ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1. «Современный менеджер».
Цель изучения раздела:
Формирование понимания слушателем сущности менеджмента:
. как сферы деятельности;
. как профессии.
Формирование слушателем базовых навыков управления собой на основе знания:
. стилей руководства;
. ролевых функций;
. мышления менеджеров;
. культуры менеджмента;
. управления нагрузками.
При изучении раздела особое внимание необходимо обратить на:
1. Особенности управленческой деятельности как профессии, уяснение вопросов о том, что составляет суть этой профессиональной деятельности, ее специфику;
2. Основные факторы эффективности, препятствия на пути повышения эффективности управленческой деятельности, а также на значение ролевого подхода для обеспечения высокого уровня эффективности.
Тема 1. Менеджмент и менеджеры
Введение
Чтобы предприятие хорошо работало, его сотрудники должны целенаправленно претворять под началом руководителя теорию в практику. Работа руководителя должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта. Руководители обязаны понимать, что их профессия несет в себе элементы, как науки, так и искусства. Прежде всего руководитель должен быть разносторонне образован.
Однако на уровне практического руководства его действия есть своего рода искусство. Иными словами, получая знания о свободной рыночной экономике, теория руководства, стандартных процедурах и механизмах контроля, руководитель обязан учитывать, что в каждой области требуется свой стиль и подход.
Принципы управления
Главная задача руководства — достичь стоящих перед организацией целей с наименьшими издержками и за кратчайшие сроки.
При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти основных принципах:
1. Чуткая реакция на внешние и внутренние условия
2. Планирование и выработка решения: определение цели организации и принятие наиболее эффективных решений
3. Оптимальное распределение сил и ресурсов
4. Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей
5. Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на осуществление целей организации
Процесс управления
Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Не спланировав заранее, нельзя добиться результата. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за что отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д. Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту — отделения менеджера от
«производственника», который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит — не управляет, кто управляет — не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение процесса управления: «Делать что-либо руками других». Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от «производственника», который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.
«Производственники» являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий для роста других.
Одна из основных задач менеджера — создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. «Производственник» же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула.
Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента: управлять — значит приводить к успехам других.
Управляющие — это люди, которые принимают и реализуют решения. Все вышеперечисленные функции (этапы) управления (планирование, организация) предполагают принятие решения, важнейшее из которых — постановка цели. Для подготовки решений необходимы сбор и анализ информации. После того как решение принято, оно должно быть доведено до тех сотрудников, с помощью которых оно будет проводиться в жизнь. Отсюда вытекает следующий этап
(функция) — управление реализацией решений, или руководство. Управляющий, который активно вовлекает своих сотрудников — их знание, опыт и энтузиазм — в проработку вариантов решений, облегчает организацию выполнения окончательного решения. Кто умеет привлечь своих сотрудников к участию в процессе принятия решений, чтобы в окончательном решении они могли найти и свои цели, т.е., по существу, организовать коллективное принятие решения, с избытком возмещает затраченные силы и время.
В зависимости от способа принятия решения различают две формы руководства: авторитарное и демократическое. При авторитарном руководстве руководитель пользуется своим авторитетом, он принимает решение и дает указания, что нужно делать работникам; убеждает их, что нужно делать именно так. При демократическом руководстве руководитель дает свободу своим работникам в действиях, он предлагает решение, его обсуждают. Решение может быть изменено или менеджер предлагает решение, которое еще не принято, оно обсуждается. Принимается окончательное решение. Или он представляет проблему и ограничения, которые следует учитывать при выработке решения.
Предоставляется свобода для решения проблемы.
Руководители всех уровней выполняют шесть функций, а именно:
. планирование,
. организацию,
. руководство и лидерство,
. контроль и регулирование.
Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей, методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее назначения. Организаторская функция — это распределение ролей и обязанностей и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным трудиться со-обща с наибольшей отдачей.
Руководство и лидерство — это умение побудить других к действиям, сооб- разным с назначением, целями и планами организации.
Контроль и регулирование — это основная функция, которая заключается в оценке и внесении необходимых корректив в деятельность как отдельных работ- ников, так и организации в целом. Главное в контроле — это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху.
Модель процесса управления
Задачи
Все менеджеры заняты сходными процессами. Они занимаются задачами, поставленными как для банка в целом, так и для отдела или отделения, за которое они ответственны. Задачи должны координироваться для того, чтобы все продвигались в нужном направлении.
Планирование и контроль
Все менеджеры составляют планы. Они должны решить, какие средства необходимы для достижения поставленных целей. Они должны также решить, как распределить средства и чему отдать приоритет. На более высоком уровне планы составляются на длительный период времени. На нижестоящем уровне планируется ежедневная работа небольшого количества людей для получения конкретного результата.
Планирование и контроль неотделимы. Если развитие не отслеживается, нельзя узнать, будет ли план реализован. Следовательно, даже когда план подготовлен, менеджеры должны найти несколько способов оценки и проверки результатов, чтобы быть уверенными — для поддержания необходимого курса взято правильное направление.
Организация и координация
Эти элементы необходимы для придания уверенности, что все средства, необходимые для достижения целей, собраны и скоординированы так, чтобы работа была выполнена как можно более эффективно.
Например, руководитель филиала должен удостовериться, что все секторы его отделения работают слаженно в направлении к общей цели.
Мотивация
Предприятия состоят из людей. Задачи могут быть четко определены, планы безукоризненно составлены, может быть безупречная организация, но если персонал не будет заинтересован в работе, цели не
В современной деловой организации основные функции менеджмента ориентированы на потребителя.
Ориентация на потребителя
В 1954 г. Питер Дракер отмечал: «Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать его с цели … существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса — создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность — вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех». (Peter Drucker. The Practice of
Managment (Management) (New York: Harper L. Rov. 1954) p. 34.)
Это говорит о том, что наступила эра маркетинговой компании — маркетинг теперь рассматривается как основа бизнеса, на базе которой принимаются все остальные решения. Большинство компаний США, Японии, Западной Европы строят свои системы управления на принципах маркетинга.
Элементы маркетинговой концепции определяют конечный успех продукта, услуги, организации, человека, региона или идеи. При этом товары и услуги
-это лишь средство достижения цели, а не сама цель. С позиций интегрированного маркетинга координируются все виды деятельности, связанной с товарами и услугами: финансирование, производство, конструирование, исследования и разработки, управление запасами и маркетинг. Фирмы, организации или люди должны ставить перед собой цели и использовать маркетинг для их достижения.
Маркетинг содействует достижению целей, ориентируя организации на удовлетворение потребителей и предоставление желаемых товаров и услуг.
Предвидеть, прогнозировать спрос можно только постоянно изучая потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются. Управление спросом включает в себя стимулирование, содействие и регулирование. Стимулировать — значит вызывать у потребителей стремление к тому, что предлагает предприятие, привлекательно оформляя продукт, интенсивно его рекламируя и т.д. Содействие предполагает, что предприятие делает свой продукт легкодоступным физически, по условиям кредита и т.д.
Удовлетворение спроса включает не только нормальное функционирование существующего товара или услуги, но и их безопасность, доступность различных вариантов, послепродажное обслуживание, качество, надежность и т.д.; чтобы удовлетворять потребителям, необходимо соответствовать его ожиданиям по этим параметрам.
Ориентация на потребителя означает изучать не производственные мощности, а потребности рынка и изыскивать для своей деятельности именно ту сферу, где можно проявить себя лучше, чем кто-либо другой. Компании, добивающиеся близости к потребителю благодаря стратегии «найти свою нишу», имеют пять основных отличительных черт: высокую степень технологической маневренности: искусную политику цен; лучшую систему учета спроса по группам потребителей; ориентацию на решение проблем клиента; готовность нести расходы на индивидуализацию своей продукции.
Управленческая структура: уровни и функции
Типичная управленческая структура в организации состоит из трех звеньев, а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности.
Руководство высшего звена — это группа работников, осуществляющая первичный контроль. Она включает в себя исполнительного директора, президента, вице-президента, финансового директора и секретаря. Руководство высшего звена намечает цели, вырабатывает общую стратегию, определяет политику и общую деятельность организации.
Руководство среднего звена — наиболее многочисленная группа — включает в себя генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего звена.
Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена.
Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.
Руководитель отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода «продвижения товара» и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке, совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции.
Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей.
Заведующие финансами, которые встречаются на всех уровнях организации, имеют дело с ее финансовыми ресурсами. Направляет их работу финансовый директор. Заведующие финансами отвечают за ведение бухгалтерии, наличные активы и капиталовложения. В таких организациях, как банки и страховые компании, их деятельность приобретает особую значимость. Заведующие финансами должны давать финансовые оценки и прогнозы, понятные другим руководителям. Всем руководителям следует быть знакомыми с принципами бухгалтерского учета. Им необходимо разбираться в оценке активов и маржи, определении дохода, анализе основных операций, альтернативных методов финансового учета и основных финансовых положениях.
Технический директор несет ответственность за процесс производства продукции или услуг. В его обычные обязанности входят контроль за производством, проверка ассортимента и качества, проектировка завода и выбор его месторасположения. Заведующие кадрами отвечают за найм работников и повышение их квалификации. Они планируют кадровую политику, ведают приемом работников, их обучением, повышением квалификации, а также отсевом слабых и трудных сотрудников, разрабатывают систему компенсаций и поощрений и устанавливают нормы аттестации.
Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной подготовки в какой-либо одной области.
Во многих организациях существуют и другие руководящие посты, которые связаны с индивидуальными потребностями или спецификой работы. Так, организация может вести научно-исследовательскую, рекламную, благотворительную или международную деятельность. Наличие таких постов определяет руководство высшего звена.
Роли и стили менеджеров
Руководители исполняют различные роли: роль в межличностных отношениях, роль носителя информации и роль принимающего решения. На уровне межличностных отношений руководители осуществляют функцию номинального главы, являются лидерами и налаживают связи как в самой организации, так и за ее пределами. В качестве носителя информации руководители контролируют и распространяют информацию, иногда выступая в роли представителей организации. Для роли принимающего решения руководитель должен обладать предприимчивостью в той мере, в которой это необходимо для инициации преобразований, способностью принимать и исполнять решения относительно производственных проблем, распределения ресурсов и ведения переговоров в самой организации и за ее пределами.
Модели управленческих ролей и стилей
Как заметил Шекспир, жизнь — это сцена, а мы все актеры на ней. Мы все играем определенную роль: матери/отца, мужа/жены, служащего, -< перечень можно продолжить. Все менеджеры также играют роли, хотя типы ролей меняются от одного к другому в зависимости от их положения и сущности работы.
Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей. Он определил их так:
Межличностные роли
(1) Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее пределами и обычно включает в себя так называемые протокольные функции
-присутствие на обедах, конференциях и т.п.
(2) Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой сплоченную команду для достижения поставленных задач.
(3) Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой предприятий, их частью, всем внешним миром.
Информационные роли
(4) Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намеченным.
(5) Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе объяснение политики банка, ее разъяснение коллективу или подразделениям.
(6) Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер представляет свой отдел и разъясняет его позицию.
Роли в принятии решения
(7) Предприниматель. Связующая роль, обусловлена творческим подъемом к выполнению задач.
(8) Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло и вывести на прежний курс.
(9) Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в распределении средств для их более эффективного использования при достижении поставленной задачи.
(10) Посредник. Это роль торговца, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов.
Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его положения в организации.
Например, менеджеры высшего звена, вероятно, в большей степени соответствуют ролям (1) номинального главы, (2) лидера, (3) связного и (6) представителя, в то время, как руководитель подразделения в большей степени выступает как (9) распределитель ресурсов и (8) блюститель порядка.
Сочетание ролей меняется от одной работы к другой. Даже те, кто долгое время занимаются одной и той же деятельностью, вдруг обнаруживают, что их роли изменились, так как само предприятие развивается и совершенствуется.
Чтобы исполнять эти роли, руководители обязаны обладать пятью важнейшими навыками: техническими, межличностными, концептуальными, диагностическими и аналитическими.
Технические навыки — это умение решать специфические задачи. Эти навыки обычно приобретаются в процессе учебы или работы, они особенно важны для менеджеров нижнего звена, обязанных уметь исполнять работу подчиненных, которых они контролируют.
Межличностные навыки проще всего определить как умение общаться и убеждать. Продуктивное общение с начальством, коллегами и подчиненными столь же важно, как и общение с людьми, не имеющими прямого отношения к организации: клиентами, государственными чиновниками и продавцами.
Американские компании придают межличностным навыкам огромное значение, считая их незаменимыми в работе менеджера.
Концептуальные навыки можно определить как способность абстрактно мыслить. Иными словами, чтобы найти верное решение или разработать эффективный план, менеджер должен рассматривать проблему на нескольких организационных и функциональных уровнях. Это верно для всех уровней руководства.
Диагностические и аналитические навыки взаимосвязаны, это умение распознать и понять задачу или перспективу, осознать их природу, отсеять второстепенное и найти пути решения или использования.
Стили менеджмента
Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих?
В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.
Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители
«поведенческой школы».
Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента.
Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою
«решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Р.Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг.
Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой -вот вторая цель.
Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», как это показано на рисунке:
[pic]
Рис. «График решетки менеджмента»
Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Например, код 9.1. обозначает, «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат — все, человек — в лучшем случае, исполнитель, а по существу , никто. Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под любым предлогом из-под постоянного давления.
Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате
«руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Управляющий типа 9.1. — авторитарный руководитель. Его противоположность
— руководитель (см. рис. «График решетки менеджмента»), ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане.
Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться
«человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9. демократ. Многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе.
Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1., оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Это руководитель — мастер компромиссов. Он стремится к консенсусу.
Обратимся к центру «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Волшебная формула — компромисс. Я
«жесткие» и «мягкие» руководители перегибают палку — нужна золотая середина. Однако результаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения, по возможности, принимаются демократическим путем.
Следующий тип управляющего — 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся -ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты?
Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц.
Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа -он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
9.9. — это идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники
«решетки» менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда.
Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9. — это руководитель группы (команды).
Формирование группы — процесс сложный. Коренные интересы и цели ее членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости группы. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии группа проходит три основных этапа.
На первом этапе, когда группа только создана, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в группе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к группе.
Большинство требований исходит от него и через него.
На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов группы.
Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура группы, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.
Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.
Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять группой и предъявлять к ней требования не только лично, но и через неформальных лидеров.
На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинакового высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам группы как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов группы. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.
Вполне очевидно, что группа в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается. Распадение группы происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.
Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
. способности управлять собой;
. разумных личных ценностей;
. четких личных целей;
. постоянного личного роста (развития);
. навыков решать проблемы;
. изобретательности и способности к инновациям;
. способности влиять на окружающих;
. знания современных управленческих подходов;
. способности обучать подчиненных;
. способности формировать и развивать трудовой коллектив.
Суть работы менеджера
Хотя у тех, кто изучал менеджмент только теоретически, может сложиться представление, что эта деятельность скорее рутинная, однако, как показывает опыт, чаще всего такое представление не соответствует действительности.
Менеджер должен обладать гибкостью и быть готовым к неопределенности, неожиданности или нестабильности ситуации. При этом он практически всегда работает в напряженном темпе. Несмотря на лучшие намерения, жесткая конкуренция может просто не оставить ему времени тщательно продумать решение.
Что нужно знать и уметь менеджеру
Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание.
Некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский проф.
Е.Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Е.Старосъцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать «грубыми». В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны.
Однако большинство специалистов считают, что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Условия работы в процессе развития предприятия могут изменяться, и поэтому менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.
Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.
Менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.
Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.
Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знании в различных областях науки зависит от того, каким участком работы он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов — знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.
Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить.
Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление заключается прежде всего в руководстве людьми.
Интересны высказывания по этому вопросу А. Файоля. Значение различных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ на производстве он изобразил графически
[pic]
Рис. «График способностей руководителей для выполнения разного вида работ на производстве»
А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.
Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.
Под «внешними данными» руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.п. Не менее важны и индивидуальные качества менеджера, такие, как честность, порядочность, человечность, справедливость и т.д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.
Учитывая сформулированные требования при рассмотрении кандидатуры на должность менеджера любого ранга следует попытаться ответить на следующие вопросы:
1. Имеет ли претендент достаточную для той должности, на которую он выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические знания и общее развитие?
2. Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли, на каких должностях и сколько времени он работал, насколько успешно справлялся с работой?
3. Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности?
4. Умеет ли понимать людей и сможет ли подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников?
5. Какими обладает способностями воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив?
6. Умеет ли срабатываться с людьми?
7. Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решительностью, стойкостью и спокойствием?
8. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве и проявлять инициативу в их использовании?
9. Обладает ли способностями правильно распределить функции и ответственность между собой и подчиненными?
10. Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди подчиненных?
11. Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?
12. Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?
13. Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше думает о себе?
14. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением, благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т.д.?
15. Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных вопросов или способен заниматься только текущей работой?
16. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?
17. Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью, работоспособностью?
Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе менеджеров. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает достаточными качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.
Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например, если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив, добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при отсутствии более подходящих кандидатур, можно назначить на новую работу. В таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше помогать.
Наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам маркетинговых служб образцовых американских фирм (Handbook of Modem
Marketing by Victor P.Buell — H.Y.: Mibrause — Hill Book Co., 1935.)
А. Знание по проблемам
Ценовая политика — практика, теория, техника. Формирование спроса и стимулирование сбыта. Исследования рынков.
Прогнозирование — техника, методы, концепция.
Бюджет — техника разработки, способы использования, концепции формирования.
Процесс маркетингового планирования.
Каналы товарораспределения — типы, характеристики, политика использования. Товары фирмы.
Технология производства, ее роль в конкуренции. Рынок и покупатели.
Юридические аспекты — трудовое законодательство. Использование ЭВМ и теория информатики.
Сведения о фирме — история, структура, политика, кадры, принципы деятельности, способы управления. Бухгалтерский анализ. Макро- и микроэкономика.
Финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и методы финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчеты, рыночная деятельность. Внешняя торговля. Социальная ответственность за рыночную деятельность фирмы.
Материально-техническое снабжение — источники, транспортировка, обеспечение.
Характеристики потребителей товаров фирмы — демографические, моти- вационные, потребительские.
Б. Умение
Организовывать и планировать. Принимать решения. Руководить (быть лидером).
Общаться с людьми устно и письменно. Побуждать людей к деятельности. Решать конфликтные ситуации в коллективе. Быть объективным к людям. Подбирать, отбирать и обучать подчиненных. Подчиняться и соблюдать субординацию. Вести переговоры.
В. Деловые и личные качества
Аналитические способности. Широта интересов. Гибкость в отношениях с людьми. Устойчивость к стрессам. Терпимость к чужим мнениям. Объективность самооценки. Энергичность.
Самодисциплинированность. Работоспособность.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованилми: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.
Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в
Великобритании:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур, управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии н средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) ораторские способности и умение выражать мысли;
4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена; с 13-го по
15-й — руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство
(министры и их заместители, начальники управлений).
Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров требопп-тш, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:
1. здравый смысл;
2. знание дела;
3. уверенность в своих силах;
4. высокий общий уровень развития;
5. способность доводить начатое дело до конца. Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений
Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.
В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.
Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в жизни человека
[pic]
Рис. «Стадии жизни человека»
Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера
— это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера
— это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.
Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.
Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.
Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).
Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.
Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.
В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой эффективности.
Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:
. общность интересов всех его членов;
. единая общественно полезная и личностно значимая цель;
. совместная деятельность по достижению этой цели;
. определенная организационная структура коллектива;
. наличие отношений руководства и подчинения;
Менеджмент и этика
Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладают собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.
Личность и этика
Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и отношение сотрудников к организации, конфликты интересов, порядочность бухгалтерии, а также взаимоотношения организации и среды.
В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подра жания и создает культурный контекст, несравненно более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.
Организация и этика
Организация вынуждена также решать этические проблемы, опосредованные ее взаимодействием с внешней средой. Организация имеет тенденцию рассматривать свою социальную ответственность как обязательства или отсутствие оных перед доверителями, естественной средой и всем обществом в целом. Доверители это такие юридические и «физические» лица, как инвесторы, кредиторы, сотрудники, поставщики, клиенты, правительство и заинтересованные круги.
Естественная среда — вторая сфера, часто порождающая этические дилеммы. и, наконец, третья сфера социальной ответственности — это потенциальная заинтересованность в благосостоянии общества.
Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего — в зависимости от своего понимания этики организации. Этот диапазон простирается от социальной отчужденности, когда законы не соблюдаются, а действия отвергаются, до социального вклада, когда организация принимает активные меры по улучшению социальной среды. В зависимости от места в этом диапазоне многие организации рассматривают свои социальные обязанности как важный компонент хозяйственной деятельности.
Однако выполнение социальных функций может превратиться в рутинную работу.
Ежегодные миллионные дотации американских корпораций на разнообразные благотворительные нужды — прекрасный показатель того факта, что процветание корпорации ведет и к процветанию общества. И наоборот.
Вопросы для самоконтроля:
1. В чем заключается главная задача руководства организацией?
2. Какие из пяти принципов управления наиболее последовательно (наименее последовательно) реализуются в Вашей организации?
3. Каковы основные этапы процесса управления?
4. Какие из основных этапов процесса управления наиболее четко (наименее четко) представлены в Вашей организации?
5. Какие из шести функций менеджмента выполняют руководители Вашей организации наиболее успешно (наименее успешно)?
6. Характерна ли для Вашей организации ориентация на потребителя? В чем она выражается?
7. Соответствует ли модель процесса управления, приведенная в учебном пособии, процессу управления, осуществляемому в Вашей организации?
8. Что представляет собой типичная управленческая структура в организации?
9. Какие из ролей менеджеров Вы считаете для себя наиболее (наименее) трудными?
10. Играете ли Вы в процессе руководства роли, которые не представлены в концепции Минтзберг?
11. Какими навыками, необходимыми для эффективного исполнения ролей, Вы обладаете в наибольшей (наименьшей) степени?
12. Какие стили менеджмента более всего характерны для Вашей организации?
13. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вас?
14. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вашего непосредственного руководителя?
15. Какой результат Вы получили в результате тестирования по системе
«Проверь себя». Удовлетворены ли Вы этим результатом?
16. Что нужно знать и уметь менеджеру?
17. Что в наибольшей (наименьшей) степени знаете и умеете Вы как менеджер
(или Ваш непосредственный руководитель)?
18. Соответствуют ли знания и навыки менеджеров по маркетингу Вашей организации требованиям, предъявляемым к менеджерам по маркетингу ______ фирм?
19. Какие из 11 потенциальных ограничений наиболее характерны для менеджеров Вашей организации? Для Вас?
20. Сумму всех качеств как руководителя, ответив на 17 вопросов ____ на стр.
Тема 2. «Эффективность менеджеров»
Введение
Понятие «МЕНЕДЖМЕНТ» в последнее, время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются «школы менеджеров», создаются «клубы менеджеров», проводятся «семинары ‘менеджеров», но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.
Слова «менеджер» и «менеджмент» употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.
В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходимость изучать, но и вообще употреблять понятие
«менеджмент», если в русском языке существует понятие » управление», а проблема управления .o производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.
Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного различия. Оно состоит прежде всего в том, что в условиях административно- хозяйственной системы практически до 90-х годов управление в нашей стране подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворения? потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации;
Наблюдался принципиально разный подход к условиям, как мы тогда говорили, социалистического и капиталистического производства. А разные условия производства предполагали ‘ и различные подходы к управлению.
Во время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются многие экономические категории, в частности управление человеческими ресурсами и персоналом. Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Менеджмент человеческих ресурсов и персонала связан в свою очередь со следующими подходами к управлению:
планирование по времени, разработка обоснованной программы реорганизации управления, определение места и способа мобилизации сил для достижения наибольшей эффективности, правильный выбор целей, рациональное сочетание указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.
В отечественной экономической литературе большое внимание уделяется точности определения ряда понятий, прежде всего таких, как «управление»,
«планирование», «организация производства», «контроль качества» и другие. О точности определения этих понятий ведется полемика, причем незначительные изменения в них считаются принципиальными и вызывают бурную реакцию теоретиков.
В зарубежной литературе определение этих понятий можно встретить относительно редко. Да и само определение понятий дается в весьма специфической форме. Например, термин «управление» — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.
Один человек способен управлять другими людьми, но вместе с тем факт возможности управления самим собой не вызывает сомнения. Управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными.
Управляющие, которые не знают, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.
Для того, чтобы эффективно работать, еще не достаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность-это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные достаточно простые задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, представленных и рассмотренных в этой работе. Эти компоненты или методы не даются от рождения. Эффективности можно и должно научится.
Именно за эффективность труда получают свое вознаграждение управляющие, будь то руководители, отвечающие за свой личный вклад и за работу подчиненных, или специалисты, ответственные исключительно за свою собственную деятельность. Без эффективности невозможно выполнение современных задач, сколько бы знаний, умения и труда вы ни вкладывали в их решение. Однако при всем этом проблемам повышения эффективности труда управляющих уделяется мало внимания. И это неудивительно, ведь такие организации, как промышленные предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, университеты и больницы являются сравнительно новыми образованиями. Еще каких-нибудь сто лет назад контакты с ‘ организациями сводились к общению со служащими ближайших почтовых отделений в тех редких случаях, когда требовалось отправить письмо. В широком плане эффективность управляющего означает эффективность работы всей организации. До недавнего времени не было необходимости уделять особое внимание эффективности управляющих, а точнее -слишком беспокоится о низкой эффективности многих из них. В настоящее время большинство людей, особенно тех, кто имеет образование, работают в тех или иных организациях. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность отдельного человека все в большей степени зависит от его способности быть эффективным в своей организации, на руководящем посту. В свою очередь, эффективность современного общества, его способность функционировать и, возможно, даже его способность выжить все больше зависит от эффективности людей, занятых управленческой деятельностью. Эффективный управляющий становится важнейшим ресурсом общества, а эффективность его труда одно из главных требований самореализации и личных достижений как молодых людей в начале их трудовой деятельности, так и опытных работников.
Сущность работы менеджера
Каждый сотрудник в современной организации является «менеджером», если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие не руководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей- администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.
Существует большое количество должностных лиц, имеющих огромный штат подчиненных, но их влияние на эффективность работы невелика. Они
«руководят» работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий, чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика выполнения заданий остается также вне их компетенции. Исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит ли он другими людьми или нет.
Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам. Для того чтобы дать более четкое определение обратимся к словарю.
«Менеджер»- управляющий, специалист по управлению и организации производства. В современной практике менеджер, как правило, является наемным работником, привлекаемый к управленческой деятельности по контракту, который заключает с владельцем фирм и организаций. «Менеджер»- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.
Объединим эти определения и в итоге получим, что «менеджерами» мы называем работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Однако среди работников умственного труда таких немного. Как во всех других областях, в интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и неквалифицированный труд. . такие работники составляют весьма значительную долю занятых умственным трудом. Менеджер какой-либо организации сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе менеджера. Поэтому ему приходится мирится с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.
1. Менеджер не принадлежит самому себе. В функциональном смысле он пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит. Менеджеру не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству.
2. Управляющие вынуждены постоянно находятся во «включенном» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.
Для Соединенных Штатов достаточна характерна такая ситуация, при которой президент компании вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек.
Вместе с тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели.
Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта «общего руководства». Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на » текучку». Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема «текучки» характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры является первопричиной этого явления.
В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует менеджер. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Для менеджеров события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме.
Внимание менеджера не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача. Если менеджер позволят себе плыть по течению, то все его усилия в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее в пустую растратить свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность, чтобы быть эффективным, менеджеру необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточится на самом важном, на вкладе в успех в своей организации, на конечных результатах.
Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.
3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. это означает, что эта эффективность появляется только в том случае , если его замыслами и решениями воспользуются коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входят соединение и размножение усилий отдельных ее членов.
Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой свои собственные задачи.
Обычно эффективность менеджера зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность менеджера будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в работу.
4. Наконец, менеджер действует внутри организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.
Но сама организация как таковая — это своего рода абстракция.
Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей ни размера, ни протяженности. Это самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует. Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия
«производится» покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия.
Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев, В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.
Подобным образом результативность больницы определяется только через посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В широком смысле больница «реальна» для пациента только в течение того времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее вырваться из больничных стен. Если говорить о событиях внутри каждой организации, то прежде всего нам стоит упомянуть о затратах сил и средств.
Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль, а затраченные усилия важны для современного промышленного предприятия. Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о колоссальном техническом несовершенстве. Чем меньше работников заняты в организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии он затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего существования: удовлетворяя нужды внешнего мира.
Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не побежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых является результатом действий и решений сражающихся армий. В производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями.
(Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если менеджер не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой менеджер поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.
В отличии от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира. В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными. В этом случае он гарантирует скорость точность и четкость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации.
Тем не менее количественное определению в основном поддаются внутренние характеристики — затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решении. Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера.
Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать «фактами». Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.
В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пощипывании кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.
Лепсовой автомобиль «Эдсел», выпущенный компанией «форд», может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что «Эдсел» сумел завоевать популярность «в своей весовой категории». Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, «Эдсел» уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.
Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности.
Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем «Эдсел»). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта. Компьютер — это логическая машина, и именно в этом заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой системе). Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.
Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут быть слепы ко всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е. последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности. С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделяя больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться «электронного диктата». Тенденция этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.
Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.
Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования.
Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов- до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.
Зачем нужны эффективные управляющие?
Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления?
Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность — это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.
От физического труда требуется результативность, производительность.
Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность Деятельность работника физического труда всегда можно оценить по количеству и качеству поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического трудя. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.
Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал во всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, «начальников», раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение.
Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.
И такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское «правительство» во времена Гражданской войны более ста лет назад .состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не
«управляющие» и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в
Вашингтоне В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения» — рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, — без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц.
Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих. В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. ‘
Современное общество — это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу.
Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают. Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.
Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем мышление — это его область деятельности, его труд.
Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели.
Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего тяжелого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не изготавливает физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п.
Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта «продукция» бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной.
Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности.
Думающий, творческий работник является тем самым «фактором производства», который позволяет высокоразвитым зонам мира — Соединенным Штатам, Западной
Европе, Японии’ — становиться и оставаться конкурентоспособными.
Перспектива эффективности
Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными.
Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу «сверхчеловеков». Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди, большинство книг по проблемам управления дает «руководителя завтрашнего дня», который выступает чуть ли не «человеком на все времена». Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить, с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальности действий практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в малой степени наделен всеми остальными.
