ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ І. ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ
1.1 Поняття конфлікту
1.2 Типологія конфлікту
1.3 Причини та наслідки конфлікту
РОЗДІЛ ІІ. СУТНІСТЬ ТА ЗМІСТ КОНФЛІКТУ
2.1 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації
2.2 Управління конфліктною ситуацією внутрішніми силами підприємства
РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ НА ПРИКЛАДІ ГОТЕЛЮ «КОЗАЦЬКИЙ»
3.1 Виникнення та методи вирішення конфліктних ситуацій в готелі «Козацький»
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонічного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильний підхід до управління ,то організація буде діяти як добре функціонуючий механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як дуже негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації — умова не тільки неможлива, але і не бажана.
Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше, борють за своє існування, у тому числі й один з одним, і, відмовивши від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як конфліктуючі сторони тільки ті, котрі здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.
Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов’язково повинні бути діячами, суб’єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні «конфліктуючі сторони» навіть людям і групам людей, і розглядати їх як знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні «інструменти», крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.
Якщо погодитися з приведеними вище визначеннями і міркуваннями, то виявиться, що конфлікт — один із самих древніх способів взаємодії істот, здатних до самосвідомості. Погроза конфліктом з боку «своїх» повинна бути одним із самих древніх і інтимних механізмів стимулювання визначеного поводження, так само як і заохочення. При цьому запобігання конфлікту, у багатьох випадках є мотивом діяльності, може бути як прямим відходом убік, покиданням арени боротьби, так і конструктивним усуненням самої конфліктної ситуації за рахунок її перебудови чи знищення.
Актуальність теми. Розвиток державного управління в сучасних умовах вимагає підвищеної уваги до роботи з кадрами, насамперед з керівниками та спеціалістами, які є головними суб’єктами системи управління. Сьогодні перегляду підлягають сутнісні основи взаємовідносин в системі державної служби, зокрема формування основних принципів взаємодії посадових осіб державної служби як між собою, так і з громадянами, представниками різних суспільних інститутів. Адже в сучасних умовах у міжособистісних (міжгрупових) відносинах нерідко можливе виникнення різноманітних непорозумінь, неузгодженостей, конфліктних ситуацій тощо. У зв’язку з цим підвищилась потреба у спеціалізованих знаннях, зокрема, з конфліктології – науки про закономірності виникнення і розвитку конфліктів, а також методи їх подолання та управління ними. У процесі розвитку людського ресурсу адміністративної реформи в Україні все більше значення відіграє поглиблення, розширення і удосконалення професійної компетентності державних службовців у сфері побудови якісних міжособистісних та соціальних стосунків.
Отже, основна мета даної курсової роботи — дослідити особливості управління конфліктами в організації.
Об’єктом дослідження є відносини між суб’єктами, що можуть привести до конфліктної ситуації.
Предметом дослідження виступає конфлікт як явище.
Поставлена мета обумовила необхідність рішення ряду взаємозалежних завдань:
· розглянути суть поняття «конфлікт»;
· вивчити моделі конфліктів;
· дослідити методи управління конфліктами в організації.
РОЗДІЛ І: ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ
1.1 Поняття конфлікту
Теорія конфлікту заявила про себе насамперед як головна альтернатива позитивістському функціоналізму; «соціології порядку» було протиставлено «соціологія конфлікту», а тому проголошено необхідність створення іншої «гілки соціологічної теорії», яка б більш адекватно відображувала, на думку її послідовників, соціальну реальність. Разом з тим теоретики конфлікту звернулися до багатьох дилем соціологічного теоретизування взагалі, передусім до проблем соціальної зміни, диференціації, соціальної активності, ідейно-ціннісних детермінант суспільного розвитку [17].
Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих або інших подій досить часто приводять до спірної ситуації. Якщо до того ж ситуація, що створилася, являє собою загрозу для досягнення поставленої мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація.
Таким чином, конфліктна ситуація — це суперечливі позиції сторін по якому-небудь приводі, прагнення до протилежним цілям, використання різних коштів по їхньому досягненню, розбіжність інтересів, бажань і т.д.
Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об’єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої небуть дрібниці: невдало сказаного слова. думки, тобто інциденту — і конфлікт може початися.
Конфліктна ситуація — це умова виникнення конфлікту. Для переростання такої ситуації в конфлікт, у динаміку необхідно зовнішній вплив, поштовх або інцидент.
