Автор: admin

Содержание

Введение

Глава 1

Глава 2

Заключение

Список источников

Введение

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Консалтинговая компания — компания, выполняющая услуги:

— по исследованию и прогнозированию рынков;

— по разработке маркетинговых программ;

— по оценке эффективности проектов;

— по созданию и преобразованию организационных структур;

— по поиску путей выхода из кризисных ситуаций;

— по оценке стоимости объектов и др.

Консалтинговые компании могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Консалтинг нужен:

— организациям, в которых сложилась кризисная ситуация;

— организациям, которые хотят провести исследование и прогнозирование рынка; молодым компаниям, ищущим квалифицированной помощи специалистов в вопросах бизнес-процессов и маркетинга;

— в целом успешно функционирующим организациям, в которых есть «слабые места», «болевые точки».

В консалтинговых компаниях работают люди, которые являются советниками в вопросах бизнеса. Консультанты предоставляют услуги по исследованию и прогнозированию рынка, разработке маркетинговых программ, по созданию и преобразованию организационных структур, по поиску выхода из кризисных ситуаций, застоя, конфликтов различного рода. Решать упомянутые проблемы сотрудники консалтинговой компании могут различными способами — устными консультациями, разработкой нового бизнес-плана, предоставлением CRM — решения. Последний способ наиболее популярен благодаря своей эффективности.

Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии.

Виды консалтинга:

* Аудит консалтинг

* Бизнес консалтинг

*Инвестиционный консалтинг

* Интернет консалтинг

*Информационный консалтинг

* Маркетинговый консалтинг

* Менеджмент консалтинг

* Налоговый консалтинг

* Недвижимость консалтинг

* Персонал консалтинг

* Правовой консалтинг

* Ресторанный консалтинг

* Рынок консалтинга

* Стратегический консалтинг

* Страховой консалтинг

* Сферы консалтинга

* Технологии консалтинга

*Управленческий консалтинг

* Услуги консалтинга

* Финансовый консалтинг

* Экономический консалтинг

* Юридический консалтинг

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (он же консалтер) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, не писанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.

6. Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Услуги, предоставляемые консалтинговой компанией

Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик — составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Глава 1. Общая характеристика консалтинга

Консалтинг — это деятельность специалиста или целой фирмы, занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда — проектированием приложений. Но все это до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. И уж ни в коей мере сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.

Фактически консультантом выполняется два вида работ. Прежде всего, это элементарное наведение порядка в организации: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг бизнес-процессов). Это направление получило название “бизнес-консалтинг”. В конечном итоге речь, разумеется, идет об автоматизации, однако если мы будем автоматизировать существующий хаос, царящий на российских предприятиях, то в итоге получим не что иное как “автоматизированный хаос”. Любая организация — это довольно сложный организм, функционирование которого одному человеку понять просто невозможно. Руководство в общих чертах представляет себе общий ход дел, а клерк досконально изучил только свою деятельность, уяснил свою роль в сложившейся системе деловых взаимоотношений. Но как организация функционирует в целом, не знает, как правило, никто. И именно деятельность, направленная на то, чтобы разобраться в функционировании таких организмов, построить соответствующие модели и на их основе выдвинуть некоторые предложения по поводу улучшения работы некоторых звеньев, а еще лучше — бизнес-процессов (деятельностей, имеющих ценность для клиента) считается бизнес-консалтингом.

Другой вид работ — собственно системный анализ и проектирование. Выявление и согласование требований заказчика приводит к пониманию того, что же в действительности необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы так, чтобы она в итоге как можно в большей степени удовлетворяла требованиям заказчика.

Кроме того, важный элемент консалтинга — формирование и обучение рабочих групп. Здесь речь идет не только о традиционной учебе, любые проекты, модели должны в итоге кем-то сопровождаться. Поэтому сотрудники предприятия с самого начала участвуют в проекте, им частично передаются внутрифирменные технологии. И по окончании работ они способны анализировать и улучшать бизнес-процессы в рамках собственной отдельно взятой организации.

Исторически консалтинговые компании появляются на рынке последними. Это связано с появлением спроса на их услуги, который возникает с переходом от “островковой” к комплексной автоматизации, когда предприятие не способно самостоятельно справится с вставшими перед ним проблемами, а следовательно рождается понимание, что необходимо платить не только за программное и аппаратное обеспечение, но и за отчеты и рекомендации. Консалтинговые структуры характеризуются следующими четырьмя позициями:

* знания и информация — главный и единственный их продукт;

* опыт персонала, приобретаемый годами и десятилетиями при работе над конкретными проектами;

* независимость;

* объективность.

Понятно, что полной независимости и объективности не бывает да и быть не может. Тем не менее, когда консалтинговая структура входит в компанию, занимающуюся собственными разработками или продвигающую западную систему автоматизации, внедрение которой стоит сотни и миллионы долларов — это нонсенс. С другой стороны, у каждого специалиста есть свои пристрастия, излюбленные продукты или подходы. Так что не стоит думать, что нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает истину в последней инстанции. Другое дело, что оно вправе рассчитывать на профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы.

Основными целями разработки консалтинговых проектов являются:

* представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;

* формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры;

* упорядочивание информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;

* выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;

* анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;

* рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP — manufacturing resource planning и ERP — enterprise resource planning).

Опишем этапы разработки консалтингового проекта более подробно.

1. Анализ первичных требований и планирование работ

Данный этап предваряет инициацию работ над проектом. Его основными задачами являются: анализ первичных бизнес-требований, предварительная экономическая оценка проекта, построение план-графика выполнения работ, создание и обучение совместной рабочей группы.

2. Проведение обследования деятельности предприятия

В рамках данного этапа осуществляется:

* предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе;

* определение оргштатной и топологической структур предприятия;

* определение перечня целевых задач (функций) предприятия;

* анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;

* определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом выявляются функциональные деятельности каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия.

В качестве исходной информации при проведении обследования и выполнении дальнейших этапов служат:

* данные по оргштатной структуре предприятия;

* информация о принятых технологиях деятельности;

* стратегические цели и перспективы развития;

* результаты интервьюирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего звена);

* предложения сотрудников по усовершенствованию бизнес-процессов предприятия;

* нормативно-справочная документация;

* опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.

Длительность обследования составляет 1-2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных деятельностей предприятия и информационных связей между этими деятельностями.

3. Построение моделей деятельности предприятия

На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

* модели “как есть”, представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

* модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потоков данных с разработанными для всех процессов нижнего уровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке или в виде иерархии SADT-диаграмм), информационную модель (как правило, с использованием нотации “сущность-связь”), а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний).

Переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть” осуществляется следующими двумя способами.

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг).

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов (“жесткий” реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести компания в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны)!

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

1. Модель “как есть” включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и предложить рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация предприятия или нет).

2. Она позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что «одна картинка стоит тысячи слов»).

3. С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

4. Разработка системного проекта

Данный этап является первой фазой разработки собственно системы автоматизации (именно, фазой анализа требований к системе), на которой требования заказчика уточняются, формализуются и документируются. Фактически на этом этапе дается ответ на вопрос: «Что должна делать будущая система?». Именно здесь лежит ключ к успеху всего проекта автоматизации. В практике создания больших программных систем известно немало примеров неудачной реализации именно из-за неполноты и нечеткости определения системных требований.

На этом этапе определяются:

* архитектура системы, ее функции, внешние условия ее функционирования, распределение функций между аппаратной и программной частями;

* интерфейсы и распределение функций между человеком и системой;

* требования к программным и информационным компонентам системы, необходимые аппаратные ресурсы, требования к базе данных, физические характеристики компонент системы, их интерфейсы;

* состав людей и работ, имеющих отношение к системе;

* ограничения в процессе разработки (директивные сроки завершения отдельных этапов, имеющиеся ресурсы, организационные процедуры и мероприятия, обеспечивающие защиту информации).

Системный проект строится на основе модели “как должно быть” и включает функциональную модель будущей системы в соответствии с одним из общеупотребительных стандартов (например, IDEF0 или IDEF3), информационную модель, например, в соответствии со стандартом IDEF1X, а также техническое задание на создание автоматизированной системы (например, в соответствии с ГОСТ 34.602-89).

По завершении данного этапа (после согласования системного проекта с заказчиком) изменяется роль консультанта. Отныне он как бы становится на сторону заказчика, и одной из его основных функций на всех последующих этапах работ будет являться контроль на соответствие требованиям, зафиксированным в системном проекте.

Необходимо отметить следующее достоинство системного проекта. Для традиционной разработки характерно осуществление начальных этапов кустарными неформализованными способами. В результате заказчики и пользователи впервые могут увидеть систему после того, как она уже в большей степени реализована. Естественно, эта система отличается от того, что они ожидали увидеть. Поэтому далее следует еще несколько итераций ее разработки или модификации, что требует дополнительных (и значительных) затрат денег и времени. Ключ к решению этой проблемы и дает системный проект, позволяющий:

* описать, «увидеть» и скорректировать будущую систему до того, как она будет реализована физически;

* уменьшить затраты на разработку и внедрение системы;

* оценить разработку по времени и результатам;

* достичь взаимопонимания между всеми участниками работы (заказчиками, пользователями, разработчиками, программистами и т.д.);

* улучшить качество разрабатываемой системы, а именно: создать оптимальную структуру интегрированной базы данных, выполнить функциональную декомпозицию типовых модулей.

Системный проект полностью независим и отделяем от конкретных разработчиков, не требует сопровождения его создателями и может быть безболезненно передан другим лицам. Более того, если по каким-либо причинам предприятие не готово к реализации на основе проекта, он может быть положен «на полку» до тех пор, пока в нем не возникнет необходимость. Кроме того, его можно использовать для самостоятельной разработки или корректировки уже реализованных на его основе программных средств силами программистов отдела автоматизации предприятия.

5. Разработка предложений по автоматизации предприятия

На основании системного проекта осуществляется:

* составление перечня автоматизированных рабочих мест предприятия и способов взаимодействия между ними;

* анализ применимости существующих систем управления предприятиями для решения требуемых задач и формирование рекомендаций по выбору такой системы;

* совместное с заказчиком принятие решения о выборе конкретной системы управления предприятием или разработке собственной системы;

* разработка требований к техническим средствам;

* разработка требований к программым средствам;

* разработка предложений по этапам и срокам автоматизации.

6. Разработка технического проекта

На данном этапе на основе системного проекта и принятых решений по автоматизации осуществляется проектирование системы. Фактически здесь дается ответ на вопрос: «Как (каким образом) мы будем строить систему, чтобы она удовлетворяла предъявленным к ней требованиям?». Этот этап разделяется на два подэтапа:

* проектирование архитектуры системы, включающее разработку структуры и интерфейсов ее компонент (автоматизированных рабочих мест), согласование функций и технических требований к компонентам, определение информационных потоков между основными компонентами, связей между ними и внешними объектами;

* детальное проектирование, включающее разработку спецификаций каждой компоненты, разработку требований к тестам и плана интеграции компонент, а также построение моделей иерархии программных модулей и межмодульных взаимодействий и проектирование внутренней структуры модулей.

При этом происходит расширение системного проекта:

* за счет его уточнения;

* за счет построения моделей автоматизированных рабочих мест, включающих подсхемы информационной модели и функциональные модели, ориентированные на эти подсхемы вплоть до идентификации конкретных сущностей информационной модели;

* за счет построения моделей межмодульных и внутримодульных взаимодействий с использованием техники структурных карт.

7. Последующие этапы

В случае разработки собственной системы последующие этапы являются традиционными: по спецификациям технического проекта осуществляется программирование модулей, их тестирование и отладка и последующая комплексация в автоматизированные рабочие места и в систему в целом. При этом схема интегрированной базы данных, как правило, генерируется автоматически на основании информационной модели.

Настройка существующей системы MRP или ERP осуществляется по следующим этапам

* наполнение системы фактическими данными;

* построение процедур их обработки;

* интеграция процедур внутри автоматизированных рабочих мест;

* интеграция автоматизированных рабочих мест в систему.

В.3. CASE-технологии — методологическая и инструментальная база консалтинга

За последнее десятилетие сформировалось новое направление в программотехнике — CASE (Computer-Aided Software/System Engineering). В настоящее время не существует общепринятого определения CASE. Содержание этого понятия обычно определяется перечнем задач, решаемых с помощью CASE, а также совокупностью применяемых методов и средств. Очень грубо, CASE — технология представляет собой совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения (ПО), поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации. CASE — это инструментарий для системных аналитиков, разработчиков и прогpаммистов, заменяющий им бумагу и карандаш на компьютер для автоматизации процесса проектирования и разработки ПО.

К настоящему моменту дисциплина CASE оформилась в самостоятельное наукоемкое направление в программотехнике, повлекшее за собой образование мощной CASE-индустрии, объединившей сотни фирм и компаний различной ориентации. Среди них выделяются компании — разработчики средств анализа и проектирования ПО с широкой сетью дистрибъютерских и дилерских фирм; фирмы — разработчики специальных средств с ориентацией на узкие предметные области или на отдельные этапы жизненного цикла ПО; обучающие фирмы, которые организуют семинары и курсы подготовки специалистов; консультационные фирмы, оказывающие практическую помощь при использовании CASE-пакетов для разработки конкретных приложений; фирмы, специализирующиеся на выпуске периодических журналов и бюллетеней по CASE. Основными покупателями CASE-пакетов за рубежом являются военные организации, центры обработки данных и коммерческие фирмы по разработке ПО.

Существует мнение, что CASE является наиболее перспективным направлением в программотехнике. С этим, естественно, можно и нужно спорить, но то, что CASE — наиболее бурно и интенсивно развиваемое направление, является в настоящее время фактом. Практически ни один серьезный зарубежный программный проект не осуществляется без использования CASE-средств. Известная методология структурного системного анализа SADT (точнее ее подмножество IDEF0) принята в качестве стандарта на разработку ПО Министерством обороны США. Более того, среди менеджеров и руководителей компьютерных фирм считается чуть ли не правилом хорошего тона знать основы SADT и при обсуждении каких-либо вопросов нарисовать простейшую диаграмму, поясняющую суть дела.

CASE позволяет не только создавать «правильные» продукты, но и обеспечить «правильный» процесс их создания. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование ПО от его кодирования и последующих этапов разработки, а также скрыть от разработчиков все детали среды разработки и функционирования ПО. Чем больше деятельности будет вынесено в проектирование из кодирования, тем лучше.

