посещая выставки и различные тематические мероприятия.
Готовые работы пересылаются по электронной почте. В результате применения информационной рассылки, повышается информированность сотрудника о текущих делах редакции, снижается неизбежное при удаленной работе чувство отчужденности, растет «включенность» в общее дело. Серьезно повышается продуктивность и качество работы сотрудников, снижаются такие «родовые» проблемы сетевой корпорации как текучесть кадров, срывы сроков сдачи работ.

Возможные варианты технической реализации.

Для решения такой задачи необходимо использовать систему управления базой данных, которая могла бы содержать индексировать и обрабатывать запросы к записям сеансов видеоконференций между сотрудниками. В целом подобная задача не является особенно сложной. Хранить записи видеофрагментов и текстовой информации способна практически любая современная СУБД, такая как Oracle, Informix или Lotus Notes.

Основные возможности возникают при решении задач по записи и воспроизведению фрагментов видеоконференции. Программа записи должна работать «прозрачно» для пользователей не только по соображениям удобства, но и по психологическим причинам. Каждый сотрудник без исключения должен быть проинформирован о том, что переговоры записываются. Однако, сама процедура никоим образом не должна напоминать о себе.

Для решения данной задачи необходима программа, работающая совместно с программным обеспечением видеоконференций и отслеживающая и записывающая входной и выходной потоки видеоданных. Для воспроизведения сеанса видеоконференции необходимо синхронизировать видеозаписи обоих участников сеанса. Один путь решения – объединить два видеофрагмента в один в ходе процесса записи. Второй – создать программное обеспечение для синхронного воспроизведения двух независимых видеофрагментов.

Наиболее важной целью разработки технических средств групповой работы является создание интегрированной среды работы с удаленными сотрудниками, которая является неотъемлемой частью функционирования сетевой корпорации.

Поставщики услуг и сервиса для сетевых компаний. Возможности для российских специалистов.

Компании, включившие аутсорсинг бизнес-операций как неотъемлемую часть своей структуры, немногочисленны в России. Это связано с немногочисленностью надежных партнеров, слабой инфраструктурой и слабостью международных связей. В основном, заказ сервисных услуг происходит в области поддержки программного и аппаратного обеспечения для средств автоматизации бизнеса. Компаниям, которым необходима интегральная компьютеризированная среда для управления деловыми операциями, заказывают необходимые сервисные услуги и специалистов у компаний – системных интеграторов. Такая форма аутсорсинга позволяет избежать роста собственного штата и найма специалистов для формирования собственного отдела информационных технологий. Распространение подобных деловых отношений возможно в основном в рамках Российской Федерации и бывших союзных стран.

Участие в международных аутсорсинговых отношениях российских специалистов как исполнителей инженерных задач развивается и будет распространяться в дальнейшем. Рассмотрим тенденции развития сетевых форм бизнеса со стороны поставщиков сервиса и услуг для виртуальных корпораций.
Подобные фирмы специализируются на поставках какой-либо определенной услуги или сервиса многим фирмам. То есть появляются фирмы-изготовители оборудования, транспортные фирмы, компании, специализирующиеся на дистрибуции и доставке готовой продукции. Положительными моментами такой тенденции являются совершенствование сервисной компании именно в одной определенной операции и возникновении специализации целых регионов.
Например, дизайн и инженерные разработки лучше выполняют европейские и североамериканские компании, а производство высокотехнологичной техники устойчиво перемещается в азиатские страны. Однако участие в сетевых корпорациях накладывает одно существенное требование к подобным фирмам: наличие гибкости и при необходимости быстрой и безболезненной перестройки процесса под требования другой фирмы. Прежде всего, это связано с тем, что для достижения устойчивой конкурентоспособности необходимо со сменой контракта быстро переходить на другую линию продукции, а то и выпускать несколько семейств продукции одновременно, обслуживая нескольких заказчиков. Возникающая при этом необходимость налаживания гибкого производства требует высокого развития промышленного производства и технологий.