Що ж таке конфлікт? У психології конфлікт визначається як «зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним тенденцій, окремо взятого епізоду у свідомості, у міжособистісних взаємодіях або міжособистісних відносинах індивідів або груп людей, пов’язане з негативними емоційними переживаннями». Звідси видно, що основу конфліктних ситуацій у групі між окремими людьми становить зіткнення між протилежно спрямованими інтересами, думками, цілями, різними поданнями. Конфлікти виникають там, де зіштовхуються різні школи, різні манери поводження, їх може підштовхувати й бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
У чинність того, що люди переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, одержують різну винагороду за працю, в організаціях виникають конфлікти. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка однієї зі сторін (особистості, групи або організації в цілому) викликає розлад інтересів іншої сторони.
Однак помітимо, що розлад інтересів однієї сторони може викликатися й застосуванням влади іншою стороною. Наприклад, менеджер наказує підлеглому працювати в суботу, руйнуючи його плани провести вихідні , упорядковуючи дачу. Конфлікт виникає тоді, коли підлеглий не виконує рішення керівника. Більше того, внаслідок цієї непокори або знижується ефективність роботи організації, або зростає ризик. Тому пропонується більше точне визначення конфлікту.
Конфлікт визначається тим, що свідоме поводження однієї зі сторін (особистості, групи або організації в цілому) викликає розлад інтересів іншої сторони, що породжує відповідна протидія цієї (іншої) сторони й у результаті приводить до зниження ефективності спільної роботи, підвищенню ризику, припиненню спільної діяльності або інших негативних наслідків.
Таке уточнення визначення конфлікту дозволяє:
1. усунути нерозрізненість наслідків конфлікту й застосування влади;
виділити найважливішу рису конфлікту — невизнання влади й опір їй проявами однієї зі сторін.
У середньому менеджер витрачає близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками,. ворожістю, війною й т.п. У результаті, існує думка, що конфлікт — явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його варто негайно дозволяти, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору укладається в тім, що навіть в організаціях з ефективним керуванням деякі конфлікти не тільки можливі, але й бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості й досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки по тому, що не сперечатися він не може, імовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності й повазі й, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту й всіх пов’язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненим, що надходять правильно.
Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, подає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки й тим самим задовольнити особисті потреби в повазі й владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункциональным і приводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
1.2 Типологія конфлікту
Міжособистісний конфлікт — найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу чинність, час використання встаткування або схвалення проекту. Кожний з них поважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівникові.
Міжособистісний конфлікт також може проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами й цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю й групою. Між окремою особистістю й групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його однаково можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він іде проти думки групи.
Міжгупповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть в найкращих орагнізаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися й спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгруппового конфлікту — конфлікт між профспілкою й адміністрацією.
Класифікація конфліктів залежить від ряду факторів: способу їхнього вирішення, природи виникнення, наслідків для учасників, ступеня виразності, якості учасників.
Антагоністичні конфлікти являють собою дозволи протиріччя у вигляді руйнування структур всіх конфліктуючих сторін або відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця одна сторона й виграє: війна до перемоги, повна поразка супротивника в суперечці.
Компромісні конфлікти допускають кілька варіантів їхнього дозволу за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, строків, умов взаємодії.
Наприклад, заводу-виготовлювачу постачальник не доставляє замовлений виріб у призначений строк через відсутність коштів в останнього на транспортування вантажу. Завод вправі вимагати виконання графіка поставок, але в суміжника змінилися умови. Можливо, при взаємній зацікавленості, досягти компромісу: змінити графік поставки, допомогти із кредитом, почати переговори.
Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є обсяг влади, яким розташовують опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні — припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що й визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник — підлеглий, вищестояща організація — підприємство, мале підприємство — засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних по обсязі розташовуваної влади або ієрархічному рівню суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники — споживачі.
Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й рівню учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.
При схованому конфлікті відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, але при цьому використаються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або в нього немає достатньої влади й чинностей для відкритої боротьби.
Найпоширеніші конфлікти вертикальні й змішані. Вони в середньому становлять 70-80-% від всіх інших. Вони також найбільш небажані для керівника, тому що в них він як би «зв’язаний по руках і дія керівника розглядається всіма співробітниками через призму цього конфлікту. Розподіл конфліктів на види досить умовно, твердої границі між різними видами не існує й на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові й т.п
Конфлікти розрізняють і по їхньому значенню для організації, а також способу їхнього дозволу. Розрізняють конструктивні й деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які торкають принципу цілісності організації і її членів і дозвіл яких виводить організацію на новий більше високий й ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що приводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.
