Автор: admin

Организация секретарской службы

Основной задачей секретарской службы является документационное и организационное обеспечение деятельности организации (подразделения) и ее руководства вне зависимости от объемов функций данной организации и специфики ее деятельности. В соответствии с объемами работ секретарская служба может исполняться одним лицом или группой лиц, например секретариатом. Если секретарские обязанности выполняет группа лиц, то составляется документ, в котором перечисляются выполняемые операции и лица, за которыми они закрепляются. Предусматривается также выполнение операций за отсутствующих по тем или иным причинам (отпуск, болезнь и т.п.) другими сотрудниками данного подразделения.
Все операции, выполняемые секретарской службой, разделяются на две группы: документационные и организационные.
В состав документационных операций входят:
1. Прием и регистрация входящих документов. Передача документов на рассмотрение руководству и их получение от него с указаниями и резолюциями о порядке исполнения этих документов.
2. Прием и отправка исходящих документов.
3. Прием документов от работников организации: для передачи на рассмотрение руководству; для изготовления документов по установленной форме
(на бланках, машинописным способом и т.п.); для копирования и размножения.

4. Передача работникам организации документов: поступивших от руководства с резолюциями; направляемых в соответствии с имеющимся в организации указателем распределения поступающих документов; поступивших после изготовления, копирования (размножения).
5. Контроль за исполнением документов и поручений руководства.
6. Оформление и хранение документов, а также печатей, штампов и бланков.
7. Составление и изготовление документов в соответствии с поручениями и указаниями руководства, изготовление и выдача копий.
8. Обеспечение сохранности документов.
В состав организационных операций входят:
1. Подготовка рабочего места руководителя.
2. Подготовка штатных средств оргтехники и рабочего места.
3. Организация приема посетителей, вызов сотрудников организации.
4. Организация телефонных переговоров, выдача справок по телефону.
5. Подготовка служебных командировок руководства.
6. Подготовка совещаний, заседаний.
7. Подготовка материалов по указанию руководства. Входящие документы могут поступать к секретарю следующими путями:

1. От специализированных делопроизводственных подразделений организации
(например, от канцелярии, отдела правительственной почты и т.п.).

2. От учреждений связи.

3. От отдельных должностных лиц (например, курьеров) родственных и сторонних организаций.

4. От отдельных граждан.

В ходе приема документов, поступивших от специализированных подразделений, проверяется наличие регистрационно-контрольных карточек к этим документам, соответствие заполненных реквизитов содержанию документа, правильность направления документов в данную организацию.
В ходе приема документов, поступивших от учреждений связи и т.д., проверяется наличие содержимого в конвертах, правильность адресования документа. В случае обнаружения недостачи вложений или неправильного адресования составляются соответствующие акты, направляемые адресатам в установленном порядке.

Регистрация входящих документов осуществляется после их приема от специализированных делопроизводственных подразделений или от учреждений связи, от специальных курьеров из родственных и сторонних организаций.

Регистрация в зависимости от объемов поступления может вестись в журналах или на регистрационно-контрольных карточках. В формах журналов и карточек должны быть предусмотрены следующие графы: входящий номер и дата поступления документа; корреспондент (наименование организации, фамилия и должность лица, подписавшего документ, а в телеграммах — место составления); дата и номер самого документа; краткое содержание документа и его вид (для записи этого реквизита отводится не более пяти строк при одном межстрочном интервале; в тексте не следует употреблять латинские буквы, знаки переноса и номера; при необходимости знак номера обозначается HP); количество листов основного документа и приложений к нему.
Количество регистрационно-контрольных карточек к документам определяется инструкцией по делопроизводству конкретной организации.
Для ускорения документационных операций в организациях следует разрабатывать дополнительные справочно-информационные документы, в число которых входят: перечень документов, не подлежащих регистрации; указатель распределения документов, поступающих в Организацию.
В состав перечня документов, не подлежащих регистрации, следует включать
(примерно) следующие виды документов: повестки, извещения о проведении коллегий, заседаний и т.п.; письма подведомственных организаций, присланные в копии для сведения об исполнении поступивших в их адрес распорядительных документов; поздравительные письма, телеграммы и открытки; статистические отчеты по формам Госкомстата СССР; прейскуранты и каталоги; нормативные документы Госстандарта и его органов; ведомственная техническая литература; рекламные материалы и т.д. Указатель распределения содержит перечень направлений работы организации с указанием должностных лиц, ответственных за выполнение работ по этим направлениям.
Например, вопросы строительства — заместитель директора по строительству; вопросы транспорта — помощник директора; вопросы научно-исследовательских разработок — главный инженер.
Все документы подобного рода должны быть согласованы с заинтересованными лицами и утверждены руководством организации. После предварительного разбора поступивших документов секретарь организует их доставку по назначению. Такая доставка осуществляется следующими путями: через имеющуюся курьерскую службу; путем вызова специалистов; личной доставкой; использованием технических средств (например, пневмопочтой).
Документы, требующие рассмотрения непосредственно руководством организации, представляются в соответствии с имеющимися регламентами
(например, в течение 2 ч с момента поступления, во второй половине дня и т.п.). При этом необходимо учитывать сроки предполагаемого исполнения входящих документов (например, документы, поступившие от высших инстанций, следует передавать на рассмотрение немедленно после их поступления). По возможности (или по указанию руководства) секретарь при передаче документов прилагает к ним справки о наличии документов по данному или схожему вопросам, ранее исполнявшимся в организации. К Подготовке этой справки можно привлекать специалистов из подразделений организации. В случае наличия более расширенных комплексов материалов по рассматриваемому вопросу (например, дела) их также следует представлять руководителю. Секретарь может также обратиться к руководителям подразделений с информацией о поступлении документа по тематике работы данных подразделений. Целесообразно осуществлять предварительный подбор
(при помощи специализированных подразделений, например отдела стандартизации, научно-технической библиотеке и т.п.) справочно- информационных материалов, необходимых для работы с поступившими документами. Подбором справочно-информационных материалов для работы руководителя секретарь занимается постоянно.
Передаваемые на рассмотрение руководству документы вместе с подобранными к ним материалами следует дометать в папки со специальными надписями
(например, на рассмотрение), в которых должна проставляться дата передачи документов.
После получения документов от руководства секретарь вносит в регистрационно-контрольные карточки соответствующих документов следующие сведения: резолюцию руководителя (записывается под текстом краткого содержания документа, отделяемого от него словом «резолюция» и указанием должностного лица, составившего эту резолюцию); дату направления документа на исполнение; наименование структурного подразделения, куда направляется документ на исполнение; фамилию и инициалы должностного лица, которому поручается исполнение документа; установленный срок исполнения; дату передачи документа на исполнение.
После заложения регистрационно-контрольных карточек документы передаются исполнителям под расписку или в специальном журнале, или на одном из экземпляров карточек, из которых секретарь формирует, комплектует и ведет контрольную картотеку.
Если работа над документом требует участия двух и более исполнителей, то ответственным исполнителем считается должностное лицо, указанное в резолюций первым. При необходимости секретарь может скопировать документ в нужном количестве экземпляров. По требованию ответственного исполнителя секретарь предлагает другим соисполнителям представлять ответственному исполнителю материалы, необходимые для обобщения и подготовки ответа.
Передача документов на исполнение от одного должностного лица другому должна проводиться только через секретаря, который делает отметки об этом в регистрационных документах. В ходе приема и регистрации исходящих документов секретарь проверяет соответствие бланка, правильность оформления, наличие виз, подписей и приложений, а также отметок об исполнителе.
Если исходящий документ является ответом на ранее поступивший документ, то в регистрационно-контрольной карточке на этот документ делается соответствующая запись, в которой содержатся номер, дата исходящего документа и фамилия подписавшего его лица. На инициативный исходящий документ составляется регистрационно-контрольная карточка в количестве экземпляров, предусмотренном действующей в данной организации инструкцией по делопроизводству. На базе этих карточек составляется и ведется учетно- контрольная картотека.
Отправка исходящих документов в случае отсутствия в организации специализированного подразделения осуществляется секретарем в соответствии с почтовыми правилами Минсвязи СССР. Вид почтового отправления (простое, заказное, ценное) и степень срочности предлагаются исполнителем. Причем секретарь может по согласованию с ним внести изменения в эти предложения
(например, изменить форму «ценное» на «заказное» и т.п.). Основанием для таких изменений может быть отсутствие достаточных средств на почтовые расходы, изменение содержимого отправления и т.д.
На конвертах проставляются почтовые адреса получателя и отправителя. Перед упаковкой (конвертованием) проверяется правильность заполнения почтовых реквизитов (в этой связи при наличии группы постоянных адресатов рекомендуется изготовление конвертов или ярлыков с заранее отпечатанными адресами), наличие приложений. На заказную почту составляются реестры в установленном порядке. При наличии в организации франкировальных, номенклатурно-адресовальных, маркировальных машин эксплуатация их осуществляется секретарем или лицом, ответственным за техническое состояние средств оргтехники во всей организации.
Срочная корреспонденция в пределах данной местности доставляется специально выделяемым сотрудником, делающим запись о вручении в разносной книге.
Прием документов от сотрудников организации секретарь осуществляет в течение всего рабочего дня или по специальному расписанию в зависимости от характера передаваемой документации. Так, прием документов для размножения может быть регламентирован порядком работы соответствующего подразделения и т.п.