В связи с этими факторами возникает тенденция в специализации по выполнению отдельных функций производственного процесса не просто отдельных компаний, но и государств в целом. То есть известно, что производить электронную продукцию по готовым чертежам все предпочитают в Юго-Восточной
Азии, при этом одна и та же азиатская производственная фирма может выпускать как комплектующие, так и готовую продукцию для таких фирм как
Sony, Philips, Panasonic одновременно. Дизайн кузовов автомобилей лучше удается итальянским фирмам, таким как Pinifarina и Bertone. Среди клиентов этих фирм можно найти многих ведущих производителей легковых автомобилей по всему миру от Европы до Кореи. Это неизбежно связано с тем, что у каждой страны есть свои традиции, исторический путь развития, который влияет на специализацию в мире глобальных корпораций.

Из происходящего переустройства процесса и организации производства российские специалисты могут извлечь выгоду и найти свое место в мировой экономике. Известно, что российская инженерная школа – одна из самых лучших в мире. Например, в компьютерном бизнесе российские разработчики программных и аппаратных средств высоко ценятся и охотно приглашаются иностранными компаниями на временную и постоянную работу.

8. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ.

С середины 90-х годов тема «интегрированных систем управления» (ИСУ) стала мелькать в теории и практики управленческого учета и планирования крупнейших российских предприятий. Это было связано с началом работ на крупнейших сырьевых гигантах России по инсталляции полнофункциональных программных (автоматизированных) пакетов, посредством которых в аналогичных западных корпорациях решают вопросы сквозного (от уровня высшего руководства до низовых звеньев управления) учета товарно-материальных и финансовых потоков и выработки единой хозяйственной политики. Однако, реальные результаты внедрения полнофункциональных программных пакетов на большинстве российских предприятий оказались более чем скромными.
Программное обеспечение является лишь техническим средством реализации ИСУ.
Для эффективного применения ИСУ требуется соответствующая квалификация кадров, методологический инструментарий планово-аналитической работы, адекватная нуждам компании сквозная система внутреннего и внешнего документооборота. Между тем, в подавляющем большинстве менеджмент российских компаний даже не имеет четкого представления о том, какие функции и ограничения имеет интегрированная система управления, каковы этапы ее внедрения, чем один информационный пакет отличается от другого и какой из них наиболее оптимален для их предприятия. Постараемся дать общее понятие, что такое «интегрированная система управления» и зачем она нужна.

Интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплексный механизм управления компанией, состоящий из следующих основных блоков:

Аналитический блок – система формализованной обработки учетных данных для целей принятия управленческих решений. Аналитический блок ИСУ основывается на модели оптимального бюджетирования.

Учетный блок – система документооборота для информационного обеспечения управленческих решений (управленческий, маркетинговый и финансовый учет).

Организационный блок – структура управления (функции и регламент координации, соподчинения и контроля деятельности управленческих служб) для обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.

Программно-технический блок – программный продукт, поддерживающий аналитический, учетный и организационный блоки. Для ИСУ можно использовать адаптированные стандартные пакеты (R/3, BAAN IV, Oracle Applications и пр.).

Обязательными компонентами ИСУ являются:

— аналитический блок;

— учетный блок;

— организационный блок.

В этом случае ИСУ существует в форме традиционного («бумажного») документооборота.

При реализации программно-технического блока сбор и обработка учетных данных (включая движение информации по вопросам внутрикорпоративного регламента работы) осуществляется средствами программного обеспечения, что качественно повышает быстродействие и детализацию учетной и планово- аналитической работы.

Аналитический блок ИСУ.

Аналитический блок ИСУ – это формализованная обработка баз данных для целей управленческого планирования, основывающаяся на применении модели оптимального бюджетирования.

Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный продукт, базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

— учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based

Costing);

— теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Планирование и учет по видам деятельности ABC- costing) предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:
— «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
— «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе – на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

— текущими операциями;

— инвестиционной деятельностью;
— привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Так в рамках данных моделей можно:
— количественно определить сравнительную эффективность от распределения прибыли в прирост финансовых резервов и закупку основных средств и, соответственно, пропорции оптимального распределения прибыли;

— обеспечить расчет оптимальной величины и структуры привлеченных источников финансирования;

— рассчитать оптимальную величину и структуру выпуска и реализации продукции с учетом эластичности спроса по различным рынкам сбыта, функции затрат по различным производственным линиям, капиталоемкости отдельных видов продукции и прочих факторов; и т.д.