Перед ними стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую- то определенную сильную сторону, смог бы полно реализовать ее. Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности, предъявляя повышенные требования к работнику, не говоря уже о тщетности вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.
Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по .сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.
И лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие «операционные исследования», несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные, инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям операционные исследователи доданы обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.
Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а в естественных науках — от физики и биологии до геологии. Конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.
Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Если невозможно увеличить поступление ресурсов, необходимо увеличить их отдачу.
Эффективность, как раз- и. является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания .и способности..
Можно ли научиться эффективности?
Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня.
Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами, Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной.
Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от. большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью. Если же эффективности можно научиться, то возникают вопросы: в чем она состоит и чему и как можно научиться; подлежит она концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык?
Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов? Эти вопросы стоят уже много лет.
Эффективность важна по двум причинам. Во-первых, менеджер, по сути своей не обладая никакими другими реальными ^ преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность менеджера зависит от людей, работающих в организации. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли Ь конечном счете. менеджер > конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью. Среди эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, люди удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие — слишком педанты. Одни — полны, другие — субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям «лидера». Тем не менее многое абсолютно бесцветны и не выделяются из общей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие — просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе.
Кто-то из них эгоцентричен и да же эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности — в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди — управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению лежа, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно. Таким образом, эффективные управляющие отличаются Друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.
Другими словами, эффективность — это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В тоже время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего «я». Чтобы они вошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика .
Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда работника управления.
1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время.
Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.
2. Эффективные управляющие доданы концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно.
Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения должен проходить в нужной последовательности.
Следует помнить, что эффективное решение — это всегда суждение, основанное, скорее, на мнении, чем на «согласованности позиций. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений.
Требования к управленческому персоналу.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции и свободе производителей, а не на подчинении хозяйственных процессов центру, требует большего количества управленческого персонала, чем прежде. Зачастую борьба с бюрократией сводится к требованиям сократить управленческий аппарат. Однако в развитых странах доля административно-управленческих работников в общей численности занятых повысилась по сравнению с 50ми годами в два раза. При этом огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основе самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Необходимо не простое сокращение, а коренное преобразование аппарата управления. Далеко не все способны к такому виду деятельности и возможно многим придется уйти. Однако основная масса работников управления -это люди, знающие реальность, профессионально подготовленные, приученные к труду и дисциплине. При вдумчивой, целенаправленной работе, стремлению к обучению и переквалификации выживут и добьются успеха, кто быстрее приспособится к новым условиям. В настоящее время, посредством издания огромного количества работ по управлению, распространению программ обучения, паука управления стала доступной для всех, кто в ней нуждается. Однако сложность состоит в том, что простое усвоение теоретических знаний не дает никакого эффекта. Даже американцы- родоначальники концепции менеджмента как специализированного вида деятельности, обвиняют школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении наукой, В Японии несмотря на стремление к образованию не прижилась идея формирования профессиональных управляющих. Там руководители целенаправленно проходят через цепь смен должностей в различных подразделениях фирмы, набираясь опыта, обучаясь не только делу, но и искусству человеческих отношений. Таким образом на протяжении многих лет развиваются качества необходимые руководителю.
Большинство отечественных руководителей предприятий так же начинали свою трудовую деятельность с самого низкого уровня, хорошо знают производство, в полной мере могут использовать свои организаторские способности. Однако изменившиеся внешние условия функционирования предприятий требуют от управляющих новых подходов, и имеется достаточное количество руководителей не только признающих это, но и прилагающих все силы для внедрения новых технологий управления. Зачастую эти процессы приводят к серьёзным конфликтам в руководстве, но иного пути выхода из кризиса в промышленности нет. На АО «МОВЕН» обычном бывшем государственном предприятии, четверо из девяти членов правления покинули завод после того, как на общем собрании,
62 процента акционеров проголосовали за внедрение новой системы управления.
На том же собрании было решено 20 работников предприятия направить на учёбу.
По мнению президента АО Александра Миронова: «Нам не нужны ни иностранные инвестиции, ни какие-то другие люди — нам нужны новые технологии управления. Председатели, правления АО «РИНАКО» Дмитрий Сухорученко признался, что «на свободном рынке добиваются успеха только те, кто управляет по новому, как — я не знаю. Некоторые бизнесмены пытались делать все как на Западе, но внешне: столы, стулья, ручки, одежда, даже лица какие- то не наши; в конкретном же управлении мало что изменилось.» По мнению председателя правления Столичного банка сбережений Александра Смоленского,
«управленческая — самая серьезная проблема для любой организации.»
В своей практической работе руководители предприятий зачастую критически перерабатывают зарубежный опыт, приспосабливая его к нашим условиям. Каждая организация строит внутренние взаимоотношения по своему, что во многом связано с личностью руководителя, с его подходом и отношением к людям.
Каждый руководитель выдвигает свои требования и имеет свои критерии оценки управленческого персонала. Различается и политика фирм в области подбора и подготовки сотрудников. Однако имеются некоторые общие критерии, которые присущи большинству успешно развивающихся компаний.
Исследуя политические, социальные, экономические и психологические факторы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, Майк Вудкок и Дэйв Френсис выделили 11 отчётливых факторов, которые, по их мнению, очевидно будут влиять на управленческую деятельность в ближайшем будущем.
1. Стрессы, давление и неопределённость во всё большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Эррозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные, ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и свои собственные цели.
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
5. Проблем становится всё больше, и они всё сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограниченны. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают- вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.
9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных работников. От каждого руководителя требуется умелое использование людских ресурсов, потенциала каждого работника.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устарения.»
Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого — либо руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности.
В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются с беспорядками и безответственностью.
По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем; потом, когда говорят «мы можем решить сами,» начинаются решения…» Если и существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как переходный. Президент АО «ИВК» Сергей Кабаев: «Если руководитель постоянно изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель.»
Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное меньшинство, которые определили свой стиль руководства как «разъяснение целей, убеждение.» Типичным представителем этой группы является генеральный директор Владимирского трак торного завода Иосиф Бакалейник. Его позиция:
«Я предпочитаю обсуждать и довольно долго. Если взять любого человека, то в каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он этим всю жизнь занимался. Зачем я буду навязывать свое мнение этим людям? Для того чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть такие возможности, стимул и всё остальное. Тем не менее приходится отдавать дань авторитарным традициям, так как до избрания на должность генерального директора этот стиль господствовал на предприятии многие десятилетия. И теперь самостоятельное принятие решения большинству даётся с трудом.
От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе.
Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают компетентность, способность руководить и решать проблемы, работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.
Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный директор концерна «Кросна», про ситуацию, в которой он оказался: » Я спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих соображений.»
История концерна «Кросна», выросшего из созданного в 1989 году производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся технологических процессов, которые являются общими для всех от производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр, объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию.
Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для развития последних. «Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои.
Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг, охрану и т.д., и что произошло: они закричало «не надо!». Они зарплату свою получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам организую.
Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: «Есликто-то начинает крутится, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно.»
Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие группы («Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это быстрее проще и эффективней»), изобретательность и способность к инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся компетентность, способность руководить и решать проблемы.
Методы оценки управленческого персонала.
В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых сторон, и получить рекомендации для саморазвития.
Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении.
Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в оценке результатов.
При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента общества занятости «Триза», наиболее серьёзный подход к подбору кадров демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов нужного класса, а с другой — значительной опасностью, которую могут представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.
Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.
Руководитель одной из компаний рассказывает: «Мы проводим первое собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди, которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили, что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями, амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать.»
Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов:
«Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать.
Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может служить… сам непрофессиональный подход, который практически действует во многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила
Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы, которые неуклонны в своих жёстких, главным образом профессиональных требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация вынуждает применять свои ноу-хау.
Одним из методов у предназначенных для оценки готовности управленческого персонала организации, самоанализа и определения степени готовности к работе, может служить разработанная Академией народного хозяйства
Стандартизированная методика оценки готовности руководителя и специалиста к работе в условиях интенсивной экономики. В основу метода положен широко распространённый во многих странах способ интерпретации результатов, полученных во время заполнения опросных листов или прохождения различных тестовых программ с помощью ЭВМ.
В опросный лист включено 100 вопросов затрагивающих деловые, профессиональные, психологические аспекты деятельности, модели поведения в различных нестандартных ситуациях. Перечень вопросов может быть изменен или расширен в зависимости от целей проведения этой работы и для учёта специфики деятельности организации. Кроме опросного листа разработаны инструкции или программы обработки результатов теста. Опросный лист заполняют независимо друг от друга:
1. Сам характеризуемый;
2. Непосредственный руководитель;
3. Сотрудники равные по должности;
4. Непосредственно подчинённые;
5. Специалист по работе с кадрами;
6. Оценивают люди, лично по работе знающие характеризуемого не менее года.
Опросник используется как инструмент коллективной экспертизы работников, в результате которой создаётся усреднённое представление о руководителе или специалисте по всем критериям, заложенным в методику.
Анализируя ответы, эксперт соотносит их со свойствами, умением, качествами характеризуемого и оценивает их уровень по частоте проявления в работе на той должности, которую он занимал или занимает. Специалист по оценке проводит интерпретацию полученных результатов, т.е. сравнивает их так, чтобы стало очевидным, где имеются неиспользованные резервы, какие качества необходимо развивать, какие особенности можно использовать для компенсации тех свойств развитие которых не удовлетворяет сложившимся требованиям.
В заключение необходимо отметить, что не смотря на множество различных способов и методик предназначенных для оценки пригодности к руководящей работе, .невозможно подготовить руководителя заочно. Имеется множество примеров, когда подающие большие надежды руководители подразделений не смогли продвинуться дальше, а казавшиеся безнадёжными аутсайдерами стали руководителями преуспевающих компаний. Единственно надёжным методом проверки способности к руководству является предоставление свободы действий и возложение ответственности за их последствия. Остальное покажет время.
Необходимость управления
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим возникает необходимость дать определение понятию «управление».
Одно из наиболее полных, на мой взгляд, определений дал Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации.
«Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и при том значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Вопрос, конечно, заключается в том, как сделать организацию успешной. Как могут руководители свести вместе идею и ее реализовать, чтобы выполнять работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?
В 1981 г. компания «Крайслер» пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что «Крайслер» в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока а то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на «Крайслере». Пока эти права не были гарантированы, Ли
Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на Крайслере согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка «Крайслер» достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.
Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо четко знать свои функции, и что под ними подразумевается.
ПОМНИТЕ!
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР — ЭТО МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ:
УМЕЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ;
КОНЦЕНТРИРУЕТСЯ НА ДОСТИЖЕНИЯХ, ВЫХОДЯЩИХ ЗА РАМКИ ЕГО ОРГАНИЗАЦИИ;
СТРОИТ СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА СВОИХ СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ;
КОНЦЕНТРИРУЕТ ВНИМАНИЕ НА НЕСКОЛЬКИХ ВАЖНЕЙШИХ УЧАСТКАХ;
ПРИНИМАЕТ ЭФФЕКТИВНЫЕ, Т.Е., РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.
Вопросы для самоконтроля:
1. В чем состоит существо эффективности работы менеджера?
2. 3ачем нужны эффективные менеджеры?
3. Нужны ли эффективные менеджеры России?
4. Как можно научиться эффективности?
5. Можно ли считать менеджеров вашей организации эффективными?
6. Сформулируйте основные требования к менеджерам с позиции эффективности?
7. Какие методы оценки управленческого персонала применяются в вашей организации?
Тема 3. «Культура менеджмента»
Введение
Коварная эта вещь — культура: присутствие ее незаметное, зато отсутствие замечается сразу. (С. Муратов)
В соответствии с «Большим словарем Дудена», человек считается культурным, если он «воспитан» и «высокообразован». Его культурный уровень проявляется в «одухотворенности нравственного воспитания».
Традиционно, в течение уже многих столетий, культура представляется как нечто как бы возвышенное, парящее над темными сторонами жизни. Тем самым мы сами уводим культуру в потусторонность, она становится пристанищем интеллектуальной, эстетически высокочувствительной элиты. В соответствии с принципом разделения труда, сами носители культуры составляют меньшинство, а «потребляется» она, если это вообще происходит, большинством.
В ответ на вопрос, что же именно такое культура существует множество определений. По мнению различных авторов, культура:
«отражает условленные нормы, которые определяют поведение, но, возможно, вовсе не осязаемы» (Л. Фон Розенштиль) «высшие цели и духовные ценности»
(Р.Пэсэйл, Э.Этос)
«собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» (У.Оухи)
«система отношений, действий и фактов, которые выдерживают испытания времени и формируют у членов данного культурного сообщества уникальную общую для них психологию» (П.Вейлл)
Последнее определение более корректно, ибо по уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, — мы видим, что объединяет их всех, хотя сами люди могут и не замечать этого. Именно психическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем. кто членом этой культуры не является.
Однако в целом культура представляется настолько сложной системой, что вполне можно сказать, что «культура» — это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим понятием (определение немецкого психолога Рольфа Рюттингера).
Хотя на Западе уже давно говорят о «культуре предприятия» и «культуре управления», тем не менее, в силу различных внутренних причин, даже там на многих предприятиях культура живет в изолированном пространстве, не имеющем ничего общего с трудовыми буднями. К сожалению, люди слишком поздно осознают бессмысленность разделения потребностей о хлебе насущном и пище духовной. Давно следует признать, что труд является составной частью нашей жизни и культуры, а также в свою очередь он имеет свою собственную культуру и подчиняется ее законом.
Культура управления представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения прежде всего помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. На этот счет существует множество исследований и практических руководств по анализу подходов к культуре управления.
Чтобы добиться наибольших успехов в управлении следует уяснить следующий набор понятий:
. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.
. По мнению Эрика Берне, культура управления имеет нечто общее с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.
. Существуют различные установки, в соответствии с которыми течет жизнь группы, например, «Конфронтация любым путем» или «Никаких споров».
Организация — это, прежде всего культура. В процессе формирования культуры главная роль принадлежит руководителю. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка верований, ритуалов и мифов.
В рамках этих качественных ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.
Наглядно же культуру управления можно сравнить с главным течением реки.
Независимо от того, штормит или стоит штиль, главное течение от этого не меняется. Организации должны скорее плыть по течению, чем сознательно управляться, и эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбирать время для небольших вмешательств так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательств, а не подавляла их.
Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее — значит столкнуться вначале с определенными трудностями, т.к. культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса производства, руководящие политические и деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях, т.к. чем крупнее предприятие, чем лучше идут у него дела, тем больше внимания уделяется культуре предприятия, культуре управления на нем. Происходит «подгонка» сотрудников и отделов фирмы под определенные рамки, начиная от жесткого контроля за соблюдением стандартов производимых товаров и услуг (репутацию гораздо легче потерять, чем заработать, а в условиях жесткой конкуренции тем более: если, например, фирма SONY чуть снизит свои высокие требования к производимой продукции, она тут же потеряет свою репутацию производителя дорогой высококлассной аппаратуры, а ее рынок сбыта тут же перейдет к ее конкурентам (тот же
PANASONIC) и кончая точным соблюдением правил поведения фирмы от спецодежды сотрудников (попробуй снять красную шапочку, работая продавцом в McDonald’s и тебя уволят) до различных лозунгов и символов (к сожалению, в России сегодня больше уделяют внимания как раз символике фирм, нежели качеству продукции, хотя о каком качестве может идти речь, если производством почти никто не занимается — выгоднее продавать зарубежные товары), всего того, что составляет имидж фирмы, но об этом речь пойдет чуть ниже.
Предприятие и его культура
Предприятие — это кадры (девиз компании NISSAN)
Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения (заповедь фирмы
«Мацусита Дэнки»)
Невозможно эффективно управлять предприятием, не познав, какой моральный климат существует среди сотрудников, какова сама культура на этом предприятии, ибо также невозможно успешно вести в бой армию, не изучив моральный настрой солдат, не внушив им веру в победу и справедливость своего дела. Нельзя познать далекое, не познав глубинного, нельзя познать целое, не познав частного. Итак, как же возникает культура на предприятии, как она растет и совершенствуется?
Даже на первый взгляд видно, что возникновение и развитие культуры предприятия такое сложный процесс, что он в лучшем случае может быть изображен лишь грубо, поверхностно и схематично, т.е. сильно упрощенно. При этом можно исходить из трех легко прослеживаемых предпосылок:
Там, где оказываются вместе люди, обязательно по истечении определенного времени возникает культура. Ведь даже группа врачей на хирургической операции, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться лишь в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами.
Каждая культура развивает неписаные, часто невысказанные (интуитивные) нормы и правила поведения, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. По мнению специалиста в области культуры Маргарет Мид, культура
— это основа усвоенного поведения, которую группа людей, проживших определенное время в коллективе, т.е. тем самым имеющих определенное общее прошлое, передает новым членам коллектива. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами. В экстремальной ситуации человек очень быстро усваивает, как ему надо вести себя, когда он оказывается в незнакомой обстановке.
Люди готовы сегодня скорее сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать культуру, что было характерно в прошлые десятилетия.
В отношении всей организации развитие культуры образует, если рассматривать очень упрощенно, следующий круг правил.
[pic]
Рис. «Возникновение культуры»
Предприятие, принимая во внимание тенденции рынка и умножившиеся сегодня общественные процессы (например, защита окружающей среды), желает, что естественно, занимать на своем рынке первое место. Из этого выводится норма неизменно предоставлять клиенту первоклассное обслуживание с тем, чтобы закрепить клиента за собой, доказать ему, что именно ваша фирма может предоставить те товары и услуги, в которых он нуждается. Идет самая настоящая охота практически за каждым клиентом, что особенно важно в нынешний период экономического спада на Западе, когда доходы падают, и многие даже очень крупные фирмы частично или полностью прогорают.
На уровне предприятия это может означать, что к клиенту подходят активно, поддерживают хороший контакт, не создают проблем для клиента, включают его в развитие производства, постоянно предлагают что-то новое. Такое конкретное поведение тем самым утверждает и усиливает убеждения и представления о ценностях.
Таким или подобным образом возможно развитие культуры предприятия. В действительности, конечно, на различных предприятиях развиваются совершенно различные субкультуры, ибо, как и человеческая культура, так и культура любого конкретного предприятия уникальны, да и внутри любой крупной организации существуют свои мелкие сообщества с различным уровнем культуры, наряду с формальными нормами развиваются неформальные. А на этом фоне проявляются многие противоречия в подходах к тактике управления компаниями.
. Все предприятия можно разбить на две группы: быстро растущие и медленно растущие. Если рассмотреть их с точки зрения культуры на этих предприятиях, то в целом проявляются следующие различия (данные по опросу 1200 фирм в США консультационной компанией HIGH MANAGEMENT
CONSALTENS в 1983 году):
. Медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия больше занимаются самими собой, чем непосредственно работой.
. Быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижение поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-либо научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в собственном смысле этого слова.
. Обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, различных сотрудников: «ищущих гигиену», т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и «ищущих мотивацию», побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.
. Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строгих научных доказательств взаимозависимости между культурой и успехом, хотя и имеются некоторые теоретические предпосылки в этой области.
Наибольших успехов в этом добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. Они выдвинули следующую гипотезу: очень преуспевающие и выдающиеся предприятия характеризуются кроме всего прочего тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах: o IBM: «IBM» — означает «сервис»; o GENERAL ELECTRIC: «Наш важнейший продукт — прогресс»; o DUPON: «Лучшие продукты для лучшей жизни — с помощью химии»;
В результате были разработаны профили почти для 80 организаций
(«прибыльных» и «неприбыльных»), которые основываются на ответах на следующие вопросы:
. Существуют ли на предприятии одно или несколько очевидно живых убеждений и если да, то какие?
. Знают ли люди на предприятии эти основные ценности и если да, то кто?
И сколько сотрудников знают их?
. Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?
. В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них информируют, как они передаются?
. Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях, например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и поощрения?
. Как оцениваются достижения и возможности предприятия? Результаты получились исключительно показательными:
. Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях, удалось выявить ясно выраженные основные ценности и убеждения.
. Из этой трети только две трети однозначно ориентировались на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные показатели достижений.
. Из 18 предприятий, ориентированных на качественные показатели речь шла исключительно о «выдающихся производителях», т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как CATERPILLAR TRACTOR, GENERAL ELECTRIC, DUPON, DIGITAL
ECQUIPMENT, IBM, PROCTOR & GAMBLE, HULETT — PACKARD, JOHNSON &
JOHNSON.
По этим результатам Дил и Кеннеди сделали сам собой напрашивающийся вывод: преуспевающие предприятия обладают сильной культурой, т.е. культурой, которую можно распознать по основным ценностям, вынашиваемым всеми членами организации, в содержании которых постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Сильные культуры являются бесспорными, открытыми как изнутри, так и снаружи, живыми — тем, чем живут люди.
На менее же преуспевающих предприятиях отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения или они не согласованы между различными частями организации. Это наводит на мысль о существовании на этих предприятиях слабой культуры. Для слабой культуры характерно понятие «энтропии организации» , когда наблюдается тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, собственный успех считается уже сам собой разумеющимся, рассматривается как постоянное явление, клиент отходит на второй, а то и на третий план. В конечном итоге слабые культуры способны свести на нет первоначально достигнутый успех организации.
При более подробном рассмотрении выявилось также, что преуспевающие предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предпринимателями.
Такие люди, как Томас Ват-сон (IBM), Эдвин Лэнд (POLAROID), Чарлз Штайнменц
(GENERAL ELECTRIC), и.-ш Альфред Слоан (GENERAL MOTORS), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.
Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких технологий в США, в
Силико-новой Долине в Калифорнии и в «Роут 128» под Бостоном. Там делают ставку на сильную культуру, и она у них не является случайной издержкой производства. Культура осознанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.
Очень много сделали в раскрытии значения культуры для успеха предпринимательства Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотермен, два консультанта предприятий, которые рассмотрели 62 американских предприятия и, как Дил и
Кеннеди, пришли к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и живой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существующих представлениях о ценностях на этих предприятиях. Было выявлено 8 отличительных особенностей преуспевающих предприятий:
1. Ориентация на действия, на достижения успехов: стремление быстрее и эффективнее решить возникшую проблему.
2. Лицом к потребителю.
3. Самостоятельность и предприимчивость: поощряется риск и поддерживаются удачные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.
4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук.
5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию организации.
6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками своего дела.
7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI насчитывает 2 тыс. человек.
8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.
В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи представления о ценностях исчерпываются достижением производственно- экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели — они достигают немногого. Преуспевающие компании считают: «прибыль — вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности сотрудников в нем и, соответственно, доходов.
В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.
Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву, основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером, т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких представлений о ценностях, то единственное, что остается людям — это их положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.
Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном- старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех сотрудников:
1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.
Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.
Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство предприятия своими собственными делами и поступками на практике не демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.
Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения.
Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы спросите их о кадрах — они заговорят о качестве, вы спросите о продажах — они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются методы управления, — они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о качестве.
Одновременно все это отвечает основной человеческой потребности, а именно желанию выделиться в группе (по выражению психолога Дьюи: желание быть значительным), быть на своем месте в собственных глазах и глазах окружающих. Человек всегда стремился оторваться от остальной толпы, ведь естественно, что место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине («Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом»). Для самосознания человека это просто огромная разница, говорит ли он себе просто: «Я собираю автомобили» или с гордостью: «Я работаю на «Даймлере».
При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономических разделов газет или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение вверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня фирмы должны быть постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Это во многом позволяет поддерживать уровень производства. Сотрудникам надо дать почувствовать себя в роли спортсменов, которым соперники дышат в затылок. И стремление быть первым не должно базироваться только на страхе лишиться премии или работы, но в гораздо большей мере на стремлении поддержать свою фирму на вершине рыночного успеха. Необходимо дать сотрудникам возможность гордиться своей фирмой.
Еще одним важнейшим признаком ведущих компаний является борьба с бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании.
Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка и централизованного планирования.
Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM —
COMPUTERS Джима Трейбига: «Мы исходим из того, что наши сотрудники — взрослые люди», — в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди — главный капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают — делают конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во многих местах дается не просто.
Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему.
Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему «управление сотрудниками» и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектом «развития организации». Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.
Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.
Но вот руководство решило оживить деятельность банка. Появилась вероятность того, что все это сведется лишь к новому потоку организационных планов и сверху или извне банк «подгонят» под новую «кооперативную» организацию, но по характеру деятельности вновь авторитарную.
Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.
Табу были отменены, стали появляться все более предпринимательски мыслящие сотрудники, никто больше не заглядывает в рот правлению — возникает новая культура и возникает она за счет собственных сил.
Культура управления преприятием
Истинная роль равного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установка.ми предприятия (Т.Питерс, Р.Уотермен)
Компания, которая меняет си.мволы не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.
За последнее время происходит крупномасштабный пересмотр стиля управления предприятием. Общественность на Западе, да и к счастью кое-кто и у нас, все яснее осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого, и это касается всех сфер жизни, вплоть до политики, экономики и культуры. Представления о ценностях пришли в движение. Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы компаний занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех предприятию, устаревшими и должны ли они быть обновлены.
Согласно исследованию, проведенному институтом Баталле в 1984 году, все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например:
. дисциплина;
. послушание;
. иерархия;
. достижение;
. карьера;
. достаточность;
. власть;
. централизация; им на смену приходят другие, такие как:
. самоопределение;
. участие;
. коллектив;
. ориентирование на потребности;
. раскрытие личности;
. творчество;
. способность идти на компромиссы;
. децентрализация;
Сейчас же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все более очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, а это видно уже по самому стилю жизни на Западе, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность самих сотрудников задавать следующие важные вопросы:
. Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим?
. Что не соответствует действительности?
. Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего?
За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно считалось, что предприятие — это «закрытая система», его цели остаются стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие — это «открытая система», главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а вне его, успех связывается от способности предприятия приспособиться к внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.
Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив. Но это не значит, что приростной тип поведения уже изжил себя, он характерен для большинства бесприбыльных организаций (больницы, церкви, университеты). Для предпринимательских же организаций будущее за предпринимательским поведением, когда компания не ждет, пока внешние влияния определят ее участь. Следует учитывать, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, денег, часто требует перераспределения власти и психологически труден для людей, т.к. изменение стиля управления, политика «открытых дверей», свободный тон обращения и прочие нововведения на предприятии двояко действует на сотрудников: одни из них начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и умение отстаивать их перед начальником. Другие же не могут приспособиться к новой политике и чувствуют себя деморализовано, не видят для себя каких-либо шансов для роста по служебной лестнице в соответствии со сложившимися новыми условиями.
Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все более очевидна. И первые предприятия уже делают для себя выводы.
Как уже было сказано выше, BMW пропагандирует теперь «ориентированную на ценности кадровую политику». Были составлены следующие руководящие принципы, чтобы, с одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой -ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:
. Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.
. Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую важность.
. Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальными, создающими новую обстановку в сфере культуры управления предприятием, наиболее полно охватывают фактор наличия человека на предприятии и, тем самым, позволяют развиваться предприятию в новых изменяющихся условиях.
Но важно понять, что мало объявить какие-либо принципы и ждать от них отдачи. Существуют такие понятия, как живые и вжившиеся культуры. Можно, конечно, объявить, что, например, с 1 января вводится новый стиль управления, вот вам принципы, вы должны им следовать. Но наверняка все это останется на бумаге, ибо, словами Питерса и Уотермена «проводя реорганизацию, мы обычно застреваем на перестановке квадратиков в организационной схеме. В итоге вероятность того, что ничего серьезно не изменится, очень высока. Мы получили хаос, на какое-то время даже полезный, однако, в конце концов, старая культура возобладает, ибо устоявшийся порядок живуч! При таком положении вещей сотрудники инстинктивно будут ориентироваться не на лозунги, хотя те и преслe дуют благие цели, а на то, что происходит в действительности. Большинство руководителей согласно, что дела говорят громче слов.
Организацию представляют как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого следует выполнять определенные задачи. Но «агрегат» может функционировать лишь тогда, когда все его части заранее отрегулированы. Но разве можно отрегулировать основную составляющую часть организации — человека? Если же рассматривать организацию как организм, то становится очевидным, что все ее составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Руководитель должен учитывать этот факт и знать точку зрения каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь возможность наладить взаимосвязи между сотрудниками для достижения конкретной задачи. Но об этом чуть ниже.
Имидж — внешнее проявление культуры
Руководитель не только создает осязаемые аспекты организации, как структура и технология, он еще и творец символов, идеологий языка, верований, pumуaлoв и мифов. (Т.Питерс, Р.Уотермен)
Впечатление о фирме создается у клиента по первому звонку в нее (принцип японского менеджмента)
При тотальной конкуренции важно привлечь к себе клиента, зацепить его чем- то, так подать свой товар или услугу, чтобы он и следующий раз обратился к вам, да еще порекомендовал вас друзьям и знакомым. Во многом, а для компаний, ориентированных на массового рядового покупателя в первую очередь, это определяется имиджем фирмы. Имидж компании складывается из многих компонентов, но прежде чем на них остановиться, хотелось бы указать, что понятие имиджа фирмы двояко, он может быть внутренним и внешним.
Внешний имидж — это то представление о фирме, которое складывается у обывателя при просмотре рекламы на ТВ и в газетах. Внутренний же имидж — это как бы имидж для внутреннего пользования, определяющийся состоянием дел на предприятии. Безусловно, должно быть соответствие внутреннего и внешнего имиджа, ибо если реклама гласит о высоком качестве продукции, а сотрудники знают, что производят — то они не бог весть что, а начальство занято только соблюдением внешнего имиджа, то ничего путного из этого не получится.
Прежде всего, это заметит потребитель, и за фирмой закрепится репутация мошенника и надувателя. А изменить такое мнение ох как не просто, здесь уже не обойтись красивыми обещаниями.
Но оставим внешнее впечатление от фирм. Посмотрим, что же определяет фирму внутри нее, как умный руководитель может влиять на мнение сотрудников о компании.
«Лучше один раз услышать, чем 100 раз увидеть». Именно такой переиначенной пословице во многом следует придерживаться при создании имиджа фирмы, самой культуры фирмы. Зачастую то, что окончательно сформулировано и напечатано, тем самым становится практически никому не нужным, ведь уже не надо больше беспокоиться, т.к. все, что нужно уже имеешь в отпечатанном виде. Значение же видимого менеджмента в том, что при этом происходит непосредственный речевой контакт, а информация становится сообщением, и к этому уже и несколько иное отношение со стороны сотрудников. Замечено, что неформальный обмен мнениями оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Собираясь в неформальной обстановке люди охотнее всего говорят «о делах». Беседы в столовой, разговоры на праздничном мероприятии не только незаметно распространяют культуру, но и позволяют избежать искажения информации, что случается при ее формальной передаче. В устной беседе можно раскрыть всю подоплеку вопросу чего не сделаешь в официальной бумаге, ибо она просто мертва.