Принимая от работников документы для последующей передачи их руководителю, секретарь обязан выяснить характер выполненной по данному документу работы, а при необходимости предложить исполнителю внести требующиеся дополнения (например, резолюция требовала помимо составления ответа представления графика работ, а этот график не прилагался к тексту ответа). О результатах передачи документа (принят ли он как исполненный, нуждается в доработке, передан на машинопись и т.п.) секретарь оперативно сообщает исполнителю. В этих целях секретарю следует вести соответствующие записи в своем рабочем блокноте (оргблокноте и т.п.).

Если работники передают секретарю документы для их последующего машинописного оформления, то необходимо при этом учитывать распорядок работы специализированного машинописного подразделения, степень его конкретной загрузки в рассматриваемый период и связанные с этим возможности передачи документов для машинописи. Вместе с тем следует проверить качество черновика с точки зрения соблюдения правил подготовки документов к машинописи, в частности наличие в черновике мест, трудных для зрительного восприятия (например, написанных мелким или неразборчивым почерком), а также латинских знаков, формул, сокращений; фрагментов текста, написанных карандашом, зелеными или красными чернилами и т.п. В случае выявления подобных недочетов текст возвращается для переоформления исполнителю.
Желательно направить во все подразделения организации, имеющие отношение к документированию ее деятельности, краткие памятки с требованиями к черновикам, подлежащим передаче в машбюро.

Учет машинописи, выполненной машбюро или отдельными лицами, секретарь ведет в специальном журнале, где отмечаются даты исполнения заказа, его объем в листах и количество экземпляров, качество исполнения. Передача работ для машинописи может также вестись и путем оформления заказов на специальных бланках. Форма организации машинописных работ должна быть оговорена в инструкции по делопроизводству конкретной организации и доведена до сведения заинтересованных специалистов.