При использовании CASE-технологий изменяются все этапы жизненного цикла программной системы, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования. В большинстве современных CASE-систем применяются методологии структурного анализа и проектирования, основанные на наглядных диаграммных техниках, при этом для описания модели проектируемой системы используются графы, диаграммы, таблицы и схемы. Такие методологии обеспечивают строгое и наглядное описание проектируемой системы, которое начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

Несмотря на то, что структурные методологии зарождались как средства анализа и проектирования ПО, сфера их применений в настоящее время выходит далеко за рамки названной предметной области. Поэтому CASE-технологии успешно применяются для моделирования практически всех предметных областей, однако устойчивое положение они занимают в следующих областях:

* бизнес-анализ (фактически, модели деятельности предприятий “как есть” и ”как должно быть” строятся с применением методов структурного системного анализа и поддерживающих их CASE-средств);

* системный анализ и проектирование (практически любая современная крупная программная система разрабатывается с применением CASE-технологий по крайней мере на этапах анализа и проектирования, что связано с большой сложностью данной проблематики и со стремлением повысить эффективность работ).

Следует отметить, что CASE — не революция в программотехнике, а результат естественного эволюционного развития всей отрасли средств, называемых ранее инструментальными или технологическими. Однако это и не Confuse Array of Software that does Everything, существует ряд признаков и свойств, наличие которых позволяет классифицировать некоторый продукт как CASE-средство. Одним из ключевых признаков является поддержка методологий структурного системного анализа и проектирования.

С самого начала CASE-технологии развивались с целью преодоления ограничений при использовании структурных методологий проектирования 60-70-х годов (сложности понимания, большой трудоемкости и стоимости использования, трудности внесения изменений в проектные спецификации и т.д.) за счет их автоматизации и интеграции поддерживающих средств. Таким образом, CASE-технологии, вообще говоря, не могут считаться самостоятельными методологиями, они только развивают структурные методологии и делают более эффективным их применение за счет автоматизации.

Помимо автоматизации структурных методологий и, как следствие, возможности применения современных методов системной и программной инженерии, CASE обладают следующими основными достоинствами:

* улучшают качество создаваемого ПО за счет средств автоматического контроля (прежде всего, контроля проекта);

* позволяют за короткое время создавать прототип будущей системы, что позволяет на ранних этапах оценить ожидаемый результат;

* ускоряют процесс проектирования и разработки;

* освобождают разработчика от рутинной работы, позволяя ему целиком сосредоточиться на творческой части разработки;

* поддерживают развитие и сопровождение разработки;

* поддерживают технологии повторного использования компонент разработки.

Большинство CASE-средств основано на парадигме методология/метод/нотация/ средство. Методология определяет руководящие указания для оценки и выбора проекта разрабатываемого ПО, шаги работы и их последовательность, а также правила распределения и назначения методов. Метод — это систематическая процедура или техника генерации описаний компонент ПО (например, проектирование потоков и структур данных). Нотации предназначены для описания структуры системы, элементов данных, этапов обработки и включают графы, диаграммы, таблицы, блок-схемы, формальные и естественные языки. Средства — инструментарий для поддержки и усиления методов. Эти инструменты поддерживают работу пользователей при создании и редактировании графического проекта в интерактивном режиме, они способствуют организации проекта в виде иерархии уровней абстракции, выполняют проверки соответствия компонентов.

Использование в организации информационных технологий является важным условием для обеспечения ее эффективной работы. Практически невозможно найти организацию, которая не использует IT в управлении. Система информационного обеспечения всех процессов, существующих на предприятии, необходима для сохранения, обработки, передачи информации о результатах выполнения этих процессов и своевременного принятия управленческих решений.

Наличие и эффективность использования в компании информационной системы напрямую влияет на эффективность бизнеса, его управляемость и прозрачность. Многие компании стремятся к совершенствованию системы управления именно с помощью внедрения современных информационных систем.

Высокая динамичность развития информационных систем, совершенствование и обновление различных программных приложений, появление новых аппаратных средств требует высокопрофессионального подхода к выбору программных средств и их встраиванию в существующую в организации систему информационного обеспечения. Многие компании сталкиваются с необходимостью не просто выбрать оптимальную информационную систему, которая будет отвечать потребностям их бизнеса сейчас, но и выстроить IT-стратегию на долгосрочный период. Высокие требования к компетенции ИТ специалистов приводят к тому, что использование услуг профессиональных консультантов становится наиболее эффективным для решения подобных задач.

Консалтинг в области информационных технологий является наиболее молодой областью. Многие предприятия и внедренческие фирмы до сих пор считают, что к IT консалтингу относятся непосредственные работы по внедрению конкрентой информационной системы. При этом из виду упускается то, что любая автоматизация системы управления невозможна без предварительного проведения целого ряда работ, непосредственно влияющих на требования к информационной системе. И именно эти работы относятся к IT консалтингу.

Сегодня ИТ-консалтинг понимают скорее как настройку бизнес-процессов предприятия с использованием информационных технологий. Заниматься этим могут не только «айтишники», но и традиционные консультанты, которые связывают воедино реинжиниринг бизнеса и современные ERP-системы.

Роль корпоративной системы на предприятии выполняет 1С, настройку которой легче поручить собственному штату программистов. Это проще, чем обращаться в специализированную фирму. Особенности работы 1С не предполагают изменение бизнеса для точной подгонки к программе. Систему можно заточить под самые хитроумные бизнес-процессы, что сильно упрощает труд внедренцев.

Составляющие технологии

Любая технология включает в себя методику производства работ и инструменты, обеспечивающие это производство.

Для консалтинговых компаний методикой является совокупность документов, описывающих:

* жизненный цикл работ, начиная от предпродажной подготовки и заканчивая сопровождением создаваемых систем;

* процедуры обеспечения качества работ;

* процедуры управления проектами;

* документацию, которая предоставляется клиентам в ходе работ.

В качестве инструментов используются различные программные приложения от редактора таблиц MS Excel, до MS Project и им подобных.

В понятии «технологичности» помимо методики и инструмента можно рассматривать и работу с персоналом, и способы управления проектами и т.д.

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Проблемы и их решение

Новое направление деятельности отдела корпоративных решений — ИТ-консалтинге. Основой для этого послужил многолетний практический опыт реализации крупных проектов, наличие в штате компании большого числа специалистов высокой квалификации.

В современном понимании ИТ-консалтинг включает в себя экспертизу ИТ-инфраструктуры, разработку стратегии развития ИТ, оптимизацию работы ИТ-подразделения заказчика, выбор информационной системы, управление проектом ее внедрения и контроль качества.

Анализ информационных систем предприятия

Необходимым условием развития инфраструктуры ИТ предприятия является наличие точных и независимых данных о ее современном состоянии.

Зачастую ИС внедряется для учета ресурсов, позволяя точно знать — кто сколько расходует, а значит иметь возможность вовремя принять меры (организационные и технические).

Разработка стратегии автоматизации

Потребность в формировании стратегии первыми осознают те, кому непосредственно приходится считать расходы — финансовые директора крупных предприятий. Стратегия позволяет прогнозировать расходы и выстраивать бюджет ИТ. Наряду с определением стратегических целей развития ИТ специалистами разрабатывается и комплекс мероприятий для их достижения, включая сроки и бюджет каждого этапа автоматизации.

Видение долгосрочной перспективы помогает экономить средства.

Выбор информационной системы

Для правильного выбора ИС необходимо понимание масштабов задач самим заказчиком. Например, многие предпочитают применять 1С, не осознавая, что для предприятий с несколькими сотнями сотрудников нужны системы уже другого класса. Покупать большую систему для маленькой компании — дорого, но покупать маленькую для большой — дешево только в момент покупки. С учетом сопровождения стоимость владения маленькой системой будет больше, а ведь нужно учитывать еще и функциональность, и масштабируемость. Это как ботинки на два размера меньше — тут жмет, там давит, и ходить неудобно. Задача на уровень сложнее — подобрать решение, соответствующее масштабам задач предприятия. Так, дорогое, на первый взгляд, решение оказывается более выгодным.

Выбирая то или иное решение нужно учитывать качество, производителя, техническую поддержку и сервис, стоимость. Не надо стремится охватывать все возможные варианты, а ориентируется на несколько ведущих линеек продуктов по каждому направлению.

Оптимизация работы отдела ИТ

Эффективность информационных систем предприятия во многом зависит от работы его отдела ИТ. Оптимизация функций и организационной структуры отдела, его взаимодействия с другими подразделениями предприятия — основные задачи организационного ИТ-консалтинга.

Управление внедрением

Недостаточно определить стратегию развития ИТ и правильно выбрать информационные системы. Успешность проекта во многом зависит от того, как организован процесс внедрения. Управление внедрением ИС от заключения договора до принятия системы в промышленную эксплуатацию, помогая заказчику минимизировать риски проекта.

Практика показывает: если для решения повседневных задач предприятия и организации обходятся силами своих ИТ-отделов, то при внедрении новых информационных систем им выгоднее обращаться к интеграторам, приобретая плоды их знаний и опыта как консалтинговые услуги.

Глава 2.Компании, занимающиеся IT-консалтингом

Компании, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга в России и за рубежом

* Aссenture;

* Ernst&Young

* Deloitte&Touche

* KPMG;

* PricewaterhouseCoopers.

Российские компании, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга:

АйТи — www.it.ru консалтинг в области управления и автоматизации бизнеса клиентов, разработка информационных систем, включая весь диапазон работ (формирование требований к ИС, проектирование, разработка, тестирование, интеграция, внедрение, сопровождение)

Галактика — www.galaktika.ru управленческий консалтинг, реинжиниринг бизнес-процессов, разработка проектов автоматизации

Диасофт — www.diasoft.ru автоматизация деятельности финансовых, бюджетных, производственных и торговых организаций, оказание консалтинговых услуг

Про-инвест консалтинг — www.pro-invest.ru консалтинг по вопросам использования информационных технологий в управлении

Результат — www.result.ru консалтинговое Интернет-агентство, специализирующееся на анализе рынка Интернет-компаний, Интернет-проектов и стратегическом планировании в Интернете

Стерлинг групп — www.sterling.ru бизнес-консалтинг на основе всестороннего обследования предприятий и выработка оптимальной стратегии управления проектами

IT union — www.itunion.ru предоставление информационных и консультационных услуг специалистам, работающим в сфере информационных технологий

Комплексный ИТ-консалтинг еще только набирает обороты. Многие клиенты не готовы платить за него деньги. «Компании спокойно тратят огромные средства на ремонт, новые серверы, автомобили, но только не на систему управления. Ну не могут люди представить, что за «установку диска с ПО» надо отдать 80 тыс. евро. А консалтинг еще менее материальная вещь. Хотя ситуация уже начала меняться, и немалую роль в этом играет бизнес-образование. Сегодня у многих крупных холдингов отсутствуют системы управления, адекватные размерам их бизнеса. Этот существенный разрыв неизбежно придется преодолевать. Когда это произойдет, рынок ИТ-консалтинга резко увеличится.

Информационные технологии. По данным Европейской федерации ассоциаций управленческого консалтинга (FEACO), информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. В Европе на IT приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. В мировом рейтинге консалтинговых компаний в прошлом году на первую позицию вышла компания IBM, для которой информационные технологии являются приоритетным направлением деятельности.

По итогам 2008 года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области IT. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% — от управленческого консультирования в области IT.

Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики. Отставание российских предприятий от своих западных коллег по информатизации очевидно.

Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP- и ERP-систем, увеличение доли IT в выручке консультантов объясняется также тем, что на 2008 год пришелся пик спроса на консалтинг в области интернет-технологий на российском рынке.

АИС в консалтинге позволяют структурировать информацию по разделам, интегрируя при этом её в единую систему, которая помогает пользователю решить ряд важных задач, а именно:

* Проведение комплексного обследования предприятия.

* Построение диаграмм бизнес-процессов, структурирование информационных потоков.

* Аналитическая деятельность, анализ и оптимизация документооборота.

* Анализ, оценка и оптимизация организационной структуры предприятия.

Лидирующие позиции на рынке технологий, предлагаемых для данного сегмента занимают:

1. АИС «Консалтинг. Стандарт» — это сборник актуальных юридических, налоговых и бухгалтерских материалов, представленных в форме полезных практических инструментов.

2. Собственная разработка компании «ФИСТЕХ-Консалтинг» — информационно-аналитическая система «ФИНИСТ» предназначена для решения задач по автоматизации финансового учета предприятия. ИАС «ФИНИСТ» успешно внедрена и используется более чем на 20 предприятиях, среди которых предприятия группы компаний ОАО «ГМК «Норильский Никель» и ОАО «Красноярский завод цветных металлов».

3. Консультант Плюс- крупнейший правовой информационный ресурс с быстрым и удобным поиском информации, основанный на высочайших стандартах сервиса. Система включает свыше 320 000 документов федерального и регионального законодательства, а так же судебных решений, финансовых консультаций, комментариев к законодательству и другой полезной полезной информации.

4. Программный комплекс «Консалтинг.Эмитент» используется юристами, специалистами по ценным бумагам, сотрудниками корпоративного отдела акционерного общества. Упрощает проведение и оформление корпоративных процедур, автоматизирует подготовку документов, обеспечивает правовой и практической информацией.

5. Справочная правовая система ГАРАНТ. Информационный банк системы построен по модульному принципу и включает в себя 25 специализированных блоков по всем разделам российского законодательства и 135 блоков по законодательству субъектов РФ и др.

СПС «Гарант»

Справочная правовая система ГАРАНТ разрабатывается с 1990 года. В 1990 году выпускниками факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ, Д.Б. Новиковым и Д.В. Першеевым была создана первая массовая правовая система — СПС Гарант. Однако из-за возникших разногласий в дальнейшем развитии бизнеса, партнеры разошлись, и группа разработчиков оставшаяся вместе с Д.Б. Новиковым создала в 1992 году СПС Консультант Плюс.

В настоящее время она является основным инструментом принятия решения по правовым вопросам для многих бухгалтеров, юристов, руководителей и других специалистов в России и за рубежом.

Полный объем информационного банка системы ГАРАНТ более 1 744 188 документов и комментариев к нормативным актам, еженедельное пополнение составляет около 7 000 документов.

Информационный банк данных системы “Гарант” построен по модульному принципу и включает в себя 25 специализированных блоков по всем разделам российского законодательства и 135 блоков по законодательству субъектов РФ. В системе ГАРАНТ представлено законодательство 83 регионов Российской Федерации, а также практика 10 Федеральных Арбитражных Судов. Пользователь сам выбирает наполнение базы данных, что позволяет использовать в работе документы, касающиеся именно его сферы деятельности.

Компания «Гарант» представляет «ГАРАНТ-ИнФарм» — комплекс правовых инструментов для медицинских и фармацевтических организаций, состоящий из информационного блока «ГАРАНТ-Медицина» и справочника «ИнФарм: Лекарства и фирмы». Где содержатся нормативные правовые документы по здравоохранению, практические комментарии и рекомендации ведущих экспертов, а также материалы, посвященные правовым аспектам работы медицинских учреждений.

Особенности ГАРАНТ – ИнФарм

— Единое информационное пространство системы дает возможность одновременно работать с нормативной и фармацевтической информацией.

— Статьи и комментарии ведущих медицинских журналов и книг связаны гипертекстовыми ссылками с нормативными актами в системе ГАРАНТ, что помогает в глубоком изучении вопросов, описанных в материалах.