Лозунги — то, что очень часто используют фирмы для саморекламы. Все они сводятся к изысканной примитивности и дают представление об основных ценностях, выдвигаемых компанией. Но верят ли им люди? Еще можно ввести в заблуждение посторонних, но собственные сотрудники легко чувствуют ложь и зачастую вводят собственные интерпретации лозунгов. Так, один из баварских банков долгое время работал под девизом «Банк, который заслуживает вашего доверия». Сотрудники же говорили так: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».
На всех предприятиях существуют легенды, передаваемые сотрудниками друг другу. Они отражают историю предприятия, передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур, именно по легендам посторонний человек может узнать о состоянии внутреннего климата предприятия, о сложившихся отношениях между начальством и подчиненными.
На всех предприятиях существуют свои ритуалы. Они служат для наглядного демонстрирования ценностных ориентаций компании, символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. «Для нас главное — сотрудники»,
— заявляют на одной японской компании, и президент лично ходит поздравлять каждого сотрудника фирмы с днем рождения, показывая, что его ценят на этой фирме.
Очень важен в создании имиджа фирмы символический менеджмент. Какой-то жест, слово, действие оказывают гораздо больше эффекта, нежели доклады и речи на эту тему, позволяют четко расставить все акценты. Так, новый глава фирмы, желая изменить систему управления, вместо официальной речи перед ближайшими сотрудниками без слов выкинул в корзину для мусора «Общие указания по руководству» в 3-х томах, оставшиеся от прошлого руководителя и вручил собравшимся менеджерам листок бумаги с изложением всего самого важного для предприятия на ближайшие 12 месяцев. Этот жест произвел гораздо больше эффекта, нежели бы официальная речь по этому поводу.
Язык, как средство общения, играет решающую роль в формировании культуры фирмы. Язык позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, достаточно ответить на следующие вопросы:
. О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что движет отдельным человеком?
. Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?
. Какие понятия регулярно всплывают?
. Какие повторяющиеся фразы используются?
. О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?
. В каких ситуациях проводятся обобщения?
. Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать?
. Какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями?
Это позволяет понять степень демократичности и профессионализма в данной организации.
Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заведенные на предприятии системы менеджмента. На основании повестки совещаний можно сделать вывод о приоритетах: Чем на предприятии занимаются главным образом?
За что сотрудники поощряются и за что наказываются?
Отсюда уже вытекают игры и маневры на фирме, когда во время совещания на фирме с жесткой авторитарной структурой подоплекой обсуждения проекта является не сам проект, а вопросы: «Кто главнее?», «Под чьим руководством будет разрабатываться проект?», «Кто кому должен подчиняться?».
Понятия «имиджа» и «культуры» фирмы неразрывно связаны. От того, какой сложился у предприятия имидж, зависит и сложившаяся на нем культура, а это все зависит от профессионализма управляющего аппарата, от культуры управления в целом.
Коммуникация — основа управленческой культуры
Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить как сахар или кофе. И я задачу за такое умение больше, чем за что-либо другое.
(Дж.Д.Рокфеллер)
Убийственная характеристика для менеджера: «У него не ладятся отношения с людьми «. Здесь кроется самая суть управления. (Л.Якокки)
Хорошее управление исключает наличие плохих взаимотношений.
(Т.Санталайнен)
Я не случено назвал коммуникацию основой управленческой культуры. На мой взгляд, коммуникация — это, прежде всего, искусство строить отношения с людьми. Примерно 90% рабочего времени руководители проводят с людьми, поэтому они несут большую ответственность, ведь во многом от умения руководителя строить отношения с коллективом зависит его способность влиять на коллектив во имя более эффективной работы. Я уже говорил, что, зачастую, моральный климат на предприятии задают 1-2 высших руководителя, поэтому всем руководителям нужно нести ответственность, прежде всего, за себя самого, ибо личные затруднения, неурядицы не только проблема самих руководителей, они могут вырасти в проблему для целого коллектива.
По данным Д.Карнеги в инженерной деятельности финансовый успех руководителя только на 15% зависит от его технических знаний, а на 85% — от его умения ладить с людьми, располагать их к себе. Это обстоятельство также подчеркивают Г.Кунц и С.О’Доннел: «В связи с человеческим фактором коммуникацию следует рассматривать особым образом. Проблемы коммуникации с землей или капиталом нет. Однако во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, потребность в эффективной коммуникации является решающей».
Итак, очень многое зависит от коммуникации, задающей моральный дух на предприятии. Хороший моральный дух — это индикатор здоровья и перспективности компании. Плохой моральный дух, в конечном счете, влияет на продукцию, прибыли и приоритеты. Если все в порядке, тогда рабочие будут поддерживать ход событий и смогут воспринимать действительность в более радужном свете. Руководитель, который уделяет минимум внимания моральному духу рабочих, плохо выбирает приоритеты. Хорошая коммуникация обычно воспринимается как нечто естественное, но ее отсутствие становится сразу заметно. Однако коммуникация — это не только непосредственное личное общение, это еще и письменные, формальные и неформальные сообщения. Эти сообщения идут по различным каналам: телефонные звонки, приказы, общие собрания и т.д. Общая же цель этих сообщений — необходимость руководителей так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Когда люди ясно понимают свои задачи, когда у них есть цель — эффективность работы повышается. Но чтобы задачи были правильно поняты, в организации должна быть налажена четкая коммуникативная связь, т.е. отлажена передача информации. Первейшая задача для этого: уметь разговаривать с людьми и выслушивать их и прислушиваться. По-настоящему слушать — это нелегкий и утомительный труд, это не пассивная работа, чтобы ее выполнять хорошо, необходимо напрягать свой ум так же, как и тогда, когда руководитель говорит.
Существует множество способов прислушиваться, скажем. Management by walking round — метод «руководства путем разгуливания» — желание больше узнать через прямой контакт с сотрудниками. Вообще, прямой контакт высшего руководства с подчиненными — важный мотиватор. Президент TANDEM COMPUTERS
Дж.Трейбиг лично присутствует при найме новых сотрудников на работу и лично говорит им: «Добро пожаловать». Это способствует их росту самосознания, гордости, что они работают на таком предприятии. Также это позволяет избежать так называемого раскола «мы/они» — противостояния рабочих и администрации. Общей чертой такого рода раскола является утрата связей. В результате организация попадает в тупик.
Важно избежать плохого информирования сотрудников в организации, ибо плохое информирование людей о том, что происходит в организации, не что иное, как отсутствие внимания со стороны руководства. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя винтиком в организационном механизме, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи, которые разъедают коллектив. наполняя атмосферу в нем домыслами и выдумками и обостряя отношения между его членами, усиливает у людей состояние неопределенности. Плохое информирование неизбежно ведет к падению мотивации, усиливает рост текучести рабочей силы на предприятии, отражается на конечном производственном продукте. Нечто подобное происходило с корпорацией
«Крайслер» в пору прихода в нее Ли Якокки в 1978 году: «Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клуб мини-империй, каждое из которых не обращала внимания на то, что делали другие. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает никакой связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе.
Но если даже руководитель проникся идеей хорошей коммуникации на предприятии, это еще не решает всех проблем, ибо при самой передаче информации существует множество препятствий:
1. Информация при передаче обычно искажается, особенно это касается устной информации, т.к. тот, кто передает и получает информацию, склонен к ее трактовке под собственный уровень культуры. Поэтому руководителю во избежание искажений следует передавать только ту информацию, которая необходима подчиненным для выполнения их работы, а не увлекаться усложнением информации, ибо это только мешает делу.
2. В то же время руководителю следует учесть, что сотрудники порой разбираются в предмете лучше самого руководителя, поэтому следует навсегда избавиться от желания говорить с подчиненными свысока.
3. Существует проблема наложения сообщений. Не следует передавать сообщения, если сотрудник чем-то занят, нужно, чтобы он отвлекся на какое- то время от своего дела, т.к. когда внимание рассеяно, сообщение может не дойти до понимания.
4. При передаче информации важно то, как ее формирует коммуникатор
(источник информации). Если он не умеет формулировать мысли, они размыты, нечеткость речи еще больше усиливает путаницу — то сложно будет адекватно воспринять информацию, порой человек может понять обратное тому, что ему пытались сказать.
5. Этот пункт касается общепринятых правил этикета при передаче информации. Когда передаешь информацию, то следует ориентироваться на знаковую систему реципиента (лица, принимающего информацию). В бизнесе при ведении переписки принято обращаться на языке реципиента или на международном языке, коим является английский. Это не только поможет избежать ошибок при переводе, это также покрывает уровень культуры организации, ее солидность. Кто же будет еще раз вести дела с компанией, не уважающей культуру клиента? Абсурдной и нелепой выглядит ситуация, когда при переговорах между эстонской и узбекской фирмами эстонцы прислали узбеком факс на эстонском языке, а получили ответ на английском. Так же на этот счет существуют другие правила, например, темп речи задает реципиент, обилие белого цвета в рекламе в Китае, неприемлемо, т.к. там это цвет скорби, в мусульманских странах нежелательно обилие священного для мусульман зеленого цвета и т.д.
Представляется очень важным, чтобы информация не превалировала над делами организации. Это старое правило, но оно не так уж часто выполняется, способствуя установлению на предприятии диалектической к культуры, т.е. множество разговоров на множестве совещаний, когда информация переливается из пустого в порожнее и никаких практических результатов это не приносит.
Коммуникация прежде всего должна способствовать эффективности организации работы на предприятии, чтобы все части системы работали совместно на достижение общей для всей организации и ее сотрудников цели.
Важно также иметь в виду, что управлять — значит не только и не столько умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции управления. Это значит — активно воздействовать на поведение персонала организации, формируя такой стиль или «модель» поведения, которые гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и принципов поведения, ориентированных на их достижение.
ПОМНИТЕ!
• ПРЕУСПЕВАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — ЭТО ОРГАНИЗАЦИЯ, ИМЕЮЩАЯ:
• ЦЕННОСТИ, РАЗДЕЛЯЕМЫЕ БОЛЬШИНСТВОМ ЕЕ РАБОТНИКОВ, Т.Е., СИЛЬНУЮ
КУЛЬТУРУ;
• ЖИВУЮ, А НЕ ВЖИВШУЮСЯ КУЛЬТУРУ;
• ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ;
• ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ, ЗАДАЮЩИЕ ХОРОШИЙ МОРАЛЬНЫЙ ДУХ;
• ИЗБЕГАЮЩИЕ ДИАЛЕКСИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.
Вопросы для самоконтроля:
1. В чем состоит существо культуры деловой организации?
2. Какие из восьми признаков преуспевающих предприятий вы находите в вашей организации?
3. Какими ценностями характеризуется культура вашего предприятия?
4. Как оценивают имидж вашей организации ваши:
. партнеры?
. клиенты?
. персонал?
5. Почему коммуникацию можно рассматривать как основу управленческой культуры?
6. Как вы оцениваете эффективность коммуникации в вашей организации?
7. Считаете ли вы вопросы культуры актуальными для вашей организации?
Тема 4. «Мышление менеджеров»
Введение
Системныйподход,как способ мышления, позволяет открыть простое и сравнительно легко доступное средство позволяющее анализировать состояние и перспективы развития деловых организаций как целостных систем,материальные понятийные объекты и их отношения могут содержать несчётное множество компонентов, причём бесконечно разнообразных. Система включает лишь строго ограниченное число компонентов, поддающихся формализации в различных языках и доступных различным способам математической или логической обработки.
Системный подход представляет собой совокупность методологических принципов и теоретических положений, позволяющих рассматривать каждый элемент системы в его связи и взаимодействии с другими элементами,прослеживать изменения, происходящие в системев результате изменения отдельных её звеньев, изучать специфические системные качества
(эмерджентныесвойства), делать обоснованные выводы относительно закономерностей развития системы, определять оптимальный режим её функционирования. Применительнок исследованию экономическихпроцессов системный подход предполагает:
. изучение взаимосвязанных требований объективных экономических законов, определяющих характер и основы планирования;
. определение цели развития данной системы, частью которой она является, для правильного формирования критерия оптимального планирования
(уровня агрегирования функций);
. структурный анализ систем, вскрывающий характер взаимосвязи и назначение каждой подсистемы;
. исследование особенностей управления и механизма обратных связейдля наилучшей реализации планов;
. определение характера и степени влияния на систему условий её функционирования (среды) для повышения надёжности плановых решении;
. исследование процессов принятия решений в каждом блоке системы с учётом его взаимодействия с другими подсистемами и его места в системе в целом.
Системный анализ выступает как комплекс специальных процедур, приёмов и методов, обеспечивающих реализацию системного подхода. Он включает методы и процедуры исследования операций, позволяющие выработать количественные рекомендации, необходимые при планировании и организации целенаправленных действий; методы так называемого анализа систем, применяемые для определения задач и выбора направления действий, для оценки поведения систем в условиях неопределённости, методы системотехники- методы проектирования и синтеза сложных систем на основе изучения способов функционирования их отдельных элементов и т.д.
Системный подход имеет следующие аспекты системного анализа и синтеза:
. системно — компонентный;
. системно — структурный;
. системно — функциональный;
. системно — интегральный;
. системно — исторический (генетической).
Системный подход базируется на аппарате общей теории систем, региональных теориях систем различных наук, системотехнике, исследовании операций, факторном анализе и т.п. Он определяет методологию проведения системных исследований.
Системный подход отражает существенные изменения, происшедшие в стиле управленческого мышления, т.е. является важнейшим инструментом менеджмента.
Методологические и теоретические положения системного подхода являются эффективными инструментами формализации и математизации управления и науки.
Рассмотрение структуры и математического описания системы позволяет рассчитывать и предсказывать интегральные свойства системы, осуществлять её анализ и синтез с заранее заданными свойствами, функциями и показателями оптимальности.
Анализ и синтез объекта- системы можно представить следующими этапами:
1. Анализ:
. содержательное описание интегральных свойств4
. определение класса систем, к которому принадлежит система объекта (для выбора аппарата анализа);
. определение компонентов системы, её иерархии;
. определение системообразующих свойств, связей и отношений;
. фиксирование полюсов ( входов, выходов);
. установление max. min значений параметров системы, т.е. границ существования;
. определение структуры и законов композиций;
. формализованное описание системы исследуемого объекта;
2. Синтез:
. получение интегральных свойств системы из свойств компонентов, т.е. решение задачи разработки варианта системы с заданными параметрами ;
. формализованное математическое описание системы и траектории её движения.
Проблема сложности — необходимая предпосылка, с которой связан системный подход. Классическое методы исследования не справлялись с неуклонно возрастающей сложностью объектов изучения, поскольку не могли рассматриватьих как “организованную сложность”.
Поэтому у науки возникает необходимость в познавательных средствах и методах для адекватного описания именно этих объектов.
Системный подход — это методологический принцип, совокупность определенных теоретических средств, позволяющих наиболее адекватно представлять и описывать системы любой природы и сложности. В системном подходе главное то, что:
1) это совокупность принципов и методов исследования объектов как систем, т.е. как целостных множеств взаимосвязанных элементов;
2) он наиболее эффективен при изучении именно сложных и больших систем.
Представление объектов исследования как систем, т.е. особым образом организованных и обладающих особыми системообразующими связями и отношениями фрагментов действительности, является одной из отличительных особенностей современной науки и техники. Эти системы настолько сложны, что классические методы их исследования оказываются малопродуктивными. В данной ситуации наиболее плодотворным методом анализа сложных систем оказывается системный подход. Это не конкретный метод исследования, а скорее всего методологический принцип, позволяющий наиболее адекватно представлять и описывать системы любой сложности.
Суть системного подхода состоит в комплексном взаимосвязанном рассмотрении и решении всех существенных аспектов и сторон тех или иных проблем, в использовании для этого новейших научных методов, технических средств и организационных мер. Системный подход позволяет свести процесс решения большой комплексной проблемы к взаимоувязанному процессу решения менее сложных проблем, но зато с большей степенью детализации принимаемых решений.
Источники формирования системных представлений:
1. Одной из первых наук, в которой объекты исследования рассматривались как системы, была биология. В классической биологии основными единицами анализа были организм и биологический вид. В биологии произошло расширение сферы исследований за пределы организма, это нашло отражение в формировании учений о биоценозах и биогенозенозах. В биологии организма исследования все более перемещались от отдельных процессов к их взаимодействию, поэтому в центре внимания оказались принципы, связанные с организованностью, саморегуляцией и регенерацией, гомеостазисом.
Главный предмет системных исследований в биологии — многообразные связи в живой природе, их разно качественность и иерархичность, а также связанные с этим проблемы управления. Все это относится к экологии, в которой исследуются не просто специфика живой природы, но и взаимосвязь живого и неживого мира.
Системные идеи сравнительно недавно получили распространение в ряде психологических концепций. Гештальтпсихология прямо выступает против психологического атомизма, сведения психологических феноменов к их физиологической основе и поставивших в основу изучения целостность психологических структур.
С идеями системности связана общая теория знаковых систем -семиотика.
Специфическая трактовка и исследование знака и знаковых систем требуют систематизирования различных подходов к знаку и языку.
Важная роль в становлении системных представлений принадлежит кибернетике. Решаемые кибернетикой задачи информационного моделирования, самоорганизации, представления о социально-экономических системах системы по своей сути.
2. Техника, именно она, прежде всего, непосредственно практически столкнулась с проблемой сложности НТР, существенно изменила принципы конструирования современных технических систем. Для них характерны большие масштабы, разнообразие элементов, подсистем и функций, рост стоимости, сложное иерархическое строение, сложность поведения, высокая степень автоматизации, противоречивость критериев эффективности, нерегулярное распределение внешних воздействий. Эти системы получили название больших систем.
3. Третий источник системных представлений — организация производства.
Рост сложности технических объектов привёл к тому, что в процессе их конструирования и производства оказываются связанными в единое целое тысячи предприятий, огромная масса исполнителей. В результате наряду и даже задолго до создания самой технической системы складывается и живёт по своим законам другая, непрерывно связанная с ней система — системы по созданию системы.
Также рассматривается проблема управления сложными системами. Экономисты пытаются решить задачу оптимального управления экономикой, исходя из изучения только экономических процессов. Оказывается, что при таком подходе идеальной должна быть система без людей, поскольку именно люди как элементы систем управления вносят аритмию в плавное течение экономического развития.
Задача была переформулирована: как найти оптимальное сочетание централизации и децентрализации экономической системы в целом и самостоятельности её подразделений.
Требования и принципы системного мышления
Основным фактором, определявшим становление и развитие системного подхода, была невозможность выявления механизмов функционирования и развития сложных системных объектов на основе методов традиционных дисциплин. Главное, что определяет специфику и содержание системного подхода, это его представление объектов изучения как систем, стремление зафиксировать научными средствами целостность и организованность объекта.
Системный подход в управлении — это универсальная методология принятия решения как основы управления. Именно поэтому системный подход оказывает глубокое воздействие на теорию и практику организации, управления и руководства, на процесс решения проблем.
С другой стороны, суть системного подхода состоит в комплексном, взаимосвязанном рассмотрении и решении всех существенных аспектов и сторон тех или иных сложных систем путём представления их как систем, в использовании для этого новейших научных методов, технических средств и организационных мер. Он позволяет свести процесс решения сложной комплексной проблемы к взаимосвязанному процессу решения менее сложных систем, но зато с большей степенью детализации принимаемых решений. На место интуитивных решений и решений, основанных на опыте и здравом смысле, системный подход выдвигает методы рационального планирования и количественных оценок. Эффект от реализации идей и принципов системного подхода тем выше, чем к более сложным системам они оказались применимы.
В общем виде основная ориентация системного подхода выражается в стремлении построить целостную картину объекта. Более конкретно эта системная ориентация выражается в следующих положениях:
1. При исследовании объекта как системы описания элементов не носит самодовлеющего характера, поскольку элемент описывается не » не сам по себе
«, а с учётом его » места » в целом.
2. Иерархичность строения системы, а потому особая роль проблемы поиска специфических механизмов взаимосвязи различных уровней объекта. Конкретная форма реализации взаимосвязи уровней управление.
3. Исследование системы практически всегда неотделимо от исследования условий её существования, роли среды. Граница связывает систему со средой, но и отделяет её от среды. Система не действует в пустоте, она занимает своё определённое место в окружении.
4. Для системного подхода специфична проблема порождения свойств целого из свойств элементов, и наоборот. Причём ориентация на свойства целого оказывается ведущей.
5. В системном исследовании, как правило, недостаточны чисто причинные (в узком смысле этого слова) объяснения функционирования и развития объекта.
Большая часть систем управления целесообразна, хотя целесообразное поведение не всегда может быть объяснено в рамках причинно- следственной схемы.
6. Источник преобразования системы или её функции заключён обычно в самой системе. Поскольку это связано с целесообразным характером поведения системы, одна из наиболее существенных черт целого ряда системных объектов
– самоорганизуемость. С этим связано наличие у системы индивидуальных характеристик и определённых степеней свободы.
В целом системный подход характеризует стремление к наибольшей общности и универсальности выдвигаемых методологических принципов.
Системный подход ориентирован на выявление всех основных взаимосвязей и взаимодействий в системах с использованием логического математического, машинного и организационного моделирования. Он делает акцент на чёткое и всестороннее выявление проблем, установление их границ. Этот подход предусматривает определение и предварительную проверку множества альтернативных вариантов достижения целей и последствий каждого варианта.
Понятие системы
В системном подходе понятие системы несет основную смысловую нагрузку.
При всем многообразии элементов системы суть одна; система -это комплекс взаимосвязанных элементов.
Зачастую под системой понимается наличие множества объектов с набором связей между ними и между их свойствами. Другими словами, все, состоящее из связанных друг с другом объектов (частей, элементов) может рассматриваться как система. При такой трактовке системами являются живые существа, человек, станки, производство и народное хозяйство в целом. Все эти системы представляют собой системы различного ранга.
При этом объекты (части, элементы) функционируют во времени, как единое целое — каждый из них работает ради единой цели, стоящей перед системой в целом. Поэтому система — комплекс не просто взаимосвязанных, взаимодействующих частей, но, прежде всего взаимосодействующих частей.
Эффективное управление любой организацией основано на принятии ее менеджерами рациональных решений (подробней об этом речь пойдет в главе
«Процесс решения в менеджменте»). Рациональный характер решения обеспечивается восприятием организации как системы, как единого целого.
Такое восприятие позволяет анализировать организацию во всей совокупности составляющих ее функциональных и иных составных частей и обеспечивает стратегическую ориентацию управления.
Существует более подробное и содержательное определение системы.
Совокупность, множество элементов следует считать системой если:
. заданы связи, существующие между этими элементами;
. каждый элемент внутри системы является неделимым;
. с миром вне системы она взаимодействует как целое;
. при изменении во времени совокупность будет считаться одной системой, если между её элементами можно провести однозначное соответствие.
В самом общем случае система- множество элементов, связанных между собой взаимными отношениями, и направленное на реализацию определённой функции.
Главным при этом оказывается то, что в системе появляются новые, собственно системные, интегративные качества.
Выделяют четыре основных понятия, вкладываемых в понятие “система «:
1) наиболее распространённым, но и наиболее узким является “инженерное” понимание системы как взаимосвязанного набора объектов и способов их соединения, которые служат определённой цели;
2) в “конструкторском” понимании система представляется как проектирование и создание определённых комплексов методов и средств, которые исследователь или разработчик использует для достижения определённой цели, для выполнения своей задачи;
3) в научно-исследовательском понимании система представляется как общая методология исследования процессов и связей, отнесённых к какой-либо области человеческих знаний;
4) в теоретико-познавательном аспекте система понимается как способ мышления;
Эти четыре понятия соответствуют четырем последовательным ступеням познания я практической деятельности.
Для определения наиболее широкого понятия системы используют:
Наличие объекта, который представляет собой множество подобъектов (иначе наличие множества объектов, которые рассматриваются в качестве единого комплекса, целостности). Эти объекты могут быть: материальные — совокупность природных объектов; понятийные – такие как “поле” или
“импульс” в физике; знаковые — слова естественного языка, символы математических или химических обозначений. В качестве объектов могут рассматриваться не только сами вещи, понятия или знаки, но и совокупность их свойств или их отношений.
1) Наличие субъекта исследования, называемого наблюдателем. Равнозначные, но более узкие понятия: исследователь, аналитик, разработчик пользователь системы. В понятие “наблюдатель” может вкладываться различное конкретное содержание. Это может быть человек, машина, коллектив людей.
2) Наличие задачи, которая определяет отношение наблюдателя к объекту и является критерием, по которому производится отбор объектов и Ил свойств.
Задача в конкретных случаях получает различные интерпретации: постановка и специфика проблемы, исследование свойств проблемы, его конструирование, реконструирование, создание объекта, управление им.
3) Наличие связи между объектом, наблюдателем и задачей, что выражается в наличие языка, с помощью которого наблюдатель может отразить все свойства объекта, которые необходимо принять во внимание при решении задачи язык здесь понимается в общенаучном смысле как совокупность тезауруса (комплекс понятий и взаимосвязей между ними), знаковой системы (алфавита и словаря), грамматики (правил построения знаковых конструкций), семантики (правил осмысления знаковых конструкций, т.е. соотнесения их к элементам и связям тезауруса).
Закономерное разделение сметем на вещественные, предметные (знаковое отображение свойств материального объекта) и информационные (вторичное знаковое отображение свойств некоторой знаковой системы, в которой были выражены свойства объекта). Поэтому одинаково равноправны в теоретико — познавательном аспекте 3 класса систем, связанных с тремя подходами:
1) Система рассматривается как взаимосвязанный комплекс материальных объектов ( такой подход удобен главным образом при исследовании природных объектов у.т процессов материального производства).
2) Система рассматривается как бы состоящей из двух частей. Она включает, с одной стороны, набор материальных объектов и, с другой — информацию об их состояниях (такой подход принят в описании процессов управления материальным производством).
3) Система рассматривается в чисто информационном аспекте, т.е. как некоторый комплекс отношений, связей, информации (такой подход принят в теоретических исследованиях, в описании социальных отношений или процессов управления).
Каждый из трёх отмеченных подходов обеспечивает специфический научный инструментарий для решения трех различных классов задач анализа и синтеза.
На высшем уровне абстракции, на котором обобщаются свойства всех систем, можно дать два взаимодополняющих определения системы, которые будут соответствовать двум важнейшим сторонам человеческой деятельности — познание действительности и воздействие на нее:
. система есть отражение в сознании субъекта (исследователя, наблюдателя) свойств объектов и их отношений в решении задачи исследования, познания;
. система есть способ использования субъектом свойств объектов и отношений между ними в решении задачи проектирования, эксплуатации или управления.
Систему принято рассматривать как состоящую из частей, называемых элементами. Предел такого деления определяется постановкой задачи, решаемой наблюдателем над объектом и принятым при этом масштабом измерения, которые в свою очередь определяются инструментальными возможностями, т.е. языком наблюдателя.
Изучить систему — значит идентифицировать элементы системы, найти значения переменных, выделить и определить параметры. Элементы, не полностью идентифицируемые, т.е. те, для которых не удаётся установить все заданные критериями идентификации отношения с другими элементами, очевидно имеют эти отношения с окружением, с наблюдателем или со средой. Такие элементы интерпретируются как входы и выходы системы.
Принципы системного мышления (подхода)
Системные исследования объединяются некоторыми общими для них принципами, которые и составляют сущность системного подхода. Эти принципы определяются представлением объекта исследования как системы.
1. Исходным пунктом любого системного исследования является представление о целостности системы. Во-первых, система может быть понята как нечто целое лишь в том случае, если она в качестве системы противостоит среде, т.е. своему окружению. Именно относительно окружающей среды система выступает и воспринимается как некое единство. Преобладание внутренних связей взаимодействий над внешними, интеграция элементов и позволяют системе противостоять возмущающим воздействиям среды. Во-вторых, расчленение, декомпозиция системы приводит к понятию элемента-единицы, с одной стороны, неделимой в рамках данной системы, а с другой — свойства и функции которой определяются только в рамках данного целого. Иначе говоря, свойства целого не могут быть поняты без учета хотя бы некоторых свойств элементов, и наоборот. Но и система как целое обычно может рассматриваться как подсистема более широкой системы.
Но для системного исследования главным оказывается движение от целого к элементам, частям, от сложного к (более) простому. Другими словами, именно целое определяет характер и специфику частей и элементов, входящих в состав данного целого. Методология системного подхода исходит из доминирующей роли целого, и этим она принципиально отличается от традиционного подхода, в котором мысль движется от части к целому, от простого к сложному.
Однако и система как целое может рассматриваться как подсистема более широкой системы. Иерархичность не отменяет того факта, что система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных подсистем.
Это значит, что некоторый объект как элемент целостной системы не тождественен аналогичному объекту, взятому изолированно.
Системы могут иметь различную степень целостности, которой соответствует различная степень взаимосвязи между её элементами.
2. Представление о целостности системы конкретизируется через понятие связи. Предполагается, что связи существуют между всеми системными элементами, между подсистемами и системами. Объекты взаимосвязаны, если по изменениям, происходящим в одном из них, можно судить об изменениях, происходящих в другом (других) объектах.
Типы связи различны. Их можно классифицировать по формам движения материи, по уровням её структурной организации и т.д. На рисунке связи выделяются по своему материальному носителю и по направленности.
[pic]
Рис. Классификация связей по материальному носителю и направленности
Связи можно выделять по другим основаниям, охватывающим все основные аспекты бытия системы. В этом случае типы связей могут быть представлены в следующем виде:
. связи строения (структурные);
. связи порождения ;
. связи взаимодействия;
. связи преобразования:
. связи функционирования,
. связи развития:
. связи управления.
Связи управления оказываются самыми сложными и противоречивыми в системе.
Важным в системном исследовании является определение существенных связей, отделение их от несущественных.
3. Представление о целостности системы конкретизируется посредством понятия связи, совокупность которых в то же время приводит к понятию структуры. Структура — частичное упорядочение элементов и отношений между ними по какому-либо признаку.
Структура системы есть уже не отношение элементов, а отношение их отношений, которые образуют обычно ступенчатую, иерархическую конструкцию.
Структура системы представляет собой дальнейшую абстракцию, выделение в чистом виде системного отношения, когда элементы и конкретные отношения между ними остаются временно неспецифицируемыми.