В случае приема от сотрудников документов для копирования (размножения) секретарь обязан проверить эти документы с точки зрения их пригодности для копирования, т.е. четкость шрифтовых знаков и линий, отсутствие цветов, не воспроизводимых при копировании, и т.п. Как и в случае с машинописными работами, в организации (во всех подразделениях, ведущих документационные операции) должен иметься перечень требований к оригиналам, подлежащим копированию.
Копирование (размножение) небольших объемов документации может осуществляться непосредственно секретарем при помощи средств оргтехники, имеющихся на его рабочем месте (например, путем использования термокопировального аппарата). При необходимости копирования (размножения) больших объемов документации, которое будет осуществляться силами специализированного подразделения или сторонней организации, заинтересованное подразделение подготавливает заказ, где указываются количество листов, подлежащих копированию, тираж, масштаб, характер размножаемой документации (текст, таблицы и т.п.) и некоторые другие сведения. Такой заказ передается руководителю организации или лицу, ответственному за копирование (размножение) материалов, и после получения разрешения направляется на исполнение. Может быть организован и другой порядок копирования (размножения) документации в конкретной организации, который должен быть зафиксирован в инструкции по делопроизводству данной организации. Следует обязательно вести учет копировально-множительных работ. Все материалы, поступившие к секретарю из специализированных документационных подразделений (машбюро, копировальной лаборатории и т.п.), прежде чем быть направленными в заинтересованные подразделения, должны быть просмотрены с точки зрения выполнения заказа.
Контроль исполнения документов и поручений руководства имеет своей целью обеспечение своевременного и достаточного выполнения указанных документов и поручений. Контроль исполнения заданий и поручений осуществляется по существу их содержания и правильности составления и оформления документов.
Контролируются также сроки исполнения. Это, как правило, входит в обязанности секретаря. Для документов, по которым срок исполнения не проставлен, таковым являются десять дней. В организации следует иметь перечень видов документов, срок исполнения которых подлежит обязательному контролю; с содержанием перечня следует ознакомить заинтересованных лиц.
На контроль могут быть поставлены также поручения руководства, изложенные в резолюциях на входящих документах, в устной форме (желателен перенос формулировок этих поручений на отдельные бланки (листы бумаги), которые можно группировать и хранить для удобства контроля), содержащиеся в организационно-распорядительных документах, издаваемых внутри организации, а также исходящие инициативные документы, по которым ожидается поступление информации.
Документы на контроль ставятся руководством организации, о чем делается отметка «К» или проставляются штампы «Контроль», «На контроль» и т.п., размещаемые на левом поле документа. Указания о контроле переносятся на регистрационно-контрольные карточки к соответствующим документам, затем эти карточки помещаются в специальный раздел «Контроль» контрольно-сроковых картотек. Такие картотеки можно формировать по срокам исполнения, подразделениям-исполнителям, корреспондентам, вопросам и т.п. В них следует предусмотреть разделы для просроченных документов и для документов, исполнение которых перенесено на следующий срок. Для удобства пользования такими картотеками применяют цветные индикаторы (рейтеры), прикрепляемые к календарным разделам картотеки.
Контрольные картотеки нужно просматривать ежедневно, выявлять документы с приближающимися сроками исполнения и регулярно доводить это до сведения конкретных исполнителей. Так же регулярно следует запрашивать исполнителей о ходе работ по контролируемым документам. При необходимости эту информацию можно заносить в регистрационно-контрольную карточку. На основании имеющейся информации секретарь докладывает руководству в заранее определенные сроки, а при необходимости и оперативно о случаях возможного неисполнения документов в установленный срок. В случае принятия мер по таким докладам (например, передача исполнения документа другому работнику, продление срока исполнения и т.п.) информация об этом заносится в регистрационно-контрольные карточки (дата передачи документа на исполнение в другое подразделение и др.). Можно составлять перечень документов, не исполненных в установленные сроки, который представляется руководителю для принятия необходимых мер.
При поступлении к секретарю документа, находившегося на контроле, проверяются соответствие сроков его исполнения установленным, правильность оформления документа, затем его передают руководителю или тому лицу, от которого исходило указание о постановке на контроль данного документа. Это же должностное лицо принимает решение о снятии документа с контроля и полноте выполнения предписанных по данному документу управленческих действий.
После снятия документа с контроля, о чем делает записи само должностное лицо, ставившее документ на контроль, в регистрационно-контрольных карточках записываются дата исполнения документа, отметка об исполнении и номер дела, в котором будет находиться копия документа.
Для повышения уровня документационной работы, анализа результатов исполнения документов в установленные сроки составляется ежемесячная сводка о ходе исполнения документов в организации.
Форма сводки о ходе исполнения документов предусматривает следующие показатели: 1) дату и номер документа, его вид; 2) краткое содержание документа; 3) установленный срок исполнения; 4) исполнитель; 5) состояние исполнения документа на установленный срок; 6) причины неисполнения; 7) ожидаемый срок исполнения.
Сроки представления подобной информации могут изменяться, например, можно проводить ежедневное информирование руководства, подекадное и т.п.
Организация такой работы закрепляется в инструкции по делопроизводству для конкретной организации.
В обязанности секретаря входят составление, оформление и изготовление некоторых видов организационно-распорядительных документов, в том числе служебных писем, бланков с распоряжениями и поручениями руководства, телефонограмм, текстов телеграмм и телетайпограмм (последние могут представлять подразделения, в таком случае секретарь проверяет соответствие этих документов действующим требованиям).
В соответствии с указаниями руководства секретарь может составлять для дальнейшего рассмотрения и подписания, тексты служебных писем по тем вопросам деятельности организации, перечень которых определяется руководителем. Целесообразно предусмотреть использование типовых текстов по наиболее часто встречающимся управленческим ситуациям и заранее заготовленных бланков служебных писем с трафаретными текстами. Запас таких бланков хранится у секретаря, который по итогам непосредственной практики ведет постоянную работу с ними, дополняя, редактируя имеющиеся тексты и подготавливая новые. Кроме того, в соответствии с имеющейся в организации инструкцией по делопроизводству секретарь может изготовлять на пишущей машине некоторые служебные письма, поступающие от подразделений.
При машинописном оформлении указаний и поручений руководства следует использовать заранее заготовленные листы бумаги разных форматов, на которых отпечатываются или проставляются специальным штампом необходимые делопроизводственные реквизиты, в том числе должность лица, отдавшего указание, дата отдачи указания и передачи его на исполнение (можно проставлять часы и минуты этой передачи). Такие бланки заполняются, как правило, в двух экземплярах, один из которых остается для контроля у секретаря. Можно использовать для записи устных поручений специальные копировальные блокноты.
Ряд документов оформляется в виде телефонограмм. Телефонограмма представляет собой разновидность служебного письма, подготавливаемого для оперативного решения служебных вопросов в виде, наиболее пригодном для передачи по линиям электросвязи. Использование в этих целях линий электросвязи (в данном случае телефонных) предъявляет некоторые особые требования к тексту передаваемых по ним документов. Так, рекомендуется ограничивать объем текста не более чем десятью строками (примерно 30 слов), избегать труднопроизносимых слов, словосочетаний и сложных речевых оборотов.
Текст исходящей телефонограммы составляется на специальном бланке (или на чистом листе бумаги с соблюдением аналогичного бланку расположения реквизитов и их объемов), который подписывается руководителем организации или руководителем структурного подразделения в соответствии с регламентированным для данной организации порядком ведения телефонных переговоров. Текст входящей телефонограммы записывается на тех же бланках.
Возможно ведение специальных журналов для записи телефонограмм, объединенных или отдельных для каждого вида.
При приеме и передаче телефонограмм записывается следующее: от кого поступила или кому адресована; должность и фамилия лица, подписавшего телефонограмму; фамилия лица, принявшего и передавшего телефонограмму
(т/г); дата и время приема (передачи); номера телефонов передающей и принимающей организаций.
В случае ведения междугородных телефонных переговоров сотрудниками подразделений следует вести их учет в специальном журнале. В нем же отражаются и телефонные переговоры, проводящиеся руководителем организации или по его поручению. Разрешение на ведение междугородных переговоров выдается руководителем организации и лицами, на это уполномоченными. В инструкции по делопроизводству данной организации оговариваются должностные лица, которые имеют право разрешать такие переговоры. Краткое содержание междугородных переговоров, наименование организаций, с кем они велись, должны записываться в специальный журнал учета ведения междугородных переговоров.
Междугородные телефонные разговоры ведутся в кредит. Расчеты по ним проводятся по тарифу и в сроки, устанавливаемые местными междугородными телефонными станциями Минсвязи СССР. Лимиты на ведение междугородных переговоров определяются функциональными подразделениями организации и доводятся до сведения других подразделений. Теми же подразделениями осуществляется контроль за правильностью расходования сумм, выделенных на переговоры, и за своевременностью расчетов с органами связи. Контроль за ведением переговоров, если они ведутся по телефонам подразделений, возлагается на руководителей данных подразделений. Секретарь в соответствии со своей должностной инструкцией может вести общий контроль и координацию проводящихся переговоров и докладывать полученную информацию руководству организации.
При необходимости срочной передачи документированной информации она пересылается в виде телеграмм. Если телефонные переговоры могут вестись и с аппаратов, установленных в подразделениях, то подача служебных телеграмм осуществляется только через секретаря или при его непосредственном участии.
Контроль за соблюдением лимитов средств на телеграммы осуществляется в том же порядке, что и по междугородным телефонным переговорам.
При наличии в организации абонентского телеграфа (телетайпа) телеграммы, направляемые в адреса организаций, имеющих телетайпы, передаются в виде телетайпограммы. Их текст оформляется в одном экземпляре на чистом листе бумаги, печатается прописными буквами без знаков препинания. Текст подписывается руководителем или уполномоченным на то должностным лицом и после передачи текста адресату помещается секретарем в соответствующее дело при наличии виз ответственных за его составление должностных лиц. Если телетайпограмма с одинаковым текстом направляется нескольким абонентам, то к ней прикладывается список этих абонентов. Допускается использование телетайпов для прямых переговоров с организациями, имеющими абонентский телеграф. Прямые переговоры допускаются только с ведома руководителя организации, и их продолжительность по возможности должна быть ограничена
(не более 10 мин). Разрешение на ведение таких переговоров оформляется, на специальном бланке, в котором указывается, с кем разрешено вести переговоры и по какому вопросу.
По окончании переговоров лицо, их проводившее, записывает сведения о переговорах в специальный журнал.
После заполнения журнала лицу, проводившему переговоры, выдается их текст, записанный телетайпом. В дальнейшем запись текста переговоров включается в соответствующее дело.
В ходе осуществления документационных операций секретарь изготовляет копии документов и выдает их заинтересованным лицам. Делается это с разрешения (по указанию) руководителя организации. При оформлении документов, касающихся приема граждан на работу, учебу, при формировании личных дел организация может изготавливать копии документов, выданных другими организациями и необходимых для решения соответствующих вопросов
(копии свидетельств о рождении, дипломов об окончании учебных заведений и т.п.).
При оформлении копий документов, касающихся прав и интересов граждан, на документе, с которого снята копия, делается отметка, кому и когда эта копия выдана, а на самой копии делается отметка о том, что подлинник хранится в данной организации.
Копия документа изготавливается машинописным способам или при помощи средств копировально-множительной техники. При изготовлении копии машинописным способом не на бланке организации, а на чистом листе бумаги текст документа перепечатывается полностью, включая реквизиты бланка. На первом листе копии в правом верхнем углу ставится отметка «Копия».
Машинописные копии и копии, полученные при помощи средств копировально- множительной техники, но не воспроизводящие факсимильной подписи подлинника, заверяются должностным лицом, удостоверяющим их полное соответствие подлиннику.
Для заверения копии ниже реквизита «подпись» от левого поля документа проставляются заверительная надпись «Верно»; наименование должности заверившего копию, его личная подпись и ее расшифровка; дата заверения и печать.

На секретаря возлагается хранение и проставление гербовой и простой печатей организации. В инструкции по делопроизводству данной организации оговариваются случаи проставления гербовой или простои печати. Так, гербовая печать проставляется на личных подписях руководителей организации в документах, удостоверяющих юридические или физические права лиц, устанавливающих факты расходования денежных средств и материальных ценностей, на уставах и т.п.

Печати хранятся в специальных сейфах, ключи от которых могут иметься только у секретаря и должностных лиц, особо назначенных приказом руководителя.
Секретарь хранит также бланки организации, используемые как документы строгой отчетности. Бланки централизованно заказываются и изготовляются подразделениями организации, имеющими необходимое для этого техническое оснащение, или сторонними специализированными организациями. Бланки для оформления служебных документов могут выдаваться и подразделениям, в которых выделяются для этого ответственные лица. Секретарь должен вести учет использования служебных бланков как по организации в целом, так и по структурным подразделениям.