— Сведения о лекарственных препаратах обновляются ежемесячно, что обеспечивает всегда актуальную информацию.

Справочник «ГАРАНТ — ИнФарм — Лекарства и Фирмы» является актуальным отображением Государственного реестра и снабжен гиперссылками на нормативные документы.

Сегодня с системой ГАРАНТ работают структуры федеральных органов государственной власти и органов местного самоуправления, банки, аудиторские и консалтинговые фирмы, промышленные предприятия, учебные заведения, специалисты различных предприятий и организаций. Постоянными партнерами компании являются более 500 органов власти федерального и регионального уровней. Среди них — Администрация Президента РФ, Правительство РФ, Федеральное Собрание РФ, Конституционный Суд РФ, Верховный Суд РФ, Высший Арбитражный Суд РФ, Генеральная прокуратура РФ.

Заключение

Не все компании обращаются к консалтинговым организациям, однако роль их очень велика. Улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника ведет к эффективной деятельности компаний и даже выходу компаний из кризисных ситуаций.

«Консалтинг» — достаточно новое для россиян слово, но уже сфера консалтинга всё больше развивается в нашей стране: непрерывно появляются новые компании, занимающиеся консалтингом; появляется необходимость в использовании их услуг другими организациями различных сфер деятельности и, соответственно, появляются системы, предоставляющие эти услуги (справочные системы). Наибольшей популярностью среди консалтинговых систем пользуются правовой, налоговый и юридический консалтинг. Сотрудники различных организаций часто сталкиваются с необходимостью использования документов в этих областях, с проблемой их оформления. Но, как правило, люди плохо осведомлены по этим вопросам. Незнание приводит к нежелательным ошибкам. А справочные системы позволяют не только избежать ошибок, но и увеличить производительность труда сотрудников, использующих в своей работе консалтинговые системы, т.к. время, затраченное на поиск информации, на оформление документов значительно уменьшается.

Источники

1. «Camco Systems» http://www.camco.ru

2. Информационно-консалтинговая компания «ВИЗАРД» http://www.exponet.ru

3. СПС «Гарант» http://www.garant.ru

4. Гарант Софт http://www.garantsoft.ru

5. http://www.consystems.ru

6. http://www.consultant.ru

7. http://www.consult.ru

8. Словари.Яндекс http://www.slovari.yandex.ru

9. Консалтинговая группа «РУНА» http://www.runa.ru

10. Компания «Ю-Софт» http://www.usoft.ru

30

Введение

Страхование как сфера предпринимательства является относительно молодым сегментом российского бизнеса. Оно проникает во все его сферы, снижая риск потерь. Функциональное назначение страхования — защита от финансовых «провалов» — столь важна для современного рынка, что настоящий труд должен обратить на себя вполне заслуженное внимание.

Целью данной работы является рассмотрение инструментов управления, обеспечивающих существование или развитие отдельной страховой организации.

Появившиеся в стране на волне перехода к новым экономическим отношениям самостоятельные российские предприниматели — страховщики не могут войти в цивилизованный рынок, пока не научатся разрабатывать для себя эффективную финансовую стратегию, маркетинговую политику, формировать оптимальную структуру капитала, использовать методы регулирования налоговых платежей, без чего никто не предоставит гарантии финансового обеспечения. К сожалению, одной из отличительных черт российской экономики «переходного периода» является ее криминальный характер.

Конечные результаты страховой и финансовой деятельности выражает отчетность страховой организации. Данные отчетности, заверенные внешними аудиторами, являются базой для регулирования деятельности страховых организаций со стороны Департамента страхового надзора при Министерстве
•финансов РФ, налоговых служб, потенциальных страхователей, партнеров — банков и других финансово-кредитных учреждений и акционеров.

Результаты деятельности страховщика используются также для анализа и контроля с целью управления и корректировки собственного положения на страховом рынке. Такое управление подразделяется на текущее и стратегическое. Текущее управление позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и внутреннего состояния страховщика, сосредоточивая в себе менеджмент финансовый и риск-менеджмент. Осуществление последнего выражается в методах регулирования:

•тарифной политики, предполагающей изменение структуры брутто-ставки
(страхового тарифа);

• состава и структуры страховых резервов: технических резервов по видам страхования иным, чем страхование жизни; резерва по страхованию жизни, резерва предупредительных мероприятий;

• посредством перестрахования части рисков для большей финансовой устойчивости страховых операций.

Конечной целью этих мер является формирование сбалансированного страхового портфеля как основы устойчивого положения страховой организации на рынке.

Финансовый менеджмент позволяет на базе анализа и оценки финансового состояния выработать меры для реального и объективного подхода к управлению финансовыми потоками страховщика с помощью:

• налогового планирования, целями которого являются оптимизация налоговых платежей и эффективное управление собственными финансовыми ресурсами;

• «управления по отклонениям», под которыми понимаются отклонения от модельных (средних планируемых) значений и меры, предпринимаемые структурными подразделениями страховой организации, которые позволяют скорректировать текущее финансовое положение.

Финансовый менеджмент стремится к достижению стабильного финансового положения организации, позволяющего расширять и совершенствовать объем и ассортимент предлагаемых «страховых продуктов».

Аналитические данные используются также для выработки стратегических планов развития страховых организаций, которые могут предусматривать разработку новых видов страхования, освоение новых рынков, создание новых инвестиционных и финансовых схем. Одновременно учет факторов, влияющих на деятельность страховых организаций, позволяет более подробно и тщательно учитывать все риски и принимать меры к их своевременному снижению.

Управленческий менеджмент в страховых организациях

Для эффективной деятельности и финансовой устойчивости страховой компании большое значение имеют ее организационная форма и проводимая управленческая политика.

Формы страховых организаций.

Существуют различные организационно-юридические формы страховых организаций. Говоря о структуре страховой организации, необходимо иметь в виду ее внутренний состав, который может оказывать влияние на кругооборот средств организации и на ее устойчивость. С этих позиций можно говорить о простых и сложных страховых организациях.

Простые страховые организации не имеют внутри себя структурных подразделений, представляющих самостоятельные юридические лица.
Пространственная раскладка ущерба обеспечивается только за счет соответствующего формирования страхового портфеля. Всю ответственность по принятым договорам страхования простая организация несет сама. Кругооборот ее средств определяется сущностью страхования и организационно-юридической формой.

Страховые организации со сложной структурой — это организации, имеющие филиалы и холдинги. Создание филиалов вызывается, как правило, необходимостью рассредоточения операций. Для страховой организации открытие филиала означает не только приближение к клиенту, но и дополнительную раскладку ущерба, которая достигается как за счет открывающихся на новом месте возможностей выбора клиентов, так и за счет расширения охватываемой территории. Дополнительные возможности раскладки ущерба способствуют формированию более устойчивого страхового портфеля, что хорошо видно на примере организаций, проводящих страхование рисков катастрофического характера с возможностью накопления средств, например страхование на случай стихийных бедствий.

Денежные средства филиалов включены в оборот головной страховой организации, что позволяет маневрировать ресурсами, «переливать» их, что также облегчает страховщику выполнение обязательств перед страхователями.

Преимущества организации, имеющей филиалы, не ограничиваются устойчивостью страховых операций. Если филиалам предоставлено право самостоятельно инвестировать средства, то происходит своеобразная дополнительная диверсификация портфеля компании, что положительно отражается на ее устойчивости.

Существуют четыре основных типа объединений страховых компаний: картели, синдикаты, тресты, страховые холдинги.

Компании, объединенные в картели, вырабатывают общее соглашение о тарифных ставках, условиях вознаграждения агентов и брокеров, видах страхования, порядке выплат по убыткам, об инвестиционной деятельности и обмене информацией.

Синдикат в страховом деле создается тогда, когда несколько компаний заключают соглашение для совместного проведения выгодных операций. Обычно это делается с целью повышения конкурентоспособности на международном страховом рынке.

Тресты представляют собой полное слияние нескольких компаний, которые лишаются своей самостоятельности.

Под холдингом понимается акционерное общество, владеющее контрольным пакетом акций юридически самостоятельных организаций.

В страховом бизнесе можно выделить два типичных варианта холдинга: страховой и смешанный. При страховом варианте холдинговые связи концентрируются сугубо в сфере страхования: холдинговая компания владеет контрольным пакетом акций одной или нескольких страховых компаний, которые в свою очередь могут контролировать еще какие-либо страховые общества.
Здесь нет выхода в другие сферы предпринимательства в форме холдинга. Тем не менее, страховые организации, включенные в эту цепочку, могут иметь акции самых разных предприятий. В страховой практике данный вариант холдинга встречается не так уж часто, в основном представляя собой промежуточное состояние на стадии акционирования страховой компании с филиалами.

Смешанная холдинговая страховая компания может владеть контрольными пакетами акций как страховых, так и нестраховых предприятий. Страховая холдинг-компания может контролировать компании любых отраслей предпринимательства, если только это не противоречит принятым в стране правилам регулирования инвестиционной деятельности страховщика.

В условиях рынка холдинги могут иметь довольно сложную структуру.
Например, холдинг может входить в состав страхового концерна.

Страховая холдинговая компания имеет с позиции финансовой устойчивости те же преимущества, что и страховое общество с филиалами. Несмотря на то, что кругооборот средств дочерних фирм в отличие от филиалов полностью обособлен, в критических ситуациях переброска средств возможна. Однако для холдинговой компании основная возможность повышения финансовой устойчивости страховых операций заключается в возможности формирования единых запасных фондов или хотя бы запасных фондов перестраховочного характера. Значительно более высока и устойчивость инвестиционной деятельности за счет расширенных возможностей диверсификации портфеля.

Отдельно следует упомянуть о деятельности страховых брокеров и маклеров.

Страховым брокером или маклером может быть физическое или юридическое лицо, выступающее в роли консультанта страхователя при выборе страховой компании, исходя из финансовой устойчивости ее операций, привлекательности условий договора для страхователя и других факторов. В Англии, например, на долю брокеров приходится 70% всех заключенных договоров, во Франции — 18%.
Маклеры в большей степени встречаются в Германии, Австрии и других европейских странах.

Услуги брокеров постепенно приобретают популярность и в России. Число отечественных брокеров, по разным источникам, составляет от двух десятков до сотни. К сожалению, сегодня большинство действующих на рынке отечественных страховых брокеров ограничиваются чисто посредническими функциями — убеждают клиента застраховаться в той или иной страховой компании. В то же время главное отличие брокера от страхового агента заключается в том, что он должен выступать в качестве независимого квалифицированного эксперта для страхователя, во многом определяющего его последующие действия.

Обладая обширным банком данных об оперативно-финансовой деятельности страховых компаний, действующих на страховом рынке, систематизируя, сопоставляя и анализируя эту информацию, брокер рекомендует страхователю именно ту страховую компанию, которая в наибольшей степени соответствует его интересам. И если договор будет заключен с данным страховщиком, то последний оплачивает труд брокера на комиссионных началах (в процентах от страховой суммы). В зарубежной практике комиссионное вознаграждение брокера носит название брокередж.

При наступлении страхового случая брокер выступает в качестве консультанта страхователя, оказывая содействие в получении страховой суммы или страхового возмещения.

Исходя из изложенного, к основным функциям брокера следует отнести :

1) оценку предмета страхования, т. е. в каком именно страховании нуждается клиент и от каких именно рисков;

2) проведение сравнительного анализа услуг и финансового состояния ряда страховщиков;

3) подбор клиенту наиболее подходящего, с точки зрения брокера, страховщика;

4) оформление договора страхования документально (при согласии страхователя);

5) контроль за своевременным поступлением страховых взносов от страхователя страховщику;

6) оказание консультации и содействие в получении страхователем страховых сумм или страховых возмещений при наступлении страхового случая.

Практика свидетельствует, что провести верную оценку страхового риска могут только квалифицированные специалисты, имеющие долголетний опыт работы в системе страхования.

Структуры управления страховых организаций

В условиях рыночной экономики страховые организации любых форм собственности самостоятельно определяют свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.

Тем не менее, специфика страховой деятельности диктует использование двух категорий работников:

1) квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно-методическую и другую деятельность;

2) нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).

К штатным работникам относятся: президент СК, вице-президент (гл. экономист), генеральный директор, исполнительный директор (менеджер), главный бухгалтер, референты, эксперты, зав. отделами по направлениям
(видам страхования), инспектора, работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий персонал (общий отдел, секретарь-референт и др.).

К нештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) СК, медицинские эксперты и др.

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования СК, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

Основными функциональными обязанностями нештатных работников являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, АО, фирм и населения по вовлечению их в страхование; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т. е. главная задача нештатных работников состоит в продвижении страховых услуг от страховщика к страхователю.

Все СК цивилизованного мира делятся на организационные структуры по управлению (менеджменту) и по сферам деятельности.

Наиболее широкое распространение в мире получила организационная структура по менеджменту «Руководство в соответствии с сотрудничеством», опирающаяся на следующие принципы:

1. Решения в СК не принимаются односторонне, т. е. сверху, одним лишь руководством страховой организации.

2. Сотрудники СК не только руководствуются распоряжениями начальства, но имеют и свои сферы и планы действия.

3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления СК.
Она является частью компетенции других сотрудников по сферам деятельности.

4. Вышестоящая инстанция в организационной структуре СК имеет право принимать те решения, которые нижестоящие инстанции принимать не вправе.

5. Ведущим принципом структуры менеджмента (управления) является делегирование (передача) полномочий и ответственности сверху — донизу.

Реализация этого принципа означает следующее:

1. Сотруднику СК предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно и несет за это полную ответственность.

2. Руководитель структурного подразделения (управление, отдел, сектор) не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, кроме случаев возникновения серьезных проблем. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой своих сотрудников.

При такой организационной структуре управления каждый сотрудник независимо от того, на каком уровне он работает, отвечает только за то, что он сделал или не сделал в рамках своих полномочий.

За ошибки сотрудника (подразделения) начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он не выполнил своих обязанностей руководителя. Иными словами, если он, во-первых, выбирал своих сотрудников недостаточно тщательно, во-вторых, не произвел с сотрудником соответствующего инструктажа, в-третьих, не проконтролировал действий своих сотрудников и, в- четвертых, своевременно не поправил сотрудника.

Четкое разделение ответственностей — за руководство и за действия, являются важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки.

Анализ деятельности сотрудников на всех уровнях представляет собой учет интеллектуального потенциала страховой компании.

Функциями, которые должно выполнять высшее руководство СК, являются:

1. Определение общей цели СК на данном этапе.

2. Разработка соответствующей стратегии и планирование работы СК.

3. Разработка структуры менеджмента.

4. Разработка концепции маркетинга.

5. Определение финансовой политики.

6. Формирование сфер деятельности (личное страхование, имущественное страхование, страхование ответственности, перестрахование).

7. Координация между собой сфер деятельности.

8. Решение кадровой и социальной политики.