Структура — способ организации, взаимосвязи отдельных частей или элементов. Это относительно устойчивое единство элементов, их отношений и целостных свойств системы, т.е. это отношение порядка. Оно существует в двух видах: устойчивом и неустойчивом применительно к некоторым условиям существующей системы. Понятие структуры отражает устойчивую упорядоченность элементов и связей.
Устойчивость не есть нечто неизменное. Она понимается как способность системы сохранять динамическое равновесие со средой, как способность к изменению и адаптации. Т.о., понятие структуры связано с упорядоченностью отношений, которые связывают элементы систем. Структура может быть простой и сложной в зависимости от числа и типов взаимосвязей между частями системы. В сложных системах должна существовать иерархия, т.е. соподчинение и упорядочение уровней подсистем, частей, элементов. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения. В целом структура может характеризоваться как по «горизонтали” (связи координации), так и по » вертикали” (связи субординации, иерархичности). Специфическим способом регулирования многоуровневой иерархии является управление — разнообразные по формам и по » жесткости » способы связей уровней иерархии системы.
Понятие структуры играет важную роль в системном подходе, в зависимости от знания структуры классифицируются проблемы. Если структура системы известна, то задача исследования сводится к определению значения переменных, отображающих элементы и их отношения; идентификация имеет характер определения количественных отношений в системе. Если структура известна лишь частично (или известны лишь некоторые структуры системы, недостаточные для идентификации), то проблема приобретает качественный характер и называется слабо структурированной. Вообще говоря, качество и количество неразделимы, но в зависимости от того, что известно или может быть известно, проблемы разделяются на качественные и количественные.
Проблема поиска нового качества — это задача выявления логической структуры, скрывающей это качество. В этом случае неизвестным является структура.
Знание структуры системы — это знание закона, по которому порождаются элементы системы и отношения между ними (в пространстве, во времени или в любой другой координате).
Как указывает Оскар Ланге, целостности — это просто системы. Их способ действия есть совместный результат способов действуя отдельных элементов и сетей связей между ними, т.е. структура.
Наблюдатель, определяя структуру системы, как бы пытается восстановить чертежи конструкций изучаемого или конкретного объекта, согласно которым он создан людьми или природой. Один реальный объект может иметь тысячи и миллионы разных структур.
В системном исследовании наблюдатель фиксирует те структуры, которые видимы, наблюдаемы, и путём преобразования системы выявляет скрытые, ненаблюдаемые структуры, за которыми скрывается то новое качество, которое нужно выявить для решения задачи. При этом могут встретиться самые различные сложные случаи, возникнуть специфические трудности, для преодоления которых развивается далее аппарат систем.
4. Функция системы. Функция- форма, способ проявления активности системы и её компонентов, это специфический способ проявления свойства того или иного объекта в его взаимодействии с другими объектами, его «поведение».
Главное в понятии функции состоит в том, что она определяет ту роль, которую выполняет данный объект или элемент в составе целого, его отношение к другим компонентам в структуре целого.
Функция системы делится на подфункции (субфункции), которые предписываются подсистемам или элементам.
При характеристике систем различаются понятия функции и функционирования.
Если функция системы совпадёт с ее способностью реализации некоторых действий по отношению к другой системе или среде, то функционирование характеризует собственную «жизнь” системы. В этом смысле функционирование системы является предпосылкой, в результате реализации которой система может выполнить свои функции. Сами функции могут делиться на два вида: функции, которые являются условиями для существования системы, и функции, которые изменяют состояние других систем, но не являются условиями их самостоятельного существования.
Функционирующие системы выполняют двоякую роль: во-первых, она согласует и соподчиняет функции частей системы ; во-вторых, она порождает новые факторы и условия развития, т.е. становится источником новых функций.
Обычно функция системы выполняется, если параметры системы и процессы ограничены определёнными пределами, вне которых система разрушается или радикально изменяет свои свойства.
Общим для всех систем является наличие входных переменных, которые преобразуются в ней в соответствии с её функциями в входные переменные.
Входные величины характеризуют воздействие системы на окружающую среду.
Совокупность выходных величин и их изменения определяют поведение системы, позволяют оценивать соответствие движения системы целям управления.
ПОМНИТЕ!
МЫШЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ — ЭТО:
• СИСТЕМНОЕ МЕШЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ВОСПРИЯТИИ, ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЦЕЛОГО;
УЧИТЫВАЮЩЕЕ ТРЕБОВАНИЯ ОБЪЕКТИВНОЙ РЕАЛЬНОСТИ;
• ФОРМУЛИРУЮЩЕЕ ЯСНЫЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЦЕЛОГО;
• ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕЕ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ, ВСКРЫВАЮЩИЙ ХАРАКТЕР ВЗАИМОСВЯЗИ И
НАЗНАЧЕНИЕ КАЖДОЙ ПОДСИС ТЕМЫ /ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ/ ОРГАНИЗАЦИИ;
• УЧИТЫВАЮЩЕЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ;
• ОПРЕДЕЛЯЮЩЕЕ ХАРАКТЕР И СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ НА СИСТЕМУ /ОРГАНИЗАЦИЮ/ ЕЕ
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.
Вопросы для самоконтроля:
1. Каковы основные аспекты системного анализа и синтеза?
2. Каковы основные этапы анализа и синтеза системы?
З. В чем состоит суть системного подхода /мышления/?
4. Какие источники формирования системных представлений вы знаете?
5. В каких положениях выражается системная ориентация?
6. Что включает в себя понятие системы?
7. Каковы основные принципы системного мышления?
Тема 5. «Управление нагрузками»
Введение
Данная работа посвящена анализу стресса, причин его возникновения, влияния его на организм человека, а также изучению способов борьбы со стрессами и методов профилактики стрессов.
В работе даны несколько определений понятия «стресс». Наиболее широко употребляемым определением является следующее:»Стресс — это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое.» Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности несомненно. Стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший интерес для нас представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стресс является причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровью человека, тогда как здоровье — одно из условий достижения успеха в любой деятельности. Поэтому в работе рассматриваются и личностные факторы, вызывающие стресс. Кроме причин появления стрессов, в первой главе анализируется стрессовое состояние организма — стрессовое напряжение, его основные признаки и причины.
Во второй главе основное внимание уделено способам борьбы со стрессом, даны некоторые упражнения по релаксации, концентрации, авто регуляции дыхания. Очень важно преодолеть себя и заняться данными упражнениями, в дальнейшем, в случае возникновения стрессовой ситуации, эффект от их выполнения с лихвой компенсирует первоначальные уси лия на освоение упражнений. Мне пришлось это испытать на себе: релаксация и концентрация на любимом слове действительно могут помочь в трудной ситуации не поддаться панике и не впасть в депрессию.
Третья глава содержит описание методов профилактики стресса, к которым относятся релаксация, противострессовая «переделка» дня и первая помощь при остром стрессе. Сюда же внесено и рассмотрение аутоанализа личного стресса.
Здесь подробно изложены основополагающие принципы применения данных методов в качестве профилактики против наступления стрессового состояния.
В конце работы приведены приложения, содержащие графические и табличные комментарии к основному тексту, а также тест на определение стрессоустойчивости человека.
Основной вывод, который можно сделать из данной работы, можно сформулировать таким образом. Стресс — это неизбежность, о которой мы должны знать и всегда помнить. Стресс можно предвидеть. Нужно обязательно подготовиться к его приходу и постараться справиться с ним как можно лучше.
Некоторых стрессов можно избежать вообще. Нельзя допускать победы стресса над собой. Надо терпеливо, с желанием готовить себя к сложным жизненным ситуациям, которые обязательно нам встретятся и на работе, и в личной жизни.
Стресс жизни — основные причины
Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда встаем, представляясь ., или как повышенную раздражительность или бессонницу Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс, создает проблемы для индивидуумов и организации. Стресс является неотъемлемой частью человеческого существования, надо только научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. (М.Х.Мeскон,
М.Альбарт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», М: «ДЕЛО», 1992г., (с.546).)
Нулевой стресс невозможен.
Тот тип стресса, который мы будем рассматривать в данной работе, определяется как чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение.
Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце.
Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям и др.
Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся.
Причины стресса
Стресс может быть вызван факторами , связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.
Организационные факторы
Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.
1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени.
Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.
2. Конфликт ролей.
Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику. предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.
Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.
Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства
— с другой.
3. Неопределенность ролей.
Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.
4. Неинтересная работа.
Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной рабо той. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.
5. Существуют также и другие факторы.
Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума.
Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.
Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители и другие сотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Как же управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса?
Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы:
. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».
. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.
. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.
. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно — агрессивной позиции: просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.
. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны
(неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.
. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.
. Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей.
. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.
К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.
В таблице приведены различия между стрессовым и низко стрессовым стилями жизни.
Стрессовый стиль жизни Не стрессовый стиль жизни
Испытывает хронический неослабевающий стресс.
Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций.
Тяжело преодолевает стрессовые межличные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, боссом, сотрудниками).
Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе.
Испытывает постоянную нехватку времени, слишком много надо сделать за данный промежуток времени.
Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий.
Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме)
Поглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью).
Считает, что трудно просто хорошо провести время, расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работой.
Воспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно «запрограммированные» (например, путем интриг, стремления
«заманить»).
Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора
Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей
Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно: страдает молча.
Допускает наличие «творческого» стресса в определенные периоды напряженной деятельности.
Имеет «пути спасения», позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться.
Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низко стрессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными.
Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение.
Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами «передышки».
Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться.
Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет.
Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых).
Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение.
Наслаждается полной и кипучей сексуально жизнью, прямо выражая свой
«сексуальный аппетит».
Наслаждается жизнью в целом: может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора.
Проводит жизнь, относительно свободную от ролей, способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания.
Общая схема появления стресса в жизни человека приведена на рисунке.
[pic]
Рис. Схема появления стресса в жизни человека
Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производи тельности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.
1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают.
В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.
2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.
3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь).
4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
Личностные факторы
На жизненном пути нас поджидает множество событий и потрясений, способных вызвать стресс. В большинстве своем они являются неотъемлемой частью нашей жизни, поэтому избежать их или обойти просто невозможно. Важно знать, какие события и в каких случаях особо стрессогенны, — это поможет смягчить негативные последствия.
Полученные в результате многочисленных исследований данные свидетельствуют об определенной связи между вызывающими стресс жизненными ситуациями и началом развития различных заболеваний. Они позволяют сделать вывод, что вызывающее стресс событие или явление может быть одним из многочисленных факторов нашей повседневной жизни, способствующих возникновению различных психических отклонений и психо соматических заболеваний. (М.Х.Мескон, М.Альбарт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», М:
«ДЕЛО», 1992г., (с.547).)
Ученые Холме и Pare на основе многолетних исследований составили перечень наиболее часто встречающихся перемен в жизни, вызывающих стресс.
Перечень наиболее часто встречающихся перемен в жизни, вызывающих стресс.
|№ |Жизненное событие |Среднее |
| | |значение |
|1. |Смерть супруга (или супруги) |100 |
|2. |Развод |73 |
|3. |Раздельное жительство супруга по |65 |
| |приговору суда | |
|4. |Содержание в тюрьме или ином |63 |
| |исправительном заведении | |
|5. |Смерть близкого родственника |63 |
|6. |Серьезное повреждение или болезнь |53 |
|7. |Вступление в брак |50 |
|8. |Увольнение с работы |47 |
|9. |Восстановление отношений с супругом |45 |
| |(супругой) | |
|10. |Уход на пенсию |45 |
|11. |Крупные перемены в здоровье или |44 |
| |поведении члена семьи | |
|12. |Беременность |40 |
|13. |Сексуальные затруднения |39 |
|14. |Появление нового члена семью |39 |
|15. |Крупная перестройка в бизнесе |39 |
|16. |Крупное изменение финансового положения|38 |
|17. |Смерть близкого друга |37 |
|18. |Переход на совершенно иной вид работы |36 |
|19. |Резкое изменение количества споров с |35 |
| |супругой | |
|20. |Получение закладной на сумму более 10 |31 |
| |тыс. долл. | |
|21. |Потеря права выкупа закладной или |30 |
| |погашение ссуды | |
|22. |Крупные перемены в служебном положении |29 |
| |на работе | |
|23. |Уход сына или дочери из дома |29 |
|24. |Натянутые отношения с родней мужа или |29 |
| |жены | |
|25. |Выдающиеся личные достижения |28 |
|26. |Начало и прекращение женой работы вне |26 |
| |дома | |
|27. |Начало или прекращение официального |26 |
| |образования | |
|28. |Резкое изменение жизненных условии |25 |
Каждое указанное в этом перечне событие имеет определенную эмоциональную значимость в жизни человека, выражающуюся в баллах. Последовательность в этом списке определяется на основании значимости каждого события. Это помогает провести аутоанализ личного стресса.
С помощью этой таблицы каждый человек, не обладая специальными знаниями или опытом, может самостоятельно выяснить степень своей сопротивляемости стрессу или, наоборот, ранимости. Для этого необходимо внимательно изучить все пункты перечня и отметить для себя те события, которые за последние два года происходили в вашей жизни. Теперь обратите внимание на количество баллов, которым оценивается каждая ситуация, отмеченная вами. Если какая-то ситуация возникала у вас чаще одного раза, то соответствующее количество баллов следует умножить на данное количество раз. Далее просуммируйте все набранные вами баллы за каждую ситуацию и найдите среднее арифметическое.
Итоговая сумма не только выражает вашу степень стрессовой нагрузки, но и одновременно определяет степень вашей сопротивляемости стрессу. Большое количество баллов — это сигнал тревоги, предупреждающий вас об опасности.
Следовательно, вам необходимо срочно что-то предпринять, чтобы ликвидировать стресс.
Если общая сумма баллов находится в промежутке от 150 до 199 баллов, то у вас высокая степень сопротивляемости стрессу. Если от 200 до 299 — пороговая сопротивляемость. Если же ваша сумма баллов свыше 300. то сопротивляемость низкая и означает реальную опасность — вам грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.
Если мы снова просмотрим перечень жизненных ситуаций и событий, способных вызвать стресс, то увидим, что некоторые из них являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения: к примеру, радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Чтобы как-то различать источники стрессов, да и сами стрессы, положительные получили название эвстресс, отрицательные — дистресс, или просто стресс.
Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть.
Например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданны и непредсказуемы, особенно внезапные (несчастные случаи, природные катаклизмы, смерть близкого человека). Существуют еще ситуации, обусловленные поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт.
В этой связи человеку необходимы хорошие адаптационные способности, которые помогут пережить самые тяжелые жизненные ситуации, выстоять в самых жестких жизненных испытаниях. Эти адаптационные способности мы и сами можем в себе воспитать, и совершенствовать с помощью различных упражнений.
Приведем несколько выводов, отвечающих на вопрос, как можно своевременно подготовиться к стрессогенному событию или жизненной ситуации и ослабить их негативное воздействие на организм.
1. Прежде всего необходима достаточная информация о возможности наступления подобных ситуаций.
2. Продумайте, как предупредить конкретные жизненные опасности, чтобы не возникла ожидаемая критическая ситуация, или попытайтесь най ти способы ее смягчения.
3. Не спешите делать преждевременные скоропалительные выводы, не принимайте решений сгоряча, в состоянии нервозности или истерии, до того как ожидаемые события начались. Не пытайтесь в преддверии самого события, исходя из своих предположений, делать поспешные умозаключения — ведь в ваших мыслях и воображении уже имеется достаточное количество материала, способного продиктовать далеко не всегда правильное решение.
4. Помните, что большую часть вызывающих стресс ситуаций вы способны решить сами, не прибегая к помощи специалистов.
5. Очень важно иметь достаточный запас энергии и силы воли для решения сложных ситуаций — это одно из главных условий активной сопротивляемости стрессу. По возможности не поддавайтесь панике, не впадайте в беспомощность. Нет ничего хуже, чем, опустив руки, покориться событиям.
Наоборот, стремитесь активно вмешиваться в ситуацию, вызывающую стресс.
6. Вам необходимо понять и принять, что серьезные перемены, в том и числе негативные, — неотъемлемая часть жизни.
7. Помните, что стрессогенными жизненными ситуациями быстрее и лучше овладевают те, кто умеет использовать методы релаксации. Это самый надежный способ подготовки борьбы с ними.
8. Активный образ жизни способствует созданию в организме защитного фона против стресса, улучшая тем самым деятельность адаптационных организмов.
Кроме того, создаются благоприятные возможности для развития способности к контролю своего поведения, своих реакций и для самостоятельного овладения стрессом.
9. Для ослабления негативного воздействия стрессовой ситуации необходимы надежные эмоциональные тылы, помогающие обрести чувство уверенности в себе и обеспечивающие вам эмоциональную и моральную поддержку.
10. Преодолеть стрессогенные жизненные ситуации могут помочь не которые общественные институты: например, дошкольные учреждения курсы будущих матерей, консультации для молодых супругов и т.д.
Стрессовое напряжение
Итак, стресс — это напряженное состояние организма, т.е. неспецифический ответ организма на предъявленное ему требование (стрессовую ситуацию). Под воздействием стресса организм человека испытывает стрессовое напряжение.
Рассмотрим различные состояния человека, которые могут сигнализировать о наличии в организме внутреннего напряжения. Сознательная оценка способна перевести эти сигналы из сферы эмоциональной (чувства) в сферу рациональную
(разум) и тем самым ликвидировать нежелательное состояние.
Признаки стрессового напряжения:
. Невозможность сосредоточиться на чем-то.
. Слишком частые ошибки в работе.
. Ухудшается память.
. Слишком часто возникает чувство усталости.
. Очень быстрая речь.
. Мысли часто улетучиваются.
. Довольно часто появляются боли (голова, спина, область желудка).
. Повышенная возбудимость.
. Работа не доставляет прежней радости.
. Потеря чувства юмора.
. Резко возрастает количество выкуриваемых сигарет.
. Пристрастие к алкогольным напиткам.
. Постоянное ощущение недоедания.
. Пропадает аппетит — вообще потерян вкус к еде.
. Невозможность вовремя закончить работу.
Если мы обнаружили у себя признаки стрессового напряжения организма, то необходимо внимательно изучить его причины.
Причины стрессового напряжения:
. Гораздо чаще вам приходится делать не то, что хотелось бы, а то, что нужно, что входит в ваши обязанности.
. Вам постоянно не хватает времени — не успеваете ничего сделать.
. Вас что-то или кто-то подгоняет, вы постоянно куда-то спешите.
. Вам начинает казаться, что все окружающие зажаты в тисках какого-то внутреннего напряжения.
. Вам постоянно хочется спать — никак не можете выспаться.
. Вы видите чересчур много снов, особенно когда очень устали за день.
. Вы очень много курите.
. Потребляете алкоголя больше, чем обычно.
. Вам почти ничего не нравится.
. Дома, в семье, у вас постоянные конфликты.
. Постоянно ощущаете неудовлетворенность жизнью.
. Влезаете в долги, даже не зная, как с ними расплатиться.
. У вас появляется комплекс неполноценности.
. Вам не с кем поговорить о своих проблемах, да и нет особого желания.
. Вы не чувствуете уважения к себе — ни дома, ни на работе.
Вероятно здесь приведены не все причины стрессового напряжения. Каждый человек должен сам проводить анализ своего состояния и выявлять причины стрессового напряжения, возможно характерные только для его организма (с т. зр. его личных ощущений).
Предрасположенность к стрессовому напряжению можно определить также с помощью различных тестов.
Подвержены ли Вы стрессу ?
1. Вы едите, по крайней мере, одно горячее блюдо в день.
2. Вы спите 7-8 часов, по крайней мере, четыре раза в неделю.
3. Вы постоянно чувствуете любовь других и отдаете свою любовь взамен.
4. В пределах 50 километров у Вас есть хотя бы один человек, на которого Вы можете положиться.
5. Вы упражняетесь до пота хотя бы два раза в неделю.
6. Вы выкуриваете меньше половины пачки сигарет в день.
7. За неделю Вы потребляете не больше пяти рюмок алкогольных напитков.
8. Ваш вес соответствует Вашему росту.
9. Ваш доход полностью удовлетворяет Ваши основные потребности.
10. Вас поддерживает Ваша вера.
11. Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной деятельностью.
12. У Вас много друзей и знакомых.
13. У Вас есть один или два друга, которым Вы полностью доверяете.
14. Вы здоровы.
15. Вы можете открыто заявить о своих чувствах, когда Вы злы или обеспокоены чем-либо.
16. Вы регулярно обсуждаете с людьми, с которыми живете, Ваши домашние проблемы.
17. Вы делаете что-то только ради шутки хотя бы раз в неделю.
18. Вы можете организовать Ваше время эффективно.
19. За день Вы потребляете не более трех чашек кофе, чая или других содержащих кофеин напитков.
20. У Вас есть немного времени для себя в течение каждого дня.
Предлагаются следующие ответы с соответственным количеством очков:
. почти всегда — 1;
. часто — 2;
. иногда — 3;
. почти никогда — 4;
. никогда — 5.
Теперь сложите результаты Ваших ответов и из полученного числа отнимите 20 очков.
Если Вы набрали меньше 10 очков, то Вас можно обрадовать, в случае если
Вы отвечали еще и честно, у Вас прекрасная устойчивость к стрессовым ситуациям и воздействию стресса на организм, Вам не о чем беспокоиться.
Если Ваше итоговое число превысило 30 очков, стрессовые ситуации оказывают немалое влияние на Вашу жизнь и Вы им не очень сильно сопротивляетесь.
Если Вы набрали более 50 очков, Вам следует серьезно задуматься о Вашей жизни — не пора ли ее изменить. Вы очень уязвимы для стресса.
Взгляните еще раз на утверждения теста. Если Ваш ответ на какое-либо утверждение получил 3 очка и выше, постарайтесь изменить свое поведение, соответствующее данному пункту и Ваша уязвимость к стрессу снизится.
Например, если Ваша оценка за 19 пункт — 4, попробуйте пить хотя бы на одну чашку кофе в день меньше, чем обычно.
Начните присматриваться к себе внимательнее сейчас, а не тогда, когда уже будет поздно.
Ответив на приведенные ниже вопросы (возможные варианты ответов:
«никогда», «изредка», время от времени», «часто», «очень часто» ), можно также определить, предрасположены вы к стрессу или нет.
1. Часто ли вы переедаете ? Сколько потребляете алкоголя ? Много ли курите ?
2. Спрашиваете ли вы себя ( по крайней мере иногда ), стоит ли вообще жить
?
3. Считаете ли вы, что ведете неправильный образ жизни ?
4. Чувствуете ли вы себя виноватым, когда ничего не делаете дома — только отдыхаете, спите, смотрите телевизор ?
5. Кажется ли вам порой предстоящее изменение в жизни непреодолимым препятствием?
6. Считаете ли вы себя пессимистом ?
7. Не кажется ли вам, что вы потеряли контроль над своей жизнью ?
8. Ощущаете ли вы напряжение в конфликтных ситуациях на работе или дома?
9. Испытываете ли вы ощущение безнадежности, если у вас что-то не
получается ?
10. Чувствуете ли вы сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций ?
11. Защищаете ли вы свою точку зрения от нападок других людей ?
12. Считаете ли вы причиной неудачи других людей или какие-то не зависящие от вас обстоятельства ? 13. Берете ли вы на себя ответственность за успехи или неуспехи в своей жизни ?
15. Часто ли у вас бывает плохое настроение ?
Правильные, честные ответы на эти вопросы позволят взглянуть на себя со стороны, по-новому оценить свои мысли, ощущения и некоторые элементы своего поведения.
И если вдруг окажется, что на большинство ответов вы ответили «часто» или
«очень часто», значит, вам надо быть предельно внимательным к себе, ибо до стресса, что называется, рукой подать.
Способы борьбы со стресом
Давайте еще раз вернемся к определению понятия стресс. В переводе с английского языка слово «стресс» означает «нажим, давление, напряжение». А энциклопедический словарь дает следующее толкование стресса: «Совокупность защитных физиологических реакций, возникающих в организме животных и человека в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов
(стрессоров)».
Первым же дал определение стресса канадский физиолог Ганс Селье. Согласно его определению, стресс — это все, что ведет к быстрому старению организма или вызывает болезни. Возникает вопрос, как человеческий организм может противостоять стрессу и управлять им ?
Рассмотрим возможные реакции организма на стресс и основные способы борьбы со стрессом:
. релаксацию;
. концентрацию;
. ауторегуляцию дыхания;
Как человеческий организм реагирует на стресс.
Каковы возможные реакции организма человека на стресс?
1. Реакция стресса.
Неблагоприятные факторы (стрессоры) вызывают реакцию стресса, т.е. стресс. Человек сознательно или подсознательно старается приспособиться к совершенно новой ситуации. Затем наступает выравнивание, или адаптация.
Человек либо обретает равновесие в создавшейся ситуации и стресс не дает никаких последствий, либо не адаптируется к ней — это так называемая МАЛ-
АДАПТАЦИЯ (плохая адаптация ). Как следствие этого могут возникнуть различные психические или физические отклонения.
Иными словами, стресс либо достаточно долго продолжается, либо возникает довольно часто. Причем частые стрессы способны привести к истощению адаптационной защитной системы организма, что , в свою очередь может стать причиной психосоматических заболеваний.
2. Пассивность.
Она проявляется у человека, адаптационный резерв которого недостаточен и организм не способен противостоять стрессу. Возникает состоя ние беспомощности, безнадежности, депрессии. Но такая стрессовая реакция может быть преходящей.
Две другие реакции активные и подчинены воле человека.
3. Активная защита от стресса.
Человек меняет сферу деятельности и находит что-то более полезное и подходящее для достижения душевного равновесия, способствующее улучшению состояния здоровья ( спорт, музыка, работа в саду или огороде, коллекционирование и т.п. )
4. Активная релаксация (расслабление ), которая повышает природную адаптацию человеческого организма — как психическую, так и физическую. Эта реакция наиболее действенная.
Попытаемся объяснить, что происходит в организме во время стресса. В нормальных условиях в ответ на стресс у человека возникает состояние тревоги, смятения, которое является автоматической подготовкой к активному действию: атакующему или защитному. Такая подготовка осуществляется в организме всегда, независимо от того, какой будет реакция на стресс — даже тогда, когда не происходит никакого физического действия. Импульс автоматической реакции может быть потенциально небезопасен и приводит организм в состояние высшей готовности. Сердце начинает биться учащенно, повышается кровяное давление, мышцы напрягаются. Вне зависимости от того, серьезна ли опасность (угроза жизни, физическое насилие) или не очень
(словесное оскорбление), в организме возникает тревога и в ответ на нее — готовность противостоять.
Релаксация.
Автоматическая реакция тревоги состоит из трех последовательных фаз
(согласно теории Г.Селье) :
. импульс;
. стресс;
. адаптация.;
Иными словами, если наступает стресс, то вскоре стрессовое состояние идет на убыль — человек так или иначе успокаивается. Если же адаптация нарушается (или вообще отсутствует), то возможно возникновение не которых психосоматических заболеваний или расстройств.
Следовательно, если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отвечать релаксацией. С помощью этого вида активной защиты человек в состоянии вмешиваться в любую из трех фаз стресса. Тем самым он может помешать воздействию стрессового импульса, задержать его или (если стрессовая ситуация еще не наступила) ослабить стресс, предотвратив тем самым психосоматические нарушения в организме.
Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.
Так что же такое релаксация ?
Релаксация — это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения. Релаксация является очень полезным методом, поскольку овладеть ею довольно легко — ля этого не требуется специального образования и даже природного дара. Но есть одно непременное условие — мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию.
Методы релаксации нужно осваивать заранее, чтобы в критический момент можно было запросто противостоять раздражению и психической усталости. При регулярности занятий релаксационные упражнения постепенно станут привычкой, будут ассоциироваться с приятными впечатлениями, хотя для того чтобы их освоить, необходимо упорство и терпение.
Релаксационные упражнения.
Большинство из нас уже настолько привыкло к душевному и мышечному напряжению, что воспринимают его как естественное состояние, даже не осознавая, насколько это вредно. Следует четко уяснить, что освоив релаксацию, можно научиться это напряжение регулировать, приостанавливать и расслабляться по собственной воле, по своему желанию.
Итак, выполнять упражнения релаксационной гимнастики желательно в отдельном помещении, без посторонних глаз. Целью упражнений яв ляется полное расслабление мышц. Полная мышечная релаксация оказывает положительное влияние на психику и снижает душевное равновесие. Психическая ауторелаксация может вызвать состояние «идейной пустоты». Это означает минутное нарушение психических и мыслительных связей с окружающим миром, которое дает необходимый отдых мозгу. Здесь надо проявлять осторожность и не переусердствовать с отрешением от мира.
Для начала упражнений необходимо принять исходное положение: лежа на спине, ноги разведены в стороны, ступни развернуты носками наружу, руки свободно лежат вдоль тела (ладонями вверх ). Голова слегка запрокинута назад. Все тело расслаблено, глаза закрыты, дыхание через нос.
Приведем примеры некоторых релаксационных упражнений.
1. Лежите спокойно примерно 2 минуты, глаза закрыты. Попытайтесь представить помещение, в котором находитесь. Сначала попробуйте мысленно обойти всю комнату (вдоль стен), а затем проделайте путь по всему периметру тела — от головы до пяток и обратно.
2. Внимательно следите за своим дыханием, пассивно сознавая, что дышите через нос, Мысленно отметьте, что вдыхаемый воздух несколько холоднее выдыхаемого. Сосредоточьтесь на своем дыхании в течении 1-2 минут.
Постарайтесь не думать ни о чем другом.
3. Сделайте неглубокий вдох и на мгновение задержите дыхание.
Одновременно резко напрягите все мышцы на несколько секунд, стараясь почувствовать напряжение во всем теле. При выдохе расслабьтесь. Повторите 3 раза.
Затем полежите спокойно несколько минут, расслабившись и сосредоточившись на ощущении тяжести своего тела. Наслаждайтесь этим приятным ощущением.
Теперь выполняйте упражнения для отдельных частей тела — с попеременным напряжением и расслаблением.
4. Упражнение для мышц ног. Напрягите сразу все мышцы ног — от пяток до бедер. В течение нескольких секунд фиксируйте напряженное состояние, стараясь прочувствовать напряжение, а затем расслабьте мышцы.
Повторите 3 раза.
Затем полежите спокойно в течение нескольких минут, полностью расслабившись и ощущая тяжесть своих расслабленных ног.
Все звуки окружающей среды регистрируйте в сознании, но не воспринимайте.
То же самое относится и к мыслям, однако не пытайтесь их побороть, их нужно только регистрировать.