Сучасна конфліктологія передбачає низку ефективних засобів розв’язання конфлікту:
1. під час переговорів пріоритет має надаватись обговоренню тих питань, що призвели до конфлікту;
2. учасники конфлікту повинні прагнути зняти психологічну і соціальну напругу, демонструючи взаємну повагу один до одного;
3. сторони переговорів повинні створити атмосферу публічного рівноправного обміну думками, відкрито обговорювати взаємно незручні питання;
4. учасники переговорів повинні прагнути до компромісу.
На останній стадії остаточно долаються конфліктні суперечності та припиняється боротьба. Врегульований конфлікт має позитивний суспільний сенс: сприяє розв’язанню важливих суспільних проблем і поліпшує соціально-психологічні характеристики суб’єктів групової взаємодії, оскільки вчить їх великому політичному мистецтву — цивілізовано боротися й обстоювати свої інтереси та права [18].
1.3 Причини та наслідки конфлікту
Об’єктивна причина пов’язана зі складною суперечливою ситуацією: незадовільні умови роботи, нечіткий розподіл функцій та обов’язків — ці проблеми належать до ряду потенційно конфліктних, тобто об’єктивно є тією можливою основою, на базі якої виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характеру вірогідність виникнення конфліктів досить велика [21].
У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, розходження з метою, розходження в поданнях і цінностях, розходження в манері поводження, рівні утворення й т.п.
Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може веліти, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення — люди завжди хочуть одержати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи . Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиного підпорядкування.
Розходження з метою. Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стають більше спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділу можуть самі формулювати свої мети й більша увага приділяти їхньому досягненню, чим досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більше різноманітної продукції і її різновидів, тому, що це підвищує конкурентноздатність і збільшує обсяг збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати — ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Розходження в поданнях і цінностях. Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Розходження в цінностях — досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.
Розходження в манері поводження й життєвому досвіді. Ці розходження можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість й які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфліктом.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітників, що нова схема оплати праці, ув’язана із продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт — неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов’язки й функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред’явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або збільшитися через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових обов’язків.
Наслідки конфлікту: Функціональні наслідки. Можливо кілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них укладається в тім, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеності їти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співробітництва, а не до ворожнечі в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливість групового мислення й синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхню думку, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки. Якщо конфліктом не управляли або неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей:
Незадоволеність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності.
Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
Сильна відданість своїй групі й більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
Згортання взаємодії й спілкування між конфліктуючими сторонами.
Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії й спілкування.
Зсув акценту: додання «перемозі» у конфлікті більшого значення, чим рішенню реальної проблеми.
Рівень спілкування та взаємодії, корпоративної культури в організації багато в чому залежить від її керівників, визначається їхніми поведінкою і моральними якостями. Керівник, менеджер завжди перебувають у центрі уваги, їх знають усі, про них говорять, з них беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами. Соціальні очікування щодо керівника відбиваються на свідомості підлеглих, в їхніх установках. Відповідно до них підлеглі реагують (позитивно або негативно) на все, що стосується або порушує їхні інтереси, потреби, життєві цінності [22].
РОЗДІЛ ІІ. СУТНІСТЬ ТА ЗМІСТ КОНФЛІКТУ
2.1 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації
Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі — у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.
Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття «корпоративна культура», виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:
1. страх конфліктуючої особи перед наслідками;
2. могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб’єктами;
3. придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади.
Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.
Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача — це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, «навантажують» і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.
Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути «прописані». Якщо розглянути конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник, то він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку — це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку — постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був «гарний» керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором.
Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв’язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов’язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.
Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти — є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують «щире обличчя» кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов’язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: «Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно».
Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.
2.2 Управління конфліктною ситуацією внутрішніми силами підприємства
Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорій: структурні і міжособистісні.
Керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з’явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно — лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.
Структурні методи. Структурні методи вирішення конфлікту — це роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.
Роз’яснення вимог до роботи. Один із кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту, — роз’яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політику, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією — це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв’язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільні наради. Дослідження показали, що організацій, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей — ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі — направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих осіб чи груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. Відомі п’ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:
1.Відхилення. Цей стиль характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів вирішення конфлікту — це не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями.
2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми усі — одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Згладжуватель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: «Це не має великого значення». У результаті може наступити мир і гармонія але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.
3.Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.
4.Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникли по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмовлення від розсудливих дій. Такий компроміс — це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
5.Вирішення проблеми. Даний стиль — визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користається таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що в розумних людей є свої представлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, погляди якої відмінні від ваших поглядів. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми. Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.
РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЕЮ НА ПРИКЛАДІ ГОТОЕЛЮ «КОЗАЦЬКИЙ»
3.1 Виникнення та методи вирішення конфліктних ситуацій в готелі «Козацький»
Управління будь-яким підприємством та особливо його функціонування незмінно супроводжуються різного роду конфліктами. Незважаючи на існування різних підходів та поглядів щодо визначення значення, місця конфліктів, методів їхнього вирішення тощо, сучасні дослідження показують, що головною є не дискусія з приводу того позитивним чи негативним явищем є конфлікт, чи які заходи потрібно здійснити аби унеможливити виникнення конфліктів, а доцільність у формуванні ефективної системи управління конфліктами. Адже, як свідчить практика управління конфліктами, часто взагалі відсутнє як таке, а здебільшого є елементом управління іншими процесами чи організацією загалом або є несистемним процесом.
Важливість виокремлювати власне управління конфліктам обумовлюється абсолютною відмінністю процесу та стану конфлікту від усіх інших процесів та станів в організації, а також абсолютно іншими підходами та цілями цього управління.
Як відомо, конфлікти впливають на результативність організації, змінюючи її різні показники, зокрема обсяг виробництва, обсяг збуту, дохід тощо. Безумовно ця зміна показників може бути як позитивною, так і негативною, але чітко відомо, що вона існує, тому у будь-якому разі ефективне управління конфліктами здатне оптимізувати вплив конфліктів на результативність.
Тобто формування ефективної системи управління конфліктами поклкане сприяти розвитку підприємства, роблячи ефективнцішою систему управління підприємством загалом, що своєю чергою посилюватиме його конкуренті переваги. Крім того, формуючи ефективну систему управління конфліктами, є можливість впливати на конкурентоспроможність підприємства, що залежить від кількісних та якісних показників діяльності підприємства, які, як зазначалось, можуть бути змінені під дією конфліктів.
Незважаючи на доцільність існування системи управління конфліктами на практиці через деякі об’єктивні та суб’єктивні причини така система не повністю сформована та реалізована.
Відмінність теорії та практики управління конфліктами потребує ретельного дослідження цього управління на конкретних підприємствах. Такими обрано готель «Козацький».
Дослідження було виконано у вигляді анонімного анкетування керівнків відділів, департаментів, інших структурних підрозділів, їхніх заступників та керівників вищої управлінської ланки тощо. Виконане анкетування мало на меті декілька цілей. Передусім потрібно було з’ясувати розуміння керівниками поняття та значення конфлікту, джерел його виникнення та особливостей його прояву на підприємстві. Важливим також було виявити стан та особливості процесу управління конфліктами на підприємстві.
Перше, на що варто звернути увагу, є однотипність розуміння респодентами поняття конфлікту. 92 % опитаних так чи інакше, проте вважають конфліктом відсутність згоди, протиборство, загострення відносин між певними суб’єктами, тобто поєднують конфлікт із уособленими сторонами конфлікту. Лише 8 % респондентів схиляються до думки, що конфлікт не обов’язково повинен мати уособлені сторони, адже може існувати конфлікт цілей, технологій, структурних елементів організації, хоча сумнівно також, що ці респонденти власне це мали на увазі, даючи таку відповідь.
Поряд з вищезазначеним варто відзначити такий факт: керівники намагаються не помічати конфліктів або принаймні не розцінювати ситуації як конфліктні. Це підтверджується тим, що 87% опитаних вважають конфлікт поодиноким явищем та процесом. Не заглиблюючись у теорію управління конфліктами та краще проаналізувавши діяльність будь-якого підприємства чи організації, можна знайти підтвердження тому, що конфлікт є систематичним процесом та в широкому розумінні станом, в якому постійно перебуває господарська одиниця. Неможливо знайти сучасне підприємство, яке було б ідеальним за стилями, структурою управління, мало б безконфліктний колектив працівників та ідеальні відносини із зовнішнім середовищем.
Конфлікт не є статичним станом та процесом, а постійно перебуває в динаміці, змінюючись протягом свого розвитку. Розуміння цього допомагає в процесі управління конфліктами, яке також повинно бути динамічним. Тільки 50 % опитаних керівників так розуміють конфлікт, проблематичним є те, що 10% респондентів вважають конфлікт винятково пасивним станом та процесом.
У тому випадку, якщо причиною виникнення конфлікту є поведінка працівників підприємства, їх умовно можна поділити на керівників та підлеглих. Здебільшого керівники не визнаютьтого, що їхні рішення чи поведінка можуть бути причиною конфлікту, однак у випадку керівників досліджуваних підприємств всі 100 % опитаних визнають певну причетність керівної системи до виникнення конфліктів.