Организационная структура СК по сферам деятельности означает, что функции СК формируются вне зависимости от способностей сотрудников (их квалификации), а в соответствии с данной организационной структурой.

При этом руководствуются следующим.

1. Во всех подразделениях и на всех уровнях имеются сотрудники, превосходящие по своим способностям уровни занимаемых ими положений и полномочий.

2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соответствуют или только частично соответствуют требованиям занимаемой должности.

Риск-менеджмент — система управления рисками страховщика

В условиях перехода экономики России к рыночным отношениям государство не несет ответственности по обязательствам страховых организаций, а лишь регулирует их деятельность. Известно, что страховые организации осуществляют процесс страхования на коммерческой основе и рассматриваются как коммерческие организации.

Поскольку рыночным отношениям присуща конкуренция, т.е. неопределенность предполагаемого результата (риск), вопросам принятия решений по управлению финансовыми ресурсами, которые наряду с традиционными решениями включают технически новые и нетривиальные действия, придается первоочередное значение.

Следует отметить, что принятие нетривиальных действий финансового управления вызывает вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом, т.е. риск.

Риск в рыночной экономике неизбежен, поэтому важно рассмотрение вопросов его оценки, прогнозирования событий, влияющих на него, и установления границ допустимости страховых рисков, влияющих на величину тарифных ставок страховых организаций.

Западная практика показывает, что например, страхование здоровья включает в себя комбинацию рисков, относящихся к страхованию от несчастных случаев и болезней и связанных с:

• болезнью и связанными с ней расходами на лечение;

• компенсацией заработка в случае наступления заболевания;

• возмещением расходов на лечение;

• возмещением расходов, связанных с размещением больного и уходом за ним;

• возмещением расходов в связи с наступлением смерти.

В условиях рыночной экономики финансовая работа Страховых организаций выражается в снижении всех видов рисков, а не только финансового, поскольку между различными аспектами деятельности не существует видимых границ.

Как упоминалось ранее, для уменьшения степени влияния различных видов рисков создаются специальные фонды отложенных выплат, называемые страховыми резервами, техническими резервами и резервом по страхованию жизни.

Риск-менеджмент представляет собой целенаправленные действия страховщика или его представителя по ограничению или минимизации риска.

Риск-менеджмент включает в себя выявление последствий деятельности страховых организаций в ситуации риска. Процесс управления риском выражается в разработке ситуационного плана, который содержит конкретные предписания действий для каждого участника страховых правоотношений и описание их последствий, что дает возможность быстро действовать в непредвиденных обстоятельствах, уменьшая тем самым риск принятия необдуманных решений.

Риск-менеджмент имеет свою специфику в отношении каждого вида страхования, так как процесс формирования и исполнения страхового фонда группой лиц, имеющих страховые интересы, обусловлен рисковыми обстоятельствами места и времени.

Конкретный метод управления риском выбирается в зависимости от его вида. На практике эти методы сочетаются. Рассмотрим их подробнее.

Система управления экономическим риском

К методам управления риском относятся:

• упразднение,

• предотвращение потерь и контроль,

• страхование,

• поглощение.

Такая классификация рисков приводится в работах немецких специалистов.

Оценка рисков выражается в стоимости конкретных страховых продуктов, а деятельность страховых организаций в первую очередь заключается в управлении рисками, т.е. в риск-менеджменте.

Кроме того, что риск является основой страхования и его управлением занимаются риск-менеджеры, на практике деятельность страховых организаций как предпринимателей связана с другими видами риска, а именно с риском основной деятельности, финансовым и коммерческим рисками.

Рассмотрим риски, складывающиеся в процессе деятельности страховщика, уделяя особое внимание снижению финансовых рисков.

Риском основной деятельности является страховой риск страховщика как предпринимателя. Среди наиболее важных причин возникновения такого риска выделяются: повышенная убыточность страховых операций, рост расходов на оплату труда агентов, возможное снижение поступлений, выплата дивидендов, уплата повышенных налогов. Под повышенными налогами мы понимаем неправильную организацию работы финансово-правовой службы СО и связанные с этим суммы налоговых платежей, которые возможно снизить, не нарушая при этом налоговую дисциплину. К данной категории риска относятся также:

• финансовый риск, возникающий в сфере отношений с внешними партнерами
(банками, кредитно-финансовыми и другими учреждениями);

• коммерческий риск, возникающий в процессе реализации страховых услуг, к причинам возникновения которого относятся увеличение тарифных ставок, рост расходов на ведение дела, уменьшение перечня предоставляемых услуг по видам страхования и, соответственно, снижение выручки от реализации страховых услуг вследствие изменения конъюнктуры рынка.

Этапы процесса управления риском:

• определения цели,

• выяснения риска,

• оценки риска,

• выбор методов управления риском,

• применение выбранного метода,

• оценка результатов.

Деятельность по управлению риском — поэтапный процесс, включающий:

• сбор, обработку и анализ информации;

• разработку и реализацию мер по уменьшению риска возникновения экстремальных ситуаций или смягчению их последствий. Этапы процесса управления риском складываются в комплекс мероприятий риск-менеджмента.

Комплекс мероприятий риск-менеджмента

Комплекс мероприятий риск-менеджмента сводится к регулированию основной деятельности страховщика методами корректировки политики:

• премиальной,

• ущерба,

• формирования страхового портфеля,

• передачи рисков в перестрахование.

Способы регулирования риска включают:

• структурирование внутренней организации страховщика,

• согласование работы подразделений,

• структурирование внешней организации работы страховщика (создание филиалов и т.д.),

• компьютеризацию математического обеспечения.

Классификация рисков страховщика. Риск распределяется между страхователями внутри данной страховой совокупности, поэтому необходимость выравнивания риска ставит проблему его адекватной оценки. При этом используются три подхода:

• модельный (построение моделей взаимодействия),

• экспертный,

• социологический.

Специфика страхования предполагает следующую классификацию уровней риска:

•допустимый (риск, не выходящий за пределы нетто-премии за тарифный период);

• критический (полное использование страхового фонда при сохранении собственного капитала);

• катастрофический (потеря всего имущества и банкротство).

В последнем случае прослеживается связь с финансовым риском, причина возникновения которого состоит в неадекватной оценке страхового риска.

При расчете тарифов применяют более подробную классификацию рисков: катастрофический, большой, средний, малый и ничтожный (которым можно пренебречь).

Некоторые страховые случаи, например страховые программы при рисковых видах страхования, могут привести к тому, что мелкие риски складываются в один крупный. Это событие оценивается как кумуляция ущерба, т.е. такое состояние страхового портфеля, при котором большое количество застрахованных лиц может быть затронуто одним страховым случаем, что ведет к крупным убыткам.

Как упоминалось ранее, в страховой практике величину риска принято выражать через показатель убыточности страховых операций, через анализ элементов, позволяющих определить величину риска, полноту ущерба и т.д.
Такими элементами являются:

• вероятность наступления страхового случая по одному договору страхования;

• средняя страховая сумма по одному договору страхования;

• среднее возмещение по договору страхования;

• предположение отсутствия опустошительных событий, когда одно событие влечет за собой несколько страховых случаев.

В связи с этим процедуре выравнивания рисков предшествует анализ показателя убыточности и его элементов.

Следует отметить тот факт, что, например, медицинскому страхованию присущ признак равномерности повышения риска. Показатель убыточности страховой суммы или частота равномерно колеблются вокруг среднего значения, но само среднее значение возрастает. В связи с этим в странах с развитым рынком страховые компании избегают страхования только медицинских расходов, которое неизбежно будет убыточным.

Анализ показывает, что в личном страховании, как правило, комбинируются три основных риска: смерти, временной нетрудоспособности — инвалидности и болезни, что отражается в денежной оценке страхового тарифа.
Подобная комбинация рисков дает возможность получить положительное сальдо по страховым операциям.

Отметим, что тип распределения риска с равномерным повышением убыточности вызывает определенные трудности в практике страхового дела. К ним относится необходимость постоянного пересмотра страховых тарифов, связанных с использованием методики определения тарифа на основе средней убыточности страховой суммы.

Рассмотрение деятельности страховщика как предпринимателя требует рассмотрения его страховой и финансовой деятельности. Страховая деятельность предполагает анализ страхового портфеля и выработку мероприятий, снижающих технические страховые риски, т.е. регулирование тарифной политики.

Элементы управления риском основной деятельности страховщика.

Основная деятельность страховщика связана с движением финансовых ресурсов страховой компании и эффективностью страховых операций.

Итак, перейдем к поэтапному управлению риском основной деятельности, чтобы устранить побочные эффекты, снижающие устойчивое развитие страховой организации. Управление рисками основной деятельности начинается с анализа.

К задачам управления рисками и проведения анализа относятся:

• выявление рентабельности страховых операций и финансовой устойчивости страховой организации в целом;

• оценка степени выполнения страховщиком программных мероприятий, плана, прогноза финансового развития;

• оценка мероприятий риск-менеджмента, разработанных для ликвидации выявленных недостатков.

Приемы анализа основной деятельности страховщика включают: балансовый метод, элиминирование, интегральный метод, динамические ряды, графический метод, экономико-статистические методы, группировку, сравнение, разложение обобщающих показателей на частные, детализацию и обобщение, факторный анализ и др.

Важную роль в страховом процессе играют нормативы. Так, движение средств страхового фонда определяется структурой тарифной ставки, каждый элемент которой представляет собой своего рода норматив.

Следует отметить, что специфика страховых операций в силу вероятностного характера движения страхового фонда порождает особенности в анализе основной деятельности.

В связи с наличием в структуре тарифной ставки временной раскладки ущерба большое значение приобретает анализ показателей за длительный период. Вследствие территориальной раскладки ущерба анализ страховых операций может быть проведен на территории, предусмотренной при построении страховых тарифов данного вида страхования, поскольку различная экономическая база развития страхования в разных регионах страны и некоторые другие факторы требуют достаточно осторожного использования в анализе средних величин.

Сравнение необходимо проводить отдельно по обязательной и добровольной формам страхования.

Если анализ проводится на основе специальных показателей (страховое поле, страховой портфель, средняя страховая сумма, уровень выплат, убыточность страховой суммы и др.), то используются абсолютные, относительные и средние показатели.

Информационной базой для анализа служит внутренняя информация: прогнозные показатели, нормативы, тарифы, система их оценки и регулирования. В этом случае анализ проводится для целей управления деятельностью внутри самой страховой организации.

В качестве информационной базы используются баланс и приложения к нему, статистические отчеты. Анализ деятельности страховых организаций может быть проведен с помощью компьютерных продуктов.

Результаты анализа основной деятельности страховых организаций могут быть представлены такими аналитическими данными, как:

• объемы и суммы поступивших страховых премий и суммы выплат страхового возмещения;

• доходность страховых операций;

• убыточность страховых операций, операций по перестрахованию;

• динамика страхового портфеля (для страховых организаций, занимающихся одновременно разными видами страхования).

Цель анализа доходности страховых операций — выявление факторов влияния на поступление страховых премий, измерение их величины и потенциального роста. При этом используются метод цепных подстановок или метод разниц. Показатели поступления платежей анализируются в пространственном сравнении (по территориям) и в динамике (за определенный период). При этом учитываются:

• объем собранных страховых премий, в том числе объем и структура страхового портфеля, объем и ассортимент услуг, величина страховых и технических резервов, а также резерва по страхованию жизни;

• количество действующих договоров (на этот показатель воздействуют факторы: величина страхового поля и охват страховыми услугами, величина страхового портфеля);

• средняя страховая сумма и средний платеж на один договор, среднесложившийся страховой тариф.

На данные показатели оказывают влияние такие факторы, как:

• численность страховых агентов и оценка эффективности их труда;

• изменение стоимостной структуры страхового портфеля;

• изменение рисковой и возрастной структуры рисков страхового портфеля
(при страховании жизни, добровольном медицинском страховании);

• изменение среднего возраста и среднего срока страхования.

При проведении факторного анализа поступления платежей и роста числа договоров по страхованию жизни необходимо учитывать следующие особенности:

1) на рост страховых платежей влияет их уплата на несколько месяцев вперед;

2) рост количества договоров сдерживает досрочное их прекращение и естественный их отсев;

3) заключение новых и возобновление прежних договоров;

4) чистый прирост суммы месячного взноса;

5) сокращение количества и снижение удельного веса прекращаемых договоров.

Таким образом определяется степень влияния различных факторов на объем и величину поступления страховых платежей.

Анализ суммы выплат страхового возмещения предусматривает:

• определение темпов роста и прироста выплат страховых сумм и страхового возмещения, а также изучение динамических рядов выплат с помощью цепных и базисных индексов по видам страхования;

• определение величины средней выплаты по одному договору по каждому виду страхования и виду ответственности (при этом синтетический показатель объема выплат определяется как произведение средней выплаты по одному договору на количество выплат).

Анализ доходности предполагает изучение себестоимости страховых продуктов. Себестоимость оценивается в динамике по основным статьям затрат, при этом фактические затраты сравниваются с нормативными.

Себестоимость снижается, если уменьшаются затраты по отдельным ее элементам (расходам на содержание аппарата управления, эффективности использования трудовых ресурсов, нагрузке на одного агента по количеству договоров, административно-канцелярским расходам и т.п.).

Иными словами, все расходы по ведению дела можно разделить на условно- постоянные затраты (административные) и условно-переменные (заработная плата, отчисления в резервы и т.п.). • Методом, позволяющим определить минимальный объем поступления страховых премий, является расчет объема операций, при котором уровень рентабельности страховщика больше 100%.

Таким образом при анализе себестоимости страхового продукт та (брутто- ставки страхового тарифа) изучается динамика поступления страховых платежей в сравнении с другими страховыми организациями.

По договорам имущественного страхования определяется также опустошительность страховой суммы.

Убыточность страховых операций и страховой суммы представляет собой отношение объема выплат страхового возмещения и страховых сумм к совокупной страховой сумме по данному виду страхования. Объем выплат формируется под влиянием числа выплат и средней величины выплаты на один договор.

Превышение доходов над расходами выражается коэффициентом устойчивости страхового фонда.

По личному страхованию убыточность можно представить в следующем виде:

• убыточность при наступлении нетрудоспособности (несчастного случая);

• убыточность по страхованию на дожитие;

• убыточность по страхованию на случай наступления инвалидности.

Анализ убыточности страховых операций и страховых сумм должен проводиться с учетом влияния различных факторов. Он может быть проведен методом цепных подстановок или методом разниц. При этом определяется роль каждого фактора в изменении показателя убыточности в текущем году по сравнению с базисной его величиной. За базу могут приниматься уровень убыточности, заложенный в тарифной ставке, средняя убыточность за ряд лет
(тарифный период), уровень убыточности на начало года.

Устойчивость страховых операций определяется вероятностью ущерба, т.е. величиной тарифной ставки, числом застрахованных объектов (в имущественном страховании) и однородностью страховой суммы. В практике эти факторы реализуются через показатель убыточности страхового портфеля.