Следующие упражнения идентичны упражнению, описанному выше, но относятся к другим мышцам тела: ягодичные мышцы, брюшной пресс, мышцы грудной клетки, мышцы рук, мышцы лица (губы, лоб).
В заключение мысленно «пробегитесь» по всем мышцам тела — не осталось ли где-нибудь хоть малейшего напряжения. Если да, то постарайтесь снять его, поскольку расслабление должно быть полным.
Завершая релаксационные упражнения, сделайте глубокий вдох, задержите дыхание и на мгновение напрягите мышцы всего тела: при выдохе расслабьте мышцы. После этого долго лежите на спине — спокойно, расслабившись, дыхание ровное, без задержек. Вы вновь обрели веру в свои силы, способны преодолеть стрессовую ситуацию — и возникает ощущение внутреннего спокойствия. После выполнения этих упражнений вы должны почувствовать себя отдохнувшим, полным сил и энергии.
Теперь откройте глаза, затем зажмурьте несколько раз, снова откройте и сладко потянитесь после приятного пробуждения. Очень медленно, плавно, без рывков сядьте. Затем так же медленно, без резких движений, встаньте, стараясь как можно дольше сохранить приятное ощущение внутреннего расслабления.
Со временем эти упражнения будут выполняться быстрее, чем в начале.
Позднее можно будет расслаблять тело тогда, когда понадобится.
Концентрация.
Неумение сосредоточиться — фактор, тесно связанный со стрессом. Например, большинство работающих женщин дома выполняют три функции: домашней хозяйки, супруги и матери. Каждая из этих функций требует от женщины сосредоточенности, предельного внимания и, естественно, полной самоотдачи.
Возникает многократная не сосредоточенность. Каждая из этих трех функций вызывает целый ряд импульсов, отвлекающих внимание женщины от выполняемой в данный момент деятельности и способных вызвать стрессовую ситуацию. Такое разрывание на части изо дня в день приводит в конце концов к истощению, главным образом психическому. В таком случае концентрационные упражнения просто незаменимы. Их можно выполнять где и когда угодно в течение дня. Для начала желательно заниматься дома: рано утром, перед уходом на работу
(учебу) , или вечером, перед сном, или — еще лучше — сразу же после возвращения домой.
Итак , обозначим примерный порядок выполнения концентрационных упражнений.
1. Постарайтесь, чтобы в помещении, где вы предполагаете заниматься, не было зрителей.
2. Сядьте на табуретку или обычный стул — только боком к спинке, чтобы не опираться на нее. Стул ни в коем случае не должен быть с мягким сиденьем, иначе эффективность упражнения снизится. Сядьте как можно удобнее, чтобы вы могли находиться неподвижно в течение определенного времени.
3. Руки свободно положите на колени, глаза закройте (они должны быть закрыты до окончания упражнения, чтобы внимание не отвлекалось на посторонние предметы — никакой визуальной информации).
4. Дышите через нос спокойно, не напряженно. Старайтесь сосредоточиться лишь на том, что вдыхаемый воздух холоднее выдыхаемого.
5. А теперь два варианта концентрационных упражнений: а) концентрация на счете.
Мысленно медленно считайте от 1 до 10 и сосредоточьтесь на этом медленном счете. Если в какой-то момент мысли начнут рассеиваться и вы будете не в состоянии сосредоточиться на счете, начните считать сначала. Повторяйте счет в течение нескольких минут. б) концентрация на слове.
Выберете какое-нибудь короткое (лучше всего двусложное) слово, которое вызывает у вас положительные эмоции или же с которым связаны приятные воспоминания. Пусть это будет имя любимого человека, или ласковое прозвище, которым вас называли в детстве родители, или название любимого блюда. Если слово двусложное, то мысленно произносите первый слог на вдохе, второй — на выдохе.
Сосредоточьтесь на «своем» слове, которое отныне станет вашим персональным лозунгом при концентрации. Именно такая концентрация приводит к желаемому побочному результату — релаксации всей мозговой деятельности.
6. Выполняйте релаксационно — концентрационные упражнения в течение нескольких минут. Упражняйтесь до тех пор, пока это доставляет вам удовольствие.
7. Закончив упражнение, проведите ладонями по векам, не спеша откройте глаза и потянитесь. Еще несколько мгновений спокойно посидите на стуле.
Отметьте, что вам удалось победить рассеянность.
Часто возникают такие ситуации, когда сложно вспомнить чью-то фамилию или какую-то свою мысль. Мы часто растерянно останавливаемся посреди комнаты или коридора, пытаясь вспомнить, за чем пошли или что хотели сделать.
Именно в подобных случаях рекомендуется кратковременная концентрация по команде — на своем слове или на счете. В большинстве случаев выпавшее из памяти слово (или мысль) придет в голову буквально через мгновение.
Конечно, нет никаких гарантий, что это обязательно будет всегда удаваться.
Но с помощью концентрации на слове или счете можно вспомнить забытое быстрее, чем с помощью усиленного напряжения памяти. С помощью этого простого метода человек в состоянии сделать усилие и преодолеть себя.
Ауторегуляция дыхания.
В нормальных условиях о дыхании никто не думает и не вспоминает. Но когда по каким-то причинам возникают отклонения от нормы, вдруг становится трудно дышать. Дыхание становится затрудненным и тяжелым при физическом напряжении или в стрессовой ситуации. И наоборот, при сильном испуге, напряженном ожидании чего-то люди невольно задерживают дыхание (затаивают дыхание).
Человек имеет возможность, сознательно управляя дыханием использовать его для успокоения, для снятия напряжения — как мышечного, так и психического, таким образом, ауторегуляция дыхания может стать действенным средством борьбы со стрессом, наряду с релаксацией и концентрацией.
Противострессовые дыхательные упражнения можно выполнять в любом положении. Обязательно лишь одно условие: позвоночник должен находиться в строго вертикальном или горизонтальном положении. Это дает возможность дышать естественно, свободно, без напряжения, полностью растягивать мышцы грудной клетки и живота. Очень важно также правильное положение головы: она должна сидеть на шее прямо и свободно. Расслабленная, прямо сидящая голова в определенной степени вытягивает вверх грудную клетку и другие части тела.
Если все в порядке и мышцы расслаблены, то можно упражняться в свободном дыхании, постоянно контролируя его.
Мы не будем подробно рассказывать здесь о том, какие дыхательные упражнения существуют (их легко найти в литературе), но приведем следующие выводы:
1. С помощью глубокого и спокойного ауторегулируемого дыхания можно предупредить перепады настроения.
2. При смехе, вздохах, кашле, разговоре, пении или декламации происходят определенные изменения ритма дыхания по сравнению с так называемым нормальным автоматическим дыханием. Из этого следует, что способ и ритм дыхания можно целенаправленно регулировать с помощью сознательного замедления и углубления.
3. Увеличение продолжительности выдоха способствует успокоению и полной релаксации.
4. Дыхание спокойного и уравновешенного человека существенно отличается от дыхания человека в состоянии стресса. Таким образом, по ритму дыхания можно определить психическое состояние человека.
5. Ритмичное дыхание успокаивает нервы т психику; продолжительность отдельных фаз дыхания не имеет значения — важен ритм.
6. От правильного дыхания в значительной мере зависит здоровье человека, а значит, и продолжительность жизни. И если дыхание является врожденным безусловным рефлексом, то, следовательно его можно сознательно регулировать.
7. Чем медленнее и глубже, спокойнее и ритмичнее мы дышим, чем скорее мы привыкнем к этому способу дыхания, тем скорее он станет составной частью нашей жизни.
Методы профилактики стресса
Образ жизни — это наша повседневная жизнь с раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного образа жизни являются и начало трудового дня, и режим питания, и двигательная активность, и качество отдыха и сна, и взаимоотношения с окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от нас зависит, каким будет наш образ жизни — здоровым, активным или же нездоровым, пассивным.
Если нам удастся положительно повлиять на свои основные жизненные принципы, добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью нашего образа жизни, то мы станем уравновешеннее и будем более спокойно реагировать на стрессогенные факторы. Необходимо знать, что мы в состоянии сознательно воздействовать на те или иные процессы, происходящие в организме, т.е. обладаем способностью ауторегуляции.
Можно выделить четыре основных метода профилактики стресса с помощью ауторегуляции: релаксация, противострессовая «переделка» дня, оказание первой помощи при остром стрессе и аутоанализ личного стресса.
Использование этих методов при необходимости доступно каждому. О релаксации мы уже говорили, поэтому рассмотрим три других метода.
Противострессовая «переделка» дня.
Очень часто люди при возвращении домой переносят свою рабочую активность, возбужденность в семью. Что же нужно, чтобы избавиться от своих дневных впечатлений и, переступив порог дома, не вымещать на домашних свое плохое настроение? Ведь таким образом мы приносим домой стресс, а виной всему — наше неумение отрешиться от накопившихся за день впечатлений. Прежде всего, нужно установить хорошую традицию: возвратившись домой с работы или учебы , сразу же проводить релаксацию. Вот несколько рекомендуемых способов релаксации за 10 минут:
1. Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно отдохните. Или же сядьте поудобнее на стул и примите релаксационную «позу кучера».
2. Заварите себе крепкого чая или сварите кофе. Растяните их на 10 минут, старайтесь в этот отрезок времени ни о чем серьезном не думать.
3. Включите магнитофон и послушайте свою любимую музыку. Наслаждайтесь этими чудесными мгновениями. Постарайтесь полностью погрузиться в музыку, отключившись от ваших мыслей.
4. Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофе вместе с ними и спокойно побеседуйте о чем-нибудь. Не решайте свои проблемы сразу же по возвращении домой: в состоянии усталости, разбитости это очень трудно, а порой невозможно. Выход из тупикового положения вы сможете найти после того, как пройдет немного времени и спадет напряжение трудового дня.
5. Наполните ванну не очень горячей водой и полежите в ней. В ванне проделайте успокаивающие дыхательные упражнения. Сделайте глубокий вдох через сомкнутые губы, опустите нижнюю часть лица и нос в воду и сделайте очень медленный выдох. Постарайтесь выдыхать как можно дольше (выдох с сопротивлением). Представьте себе, что с каждым выдохом общее напряжение, накопившееся задень, постепенно спадает.
6. Погуляйте на свежем воздухе.
7. Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побегайте эти 10 минут. Очень важно, чтобы инициатива таких «переделок» дня исходила от нас самих.
Необходимо предупредить своих близких, что в это короткий период времени мы забываем о своих домашних обязанностях и попробовать провести эти 10 минут вместе с ними. На свежую голову на решение всех домашних проблем потребуется гораздо меньше нервной и физической энергии.
Первая помощь при остром стрессе.
Если мы неожиданно оказываемся в стрессовой ситуации (нас кто-то разозлил, обругал начальник или кто-то из домашних заставил понервничать) — у нас начинается острый стресс. Для начала нужно собрать в кулак всю свою волю и скомандовать себе «СТОП!», чтобы резко затормозить развитие острого стресса. Чтобы суметь из состояния острого стресса, чтобы успокоиться, необходимо найти эффективный способ самопомощи. И тогда в критической ситуации, которая может возникнуть каждую минуту, мы сможем быстро сориентироваться, прибегнув к этому методу помощи при остром стрессе.
Перечислим некоторые советы, которые могут помочь вам выйти из состояния острого стресса. («Стресс жизни») Сборник, Составители: Л.М. Попова,
И.В.Соколов, М: «Прогресс», 1994г., (С.256)).
. Противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгновение задержите дыхание, после чего сделайте выдох как можно медленнее. Это успокаивающее дыхание. Постарайтесь представить себе. Что с каждым глубоким вдохом и продолжительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения.
. Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положении тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли внутреннее состояние.
Вполне естественно, что вы не хотите, чтобы окружающие знали о вашем стрессовом состоянии. В этом случае вы можете изменить «язык лица и тела» путем расслабления мышц и глубокого дыхания.
. Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помещение, в котором вы находитесь. Обращайте внимание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «переберите» все предметы один за другим в определенной последовательности.
Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой «инвентаризации».
Говорите мысленно самому себе: «Коричневый письменный стол, белые занавески, красная ваза для цветов» и т.д. Сосредоточившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения, направляя свое внимание на рациональное восприятие окружающей обстановки.
. Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это помещение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, природу)»по косточкам», как описано в пункте 3.
. Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь.
Голова, плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокойно.
Фиксируйте это положение 1-2 минуты, после чего очень медленно поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).
. Займитесь какой-нибудь деятельностью — все равно какой: начните стирать белье, мыть посуду или делать уборку. Секрет этого способа прост: любая деятельность, и особенно физический труд, в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода — помогает отвлечься от внутреннего напряжения.
. Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней (локальная концентрация).
Помните, что концентрация на чем-то одном способствует полной релаксации, вызывает положительные эмоции.
. Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете (число полных лет умножьте на 365, добавляя по одному дню на каждый високосный год, и прибавьте количество дней, прошедшее с последнего дня рождения). Такая рациональная деятельность позволит вам переключить вам свое внимание.
Поста райтесь вспомнить какой-нибудь особенно примечательный день вашей жизни. Вспомните его в мельчайших деталях, ничего не упуская.
Попробуйте подсчитать, каким по счету был этот день вашей жизни.
. Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом: соседом, товарищем по работе. Если же рядом никого нет, позвоните по телефону своему другу или подруге. Это своего рода отвлекающая деятельность, которая осуществляется «здесь и сейчас» и призвана вытеснить из вашего сознания внутренний диалог, насыщенный стрессом.
. Проделайте несколько противострессовых дыхательных упражнений.
Теперь, взяв себя в руки, вы спокойно можете продолжить прерванную деятельность.
Аутоанализ личного стресса.
Теперь рассмотрим, как можно обнаружить и объяснить реакции своего организма на стрессовые ситуации. То есть как можно определить свой личный стресс. Понять свою собственную стрессову ситуацию чрезвычайно важно: во- первых, проявление стресса у каждого человека индивидуально; во-вторых, у стресса, как правило, не может быть единственной причины — таких причин всегда множество; в-третьих, вы сможете найти наиболее приемлемый для себя выход из создавшейся ситуации.
Наиболее оправдавшим себя методом аутоанализа личного стресса является дневник стрессов. Метод этот несложный, однако требующий терпения. В течение нескольких недель — по возможности ежедневно — необходимо делать в дневнике простые пометки: когда и при каких обстоятельствах были обнаружены признаки стресса. Лучше записывать свои наблюдения и ощущения вечером после работы или перед сном, когда легче припомнить мельчайшие подробности и детали. Если в конце дня пометок не сделать, то на следующий день, в житейских заботах и суете забудется, когда и что произошло. Анализ записей в дневнике помогает просто и быстро определять, ка кие события или жизненные ситуации способствуют возникновению стресса. Именно регулярно повторяющиеся ситуации, описанные в дневнике, могут быть причиной возникновения стресса.
Полезно записывать свои ощущения сразу при наступлении острого стресса, чтобы потом в спокойном и уравновешенном состоянии проанализировать их.
Если мы пролистаем собственные записи и попробуем их систематизировать, то обнаружим, что некоторые основные признаки стресса повторяются: раздражительность, невозможность сосредоточиться, забывчивость, частые вздохи, ощущение бегающих по телу мурашек, мышечное напряжение,
«неуспокаивающиеся ноги» (не сидится на месте) ощущение внутренней тяжести, сухость во рту, беспокойный сон, быстрая утомляемость, необъяснимое чувство страха, плохое настроение, состояние депрессии, частые головные боли
(особенно в затылочной части), боли в суставах, отсутствие аппетита или, наоборот, переедание, запоры, учащенное сердцебиение.
Проанализировав записи, можно определить, в какое время дня чаще всего наступает недомогание, происходит это на работе или же по возвращении домой. С помощью ведения дневника стрессов можно выяснить для себя, что нам мешает в жизни, что вызывает наш личный стресс.
ПОМНИТЕ!
ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНДЖЕР:
• УМЕЕТ УПРАВЛЯТЬ СВОИМИ НАГРУЗКАМИ;
• УМЕЕТ ОПРЕДЕЛЯТЬ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ И ПРИРОДУ СТРЕССОВ;
• РАСПОЗНАЕТ ПРИЗНАКИ СТРЕССОВОГО НАПРЯЖЕНИЯ; ВЛАДЕЕТ СПОСОБАМИ БОРЬБЫ
СО СТРЕССОМ;
• ВЛАДЕЕТ СПОСОБАМИ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ;
• ЕМУ ПРИСУЩ НЕСТРЕССОВЫЙ СТИЛЬ ЖИЗНИ.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные внутриорганизационные факторы, вызывающие стресс?
2. Назовите основные личностные факторы, вызывающие стресс?
З. Находите ли вы у себя какие-либо признаки стрессового напряжения?
4. Какие способы борьбы со стрессом вы считаете наиболее эффективными?
5. Какие из четырех основных методов профилактики стресса вы считаете наиболее эффективными?
6. Какой может быть первая помощь при стрессе?
7. Считаете ли вы возможным для себя ведение дневника стрессов?
Тема 6. «Принципы и элементы управления»
Введение
Одним из наиболее популярных направлений развития менеджмента на протяжении двадцатого столетия стала школа классического менеджмента рамках которой предпринимались попытки сформулировать некие универсальные принципы и элементы управления. Наибольшую известность приобрели 14 принципов француза Анри Файоля/1841-1925/,уравляющего крупной горнодобывающей компанией.Объктом анализа Файоля была организация в целом,а не отдельные функции управления ею .Он сформулировал следующие принципы:
. разделение труда;
. власть и ответственность;
. дисциплина;
. единство распорядительства/у одного подчиненного может быть только один начальник/;
. единство руководства/один руководитель и одна программа для совокупности операций1/;
. подчинение интересов работников интересам организации;
. 1вознаграждение персонала;
. централизация;
. иерархия;
. порядок;
. справедливость;
. постоянство состава персонала;
. инициатива;
. единение персонала.
В направлении развития общих принципов управления, обеспечивающих высокий уровень эффективности работы всей организации действовал и Г. Эмерсон. Он сформулировал 12 принципов 1производительности. Логическим завершением и высшей точкой усилий этой школы стала концепция» рациональной бюрократии» известного немецкого ученого Макса Бебера. Сегодня, как показала 2практика, общие принципы и элементы управления играют исключительно важную роль в работе менеджеров. Практически, искусство управления можно представить как умение менеджеров применятьэти принципы и использовать эти элементы в любых конкретных деловых и управленческих ситуациях. Важно ,чтобы менеджеры понимали их значение 2.осознавали необходимость их применения и умели бы их применять. Ниже приводится своего рода реестр общих принципови элементов управления, которые сегодня принято считать универсальными, применимыми в любых 3условиях.
Элементы управления
К элементам управления относятся:
1. Предвидение.
2. Организация.
3. Распорядительство.
4. Координирование.
5. Контроль.
1. Предвидение
Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действенное орудие это программа действия.
Программа действия это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход: это картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдельные представлены более или менее смутно; это предвидимый и подготовленный на известный период ход дел предприятия.
Подготовка программы действия одна из наиболее важных и трудных операций во всяком деле; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.
И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, он, в сущности, этим и выполняет функцию администратора.
При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложения этих принципов и правил.
Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала. Это ценный элемент управления.
Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:
1) Искусством управлять людьми.
2) Большой активностью.
3) Определенным нравственным мужеством.
4) Прочностью служебного положения.
5) Известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия.
6) Известной общей деловой опытностью.
На крупном предприятии большинство руководителей отделов участвуют в выработке программы развития дела; эта работа время от времени присоединяется к их обычной работе; она требует известной ответственности и обычно за нее не полагается никакого особого вознаграждения.
Для того, чтобы добиться в этих условиях от руководителей отделов искреннего и надежного сотрудничества, надо обладать качеством искусного управителя людьми, работающего не покладая рук, и не боящегося ответственности. Об искусно управляющим людьми заведующем мы узнаем по рвению его подчиненных и по доверию начальства>.
2) Активность
Для составления годичных, десятилетних и специальных предположений требуется со стороны руководящего персонала непрерывная работа внимания.
3) Нравственное мужество
Хорошо известно, что наилучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется. Предположения не пророчества. Их цель довести до минимума количество непредвиденного.
Тем не менее общество и даже наиболее знакомые с ходом дел заинтересованные лица неблагожелательно относятся к руководителю, выдвинувшему определенную программу и не осуществившему ее. Отсюда необходимость известного благоразумия, наряду с обязательством произвести все подготовительные работы, обеспечивающие возможно лучший результат.
4) Прочность положения руководящего персонала
Новому директору требуется немало времени на ознакомление с текущими операциями, личными свойствами служащих, с ресурсами предприятия, с его общей организацией и с его будущими возможностями в такой степени, чтобы затем с пользой приступить к выработке программы действия. И если в это время ему покажется, что ему дано недостаточно времени для окончания этой работы или даже для того, чтобы дождаться на посту начала ее осуществления; если, с другой стороны, он убежден, что эта, обреченная на безрезультатность>, работа не принесет ему ничего, кроме нападок на него, можно ли думать, что он с пылом будет ею заниматься, или даже что он примется за нее без внешнего принуждения? Надо считаться с человеческой природой.
5) и 6) Профессиональная компетентность и общая деловая опытность
Эти «установки» одинаково необходимы как для выработки, так и для осуществления программы.
Таковы условия, необходимые для выработки хорошей программы действия. Они предполагают вдумчивое и опытное руководство.
Отсутствие программы или плохая программа являются признаками непригодности руководящего персонала.
Для того, чтобы обезопасить предприятие от такого зла необходимо:
1. Сделать программу действия обязательной.
2. Дать обществу хорошие образцы программ. (Можно позаимствовать эти образцы у преуспевающих предприятий. Опыт и широкая дискуссия выявят наилучшие из них).
3. Ввести в обучение персонала преподавание предвидения. Таким путем возрастает осведомленность общества и влияние его на руководящий персонал, непригодность которого станет менее опасной, что, конечно, нисколько не уменьшит относительного значения администраторов высокой квалификации.
2. Организация
Организовать предприятие, значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.
Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма.
Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.
Элементы квалификации руководителей и служащих предприятий:
1. Здоровье и физическая выносливость
Здоровыми должны быть все работники промышленности, начиная с рабочего и кончая крупным руководителем.
2. Ум и умственная трудоспособность
Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуждать и запоминать.
Умственная работоспособность позволяет с силою сосредоточивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать многообразные темы, легко переходя от одной к другой.
Ум и умственная работоспособность тем более необходимы, чем более многочисленных, обширных и сложных операций требует функция. Крупный начальник должен отличаться широтой взглядов и гибкостью ума, чего в значительно меньшей степени требуют функции мастера и в еще меньшей функции рабочего.
Ослабление памяти причиняет очень большой ущерб умственной работоспособности.
3. Нравственные качества
От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Инициативность также ценный дар для всех, но тем более полезный, чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества, ответственности, то их значение растет вместе с положением работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для крупных начальников.
4. Общий запас знаний
Общая умственная разносторонность определяется объемом знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функции. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни. Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достигшее затем высокого положения в промышленности и торговле, политике или на военной службе, причем по своим общим познаниям они бывают вполне на высоте своего положения. Отметим, кстати, что все люди с большим служебным успехом всегда ощущают потребность расширить свое общее образование, которое фактически заканчивается в средней школе, у порога в университет, где начинается специализация.
Каждой функции соответствует определенная степень общей образованности, возрастающая вместе с иерархическим уровнем и важностью функции.
5. Административные познания
Эти познания относятся к предвидению, организации, распорядительству, координированию и контролю.
Примитивные у рабочих, они чрезвычайно обширны у служащих высокого ранга и в особенности у управляющих большими предприятиями.
В школе они не преподаются; следовательно, им приходится учиться в мастерской, где безраздельно царит эмпиризм. Значит, нет ничего удивительного в том, что административное образование обычно бывает неудовлетворительным. Мне кажется, что настало время систематизировать данные опыта и предложить обще приемлемую доктрину.
6. Осведомленность в сфере прочих функций
Восходя от рабочего к мастеру, заведующему мастерской, высшим служащим, вплоть до директора промышленного предприятия, мы констатируем, что число специальностей или ремесел, с которыми каждый должен быть знаком, все возрастает. Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой надзор на четыре или пять ремесел; начальник мастерской на восемь-десять: инженер на еще большее число. Что же касается директора, то он должен быть знаком не только со всеми техническими специальностями, представленными в данном предприятии, но и коммерческой, финансовой и иными функциями, на него возложенными.
Отсюда следует, что мастер обычно менее компетентен, чем каждый из его рабочих в своей специальности; что начальник мастерской менее компетентен, чем каждый из его мастеров в специальных работах той или иной бригады; что инженер менее компетентен, чем начальник мастерской в своей области. Что касается директора, то он не может претендовать на большую осведомленность, чем начальники служб в их соответственных специальностях, но должен иметь ясное представление обо всех службах. Число знаний растет вместе с числом ступеней служебной лестницы.
7. Свойственная предприятию специальная профессиональная «установка»
Эта «установка», заполняющая почти на> 100%> квалификацию рабочего, входит лишь на одну четверть одну десятую в квалификацию крупных начальников. У последних она занимает наиболее заметное место после административной «установки».
Не следует терять из виду, что слово «установка» не означает одной и той же совокупности качеств и знаний на различных ступенях иерархической лестницы.
3. Распорядительство
Когда социальный механизм построен, нужно заставить его действовать.
Здесь начинается роль распорядительства.
Эта миссия распределяется между несколькими начальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.
Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.
Искусство распоряжаться основывается на нескольких личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.
Во всех областях в промышленности, в армии, в политике и пр., командование крупными единицами требует наличия редких качеств. Начальник, несущий на себе обязанности распорядителя, должен:
1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
2. Устранять неспособных.
3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.
4. Подавать хороший пример.
5. Делать периодические осмотры предприятия: при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.
6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками, для достижения единства управления и согласования усилий.
7. Не загружать свое внимание мелочами.
8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга.
4. Координирование
Координировать это значит согласовывать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.
Это значит придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.
Это значит учитывать в отношении каждой операции технической, коммерческой, финансовой и т.д. те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.
Это значит соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.
Это значит строить свой дом не слишком малым и не слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособления к угрожающей опасности.
Это значит выдвигать на первый план существенное и на второй > второстепенное.
Это значит придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели.
В хорошо координированном предприятии мы можем заметить следующее: а) Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование, финансовая служба снабжает необходимыми средствами, страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надежно. б) В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать. в) Программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами.
Такой результат требует интеллигентного, опытного и деятельного управления.
Надо думать, что эти три условия не всегда выполняются, потому что в некоторых предприятиях можно наблюдать следующие примеры явной некоординированности: г) Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом. д) Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром. е) Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.
Подобное губительно для предприятия. Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему об его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.
5. Контроль
Контроль на предприятии состоит в проверке все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам.
Его целью является отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.
Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.
С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д. и т.д.
С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.
С технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционирование персонала и машин и т.д.
С финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и т.д.
Со страховой точки зрения необходимо удостовериться, что принятые имущества и лиц меры исправно действуют.
С учетной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.
Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления: он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Хороший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих вылиться в катастрофу.
Приложимый ко всевозможным операциям и к служащим всех рангов, контроль проводится тысячами различных способов. Как и остальные элементы управления предвидение, организация, распорядительство и координирование он требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства.
Принципы управления
Число принципов управления неограниченно. Их существует великое множество. Рассмотрим несколько самых распространенных и применимых на практике в настоящее время:
1. Разделение труда.
2. Власть.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства (командования).
5. Единство руководства.
6. Подчинение частных интересов общему.
7. Вознаграждение.
8. Иерархия.
9. Порядок.
10. Справедливость.
11. Инициатива.
12. Единение персонала.
1. Разделение труда
Разделение труда естественное явление: мы наблюдаем его в животном мире, где чем более совершенно животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции; мы наблюдаем его в человеческом обществе, где чем более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь органов с определенными функциями. По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции.
Цель разделения труда повысить количество и качество производства, при затрате тех же усилий.
Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководивший одними и теми же людьми, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, то есть уменьшение производства.
Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должны быть направлены внимание и действие. Общепризнанно, что это лучшее средство использования индивидов и коллективов.
Притом оно приложено не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.
2. Власть — отвественность
Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.
В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.
Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется еще тем соображением, что в интересах общего дела надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.
Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности.
Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника его личные достоинства и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств.
3. Дисциплина
Дисциплина это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятиями и его служащими соглашению.
Дисциплина это соблюдение соглашений, имеющих в основе послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения.
4. Единство распорядительства
Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.
Таково правило «единства распорядительства» (единства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, во всяком случае, не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа: если оно нарушается наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок стройность.
5. Единство руководства
Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
Это необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.
Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, чудовище. Ему тяжело жить.
Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника).
Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала.
Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.
6. Подчинение частных интересов общим
Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов: что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.
Здесь лицом к лицу стоят две категории интересов различного порядка, необходимо постараться их согласовать. И это является одной из важных трудностей управления. Средства достижения здесь успеха:
1. Стойкость и хороший пример начальников.
2. Возможно более справедливые соглашения.
3. Бдительный надзор.
7. Вознаграждение персонала
Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.
Такса вознаграждения предопределяется, прежде всего, обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.
Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел, стало быть, выбор этой формы является важным вопросом. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным.
В форме заработной платы обычно ищут следующего:
1> Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.
2> Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие.
3> Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.
8. Иерархия
Иерархия это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
Иерархическая колея это тот путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью и обеспеченности передачи, и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый: иногда он даже губительно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.
Между тем есть много операций, успех которых зависит от быстрого исполнения; значит, надо уметь совмещать уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели.
9. Порядок
Общеизвестная формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени.
Для того, чтобы цель была полностью достигнута, необходимо не только, чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и сам выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если последнее условие не выполнено, порядок лишь кажущийся, внешний.
Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора места, видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка. Чистота завершение порядка. Грязи не «отводится» никакого места.
Графическая таблица, представляющая совокупность не движимостей, разделенная на столько клеток, сколько имеется ответственных агентов, весьма облегчает установление и контроль порядка.
В частных делах и, в особенности на предприятиях некрупного масштаба, легче бывает соразмерить размер персонала с нуждами дела.
Графические таблицы и схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка. На этих таблицах представляется совокупность персонала и всех служб предприятия с обозначением должностей.
10. Справедливость
Для того, чтобы поощрить персонал за исполнение своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.
Требование справедливости и равенства это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из вида общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укрепить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.
11. Инициатива
Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана.
Свобода предложения и осуществления точно также относится к категории инициативы.
На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих.
Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и. по необходимости, ее дополняющая, большая сила для предприятия. Это бывает особенно заметно в трудные моменты.
Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность.
Требуется много также и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных.
12. Единение персонала
В единении сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий.
Гармония, единение персонала предприятия большая сила на предприятии.
Стало быть, надо стремиться ее установить.
Среди многих пригодных для этого средств я особо отмечу один принцип, который следует соблюдать, это единство распорядительства, опасности же, которых надо избегать, это: а) не надо разделять персонал; б) не злоупотреблять письменной формой общения.
Могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царствующей среди служащих одного предприятия, значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие из известных элементов управления вы находите в вашей организации?
2. Какими качествами, необходимыми для разработки программы действий, должен обладать управленческий персонал?
З. Что значит «организовать» предприятие? 4. Назовите основные элементы квалификации руководителя?
5. Какие принципы управления применяются в вшей организации?
6. Что представляет собой система контроля, принятая в вашей организации?
7. Соблюдается ли в вашей организации принцип единства распорядительства?
2. «Процессы управления».
Цель изучения раздела:
Формирование у слушателя понимания значения информации для управления, в частности:
. сущности информации;
. информационного характера управления;
. особенностей управления в информационном обществе;
Формирование у слушателей понимания содержания и особенностей процесса управленческого решения , в том числе:
. содержания процесса решения;
. структуры процесса решения;
. рациональной теории решения;
. психологических теорий решения;
При изучении теоретического материала необходимо обратить внимание на следующие вопросы:
1. Сущность процесса управления как информационного процесса;
2. Необходимость системного подхода к анализу управления как информационного процесса;
3. Понимание процесса решения как главной характеристики управленческой деятельности;
4. Целесообразность и преимущества рационального подхода к процессу управленческого решения.
Тема 7. Управление как информационный процесс
Введение
«Управление как информационный процесс» — рассматривают понятия
«информация» и «управление», их определение, сущность, взаимосвязь.
Представляется важным раскрыть взаимосвязь развития индустрии информации, компьютеризации, информационных технологий с процессом информатизации, показать влияние последнего на сферу управления и интеллектуальной деятельности. В настоящее время проблемам информации вообще и управлению как информационному процессу уделяется очень большое внимание, и это не случайно. Этому есть свои объяснения. К проблеме информации заставляют обращаться объективные процессы:
1. Человечество переживает информационный взрыв. Рост циркулирующей и хранящейся в обществе информации пришел в противоречие с индивидуальными возможностями человека по ее усвоению.
2. Развитие массово — коммуникационных процессов.
3. Потребность разработки общей теории информации .
4. Развитие кибернетики как науки об управлении.
5. Проникновение информационных технологий во сферы социального бытия.
6. Исследования в области естественных наук подтверждают роль информации в процессах самоорганизации живой и неживой природы.
7. Актуализация проблемы устойчивого развития, становление информационной экономики, главной движущей силой которой является инф. потенциал, инф. ресурсы.
8. Проблема перспективы развития человечества как целостности делает необходимой постановку вопроса о критерии прогресса в современных условиях.
Появление информационного общества как новой формы социальной организации является закономерным результатом становления и развития нового типа технологии — информационного. Суть проблемы состоит в том, что уже сегодня необходимо готовить человека к жизнедеятельности в условиях становящегося информационного общества. Для решения этой задачи необходимо найти ответ на вопросы, о том, как должна функционировать информация в оптимально организованном обществе, какие социальные институты могут решить задачу оптимального информационного обеспечения.
Понятие информации
В самом общем смысле информация есть обозначение некоторой формы связей или зависимостей объектов, явлений, мыслительных процессов. Информация есть понятие, абстракция, относящееся к определенному классу закономерностей материального мира и .его отражения в человеческом сознании. В зависимости от области, в которой ведется исследование, и от класса задач, для которых вводится понятие информации, исследователи подбирают для него различные определения:
1. Информация — это обозначение содержания, полученного из внешнего мира
(Винер).
2. Информация — отрицание энтропии (Бриллюэн).
3. Информация — коммуникация, связь, в процессе которой устраняется неопределенность (Шеннон).
4. Информация — передача разнообразия (Эшби).
5. Информация — оригинальность; мера сложности (Моль).
6. Информация — вероятность выбора (Яглом).
Каждое из этих определений оказывается закономерным и плодотворным в контексте задачи, поставленной в каждой данной работе.
Существует два основных подхода к рассмотрению природы и сущности информации:
1. Атрибутивный подход трактует информацию как неотъемлемое свойство материи, ее атрибут, ставя ее в один ряд с материей и энергией.
Следовательно, он представляет информацию как характеристик любых систем.
2. Функциональный подход рассматривает инф. как важнейший элемент самоуправляемых систем, т.е. исходит из того, что инф. есть лишь там, где имеет место управление. Отсутствие в системе управления означает отсутствие в ней информации.
В тоже время информация определяется как:
. содержание сигнала, сообщения , получаемого системой из внешнего мира, или же из самой системы о ее состоянии и функционировании;
. мера сложности структуры, мера упорядоченности и организованности системы;
Информацией является то, что полезно для исследования системы. Быть полезным может только то, что имеет смысл для данной системы . Реальные, в том числе экономические, системы находятся в процессе непрерывного преобразования, причем любое элементарное преобразование в системе является событием. Каждое событие сопровождается сообщением; сообщение есть информационный эквивалент события, тогда информация — это сообщение, которое имеет смысл для данной системы. Смысл будут иметь только те сообщения, которые ограничивают разнообразие поведения исследуемой системы в направлении ее приспособления к среде. Таким образом, осмысленной, семантически значимой будет информация, проходящая не только через каналы связи, но и через фильтр данной системы. Поэтому количество информации определяется не числом посланных сообщений, а лишь числом принятых сообщений.
Важнейшим свойством информации является то, что она всегда имеет знаковое воплощение. Выбранные знаковые системы оказывают сильнейшее влияние на эффективность процесса переработки информации.
Понятия » знание» и «информация» часто отождествляются. Знание — это информация, но не всякая информация — знание. В превращении инф. в знание участвует целый ряд закономерностей, регулирующих деятельность мозга, и различных психических процессов, а также разнообразных правил, включающих знание системы общественных связей, — культурный контекст определенной эпохи. Благодаря этому знание становится достоянием общества, а не только отдельных индивидов.
Информация есть не вещь, а категория, отображающая определенное свойство вещей; понятие информации неразрывно связано с понятием системы, является условием системного исследования, а количество информации может быть вычислено только в строго определенной системе.
Исключительная роль информации в современно научно — техническом прогрессе привела к пониманию информации как ресурса, столь же необходимого и важного, как энергетические, сырьевые, финансовые и другие ресурсы.
Информация стала предметом купли — продажи, т.е. информационным продуктом, который наравне с информацией, составляющей общественное достояние , образует инф. ресурс общества. Под инф. ресурсом, или инф. потенциалом общества, понимается социально значимая информация, содержащаяся во всех действующих в обществе инф. системах. Информация выступает как знания, отчужденные от его носителей и обобществленные для всеобщего пользования.
Другими словами, информация — это превращенная форма знаний, обеспечивающая их распространение и социальное функционирование. Получая информацию, пользователь превращает ее путем интеллектуального усвоения в свои личностные знания. Здесь мы имеем дело с так называемыми информационно- когнитивными процессами, связанными с представлением личностных знаний в виде информации и воссозданием этих знаний на основе информации.
Информационный продукт должен выполнять роль переносчика знаний, т.е. содержать такую информацию, чтобы пользователь мог получить с ее помощью нужные ему знания. Следует подчеркнуть, что между информацией и знаниями имеется разрыв. Человек должен творчески перерабатывать информацию, чтобы получить новые знания.
Важное место в теоретическом осмыслении феномена информации и механизма инф. процессов в обществе и его институтах занимает понятие информационной среды, которая является с одной стороны, проводником, преобразователем и распространителем информации, а с другой — источником побудительных причин деятельности людей. В процессе своей деятельности человек активно взаимодействует с инф. средой, получая из нее новые личностные знания, генерируя новые знания и представляя их в форме информации, которую помещает в инф. среду. Любой социальной ячейке общества свойственна определенная информационная среда, отражающая уровень ее развития и диктующая определенные нормы информационного поведения людей в общении друг с другом.
Итак, для пользователя различная информация предстает в качестве знаний, предопределяющих в определенной мере его действия. Пользователь нуждается в них, чтобы выбрать рациональные действия, а также чтобы осуществить действия, ориентированные на реализацию определенных целей. Следовательно, информация — это знания, включенные в коммуникативный процесс.
Важность информации для организации выводится из того факта, что информация связана с любыми процессами, протекающими в организации , и с любой ее деятельностью вообще. Организации присущи потребности в объективной информации, однако она часто не согласуется с субъективной потребностью в информации лица, принимающего решение. Из потребности иметь информацию развивается спрос на информацию, который находит свое выражение
» в обозначенной готовности к принятию информации из предполагаемых источников». Спросу на информацию соответствует предложение информации, которое подлежит легализации не только внутри организации, но и в среде, где она существует. В случае, если спрос на информацию покрывается полностью посредством предложения информации, осуществляется достаточное инф. обеспечение. Понятие «инф. обеспечение» означает также степень достаточности и качества информации для лица, принимающего решение.
Человек в инф. среде организации занимает центральное место, т.к. он является ее деятельностным, системообразующим, самосовершенствующимся звеном. Поэтому процесс формирования инф. инфраструктуры должен учитывать индивидуальные инф. потребности сотрудников. При реализации человекоориентированного подхода процесс формирования инф. инфраструктуры организации должен строится на системе инф. портретов сотрудников с последующим включением в систему менеджмента персонала.
Информационный подход представляет собой » один из методологических подходов к исследованию объектов различной природы, который предполагает рассмотрение и описание этих объектов в виде системы, включающей в себя источник, канал и приемник управляющих воздействий, допускающих их содержательную интерпретацию».
Владение информацией, ее объем и содержание , инф. ресурсы инф. технологии и деятельность в сфере информации сегодня во многом определяют место и роль той или иной страны в системе мирового хозяйства и политики.
Информация становится столь же важным ресурсом, как вещество и энергия.
Информатизация — это ответ человечества на возрастающую сложность его общения с природой, на необходимость подчинения потоков информации смыслу развития цивилизации. Сам естественный ход истории подводит наиболее развитые страны к этому выводу. И он объясняет, почему страны, лишенные естественных сырьевых и энергетических богатств, становятся лидерами мирового научно-технического и экономического прогресса или приближаются к ним.
Закономерным является то обстоятельство, что в работах, посвященных феномену информации, все большее внимание уделяется социальной инф., массовым коммуникациям, кругу вопросов философского и социологического характера.
Управление и информации
Экономические процессы в силу своей объективной природы всегда представляют собой процессы управляемые. Поэтому отражающие их экономические системы в подавляющем большинстве исследований и разработок рассматриваются в качестве кибернетических систем, т.е. с позиции исследования управления как переработки информации.
Процесс управления всегда и в любом случае сводится к передаче и обработке информации. Исследование процессов передачи и обработки информации в свою очередь сводится к 3 уровням:
1. Формальный уровень — с помощью каких знаков, насколько экономично, удобно и надежно закодирована информация?
2. Смысловой уровень — насколько эффективен переданный набор знаков, какой смысл имеют для информирующего и для информируемого?
3. Уровень выявления полезности информации — полезно или бесполезно данное сообщение, насколько помогает оно решить стоящие перед нами задачи?
Управление — характеристика не любой системы. Оно имеет место лишь в высоко организованных динамичных целостных системах, для которых характерно: o наличие сети нелинейных причинно-следственных зависимостей; o наличие цели; o антиэнтропийная направленность, связанная с повышением упорядоченности системы; o наличие самоуправления, само регуляции, направленных на сохранение системой своей качественной определенности и целостности; o наличие информации в сигнальной форме; o наличие обратных связей как формы корректировки фактического состояния системы;
Способность воспринимать инф. (причем не информацию вообще, а строго определенные информацию) обусловлена прежде всего организованностью системы
— получателя информации, поэтому каждая система воспринимает инф. в меру своей организованности, в зависимости от уровня организации, на котором она находится. То, что для одних систем является информацией, для других может быть лишь силовым, энергетическим воздействием.
Сохранение и накопление информации невозможно без процесса управления. В основе любой формы управления лежат информационные процессы, передача и преобразование информации. Сохраняя и накапливая информацию, управление сохраняет или повышает организованность системы.
Сохранение и накопление информации является необходимым условием развития и прогресса в любой области, где присутствует управление. Следовательно управление оказывается поэтому характеристикой лишь сложно организованных систем, к которым можно отнести все социальные системы.
При подходе к исследованию экономической информации прежде всего бросается в глаза гигантский документооборот. На первый взгляд кажется, что экономической информацией можно считать именно документы и содержащиеся в них показатели (хотя это далеко не так). Так же как информация вообще, экономическая информация может быть понята, проанализирована и рационально сконструирована только при изучении экономических систем, процессов управления в них и конкретных задач, решаемых в системах управления.
Для того, чтобы лучше разобраться в механизме управления,’ необходимо рассмотреть его взаимосвязь с самоорганизацией, и именно информация выступает как механизм самоорганизации, именно она структурирует и направляет развитие или деградацию более частных систем.
Информация: o направляет энтропийные процессы; o противодействует хаосу; o содействует силам порядка и созидания;
Сложным системам управления свойственно иерархическое строение, и управление обеспечивает связи и воздействие различных уровней, их единство и целостность. Здесь одним из важнейших вопросов оказывается оптимальное сочетание централизации управления. Повышение относительной независимости, автономности, самостоятельности подсистем и частей.
По А.И. Бергу » управление — это способность целостных динамических систем производить целесообразную перестройку в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде, осуществимую на основе переработки информации, циркулирующей по каналам прямой и обратной связи между управляющей и управляемой системами».
Управление — свойство, внутренне присущее обществу на любой ступени его развития.
Социальное управление в самом широком смысле представляет собой воздействие со стороны субъекта, которым могут являться руководитель, группа лиц, органы гос. управления, на общество и его структуры с целью: o упорядочения; o сохранения качественной специфики; o совершенствования и развития в соответствии с определенной целью;
Соц. управление имеет циклический характер, связанный как с необходимостью регулярного повторения управленческих актов, так и с циклом операций: o анализ ситуации и постановка проблемы; o выработка и выбор варианта управленческого решения; o организация исполнения решения; o контроль; o оценка ситуации…;
Основой функциональной взаимосвязи всех элементов системы соц. управления является информация.
Изучение процесса управления означает изучение его как системы и его функциональных характеристик. Никакое эффективное управление невозможно без информационного обеспечения. Система управления воспринимает информацию, которая является средством повышения степени ее упорядоченности, способствует увеличению и усложнению ее внутреннего разнообразия.
Организация управления в обществе требует знания количественных и качественных характеристик информации, ее смысла и значения, достоверности и ценности.
В соц. системах на первый план выходит целесообразный, целенаправленный характер управления. Определение цели является исходным пунктом, началом процесса управления. На этом этапе важное значение приобретает проблема ответственности за достоверное представление и использование информации, которая должна отражать реальное положение дел.
Управление по принципу обратной связи позволяет сравнивать текущее состояние системы с заданным, находить расхождения и регулировать поведение системы в соответствии с заданной целью. От состояния обратных связей зависит эффективность управления в целом, функционирование и развитие системы управления.
С точки зрения наблюдателя системы информация делится на входную и выходную. Информацию на входе можно разделить на командную, т.е. ту, с помощью которой экспериментатор управляет поведением системы, и на » шумы «
-информацию, поступающую в систему и управляющую ее поведением независимо от воли экспериментатора, но обязательно наблюдаемую им. Если экспериментатор и система связаны таким образом, что информация на выходе системы вызывает изменения поведения и состояния экспериментатора, то последняя может быть названа информацией обратной связи.
Инфраструктура инф. связей современных организаций охватывает внутреннюю и внешнюю среду организации.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями она общаются с помощью рекламы н др. программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа».
Внутренняя организация любого коллектива включает в себя формальную и неформальную структуры, каждой из которых соответствуют формальные и неформальные потоки информации. Формальные инф. потоки представляют собой директивные и регламентирующие документы и обеспечивают официальные связи внутри и вне коллектива. Неформальные связи не закреплены инструкциями, приказами, главным сортом они поддерживаются традициями межличностных отношений, т.е. речь идет о неформальной структуре коллектива, основывающейся на взаимодействии социальных групп, в которых люди непосредственно общаются. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального общения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки информации. Слухам предписывается репутация неточной информации, но тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т.е. слухи чаще оказываются точной, а не искаженной.
В информационном (дайне только ) плане формальная и неформальная структуры находятся в постоянном противоречии.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Также организация нуждается в коммуникациях по восходящей . Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность, выполняет функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях.
Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений.
Экономическую информацию классифицируют на первичную и вторичную производную. Естественно, что для каждой экономической системы будут свои собственные границы между первичной и вторичной информацией. В каждом случае первичной информацией будет поступившая в фирму извне, а вторичной — переработанная внутри системы.
В качестве главной цели службы управления информационными ресурсами в организации выдвигается задача создания эффективной системы информационного обеспечения процесса управления. Под процессом управления понимается не только этап принятия решения , а весь комплекс действий (планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений) , включая коммуникации разных видов (формальные и неформальные) . При таком определении главной цели акцент переносится с вопросов создания технических систем на содержательную сторону информационных видов деятельности. Область человеческих факторов и человек при таком подходе становятся главными и определяющими.
Для реализации указанной цели система управления инф. ресурсами организации должна быть способна обеспечить три функции: o управление коммуникациями, позволяющее оценить информационные потребности и инф. потенциал для групп и индивидуумов, участвующих в инф. взаимодействиях (внутри и вне организации); o управление инф. ресурсами; o управление обработкой информации на всех уровнях;
Реализованные в полном объеме данные функции позволяют проводить обработку информации на синтаксическом, семантическом и прагматическом уровне, т.е. обработку на уровне знаний.
Казалось бы, информация объективна по своему источнику, происхождению и содержанию, но она и субъективна, поскольку обязательно предполагает отправителя, транслятора и пользователя. Соц. информация субъективна в той мере, в какой воспринимается человеком , зафиксирована в его представлениях, служит ориентировкой для действия и передачи другим людям.
Проблемы передачи и восприятия информации сводятся в конечном счете к проблемам общения между людьми. Различия в восприятии являются распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.
Основными компонентами соц.- информационного процесса являются: субъект — объект — цели — операции — средства — условия — результаты
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя иди более людьми.
Основная цель коммуникативного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена , т.е. сообщений.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которой интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько стадий взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы взаимосвязи:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Устранение шума рассматривается как важное средство повышения управляемости системы.
Высокая степень неопределенности и риска , возникшая в связи с переходом к рыночным отношениям, требует и от управляющих, и от управляемых изменить свое поведение, и в первую очередь информационное.
Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной инф. технологии.
Из рассмотрения свойств и особенностей управления в экономике вытекают все требования к экономической информации, т.е. к ее содержанию, количеству, классификации, режимам обработки и формам представления.
Характеристики и требования, предъявляемые к информации с тем, чтобы быть важнейшим фактором управления и интеграции в обществе: o объективность; o достоверность; o полнота; o своевременность; o ценность; o надежность; o правовая корректность; o многократность использования; o высокая скорость сбора, обработки, передачи; o возможность кодирования; o актуальность;
В последние годы информация рассматривается как полноценный ресурс всякой организации наряду с человеческими ресурсами, капиталом, материалами, технологией. В прошлом информации придавалось чаще всего оперативное значение, сегодня ей придается еще и стратегическое значение. Становится все более важным представлять потребителю информацию в нужное место и в нужное время в необходимом объеме, должного качества и создавать систему постоянного обновления информации. Как ответ ученых на задачу оптимизации форм, методов и средств обработки информации, возникает наука
«информационный менеджмент». Анализ инф. потребностей и поиски возможных решений по их удовлетворению составляют одну из задач инф. менеджмента. С позиций системного подхода инф. менеджмент должен охватывать планирование, организацию, координацию и контроль, а также коммуникации внутри с целью улучшения ее работы.
[pic]
Рис. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом.
Управление в информационном обществе
Постоянное развитие живой природы , общества, повышение разнообразия и сложности их организационных форм, вещественные и энергетически преобразования неизбежно — соответствуют изменению места, значения и объема информации.
Человеческое общество было всегда в той или иной степени технологизировано. Согласно классификации технологических уровней развития человечества, созданной А-И.Ракитовым: o первый уровень — основан на применении непосредственной силы человека; o второй уровень — на использовании энергетических возможностей природы; o третий уровень — связан с появлением искусственных энергетических установок o четвертый уровень — применение электричества, химии, создание современных средств связи, вычислительной техники — это уровень современного развития цивилизации; o пятый уровень (гипотетический) — связан с экологически безопасными технологиями, созданием универсальных систем управления, освоение Космоса, генерация и использование знаний;
В настоящее время наблюдается «информационный взрыв», хотя по мнению
Дж.Мартина, — это название неудачно, «так как взрыв быстро прекращает свой бурный рост, рост же информации в перспективе не имеет конца, а только все более увеличивается», и тем не менее, колоссальный рост объема информации, рост числа обслуживающих информационные потоки, отставание способности человека обрабатывать информацию и представлять ее в формах, удобных для восприятия является наиболее важными признаками данного процесса.
В связи с этим человек, чтобы справиться с ростом объема порожденной им же информации, развивает я внедряет наукоемкие технологии. Создание в XX веке ЭВМ стало одним яз наиболее значительных достижений человечества. В своем развитии ЭВМ прошли этапы от простого процесса вычисления до сложных процессов обработки информации В 70-е годы резко усиливаются пессимистические тенденции, связанные с критикой «Римским клубом»
«технической цивилизации» , по мнению его членов техника является не только добром, но и злом , что она «превратилась в абсолютно неуправляемый, анархический фактор» . В 80 — годы происходит резкий скачок в развитии электроники и вычислительной техники. В этот период во всех экономически развитых станах происходят структурные изменения в промышленном производстве , их суть состоит в переходе к наукоемким технологиям, основанным на сбережении сырьевых и энергетических затрат. Энергетические затраты постепенно направляются на управление информационными потоками.
Поэтому новый тип прогресса часто называют информационным.
Рынок информационных услуг начинает складываться в 50-60 годы нашего столетия на основе инф. ресурсов. В начале в качестве инф. продукта использовались бюллетени, реферативные издания, каталоги. С развитием вычислительной техники основным становится распространение информации на электронных носителях. В середине 70- годов компьютерные базы данных становятся важнейшим источником справочной информации. С помощью инф. технологий появилась возможность удаленного доступа к базам данных, создание распределенных баз данных на основе компьютерных сетей.
Внедрение и использование современных, преимущественно компьютерных, информационных технологий в различных сферах общественной жизни получило название информатизации общества, в основе которой лежит трансформация всех информационных процессов. Сегодня одной из важнейших проблем управления становится его информационное обеспечение на основе компьютеризации и, в более широком смысле информатизации, которая должна представлять собой не стихийный, а сознательно управляемый процесс.
На смену индустриальному и постиндустриальному обществу идет новая форма общественной организации — информационное общество. Это новое, во многом дискуссионное понятие все прочнее завоев>ывает свое место в >общественных н>аука>х. Феномен информационного общества долж>ен стать предметом не только самостоятельного , но и разностороннего научного исследования.
Среди причин, вызвавших огромный интерес к разработке и внедрению новых информационных технологий, следует назвать резкое усложнение управленческой деятельности, связанное в первую очередь с постоянно возрастающим объемом информации, циркулирующей в системе. Обработкой информации занимается все большее число людей, а рост производительности их труда значительно отстает от роста производительности труда в производстве. Это обусловило общественную потребность в переходе к новым формам инф. деятельности, основанной на принципиально иной программно — технической и организационно
— технологической базе.
Зарубежный опыт внедрения новых информационных технологий в управление показывает, что для эффективной организации информационной деятельности целесообразно создавать специальные службы управления ресурсами для выполнения следующих функций: o обеспечивать централизованное управление инф. ресурсами; o создавать условия для принятия более качественных решений за счет повышения качества и уменьшения количества информации; o учитывать эффект от использования информации в подразделениях организации; o обеспечивать инф. связи с внешними организациями; o разрабатывать, внедрять стандарты инф. обеспечения, документооборота, различных инф. услуг; o поставить инф. обеспечение организации на плановую основу; o обеспечить подготовку и обучение специалистов для работы по НИТ, в том o числе обучение управляющих всех уровней; o внедрять новые технические программы и соответственно перестраивать информационную деятельность организации;
Важной особенность НИТ является ее гибкость, т.е. возможность приспособления к потребностям и особенностям функционирования организации.
Все большая социологизация информационных компьютерных технологий свидетельствует прежде всего о том, что современная информационно — технологическая революция несет в себе в равной степени как мощный заряд гуманизма, так и разрушения, античеловечности. Информационно — технологическая революция требует соответствующего развития образовательного и культурного потенциала. Гуманизм информатизации не придет сам собой, он требует серьезных усилий общества.
Появление информатизированных сфер деятельности, информатизация отдельных регионов и стран — это отражение общемирового глобального процесса становления и развития нового типа цивилизации, основой которой являются информация и знания, интеллект, современная информационная технология.
В условиях информатизации и в теоретическом, и в практическом аспектах актуальным продолжает оставаться вопрос о ее сущности, структуре, основных типах, о ее влиянии в первую очередь на формирование личности человека, его мышление, мораль и нравственность на весь его внутренний мир.
Задача подготовки человека к жизнедеятельности в условиях становящегося информационного общества становится практически значимой, поскольку ее решение во многом определяет основы будущего общества, степень его человечности.
ПОМНИТЕ!
УПРАВЛЕНИЕ-ЭТО ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС, КОТОРЫЙ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ:
РЕАЛИСТИЧНОЙ ОЦЕНКОЙ ИНФОРтМАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОС ТЕЙ И ИНФОРМАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ; ЭФФЕКТИВНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ
ИНФОРМАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ/ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, РУКОБОДСТВО, КОНТРОЛЬ/
И КОММУНИКАЦИОННЫМ ПРОЦЕССОМ; ИНФОРМАЦИОННОЙ ОТКРЫТОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ,
ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ АКТИВНЫЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ С ЕЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие объективные процессы побуждают нас обращаться к проблеме информации?
2. Дайте определение понятию «информации»?
З. Назовите два подхода к рассмотрению природы и сущности информации?
4. Какое отношение имеет информация к управлению?
5. Что такое «управление по принципу обратной связи»?
6. Как перемещается информация внутри организации?
7. Что собой представляет «коммуникационный процесс»?
Тема 8. Процессы решения с менеджменте
Введение
Возрастающий объем информации, с которой приходится иметь дело современному человеку, привел к тому, что деятельность по принятию решений становится все более сложной и ответственной. Не случайно, поэтому теория принятия решения находится сейчас в центре внимания представителей таких различных областей, как математика, логика, психология, социология, кибернетика, системные исследования и др.
В эпоху НТР хозяйственная и общественная жизнь стран становится все более сложной и динамичной. Многие промышленные предприятия, а также другие общественные институты достигли высокой степени сложности.
В этих динамичных и сложных институциональных системах все более трудным и ответственным становится процесс принятия решений, который играет ключевую роль в руководстве и управлении организациями. Чтобы принять рациональное решение в какой-либо области руководителю необходимо учесть всю информацию, которая касается рассматриваемого вопроса. Анализ и обобщение этой информации часто превосходят компетенцию и интеллектуальные возможности отдельного человека. Однако во время столь быстрых изменений в цивилизации не только организационные, но и личностные решения — решения, когда человек решает свою собственную судьбу, — стали гораздо более трудными.
В связи с далеко идущим усложнением организационных и личностных решений традиционные методы деятельности часто оказываются непригодными. Ни интуиция, ни здравый смысл, ни врожденный ум не гарантируют правильного выбора из возможных альтернативных решений, относящихся к политике, экономике или культуре. Практика показывает, что если лицо, принимающее решение (ЛПР), опирается только на опыт или так называемую житейскую мудрость, оно часто принимает ошибочные решения, которые могут привести к фатальным последствиям. Чтобы иметь возможность принимать рациональные решения, как организационные, так и личностные, нужно все шире использовать научное знание. Наука — это мощный инструмент познания, позволяющий изучать и объяснять процессы принятия решений, управлять ими.
Принятие решений стало предметом научного исследования лишь во время второй мировой войны. Его начали Дж., Фон Нейман и С). Моргенштерн, которые в 1944 г. издали небольшую книгу, посвященную понятиям разработанной ими теории игр. С этого времени исследование процессов принятия решений быстро развивалось. Оно стало подлинной межнаучной проблемой. В результате этих исследований возникли два вида теории решений: теория принятия рациональных решений (ТПРР) и психологической теорией принятия решений (ЛТПР). Первая из них, созданная главным образом математиками и экономистами, требует ответа на вопросы: «Как принимать решения рационально?», «Какие из альтернатив оптимальны?» Вторая теория, часто навязываемая поведенческой теорией принятия решений, является системой утверждений о том, как люди в действительности принимают личностные и организационные решения и какие ошибки они при этом совершают. Эти и связанные с ними вопросы являются предметом рассмотрения данной работы.
Содержание и стадии процесса принятия решения
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.
Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
. выработку и постановку целей;
. изучение проблемы на основе получаемой информации;
. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);
. выбор и формулирование оптимального решения;
. принятие решения;
. конкретизацию решения для его исполнителей;
Управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводятся экономический анализ ситуации на макро и микро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия рентная осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свои конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методой, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конфетных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что его невозможно переработать одному человеку. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно- вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико- математического методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1. Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их непоследовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники (РТПР и ПТПР);
Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантой возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений.
При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
. обоснованность решения;
. оптимальность выбора;
. правомочность решения;
. краткость и ясность;
. конкретность во времени;
. адресность к исполнителям;
. оперативность выполнения;
Рациональная теория принятия решений
Как было отмечено выше, легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. ТПРР, которая развилась, прежде всего благодаря исследованию операций, является частью праксеологии, то есть науки о рациональном поведении отдельных людей и человеческих групп.
Опираясь на некоторые постулаты рациональности, эта теория формулирует рациональные (оптимальные) методы решения отдельных типов задач.
Постулаты, касающиеся рациональности: постулат последовательности и постулат максимизации
Важнейшим и одновременно самым трудным вопросом среди тех, которыми занимается эта теория, является описание условий, которые должны быть выполнены, чтобы решения были рациональными, или формулирование постулатов, касающихся рациональности и называемых коротко постулатами рациональности или критериями рациональности. Что значит поступать рационально? Как отличить оптимальное решение от ошибочного? В некоторой степени ответ на этот вопрос дают обиходные представления. Согласно им, человек решает рационально, если он, следуя принципам логики, анализирует все варианты действии и выбирает наилучший из них, действуя хладнокровно в стрессовых ситуациях, то есть так, что на его решение не оказывают влияния ни эмоциональные процессы, ни догматически принимаемые принципы, ни предрассудки.