Серед інших причин виникнення конфліктів 26,5 % опитаних знову таки вважають розбіжності у поглядах працівників. Лише 7 % вважають причиною конфліктів мінливість внутрішнього та зовнішнього середовищ. Всі інші причини (розподіл ресурсів (8,5 % опитаних); стилі управління (16,2 %); взаємозалежність задач і неправильно поставлені задачі (12 %); нерозуміння підлеглими цілей організації і дій керівництва (7,7 %); розподіл прав та повноважень (14,5 %); неефективна структура управління (7,6 %)) умовно можна об’єднати в одну групу причин, пов’язаних із діями керівної ланки підприємства. І хоча 66,5 % опитаних визнають, що зазначені причини можуть насправді провокувати конфлікти, є сумніви стосовно того, що керівники визнаватимуть ці причини як одні із основних. Чому? Зазначені причини є системними і повністю залежать від управлінської ланки: керівники займаються розподілом ресурсів, створюють структуру управління, розподіляють права та повноваження тощо. Усунення такого типу причин передбачатиме певні зміни в діяльності самих керівників та визнання неефективності їхньої діяльності, а це не є простим рішенням. На цюдумку також наштовхують відповіді керівників стосовно управління конфліктами в організації.
Тільки 35 % опитаних схиляються до того, що конфліктами варто управляти, решта керівників воліють їх вирішувати та долати. Тільки 29 % респондентів намагаються управляти конфліктами та отримувати з цього вигоду. Інші 61 % є прихильниками швидкості вирішення конфліктів, причому для 14 % не важливою буде ціна такого вирішення. Це все є наслідком вузького розуміння конфлікту, поєднання конфліктів винятково з людським фактором та його психологічною ознакою, а також поверхневим підходом до питань конфліктів в організації.
Вражає ще один факт: сформулювавши по-різному по суті одне і те саме питання стосовно принципів управління конфліктами, були отримані різні відповіді. І головне, що справа не полягає в неуважності, а насправді опитані керівники так думають. Зокрема на питання про суть управління конфліктами 41,31% опитаних вважають, що це управління є постійним процесом, а от на питання про принципи управління тільки 10% респондентів відповіли, що на підприємстві існує постійна система управління конфліктами.
Той же ж нонсенс можна прослідкувати і на прикладі відповідей на іншу пару питань: 46% опитаних вважають, що управління конфліктами триває постійно, якщо йдеться про припинення управління конфліктами, хоча до того ж тільки 10 % визнають наявність постійної системи управління конфліктами.
Отже, якщо брати до уваги відповіді на три різні питання, які були по суті ідентичними, можна точніше визначити, що лише 10 % керівників вважають (за найменшим значенням), що конфліктами потрібно управляти завжди, навіть в період їхньої “видимої відсутності”.
Надто важливим для процесу управління та, відповідно, для отримання максимально ефективних результатів, є усвідомлення керівниками факту початку конфлікту, адже логічно можна припустити, що певні керівники почнуть управляти конфліктами тільки тоді, коли він почався, а таких керівників серед опитаних, можна вважати, є більшість, адже тільки деякі є прихильниками постійної системи управління конфліктами. Отже, 15 % опитаних вважатимуть управлінську ситуацію конфліктною тільки тоді, коли стане очевидним, що ситуація є насправді конфліктною, 35 % розглядатимуть різні ситуації в організації, як конфліктні, коли створюватимуться передумови для перетворення цієї ситуації у конфлікт, і 50 % вважають, що, по суті, конфлікт зароджується в той момент, коли зароджуються суперечності, які є природною основою конфлікту.
Однією із найважливіших ознак ефективності управління конфліктом варто називати подолання причин конфлікту, однак цілі управління конфліктами на підприємствах можуть різнитись. Для одних ціллю управління конфліктами є просте його закінчення, тобто усунення очевидних, видимих ознак конфлікту, для інших важливою ціллю є збереження чи відновлення передконфліктного стану підприємства та усіх взаємозв’язків, інші керуються принципом – “тільки б не зашкодив” тощо. Однак поруч з цими, безумовно важливими цілями, треба пам’ятати, що конфлікт не є поодиноким явищем, і він знову може виникати, причому з тієї самої причини, тому подолання причин, чи принаймні зменшення їхнього значення щодо виникнення конфліктів, треба ставити як важливішу, хоча й не найважливішу, ціль.