Бланки служебные следует хранить в несгораемых шкафах, ключи от которых находятся у секретаря и передаются работникам организации, список которых утверждает руководитель.
Важным участком работы секретаря является обеспечение сохранности документов, возникающих в процессе деятельности организации. В этих целях осуществляется составление номенклатур дел и последующее их формирование в текущем делопроизводстве. Номенклатура дел — это систематизированный перечень типовых вопросов, участков и направлений работ, которые ведутся организацией и требуют обязательного документированного решения и оформления. В этих работах могут дополнительно возникнуть, и новые документируемые участки работы и связанные с этим дела, для которых следует оставлять в номенклатурах резервные позиции.

Составление номенклатуры может вестись секретарем, который получает предложения от структурных подразделений, или группой сотрудников, образовываемой в соответствии с указаниями руководства. К составлению номенклатуры могут привлекаться и сторонние специализированные организации.
При составлении номенклатуры рекомендуется использовать ранее имевшиеся номенклатуры, положения об организации и ее структурных подразделениях, общесоюзные и ведомственные перечни документов с указанием сроков хранения документов, действующие нормативно-методические документы общесоюзных и местных архивных учреждений. В номенклатуру следует включать все дела и документы, образующиеся в деятельности организации, а также все справочные картотеки к документам.
При составлении заголовков к делам следует избегать общих названий
(например «общая переписка», «справочный материал» и т.п.), у дел с перепиской в заголовке обязательно указывается, с кем и о чем она ведется.

При определении срока хранения дед учитываются требования действующих нормативно-методических документов (перечней) . В необходимых случаях делается отметка о том, что по истечении срока хранения дела для определения целесообразности дальнейшего его хранения или уничтожения следует проводить дополнительную экспертизу (пометка «ЭПК»).

По окончании делопроизводственного года в конце номенклатуры делается итоговая запись о количестве заведенных дел (томов), причем дела постоянного и временного сроков хранения подсчитываются раздельно.

Номенклатура после составления согласовывается с местным архивным учреждением и утверждается руководством организации. Утвержденная номенклатура может действовать в течение ряда лет и подлежит пересоставлению и переутверждению только в случае коренного изменения функций и структуры организации. Если таких изменений не происходит, в конце года номенклатура уточняется, дополняется и вводится в действие с 1 января следующего года.

Экземпляры номенклатур находятся у руководства, секретаря и (в извлечениях) в структурных подразделениях организации.

Дела в организации следует формировать в строгом соответствии с имеющейся номенклатурой. Секретарь контролирует формирование дел в структурных подразделениях, при обнаружении недостатков информирует об этом ответственных лиц в подразделении, а в случае непринятия ими мер по исправлению выявленных недочетов докладывает об этом руководству организации.

При формировании дел запрещается: объединять в них документы постоянного и временного сроков хранения; включать документы, относящиеся к разным вопросам, и с пометками «подлежит возврату «; включать несколько экземпляров одного и того же документа, а также черновики и конверты. Из дел изымаются металлические и пластмассовые булавки и скрепки. Дела с документами постоянного срока хранения формируются отдельно от дел временного хранения.
В дела группируются документы одного года (за исключением переходящих).
Годовые планы, сметы, отчеты группируются отдельно от проектов этих же документов и остаются в делах того года, к которому относятся (так, отчеты за 1990 г. составляются в 1991 г., но помещаются в дела за 1990 г.).
Материалы к протоколам заседаний коллегий (доклады, справки и т.д.) формируются в дела отдельно от протоколов этих заседаний. Приказы по основной деятельности группируются отдельно от приказов по личному составу.
Включение документов в дела должно проводиться в день окончания их исполнения, после проставления на них отметки «В дело №___».

Документы внутри дел располагаются следующим образом: в хронологическом порядке, начиная с ранних по датам документов и кончая более поздними (приказы, протоколы, постановления и т.д.); переписка формируется в последовательности дат, причем документ-запрос помещается перед документом-ответом; в логической последовательности (личные дела). Такие комплексы начинаются с инициативного документа, затем в хронологической последовательности размещаются документы, поступающие по ходу ведения данного дела; в алфавитном порядке. Так формируются дела с предложениями, заявлениями и жалобами трудящихся.
При включении документов в дело необходимо проверить правильность их оформления (наличие дат, номера, отметки «В дело» и t.п.) и соответствие содержания документа содержанию дела, в которое он направляется.
Объем каждого дела не должен превышать 250 листов (3 — 4 см толщиной).
Если дела включают большее количество листов, то они делятся на тома
(части) под одним и тем же заголовком, о чем делается запись в номенклатуре дел. Приложения в зависимости от объемов оформляются в отдельные тома
(части) или присоединяются к тем документам, к которым они относятся.
Документы постоянного, срока хранения подшиваются и хранятся в твердых папках (обложках). На обложке каждого дела проставляются полное и сокращенное наименование организации; название структурного подразделения; номер дела по номенклатуре; заголовок дела (в соответствии с номенклатурой); даты заведения и окончания дела. После окончания дела на обложке проставляются количество листов данного дела и срок его хранения с указанием соответствующей статьи перечня. Номер дела проставляется и на его корешке.
Дела постоянного срока хранения нумеруются простым графитным карандашом в правом верхнем углу; если дело состоит из нескольких томов, каждый том нумеруется отдельно. В конце дела помещается заверительная надпись, в которой указывается количество пронумерованных листов, оговаривается наличие пропущенных и литерных номеров, а также внутренней описи, фотографий и других изобразительных материалов. В заверительной надписи указываются дата ее составления, наименование должности составлявшего, его личная подпись и ее расшифровка.
Формирование дел с документами временных сроков хранения может вестись упрощенно. Разрешается оставлять документы в скоросшивателях, не нумеровать листы и не делать в связи с этим заверительной надписи. На дела с временным сроком хранения не составляется опись, их учет ведется по номенклатуре дел.
Хранение дел может осуществляться централизованно у секретаря или децентрализовано — у секретаря и в структурных подразделениях в соответствии с номенклатурой дел. Дела должны храниться в запирающихся шкафах, ключи от которых находятся у секретаря и лиц, ответственных за делопроизводство в подразделениях. С внутренней стороны шкафов прикрепляется номенклатура (выписки из нее) хранящихся в них дел.
Яд секретаря может быть возложена организация работы по экспертизе научной и практической ценности хранящихся в организации документальных материалов.
Для проведения такой экспертизы создаются экспертные комиссии из числа наиболее квалифицированных работников организации, которые назначаются приказом руководства организации. Заседания этих комиссий обязательно протоколируются. Протоколы утверждаются руководством, оно же утверждает и положение об экспертной комиссии. Отбор дел к уничтожению оформляется актом, составляемым в соответствии с действующими нормативно-методическими документами. Акт после рассмотрения экспертной комиссией утверждается руководством. Акты должны согласовываться с местными архивными учреждениями, если это определено статусом данной организации.
Непосредственное уничтожение отобранных документов может производиться только после утверждения описей на документы постоянного хранения.
Выделенные документы целесообразно передавать органам по вторичному использованию сырья с получением от них соответствующих квитанций.
В случае передачи дел в ведомственный, местный или иной архив документы подготавливаются в порядке, определенном инструкцией по делопроизводству данной организации.
В обязанности секретаря входит выдача документов и дел организации.
Письмо, подписанное руководством, может быть выдано адресату при предъявлении им документа, удостоверяющего личность. Ознакомление с документами, поступившими в адрес руководства, а также с постановлениями и распоряжениями правительственных инстанций производится только с разрешения руководства. Выдача документов во временное пользование производится только с разрешения руководства организации,
В случае выдачи документов (дел) во временное пользование секретарь составляет карточку-заместитель, которая хранится в деле до момента возвращения документа, после чего изымается и уничтожается. На карточке- заместителе указываются поисковые данные выданного материала и приводятся с обязательной расшифровкой личная подпись сотрудника, получившего материал, номер его служебного телефона и служебный адрес, проставляются даты выдачи и ожидаемого возвращения.
В ходе осуществления возложенных на него документационных операций секретарь накапливает информацию о состоянии документационного обеспечения как по организации в целом, так и по ее структурным подразделениям, в том числе о качестве оформления документов, сроках их исполнения, формировании и хранении дел, применении технических средств (например, о ведении переговоров по телетайпу), использовании служебных бланков и т.п. В регламентах об организации работы руководства и его взаимодействии с секретарем предусматривается регулярная (не реже одного раза в месяц) передача на рассмотрение руководству обобщенной информации по вышеперечисленным вопросам. Можно также производить Проверки состояния делопроизводства в структурных подразделениях с привлечением специалистов организации. По итогам проведенных проверок и просмотра подготавливаемой секретарем информации принимаются меры (в случае необходимости оперативные) по исправлению выявленных недостатков.
Для улучшения состояния документационного обеспечения деятельности организации проводится учеба сотрудников по вопросам делопроизводства без отрыва от производства. К ее проведению можно привлекать работников специализированных учреждений. На секретаря в этих случаях возлагаются организация учебы и контроль за ее проведением,
Наряду с документационными операциями в комплекс операций секретарской службы входят организационные, в основном касающиеся информационного обеспечения руководства.
В обязанности секретаря входит также ведение телефонных переговоров, определение целесообразности соединения руководителя с вызывающим его абонентом или фиксирование информации. В случае отсутствия руководителя на основании его указаний секретарь не только фиксирует поступающую в его адрес информацию, но и сообщает о факте отсутствия руководителя, ориентировочных сроках его возвращения, а также предлагает обратиться для решения возникших вопросов к тому или иному должностному лицу. При оснащении рабочего места руководителя автоматическим телефонным ответчиком секретарь проверяет качество записанной информации, а также переносит ее на бумагу. О всей поступившей в отсутствие руководителя телефонной информации он ставится в известность в письменной или устной форме, телефонограммы докладываются в зависимости от их содержания оперативно или вместе с другими входящими документами.
При организации междугородных телефонных переговоров с пунктами, с которыми не установлена автоматическая телефонная связь, необходимо заблаговременно осуществить заказ на местном учреждении связи в соответствии с действующими правилами, получив заранее сведения о желаемой продолжительности переговоров, лицах, с которыми предстоит вести переговоры, времени проведения переговоров с учетом разницы поясного времени. При организации переговоров с пунктами, где имеется автоматическая междугородная связь, секретарь непосредственно на основании полученной информации осуществляет соединение с запрашиваемым абонентом и извещает об этом руководителя. Учет таких переговоров осуществляется секретарем в отдельном журнале, сведения из которого передаются в бухгалтерию для оплаты в установленном порядке.
Секретарь в соответствии с указаниями руководства может давать по телефону справки о местонахождении организации, ее справочных телефонах, об основных направлениях деятельности и должностных лицах, ведущих эти направления, а также сведения об исполнении тех или иных документов, поступивших в организацию. Для удобства справочной работы он должен быть обеспечен телефонными справочниками как самой организации, так и организаций вышестоящих, подведомственных и родственных, а также телефонами сторонних организаций, наиболее часто контактирующих с данной организацией.
В число организационных операций входит подготовка служебных командировок.
В соответствии с устанавливаемой в данной организации регламентацией на секретаря может быть возложена подготовка служебных командировок как руководства, так и других работников организации. В этих регламентах следует предусматривать порядок: составления командировочных заданий; составления приказов (распоряжений) о проведении командировок; подготовки технического и финансового отчета о командировках и примерные формы таких документов с образцами их заполнения.