Анализ убыточности страховой суммы проводят по элементам посредством синтетического показателя убыточности, представляющего отношение выплаты страхового возмещения (страховой суммы) к

общему объему страховой суммы или к страховой сумме всех застрахованных объектов. Этот показатель позволяет сопоставить расходы на выплаты с объемом принятой страховой ответственности.

Следует отметить, что если фактическая убыточность близка к тарифному уровню или выше нормативной величины, заложенной

в структуре страхового тарифа, то следует провести анализ элементов убыточности для уточнения тарифных ставок.

Если обратиться к принципу территориальной раскладки ущерба, то становится очевидным, что он предполагает проведение анализа убыточности страховой суммы в масштабах, принятых за основу при определении страхового тарифа, но анализ отдельных элементов тарифа может быть проведен в узких масштабах. Принцип временной раскладки ущерба требует изучения динамических рядов убыточности и ее элементов. Отсюда ведущим аналитическим приемом является сравнение (во времени, по видам страхования, по отдельным филиалам страховой организации).

Более глубокое изучение показателя убыточности проводится методом разложения общего показателя на частные, в качестве которых используются элементы убыточности.

При проведении анализа по личному страхованию необходимо иметь в виду следующее. В связи с тем, что этот вид страхования объединяет несколько самостоятельных рисков, убыточность страховой суммы исследуется по каждому виду страховой ответственности. Полученные показатели убыточности сопоставляются со средними нетто-ставками, заложенными в тарифах. В случаях, когда эти показатели приближаются к нетто-ставке или превышают ее, проводится анализ элементов убыточности, с помощью которого» выявляются факторы, определяющие уровень убыточности. При этом частота событий трансформируется в отношение выплат к числу действующих договоров, а опустошительность как элемент убыточности должна равняться единице.

Отношение рисков по выплатам за потерю здоровья выражает средний процент потери здоровья одним застрахованным, а в случаях смерти и дожития этот элемент должен быть меньше единицы, ибо при нормальных условиях средняя страховая сумма по выплатам меньше средней страховой суммы по всем договорам. По случаям дожития синтетический показатель убыточности не анализируется, однако анализ частоты и отношения рисков возможен. Частота характеризует среднегодовой отсев договоров по дожитию, а отношение рисков при нормальной работе должно быть меньше единицы.

При проведении анализа финансовой устойчивости страховых операций определяется вероятность наступления ущерба, на которую влияют величина страхового тарифа, число застрахованных лиц (объектов), а также однородность страховой суммы.

Эти факторы выражаются посредством показателя убыточности
(рассмотренного выше) и характеристики страхового портфеля.

Анализ страхового портфеля следует проводить в динамике, при этом основными показателями являются величина страхового портфеля и его структура.

Структура страхового портфеля анализируется на основе системы коэффициентов:

К1 — соотношение между различными видами страхования;

К2 — отношение вновь заключенных договоров ко всему действующему портфелю;

КЗ — отношение договоров с низкими страховыми суммами к договорам с высокими суммами страхования;

К4 — отношение числа индивидуальных договоров к числу, коллективных договоров;

К5 — отношение числа вновь заключаемых договоров к числу действующих договоров.

Для факторной характеристики страхового портфеля используется формула

Фх=А • В • С • Д • Z,, где Фх — факторная характеристика страхового портфеля; А — число договоров; В — сумма страховых взносов по одному договору; С — срок
(длительность) страхования; Д — вероятность ущерба.

Страховой портфель характеризуется однородностью по размеру страховой суммы (объектов) и по совокупности рисков. Для этого приведенную нами систему коэффициентов можно дополнить следующими коэффициентами:

К6 — отношение числа однородных по размеру страховых сумки

договоров к общему числу договоров, имеющихся в страховом портфеле;

К7 — отношение всей совокупности рисков к страховому портфелю;

К8 — отношение суммы страховых платежей, переданной перестрахование к действующему страховому портфелю.

Данная система коэффициентов достаточно полно и достоверно характеризует структуру страхового портфеля и может быть применена при анализе его динамики.

При анализе операций по перестрахованию следует отметить, что поскольку перестрахование является необходимым условием обеспечения финансовой устойчивости страховых операций и нормальной деятельности страховой организации вне зависимости от размера ее капитала, резервных фондов и других активов, то показателями, влияющими на определение оптимального варианта лимитов собственного удержания, в перестраховании служат:

• объем премии (причем, чем он больше при незначительной

отклонении от общего количества рисков, тем большим является лимит собственного удержания);

• средняя доходность операций по соответствующему виду страхования;

• территориальное распределение застрахованных объектов;

• размер расходов по ведению дела, при этом часть расходов возможно переложить на перестраховщиков или покрыть за счет комиссионного вознаграждения, удерживаемого передающей компанией сверх собственного удержания;

• подготовленность и практический опыт антеррайтеров (умение оценить степень риска, подверженность его покрытым страховым опасностям, максимально возможный убыток по одному страховому случаю, адекватная ставка премии, отбор рисков и т.д.).

Итак, управление рисками основной деятельности СО сводится к анализу устойчивости страховых операций и проблеме формирования сбалансированного портфеля страховщика, что требует рассмотрения страхового риска по его страховой оценке и степени вероятности наступления ущерба.

На практике в рисковых видах страхования функционируют нестационарные совокупности, т.е. не наблюдается равновесия между новым притоком и отливом договоров. В результате расчеты тарифов, резервов не всегда надежны, в связи с чем возникает «риск страховщика», т.е. невыполнения финансовых, обязательств по договорам страхования.

В отечественном страховании понятие страховой совокупности заменяет понятие страхового портфеля. В экономической литературе это понятие используется для обозначения страховых премий, принятых данной страховой организацией и характеризующих объем ее деятельности.

Для страховых организаций страховой портфель определяется количеством договоров страхования и размером общей страховой суммы. Такое значение страхового портфеля позволяет использовать его в менеджменте при проведении экономического анализа.

Страховой портфель в значении количества договоров, совокупной страховой суммы и объема страховых премий характеризует обязательства страховщика.

Важнейшей задачей менеджмента в страховании является формирование рационального страхового портфеля, поскольку на этом этапе закладывается фундамент дальнейшей деятельности СО.

В реальных рыночных условиях на страховой портфель влияет ряд экономических, юридических, психологических и других факторов. Однако существуют определенные принципы формирования портфеля страховщика.

Главный из них — учет страховщиком закона больших чисел и закона выборки. Первый закон означает, что чем больше застрахованных объектов, тем более реальны статистические вычисления. Это означает, что выводы и обобщения, сделанные на основе страховой организации с небольшим портфелем, могут быть неверными. В то же время статистика достаточно больших портфелей не может быть использована для портфелей, не достигших теоретического минимума.

Закон выборки требует, чтобы выборка была однородной, иначе в ней не действуют статистические закономерности, без чего невозможно сформировать обязательства страховщика и страхователя, а также планировать и прогнозировать кругооборот средств страхового фонда. Достижение однородности выборки возможно путем соответствующего подбора рисков и их выравнивания.

Заключение

В условиях рыночной экономики финансовый менеджмент занимает основное место во внутренней деятельности страховой организации.

Поскольку рыночной экономике присущ риск, то соответственно ее субъекты подвержены риску предпринимательской деятельности. В деятельности страховых организаций выделяют страховой и финансовый риски. Управление страховыми рисками базируется на риск-менеджменте, охватывающем регулирование тарифной резервной политики и перестрахование. Финансовый менеджмент ставит целью оптимизацию и эффективное использование собственного капитала и средств страхователей. Основой такого управления выступает анализ результатов страховой и инвестиционной деятельности. Он проводится на базе рейтинговой оценки финансового состояния страховщика. В ходе анализа оценке подлежат основные финансовые характеристики — объединенные в несколько групп коэффициенты платежеспособности, ликвидности, финансовой эффективности, деловой активности и инвестиционной привлекательности.

На основе экспертных оценок установлено модельное значение каждого коэффициента, выраженное в баллах. В зависимости от количества набранных баллов финансовое состояние страховой организации может быть отнесено к одному из четырех классов: высшему, среднему, низшему и требующему внешнего вмешательства. Согласно принадлежности определенному классу страховщик вырабатывает комплекс мер текущего управления, позволяющих ему стабилизировать свое внутреннее финансовое положение и состояние на страховом рынке. По результатам анализа возможно составление информационного банка данных, которые можно использовать при составлении прогнозных планов стратегического развития компаний.

Контроллинг страховщика позволяет выработать меры внутреннего управления и осуществлять контроль над их реализацией. Поскольку сложившаяся в России практика страхования существенно отличается от западной, аудит в страховых организациях позволяет контролировать деятельность с позиций правовой и экономической целесообразности, выражением которой выступает налоговое планирование. Последнее позволяет с помощью допустимых законодательством возможностей оптимизировать налогооблагаемую базу страховщика и эффективно использовать ресурсы, имеющиеся в его распоряжении.

Налоговое планирование много лет успешно применяется в зарубежных странах, поэтому финансовым возможностям традиционных и новых форм страхового бизнеса за рубежом уделено внимание в этой книге. Так, с целью удешевления стоимости страхового продукта в конкурентной борьбе зарубежные страховщики широко используют преимущества размещения финансовых ресурсов в оффшорных зонах, а также применяют эффективные организационно-правовые формы страховых организаций.

Как известно, страховая организация может иметь доходы в основном от страховых операций и от инвестиционной деятельности. Доходы от страховой деятельности формируются на основе страховых платежей. Страховые платежи представляют собой цену продажи страхового продукта, определяемую по специально рассчитанному тарифу. Страховой тариф складывается из нетто- ставки и брутто-ставки. Если нетто-ставка вычисляется исходя из вероятности наступления страхового случая, то брутто-ставка включает расходы на ведение дела, аквизиционные расходы и прибыль страховой компании.

Страховые платежи — первичный доход страховой организации и основа дальнейшего кругооборота средств, источник финансирования инвестиционной деятельности. Инвестиционная деятельность базируется на вероятностном характере кругооборота средств в процессе страховой деятельности, ибо от момента поступления платежей страхователей на счет страховщика до их выплаты в качестве страхового возмещения проходит определенное время.

Если предположить, что наступление страховых событий в течение года подчиняется нормальному закону распределения вероятностей, то можно рассчитать величину резервных и запасных фондов таким образом, чтобы наибольшее количество средств находилось в обороте. На сегодняшний момент в России наиболее успешную политику в инвестиционной деятельности ведут финансовые объединения, куда входят разнообразные производственные структуры, страховые организации, пенсионные и инвестиционные фонды и т.п., которые образуют пул, или холдинг.

Участие страховщика в инвестиционной деятельности оказывает большое влияние как на источник и объем страховых резервов, так и на их состав.

Во-первых, успешная инвестиционная деятельность позволяет страховой организации использовать часть дохода от нее для покрытия отрицательного финансового результата от страховых операций, который может быть следствием как повышенной убыточности данного года, так и высочайшей конкуренции на страховом рынке. В зарубежной практике доходы от инвестиционной деятельности могут участвовать также в покрытии чрезвычайных убытков и наращивании объема страховых резервов.

Во-вторых, участие в инвестиционной деятельности дает страховщику возможность передавать часть прибыли страхователю. Как правило, обязательства такого рода предусматриваются при заключении договора. С целью накопления средств для выплаты страхователям формируются специальные резервы.

В-третьих, инвестиционный доход служит для страховщика источником прироста собственного капитала, который в чрезвычайных обстоятельствах может использоваться для покрытия страховых обязательств, являясь для страховой организации своеобразным фондом самострахования.

В процессе изложения мы уделили достаточно внимания слиянию страховых и банковских услуг.

Следует отметить, что линия поведения страховщиков соответствует экономическому этапу развития страны. Поэтому стратегии страховщика в условиях развивающейся экономики и развитого рынка существенно различаются по характеру мер государственного регулирования: «жесткого» для развивающихся страховых рынков и «либерального» — для развитых. Нами дана оценка роли и значения финансового управления в страховых организациях в условиях «жесткого» государственного регулирования, что соответствует современному состоянию российского страхового рынка. —

Остается надеяться на усиление внимания государства к страховой сфере и предоставление ей мер поддержки — государственных инвестиций и принятия льготного налогового законодательства.

Безусловно, в сочетании с грамотным управлением финансовыми ресурсами страховых организаций поддержка государства, как нам представляется, приведет к новому этапу развития страхового рынка России.

Список использованной литературы

1. Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика. – М.: Юнити,

2001.

2. Гвозденко А.А. Основы страхования. – М.: Финансы и статистика,

2000.

3. Страховой портфель / Под ред. В.В. Аленичева. — М.: Сомитек,

1998.

4. Журавлев Ю.М. Словарь-справочник терминов по страхованию и перестрахованию. — М.: Анкил, 1999.

5. Кагаловская Э.Т. Страхование жизни. — М.: Сов.Ит.Ас., 1994.

6. Орланж-Малицкая Л.А. Платежеспособность страховой организации. —

М.: Анкил, 2000.

7. Хэмптон Д. Финансовое управление в страховых компаниях. Перевод с англ. — М.: Анкил. 1995.

8. Ефимов С.Л. Энциклопедический словарь. Экономика и страхование.

М.: Церих-ПЭЛ, 1998.

9. Журавлев М Ю. Методы проведения перестраховочных операций. Виды перестраховочных договоров. — М., 1997.

10. Шахов В.В. Введение в страхование: экономический аспект. — М.:

Финансы и статистика, 1999.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»

РЕФЕРАТ

Менеджмент и менеджеры

Выполнил___________________

Принял (а) ЖЕРНАКОВА М. Б.

Москва, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………3

Управление в деятельности человека…………………………………………4

Менеджмент как тип управления…………………………………………….11

Менеджер в организации и системе менеджмента……………………14

Заключение……………………………………………………………….21

Литература……………………………………………………………….23

ВВЕДЕНИЕ

Для успешного развития экономики России необходимо обеспечить эффективное управление, основанное на использовании мировых и российских достижений в области науки и практики менеджмента.

Главный вопрос, на который мы должны получить ответ: что такое менеджмент и кого можно назвать менеджерами?

Управление как особый вид профессиональной деятельности возникло в ходе развития общественного производства. Его появление связано с укрупнением производства, появлением вместо мастеров-одиночек крупных промышленных предприятий, требующих принципиально иной организации труда и управления. Большей частью причиной появления управления как обособленного вида деятельности является разделение труда и необходимость углубленных профессиональных знаний для организации и координирования совместной деятельности людей. Управление представляет собой целенаправленное воздействие. Виды деятельности в управлении можно рассматривать в структурно-содержательном и процессуально-содержательном аспекте. Для того чтобы осуществлять управление, руководителю необходимо выполнять определенные действия. Последовательность и комбинация действий составляет процесс управления. Осуществление действий происходит в определенной среде – в системе управления. Для того чтобы управленческие действия достигли желаемого результата, необходимо использовать определенные средства и методы воздействия на людей, то есть механизм управления.