Таким образом, модель оптимального бюджетирования (планирования), составляющая аналитический блок ИСУ, является не просто одной из существующих моделей АСУП. Данная модель:
— во-первых, сохраняет традиционные методы аналитической обработки данных

(анализ «издержки-объем-прибыль» и определение критической точки, факторный анализ «цена-количество-эффективность», анализ чувствительности, анализ по центрам ответственности (сравнение деятельности подразделений), комплексный анализ интенсификации и пр.).
— во-вторых, обеспечивает формализованную систему аналитической обработки бюджетных данных.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных существенна вследствие того, что динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики – ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр. поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании
(оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

— в-третьих, обеспечивает эффективное формализованное (количественное) решение ряда важнейших задач деятельности предприятия, что является

«камнем преткновения» для классических АСУП.

В отличие от АСУП, основанных на традиционных моделях бюджетирования, система оптимального бюджетирования позволяет решать следующие задачи, крайне актуальные для деятельности любого крупного производственного объединения:

— возможность расчета совокупного (системного) эффекта от осуществления конкретных управленческих мер, связанных с движением ресурсов компании (например, сбыт определенного физического объема готовой продукции, увеличение цены реализации, освоение капитальных вложений по конкретному инвестиционному проекту, увеличение величины финансовых резервов, взятие кредита, проведение дополнительной эмиссии акций, погашение кредита и пр.). В ИСУ расчет производится путем формализации основных функциональных взаимосвязей между бюджетными (плановыми) параметрами.

— Возможность соизмерения видов деятельности компании и обусловленных осуществлением данных видов деятельности затрат и, тем самым, четкое количественное выявление текущих и перспективных резервов снижения себестоимости и повышения финансовых результатов компании.

— Обеспечение непрерывности процесса «план-факт анализ-планирование на следующий бюджетный период» вне зависимости от «запаздывания» сводной финансовой отчетности за прошедший бюджетный период.

— Четкое разграничение издержек планирования и издержек выполнения плана (спецификация ответственности плановых органов и производительных подразделений по отклонениям фактических показателей от плановых).

— Возможность формализации задачи оптимального распределения средств между целями повышения производительной эффективности и улучшения финансовой стабильности.

— Возможность количественного расчета оптимального инвестиционного бюджета.

— Возможность соизмерения эффективности управленческих мер, относящихся к разным временным периодам и оптимизации планового процесса по времени осуществления.

— Выбор оптимальных показателей материального стимулирования, количественный расчет оптимальных коэффициентов и баз начисления в системе премирования.

— Возможность количественного соизмерения произведенных в данном бюджетном периоде затрат, эффекта от исполнения бюджетов затрат и себестоимости произведенной, отгруженной и реализованной продукции.

— Корректная система описания отклонений по стадиям финансового цикла и получение достоверной оценки фактической стоимости оборотных активов при ведении нормативного учета затрат.

— Обеспечение алгоритма формализованного решения вопроса по выбору оптимального метода платежа.

Учетный блок ИСУ.

Под «учетным блоком» понимается система внутреннего и внешнего документооборота, обеспечивающая сбор данных для целей управленческого и финансового планирования, а также составления сводной финансовой отчетности по российскому плану счетов и в соответствии с требованиями GAAP. Следует отметить, что учет в ИСУ может производиться как в форме «бумажного» документооборота, так и посредством внедрения программного продукта
(системы R/3, BAAN IV и пр.).

Наиболее важными моментами учетного блока являются:

— Унификация данных (затрат, основных средств и капитальных вложений, финансовых результатов, оборотных активов, источников финансирования) – единая система исчисления плановых и фактических параметров для внесения в базу данных.

— Кодификация данных для целей: ведения учета в соответствии с хозяйственным законодательством РФ, ведения учета по международным стандартам, управленческого планирования (получения многомерной учетной информации).

— Балансовая оценка активов, источников финансирования, затрат и финансовых результатов в соответствии с международными стандартами учета (GAAP).