На секретаря может быть возложена обязанность по обеспечению отъезда командируемых, в том числе приобретение билетов в наиболее приемлемые сроки и предварительный заказ гостиниц в местах командирования (если размещение обеспечивает принимающая организация, то ей заблаговременно направляется информация о количестве командируемых и их персональном составе).
Секретарь, как правило, изготавливает приказ о командировке и командировочные удостоверения, для регистрации которых он ведет специальный журнал, где отмечает номера выданных удостоверений, кому эти удостоверения выданы. Лица, получившие удостоверения, ставят свою подпись, секретарь проставляет сроки убытия и фактического прибытия командированного, делает отметки о сдаче тематического и финансового отчетов. При оформлении командировок и- финансовых отчетов по ним следует руководствоваться положениями постановления Совета Министров СССР от 18 марта 1988г. «О служебных командировках в пределах СССР»’.
Если размер расходов на служебную командировку (расходы по найму жилого помещения и проезду к месту командирования и обратно) известен заранее, то оплата этих расходов с согласия командируемых работников производится без представления подтверждающих документов.
Важным элементом организационной стороны секретарского обслуживания является обеспечение личных контактов руководства с посетителями. Такое обеспечение ведется в отношении следующих групп посетителей: граждане, сотрудники данной организации, работники родственных и сторонних организаций.
Прием граждан проводится в заранее оговоренные дни и часы, которые фиксируются в объявлениях, помещенных у входа в организацию, на справочно- информационных стендах внутри самой организации и у служебных помещений руководства. Сотрудники организации для решения вопросов, не связанных со служебной деятельностью, принимаются руководителем наравне со всеми гражданами.
Секретарь ведет предварительную запись граждан на прием, в ходе которой устанавливает правильность обращения именно в данную организацию, записывает фамилию, имя и отчество посетителя, краткое содержание интересующего его вопроса. Все эти сведения фиксируются в специальной книге
(журнале) или на карточках, из которых затем формируется картотека, ведущаяся по алфавитному признаку. Секретарь может дополнительно извещать граждан о конкретном дне и часе их приема. В случае неправильного выбора организации для обращения секретарь рекомендует гражданину организацию, где наиболее полно может быть рассмотрен интересующий его вопрос.
При необходимости секретарь подготавливает для проведения приема граждан требующуюся для этого информацию, в том числе документальные материалы по упоминаемым посетителями вопросам, сведения о повторных посещениях.
В ходе приема секретарь обеспечивает соблюдение имеющейся по предварительной записи очередности и ведет запись решений в книге (журнале) и карточках по итогам переговоров руководителя с гражданами. Впоследствии секретарь извещает граждан лично, по телефону или письменно об окончательном решении по их вопросам (о сроках исполнения таких документов и контроле за их исполнением упоминается отдельно).