Теория принятия решений не может опираться на рациональность в обиходном понимании этого слова. Приведем, следуя У. Эдвардсу два постулата рациональности:
1) Постулат последовательности гласит, что для принятия рационального решения следует упорядочить совокупность альтернатив с точки зрения предпочтений ЛПР.
2) Второй постулат утверждает, что окончательным условием рационального решения является использование максимизации, то есть выбор такого действия, которое максимизирует целевую функцию того, кто решает задачу. Иными словами, человек принимает ту альтернативу, которая в определенной ситуации является для него наилучшей. Этот постулат согласуется с интуитивным пониманием рациональности.
Рациональные решения
Опираясь на постулаты рациональности, специалисты в области статистики и экономики пытаются сформулировать рациональные методы разрешения задач принятия решений, то есть алгоритмов, позволяющих’ за конечное число шагов найти среди альтернатив оптимальный вариант.
Саймон разработал также понятие «программированных» и
«непрограммированных» решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все организационные решения. Программированные решения — это рутинные и повторяющиеся, принимающиеся в соответствии с установленными управленческими указаниями — как расположить продукты на полках магазина, например. Не программированные решения обычно однократные и их в определенной степени обдумывают перед тем, как принять: например, завозить новый тип продукта в магазин или нет. Это был важный вклад в изучение принятия решений.
Поиск решения складывается из нескольких этанов. Хотя в общем случая процесс решения проблемы представляет собой процесс, состоящий из 5 этапов
(плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Общими для всех решений являются следующие этапы: диагностика проблемы или задачи, требующей решения, формулировка ограничений и критериен принятия решения, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация и обратная связь. Рассмотрим их.
Диагностика проблемы.
Необходимым условием для решения проблемы является ее признание, так как если проблема не существует дня того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится.
Следующий этап при диагностике проблемы — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — не программированные.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, С одной стороны, чем большим количеством информации владеет ЛПР, тем больше вероятность принятия верного решения. С другой стороны, увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому, преследуя цель получения информации очень важно увидеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, релевантная информация является основой решения.
Формулировки ограничении и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно с ней можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые руководитель не в силах изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед этапом выявления альтернатив определяется суть ограничений, а также критерии принятия решения, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке решения.
Определение альтернатив.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами., которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Они выбирают альтернативу, которая позволит спять проблему,
Управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способны что-либо максимизировать. Вследствие физических ограничений тех, кто принимает решения, Саймон ввел принцип ограниченной рациональности:
«Возможности человеческого ума в формулировании и решении сложных проблем весьма малы по сравнению с размерами проблемы. Очень трудно достичь объективно рационального поведения в реальном мире … или даже разумного приближения к такой объективной реальности».
Поскольку оптимизация выглядит для административного человека слишком трудной, Саймон предположил, что «удовлетворение» — более •реалистичная и типичная процедура. Стремящийся к удовлетворению рассматривает возможные альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному стандарт удовлетворения. Несмотря па то, что многие количественные инструменты дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой принимается решение, исследование реального поведения при принятии решений подтвердили эту теорию.
Оценка альтернатив.
При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка.
Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.
Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность. реализации решения, может помешать воплощению намеченного решения. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая также во внимание степень неопределенности или риска.
Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. ЛПР просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим способом. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции ЛПР.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, но, как правильно заметил Герберт Саймон, решая проблему, руководитель склоняется к так называемому «удовлетворяющему», а не «максимизирующему» поведению. Как уже было сказано, обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную (релевантную) информацию и альтернативы. В силу этих ограничений ЛПР, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
Реализация.
Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Обратная связь
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. 170 Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с темп, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствии решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель рассчитывал получить. Обратная связь, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет ЛПР скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Описанная выше теория принятия рациональных решений имеет ряд характерных черт, важнейшая из которых заключатся в том, что рациональное решение зависит от структуры задания: эта структура и, следовательно, типы параметров и переменных, участвующих в задании, однозначно определяют оптимальную реакцию (решение). Как утверждают А. Ньюэлл и Г. Саймон, эта теория в классической формулировке является теорией заданий на решение.
Однако, она обходит полностью или частично, характеристику ЛПР определенной системы. При формулировании оптимального решения не принимаются во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого познания, его способность к обучению или скорость переработки информации. В значительной степени это — теория принятия решений, в которой отсутствуют те, кто эти решения принимает.
ТПРР — один из вариантов поведенческой теории типа S — R, согласно которой структура стимулов (задание) S определяет структуру реакции R
(решения). Поведенческий характер описанной теории, а именно тот факт, что она не учитывает в достаточной степени психологических переменных, в большой степени ограничивает ее практическую ценность и приводит к тому, что многие из предлагаемых ею рациональных решений вызывают принципиальные возражения.
Установка только на рациональный выбор без учета психологических переменных и характера ЛПР иногда может иметь сомнительную ценность.
Несмотря на эти оговорки, следует отметить, что создатели ТПРР разработали немало таких принципов поведения, которые имеют значительную практическую ценность, и оказали влияние на дальнейшее развитие психологических исследований. Вез знания этой теории сегодня невозможно проводить каких бы то ни было серьезных эмпирических исследований, целью которых является познание процесса принятия решения.
Психологическая теория принятия решений
Принципиальное влияние на развитие психологических исследований процессов принятия решений оказала теория рациональных решений. Общая схема принятия решений содержит дескриптивную (описывающую процесс решения) и нормативную
(задающую пути его реализации) составляющие.
Задачей теории принятия рациональных решений, использующей «замкнутые» формализованные модели принятия решений, является получение ответа на вопрос: Как рационально принимать решения? Однако в отличие от ТПРР, в которой ставятся нормативные цели, психологи пытались ответить на следующие дескриптивные (описательные) вопросы: как фактически люди осуществляют выбор? Как в действительности они разрешают задают, требующие принятия решений? Удовлетворяет ли их поведение элементарным постулатам методологической рациональности? В течение многолетних эмпирических исследований психологи собрали обширную информацию о человеческом поведении, которая легла в основу создания психологической теории принятия решений. Цель ПТПР — описать, как люди фактически действуют, приходя к тем или иным личностным или организационным решениям.
Психологическая теория решений — это система мотивированных утверждений о том, как люди разрешают задачи, требующие принятия решений. Она стремится выявить и предсказать характер процессов принятия решений. Рассмотрим последовательно три важные стороны этой теории: предмет теории, систему ее суждений и методы их обоснования.
Предмет теории.
Предметом исследования ПТРП является поведение человека в процессе принятия решений в условиях замкнутых (структурированных) и открытых
(неструктурированных) задач. В первом случае множество альтернативных решений является данным и состоит, по крайней мере из двух элементов; путем рассуждения человек, принимающий решение, выбирает одну из возможностей в соответствии с планируемыми целями. В случае открытых задач ему приходиться самостоятельно порождать множество возможных действий и предусматривать последствия каждою из них. ПТРП является системой утверждений о действительном поведении человека в процессе выбора решения. В отличие от
ТПРР, которая является нормативной, ПТПР носит дескриптивный характер. В системе утверждений этой теории можно выделить несколько подсистем, которые описывают действия человека в различных ситуациях принятия решений, например, при решении задач, содержащих риск (вероятностных задач), не содержащих риск (детерминированных задач), или же конфликтных задач
(стратегические игры). В свою очередь каждая такая подсистема содержит утверждения о различных этапах процесса принятия решения, таких, как создание представления о проблеме, оценка полезности и вероятности возможных исходов, выбор альтернатив или поиск новой информации.
Как указано выше, предметом ПТПР является деятельность ЛПР в процессе выполнения определенных заданий.
Анализ задач, требующих решения, является важным видом исследовательской деятельности, так как их структура в большой степени обусловливает поведение человека. Задачи, требующие решения, разнородны. К ним принадлежат и сравнительно простые ситуации, и достаточно сложные. Но при решении этих задач можно выделить общие черты. В каждой корректно описанной задаче дана совокупность альтернатив, и лицо, ее решающее, производит выбор одной из них. Каждая альтернатива или вариант решения приводит к одному из возможных исходов или последствий поведения. Эти исходы имеют некоторую ценность для субъекта. Далее, в задаче описаны условия (состояние дел), которые определяют, какой исход дает ЛПР выбор данной альтернативы. Следует отметить, что психологи все чище исследуют и поведение людей и неструктурированных ситуациях, в которых большая часть информации плохо описана или плохо поддается измерению. Такие задачи возникают в сферах образования, политики, в яичной жизни, в управлении. Благодаря этому область 1ТГПР шире, чем область ТПРР, которая занимается почти исключительно формализованными заданиями.
Психолог, в отличие от специалистов в области статистики и • экономики, должен также раскрывать некоторые черты личности, которые играют важную роль в процессе принятия решений. Кроме известных различий между людьми, принимающими решения, мы имеем дело с некоторыми постоянными, то есть постоянно выступающими чертами характера того, кто решает. Одной из самых важных черт такого рода является то, что действия ЛПР всегда направлены на достижение определенных целей. Решая задачи, оно стремится к осуществлению некоторого желательного положения дел. Кроме того, ЛПР обладает некоторыми важными познавательными качествами, такими, как кратковременная и долговременная память или достаточно определенная скорость переработки информации. Эти неизменные черты того, кто принимает решение, играют основную роль при разрешении задач, требующих решения. Таким образом, психолог, пытающийся предвидеть и объяснить деятельность по принятию решения, должен исследовать как структуру задач по принятию решения, так и структуру свойств человека, разрешающего эти задачи.
Положения теории.
ПТПР — это система общих утверждений о разрешении задач по принятию решения. Эти утверждения принадлежат к типу логических предложений, описывающих соотношения между независимыми переменными, такими, как вид задачи или свойства личности принимающего решение, и зависимыми переменными, то есть его поведением в ситуации, допускающей выбор.
В ПТПР можно выделить несколько классов утверждении. Приведем наиболее важные из них.
1. Первый класс утверждений касается того, как у людей возникает представление о задаче по принятию решений — представление, которое является ее субъективным образом. Так, например, психологи обнаружили, что очень часто решающий добивается упрощения объективно стоящей задачи, забывая или игнорируя некоторые альтернативы или их последствия.
2. Другой класс утверждений описывает процесс оценки субъективной ценности исходов, называемой полезностью. Это, скорее всего, самый важный класс утверждений, поскольку полезность исходов (последствий) альтернатив в значительной степени определяет решение человека.
3. К третьему классу принадлежат утверждения, касающиеся субъективной вероятности обстоятельств, определяющих исходы (последствия) принятого решения. Так, например, психологи обнаружили, что люди переоценивают вероятности малоправдоподобных и одновременно недооценивают вероятности очень правдоподобных событий.
4. В описываемой теории важна роль некоторых утверждений о стратегиях выбора поведения. Последние описывают – то, как ЛИР интегрируют информацию о полезности исходов и их вероятности, и то, какие правила выбора альтернатив они при этом используют. Психологи обнаружили, что в простых задачах, связанных с риском, ЛПР часто выбирает алгоритмические стратегии, максимизирующие субъективно ожидаемую полезность, то есть определенную комбинацию субъективной вероятности исходов и их полезности.
5. Наконец, пятый класс утверждений описывает факторы, которые управляют процессами решения. К их числу принадлежат влияние окружающей среды, организация личности того, кто принимает решение, и влияние социальной группы. Например, чем сильнее у субъекта агрессивные установки и потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает; решения, принимаемые коллегиально, более рискованны, чем индивидуальные решения, и т. д.
Методы обоснования утверждении.
Познавательное и практическое значение этой теории в большой мере зависит от методов формулирования ее утверждений и их обоснования. Психологи в последние годы разработали много солидных методов и методик исследования, позволяющих находить подходящие формулировки для хорошо обоснованных научных утверждений.
В психологических исследованиях процессов принятия решений на передний план выступают три тесно связанных друг с другом метода. Первый метод — лабораторный эксперимент — позволяет строго контролировать независимые и правильно измерять зависимые переменные. Насколько в некоторых науках, например, в экономике, эксперимент рассматривается в качестве вспомогательного метода, настолько в психологии он является, несомненно, доминирующим. Путь к познанию поведения человека проходит через лабораторию.
Второй метод, которым чаще всего пользуются в исследованиях процессов принятия решений, — это формализация. Последняя состоит в том, что на первом этапе исследователь строит аксиоматическую систему, то есть создает совокупность аксиом, касающихся какого-либо объекта, например, риска или предпочтения времени. На втором этапе выводятся (с помощью формальных рассуждений) новые утверждения, валяющиеся следствиями принятых аксиом.
Третьим этапом является лабораторная эмпирическая проверка справедливости этих утверждений, которые надлежит трактовать как исследовательские гипотезы. Если эти гипотезы оказываются справедливыми, то можно утверждать, что формальная модель описывает реальное поведение человека.
Наконец, третий метод основан на моделировании деятельности по принятию решении. Исследователь пишет программу для ЭВМ. Эта программа позволяет ЭВМ решать определенный класс задач, например, предвидеть бинарные исходы.
Затем поведение машинной программы сопоставляется с поведением человека в аналогичной ситуации. Если их поведение логично, то эту программу, моделирующую человеческую деятельность, можно признать психологической теорией.
Значение ПТПР и ее место в системе знаний.
Чтобы ответить на вопрос о месте ПТПР в системе знаний, следует сначала обсудить проблему общности научных теорий. Как известно, общность теории можно измерять диапазоном явлений, составляющих ее предмет. Согласно Т.
Томашевскому, психология есть наука, которая исследует деятельность людей в процессе решения разнообразных задач, относящихся к познанию, принятию решений и их исполнению.
Анализ многих утверждений, сформулированных психологами, показывает, что люди в своем поведении достаточно часто, по-видимому, не учитывают постулатов методологической рациональности решений и в связи с этим во многих задачах выбирают не наилучшие решения. Не анализируя пока причин таких отклонений от оптимума, следует отметить, что их наличие является самым лучшим доводом в пользу необходимости ПТПР и ее способности формулировать нетривиальные утверждения о поведение человека. Если бы люди поступали исключительно в соответствии с принципами рационального выбора, если бы их предпочтения были всегда транзитивными, если бы они никогда не принимали ошибочных решений, то исследования психологии, посвященные принятию решений, не имели бы смысла. Однако, этого не происходит, и потому
ПТПР, являясь самостоятельной системой утверждений, является дополнительной к ТПРР.
Функции психологической теории принятия решений.
ПТПР выполняет 3 основные функции: функция представления. Многие положения этой теории позволяют с большой вероятностью предсказывать, каким образом будут себя вести люди, принимающие решения в данной ситуации. функция объяснения. Некоторые утверждения ПТПР позволяют объяснить человеческий механизм выбора действия.
ПТПР обладает известной практической ценностью.
Функция предвидения.
Важная функция научной теории — предвидение поведения человека. Теория принятия решений позволяет с большой вероятностью предвидеть структуру и направленность деятельности, приводящей к выбору и реализации решений.
Несомненно, что с теории принятия решений имеется много утверждений, которые позволяют с большой вероятностью предвидеть поведение людей в процессе разрешения задач, требующих приятия решения. Эти утверждения, однако, сформулированы на основе лабораторных исследований, в которых для решения, как правило, предлагаются несложные задачи. В этой связи возникает вопрос: в какой мере они позволяют предвидеть поведение людей в таких сложных институциональных системах, как промышленность, культура или политика?
Объяснительная функция.
Все больше психологов обращают внимание на то, что целью психологии является не только предсказание поведения людей, но также — и даже прежде всего — его объяснение, то есть познание психических процессов, обусловливающих поведение.
Современная теория принятия решений содержит немного утверждений, описывающих и объясняющих механизмы деятельности по принятию решении и указывающих при этом. какую систему правил переработки информации использует человек во время разрешения задач, требующих принятия решений.
Объяснение есть важнейшая функция психологической теории принятия решении.
Практическая функция.
Можно ли использовать психологическую теорию принятия решений для усовершенствования процесса принятия личностных и институциональных решений? Является ли она инструментом, обеспечивающим, например, оптимизацию административных решений? Ответ, на зги вопросы непрост. Прежде всего психологическая теория принятия решении не может дать однозначных и простых предписании. ПТПР может быть очень полезна в процессе руководства и управления предприятием, в системе образования и т. д. Для иллюстрации этого тезиса выясним роль психологических утверждений в процессе создания решающих систем «человек — машина». Известно, что вычислительные системы все чаще включаются в сложные процедуры принятия решений. В этой связи возникает вопрос, как разделить функции между человеком и машиной. Ответ на него может дать психологическая теория. Проведенные исследования покрывают, что одни операции по принятию решений, люди выполняют более рационально, чем другие. Они, например, выносят достаточно точные суждения о ценности информации, но в то же время ввиду ограниченных возможностей их памяти часто совершают ошибки в процессе интеграции информации, происходящей из различных источников. Такого рода выводы могут быть полезны при создании эффективных систем «человек — машина». Было бы преувеличением сказать, что
ПТПР может революционизировать процессы решения, устранить их ошибки.
Впрочем, и по отношению к ПТПР, созданной праксеологами, экономистами и специалистами в области статистики, такие ожидания также не обоснованны.
Тем не менее умелое использование психологических утверждений может в большой степени облегчить руководство реальными процессами принятия решений.
Психологическая теория принятия решений получила реальное применение в нескольких жизненных сферах. Перечислим те, где ее роль особенно важна.
1. Благодаря психологическим исследованиям положено начало конструированию так называемых диагностических и прогностических систем, с помощью которых можно определять вероятность событий.
2. Психологи используют аппарат теории решений, касающихся людей. Как известно, решения такого рода, то есть подбор сотрудников, приглашение и увольнение с работы, относятся к числу самых трудных. Таким образом, психологические знания облегчают осуществление лозунга «соответствующий человек на соответствующем месте в соответствующих условиях в соответствующее время».
3. Имеются попытки использования теории принятия решений в научных исследованиях. Результаты этой теории помогают лучше планировать и проводить эксперименты и оптимизировать организацию исследовательского процесса.
4. Знания о поведении человека проект принятии решений применимы в обучении людей, призванных принимать решения; таким образом, они имеют несомненные дидактические достоинства.
20 пек: — пек информации. В науку о психике, поведении и обучении человека вторгается поток новых понятий, методов и концепций, связанных с применением математических методов и идейно теоретическим и техническим арсеналом кибернетики. Представления о «процессе управления»,
«информационной системе», «хранении, запоминании и переработке информации»,
«кодировании», «обратной связи» и т. п. все более широко используются в теоретических работах по психологии. Но и кибернетика восприняла от наук о человеке, в частности от психологии, целую гамму идей и представлений: о
«памяти (ЭВМ)», «обучении (системы управления)», «внутренние модели внешнего мира (кибернетические системы)» и т. д.
Этот двусторонний процесс, происходивший на основе разработки и использования соответствующих математических методов, процедур алгоритмизации, формализации и моделирования в применении к психологической сфере и тесно связанный с прогрессом в области вычислительных систем и их математического обеспечения, привел к глубокому взаимопроникновению психологии и современных «точных» теорий науки об управлении и информации.
Областью, в которой в сильнейшей мере проявляется тенденция к синтезу психологического (гносеологического) и идущего от «точных» наук подходов, стала теория принятия решений, рассмотренная в данной работе.
Во все времена в актах принятия решений сталкивались интересы и стремления людей и социальных групп; во всех задачах по принятию решений имели значение объем и точность информированности JIIIP о наличной ситуации.
Человечество накопило немалый опыт, свидетельствующий о том, что недостаточное знание проблемы приводит к неточным решениям, ошибочным прогнозам; о том, что принятие решении — сложный диалектический процесс. Однако, лишь недавно, когда ЛПР приходится иметь дело с постоянно возрастающим объемом информации, проблема рациональных — разумных, основательных, эффективных, оптимальных в каком-либо смысле — решении приобрела животрепещущий, неотложный характер. Немалую роль при этом сыграло возрастающее значение решений, принимаемых в процессе управления организациями. Ситуация, однако, осложняется тем, что обеспечение рациональности принятия решения требует переработки таких массивов информации, которые превышают возможности решающей системы.
Итак, проблема «механизмов» принятия решений — причем решений рациональных — ныне стоит, как никогда остро. Здравого смысла, интуиции, опыта уже явно недостаточно для правильного определения альтернативных решений во многих областях жизни; просто «административная хватка» и чутье не гарантируют верных решений -нужны специальные знания, и не только в той области, к которой относится принимаемое решение, но и в психологии, социологии, математике, логике. Кроме того, эти знания не должны быть знаниями «вообще» — они должны быть тесно «привязаны» к проблеме выбора решения.
ПОМНИТЕ!
ГЛАВНОЕ ЗВЕНО РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА — ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН:
ВЛАДЕТЬ ТЕХНИКОЙ ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ;
КОНКРЕТИЗИРОВАТЬ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ЕГО НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ/СТАВИТЬ
ЗАДАЧИ/;
УЧИТЫВАТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое “управленческое решение”?
2. Сколько стадий включает в себя процесс управленческого решения?
3. Каковы основные методы принятия решений?
4. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
5. Почему одна из теорий принятия решений называется “рациональной”?
6. Каковы основные этапы принятия рационального решения?
7. В чем состоит суть психологической теории принятия ршений?
3. «Функции управления».
Цель изучения раздела:
Формирование у слушателей понимания сущности и технологии осуществления основных управленческих функций:
. планирования;
. организации работы;
. руководства и мотивации;
. контроля и оценки;
Формирование у слушателей базовых навыков осуществления основных управленческих функций на основе знания методов и технологий их осуществления.
При изучении теоретической части раздела необходимо обратить внимание на следующие вопросы:
1. Необходимость планирования в современной деловой организации;
2. Сущность функции организации работы как управление созданием и развитием эффективных «команд»;
3. Роль лидерства в осуществлении функции руководства;
4. Значение промежуточного контроля для повышения эффективности работы организации.
Тема 9. Навыки менеджеров в области организации работы
Ввведение
Любая фирма, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должна заниматься планированием. Для начала можно рассмотреть, что же такое планирование вообще, какие элементы планирования, этапы и виды.
Планирование — это определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Если долгосрочный план в основном является деятельностью наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование — необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. Общую картину планирования можно рассмотреть на схеме:
[pic]
Схема: Общая картина планирования.
Механизм планирования
Элементы планирования
Основными элементами планирования являются следующие:
Прогнозирование.
Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, национальной экономики и регионов. В этом элементе формируются общие показатели развития фирмы в целом и отдельных подразделений.
Постановка задач.
Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.
Корректировка плана.
На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана. Производится увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.
Составление бюджетов.
Это основа распределения ресурсов между подразделениями и составлением разного рода бюджетов.
Конкретизация плана.
Завершающий этап — это выработка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента практически уже начинается реализация плана.
При разработке планов надо исходить из двух основных предпосылок:
. какие задачи стоят перед предприятием т.е. чего Вы хотите достичь
. какова стратегия предприятия.
Этапы планирования
Процесс планирования включает три этапа. Первый из них это -анализ стратегических проблем. На этом этапе надо проанализировать тот рынок, на котором фирма будет работать. Второй это -прогноз будущих условий деятельности и определение задач. Для того чтобы поставить какие-то цели. необходимо взвесить внутренние возможности предприятия. Можно для этого составить каталог сильных и слабых сторон предприятия, учтя предполагаемые изменения рыночной среды. С помощью такого каталога можно увидеть, какие цели просто недостижимы. Третий этап — это выбор оптимального варианта развития. На этом этапе определяются все материальные и организационные средства развития предприятия. Особое внимание надо обратить на анализ трех важнейших показателей: место предприятия на рынке; принадлежность предприятия к хозяйственному сектору и отрасли; ассортиментную структуру.
Этот этап является самым сложным поскольку он включает всю информацию, полученную на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и вырабатывает оптимальный вариант развития.
Второй и третий этапы требуют привлечения дополнительных специалистов в случае недостаточной компетенции руководства в вопросах управления и планирования производства.
Виды планирования
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими целями, которые преследуются в планировании предприятия, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование, включающее среднесрочное и краткосрочное, широко применяется в мировой практике. Например ,в Японии 70-80% крупных корпораций используют долгосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит скорее описательный характер и определяет общую стратегию фирмы, так как трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством фирмы и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
Среднесрочное планирование.
Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики.
Среднесрочные планы составляются обычно на двухлетний срок или трехлетние периоды. Привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом распределения ресурсов.
Краткосрочное планирование.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании-производителя и ее партнеров.
Приведенные виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать параллельно.
(Пример: В компании «Тойота Мотор Корпорейшн» планирование производства продукта осуществляется на три года, полгода, три месяца. Необходимость такого детального планирования объясняется тесными связями с фирмами поставщиками. Собственные запасы сведены до минимума, а комплектующие изделия поставляются в назначенные сроки, в определенном количестве в результате разработаннойсистемы производственного планирования.
Производственное планирование детализировано, а все подсистемы тесно взаимосвязаны.)
На мой взгляд такой комплекс планирования очень необходим предприятию.
Учитывая масштабы данной фирмы и связи с поставщиками это предприятие вряд ли могло обойтись без планирования вообще.
На этом можно завершить вводную часть в планирование и рассмотреть детально один из разделов внутрифирменного планирования -стратегическое планирование.
Стратегическое планирование
Сущность, функции и выгоды стратегического планирования
Динамический процесс стратегического планирования является тем
«островком» на котором лежат все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.В основу при разработке стратегического плана кладется:
. анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;
. соответствующих тенденций;
. анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
. выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
. анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов;
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных областях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
[pic]
Схема: Схема стратегического планирования
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Для примера в японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизовано и «сверху вниз».
Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
На мой взгляд многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического. (Хотя в данный момент, когда Россия переживает экономический развал долгосрочное или стратегическое планирование осуществлять в полном объеме вряд ли возможно вообще).
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое поведение.
Распределение ресурсов.
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компаний с окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом и т.д.
Внутренняя координация.
Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий.
Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Прежде чем приступить к рассмотрению различных элементов процесса стратегического планирования, нужно рассмотреть модель этого процесса.
[pic]
Схема: Процесс стратегического планирования
На схеме намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии должны быть понятны и приняты высшим руководством. Прежде всего стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель может себе позволить относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогая продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Цели организации
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Раньше уже отмечалось, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия.Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить.
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководителине знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и .основных технологий. Или, другими словами говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Для примера можно привести миссию компанию «Сан Бэнкс», которая заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическом стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудником компании.
Характеристики целей
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Конкретные и измеримые цели.
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например:
1. Повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год.
2. Увеличить продвижение по службе на 15% в год.
3. Снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями довольных сотрудников. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
Ориентация целей во времени.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.
Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзами и т.д.
Достижение цели.
Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установленные цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
Взаимно — поддерживающие цели.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность . сделать цели взаимно-поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
[pic]
Схема: Факторы внешней среды
Экономические факторы
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.
Политические факторы
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
Технологические факторы
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
Международные факторы
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке.Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.
Факторы конкуренции
Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:
1. анализ будущих целей конкурента
2. оценка текущей стратегии конкурента
3. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании
4. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. •С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.
Маркетинг
При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли.
Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функций маркетинга.
Финансы/Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может -открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшейвероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ корпорации
Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ
(имидж). Атмосфера или климат в организации называются культ/рой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.
Изучение стратегических альтернатив
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»
Стратегические альтернативы
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.
Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост
Стратегической альтернативой, которой поддерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.
Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну/того в прошлом.
Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация.
Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего.
Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация.
При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объеденение любых из трех упомянутых стратегий
— ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон
Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллет», выпускающую лезвия для бритв, предлагая
5,41 млрд. долл. (стратегия роста).
Выбор стратегии
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск.
Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий.
Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев.
Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени.
Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Планирование международной деятельности
Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом.
Для примера стратегического планирования можно привести- стратегическое планирование на фирме «Сирс»
В конце 70-х годов корпорация » Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная. торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. «Сирс» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами краткосрочного пользования. Попытки снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижения прибыли. Чтобы избежать кризиса руководство решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в этом направлении, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.
Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как
«Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в которой имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальною уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.
Именно зти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей. На мой взгляд из этого примера очень хорошо видно, как фирма изменила свою миссию, как хорошо был проведен анализ сильных и слабых сторон, была выбрана своя стратегическая альтернатива.
Планирование реализации стратегии
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Можно считать, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На схеме представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, представленного ранее.
[pic]
Схема: Процесс стратегического планирования
Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика
Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Процедуры
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания.Выраженные формальным образом, эти указания носят названия «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правила
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности,
ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии.
Правило точно определяет, что . должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласования, являются бюджеты и управление по целям.
Бюджеты
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей,также представленных количественно.
Количественное определение ресурсов и целей
Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей.
Возможно также, а в некоторых случаях этопостоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели. ‘Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный аспект планирования в организации. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.
Этапы составления бюджета
Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. На этапе
3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.
Управление по целям
Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что. сказать о трудовых ресурсах организации?
Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Процесс управления по целям состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
[pic]
Схема: Этапы процесса управления
Выработка целей
Первый этап — выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.
Планирование действий
Вторым этапом МВО является планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:
1. Оценка практической возможности достижения цели.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Эффективность программ МВО
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО основывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
Оценка стратегического плана
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод
«внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни -сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Проверка соответствия стратегии и структуры
После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Эффективность программ МВО
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО основывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
Оценка стратегического плана
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод
«внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для коррекции стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни -сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Проверка соответствия стратегии и структуры
После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению
[pic]
Схема: Процесс реализации стратегии
В завершение хотелось бы подвести итоги и сделать небольшое резюме всего о чем говорилось.
Стратегическое планирование представляет собой процесс выборы целей для организации и решение о том, что следует сделать дня их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для приня1ия решения и основные этапы процесса планирования. Самым решающим плановым решением является выбор целей дня организации.
Первостепенной целью является осуществление миссии. Анализ внешней среды представляет собой процесс с помощью которого оцениваются изменения во внешней среде. Руководство должно определять сильные и слабые стороны организации. Стратегию необходимо реализовывать.
ПОМНИТЕ!
НАВЫКИ В СФЕРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПОЛАГАЮТ НАВЫКИ В ОБЛАСТИ:
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ;
РАЗРАБОТКИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ;
КОРРЕКТИРОВКИ ПЛАНОВ;
СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОВ;
СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ;
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные элементы механизма планирования?