Организационный блок.

В самом общем виде организационный блок ИСУ – это:

— количество и ресурсы управленческих служб компании;

— функциональное распределение деятельности управленческих служб;

— регламент деятельности управленческих служб (система соподчинения и координации) для обеспечения следующего динамического (постоянно повторяющегося) процесса.

Рис. 5. Регламент принятия управленческих решений в ИСУ.

Три основных элемента организационного блока ИСУ – это:

— система движения информации для плановых и контрольных целей;

— система соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарат контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений;

— система управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение «степени свободы» руководства различных подразделений и построение систе6мы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую функции (то есть менеджеры подразделений должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом).
Для крупных холдинговых компаний особое значение приобретает такая функция
ИСУ как создание эффективной системы мотивации и «включенности» в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и зависимых предприятий.

В практическом плане внедрение соответствующей организационной структуры включает в себя следующие два основных момента:
1. Создание новых служб и изменение функций существующих плановых служб компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.
2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность различных подразделений в процессе функционирования ИСУ. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и пр.

Программно-технический блок.

Качественное повышение эффективности функционирования ИСУ компанией достигается за счет использования комплексных программно-технических решений, составляющих программно-технический блок системы. В результате внедрения программно-технического блока становятся возможными оперативная и достоверная оценка состояния компании, централизованное управление финансовыми ресурсами и сквозной контроль материальных потоков, что выражается в контроле издержек на всех стадиях производственного цикла, от поступления основного сырья и вспомогательных материалов на склад до выпуска готовых изделий.

Стандартные программные пакеты полной функциональности (например R/3,
BAAN IV, Oracle Applications и др.), разработанные для удовлетворения требований крупных предприятий, в целом отвечают требованиям программно- технического блока ИСУ. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческих показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволяют вести бухгалтерский учет в разных планах счетов, в частности, для формирования отчетности по международным стандартам (GAAP). Централизованное управление бухгалтерским учетом гарантирует реализацию единой учетной политики в рамках всей корпорации. Формирование сводной отчетности на уровне компании может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию обработки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в систему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации.

Для того, чтобы обеспечить применение финансовых принципов управления, в пакетах предусмотрена настраиваемая система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более продвинутые программы, включая их в свой пакет с целью быстрого увеличения мощности пакета.

Обеспечение гибкости программных пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адаптацию информационной системы. Разные программные продукты имеют разные решения. Пакет R/3, например, имеет систему проектов и встроенный язык
ABAP/4, а пакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, имеет систему динамического моделирования.

Интегрированная система управления как инструмент управления компаниями.

На настоящий момент существует ряд существенных обстоятельств обуславливающих важность внедрения интегрированной системы управления (ИСУ) для крупных промышленных предприятий России:

Во-первых, для большинства крупных российских промышленных компаний характерны:

— достаточно сложная система распределения полномочий между головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственной деятельности на планируемые из центра (дирекции, управляющей компании холдинга) и определяемые на местах;

— многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по стадиям технологического цикла) и горизонтальной (региональное и дивизиональное разделение труда) интеграции;

— многообразие рынков сбыта, отличающихся по своей емкости и эластичности спроса по цене;

— многообразие видов деятельности (производство, услуги, торговля, строительство) и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования;

— усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений);

— различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный методы учета в зависимости от вида деятельности);

— недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления);

— недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании.

Все вышеуказанные факторы являются компонентами единой системы оптимального формализованного (количественного) планирования, суть бюджетирования. Внедрение оптимальной системы бюджетирования позволит связать отдельные аспекты хозяйственной деятельности компании в единую хозяйственную политику, оптимальную с точки зрения совокупного эффекта на финансовые результаты.

Во-вторых, в настоящее время большинство крупных российских промышленных компаний (особенно в топливно-энергетическом комплексе) активно сотрудничают с зарубежными партнерами в производственной и финансовой сфере. Одним из условий продолжения широкомасштабного сотрудничества с западными партнерами является ведение учета в соответствие с нормами GAAP в целях удовлетворения требований зарубежных акционеров, кредиторов и контракторов. Внедрение интегрированной системы управления позволит компании эффективно решить данную задачу, так как ИСУ основывается на новейших разработках в области управленческого планирования и информационных технологий, применяемых крупными компаниями Западной Европы и США. Одной из основных предпосылок ИСУ является ведение управленческого и финансового документооборота в соответствии с международными нормами учета и отчетности.