Для приема сотрудников организации дополнительно выделяются специальные дни в неделе, декаде, месяце и т.д., например «день открытых дверей», «день открытого письма». Для их проведения не требуется предварительных записей на прием; ведется протокольная запись беседы руководителя с сотрудниками, в ходе которой вопросы решаются оперативно на месте или оговариваются сроки и формы их решения. Прием руководителем сотрудников данной организации по служебным вопросам проводится в заранее установленные сроки, о чем путем помещения объявлений информируется весь персонал организации. Сведения о порядке приема сотрудников по служебным вопросам могут включаться также в разного рода регламенты.
Секретарь должен располагать перечнем вопросов, по которым руководитель принимает вне зависимости от установленного времени, а также списком должностных лиц, имеющих неограниченный доступ к руководителю. При возникновении неотложной необходимости контакта сотрудника с руководителем в нарушение существующего порядка секретарь информирует об этом руководителя и о его решении сообщает сотруднику. Секретарю целесообразно вести запись поручений и указаний, возникающих по итогам посещений сотрудников.
Посещение сотрудниками руководителя может быть заменено его обходом рабочих мест. При необходимости секретарь информирует руководство подразделений о предстоящем обходе и тех вопросах, которые намечено при этом рассмотреть. В соответствии с указанием руководителя секретарь может вести запись его бесед с сотрудниками во время обхода.
Время приема сторонних должностных лиц (работников родственных и сторонних организаций, в том числе и прибивших в командировку) предварительно согласовывается. В ходе такого согласования определяются взаимоприемлемые сроки прибытия этих лиц. В случае несанкционированного прибытия работника секретарю следует уточнить интересующие того вопросы и целесообразность встречи именно с руководителем организации (ведь тот или иной вопрос может быть решен на уровне конкретного подразделения). Если же вопрос требует решения на уровне руководства, секретарь сообщает о создавшейся ситуации руководителю и информирует посетителя о возможности беседы. В случае невозможности оперативного приема посетителя ему сообщается о точной дате и времени возможного приема. Одновременно секретарь записывает данные о посетителе (фамилию, организацию, должность, адрес и телефона) и сообщает ему телефоны организации, по которым он может получить дополнительную интересующую его информацию. При наличии у посетителей командировочных документов, свидетельствующих о направлении их именно в данную организацию, в таких документах делаются необходимые отметки.
В число организационных операций секретарского обслуживания входит обеспечение руководства необходимыми канцелярскими принадлежностями (клеем, скрепками, кнопками и т.п.), бумагой. При оснащении рабочего места руководителя средствами оргтехники секретарь обеспечивает их надлежащее эксплуатационное состояние и необходимый технический уход (например, зачехление их после работы, обеспыливание и т.п.), для чего прибегает к помощи сотрудников специализированных подразделений организации, а в случае их отсутствия — к услугам специализированных организаций.
В обязанности секретаря входит также обеспечение нормальных условий труда
(освещение, температура и т.п.) в рабочем помещении руководителя и на своем рабочем месте.
В комплекс условий труда входят следующие показатели.
Освещенность. Наиболее целесообразно комбинированное освещение — общее для всего помещения и местное для конкретного рабочего места. Для местного освещения мощность ламп не должна превышать 75 Вт. Следует также предусматривать оснащение рабочих мест светозащитными шторами. Минимальная норма освещенности равна 300 Лк. Следует учитывать, что окраска помещений в светлые тона за счет более высокого коэффициента их отражения (до 40% и выше) на 20 — 30% повышает их освещенность без дополнительных затрат.
Микроклимат. Наиболее благоприятными являются температура служебного помещения + 20 — 22°С, относительная влажность воздуха в зимний период 45—
50% в летний период — 50- 55%. Воздух должен быть чистым.
Для обеспечения его чистоты помимо естественной и искусственной
(кондиционеры) вентиляции могут применяться бытовые воздухоочистители.
Улучшает состав воздуха, снимает зрительное утомление озеленение служебных помещений, являющееся вместе с тем и эстетическим элементом интерьера. При выборе растений необходимо учитывать размещение служебных помещений относительно строн света, а также температурный режим и влажность воздуха.
Цвет и формы растений должны гармонировать с цветом окраски помещений и размещенного в них оборудования.
Цветность. Рекомендуется использовать светлые тона цветовой окраски служебных помещений, например оттенки зеленого, голубого, желтого и промежуточные.
Шум. Уровень шума не должен превышать 60 дБ. Для понижения шумовых уровней применяются акустическая обивка стен, устройство подвесных акустических потолков и установка акустических экранов.
При оснащении рабочего места секретаря техническими средствами, специализированной мебелью и другим оборудованием следует предусматривать возможности для гибкого использования технических средств; максимальной электрификации, хранения личных вещей, расстановки рабочих и дополнительных столов и тумб в различной последовательности, хранения различных носителей информации, в том числе микрофильмов и магнитных лент, модульного расширения имеющихся столов, шкафов и т.п., а также для создания разных уровней высоты рабочих поверхностей мебели при одной высоте подставки для ног.
Необходимо учитывать также периодичность и трудоемкость выполняемых секретарем операций, характер и объем документации, с которой он работает, взаимосвязи секретаря с подразделениями организации и со сторонними организациями. Если для размещения посетителей, ожидающих приема, выделяется специальная комната, то она должна находиться рядом с помещением, где располагается секретарь, и иметь достаточное количество конторских стульев, диванов и т.п.

Рабочее место секретаря следует обеспечить справочно-информационными материалами, необходимыми ему для оперативной работы, в том числе телефонными справочниками, справочниками по административно- территориальному делению, орфографическими справочниками, словарями технических отраслевых терминов, каталогами, проспектами и т.п. Все эти материалы должны иметь яркую и четкую индикацию для ускорений их поиска и храниться в специализированных средствах оргтехники.

При выделении площади для размещения рабочего места секретари необходимо учитывать возможность размещениям посетителей без возникновения помех для нормальной работы секретаря.

При определении площади, необходимой для размещения рабочего места секретаря, следует руководствоваться действующими нормативно-методическими документами (например, «Строительными нормами и правилами» и т.п.), имея при этом в виду выделение площади для приема и переговоров с посетителями не менее 12 м2. Ориентировочно площадь для размещения рабочего места секретаря должна занимать от 8 до 24м2.

При определении времени работы секретаря учитывается время, в течение которого он выполняет работы, как предусмотренные, так и не предусмотренные должностной инструкцией, и время перерывов на отдых и личные надобности.
Жёсткой регламентации подлежит время для перерывов на отдых, которое желательно назначать на середину рабочего дня. В течение этого перерыва, который должен длиться от 30 до 60 мин, следует предусмотреть прием пищи и послеобеденный отдых. Желательно также устраивать перерывы для предупреждения утомления до 5 мин после каждого часа работы. График обеденного перерыва секретаря нужно строить с учетом графика такого перерыва у руководителя, но возможно и несовпадение этих графиков.

Многообразие операций секретарского обслуживания требует их регламентационного оформления. В этих целях следует разрабатывать должностные инструкции для секретарей с учетом действующих регламентов работы в данной организации. Такие инструкции как правило, должны включать следующие основные разделы: 1) общие положения, 2) основные обязанности, 3) права, 4) ответственность, 5) взаимоотношения.

В разделе «Общие положения» излагаются квалификационные требования к секретарю, порядок его приема и увольнения; определяются документы, которыми он должен руководствоваться в своей работе. В разделе «Основные обязанности» перечисляются все документационные и организационные операции, исполнение которых возлагается на секретаря. В разделе «Права» излагаются права» которыми он может пользоваться в своей работе. Раздел
«Ответственность» содержит упоминание о тех видах ответственности, которая возлагается на секретаря при исполнении им своих обязанностей и использовании имеющихся у него прав. В разделе «Взаимоотношения» оговариваются взаимоотношения секретаря с руководителями организации, руководителями структурных подразделений и служб, с отдельными работниками организации.

В том случае, если выполнение секретарского обслуживания возлагается на специальное подразделение, составляются положение о таком подразделении и должностные инструкции на работников этого подразделения.

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: « Роль управления персоналом в обеспечении деятельности организации»

Выполнил:

Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил:

Д.Э.Н, О.К.

Роль управления персоналом в обеспечении деятельности организации.

Основные термины и определения. Классификация персонала.

В данном курсе мы будем оперировать самыми разнообразными понятиями, такими как «персонал», «кадры», «работники», «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «занятые», «безработные» и т.д. Попытаемся развести эти понятия.

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал», «человеческие ресурсы» идентичны между собой.

В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Одни авторы используют одни термины, например, «персонал», другие – «человеческие ресурсы». Термин «персонал» чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин «человеческие ресурсы» предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек. Практики в области управления чаще используют термин «человеческие ресурсы».

Кроме термина «человеческие ресурсы» в контексте предмета может быть использован и термин «трудовые ресурсы». Одно ли это и тоже?

Трудовые ресурсы – население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин от 16 до 59 лет, для женщин от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда 1 и 2 групп.

Рабочая сила (экономически активное население) – это часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность экономически активного населения включает занятых и безработных.

Занятыми считаются лица, которые в рассматриваемый период выполняли работу по найму за вознаграждение или временно отсутствовали на работе (из-за болезни, ухода за больным, отпуска, забастовки и т.д.)

Безработными считаются лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период не имели работы, занимались поиском работы, открывали собственное дело или просто были готовы приступить к работе.

Таким образом, мы рассмотрели основные термины, которые могут встречаться в курсе «Управление персоналом».

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства – рабочих и служащих (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Классификация персонала по категориям работников.

Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание.

Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал (основные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

вспомогательный персонал (вспомогательные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на 2 основные группы: руководители и специалисты. В чем их основное отличие? Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Например, для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продаж и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются – генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры; функциональными руководителями – финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу.

Кроме того, различают руководителей по уровням управления.

Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определятся ее размерами и эффективностью управления. Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню управления обычно делят на три категории (рис. 1.2).