У разі опитування керівників стосовно ознак завершення конфлікту варто відзначити такий розподіл думок: 13 % респондентів схильні вважати конфлікт таким, що закінчився, в тому випадку, коли подолані зовнішні його прояви; 30 % опитаних вважатимуть конфлікт завершеним, коли відновлений початковий передконфліктний стан; 57 % респондентів все ж таки віддають перевагу подоланню причин конфлікту, як ознаці закінчення конфлікту. З одного боку, втішає доволі велика кількість останніх, однак 43 % інших опитаних, враховуючи свої погляди стосовно завершення конфлікту, очевидно користуватимуться іншими принципами управління конфліктами, які навряд чи можна назвати найефективнішими.
Проблеми, що символізують неадекватне розуміння важливості управління конфліктами та усвідомлення впливу конфліктів на результативність підприємства, можна прослідкувати на прикладі виявлення цілей такого управління. Цілі управління конфліктами можна узагальнити відповідно до критерію “здобутки-втрати” від управління конфліктами так:
1. мінімізація негативного впливу і максимально швидке вирішення конфлікту;
2. максимально швидке вирішення конфлікту за будь-яку ціну;
3. максимізація вигоди від конфлікту, намагання управління конфліктом;
4. конфлікт повинен бути вирішений: ціна, час, способи та наслідки не мають значення.
Враховуючи попередній аналіз сприйняття конфлікту керівною ланкою підприємств, можна з впевненістю ствердити, що реальною ціллю на практиці стосовно управління конфліктами є зменшення негативного впливу та якнайшвидше вирішення конфлікту. Результати опитування підтверджують це припущення, адже таку думку підтримують 58 % опитаних. Насторожує той факт, що є керівники, які є прихильниками щонайшвидшого вирішення конфлікту незалежно від ціни конфлікту (2 % респондентів) та вирішення конфлікту незалежно від ціни, часу, способів його вирішення та наслідків такого вирішення (11 %). Безумовно, такий підхід може бути виправданий тільки у виняткових та критичних випадках, однак він є абсолютно нераціональним в контексті формування ефективної системи управління конфліктами.
Звичайно, можна ствердити, що попередні цілі є виправданими у певних випадках, однак їх неможливо узагальнити для всіх випадків, тому доцільніше стверджувати, що насамперед
конфліктом треба управляти, зокрема і досягаючи попередньо зазна них цілей, намагаючись отримати максимальну вигоду від конфлікту. Такої думки притримуються 29 % опитаних керівників, що є занадто низьким результатом.
Як продовження попередніх висновків варто відзначити такий факт: більшість керівників не хочуть визнавати наявність конфліктів в своїй організації. На питання: “В організації конфліктний стан – це швидше тимчасовий стан, адже організація по своїй суті безконфліктна”, – були отримані такі відповіді:
Звичайно, так – 30 %;
Переважно, так – 55 %;
Переважно, ні – 13 %;
Звичайно, ні – 2 %.
Звичайно, на практиці управлінцям може бути видніше стосовно інших питань управління, однак щодо значення та місця конфлікту існує однозначний зв’язок. І тому виглядає дуже дивним, що тільки 2 % опитаних вважають, що конфлікт не є тимчасовим явищем і організація насправді є конфліктна. Це є надзвичайно великою проблемою з міркувань надважливості управління конфліктами, враховуючи вплив, який вони здійснюють на організацію. Така ситуація звичайно має ґрунтовні передумови, які можна так узагальнити:
1. в організаціях переважає психологічний підхід стосовно розуміння конфлікту та його ролі;
2. на підприємствах відсутня система управління конфліктами і, крім того, керівники не вбачають потреби у такій системі;
3.коли керівна система все таки стикається із конфліктами управління ними не розглядається у вигляді основної цілі;
4.керівники не надають важливого значення впливу конфліктів на результативність;
5.стосовно конфліктів існує стереотипне мислення, яке вимірюється другорядністю, дріб’язковістю, неперіодичністю, простотою сприйняття цього явища;
6.у керівників існує абсолютна впевненість у повному контролі будь-якої ситуації, яку
7.можна охарактеризувати як конфлікт.
Отже, можна вважати, що сучасний підхід до управління конфліктами є принаймні неадекватним справжньому значенню конфліктів, яку вони виконують, і тому існує потреба у формуванні певної системи управління конфліктами, переосмислення їхнього значення на практиці.
Як підтвердження проблем щодо управління конфліктами є виявлення поглядів стосовно взаємозв’язку між конфліктами та організаційними змінами будь-якого типу, навіть найменшими.
Якщо розглядати конфлікт як причину змін, то очевидним є те, що організація, будь-який її елемент, будь-який працівник є іншими після конфлікту, ніж до його виникнення. Однак так вважають тільки 4 % респондентів, а більшість (68 %) схильні вважати, що зміни можуть відбуватись залежно від виду конфлікту.