Таким образом, внедрение интегрированной системы управления в российских промышленных компаниях:

— во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности компании со стороны высшего и среднего руководства;

— во-вторых, обеспечит должное представление о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым, окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с зарубежными предприятиями и организациями.

Принципы построения интегрированной системы управления компанией.

Интегрированная система управления компанией основывается на следующих принципах:

1. Использование модели оптимального бюджетирования в качеств еаналитического блока ИСУ.

Применение модели оптимального бюджетирования является основой ИСУ, как программно-аналитического продукта последнего поколения (80-е – 90-е гг.). в отличие от традиционных систем управления, ИСУ, основанная на модели оптимального бюджетирования, позволяет решать ряд крайне актуальных для деятельности любого крупного предприятия проблем учета и планирования при ведении хозяйственной деятельности.

2. Построении программно-технического блока системы на базе одного из существующих на рынке стандартных пакетов полной функциональности.

Объединение системы оптимального бюджетирования с существующими полнофункциональными программными продуктами позволит задействовать наиболее сильные стороны каждой системы:

— быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение существующих на рынке программных продуктов;

— системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия управленческих решений, что позволит резко улучшить финансовую, учетную, контрольную и планово- аналитическую деятельность компании.

3. Внедрение систем управленческого и финансового планирования по принципу «сверху – вниз» (то есть от управляющей компании к дочерним предприятиям).

Холдинговая структура крупной российской компании обычно носит
«зонтичный характер», то есть, предполагает существование управляющей компании (холдинга) и ряда дочерних предприятий (см. рис. 6.). как правило, управляющая компания является центром аккумуляции прибыли всего через механизм трансфертных цен, что позволяет проводить единую инвестиционную политику. Дочерние предприятия в этих условиях работают в режиме простого воспроизводства, то есть покрывают расходы, связанные с осуществлением текущей деятельности.

Рис. 6. Организационная структура российского холдинга (на примере вертикально интегрированной нефтяной компании).

В принципе, существуют два подхода к построению единой системы управленческого и финансового учета и планирования компании:

Первый – «сверху вниз». Система управления строится на уровне головной компании (холдинга) и постепенно «спускается» (детализируется) на уровень дочерних предприятий.

Второй – «снизу вверх». Система управления строится на уровне отдельных фрагментов холдинга (например, на ряде дочерних предприятий) и в дальнейшем
«интегрируется» на уровне холдинга.

Как показывает мировой опыт, второй вариант является безусловно более затратным и, соответственно, менее эффективным:

Во-первых, при втором варианте проведение эффективной единой хозяйственной политики компании возможно только после полной интеграции системы управления, что предполагает охват ИСУ всех подразделений и предприятий компании. Это происходит потому, что выработка с помощью инструментария ИСУ политики, эффективной в рамках отдельно взятого предприятия, вовсе не означает эффективность данной политики для компании в целом;

Во-вторых, интеграция является не просто сложением систем ИСУ, внедренных на отдельно взятых предприятиях холдинга. Планирование на уровне холдинга предполагает новое качество управления. Соответственно, в результате интеграции значительная часть первоначальных затрат по разработке и внедрению ИСУ на отдельных предприятиях может оказаться неэффективной, что означает понесение убытков компанией.

Этих проблем удается избежать при построении системы ИСУ по принципу
«сверху – вниз», то есть первоначальной перестройки системы управления на уровне головной компании и постепенным охватом дочерних и зависимых предприятий.

Этапы работ по внедрению интегрированной системы управления.

Проект по разработке и внедрению ИСУ на предприятии, как правило, делистя на три фазы:

1. Обследование компании.

2. Проектирование.

3. Ввод в действие.

Обследование компании.