Младшие начальники (руководители низового звена) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими рядовыми работниками. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Работа руководителя низового звена является напряженной, наполненной разнообразными действиями, она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Эти руководители часто общаются со своими подчиненными, иногда с другими мастерами, редко с руководством.

Работа младших начальников координируется руководителями среднего звена. Руководители среднего звена часто возглавляют крупные подразделения или отделы.

Институциональный (управление высшего звена) уровень

Управленческий (управление среднего звена) уровень

Технический (управление низшего звена) уровень

Рис. 1.2. Два способа представления уровней управления.

Руководители высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена, изматывающая. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Специалистов предприятия различают на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

— функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты – инженеры, результатом деятельности которых конструкторская, технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);

технические исполнители, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (машинистки, операторы, лаборанты, курьеры, методисты, лифтеры, кладовщики и т.д.).

Суть современной концепции управления человеческими ресурсами.

В современных условиях развития рыночной экономики эффективность (производительность) любой организации зависит в значительной степени от качества человеческих (особенно управленче­ских) ресурсов. Даже лучшие макро- и микроэкономические модели стратегии и политики терпят провал без компетентного исполнения. При любых изменениях в организации, особенно при ее трансформации из иерархически централизованной в рыночно ориентированную, наибольшие трудности вызывает изменение самих людей.

Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами, мотивация – все это сравнительно новые категории для руководителей и сотрудников бывших социалистических предприятий. В этой связи задача менеджеров в странах, переходящих к рынку, становится во много раз сложнее.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным – это уже скорее наука, чем искусство. С другой стороны, резко возросла роль конкуренции, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей.

Все эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой функции (особенно для восточноевропейских стран) «Управление человеческими ресурсами», которая все больше вытесняет концепцию и практику «отдела кадров».

Следует знать, что сущность управления человеческими ресурсами (УЧР) заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивиро­вать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.

Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании. УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР.

Среди многих задач УЧР наиболее часто называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение и климат в организации; тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. В соответствии с мировым опытом, общепринято уже считать, что функция УЧР играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компаний в 90-х гг.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы – природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна Вывод: в силу описанной выше специфики УЧР представляет собой особый вид деятельности и требует наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода.

Цели управления персоналом.

При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

В чем может выражаться достижение целей организации? Например, выпуск запланированного объема продукции, достижение запланированной величины совокупных затрат на выпуск продукции, достижение запланированной производительности труда, через сокращение численности работающих, увеличения количества рабочих дней в году и т.д.

Принцип экономической эффективности реализуется в достижении наиболее благоприятного значения соотношения:

Эффективность = Результаты / Затраты. (1.1)

И производительность труда, и рентабельность труда являются показателями экономической эффективности.

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности. Показателями социальной эффективности в области персонала являются: нагрузка, текучесть кадров, уровень образования и квалификации, производственные заболевания и т.д.

Рассмотрим подробнее экономическую и социальную составляющие в процессе постановки целей организации.

Мы уже отметили, что соотношение «результат работы/затраты» является одним из результирующих экономических показателей в управлении персоналом. Результаты труда могут быть количественные и качественные. Обычно для работников низших уровней важен количественный аспект (отработать положенное количество часов, сделать положенное количество изделий и т.д.), а для работников высших уровней – качественный (повысить конкурентоспособность производства через улучшение качеств продукции, через повышение производительности труда и т.д.).

На достижение определенных результатов работы влияют:

способности сотрудников к результативной работе (например, квалификационный уровень нанятых работников, структура численности персонала, профессиональный состав работников и т.д.);

готовность (стремление) ее выполнять (например, действие системы мотивации на предприятии: оплата труда, система премирования, социальная защита, улучшение бытовых условий, питание, транспорт и т.д.);

организационные условия (хорошее руководство, умение сплотить людей и обеспечить выполнение поставленных целей, отсутствие конфликтов в коллективе и т.д.)

Затраты на персонал являются отрицательным компонентом экономической эффективности организации. Затраты на персонал складываются из:

затрат на вознаграждение за произведенную работу (ЗП + премия);

социальных расходов (социальные услуги фирмы своим сотрудникам: оплата столовой, детского сада, путевок в санатории, дома отдыха и т.д.);

затрат, не связанных с денежными стимулами (например, затраты на профессиональное совершенствование, затраты на гумманизацию труда и т.д.);

затрат на работу с персоналом (например, на заводскую газету, радио, службу жалоб и предложений, содержание отдела УП и т.д.).

Интересно, что часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на высшем уровне (решения о росте предприятия, сокращении, диверсификации и т.д.), а часть – на уровне менеджеров по персоналу (затраты на повышение квалификации, гумманизацию труда и т.д.).

В некоторых странах особенности действующего законодательства (например, в Германии) делают затраты на персонал постоянными в краткосрочном периоде, а это затрудняет регулирование соотношения «результаты труда/затраты».

Для регулирования соотношения «результаты труда/затраты», т.е. каждое мероприятие в рамках УП надо рассматривать с 2-х точек зрения: как оно влияет на результаты работы и как – на затраты? Изолированное рассмотрение двух этих моментов приводит к ошибкам.

Например, путем увольнений может быть получена материальная экономия, однако в целом по организации экономическая эффективность может ухудшиться, т.к. возможно, что:

возникнет сознательное снижение производительности труда в знак протеста;

увеличится текучесть персонала, так как оставшиеся сотрудники начнут подыскивать новые места из-за боязни остаться без работы.

Теперь рассмотрим подробнее составляющие социальной эффективности в сфере управления персоналом (УП). Как мы уже отметили степень социальной эффективности определяется удовлетворением потребностей и интересов сотрудников организации. Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.

Каждый сотрудник приходит в организацию в расчете на получение собственных выгод, что связано с положительными моментами работы. Однако за это он должен расплачиваться своим трудовым вкладом, что связано с отрицательными явлениями.

Возможность регулирования социальной эффективности состоит в попытке избежать отрицательных моментов и реализовать положительные.

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, перегрузками;

ущерб, наносимый здоровью;

ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия после работы и т.д.)

Преимущества, которые следует реализовывать:

обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, гарантированная заработная плата, социальные услуги);

развитие индивидуальных способностей;

определенная степень самостоятельности;

признание, успех, влияние;

приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, бесконфликтность и т.д.).

Однако, говоря об удовлетворении потребностей в сфере социальной эффективности надо помнить, что не все потребности актуальны для всех сотрудников, не все одинаковы, важны в один и тот же момент времени.

В то же время некоторые аспекты имеют большое значение независимо от индивидуальных особенностей структуры потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Для того чтобы индивидуальные потребности нашли отражение в целях организации, их в ряде случаев следует объединить. При этом часто обнаруживается большое число конкурирующих целей в рамках системы социальной эффективности:

Бывают случаи, когда удовлетворение потребностей для одного сотрудника означает невозможность их удовлетворения для другого (например, повышение в должности в рамках одной организации);

Слишком ограниченные ресурсы по сравнению с представленными интересами (например, одновременное требование высоких ЗП и гарантированных рабочих мест).

Цели экономической и социальной эффективности постоянно конкурируют друг с другом и постоянно дополняют друг друга.

Взаимодополнение экономической и социальной эффективности объясняются следующими двумя причинами:

Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда организация получает прибыль, ее функционирование стабильно, что дает основу для предоставления этих стимулов;

Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставляют в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности.

Конкуренция целей экономической и социальной эффективности проявляется в тех случаях, когда мероприятия по стимулирования социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывает повышение производительности труда. Т.е. когда наблюдается ухудшение соотношения «результаты труда/затраты».

Вывод: взаимодействие целей экономической и социальной эффективности должно стремиться к установлению баланса интересов, т.е. когда последствия принимаемых решений позволяют в удовлетворительной мере одновременно достичь и социальной и экономической эффективности

Список используемой литературы:

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Профессиональный профиль менеджера по персоналу: этическое измерение

Павел Владимирович Малиновский

А я говорил про вас. И уверяю вас, на ваших дверях есть знак, как раз тот знак, который используют — или использовали в прошлом — представители вашей профессии. И означает он вот что: «Опытный взломщик возьмется за хорошую работу, предпочтительно рискованную, оплата по соглашению».