Можна ствердити, що обраний стиль управління підприємством, загалом, формуватиме і ставлення до управління конфліктами, зокрема. Для того, щоб це відстежити доцільно виділити певні ознаки:
1.загальне ставлення до конфліктів на підприємстві;
2.значення керівника у розв’язанні конфлікту, стороною якого він не є;
3.вибір, який здійснюють керівники на користь управління, вирішення, подолання.
Для безконфліктної взаємодії керівників і персоналу в готелі «Козацький» використовуються наступні методи та умови:
1. Відбувається стимулювання до добросовісного виконання своїх обов’язків (в основному матеріальне);
2. Проводиться спільний відпочинок для зняття психологічної напруженості в колективі (спільне святкування свят, корпоративних вечорів та спільні поїздки куди-небудь);
3. При виникненні важливих проблем, персонал інформується керівником — менеджером, якщо можливо, надається допомога при їх вирішенні;
4. Відбувається заохочення ініціативи, яка сприяє ефективній діяльності готелю;
5. Якщо менеджер ставить перед підлеглими якесь завдання, то забезпечує необхідними засобами для її виконання;
6. Менеджери і дирекція не ставлять перед персоналом завдання, які не відповідають їх можливостям;
7. Оцінка результатів діяльності співробітників дається тільки після достатнього вивчення підсумків;
8. Розмова з приводу критики починається з позитивних аспектів діяльності;
9. Якщо менеджер допустив помилки, то намагається не звинувачувати у цьому підлеглих (по можливості);
10. Керівництво готелю дотримується наступного правила: менше помилок — менше конфліктів, менше покарань — менше проблем.
Для безконфліктної взаємодії персоналу з гостями в» готелі Козацький» використовуються наступні способи і правила:
1. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) дотримується елементарних правил ввічливості (здрастуйте, спасибі, будь ласка, до побачення і т.д.);
2. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) намагається задовольнити потреби в товарі навіть самих примхливих і прискіпливих гостей готелю;
3. Персонал (хостесс, офіціанти, бармени) при взаємодії з гостями проявляє ввічливість і поступливість.
При вирішенні розбіжностей з підлеглими, менеджер (директор) використовує наступні методи:
1. Щоб уникнути невірного рішення, менеджер (директор) у конфлікті обов’язково вислуховує підлеглого;
2. Менеджер (директор) не доводить конфлікт до його загострення, так як його складніше вирішити. У результаті загострення погіршуються міжособистісні відносини, підвищується рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів з-за взаємної грубості;
3. При вирішенні конфлікту менеджер (директор) дотримується дистанції по відношенню до персоналу, тобто звертається на «Ви», зворотне є фактичним приниженням і співробітники відповідають тим же;
4. Під час конфлікту менеджер (директор) не підвищує голос на підлеглого, так як грубість вважається ознакою не володіння даною ситуацією, собою, а спокій менеджер (директор) посилює в очах підлеглого справедливість вимог;
5. Якщо менеджер (директор) не правий у конфлікті, то він поступається підлеглому, при цьому вказує, що підлеглий також допустив помилки;
6. Менеджер (директор) не затягує конфлікти з підлеглими, так як відбувається втрата робочого часу і сил, а також все це загрожує взаємними образами та недомовками.
Обслуговуючий персонал готелю при вирішенні конфліктів з керівництвом намагається виконувати наступні рекомендації:
1. Не поспішати протидіяти керівнику в конфліктній ситуації;
2. Намагатися не поступатися в головному;
3. Пропонувати кілька варіантів розв’язання конфліктів, не наполягати на одному;
4. Не переходити на образи чи різкі висловлювання і грубість;
5. Викликати менеджера (директора) на відверту розмову;
6. Якщо не правий у конфлікті, відразу поступається керівнику;
ВИСНОВОК
Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів. Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника Конфлікт змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому.
Завдяки проведеному дослідженню результати свідчать про таке:
1.конфлікт і досі на практиці сприймають здебільшого як негативне явище;
2. конфлікт не розцінюють як постійний процес та явище, що характерне для будьякої організації;
3. управління конфліктами не розглядається як важливий процес, який потрібно виокремлювати;
4. конфлікт і досі асоціюють переважно з психологічними проблемами між працівниками;
5. на підприємствах не існує чіткої та зрозумілої системи управління конфліктами;
6. управління конфліктами часто асоціюють із подоланням конфліктів, конфлікт вважають вирішеним часто тоді, коли подолані зовнішні прояви конфлікту, чи відновлені взаємозв’язки між працівниками чи структурними елементами організації;
7. конфлікт не вважають важливим та визначальним у впливі на діяльність підприємства та на зміни, які він може спровокувати.