На первой фазе взаимодействия (обследование) проводится сбор данных и анализ деятельности компании (корпоративного центра и согласованного набора типовых структурных подразделений), строится модель бизнес-процессов «как есть», определяются основные элементы системы и технологии управления, вырабатывается видение будущей ИСУ, строится модель бизнес-процессов «как должно быть», определяются требования к будущей ИСУ. На основе этих требований вырабатывается концепция развития ИСУ: этапы создания ИСУ, их содержание, способы адаптации действующих автоматизированных систем управления, модель внедрения (разработка заказной системы либо адаптация готового программного пакета, либо гибридная модель – часть системы разрабатывается на заказ, часть охватывается готовым пакетом).

Проектирование.

Последующие конкретные шаги по совершенствованию системы управления компанией могут быть определены по окончании первой фазы взаимодействия, когда будет проведено исследование бизнеса компании, определены и согласованы пути реорганизации системы управления и пути развития информационных технологий.

Эскизный проект создается на основе технического задания (ТЗ), укрупненно описывает управленческие и информационные взаимосвязи в систем.
После согласования эскизного проекта можно начинать детальное проектирование и внедрение выделенных подсистем (по бизнес-процессам и/или подразделениям) с целью сокращения сроков получения реальной отдачи от внедряемых технологий. В соответствии с согласованной очередностью внедрения разрабатываются детальные ТЗ на подсистемы и проводятся работы по внедрению подсистем вплоть до завершения опытной эксплуатации.

Основная работа, необходимая для разработки технического задания будет проведена при выборе системы, то есть на этом этапе необходимо окончательно согласовать и утвердить детали, касающиеся подсистем. На каждую подсистему оформляется и утверждается ТЗ, которое определяет порядок создания и требования к подсистеме.

Пробное внедрение предполагаемой технологии управления проводится в ручном режиме по выбранным направлениям деятельности. По результатам опробования производится необходимые изменения.

Техническое проектирование отобранной подсистемы осуществляется в соответствии с утвержденным техническим заданием. На стадии проектирования по подсистемам проводится подробное моделирование бизнес-процессов и строится подробная модель бизнес процессов будущей системы управления.
Технический проект подробно описывает рабочие места ИСУ, выполняемые на них бизнес-операции, соответствующие им проводки, структуры обрабатываемых баз данных, взаимосвязи данных и алгоритмы их обработки. Технический проект должен включать данные об объемах и интенсивности потоков обрабатываемой информации, количестве пользователей ИСУ и характеристиках требуемого оборудования и программного обеспечения.

Ввод интегрированной системы в действие.

На данном этапе проводится реализация/настройка программного продукта, осуществляется работа по созданию дополнительных модулей в соответствии с техническим проектом, например, создание конвертеров, позволяющих преобразовать нормативно-справочную информацию и другие хранимые данные из существующей системы в требуемый формат.

С самого начала работ по настройке/реализации интегрированной системы управления проводится обучение проектной группы заказчика, которая впоследствии будет сопровождать создаваемую систему.

Пробные пуско-наладочные работы проводят на стендовом (обособленном) оборудовании с тем, чтобы не мешать текущему процессу управления. Для проведения пробной пуско-наладки от компании назначают освобожденную группу, состоящую из перспективных сотрудников, которые освобождаются от текущей производственной нагрузки. Освобожденная группа в дальнейшем участвует в обучении остальных сотрудников и распространении настроенного пакета по всем рабочим местам.

Пробная пуско-наладка включает следующие этапы:

— обучение освобожденной группы;

— техническая настройка типовых рабочих мест;

— пробная конвертация данных и дополнительные работы;

— пробный ввод в действие.

Основной задачей этапа опытной эксплуатации является доводка настроенного при пробных работах пакета модулей и распространение его по всем рабочим местам компании.

Основные пусконаладочные работы включают следующие стадии:

— обучение пользователей рабочих мест;

— доводка технической настройки на рабочих местах;

— промышленная конвертация данных;

— проведение опытной эксплуатации.