Управление – понятие широкое. Существуют различные типы управления – бюрократическое, командно-административное, технократическое и др. Мы с вами будем изучать особый тип управления – менеджмент. Именно этот тип управления в наибольшей степени соответствует рыночным условиям хозяйствования. При этом мы рассмотрим основные признаки менеджмента как типа управления и его инфраструктуру, необходимость профессионализма в управлении.

Реализуют управление менеджеры – должностные лица, в обязанности которых входит управление организациями и их подразделениями. Управление представляет собой особый вид деятельности. Его специфика проявляется в особенностях управленческого труда. Можно определить факторы успешной деятельности менеджера. Все менеджеры в процессе своей деятельности играют определенные роли, обусловленные их должностным положением. Специфика управленческого труда предъявляет требования к профессиональным и личным качествам менеджера. Причем профессиональные качества могут и должны целенаправленно формироваться.

1. Управление в деятельности человека

Деятельность человека представляет собой совокупность действий, направленных на достижение определенного результата. Для того чтобы сделать задуманное и в результате достичь желаемого результата, человеку необходимо спланировать свои действия, самоорганизоваться, проанализировать получаемые результаты, при необходимости скорректировать поставленные цели и т.д. В случае, когда человек выполняет какую-то работу своими руками и работает один, он, как правило, даже не задумывается над тем, что реализует самоуправление.

Другая ситуация складывается, когда работает группа людей. Чаще всего для выполнения большой и сложной работы люди объединяются в организации. Это происходит потому, что совместная согласованная деятельность позволяет достичь гораздо больших результатов, чем, если бы каждый человек работал самостоятельно. При совместной деятельности труд организуется на принципиально иной основе. Так, в большинстве случаев при совместной деятельности имеет место разделение труда. То есть, отдельные работники выполняют те или иные трудовые операции, из которых состоит процесс получения продукта в целом. Вследствие разделения труда трудовой процесс оказывается разорванным на части. В таком случае для получения желаемого результата труда необходимо планировать, организовывать, согласовывать работу отдельных людей, а также выполнять еще целый ряд действий для того, чтобы объединить и направить усилия работников на достижение общей цели. Таким образом, работа по координированию действий отделяется от самих действий и становится самостоятельным видом деятельности – управлением.

В самом общем виде управление – это деятельность по целевому изменению траектории движения управляемого объекта.

Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей, поэтому очень велико разнообразие самих организаций. Они могут различаться по сфере деятельности, по масштабам, по назначению и роли, по формам собственности, по отношению к прибыли и т. д. Например, организации могут быть:

производственными, научно-исследовательскими, учебными, спортивными;

крупными, средними и малыми;

частными, государственными, коммерческими и некоммерческими, и т. д.

Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами. Они функционируют в форме предприятий, фирм, компаний и корпораций.

Применительно к организации можно дать следующее определение управления:

Управление организацией – это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей в организациях.

Обратим внимание на то, что специфика управленческой деятельности заключается в воздействии. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы воздействовать на подчиненных и обеспечивать, таким образом, достижение целей организации.

Воздействия в процессе управления могут быть разными: формальное и неформальное, прямое и опосредованное, явное и неявное, жесткое и мягкое, принудительное и мотивирующее, спонтанное и целесообразное, случайное и необходимое, эпизодическое и постоянное и т. д. Воздействия в зависимости от вида могут проявляться в разных формах. Например, формальное воздействие руководителя на подчиненных может выражаться в приказах, распоряжениях, выдаче устных указаний. Неформальное воздействие может выражаться в виде рекомендации, совета, предостережения.

Итак, мы определили управление как воздействие. Из этого следует, что в процессе управления человек (или группа людей) целенаправленно воздействует на кого-то или что-то, чтобы достичь желаемого результата. То есть, существуют субъект и объект управления.

Субъект управления – это источник воздействия. Источником воздействия в каждой конкретной ситуации является определенное звено системы управления. При этом часть социально-экономической системы воздействует на систему в целом. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое.

Субъект управления – это определенное звено системы управления, которое является источником управленческого воздействия.

Субъектами управления являются люди, наделенные полномочиями, правами и ответственностью за выполнение своих должностных обязанностей. Субъекты управления составляют в совокупности аппарат управления.

Объект управления – это часть социально-экономической системы, на которую направлено воздействие.

Объектами управления могут быть отдельные люди или группы людей, а также процессы, протекающие в организации. Например, мы можем управлять исполнителями, отделами и службами, целыми подразделениями организации. Мы можем также управлять технологическим процессом, финансовыми потоками, потоками информации и т. д.

Всю деятельность, которую осуществляет руководитель в процессе управления, можно рассматривать в структурно-содержательном и процессуально-содержательном аспекте. Структурно-содержательный аспект включает в себя перечень, состав видов деятельности по управлению организацией, а процессуально-содержательный – последовательность действий.

Рассмотрим подробнее структурно-содержательный аспект управления. Сюда относятся:

предвидение – планирование или прогнозирование будущего состояния объекта управления;

организация – распределение между работниками функций и задач, предоставление им всего необходимого для выполнения рабочих заданий;

активизация – побуждение людей к работе;

координирование – согласование усилий работников в процессе выполнения работы;

регулирование (к. 12-7) – устранение нежелательных отклонений в процессе работы;

контроль – выявление и оценка достигнутых в процессе работы результатов.

Перечисленные виды деятельности принято называть общими функциями управления. Они называются общими потому, что любой руководитель, выполняя свою работу, реализует эти функции.

Процессуально-содержательныйаспект раскрывает нам последовательность действий в процессеуправления. Здесь последовательно реализуются следующие действия руководителя:

установление цели;

оценка ситуации;

определение проблем и необходимости их решения;

принятие решения.

На практике управление организациями осуществляется во времени и в пространстве. В связи с этим можно выделить следующие необходимые элементы осуществления управленческой деятельности: действия по управлению организацией, среда, в которой формируется воздействие и средства воздействия.

Действия, которые осуществляет руководитель для оказания воздействия на подчиненных ему работников, отражают динамику управленческой деятельности. Управленческая деятельность в динамике получила название процесс управления.

Процесс управления – это последовательность и комбинация действий, из которых формируется воздействие.

Управленческие действия могут выражаться в постановке целей, разработке способов их достижения, контроле за исполнителями, издании приказов и выдаче распоряжений и т. д.

Действия, которые осуществляет руководитель, протекают в определенной среде. Само понятие среда означает окружение, совокупность условий, в которых протекает деятельность. Для руководителя, выполняющего свою работу по управлению организацией, средой воздействия является, прежде всего, система управления.

Система управления – это целостная совокупность элементов и связей между ними, необходимых для осуществления воздействия.

В понятии система управления элементами выступают все работники, участвующие в процессах управления. При этом они могут быть организованы в различные службы и подразделения. В то же время система управления включает не вообще все связи, существующие в организации, а только те, которые отражают отношения, возникающие в ходе управления. Например, отношения подчиненности, восприятия решений или согласования в ходе выполнения функций управления или в ходе принятия решений.

Система управления отражает постоянную основу взаимосвязей элементов, по которым и благодаря которым можно осуществлять управление.

Для того чтобы воздействие руководителя не «повисло в воздухе», а привело к желаемой цели, необходимо нечто, что свяжет воедино и приведет в действие идею руководителя, то есть идея, замысел, слово руководителя преобразуется в действие исполнителя. Это «нечто» есть механизм управления.

Общее представление о механизме заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит передача энергии. В нашем случае – это устройство для трансформации энергии слова в дело.

Механизм управления проявляется в тех средствах и методах, которые использует руководитель для воздействия на исполнителя.

Действия руководителя и система управления являются более очевидными, чем механизм управления. Однако если рассмотреть ситуацию более глубоко, то выясняется, что без определенного передаточного устройства действия осуществляться не будут. Например, мы издаем приказ по организации. Для того чтобы он был исполнен, необходимо предусмотреть: кто и что будет делать, в какие сроки, как будет контролироваться исполнение, кто будет отвечать за неисполнение приказа. Заранее определяя такие условия, мы формируем механизм исполнения приказа. В данном случае мы говорим об административном наказании за невыполнение приказа. В других случаях могут быть использованы иные методы воздействия на работников. Например, побуждение к творческой работе путем постановки интересной и сложной задачи. В этом случае у работника появляется азарт исследователя, включается профессиональная заинтересованность. Или за выполнение срочной работы человеку предлагается денежное вознаграждение в виде премии. Здесь связующее звено – материальное стимулирование.

Как видим, способы вовлечения работников могут быть разными. Но во всех случаях мы активизируем деятельность подчиненных, то есть, запускаем механизм управления.

Итак, средства и методы воздействия являются механизмом управления, то есть тем, что приводит в действие идеи и замыслы руководителя. При этом воздействие осуществляется на интересы и ценности человека.

Механизм управления – это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей.

2. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ТИП УПРАВЛЕНИЯ

За последние годы существенно изменилась общественная среда, в которой функционируют организации. Переход России на рыночные основы хозяйствования не мог не отразиться на формах и методах управления организациями. Именно с проведением экономических реформ и развитием рыночных отношений связано появление в теории и практике понятия «менеджмент».

Термин «менеджмент» используется наряду с термином «управление», в дополнение к нему. Это особый тип управления, сочетающий общие черты всякого управления и специфические черты, определяемые конкретными условиями социально-экономического развития. Менеджмент характеризуется тем, что этот тип управления осуществляется в рыночных условиях, то есть в условиях экономической самостоятельности и предпринимательской деятельности организаций, в условиях конкуренции и риска.

Внешняя среда и условия реализации менеджмента обуславливают то обстоятельство, что такой тип управления может осуществляться преимущественно:

с использованием экономических средстввоздействия;

с использованием мотивационных механизмовуправления.

Кроме того, для менеджмента необходимо использование современных информационных технологий. Современные информационные технологии позволяют быстро передавать и обрабатывать информацию, просчитывать варианты управленческих решений, что совершенно необходимо для быстрого реагирования на изменения во внешней и внутренней среде организаций.

Необходимость функционирования организации в сложной и подвижной внешней среде требует оперативного анализа складывающейся ситуации, выявления проблем, определения путей их разрешения, выработки соответствующего ситуации поведения и стратегии развития. Для решения этих задач требуются гибкие формы управления, способные быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Итак, мы отметили особенности, которые являются характерными для менеджмента. Они свидетельствуют о том, что менеджмент является сложным типом управления, требующим специальных знаний и навыков, умения творчески подходить к решению проблем. Для реализации управленческой деятельности такого рода необходим профессионализм.

Таким образом, можно сказать, что менеджмент – это тип управления, отвечающий современным требованиям рыночной экономики.

Менеджмент как вид деятельности человека не существует абстрактно, «в безвоздушном пространстве». Он реализуется в определенной среде, использует накопленные в обществе знания, опирается на систему ценностей, традиций, принятых в обществе, на его культуру.

Инфраструктура менеджмента характеризует условия, в которых возможно и необходимо возникновение и формирование этого типа управления.

Все факторы инфраструктуры менеджмента можно разделить на три группы:

менталитет, господствующий в обществе;

уровень научного сознания (понимание проблем развития);

общественная среда, в которой осуществляется управление.

Менталитет характеризуют ценности, традиции, культура, социально-психологическая атмосфера, правовое сознание, экономическая психология. От того, каков менталитет общества во многом зависит какие методы и способы применяет руководитель для воздействия на своих подчиненных, как быстро и добросовестно выполняют работники указания руководителя, как строят отношения с коллегами и руководством и т.д.

Научное сознание характеризуется общим уровнем функционирующих в обществе знаний в области экономики, менеджмента, социологии, психологии, информатики, а также отношением к социально-экономическим ситуациям и власти. Система знаний составляет потенциал, который использует менеджмент.

Общественная среда характеризуется условиями рынка, характером предпринимательства, образованием, системой государственного управления, структурой собственности, ресурсами. Общественная среда является тем фундаментом, на котором строится менеджмент.

менеджер в организации и системе

менеджмента

Рассмотрим понятие «менеджер», остановимся на характере, содержании и особенностях управленческого труда, сформулируем факторы успешной деятельности менеджера, узнаем, какие роли играют менеджеры в организациях и какие профессиональные и личностные качества необходимы для успешного выполнения функций менеджера.

Работа по управлению организацией является частью совокупного труда, который необходим для того, чтобы достичь ее целей. Это один из видов профессиональной деятельности человека. Реализация этого вида деятельности осуществляется управленческими работниками, ключевое место среди которых занимают руководители – менеджеры.

Менеджер – это должностное лицо, профессионально осуществляющее управление организацией, функционирующей в рыночных условиях.

Термин менеджер употребляется:

применительно к руководителям организаций разного типа;

применительно к организаторам конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп.

Менеджеры могут занимать в организации различные позиции по уровню в должностной иерархии, по роли, которую они играют в процессе управления, по решаемым задачам. Это связано с разнообразием видов управленческой деятельности, а также с тем, что управленческий труд в больших организациях подразделяется по уровням и функциям.

Управленческая деятельность по виду и характеру чрезвычайно разнообразна. Менеджер принимает управленческие решения в области экономики, организации работы или в социально-психологической сфере; является методологом, человеком, работающим с информацией.

Рассмотрим особенностиуправленческого труда. Они заключаются в характере труда менеджера и отражаются в содержании труда, его разделении и кооперации.

Характерными чертами труда менеджеров является то, что этот труд носит преимущественно умственный, творческий характер. Его главный смысл составляет выявление и устранение проблем в функционировании организации. Однако менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае. К примеру, если возникла проблема в производстве, в финансовом отделе или исследовательском звене фирмы, ее решение потребует учета особенностей работы каждого из этих подразделений, а также изучения конкретных причин, по которым она возникла.

Предметом труда в управлении, специфическим объектом его приложения является информация. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой, передачей и хранением информации.

Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий.

Управляющее воздействие на объект управления – это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

Содержание управленческого труда определяется функциями, которые необходимо выполнять менеджерам, чтобы достичь целей организации. Исходя из перечня функций, можно установить виды работ, которые должны выполнять менеджеры в процессе своей деятельности. К ним относятся:

установление целей для организации в целом, для ее подразделений или отдельных работников;

разработка и формулирование генеральной линии развития организации. Это может быть сделано в виде концепции развития, стратегии, политики, плана. Кроме того, руководитель должен определить, какие именно действия необходимо осуществить для реализации намечаемых путей развития;

создание условий для достижения поставленных целей. То есть, распределение работы между исполнителями, определение им конкретных заданий, организация работы;

стимулирование активности работников, координирование их действий и контроль за выполнением заданий.

Работа по управлению организацией выполняется управленческим персоналом, который в совокупности составляет аппарат управления.

Разделение управленческого труда можно рассматривать в функциональном, структурном и технологическом аспекте.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и др. Соответственно, одни работники управления специализируются на работах по планированию, другие организовывают выполнение планов, третьи осуществляют контроль и т. д.