Також абсолютно зрозумілим є те, що керівники не обирають найефективнішого стилю керівництва для управління конфліктами, яке відповідало б найефективнішому стилю керівництва, загалом.
Як стало також зрозумілим керівники не виділяють як окреме поняття управління конфліктами, тому можна ствердити, що такі поняття, як: подолання, вирішення, розв’язання, управління, здебільшого для керівників є одним і тим самим.
Все вищезазначене свідчить про те, що існує багато перешкод для формування не тільки ефективної системи управління конфліктами, а просто такої системи. Оскільки така система могла слугувати додатковою конкурентною перевагою чи могла б підсилювати існуючі переваги, а також, зрештою, підвищити конкурентоспроможність підприємства, дослідження в цій сфері та практична реалізація їх результатів виглядають необхідними.
Завдяки характеристиці і аналізу проведених в даній роботі були виконані такі завдання і мета:
розкрито суть поняття «конфлікту»;
вивчено моделі конфліктів;
досліджено методи управління конфліктами в організації;
проаналізовано особливості управління конфліктами в організації.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. — М.: Юнити, 1999. – 317с.
2. Бестужев І.В. Соціальний прогноз і соціальне нововведення. // Соціологічні дослідження. 2003. № 8. С.87-93..
3. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Увага: конфлікт!» — Новосибірськ: Наука, 1989.
4. В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 2004. №1; 1999 -№2.
5. Авдеева Л.Н.(Цой). Сущность и принципы инновационного обучения в управленческом консультировании.// Социологические методы управленческого консультирования. – http://www.konfliktmanagement.ru
6. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту», М.: Справа, 1992
7. О.Т.Лебедєв, А.Р.Каньковская «Основи менеджменту», Сп-б — 1998, «Мім».
8. Поляків, В.Г., «Людина у світі керування» — Новосибірськ: Наука, 1992.
9. Попов, А.В., «Теорія організації американського менеджменту» — М.: із МГУ, 1991.
10. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.// http://www.konfliktmanagement.ru
11. Хачатуров, С.Е., «Організація виробничих систем» — Тула: Куля, 1996.
12. Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.// http://www.konfliktmanagement.ru
13. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.
14. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.
15. Шаленко, В.Н., «Конфлікти в трудових колективах» — М.: із МГУ, 1992.
16. Шамкалов, Ф.И., «Американський менеджмент» — М.: Наука, 1993.
17. Макеєв С.О. — Соціологія
18. Гелей С.Д.- Політологія
19. Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.
20. Психологія спілкування — Філоненко М.М.
21. Етика ділового спілкування — Гриценко Т.Б.
http://pidruchniki.com.ua/19991130/menedzhment/osobistisniy_vpliv_menedzhera_kulturu_spilkuvannya_vzayemodiyi_organizatsiyi
35
— общая сумма расходов на содержание каждого вида или группы животных, млн. руб.;
— среднегодовое поголовье каждого вида или группы животных, голов.
– среднесуточный прирост или привес живой массы 1 головы ремонтного поголовья или животных на откорме; 
— значение уровней, лежащих на искомой прямой линии.
, а система примет следующий вид:
; 
– среднее значение вариант в ряду;
— коэффициент вариации признака;
— среднее квадратическое отклонение признака;
– объемы общей, факторной и остаточной вариаций соответственно;
— индивидуальное значение результативного признака;
— среднее групповое значение результативного признака;
– число степеней свободы для общей, факторной и остаточной вариаций соответственно;
— общая, факторная и остаточная исправленные дисперсии соответственно.
– коэффициент прямолинейной парной корреляции;
– корреляционное отношение между факторным и результативным признаком;
– среднее произведение факторного и результативного признаков;
– среднее значение факторного и результативного признаков соответственно;
— среднее квадратическое отклонение факторного и результативного признаков соответственно. Рассчитываются по формулам:
, то связь между показателями прямолинейна;
, то связь криволинейна.
рк выражает массу гранулы адсорбента, отнесенную к ее объему. Насыпная плотность рн гранул адсорбента выражает массу единицы объема их слоя. Насыпная и кажущаяся плотности связаны с пористостью (порозностью) слоя адсорбента ε, выражающей долю свободного объема слоя, соотношением:
— устанавливает связь между ЭДС и скоростью изменения магнитного потока пронизывающего обмотку генератора.