По результатам опытной эксплуатации составля6ется акт о сдаче в промышленную эксплуатацию. На этом проект внедрения ИСУ на предприятии, как правило, считается завершенным. В дальнейшем в течении нескольких месяцев производится поддержка эксплуатации ИСУ силами собственных и приглашенных специалистов до тех пор, пока интеграционная система не станет рутинной практикой управленческих служб предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:
Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.
Улучшить делопроизводство при помощи оптимизации и стандартизации документооборота, автоматизации наиболее трудоемких его процедур.
Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.
Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.
Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.
Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.
Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации. И многое другое.

Важно отметить, что автоматизация — не самоцель, а целенаправленная перманентная деятельность по рационализации и оптимизации организационно- штатной структуры предприятия и его бизнес-процессов.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе.
Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.

Изменения, возникающие под влиянием информационных технологий, настолько всеобъемлющи, что возникает естественный вопрос: «Что же собственно происходит?» Совершенно очевидно, что информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения.
Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось.
Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. В.А. Грабауров / Информационные технологии для менеджеров. – М.:

Финансы и статистика, 2001.

2. В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкин / Основы управленческой деятельности. – М.,

Высш. шк., 1999.

3. М.А. Винокуров, Р.Д. Гутгарц, В.А. Пархомов / Автоматизация кадрового учета: Инфра – М., 2001.

4. В.В. Брага, Н.Г. Бубнова, Л.А. Вдовенко / Автоматизированные информационные технологии. – М.: Компьютер: ЮНИТИ, 1999.

5. Бабкин Ф.В. «Электронная коммерция и новые организационные формы компаний», Менеджмент в России и за рубежом, выпуск 1, 2000.

6. Щиборщ К.В. «Интегрированная система управления промышленных предприятий России», Менеджмент в России и за рубежом, выпуск 4, 2000.

————————

МИНИСТЕРСТВО ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Выход на внешнюю среду

Ресурсы внешней среды

DSS

TPS

KWS

MIS

Пользователь

ПО системы DSS

Управление базой данных DSS

Управление базовыми моделями

Управление интерфейсом конечного пользователя

Базовые модели

Статистические прогнозы

Оперативное планирование

Финансы
Бухгалтерия
Продажи
Производство
Персонал

Пользовательский интерфейс

База данных DSS

EES

MIS

DSS

KWS

TPS

Рис. 3. Взаимосвязи среди информационных систем.

Головное подразделение компании (Брокер)

Дизайн. Фирма в Канаде

Бухгалтерский учет. Фирма в США

Дистрибуция. Фирма в Европе

Доставка. Фирма в Корее

Производство. Фирма в Азии

Директор по финансам

Руководитель управленческой службы

Процесс хозяйственной деятельности

Аналитический отчет

Внешняя среда

обратная связь

обратная связь

Управляющая компания (аккумуляция прибыли)

НГПЗ

НПЗ

НПО

Прочие дочерние предприятия

Зависимые предприятия

Портфельные вложения

Рис. 7. Этапы проекта по разработке и внедрению ИСУ

Акт сдачи ИСУ в промышленную эксплуатацию

Обучение пользователей

Опытная эксплуатация ИСУ

Завершение реорганизации СУ

Опытная эксплуатация ИСУ

Акт сдачи ИСУ в опытную эксплуатацию

Обучение. Ввод начальных данных.

Пробные пуско-наладочные работы

Настройка программного пакета. Документирование.

Продолжение реорганизации СУ

Настройка и опробование ИСУ

3 ФАЗА. Ввод в действие

Разработка технического задания на ИСУ

Разработка укрупненной схемы ИСУ

Проектная документация на СУ

Техническое задание на ИСУ

Опробывание решений

Разработка проекта СУ

Проектирование СУ

Проектная документация на ИСУ

Разработка технического проекта ИСУ

Начало реорганизации СУ

Проектирование ИСУ

2 ФАЗА. Проектирование

Оценка вариантов развития ИСУ

Рекомендованный путь

— реоргани зации СУ

— развития ИСУ

Оценка вариантов реорганизации СУ

Рекомендации

Определение требований к

Системе управления

Интегри рованной системе управления

Определение видения будущей ИСУ

Определение стратегии развития предприятия

Анализ действующей информационной системы

Анализ деловых процессов

Обзор информации

Обследование

1 ФАЗА. Предпроектные работы