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

В становлении Третья профессиональная революция на исходе ХХ столетия со всей остротой поставила вопрос о профессиональной этике, особенно в новых, бурно развивающихся областях профессиональной деятельности. Необходимость формирования новых стандартов межпрофессиональной коммуникации вызвала угрозу этического релятивизма в сфере профессиональной этики. Поэтому менеджерам по персоналу, практически сталкивающимся с деятельностью транспрофессиональных команд и сетей, следует иметь собственную позицию в отношении форм и способов моральной регуляции профессиональной жизни.

Традиционно считается, что мораль — это неинституциональный способ регуляции человеческого поведения. Основным механизмом ее действия (стимулирования поступка, поощрения и наказания) является апелляция к совести человека. Необходимость в профессиональной этике возникает тогда, когда представители той или иной профессии сталкиваются с проблемами, не разрешимыми никакими другими средствами, кроме моральных, когда любая регламентация, административная или техническая, не может заменить характерного для нравственности (по Аристотелю) выбора «золотой середины», меры поступка, совершаемого добродетельной личностью.

Употребление различных терминов — этика (греч.) и мораль (лат.) — не случайно. В русском языке имеется еще слово нравственность, используемое при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее от аналогичного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов имеет в этике (как в науке о морали) и философии свою историю. В литературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще считают необходимым отличать этику от морали, как правило, предполагается, что этические аспекты представлены в социальных взаимодействиях, аморальные — во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении добра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.

Специфика профессиональной этики менеджера по персоналу заключается в том, что он должен не только соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.

Основные профессиональные роли  менеджера по персоналу

Но самой большой радостью было для него участвовать в домашних ссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без его деятельного участия. Обычно он начинал как примиритель, а кончал как главный свидетель жалобщика.

Джером К. Джером. Сборник «Наброски лиловым, голубым и зеленым»

Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу[1] , 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентности были объединены в три группы.

1. Личная порядочность:

1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность — ориентация на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

3. Навыки командной работы:

1) командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность;

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

Очевидно, главное в этом амплуа — честность. Честность, понятая очень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильное отношение к исполнению всех ее правил.

В. Ворошилов. Феномен мира

Исторические истоки профессиональной этики менеджера по персоналу

Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности — это представления о должном, «концепция желаемого» (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.

В обществе, в котором использовался труд рабов, связь добродетели и трудолюбия не представлялась очевидной, и античные мыслители полагали основой нравственного воспитания занятия философией. В диалогах Платона (427—347 г. до н.э.) упоминается несколько десятков различных видов занятий, но для всех трудящихся, земледельцев и ремесленников, поскольку в них преобладает вожделеющая часть души, самой главной является добродетель умеренности: любовь к порядку, дисциплина, способность подчиняться высшим классам. Для стражников, в которых преобладает волевая часть души, главная добродетель — мужество, для правителей — мудрость, в них преобладает разумная часть души. Справедливость — это гармония между тремя добродетелями. Ee реализует любой гражданин, исполняя свое дело наилучшим образом по природе и по закону.

В идеальном государстве гражданам надлежит заниматься тем, что соответствует их натуре и воспитанию — трудиться, оборонять Город или управлять. При этом экономическая свобода предоставлена Платоном только представителям сословия трудящихся. Они производят продукты потребления, самостоятельно продают эти продукты, вступают в торговые отношения с иностранцами, что строго запрещено и воинам, и философам, но познание и созерцание идеи Блага трудящимся недоступно, это не их дело, хотя Платон допускает переход из сословия земледельцев и ремесленников в сословие философов, если у представителя «третьего» сословия обнаружатся для этого природные данные.

Учение Платона об идеальном государстве вряд ли можно считать образцом профессиональной этики, так как в нем представители отдельных профессий, и даже мудрецы, не считаются носителями моральных принципов — все закабалены служением вечному миру идей. Первый известный кодекс профессиональной морали составлен не философом, а основателем научной медицины Гиппократом (прибл. 460—370 гг. до н.э.). Этот знаменитый кодекс содержит, с одной стороны, конкретные правила, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью врача («Не стану оперировать страдающего каменно-почечной болезнью, но предоставлю это искушенным практикам»), и, с другой стороны, абстрактные принципы, оставляющие за ним свободу морального выбора («Употреблю все свои силы для помощи больным и воспрепятствую несправедливости и нанесению вреда»). Профессиональный долг врача — это его высокий моральный долг перед своими пациентами, коллегами, учителями и учениками.

Нет ничего удивительного в том, что именно для врачебной профессии был создан такой документ: во-первых, предметом труда здесь является здоровье и жизнь человека, во-вторых, врач должен обладать целым рядом особенных качеств — профессиональных и моральных, в-третьих, в самой врачебной деятельности содержится целый ряд проблем и противоречий, не разрешимых иными средствами, кроме моральных. Что же касается документального оформления принципов медицинской этики в виде кодекса, то оно необходимо, во-первых, для повышения степени доверия пациента ко врачу, а во-вторых, для воспитательных целей. Медицинские знания с древности передавались от отца к сыну, этот же тип отношений между учителем и учеником был присущ и школе Гиппократа.

Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования («Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь», — это слова апостола Павла из Второго послания к фессалоникийцам), но и как способ формирования человеческого достоинства. Профессиональная этика протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и же святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания; проблема смысла жизни становит проблемой смысла профессиональной деятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность, профессиональные качества личности получают моральную оценку.

Слово «профессия» (лат. «объявляю своим делом») означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки, ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, — любой может стать решающим, а понятие «призвание» является синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной моделью… Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания[2] .

Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божественным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашеским упражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание — это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. — общечеловеческие гуманистические ценности.

Профессиональный долг

Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профессионального долга.

Первоначальное содержание этой этической категории, исторически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии — пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходимое время сон, считавших тяжким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.

Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.

Смысл профессиональной деятельности

Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?» Варианты ответа: 1) на благо будущих поколений; 2) ради себя и своего материальною благополучия; 3) для других членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:

Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде[3] .

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.

Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX в. различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии — журналиста, юриста, педагога, дипломата. Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX в., затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать. В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.

Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:

1) чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

2) морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

3) моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Эволюция профессиональной этики кадрового работника в ХХ в.

Появление специалистов по работе с кадрами (управлению персоналом) связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины X, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости сменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.

Вторая волна, или революция в управлении персоналом были связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашли отражение в теории X — У, разработанной Д. МакГрегором[4] .

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи — Z-концепцией[5] . Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности) всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

Актуальность этического регулирования профессиональной деятельности менеджера по персоналу

Ориентируясь в кадровой работе на основные продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям[6] :

1) натуралистическое заблуждение — разграничивает факты и ценности. «Нельзя познать должное из сущего», а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;

2) гомогенетическое — уравнивание ценностей, в то время: как ценности иерархичны;

3) удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;

4) милитаристическое — отделение целей организации от средств их достижения.

Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать и взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами[7] :

Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

«Это законно?»

«Это правильно?»

«Это полезно?»

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

«Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?»

«Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?»

Шаг 7. Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

• убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным;

• объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника. Поскольку современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации.

Резюме

1. Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить роли, ключевые для профессии менеджера по персоналу.

Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

2. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когда представители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невозможно разрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознание противоречия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивные ценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

3. Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

1) Это законно?

2) Это правильно?

3) Это полезно?

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

1) Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?

2) Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?

Шаг 7. Предпринять действие.

4. Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знал основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/

[1] Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study// Human resource management. — N. Y., 1996. — Vol. 35, № 3. — P. 383—403.

[2] Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избр. произв. — М., 1990. — С. 82.

[3] Смит А. Исследования о природе и причинах богатства народов. — М.: Соцэкогиз, 1962. — С.28.

[4] См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М: МГУ, 1995. — С. 34.

[5] Там же. С.360 — 361.

[6] См.: Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996. — С. 96.

[7] См: Basic Organizational Behavior. — N.-Y., 1995. — P.28.