2. Какие этапы включает в себя процесс планирования?
3. Какие виды планирования применяются в вашей организации?
4. В чем заключаются сущность и функции стратегического планирования?
5. Назовите основные характеристики целей?
6. Как осуществляется оценка и анализ внешней среды?
7. Как осуществляется управленческое обследование сильных и слабых сторон организации?
8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для Вашей организации?
9. Как осуществляется реализация стратегического плана?
Тема 10. Навыки менеджеров в области руководства и лидерства
Введение
Менеджеру, что бы осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой, подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер прежде всего проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.
Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.); б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).
В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.
Лидер-существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая либо человеческая общность в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и формальные ,и неформальные лидеры. Первые ползают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:
Один из нас.
Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу-жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.
Лучший из нас. имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.
Воплощение добродетелей.
Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали.
Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
Оправдание наших ожиданий.
Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определенными качествами:
. честность, полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали. Ответ на вопрос «Пошел бы ты с этим человеком в разведку?» должен быть положительным;
. интеллект, быстрота, гибкость и прогностичность ума: устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность;
. способность, умение вчувствоваться в поведение собеседника, понимать людей, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить человека духовно;
. устойчивость адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;
. уверенность, стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах;
. скромность в быту;
. эрудированность, широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.
Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала.
Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельность индивида, путем изучения его продуктов деятельности, а также с помощью личностных тестов. Каждый менеджер, работающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практическое упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания.
Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидерских качеств.
Шкала самооценки.
Перед Вами шкала оценки лидерских качеств. Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества Цифра 1 низшую. Сделайте свой выбор.
Процедуры:
1. Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией и Вы получите график самооценки.
2. Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Вы получите график «взгляда со стороны».
3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя выводы.
Продумайте программу самовоспитания.
4. Если кандидат оценивается на должность руководителя, то примите во внимание следующее: общий бал оценки от 189 до 21 средний показатель от 126 до 84 низший балл от 42 до 21.
Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признаются лидерами групп и коллективов.
Примечание:
1. Цифровые данные оценки не должны рассматриваться как строго фиксированные.
2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-
8 экспертов.
|N |Качество |Сильно Сла|
| | |бо |
|1 |Соблюдение норм морали |987654321 |
|2 |Быстрота и гибкость ума |987654321 |
|3 |Умение понимать других |987654321 |
|4 |Рассудительность |987654321 |
|5 |Стремление брать |987654321 |
| |ответственность | |
|6 |Отсутствие устремления к |987654321 |
| |роскоши | |
|7 |Широта и глубина познаний |987654321 |
|8 |Верность слову |987654321 |
|9 |Умение владеть речью |987654321 |
|10|Уважение человека |987654321 |
|11|Сдержанность |987654321 |
|12|Адекватность самооценки |987654321 |
|13|Рационализм: в обращении с|987654321 |
| |вещами | |
|14|Гуманизм |987654321 |
|15|Благородство |987654321 |
|16|Любознательность |987654321 |
|17|Стремление помочь людям |987654321 |
|18|Постоянство поведения |987654321 |
|19|Упорство в достижении |987654321 |
| |целей | |
|20|Склонность к |987654321 |
| |самообслуживанию | |
|21|Культура поведения |987654321 |
Макиавелли и менеджмент
Идеи итальянского философа эпохи Возрождения Николо Макиавелли (1469
1527) используются рядом зарубежных специалистов по менеджменту в своей практике. Некоторые из них считают эти идеи вполне даже своевременными. Вот одна из идей Макиавелли, изложенная им в книге Государь;
«Государь, утверждает философ, не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие, его дать обещание. Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется. Следует понимать, что государь не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия.
Лидерство в действии
Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно проявляется и действует свои лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец- наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого фактора так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы?
Естественно, оно может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Отсюда, теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:
. учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);
. учет предписанных группе целей производства;
. создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера);
Менеджер, становясь лидером, осуществляет . управленческие функции
(планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям: а) организация и коррекция деятельности работников:
. постановка ясных целей;
. координация усилии;
. очерчивание результатов;
. выполнение роли ведущего; б) мотивирование деятельности подчиненных:
. воодушевление целенаправленного поведения;
. удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;
. вселение уверенности;
. увлечение людей своим примером;
. создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность — это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий); в) обеспечение представительства группы:
. представление интересов группы за ее пределами;
. поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы;
. определение перспективы развития группы;
Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.
Возникает вопрос: Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с предписанной ему функцией власти? Нет ли здесь взаимоисключения? Справочник для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей власти:
1. Власть принуждения.
Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.
2. Власть влияния.
Взаимодействие менеджера с влиятельны ми лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Этого сила власти приобретает совокупный характер.
3. Власть компетенции.
Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и судьи практически по всем вопросом производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.
4. Власть информации.
Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации.
Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения.
Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень ею властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью — бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером н т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер — приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета.
Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать (и миловать).
Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.
Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английскую теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников.
|Степень зрелости рабочей |Высокая |Средний показатель |Низкая |
|группы | | | |
| |IV |III |11 |1 |
|Каналы власти |Компетенция |Авторитет |Награда |Принуждение|
| |Власть |Власть должностного |Власть |
| |информации |положения |влияния |
Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.
Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы.
Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с указанной градацией. Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения.
Однако следует иметь в виду, что применение санкций, принуждения
(выговор, штраф) — не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать правилам игры влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности.
Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения работает лишь по отношению к 10 — 12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости), эффективно действуют другие каналы власти.
На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчищенные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.
На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, играет власть и сила авторитета. Обычно, руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю той же монетой, тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.
На четвертом уровне зрелости подобные действуя руководителя получают поддержку по другим кантам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции. Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководится нужного совета и профессиональной ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.
Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать менеджером.
Развитие лидерского потенциала
Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера — дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана — острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.
Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.
Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знании, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 — 1947).
Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями автократия невмешательство, сцепленными между собой функцией демократии.
Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К. Левиным, что оказался фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского потенциала у менеджеров, целесообразно строить на основе модели К. Левина.
Вот некоторые на этот счет методические замечания.
Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-нибудь один стиль — авторитарный (тоталитарный, автократической), демократический
(коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководители, а положение дел выходит из под контроля. Другие стили лидерства, или руководства персоналом, не могут принести здесь никакой пользы. Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления. Названные стили вполне законны и необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают наблюдения, частота применения указанных стилей разная. Наиболее распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные. В связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с людьми. Для этой цели предлагается несложный тест: Стиль руководства.
Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.
Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5 балльной системе, как часто Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми
|N |Действия |Часто Редк|
| | |о |
|1 |Указываете людям, что надо делать |54321 |
|2 |Выслушиваете мнения других людей |54321 |
|3 |Даете возможность другим участвовать в принятии |54321 |
| |решений | |
|4 |Даете возможность другим действовать |54321 |
| |самостоятельно | |
|5 |Настойчиво объясняете как и что надо делать |54321 |
|6 |Обучаете людей умению работать |54321 |
|7 |Советуетесь с другими |54321 |
|8 |Не мешаете другим работать |54321 |
|9 |Указываете, когда надо работать |54321 |
|10 |Учитываете успехи других |54321 |
|11 |Поддерживаете инициативу |54321 |
|12 |Не вмешиваетесь в процесс определения целей |54321 |
| |деятельности другими | |
|13 |Показываете как надо работать |54321 |
|14 |Иногда даете возможность другим принимать |54321 |
| |участие в обдумывании проблемы | |
|15 |Внимательно выслушиваете собеседников |54321 |
|16 |Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому |54321 |
|17 |Мнения других не разделяете |54321 |
|18 |Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий|54321 |
|19 |Стараетесь улаживать разногласия |54321 |
|20 |Считаете, что каждый должен применять свой |54321 |
| |талант как может | |
Обработка результатов:
А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 — указывают на приверженность к директивному стилю.
Б. Действия 3,7,11,15,19 — свидетельствуют о приверженности к коллегиальному стилю.
Б. Действия 4,8,12,16,20 — являются индикаторами невмешательства в действия других людей.
Г. Действия 2,6,10,14,18 — дают основание судить о приверженности к деловому стилю.
Оценка.
В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов; 20 и более баллов свидетельствует о том, что испытуемый — приверженец стиля А, Б, В или Г.
Если в какой то группе набрано 12 ~ 14 баллов то это означает, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.
Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-40 баллов регистрирует пассивность человека в групповой деятельности.
ПОМНИТЕ!
РУКОВОДСТВО — ЭТО ИСКУССТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.
МЕНЕДЖЕР — ЛИДЕР РУКОВОДИТ ЛЮДЬМИ, ОСНОВЫВАЯ РУКОВОДСТВО НЕ СТОЛЬКО НА
ВЛАСТИ ПРИНУЖДЕНИЯ, СКОЛЬКО НА ВЛАСТИ, ОСНОВАННОЙ НА ЕГО ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВАХ,
АВТОРИТЕТЕ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ.
МЕНЕДЖЕР — ЛИДЕР РУКОВОДИТ НЕ ПОДЧИНЕННЫМИ, А ПОСЛЕДОВАТЕЛЯМИ, РАЗДЕЛЯЮЩИМИ
ЕГО ЦЕННОСТИ, ВЗГЛЯДЫ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ.
Поведенческий подход к лидерству
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследованная ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства , также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих черт-это: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, опыт, здравый смысл, инициативность, навык, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремление к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью. Однако отмечалось, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод .что не существует набора личных качеств, который присутствует у всех руководителей. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то оптимальный стиль руководства. Позднее ученые делают вывод что
«оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя с одной стороны, и эффективностью — с другой. Это не означает что личные качества и поведение не имеют значение для руководства.
Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости о характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по разному в различных ситуациях.
Важный вклад поведенческой подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать На них влияние и побрить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота о человеческих отношениях или прежде всего, о выполнении задачи-все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, долей и задач. Каждый управляющий-это уникальная личность. обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность), или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором он оперирует. Дуглас
МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X».
Согласно теории «Х»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Болыпе всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей необходимо использовать принуждение.
На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y».
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2 . Ели люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение являемся функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организация где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы долям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает. что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобиться помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации выдавать им адекватную информацию и показывать как искать и: оценивать альтернативные решения.
Руководство сосредоточение на работе и на человеке
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и “У” МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ.
Также известный как руководитель, ориентированный на задачу прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по. техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
Первейшей заботой этого руководителя являются люди .Он или она сосредотачивают внимание на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокой уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Двухмерная трактовка стилей руководства
Группа ученых в 1945 году проводила комплексное исследование в области руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять заботу и о человеческих отношениях.
Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя :классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными .Очень важно отметить, что уважение-это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине» .Приведу несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным.
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.
|Структура |
|Распределяет производственные роли между |
|подчиненными. |
|Расписывает задания и объясняет требования к их |
|выполнению. |
|Планирует и составляет графики работ. |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ. |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания. |
|Внимание к подчиненным. |
|Участвует в двустороннем общении. |
|опускает участие подчиненных в принятии решения. |
|Общается в одобрительной и не угрожающей манере. |
|Дает возможность людям удовлетворить свои |
|потребности, связанные с работой |
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем.
|Низкая степень |Высокая степень |
|структурирования |структурирования |
|Высокая степень внимания к |Высокая степень внимания к |
|подчиненным |подчиненным |
|Низкая степень внимания к |Высокая степень внимания к |
|подчиненным |подчиненным |
|Низкая степень внимания к |Низкая степень внимания к |
|подчиненным |подчиненным |
Вопросы для самоконтроля:
1. Почему необходимы менеджеры – лидеры?
2. Оцените свои лидерские качества по шкале самооценки
3. Какие разновидности власти вы знаете?
4. Что такое лидерский потенциал?
5. Обладают ли руководители вашей организации лидерским потенциалом?
6. Что такое “поведенческий подход” к лидерству?
7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?
8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для вашей организации?
9. Как осуществляется реализация стратегического плана?
Тема 11. Навыки менеджеров в области организации работы
Введение
Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнесы
1991 г., сказал, что обязал своими успехами в работе «командной и взаимному доверию». Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним слова Хенди (Handy, 1976) «Группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться , а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такое группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими управлять».
Командный менеджмент — это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе Вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.
Команда — основа организации
Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:
. она состоит из двух или белее человек;
. члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
. команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
. для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами;
. команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
. команда периодически оценивает свою эффективность;
Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией.
Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Работа в команде также позволяет «распараллелить» задачи между ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.
Очевидно, что команды и группы — частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а также управлением процессами изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?
Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу, нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому коллективному решению.
Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду, сгруппированы в следующей таблице:
|Предпочтительнее работа в одиночку или |Предпочтительнее работа в командах: |
|группах: | |
|• Для решения простых задач или |• Для решения сложных задач или |
|головоломок. |»проблем». |
|• Когда достаточно кооперация: |• Когда для решения необходим |
|• Когда свобода мнений ограничена. |консенсус. |
|• Когда задача решается срочно. |• Когда присутствует неопределенность |
|• Когда достаточно узок диапазон |и множественность вариантов решения. |
|компетентности. |• Когда необходима высокая самоотдача.|
|• При наличии неустранимого конфликта | |
|интересов участников. |• Когда требуется широкий диапазон |
|• Когда организация предпочитает |компетентности. |
|работу с частными люфами. |• При возможности реализации целей |
|• Когда необходим новаторский |членов команды. |
|результат. |• Когда организация предпочитает |
| |результаты командной работы для |
| |разработки перспективной стратегии. |
| |• Когда необходим разносторонний |
| |подход. |
Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний.
Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?
Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
[pic]
Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.
В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние факторы показаны на рис.2.
[pic]
Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды
.
Эффективность команды
Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.
Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду, что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность использования квалифицированных» участников. Если в вашей команде более 12 человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы. команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки сочетания «производственной» и «человеческой» компонент («лиц») в работе
Вашей команды.
[pic]
Рис.3. Четыре лица команды.
Первые два «лица» относятся к внешней сфере деятельности и связаны:
. с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих уровней (Л 1 );
. с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне организации (Л 2);
. Остальные два «лица» относятся к внутри командной деятельности и касаются:
. эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных’ целей (Л 3);
. поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);
Команды руководителей высшего звена.
Уровни, необходимые для работы команд руководителей:
. хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и стиля руководства друг друга;
. способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;
. большая степень взаимного доверия;
. терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не переходя «на личности»;
. высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;
. способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.
Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее.
Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные ‘качества так же важны, как и их функциональные навыки.
Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции «трудяг» и
«фантазеров» при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые условия:
1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией
‘(«street credibility») в своей организации. Команда — не свалка для неудачников, даже интеллигентных.
2) В команде нужен «человек — кремень» (он или она), способный выдвинуть возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при продаже ее идей.
3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать их доступными всем.
4) В команде необходим кто-то, способный «сделать так, чтобы это случилось («make it happen).
5) В команде нужен кто-то, уже «делавший это раньше» («done it before»).
В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:
. исполнитель;
. координатор;
. формирователь;
. генератор идей;
. исследователь ресурсов;
. человек команды; завершающий работу.
Белбин рекомендует «доводить до совершенства» командные роли, наиболее соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и профессионально; «улучшать» роли, которые не вполне свойственны нам, но которые надо иметь в резерве, и «избегать» чуждых нам ролей.
Белбин» считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение дел в компании — это сменять руководителя. Лидерство или управление в команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля управления, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящим проекте, а также важности и срочности задачи.
Основные поведенческие типы.
Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с управлением деятельностью команды?
Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Повышение стандартов деятельности происходит, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит от стереотипов поведения) связанных как с выполнением задачи, так и с личными взаимоотношениями. В табл.2 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентированных на выполнение задач и личные взаимоотношения.
Таблица 2. Некоторые основные типы поведения.
|1. Выдвижение |Предложение идей и способов действия которые |
|предложений и инициатив |относятся к выполняемой задаче. |
|2. Построение и |Развитие идей, выдвинутых другими. |
|подитоживание | |
|3. «Управление воротами»|»Открытие ворот» — стремление втянуть остальных в |
| |дискуссию; «закрытие; ворот» — стремление к |
| |сдерживанию или прекращению общения других. |
|4. Диагностика |Анализ недостатков или причин в соответствующей |
| |ситуации. |
|5. Поощрение |Проявление дружеского расположения, поддержки и |
| |отзывчивости к другим на словах и иными действиями. |
|6. Отдача и поиск |Предоставление и поиск нужной инф. |
|7. Разрешение конфликтов|Готовность признать конфликт и разобраться в нем. |
|8. Оценивание |Оценивание достоинств предложений и их |
| |результативности. |
|9. Высказывание мнений |Высказывание соответствующих суждений о вкладе |
| |каждого. |
|10. Обращение к чувствам|Признание и понимание чувств людей. |
|11. Удовлетворение |Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, |
|физических потребностей |отдыхе. |
|12. Принятие решений |Участие в принятии решений по какому-либо предложению|
| |или способу действия. |
1,2,4,6,8,12 — типы поведения, ориентированные на решение задачи.
3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения.
Стили руководства.
Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана «авторитарность», а на противоположном –»участие».
Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств.
Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.
Лидер команды, «инструктирующий» ее о том, что делать, использует в максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию.
В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности.
Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от
«инструктирования» до «предоставления полной свободы», от использования власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды большей или меньшей свободы участия в принятии решений.
При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие факторы:
. какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью;
. какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;
. каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;
. насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль руководства.
Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или меньшей степени. Они’ могут скрытно не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду как «консервный нож» для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.
Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации творчества команды могут быть: а) Взаимоисключающими — творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их необходимость; б) Источником потенциального конфликта для менеджера — акцент на творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и фантазии.
Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении задач и степени ответственности.
Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в значительной мере заново’ формирует роль менеджера.
Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление командами, составленными из людей различных специальностей для достижения уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться.
Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений.
Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество заданий.
Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за специфических ограничений, присущих данной команде.
Динамика команды
Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и
Манн назвали «групповым мышлением»: консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из них чрезвычайно склонны к «групповому мышлению». Они определили восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие «группового мышления»:
1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;
2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым политическим решениям;
3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;
4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;
5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых» стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;
8) появление самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих’ остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решении.
Факторы, способствующие групповому мышлению
Групповое мышление возможно в случаях, когда команды:
. чрезмерно спаяны;
. изолированы от цели или от внешнего влияния;
. управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в недостаточной степени координированы слишком мягким лидером;
. имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения;
. работают в сложной или опасной обстановке.
Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.
Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями.
Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов, анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для решения проблем команды, должен контролировать неформальную коммуникационную сеть.
Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не поверите, если он скажет, что «звучит очень интересно». Вы знаете, что человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза, лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют.
Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но чаще мы бываем точны в своих умозаключениях.
Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели, их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы.
Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения.
Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона.
Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5 собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды на различных стадиях ее развития.
Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы, возникающие в переходный период развития команды являются простым отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие контроль и взвешенность при использовании власти.
Таблица 5. Изменение командных норм.
|Иерархическая форма работы |Переходная стадия |Коллективная форма |
| | |работы |
|Коммуникации |Неприятие иерархических |Четкое распределение |
|Официальные связи |каналов связи. «Я один из |ролей по горизонтали, |
|дифференцированы в |работников. Вы можете |т.е. «Этим у нам |
|соответствии со статусом и |обращаться ко мне». |занимается X» |
|положением относительно | | |
|ранжированных уровней | | |
|ответственности. | | |
|Пространство |Открытый демонтаж барьеров.|Пересмотр отношения к |
|Пространство распределено в|»Мы все поделим между |пространству как к общ.|
|соответствии с рангом. |собой.» Подозрения, что |ресурсу. Соглашение о |
|Например, управляющие имеют|персональное пространство |тихих комнатах и |
|отдельные кабинеты. Старшие|может быть отнято. |определенных местах для|
|служащие имеют право |Тенденция к шуму, |пользователей. |
|входить без предупреждение |неразберихе и переполнению.|Различные виды работ |
|в рабочие комнаты младшего |Неофициально |имеют предохраняющую |
|состава. |восстанавливается |ограду. |
| |размежевание с помощью | |
| |перехода к работе на дому. | |
|Власть |Нереальные ожидания |Признание как власти |
|Менеджеры должны управлять |гармонии. Мнение, что |коллектива, так и |
|Работники тогда |всякое напоминание о |индивидуальн. власти, |
|довольствуются ролью жертвы|дисциплине коллегам |осуществляемой открыто.|
|и могут постоянно обвинять |противоречат духу |Нов. процедуры |
|начальство. Власть, |коллективной работы. |обеспечивают контроль и|
|осуществляемая младшими |Отрицание, того, что власть|противовесы. Критика и |
|членами, отрицается и может|есть, позволяет сотрудн. |поддержка принимаются |
|принять форму слухов, |избегать возможности ее |как неразрывно |
|сплетен, конторского |неформального |связанные. |
|политиканства. |использования. | |
|Обучение |Миф, что каждый может |Разумными признаются |
|Совместное обучение |сделать все. Отрицается |индивид. И коллективные|
|воспринимается как |разница в компетентности и |формы обучения. Люди |
|административная функция. |способностях. |учатся друг у друга. |
|Личный состав отдает | |Ценится практическое |
|предпочтение своему | |знание. |
|профессиональному развитию.| | |
|Решение |Тенденция решать все |Передача широких прав |
|Решения являются |проблемы сообща. |на принятие решения |
|прерогативой положения. |Увеличивается время на |группе при участии |
|Формальный процесс идет |проведение собраний. |руководства в |
|сверху вниз; консультация |Посторонние жалуются на |рассмотрении работы |
|рассматривается как |»говорильню». |группы. |
|привилегия. | | |
Нормы и ожидание могут оказать сильное влияние на команду. Некоторые команды, особенно в гуманитарной, инновационной или благотворительной областях, предрасположены к установлению очень высокого уровня требовании.
В этих случаях принятая мораль требует от членов команды сконцентрировать свою жизнь на целях команды, посвящая работе как рабочие дни так и выходные, а так же вечернее время. Роль материального вознаграждения падает, и члены команды могут испытывать неловкость, привлекая внимание команды к условиям их труда и зарплаты.
Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и служат руководством, как справиться с задачами, ролями и ответственностью.
Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы становятся проблемой для организации. С другой стороны, при чрезмерной продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную производительность, могут также потерять «более нормальных» работников, которые могли бы быть полезными команде. В обоих случаях командные нормы неудовлетворительны, и команды пожинают негативные плоды их функционирования. Поэтому переоценка начальных представлений и укоренившихся стандартов сеть болезненный, но необходимый этап формирования команды.
На рис. 5 объединены результаты исследований Такмена и Дженисена с более современными данными Катценбаха и Смита. Здесь нет какой-либо категоричности по поводу жизни группы (команды), просто эти авторы полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем получится действительно спаянный коллектив.
Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм самоопределения команды. Четкость намерений и спаянность среди членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в «рабочей группе». После выполнения задач команды часто распадаются, и это фраза также характеризуется особыми процессами.
[pic]
Рис 5. Этапы построения команды (из работ Такмена. и Дженсена, 1977 и
Каттенбаха и Смета, 1993).
Поведение лидера на разных стадиях.
1. Формирование.
Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членом команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.
2. Бурление.
Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурление» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команды может стать более сплоченной.
3. Нормирование.
На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупиться позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и интересами.
4. Функционирование.
На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств.
Команда озабочена продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды .на этом этапе включают в себя; одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
5. Перемена или расставание.
Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информация о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.
Катценбах и Смит дaло несколько иную структуру развития команды. Они отличают рабочую группу, которую определяют как «коллектив людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей», от настоящей команды, определяемой как «небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и подходу, за которые они несут общую ответственность».
Между ними располагается «псевдокоманда», названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ и работе ее членов мешает неопределенность в долях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. «Потенциальная команда» соответствует примерно команде в переходной стадии от фазы «бурление» и фазе «функционирование».
Внешняя среда команды
Ни одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может иметь воздействие на возможные конфликты и соперничество. Как это происходит иногда с независимыми или подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд, никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низка. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или «последовательной» зависимости.
Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления, приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться — беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности. «На чьей
Вы стороне?» или «Где же Ваша лояльность?» — такого рода вопросы часто могут возникать в области межгрупповых взаимоотношений. Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требуют от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены Вашей команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами.
Даже самые жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем пополнения, продвижения, развития и поощрения.
Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются два важных пограничных участка, которые эффективные команды в состоянии контролировать. Один из них — руководитель высокого уровня, т.е. лицо, которому команда подотчетна за конечный результат. Другой пограничный участок связан с внешней средой.
Управление ожиданиями руководителей высокого уровня
Чаудри — Лотон отмечает, что: «Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено различными причинами, например желанием команды идти своим собственным путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения различных намерений. Вот один пример. Одна головная фирма попросила проектную команду в короткие сроки представить отчет по серьезному инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей предоставляется полная свобода действии при получении конечных результатов.
Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме того, истолковав по-своему данную инструкцию, стала действовать соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в замешательстве и недоумении. Руководство головной фирмы отреагировали очень резко, объявив, что они не давали явно выраженного разрешения на какие-либо траты и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата».
Авторы вышеприведенной цитаты далее описывают некоторые методы улаживания конфликтов в подобных ситуациях. Члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне команды. Эти изменения могут быть связаны с. изменениями социальный, окружающей среды, финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу команды. Это потребует от тех, кого называют «исследователями: ресурсов», и от любознательных членов команды изучение окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на вид несвязанных факторов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организации. Во многих отношениях качества, необходимые для управления внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды зависит от удачно определенных веяний, которые могут сигнализировать о больших переменах или о новых тенденциях. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ваша ценность для команды определяется не только Вашими умственными способностями и практическими навыками, но и способностью
«читать ситуацию», посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера при построении команды от него требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе внешних связей.
По статусу каждому члену команды отводится определенная роль в ее строительстве, и в первую очередь от компетентности в этой области всех членов команды зависят ее эффективность и дальнейшее совершенствование, а не только от индивидуальных усилий менеджера. Компетентность в построении команды является характеристикой команды в целом, а не только ее менеджера.
Основные выводы:
1. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересованы в конечных результатах.
Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, а не новаторского подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса.
В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.
Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (достижение цели, личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).
Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и не лидера, но и всех членов команды.
2. Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.
Для определения качества и соотношения уровней: компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре «лица»: задача, люди, внутренние и внешние связи.
При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.
Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде. Руководством в этом может служить испытанная и проверенная временем классификация ролей Белбина. Она может также помочь каждому члену команды оценить и укрепить свои возможности и предрасположенность к командной работе.
Эффективное управление командой предполагает восприимчивость к различным типам поведения членов команды. Необходимо обеспечить правильный баланс, поощряя типы поведения, ориентированные на выполнение задачи и взаимопонимание в команде, и ограничивая до минимума возможности проявления эгоистических типов поведения.
Менеджеру необходимо определить, какому стилю руководства он отдает предпочтение между крайностями «авторитарность» — «демократичность».
3. Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи.
Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов (дилемм) относительно целей и намерений среди членов команды.
Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и стратегий и индивидуальными целями и интересами.
Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и усовершенствованы.
Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.
Усиливается движение в направлении создания самоуправляемых команд и автономных рабочих групп с соответствующим повышением ответственности каждого члена команды.
Соглашение о целях определяет также соглашение о методах работы и процедурах, с помощью которых цели достигаются наиболее эффективно и успешно, а полученные результаты могут быть измерены.
4. Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности конформизма и группового мышления.
Управление динамикой группы и команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжении и конфликтов.
Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным коммуникационным связям в командах и группах.
Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом построения команды.
Менеджеры и: команды должны иметь представление об основных этапах построения команды: формировании, бурлении, нормировании, функционировании и перемене. Руководство на этих этапах построения команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.
5. Внешние взаимоотношения между группами часто регулируются типом и степенью зависимости и взаимозависимости, изменяющейся от полной автономии и независимости до односторонней и обоюдной зависимости.
Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением.
ПОМНИТЕ!
ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ — ЗНАЧИТ СОЗДАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТОСПОСОБНУЮ КОМАНДУ,
ИЗБРАТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ ДЛЯ ДАННОЙ КОМАНДЫ И СИТУАЦИИ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА,
АКТИВИЗИРОВАТЬ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМАНДЫ, УМЕЛО УПРАВЛЯТЬ ВОЗНИКАЮЩИМИ
КОНФЛИК ТАМИ.
Другой яркий пример – памятник В.Татлина1 “Памятник III Коммунистического Интернационала” (он сейчас стоит в ЦДХ, на Крымском Валу), который воссоздаёт образ Вавилонской башни с картины Брейгеля старшего. Связь эта не случайна: интерпретация революции как восстания против бога была устойчивой и распространенной ассоциацией в литературе и культуре первых лет революции. И если в богоборческой традиции романтизма героем бунта делался Демон, которому романтики придавали черты преувеличенного индивидуализма, то в авангардной литературе послереволюционных лет подчеркивалась массовость и анонимность бунта (ср. «Мистерия-буфф» Маяковского). Уже в формуле Маркса, бывшей в эти годы весьма популярной, — «пролетарии штурмуют небо» — содержалась ссылка на миф о вавилонской башне. Но при этом миф о разделении народов заменялся представлением об их соединении, т. е. Интернационале, пытаясь создать поворот к новому толкованию этого символа.
Инженерная служба
ОБЩИЕ ПРОЦЕДУРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ
Управление доступом Контроль угроз Управление надежностью
Идентификация Прекращение Контроль
работы работы аппаратуры
Установление
подлиности Протоколирование Контроль за
попыток работой персонала
Приемник-радиомодем представляет собой готовое изделие SILRX433A и предназначено для приема цифровой информации и работает в стандарте I-ETS 300 220. Радиомодем построен по типичной для всех модулей супергетеродинной схеме с двойным преобразованием частоты, что позволяет достигать чувствительности в 0,5 мкВ при отношении с/ш 20дБ (см. рис. ). Скважность включения (отношение выкл/вкл) может достигать 100. Радиомодем-приемник SILRX433A работает в паре с радиомодемом-передатчиком TXM433F на частоте 433,92 Мгц. Скорость приема данных в соответствии со скоростью передачи составляет 4800 бит/сек.
Тогда
С1,С3 — К10-17 10n+20%
Из [ ] выберем для R18_R25 следующие номиналы: C2-33H — 0,125 — 1кОм +10%.
, руб, (7.3.1)
руб.
, (7.5.5)