С точки зрения структурного разделения труда в процессе управления менеджеров подразделяют по уровням и сферам деятельности – специальным функциям. Вертикальное разделение труда менеджеров (по уровням) позволяет выделить высший, средний и первичный уровни управления.

Руководители высшего уровня управления принимают важнейшие для организации решения, определяют стратегию ее поведения и развития. Главными задачами руководителей высшего уровня являются:

определение видения, миссии и целей развития организации;

установление стратегических целей и направлений развития организации;

разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации: производства продукции (услуги), маркетинга, научных исследований и нововведений и т. д.;

разработка финансовой и инвестиционной политики;

вопросы социального развития и управления персоналом;

управление подсистемами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом.

Руководители среднего уровня координируют и контролируют работу менеджеров более низких уровней. В больших организациях руководителей среднего уровня бывает достаточно много, поэтому они сами могут подразделяться по уровням. Руководители среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. Характер их работы в большей мере определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, начальник цеха на промышленном предприятии руководит нижестоящими звеньями, взаимодействует с инженерными службами, анализирует данные о работе своего подразделения, обдумывает перспективы его развития.

Руководители первичного уровня (операционные руководители) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над исполнителями. Младшие менеджеры обычно непосредственно отвечают за выделенные ресурсы, такие как сырье, материалы, оборудование. Они распределяют производственные задания, организуют их выполнение, осуществляют контроль за работой подчиненных.

Разделение труда по специальным функциям (горизонтальное разделение труда) предполагает выделение функциональных подсистем в управлении. Например, управление финансами, управление сбытом готовой продукции и т. д.

Технологическое разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

Руководители. Их главной функцией и главным отличием от других категорий работников управления является принятие решений по всем вопросам, относящимся к их компетенции.

Специалисты различных профессий – инженеры, технологи, экономисты, юристы и т. д. Их главной задачей является квалифицированная проработка конкретных вопросов, решения по которым принимают руководители. При этом они собирают и обрабатывают необходимую информацию, производят различного рода расчеты.

Служащие (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, то есть получают, осуществляют первичную обработку, передают, обеспечивают хранение деловой информации, необходимой для осуществления управления. К техническим исполнителям относятся: секретари, машинистки, работники канцелярии и др.

Разделение труда в управлении обуславливает необходимость его кооперации. Кооперация означает совместную работу для достижения общих целей или предназначения организации.

Для того чтобы наладить слаженную совместную работу сотрудников аппарата управления, необходимо найти связующие элементы, которые позволят объединить усилия исполнителей для достижения общей цели. Объединение усилий должно происходить на определенной основе. При этом должны быть налажены механизмы кооперации. В качестве механизмов кооперации в управлении могут служить:

общие ценности и культура организации;

сформулированные и доведенные до сведения исполнителей стратегия и планы развития организации;

информационная открытость организации;

распределение функций и закрепление их в организационной структуре управления;

налаживание групповой (командной) работы.

Таким образом, мы рассмотрели содержание и особенности управленческого труда. При этом мы отметили, что управленческий труд имеет ряд специфических особенностей. Характер и содержание труда делают труд руководителя сложным, разнообразным, вносят в него элементы непредсказуемости, рискованности.

Для того чтобы менеджер, несмотря на отмеченные сложности, мог успешно осуществлять управленческую деятельность, необходимо, чтобы он имел профессиональные знания, опыт и владел искусством управления.

Комплекс научных знаний позволяет объективно оценивать ситуацию, грамотно проводить анализ проблем, учитывать факторы и тенденции изменений внешней и внутренней среды организации. В то же время наличие знаний ускоряет приобретение профессионального опыта. Опыт управленческой деятельности позволяет менеджеру экономить время за счет того, что многие ситуации ему уже знакомы и решения принимаются по типовым схемам, многие действия выполняются автоматически. Большой и разносторонний опыт руководителя может перерасти в искусство управления, когда при решении проблемы вместо «сухого» анализа и расчетов (или вместе с ними) происходит многомерное восприятие ситуации, включается интуиция и ощущение того, как это «должно быть». Искусство управления позволяет также находить решения там, где вообще невозможно использовать рациональные методы принятия решений. Например: как выбрать способы эффективного воздействия на человека? Как воодушевить его на работу и ответственное отношение к делу?

Знания, опыт и владение искусством управления дает основу для творческого подхода в управлении, когда руководитель ищет нетрадиционные пути решения возникающих проблем.

Осуществляя свою профессиональную деятельность, менеджеры играют определенные роли.

Роль – это модель поведения человека в системе служебных и неслужебных отношений, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, его индивидуальным психологическим особенностям, личным ценностям, а также ожиданиям окружающих.

Можно утверждать, что менеджеры в процессе своей деятельности играют следующие роли: концептолог, организатор, лицо, принимающее решение, инициатор, арбитр, эксперт, консультант.

Выполнение сложной, разнообразной, требующей инициативного и творческого подхода работы требует от менеджера наличия определенных профессиональных и личностных качеств. Среди них можно назвать: интеллект, систему знаний, уровень образования, вариабельное мышление, опыт практической деятельности, решительность и осторожность, нравственность (этичность), целеустремленность, убежденность (уверенность), настойчивость (воля), гуманизм, способность к исследованиям.

Приведенный перечень личностных и профессиональных качеств не является исчерпывающим. Кроме того, в конкретных ситуациях не все из названных качеств являются значимыми и обязательными. Тем не менее, личность менеджера и соответствующие ей качества, безусловно, имеют значение для его успешной профессиональной деятельности.

В общем понимании личность – это устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества или общности (социальной группы). Личность менеджера – это не только требования, которые предъявляются к нему с позиций эффективного управления. Это оригинальное, неповторимое сочетание качеств, которые определяют его стиль управленческой деятельности, выбор позиций в критических ситуациях, отношение к действительности, к людям.

Формирование личности менеджера может осуществляться в соответствии со следующими принципами:

оценка и осознание своих способностей;

развитие способностей;

тренировка характера;

освоение культуры деятельности;

воспитание социальной ответственности;

интеллектуальное развитие;

целеустремленность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совместная деятельность людей требует согласования усилий работников. Управление – это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей.

В управленческой деятельности можно выделить структурно-содержательный и процессуально-содержательный аспекты. Структурно-содержательный аспект представляет собой выделение видов деятельности руководителя: предвидение, организация, активизация, координирование, регулирование, контроль. Процессуально-содержательный аспект рассматривает последовательность действий руководителя: целеполагание, определение ситуации, определение проблем и необходимости их решения, принятие решения.

Управление осуществляется в виде каких-либо действий. Последовательность и комбинация действий, из которых состоит управление, представляет собой процесс управления. Воздействие осуществляется в системе управления. Система управления – это совокупность элементов и связей между ними. Для реализации управления необходим механизм управления, который представляет собой совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей.

Менеджмент является особым типом управления, который реализуется в условиях рыночной экономики, то есть в условиях экономической самостоятельности и предпринимательской деятельности организаций, в условиях конкуренции и риска. Менеджмент имеет признаки, отличающие его от других типов управления. Среди них: опора на экономические средства воздействия использование мотивационных механизмов управления, современных информационных технологий, профессионализация управления.

Менеджмент имеет свою инфраструктуру. Он опирается на научное сознание, менталитет общества и искусство управления. Менеджмент требует профессионального управления.

В центре деятельности по управлению организацией стоит менеджер – должностное лицо, профессионально осуществляющее управление.

Управленческий труд характеризуется особым предметом и результатом труда, содержанием труда, разделением и кооперацией в деятельности работников управления.

Факторами успешной деятельности менеджера являются: комплекс научных знаний, опыт управленческой деятельности и искусство менеджера.

Менеджер в процессе своей деятельности играет роли, определенные его должностным положением в организации.

Для успешного выполнения менеджером своих функций он должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами. Необходимые качества личности менеджера могут целенаправленно формироваться и воспитываться.

Литература

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999.

Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Финпресс, 2000.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 1995.

Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.

Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М,2003.

Менеджмент / В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А.Страхова. – СПб.: Питер, 2003.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ 1

Введение 3

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 4

ОБЩАЯ СРЕДА 4

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ 9

ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ 14

ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА 14

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ 15

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 17

ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ 17

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ 19

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ 24

МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД 28

PEST – АНАЛИЗ 28

МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ 29

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ 30

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП 31

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ 32

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ 33

Вес 33

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ 34

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ 35
Возможности 35
Угрозы 35

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ 36

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ 37

МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН 38
Сильные стороны 38
Слабые стороны 38

SNW – АНАЛИЗ 39

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ 41

SWOT – АНАЛИЗ 42

Заключение 43

ССЫЛКИ 45

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 49

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данного проекта является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус- групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. 1

ОБЩАЯ СРЕДА

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов. 2

ФАКТОРЫ ОБЩЕЙ СРЕДЫ

Демографическая компонента

Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Изменение возраста населения и колебания рождаемости

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

Изменения в этническом соотношении

В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афро-американцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны – повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города.3

Социокультурная компонента

Изменение в культурных ценностях

В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CML International.4

Политическая и законодательная компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику
Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.5

Государственные органы

Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти6, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа – и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании- монополии утеряли доминирование на рынке.7

Законотворчество местных органов управление

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.8

Технологическая компонента

Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Технологические инновации

Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых – все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами. 9

Технологические стандарты

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:
1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.
2. Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через
BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский
Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт).10

Макроэкономическая компонента

Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Бизнес цикл

Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумя вышеназванными. 11

Уровень дохода

Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту.
Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.12

Международная компонента

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере

влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Экспорт

Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт

продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Прямые капиталовложения

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и

другими ключевыми функциями.

Лицензирование

Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги. 13

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. 14

Пять сил Портера

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла
Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.
Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры.
Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию.
Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и
НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы.
Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают: a. Доминирование нескольких поставщиков. b. Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей. c. Недоступность товаров-заменителей. d. Относительная незначимость производителя для поставщиков. e. Важность продуктов поставщиков для производителя. f. Высокая дифференциация поставщиков. g. Высокие издержки производителя по смене поставщика. h. Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: i. Большая концентрация, чем в отрасли производителя. j. Большие объемы покупок. k. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя. l. Угроза обратной интеграции покупателя с производителем. m. Открытость информации о составе затрат производителя. n. Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары- заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели
Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов. 15

Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. 16

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:
1. Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.
2. Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
3. Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.
4. Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
5. Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход. 17

Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании.
Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.18

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли.
Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях. 19

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.20

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста — предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста — стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии. 21

ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.22

ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.
Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

V Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

V Участие в профессиональных конференциях;

V Анализ опыта деятельности организации;

V Изучение мнения сотрудников организации;

V Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.23

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.24

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней
«вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.
Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. 25

Техники прогнозирования

Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники

Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Качественные техники

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования: a) Уровень предполагаемых продаж b) Субъективное мнение менеджмента c) Исследования рынка d) Построение сценарных прогнозов e) Дельфи прогнозирование f) Мозговой штурм
Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.
Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения. 26

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ

По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами.

2. объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3. оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными)27

6. С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению, росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую.

Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.28

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

Основные виды деятельности подразделяются на:

Материально-техническое обеспечение.

Факторы:
1. прочность материальной системы и системы управления запасами
2. продуктивность складско-сырьевых действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.29
Для анализы материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей
(недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Процессы в организации

Факторы:
1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами
2. подходящая автоматизация производственных процессов
3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены
4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.30

Отгрузка

Факторы:

1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов

2. эффективность складского хранения конечного продукта

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.31

Маркетинг и продажи

Факторы:

1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности.

2. новые методы в продвижении товаров и рекламе.

3. оценка каналов распределения.

4. движущая сила и компетентность продавцов.

5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации.

6. степень приверженности потребителя к данной марке товара.

7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.32

Служба работы с покупателями

Факторы:

1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта

2. расторопность внимания на жалобы клиентов

3. соответствие гарантий и гарантийной политики

4. качество потребительского образования и воспитания

5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.33

Поддерживающая деятельность

Управление трудовыми ресурсами

Факторы:

1. Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников.

2. соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников.

3. Рабочая среда, минимизирующая абсентеизм

4. Отношения с профсоюзами.

5. Активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.

6.уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.34

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.35
Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Развитие технологий

Факторы:

1. Успешность исследовательских и проектных действий

2. Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов

3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом.

4. качество лабораторий и другого оборудования.

5. квалификация и опыт работников лабораторий и ученых.

6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.
Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.36

Снабжение

Факторы:

1. Развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика

2. снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества).

3. процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.

4. развитие критерия аренды, а не покупки

5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.37

Инфраструктура фирмы

Факторы:

1. способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды

2. качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы

3. координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями

4. способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств

5. уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений

6. своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде

7. отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц

8. имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.38

Структура организации

Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы:

— стабильность

— экономия на управленческих расходах

— специализация и компетентность

— быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы

— ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок

— ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы:

— инновации

— назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта

— знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому

— быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков

— согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта

— плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура

В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Основные принципы:

— гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)

— оперативность принятия решений

— междисциплинарный подход

— быстрое решение сложных межфункциональных проблем

— ориентация на новые рынки и технологии

— ориентация на неценовую конкуренцию

Сетевая структура

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

Основные принципы:

— динамика, изменения

— самоуправление

— достижение целей команды

— сотрудничество

— производственные достижения, уровень профессионализма

— сопричастность

— лидерство

Горизонтальная структура

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

Основные принципы:

— более плоская иерархия

— команды используются для управления всей производственной деятельностью

— потребители являются двигателем производственной деятельности

— все работники должны быть полностью информированы и обучены до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями39

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации.
Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.40

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Финансовый анализ

Включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.41

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.42

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Культура и руководство

Факторы этого среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).43

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.
Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.
Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.44

Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и развитие организационной культуры и также трудно оцениваемо.

Легальность и репутация

Говоря об этом факторе внутренней среды, мы имеем в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчиками политики и гос чиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли.

Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и репутации организации, стремиться к благополучной законодательной деятельности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что продукт или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающую среду или потребителей, и это может привести к общественному или законному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста и прибыли. Иногда рекламная компания организации не совсем соответствует стандартам этики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потребителей, может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организации. Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности.45

Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа

Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулирование и осуществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в продукты и процессы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии были применены наилучшим образом. Деятельность, относящаяся к исследованию и разработкам, может быть разных видов. Некоторые организации определяют это как основные исследования и разработки (хорошо оборудованные лаборатории), концентрируясь на проблемах теоретического характера. Лучший показатель в этой области разработок – патенты и исследовательские публикации организации. Другие организации концентрируются на промышленных исследованиях и разработках (улучшение продукта или упаковки), и лучший показатель в этой области – число удачно представленных продуктов или процент всех продаж и доход от продуктов, представленных за последние пять лет. Некоторые организации используют технические (технологические) исследования и разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля, технических норм проектирования и производственного оборудования. В этой области возможности организации измеряются постоянным снижением производственных затрат и дефектов продукта. Многие организации в научно- исследовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разработок.
Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного цикла продукта.46

Информационные системы

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.47

МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД

PEST – АНАЛИЗ

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты
PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента.
Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.50

Основные положения PEST – Анализа:
1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”51
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
|П| |Р|Э| |Е|
|о| | |к| | |
|л| | |о| | |
|и| | |н| | |
|т| | |о| | |
|и| | |м| | |
|к| | |и| | |
|а| | |к| | |
| | | |а| | |
|1| | |1| | |
|2| | |2| | |
|3| | |3| | |
|4| | |4| | |
|5| | |5| | |
|6| | |6| | |
|7| | |7| | |
|…| | |…| | |
|.| | |.| | |
|С| |S|Т| |T|
|о| | |е| | |
|ц| | |х| | |
|и| | |н| | |
|у| | |о| | |
|м| | |л| | |
| | | |о| | |
| | | |г| | |
| | | |и| | |
| | | |я| | |
|1| | |1| | |
|2| | |2| | |
|3| | |3| | |
|4| | |4| | |
|5| | |5| | |
|6| | |6| | |
|7| | |7| | |
|…| | |…| | |
|.| | |.| | |

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 63
Пример матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 3.

МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST — анализ.
Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.48

|Непосредственное |Факторы общественных сил |
|окружение компании | |
| |Экономи|Технологиче|Политико-прав|Социокультур|
| |ческие |ские |овые |ные |
| |1 |1 |1 |1 |
| |2 |2 |2 |2 |
| |3 |3 |3 |3 |
|Правительство | | | | |
|Местная | | | | |
|общественность | | | | |
|Поставщики | | | | |
|Конкуренты | | | | |
|Клиенты | | | | |
|Кредиторы | | | | |
|Работники | | | | |
|Группы интересов | | | | |
|Торговые ассоциации| | | | |

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 87.
Пример матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 1.

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

При анализе внешней среды матрицой анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов.
Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.49

| |Степень влияния на |
| |компанию |
| |Высокая |Средняя|Низкая |
|Вероят|Высока|Высокий |Высокий|Средний|
|ность |я |приорите|приорит|приорит|
|появле| |т |ет |ет |
|ния | | | | |
| |Средня|Высокий |Средний|Низкий |
| |я |приорите|приорит|приорит|
| | |т |ет |ет |
| |Низкая|Средний |Низкий |Низкий |
| | |приорите|приорит|приорит|
| | |т |ет |ет |

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

Пример матрицы определения приоритетных внешних факторов приведен в приложении 2.

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.52

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.53

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4.

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.54
|Опасность появления новых |Выс|Низ|Рыночная власть |Выс|Низ|
|фирм |. |. |производителей |. |. |
|Экономия на маштабе | |хх |Концентрация относительно|хх | |
| | | |отрасли клиентов | | |
|Дифференцирование продуктов | |хх |Доступность продуктов | |хх |
| | | |заменителей | | |
|Потребность в капитале | |хх |Важность клиента для | |хх |
| | | |производителя | | |
|Стоимость переоринтации | |хх |Диференциация продуктов |хх | |
| | | |производителя | | |
|Контроль каналов | |хх |Стоимость переоринтации |хх | |
|распределения | | |клиента | | |
|Собственные знания | |хх |Опаснность прямого |хх | |
| | | |объединения | | |
| | | |производителями | | |
|Доступ к материалам | |хх | | | |
|Доступ к государственным | |хх |Интенсивность конкуренции|Выс|Низ|
|субсидиям | | | |. |. |
| | | |Количество конкурентов |хх | |
|Рыночная власть клиентов |Выс|Низ|Темп роста отрасли | |хх |
| |. |. | | | |
|Ориентация клиента на |хх | |Неизменные затраты |хх | |
|соответствующего | | | | | |
|производителя | | | | | |
|Объем производства |хх | |Затраты на складирование |хх | |
|Диференциация поставляемых | |хх |Диференциация продукта | |хх |
|продуктов | | | | | |
|Опаснность обратного |хх | |Стоимость переоринтации | |хх |
|объединения клиентами | | | | | |
|Знание клиентов о структуре |хх | |Барьер для выхода |хх | |
|затрат производителей | | | | | |
|Величина дохода клиентов | |хх |Стратегическое участие |хх | |
|Экономия затрат на | |хх | | | |
|поставляемых продуктах | | | | | |
|Важность вклада | |хх |Опасность продуктов |Выс|Низ|
|производителей в качество | | |заменителей |. |. |
|конечного продукта | | | | | |
|покупателя | | | | | |
|Доля общих затра клиента на |хх | |Вероятность появления |хх | |
|продукцию производителя | | |заменителя | | |
| | | |Темпы увеличения |хх | |
| | | |эффективности цен по | | |
| | | |отношению к заменителям | | |

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.55

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.55

|Факторы успеха |Ве|Конкурент 1 |Конкурент 2 |Конкурент 3 |
| |с | | | |
| | |Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|
| | |нг |тат |нг |тат |нг |тат |
|Реклама | | | | | | | |
|Качество | | | | | | | |
|Конкурентоспособность | | | | | | | |
|цены | | | | | | | |
|Управление | | | | | | | |
|Финансовая позиция | | | | | | | |
|Лояльность клиентов/ | | | | | | | |
|покупателей | | | | | | | |
|Глобальный рост | | | | | | | |
|Доля рынка | | | | | | | |
|Итого: | | | | | | | |

Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New
Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Пример профильной матрицы конкурентов приведен в приложении 5.

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».56

Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ).
Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.56

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.57

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг
– это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 — хорошо, 3 – удовлетворительно,
2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 — хорошие возможности, слабые угрозы, 3
— возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.58
|№| |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар|
| | |с |нг |тат |ии |
|Возможности |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |
|Угрозы |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

Пример матрицы анализа возможностей и угроз приведен в приложении 5.

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ

Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций.
Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.59
Основным отличием таблицы анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.

Пример таблицы макросреды приведен в приложении 6.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.60
Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости.
«Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».61
Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.62 Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».63 Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».64 Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Методики расчетов приведены в приложении 7.

Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.

МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 — 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 — хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.65
| | |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар|
| | |с |нг |тат |ии |
|Сильные стороны |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |
|Слабые стороны |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.

Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении
8.

SNW – АНАЛИЗ

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон.
SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness
(слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии
S».66

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
| |Наименование стратегической позиции |Качественная оценка | |
| | |позиции | |
| | |Сильная |Нейтральная |Слабая |
| | |(S) |(N) |(W) |
|1 |Стратегия организации | | | |
|2 |Бизнес-стратегии (в целом), в том | | | |
| |числе | | | |
|2,1|Бизнес 1 | | | |
|2,2|Бизнес 2 | | | |
|2,3|Бизнес 3 | | | |
|2,4|Бизнес 4 | | | |
|2,5|Бизнес 5 | | | |
|3 |Оргструктура | | | |
|4 |Финансы, как общее финансовое | | | |
| |положение | | | |
|4,1|Финансф как состояние текущего | | | |
| |баланса | | | |
|4,2|Финансы как уровень бух. Учета | | | |
|4,3|Финансы как финструктура | | | |
|4,4|Финансы как доступность | | | |
| |инвестиционных ресурсов | | | |
|4,5|Финансы как уровень финансового | | | |
| |менеджмента | | | |
|5 |Продукт как конкурентноспособность в | | | |
| |целом | | | |
|5,1|Продукт 1 | | | |
|5,2|Продукт 2 | | | |
|5,3|Продукт 3 | | | |
|5,4|Продукт 4 | | | |
|5,5|Продукт 5 | | | |
|6 |Структура затрат (в целом), в том | | | |
| |числе | | | |
|6,1|Бизнес 1 | | | |
|6,2|Бизнес 2 | | | |
|6,3|Бизнес 3 | | | |
|6,4|Бизнес 4 | | | |
|6,5|Бизнес 5 | | | |
|7 |Дистрибуция как система реализации | | | |
| |продукции (в целом), в том числе | | | |
|7,1|Как материальная структура | | | | |
|7,2|Как уменеие торговать | | | |
|8 |Информационная технология | | | |
|9 |Инновации как способ к реализации на | | | |
| |рынке продуктов | | | |
|10 |Способность к лидерству в целом, в | | | |
| |том числе | | | |
|10,|Способность к лидерству 1 ого лица | | | |
|1 | | | | |
|10,|Способность к лидерству всего | | | |
|2 |персонала | | | |
|10,|Способность к лидерству как | | | |
|3 |совокупность объективных факторов | | | |
|11 |Уровень производства в целом, в том | | | |
| |числе | | | |
|11,|Качество материальной базы | | | |
|1 | | | | |
|11,|Как качество инженеров | | | |
|2 | | | | |
|11,|Как качество рабочих | | | |
|3 | | | | |
|12 |Уровень маркетинга | | | |
|13 |Уровень менеджмента | | | |
|14 |Качество торговой марки | | | |
|15 |Качество персонала | | | |
|16 |Репутация на рынке | | | |
|17 |Репутация как работодателя | | | |
|18 |Отношения с органами власти (в | | | |
| |целом), в том числе | | | |
|18,|С федеральным правительством | | | |
|1 | | | | |
|18,|С правительством субъекта федерации | | | |
|2 | | | | |
|18,|С органами местного самоуправления | | | |
|3 | | | | |
|18,|С системой налогового контроля | | | |
|4 | | | | |
|19 |Отношения с профсоюзами (в целом), в | | | |
| |том числе | | | |
|19,|с корпоративными | | | |
|1 | | | | |
|19,|с отраслевыми | | | |
|2 | | | | |
|20 |Оношение со смежниками | | | |
|21 |Инновации как исследования и | | | |
| |разработки | | | |
|22 |Послепродажное обслуживание | | | |
|23 |Степень вертикальной | | | |
| |интегрированности | | | |
|24 |Корпоративная культура | | | |
|25 |Стратегичесике альянсы | | | |
|Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики | |
|организации) | |
|26 | | | | |
|27 | | | | |
|28 | | | | |
|29 | | | | |
|30 | | | | |

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 72-74.

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ

Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог – это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.67

Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении
9.

SWOT – АНАЛИЗ

«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.

Таблица SWOT – анализа приведена ниже.
|№|Factors |Internal |External |
| |Positive |Strengths |Opportunities|
|1| | | |
|2| | | |
|3| | | |
|4| | | |
|5| | | |
|6| | | |
|7| | | |
|8| | | |
|9| | | |
|1| | | |
|0| | | |
| |Negative |Weaknesses |Threats |
|1| | | |
|2| | | |
|3| | | |
|4| | | |
|5| | | |
|6| | | |
|7| | | |
|8| | | |
|9| | | |
|1| | | |
|0| | | |

Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online].
Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862
SWOT: Strategic Planning Process Worksheet

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

ССЫЛКИ

1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 39; Strategic Planing [1999]. Environmental Scan.

[Online]. Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862
2. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 45
3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 80
4. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 82
5. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 79
6. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 83
7. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 49
8. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва:

Гордерике стр. 58-89
9. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.
10. О.П. Глудкин., И.М. Горбунов., А.П. Гуров., Ю.Б. Зорин (1999). Всеобщее

Управление Качеством Москва: Радио и связь рр.333-334, 338
11. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 85-93
12. Junior Achievement (1999) Прикладная Экономика Москва: ПРИН-ДИ р. 139
13. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 114-115
14. Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда (лекция). Иркутск
15. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 55-61; Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда

(лекция). Иркутск
16. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 100
17. Identifying Strategic Groups in Services Through Cluster [No date]

Online. Available: www.sbaer.uca.edu/Research/1995/SMA/95swa009.htm; Some

Dimensions for Strategic Groups [No date] Online. Available: http://www.bus.iastate.edu/demarie/courses/MGT478/strategic%20groups.htm
18. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.
19. Strategic Groups, Exit Barriers and Strategy Decision Constraints in

High Tech Companies [No date] James L. Hoyt., Online. Available: http://spectrum.troyst.edu/~symposium/2001_Papers/Hoyt.doc
20. Strategies Used by Timber Truck Transport Companies to Ensure Business

Success [1993] Mдkinen, P., Online. Available: http://www.metla.fi/julkaisut/acta/abs/aa238.htm
21. Стратегия Организации [1996] Виханский О.С., Наумов А.И.

Стратегическое Управление Организацией [Online]. Available: www.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-2.htm#2
22. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 66
23. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 102
24. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.
25. George A. Steiner (1980). Strategic Planning. London: Collier Macmillan

Publishing Co., Inc. pp 244; William G. Nickelles, & Marian Burk Wood

(1997). Marketing. New York: Worth Publishers. pp. 135
26. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 184

27. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 115-117
28. UMUC Library Services [no date]. Resource-Based view of the firm.

[Online]. Available: http://contentserver.epnet.com/embimages/pdf/1ld/01dec98/1595112.pdf?T=P&P=A
N&K=1595112&EbscoContent=RUJDQ6PLxJdvh5WLkMbRi4GGj51vhpClf4uZoIB2prijVgAA&Co ntentCustomer=RUJDQ8TDwN3Iws3PitCSpISGmuWCj5SbTwAAP
29. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp.75,76
30. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp.75,76
31. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp.75-77
32. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 75, 77
33. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 75, 77
34. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 78,79
35. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва:

Гордерике стр. 55
36. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80
37. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80
38. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 79,80
39. Б.З. Мильнер (1999). Теория Организаций. Москва: Инфра – М.
40. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, p. 121
41. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 86
42. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва:

Гордерике стр. 56
43. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 87,89
44. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва:

Гордерике стр. 60,61
45. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 88-89,91
46. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pр. 127,128
47. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pр. 133, 134

48. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 85 — 86.
49. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 86.
50. Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр.

58, 61, 62.
51. Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр.

62.
52. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 61, 62, 65, 66.
53. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 100.
54. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 55, 61.
55. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 115,116.
56. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 106.
57. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 113.
58. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 108, 109.
59. Strategic Planing [1997]. External and Internal Environment. [Online].

Available:http://www.focusintl.com/strategy/planif1.doc, pp. 25
60. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. pp. 141.
61. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 71
62. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 75
63. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 79
64. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press. pp. 72
65. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 135, 136.
66. Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр.

71.
67. Strategic Planing [1997]. External and Internal Environment. [Online].

Available:http://www.focusintl.com/strategy/planif1.doc, pp. 25
68. Эффективное Управление Российскими Компаниями [1999]. Разработка стратегии развития. [Online].

Available:http://video.decision.ru/videos/book01.shtml, Метод SWOT

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc.
2. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company.
3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall.
4. George A. Steiner (1980). Strategic Planning. London: Collier Macmillan

Publishing Co., Inc.
5. Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М.
6. Eugene F. Brigham (1995). Fundamentals of Financial Management (7th ed.). Orlando: The Dryden Press
7. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York: