Автор: admin

МИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
/г. Симферополь/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Предмет: Организационное проектирование

Выполнил:
Студент пятого курса
Факультета управления
Заочной формы обучения
57 группы
Держицкий Александр Геннадьевич

Проверил:
Дьяков Игорь Михайлович

Работа поступила на кафедру: «___»_________ г.

Дата рецензии: «___»_________ г.

Оценка: _______________

Методист: ________________________

1. Современная система материально- технического обеспечения.

Функции предприятия определяются видом его деятельности. Вполне естественно, что описание МТО предприятия заключается в перечислении относящихся к нему задач.

Функции МТО деятельности предприятия заключаются в координации спроса и предложения на конкретный товар при минимизации издержек как в стратегическом, так и в тактическом отношениях, а также в поддержании на должном уровне отношений фирмы с конкретными поставщиками и клиентами.

Из данного определения вытекают по крайней мере 2 задачи МГО — диалог и выбор. Под диалогом понимаются отношения предприятия с поставщиками сырья и материалов и с потребителями выпускаемой продукции. Различаются внутренний и внешний диалоги — т. е. передача службам фирмы поступивших от внешних партнеров (как поставщиков, так и клиентов) пожеланий, и ограничений касательно использования материальных, технологических и трудовых ресурсов.

Очевидно также, что деятельность по МТО охватывает длительный период; в то же время МТО должно обеспечить быстрое и эффективное занятие фирмой тактических позиций. А главное здесь является сбор и обработка информации.
Именно в этом заключается будущее МТО как целостной системы по управлению информацией , состыковке ее элементов и задействованию их для достижения целей фирмы, контролю за использованием средств, постоянному отслеживанию движения вперед.

Таким образом, МТО находится в самом сердце осуществляемого компанией в различных областях выбора, в центре предпринимаемых действий; несомненно, оно представляет собой важный фактор разработки общей политики фирмы. При этом, выполняя функцию контроля, МГО утрачивает материальный характер.

Перед МГО всех компаний, организаций стоит одна и та же важнейшая задача: ликвидация производственных сбоев, обусловленных нестыковкой движения товаров, материалов, информации и компетенций. МТО — это способ организации деятельности предп-риятия, позволяющий объединить усилия различных единиц, производящих и реализующих товары и услуги, с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, используемых фирмой для реализации своих экономических целей. 3. Планирование материально-технического обеспечения.

3. Планирование материально-технического обеспечение.

Для осуществления МТО необходимо разработать определенный инструментарий, позволяющий управлять уровнем предлагаемой услуги, а также уровнем соответствующих затрат. В этой связи первоочередной интерес представляют системы планирования информации.

Планирование — процесс принятия решений на основании ожиданий — позволяет достичь ожидаемых результатов путем воздействия на сложную совокупность взаимонезависимых механизмов.

В процессе стратегического планирования принимаются решения, касающиеся структуры сети товародвижения либо капиталовложений, необходимых для придания большей гибкости системе материального обращения.

Оперативное планирование МТО представляет собой средство регулирования и контроля задействованного в производстве сырья и готовых изделий. Его цель состоит в развитии контактов между различными службами компании, усилении координации их деятельности и повышении их мотивации по отношению к задачам МТО.

Стратегическое планирование деятельности в сфере МТО должно помочь компании научиться приспосабливаться к изменениям в окружающей среде.
Примерами стратегических решений, вызванных изменениями среды, можно считать решение о перемещении центра реализации в связи со сдвигами в территориальном распределении клиентуры, а также разработку гибкого производства. нацеленного на более быстрое удовлетворение постоянно усложняющихся требований рынка.

Таблица N1.

2. Три аспекта материально-технического обеспечения
|Информ. |Мероприятия по |Управленческие |Мероприятия по |матер. |
|источники|планированию |мероприятия |прием. товаров |потоки |
| |Прогнозирование |Управленческая |Подготовка | |
| |спроса конечной |обраьотка заказов|заказов к | |
| |продукции |клиентов. |реализации. | |
| |Корректирока по | | | |
| |поступившим |Контроль за |Осуществление | |
| |заказам. |рейса-ми с |пос-тавок. | |
| | |товаром | | |
| |Календарное | |Размещение и | |
| |планирование | |со-держание | |
| |транспортных |Учет и |товаров на | |
| |пере-возок |инвентариза- |складе. | |
| |готовых заказов.|ция запасов | | |
| | |товаров |Поствка с центр. | |
| | | |складов на | |
| |Управление |Заказы регион. |регион. | |
| |пото-ками гот. |складов центр. | | |
| |про- дукции. |складам. |Перевозки и | |
| | | |перег-ки товаров | |
| |Оперативное пла-|Заказы произв. |до поступ. на | |
| | |подразделениям. |центр. склады. | |
| |нирование | | | |
| |продук-ции. |Контроль за |Упаковка товаров.| |
| | |предоставл. | | |
| |Оперативное |услуг. | | |
| |плани-рование | |Межцеховые и | |
| |производ-ства. |Учет |меж-завод. | |
| | |полуфабрика-тов и|перевозки. | |
| |Календарное |запасов. | | |
| |плани-рование | |Перевозки сырья и| |
| |снабжения. |Управленческая |комплектующих. | |
| | |об-работка | | |
| |Управление |заказов |Поставка сырья из| |
| |пото-ток. |поставщикам. |пункта добычи в | |
| |п/фабрикатов | |пункты | |
| | |Контроль за |переработки. | |
| |Составление |предос-тавлением | | |
| |пла-нов |услуг. |Подготовка | |
| |снабжения. | |постав-щиками | |
| | | |заказов к | |
| | | |отгрузке. | |

Задача оперативного планирования МТО состоит в обеспечении максимально эффективного использования ресурсов и средств, направляемых на удовлетворение сиюминутных потребностей. Типичными вариантами планирования этого типа являются разработка программы выпуска некоторого оборудования или разработка календарного графика отправки продукции потребителю. Порой методологический инструментарий МТО разрабатывается одновременно для принятия решений стратегического характера и для планирования текущих потребностей. Так, представленная модель производства и реализации может обеспечить разработку оптимального сценария размещения заводов и складов с точки зрения глобальной стратегии компании. Зачастую эта же модель может способствовать решению оперативной задачи — оптимизации оборота сырья и товаров с целью сокращения запасов и времени складирования.

Ведущие специалисты теории экономики и логистики предлагают следующую модель многоэтапного планирования МТО:

1) Стратегическое планирование. Основано на долгосрочных прогнозах спроса, движения издержек, изменений хозяйственной среды и пределов загрузки производственных мощностей. Это позволяет осуществить оптимальную стратегию в области маркетинга, производства и Финансирования.

2) Тактическое планирование. Применяется в пределах временного периода от нескольких месяцев до одного года. Она помогает сформулировать взаимоувязан- ные задачи по получению годовой прибыли для службы компании. а также разработать совокупность частных планов для оперативных служб закупки, производства, перевозок, содержания техники. и т.п. Тактическое планы легко поддаются пересмотру в течение года, по мере выявления реального спроса.

3) Оперативное планирование. Дает возможность распределить полученные заказы между различными производственными подразделениями так, чтобы обеспечить конкретное удовлетворение текущих потребностей. Физическое распределение готовых изделий улучшается благодаря внедрению схемы «склад- поставки». Разработка подобного интегрированного подхода к оптимизации управления материальными потоками представляет собой один из основных способов использования потенциала МТО в целях увеличения обшей конкурентоспособности.

4. Оперативное планирование МТО.

Теоретически планирование операций по МГО можно представить в виде схематичного деления на 5 в основном не связанных друг с другом элементов:

1) прогнозирование спроса;

2) планирование производства;

3) планирование физического распределения продукции;

4) планирование снабжения:

5) система оценок результатов функционирования системы МТО.

Сюда же относятся две подсистемы : 1) учета и контроля выполнения заказов, поступающих от клиентов, и 2) учета и контроля выполнения заказов фирмы ее поставщиками. Элементы перечислены в хронологическом порядке выполнения соответствующих задач. Чем ниже место элемента ( см. рис. 1 ), тем короче временной горизонт осуществляемых данной службой операций.

Рассмотрим кратко каждый элемент.

Подосистема учета заказов Прогнозирование Подсистема учета заказов клиентов и контроля их выполнения спроса поставщикам компании и контроля их выполнения

Планирование сбыта

Планирование производства

Составление программ выпуска на рынок

Составление программ потоков и определение средств

Календарное Планирование планирование снабжения

Составление программ заказов

Календарное планирование складских и транспортных операций

Оценка результатов функционирования системы МТО

Рис. 1. Общая схема планирования МТО (распределение — производство- снабжение)

Прогнозирование спроса. На этом этапе производится анализ ретроспективы спроса, опираясь на учет и анализ заказов, полученных фирмой ранее ( в течение как можно более длительного срока). При этом следует параллельно произвести два вида работ: установить различия в типах продукции и, возможно, потребителей, а также выбрать из всей широкой гаммы существующих методов прогнозирования те, которые могут быть использованы в конкретных условиях. Третий этап сводится к тестированию и отбору подходящих методов составления прогноза с учетом полученных знаний о ретроспективе спроса и о типах товаров. Здесь также проводится сопоставление полученных результатов с реальным спросом, зафиксированным в течение данного периода.

Планирование производства. Специалисты в области автоматизации управления производством предлагают подход, вписывающийся в схему
«планирование — исполнение — контроль». Суть его состоит в том, что система готовит планы, исполнение которых возлагается на различные службы: службу закупок, службу производства, службу оборудования и т. п. Затем реальные показатели сравниваются с плановыми для выявления и ликвидации расхождений.
Этот метод основывается на двух основных принципах: 1) управление осуществляется на основе запланированных показателей, а не на экстраполированных данных: 2) в управлении учитывается взаимозависимость составляющих одного и того же готового изделия.

Планирование Физического распределения продукции (или МТО сбыта). Под системой МТО сбыта следует понимать сеть производящих услуги единиц , деятельность которых направлена на удовлетворение торгового спроса при заданном уровне издержек и качестве товаров. Эта деятельность осуществляется в рамках системы оперативного планирования , увязанной с производством товаров и с материальным снабжением.

Прежде всего на основе данных, полученных при прогнозировании спроса и в ходе учета заказов, разрабатывается общий план МТО сбыта. При этом устанавливается объем наличных ресурсов у внешних и внутренних поставщиков.
Полученные цифры позволяют убедиться в том, что движение материальных потоков в должном объеме действительно может быть обеспечено в течение рассматриваемого периода.

Следующий этап процесса — разработка программ движения потоков изделий по всей распределительной сети, от производственных единиц до центров конечной продажи, даже до клиентуры. Эта стадия сопряжена с определением потребностей в складировании . Здесь же учитываются потребности в транспортных средствах.

На этой стадии составляется программа массовых перемещений товаров, а затем оптимизируются масштабы складских помещений и их географическое размещение. Календарный график подготовки товаров к отгрузке и поставок потребителю может быть разработан на основании рабочих программ, применяемых региональными центрами реализации.

Планирование транспортных операций способствует сокращению их издержек при одновременном поддержании заданного уровня услуги. Это достигается благодаря следующим мерам:

— оптимальное распределение перевозок по различным типам и видам товародвижения, отбор наиболее квалифицированных перевозчиков;

— оптимизация структуры парка транспортных средств, контроль над их использованием и содержанием;

— разработка маршрутов, позволяющих максимально полно использовать транспортные средства и рабочее время с соблюдением действующего социального законодательства;

— разработка ежедневного оптимального календарного графика маршрутов с составлением отчетов-прогнозов и отбором среди различных типов транспортных средств.

Планирование снабжения. Заключается в составлении заказ-нарядов на закупки с уточнением данных относительно количества закупаемых товаров, а также периодически заказов и штрафных санкций вследствие просроченных поставок. Типичный вариант оперативного планирования — составление программы снабжения под имеющиеся заказы с учетом ограничений со стороны наличных запасов в производстве и в торговой сети.

Оценка результатов функционирования системы МТО. Пели оценки результатов заключаются в следующем:

— информирование всех заинтересованных представителей руководства о достигнутых результатах, оцененных с точки зрения уровня производительности и издержек, а также окупаемости вложенных средств; соотнесение реальных показателей с плановыми с целью осуществления необходимых корректировок;

— обеспечение руководства и функциональных служб компании методом количественного выражения поставленных целей. Доведение соответствующих целевых показаний до каждого уровня управления:

— усиление взаимоувязки отдельных компонентов общего процесса планирования МТО на основе координации задач, стоящих перед различными участниками физического оборота;

— улучшение взаимодействия представителей различных уровней и эшелонов управления, а также развитие системы их стимулирования путем внедрения принципов управления по целям;

— обеспечение научно обоснованного принятия решений на базе моделирования основных возможных вариантов.

5. Планирование МТО на фирме «ПРИОР».

Фирма «ПРИОР» оптовое торгово-посредническое предприятие по продаже бытовой техники, кухонного оборудования и других хозяйственных товаров .
Она занимается закупкой, доставкой до оптового склада, хранением, сбытом и доставкой проданного товара до потребителя указанных видов выше товаров. Товарооборот фирмы довольно высок, что составил зa 1994 год свыше
7 млрд. руб. Фирма имеет несколько отделов, таких как : отдел закупок, отдел маркетинга и прогнозирования сбыта. отдел рекламы и продаж, складское хозяйство, транспортно-экспедиционное хозяйство, финансовый и бухгалтерский отдел, отдел охраны фирмы.

Различные модели, применяемые в планировании и осуществлении МТО в фирме «ПРИОР» в значительной мере способствуют решению разнообразных задач в деятельности. Предприятие опирается на достаточно развитую и гибкую систему обработки данных и высококвалифицированный персонал. Фирма имеет на своем балансе 6 высокоэффективных персональных компьютеров марки IBM 486
PC/ AT, необходимого количества современной организационной техники и самое главное, молодых высококвалифицированных специалистов с высшим и средним специальным образованием в области экономики и торговли, желающих с наибольшей отдачей применять полученные знания на практике.

В настоящее время отечественный рынок бытовой техники как никогда очень насыщен, покупательная способность населения невысока, поэтому конкуренция среди продавцов каждым днем становится все жестче. В этих условиях главными факторами выживания торгующих фирм становится повышение прибылей от масштабов деятельности и снижения общефирменных затрат путем оптимизации материальных, денежных, транспортных и информационных потоков.

Всего лишь два-три года назад главная задача фирмы состояла в поисках и закупке более- менее «ходового товара», а в покупателях не испытывали недостатка и не было проблем с перевозкой товаров из-за низких транспортных тарифов. Поэтому в то время Фирма не уделяла должного внимания проблемам, которые ставит наука логистика. Но последующие годы нас столкнули с теми проблемами, которые являются обычными в нормальных рыночных условиях. Во-первых, возникла необходимость оперативного учета товарных запасов на складе, отгруженных потребителям, отгруженных поставщиками товаров нам и самое главное, оперативный учет всех заявок от наших клиентов на поставку товаров. Оперативный учет невозможен без компьютеризации в складском хозяйстве, которая способствует в свою очередь улучшению взаимодействия складского предприятия с аппаратом управления и отделами закупки и продаж фирмы. Но в нашей стране, хотя и множество поставщиков компьютеров и прикладных компьютерных программ, большое количество самих ЭВМ, у нас совершенно не развиты локальные вычислительные сети, не созданы банки баз данных и самое неприятное, это практическое отсутствие модем-ных связей между компьютерами из-за плачевного состояния телефонных каналов. Из-за плохого состояния телефонных кабелей отвратительно работают факсимильные связи между абонентами, что сильно затрудняют и затягивают процессы заключения контрактов и соглашений.
Космическая телефонная связь с цифровой передачей информации, сотовая телефонная сеть в последнее время имеет место быть, но такие виды услуги настолько дороги, что большинству фирмам они просто не по карману.

Во-вторых, возникли проблемы с перевозками товаров. Раньше четко работала государственная железнодорожная служба: цена перевозок была довольно низкая при небольших сроках доставки. Но в последнее время железнодорожные тарифы выросли непропорционально инфляции, появились значительные задержки доставки грузов и потери, повреждения грузов из-за безответственности перевозчика. Поэтому в последние годы фирма больший объем перевозок осуществляет автомобильным транспортом. В дальнейшем планирует полностью перейти на этот вид транспорта. При высоких затратах на топливо, амортизационные отчисления и заработную плату водителей, фирма выигрывает в оперативности доставки товаров и от поставщиков, и покупателям, маневренности, надежности, что в конечном итоге приводит к ускорению оборачиваемости оборотных капиталов, росту репутации фирмы перед клиентами, к увеличению товарооборота и следовательно, прибылей.

В-третьих, в последние годы фирма довольно часто сталкивается с неритмичной работой производителей. Мы заранее заключаем договора с заводами -изготовителями сложнобытовых приборов, таких как холодильники, кухонные плиты и др. Из-за тяжелого экономического и финансового состояния, предприятия работают неритмично, приостанавливая на время выпуск той или другой продукции; за товар требуют предоплату, хотя это не является стопроцентной гарантией отгрузки товара. Иногда перечисленные средства фирмы надолго замораживаются на счетах недобросовестных производителей- монополистов, быстро инфлируя и выходя из оборота предприятия. При этом происходит рассогласование связей между поставщиками и потребителями, частично парализуется работа в отделах закупок и продаж. Фирма терпит убытки, включая и упущенные выгоды (что мы еще толком не научились считать).

В-четвертых, в стране качество банковских услуг невысокое. Банки перечисляют средства клиентов неоперативно, нередко в их деятельности случаются задержки денежных средств клиентов и разного рода нестыковки, что приводят к затягиванию процесса поставок и продаж товаров, выполнения и даже срыва условий контрактов.

В-пятых, последние годы в отечестве ознаменованы жесточайшей инфляцией, что приводит к хаосу в экономике и практически невозможности ни только стратегического, но и более менее достоверного оперативного планирования. Более всего мешает работе непредсказуемость и неуверенность в завтрашнем дне.

Как видно из вышеприведенных причин, в нашей фирме, несмотря на усилие оптимизировать всех процессов и экономить материальные, финансовые, трудовые ресурсы, полученные результаты невысокие. Логистика, формы и методы которой наиболее полно отвечают задачам глубокой и всесторонней интеграции производственно-хозяйственной деятельности и поиску оптимальных управленческих решений на различных этапах и уровнях управления, у нас еще не заняла свое должное место.

Но мировая практика создания логистических систем управления показала, что логистические принципы в управлении производством и предприятиями в настоящее время являются одним из магистральных направлений нормализации развития предприятий с целью усиления режимов экономии трудовых, материальных, денежных, энергетических ресурсов, повышения эффективности управления на разном уровне, обеспечения требуемого качества потребительских благ. Со временем и у нас логистика станем движущим фактором в экономике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гордон M.П. ,Тишкин Е.М. ,Усков Н.С. Как осуществить экономическую доставку товара отечественному и зарубежному покупателю. Москва.
«Транспорт» 1993.

2.Эрв Мате, Даниель Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Москва. Прогресс. 1993

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

На тему:

«Организационное проектирование системы управления персоналам»

Минск, 2009

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Организация — это функция управления, предполагающая упорядочение всех процессов функционирования фирмы: производственных, информационных, социальных, экономических, технологических. Для того чтобы эта функция управления осуществлялась, само управление тоже должно быть организованным. Хорошая организация менеджмента является основой организации деятельности фирмы.

Организация предполагает разделение и распределение обязанностей, ответственности, полномочий, различных действий персонала и различных процессов использования техники, а также объединение этих действий в общий процесс совместной деятельности, процесс функционирования фермы.

Организация менеджмента — создание отделов и подразделений, установление связей между ними, насыщение их персоналом, введение дисциплинарных положений и требований.

Первым и главным лицом является менеджер организации. Его действия узаконены советом директоров. Он является президентом, который избирается советом владельцев организации. Помимо этого существует председатель совета, который координирует его работу. Президент подотчетен совету и его председателю. Совет нанимает его на работу, и он отвечает за реализацию политики совета. Менеджер организации является главным исполнительным лицом.

Президент организации нанимает работников для управления всеми операциями организации. Они группируются по отделам, службам и другим подразделениям в соответствии с объемом работ, потребностям специализации тех или иных функций управления и типом организации. Так формируется вся система управления. Важное значение в ней имеет подразделение маркетинга, которое отвечает за доставку продукта на рынок, его рекламу и продажу. Деятельность службы маркетинга включает все мероприятия по реализации продукта по лучшей для организации цене. Руководитель службы или отдела маркетинга часто является вице-президентом по маркетингу.

Следующее подразделение — производственное. Это служба управления производственными процессами. Производство — это процесс трансформации материальных ресурсов в продукт, который имеет функциональную, временную и территориальную полезность и предлагается благодаря деятельности отдела маркетинга для реализации на рынке.

Функции служб маркетинга и производства должны четко координироваться. Вице-президент по производству должен звать, что производить, как много производить и когда производить. Служба или отдел маркетинга обычно составляет прогноз продажи, который учитывается плановым отделом и служит ориентиром для производственных подразделений.

Вице-президент по производству отвечает за деятельность производственных работников и определение технологии производственного процесса.

Производственная функция всегда содержит проблему оптимальности, которая означает выбор наилучшего варианта производства и получение наибольшей эффективности от использования достигнутых ресурсов. Существует множество различных способов объединения ресурсов для создания продукта, и только один из них является лучшим, однако он никогда не достижим. Как правило, от производственного подразделения требуется обеспечение большой эффективности из возможных вариантов. Эффективность обычно является результатом технологических улучшений, мотивации работников, новых организационных форм производства. Растущая производительность рабочего за последние сто лет в основном ассоциируется с гигантскими достижениями в области технологии. В будущем по мере обострения проблемы ресурсов, в связи с убыванием их количества, ростом населения производственная функция, возможно, будет ориентирована на еще большие объемы и наименьшие затраты. Это тенденция к повышению эффективности производства.

Активную роль в управлении организацией играет финансовое подразделение. Современным корпорациям требуется большое количество денег для приобретения современного оборудования. Организации могут нуждаться в выпуске акций, облигаций, других ценных бумаг для получения денег, необходимых в достижении целей. Иногда это подразделение управляет наличными потоками. В некоторых случаях финансовые и бухгалтерские подразделения интегрированы воедино.

Финансы как отдельная функция обычно существуют в тех случаях, когда имеется значительная потребность в капитале. В некоторых организациях, которые не имеют большого числа держателей акций, финансовое подразделение отвечает за регистрацию владельцев акций и операции их купли-продажи.

Функцию экономического контроля и информирования осуществляет бухгалтерское подразделение. Это очень важная функция. Бухгалтерия ведет тщательный учет всех мероприятий организации по доходам и расходам. Бухгалтерия первой должна знать, выполняется ли план, она должна обеспечивать экономической информацией все службы системы управления.

В современных условиях бухгалтерская функция в основном выполняется с помощью компьютеров. Компьютер чрезвычайно расширил возможности бухгалтера в обеспечении менеджера информацией. Скорость поиска истоков проблемы важна для менеджера в его попытках контролировать процесс возникновения проблем и принимать удачные и своевременные решения. Совершенно ясно, что чем быстрее проблема может быть обнаружена, тем быстрее она будет решена и тем меньше ущерба будет иметь организация.

Одним из обязательных подразделений в организации является отдел управления персоналом (отдел кадров). В последние годы на Западе понятие «персонал» все более отождествляется с понятием «человеческие ресурсы». Подразделение управления человеческими ресурсами отвечает за набор людей и их проверку. Оно ведет исследование личных качеств работника. Проверяет людей на предмет их квалификации, нанимает их на работу совместно с подразделениями системы управления, нуждающимися в персонале. Служба управления персоналом отвечает также за множество других функций, связанных с кадрами. Это и управление пенсионными делами, программой «Здоровье», отпусками, проведение аттестации. Люди, работающие в организации, должны периодически оцениваться для определения их вклада в достижение целей организации, реальной квалификации, отношения к работе. Такая оценка предназначена главным образом для того, чтобы помочь служащим в улучшении своих способностей и навыков.

Прогресс персонала в организации, включая и повышение заработной платы, обычно основывается на процессе оценки, которая разрабатывается в подразделении человеческих ресурсов.

Рассмотренные функции составляют основу организации менеджмента. В конкретных условиях они могут быть объединены или, наоборот, каждая из них представлена в совокупности нескольких отделов, но они всегда существуют, потому, что отражают реальные процессы объекта управления, его элементы, требующие согласования.

Однако в зависимости от спецификации организации в организации управления могут быть и другие подразделения. Например, организация может иметь подразделение по связям с общественностью. Оно отвечает за контакт организации с различными общественными институтами: (газеты, клубы, телевидение и другие средства коммуникаций).

Может существовать исследовательское подразделение, которое занимается поиском новых продуктов или улучшением существующих и которое может быть источником инноваций в различных сферах деятельности фирмы. Менеджер не должен быть ограничен в выборе функциональных подразделений. Он должен оценивать потребность в них с позиций успешного функционирования его организации.

На основе выделения и специализации функций строится структура системы управления. При этом, конечно, учитываются в персонал управления, и необходимый объем работ по каждой из выделенных и другим функциям.

При построении структуры системы управления надо следовать определенным принципам, которые отражают ее роль в организации управления и возможность нормального функционирования системы управления.

Структура является конструкционной основой системы управления. Она устанавливает те связи между ее подразделениями, без которых не может функционировать управление. Это минимально необходимый набор подразделений и связей между ними.

Такое понимание структуры конкретизируется в семи принципах ее построения:

разделение труда и специализация;

четкости линий власти;

разделения ответственности;

сочетание полномочий и ответственности, функционального ограничения деятельности;

диапазон контроля;

межфункциональные коммуникации.

Реализация этих принципов необходима для создания эффективно действующей системы управления.

Разделение труда и специализация — это разложение сложных работ на простые, которые легко повторить, освоить, закрепить в навыках. Возможно, лучшим примером разделения и специализации в современном производстве является автомобильно-сварочная линия или поточные линяй в радиоэлектронной промышленности. Для одного человека было бы невозможно иметь все навыки сборки я делать все операции, которые необходимы при создании автомобиля или телевизора. Однако если разделить все операции на более простые и организовать работу так, что люди будут выполнять все время одни и те же функции, производство становится эффективным.

Концепция разделения труда была впервые представлена в 1776 г. в книге шотландца А.Смита «Богатство нации». В этой книге он посвящает целую главу разделению труда в производстве булавок. Он утверждает, что производство чрезвычайно возрастает через осуществление повторяющихся простых работ. Однако только в современном производстве специализация и разделение труда получили признание и были развиты до такого уровня, который мы ведем на современном заводе. Генри Форд, создатель первого бензинового двигателя внутреннего сгорания, внедрил сборочную линию на своем автомобильном заводе в начале 1900-х годов.

При проектировании любых трудовых процессов объемы работы, которые человек может сделать, и объем, который требуется сделать, должны быть сбалансированы со способностями и навыками работника. Возможно, будет очень простая работа, исполняя которую, человек изучит и освоит требуемые навыки за несколько минут. Но это может быть и очень сложная работа, требующая месяцев тренировки для овладения специализируемой функцией. Важно установить такое разделение труда и определить такую специализацию, при которых деятельность (будь то производственная или какая-то другая) была бы эффективной и равномерной. Процесс деятельности должен постоянно пересматриваться для того, чтобы быть уверенным, что не произошло никаких значительных изменений, отрицательно влияющих на те или иные операции.

Четкость линии власти. Концепция власти утверждает, что можно, требовать от другого человека выполнения чего-либо. Власть дается советом директоров и реализуется посредством полномочий.

Менеджер или президент организации подотчетен совету директоров. Он является как бы началом линии власти в действиях компании. Менеджер в то же время может набирать людей и собственным решением также наделять их властью. Но власть этих людей уже иного уровня. Они подчиняются менеджеру и реализуют свои полномочия, которые не выходят за рамки его полномочий. Таким образом, выстраивается иерархия власти. Структура системы управления приобретает иерархическую форму.

Всегда необходимо иметь во всех операциях организации четкую идею власти. Пересечения областей власти и полномочий не должно быть. Если человек не знает точно, кто является его начальником, он будет сбит с толку, его работа будет непродуктивна, он станет путаться в данных ему указаниях: Это ведет также к снижению ответственности, потому что всегда можно объяснить снижение уровня работы противоречиями указаний, несогласованностью сроков и пр. В литературе этот принцип часто называете принципом единоначалия.

Разделение ответственности является важным принципом организации. Любая деятельность человека в организации характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что он должен делать) и ответственность (за что он должен отвечать). Функции и обязанности могут совпадать. Но ответственность и обязанности нередко в практике управления не соответствуют друг другу. Поэтому, наверно, и существует фраза «виноват стрелочник». Это бывает тогда, когда работу выполняет один, а отвечает за нее другой. Такое положение нельзя считать нормальным. Ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Еще более это важно в сочетании ответственности и власти.

Сочетание полномочий и ответственности. Власть и ответственное всегда существуют вместе. Они неразрывны, но они должны быть совместимы. Эта совместимость проявляется в объемах власти и мере ответственности, соответствии области власти и области ответственности. Действие этого принципа должно предотвращать злоупотребление властью и мотивировать серьезное отношение менеджера к решаемым проблемам людях, выполняющим задания. Нельзя реализовывать полномочия и не иметь ответственности или избегать ее, нельзя отвечать за то, что не входит в ваши полномочия. Никто не может делегировать больше власти или ответственности, чем он сам имеет. Когда делегируется ответственность и власть подчиненному для выполнения определенной работы, начальник не освобождается от ответственности перед вышестоящим руководством за исполнение.

Функциональное ограничение деятельности. Разделение труда предполагает и функциональное разграничение, и ограничение деятельности. Это определяет целостность задания, четкость в установлении области ответственности и обязанностей. Это означает, что менеджер одного подразделения не может дать задание или передать полномочия и ответственность работникам другого подразделения, не может вторгаться в ту область деятельности, за которую он сам не отвечает. Если такое по тем или иным причинам происходит, то это создает хаос и обычно порождает моральные проблемы.

Диапазон контроля — это число служащих или работников, которыми менеджер управляет непосредственно. Часто считается, что нормальным диапазоном контроля является десять-двенадцать человек. Однако это не обязательно для всех служащих, так как и два и три человека могут находиться в подчинении одного менеджера. Все зависит от вида работы, людей и уровня управления.

Дозируя контроль, вы должны построить организацию таким образом, что младший менеджер не руководит слишком большим количеством людей. Попытка управлять крупными коллективами снижает эффективность управления по причине неуправляемости. Если же менеджер руководит слишком маленькое группой, то его время используется неэффективно. Любой работник, не полностью занятый работой, создает издержки, которые организация не должна порождать собственными недостатками. Организация также не должна создавать работу, которая заставляет работника торопиться или которая невыполнима для него. Лучше всего давать работнику задание, которое ему по силе выполнить. С развитием соответствующей меры контроля управляющий способен следить затем, как работник справляется с заданием, и по мере необходимости помочь ему. Это позволяет сохранять уровень эффективности возможно максимальным.

Коммуникации. Невозможно переоценить важность коммуникаций в функционировании системы управления. Коммуникации — это связи между функциями, подразделениями системы управления, между людьми. Это взаимодействия, двусторонние усилия, без которых невозможна совместная деятельность. За последние годы концепция коммуникаций получила большое развитие, однако основные ее элементы остаются неизменными. Коммуникация требует, чтобы идеи или функция общения, взаимодействия были тщательно сформулированы, понятны и приняты, переведены в средства письма или речи и затем переданы. Вы должны быть уверены, что человек, получивший послание, понимает и в состоянии понять, что должно быть им понято. Это зависит от таких факторов, как терминология, простота идей и обратная связь, для того чтобы оценить, понято ли послание. Это завесит также от квалификации работника, его индивидуальных способностей, например типа мышления, темперамента и др.

Интересны некоторые аспекты проблемы общения. Можно подумать, что не существует идентичных идей в личном общении. Если кто-то сказал, например, «дом», первое, что приходит на ум собеседнику, — это образ здания, в котором живет человек. Однако понимание термина «дом» различно для каждого человека. Когда человек общается с другим человеком, он должен стремиться к тому, чтобы идеи, которые он хочет выразить, были хорошо сформулированы, переданы и поняты в лучшем виде, при всех трудностях процесса общения. Он должен уметь оценивать свои идеи глазами другого человека.

В системе управления общение осуществляется как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Это общение менеджера и служащих, межфункциональное, между подразделениями, между отдельными работниками.

Коммуникации — одна из важнейших проблем в управлении персоналом. Это проблема форм общения, скорости передачи информации, однозначности в точности сообщении, их взаимосвязи и нормального распределения. Наконец, это проблема формальных и неформальных коммуникаций, их взаимодействия и сочетания.

Коммуникация может иметь форму словесных или письменных посланий. Некоторые их них должны иметь только письменную форму, чтобы впоследствии не возникло вопросов о том, что было сказано, или, когда коммуникационный аспект менеджмента отражает опыт, научность и искусство управления.

При общих принципах построения системы управления, в организации управления всегда существует выбор определенного типа организационной структуры. Возможности и успех такого выбора определяются знанием этих типов. Главным фактором в построении системы управления является организация производства.

При функциональном принципе организации она объединяет те виды деятельности, которые содержательно и технологически наиболее тесно связаны. Это объединение и определяет выделение того или иного звена, его организационное оформление. Здесь очень важно правильно понять функцию, ее взаимосвязи с другими функциями, с которыми она может быть сгруппирована или от которых она должна быть отделена. Затем вся систем интегрируется и отдается в управление одному подразделению. Например, при организации производства в цехе все операции по резке металла могут быть сгруппированы вместе, хотя ври этом детали производятся для нескольких подразделений. Таким образом, скажем, малярные работы следу сгруппировать вместе для избежания дублирования мощностей в различных подразделениях.

Аналогичным образом строятся не только звенья производственной структуры, но и звенья ее надстройки — системы управления. Здесь могут быть объединены функции финансового управления, управления персоналом, маркетинга и пр. В построении системы управления важную роль играет не только объединение функций, но и распределение полномочий, т.е. прав на принятие управленческих решений. При определении полномочий часто приходится корректировать первоначальные варианты объединения функций. Здесь возникает проблема иерархии системы управления, децентрализации, гибкости и пр.

Принцип продукта положен в основу второго типа организационной структуры. Здесь главным фактором определения, объединения и выделения функции является особенность продукта в технологии его изготовления. Например, самолетостроение в США организовано по принципу концентрации операций вокруг отдельной модели самолета. «Дженерал Моторс», корпорация в США, также организует свою деятельность вокруг марки автомобиля, который она производит. Она имеет несколько аналогичных видов производственных мощностей. Это и определяет объединение и разделение функций.

Когда фирма организована по принципу продукта, ей легче заниматься реализацией, финансированием и управлением операциями, связанными с определенным продуктом. В этом случае более явно проявляется и эффективность производства конкретного продукта.

Продукт может рассматриваться и как совокупность всех похожих продуктов в производственном процессе. Многие компании, особенно конгломераты, производят широкое разнообразие продуктов. Поэтому для них логично в организации группировать вместе те продукты, которые близки друг к другу, и таким образом повышать эффективность управления.

Третий тип организационной структуры — это организация по принципу (типу) процесса.

Функции отражают виды деятельности, из которых складывается их структура. Но всякая деятельность является процессом. Это значит, что она предполагает последовательность (процессов) выполнения определенных операций, осуществление этапов в движении к конечному результату.

Производственный процесс включает множество различных процессов, которые в своей совокупности характеризуют его этапы — начальные, промежуточные, заключительные. От комбинации и последовательности различных этапов завесит производительность.

В металлургии такими процессами могут быть литье стали, штамповка, ковка, резка, формовка и т.д. Продукты, большая часть производства которых относится к тому или иному отдельному процессу, могут быть сгруппированы вместе по признаку этого процесса. Например, фирма, производящая несколько продуктов, большинство из которых получаются методом сталелитья, должна сгруппировать их по принципу процесса литья. Отсюда и возникает объединение функций.

Приведенный пример не является единственным из областей, в которой используется организация по процессу. Процесс не обязательно включает производство физических продуктов. Это может быть выделение работ, связанных с формированием каких-либо документов, изготовлением интеллектуального продукта. Например, страховая компания может быть организована по процессам, отражающим типы страхования, которым она занимается. При этом можно учитывать разветвление и соединение этих процессов. Так возникает организационная структура.

Существует тип организационной структуры, который базируется на территориальном принципе.

Территория характеризует географическое расположение производства в его особенности, связанные с таким расположением: структура ресурсов, климат, потребности населения, культура и т.д. Особенно это проявляется в маркетинге. Организационная структура маркетинговых служб, сформированная по территориальному признаку, очень распространена. Успех в оценке потребностей, спроса, в организации эффективной рекламы в значительной степени зависит от учета территориальных особенностей. Многие другие виды управленческой деятельности также находят преимущество в организации по территориальному принципу. Например, компания, распространяющие свои продукты по всему миру (стране), часто нуждаются в складах, удобно географически расположенных, или вообще базах складирования. Организация в данном случае не является построенной полностью по территориальному принципу, так как она не включает других процессов, кроме сбыта.

Однако территориальный принцип организации производства может проявляться не только в сбыте продукции. Иногда фирма реализует и территориальное распределение самого процесса производства. В некоторых случаях это бывает очень выгодным: использовать дешевую рабочую силу, сократить транспортировки сырья и продукции, учитывать налоговую политику и т.д. Тогда территориальный принцип организации управления становится все более явным.

Когда мы начинаем обдумывать и обсуждать, как организация организует свою деятельность и управление, мы приходим к простому выводу: надо выбирать тип организации, в наибольшей степени соответствующий особенностям производства и системе управления, отражающей эти особенности, способной интегрировать деятельность по критериям эффективности. Не существует точного образца, которому любая компания должна следовать в организации своей структуры. Менеджмент — в такой же степени искусство, как и наука. Следовательно, менеджер должен уметь анализировать конкретные обстоятельства и принимать соответствующие им решения.

Понятие системы управления предполагает множество разнообразных коммуникаций, благодаря которым и осуществляются процессы управления. И во всей совокупности этих коммуникаций всегда существует линия власти, характеризующая цепочку полномочий, которая также может быть построена различным образом и во многом определяет все процессы формирования системы управления. В простейших случаях вся система управления может быть сведена лишь к линии власти или, иначе говоря, к линейной организации управления.

Корни линейной организации управления уходят в глубь истории. В Ветхом Завете существует история Моисея, одного из первых патриархов еврейской веры, который организовал израильтян по принципу структуры линейного типа. Это означало, что существует четная дифференциация проблем. И организационная структура построена так, что одни проблемы решаются только на нижнем уровне, другие, как правило, чрезвычайно важные, докладываются выше по иерархии. Структура системы управления предельно четко соответствует структуре решаемых проблем. Так же распределяется и ответственность. Линейная организация относится к хорошо разработанному процессу распределения власти. Она характеризуется четкой ступенчатостью власти.

Военная система Александра Македонского была организована на этой же основе. Концепция линейной организации управления похожа на пирамиду. На вершине ее находится руководитель, а ниже располагаются подчиненные, которые сами являются руководителями, но более низкого, относительно его, уровня власти.

Католическая и греческая ортодоксальная церкви используют эту систему организации в течение многих веков.

Однако существует и такой тип организации управления, при котором не выдерживается четкая линия власти. Здесь власть ограничивается не подразделением системы управления, а компетенцией специалиста. Такой тип организации не всегда может быть эффективным. Только иногда, в сугубо технических или научных областях управления, он действует успешно.

Но линия власти — это не только цепочка ее ступеней, иерархия полномочий, но и соотношение полномочий по их объему. Здесь возникает проблема централизации и децентрализации управления. Менеджмент рассматривается как система гибкого и комплексного управления. Поэтому желательно, чтобы больше проблем решалось на низшем уровне. Конечно, при этом очень важно иметь четкие направления развития и цели фирмы. Тогда и удается соединить оперативность, своевременность и комплексность решения проблем. Это и должно быть главным принципом построения системы управления.

Децентрализация как процесс делегирования полномочий обычно вешается, когда организация становится очень крупной. Производственные конгломераты, как правило, имеют децентрализованную систему управления, потому что фактически управлять такой фирмой централизованно невозможно. В этом случае центральный орган управления принимает совсем небольшое участие в ежедневных и типичных проблемах Его внимание сосредоточено на определении общей стратегии и осуществлении ее на практике.

ЛИТЕРАТУРА

Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Москва-Новосибирск, 2007.

Абрамова Н.Г. Персонал – технология менеджера. М: Знание., 2001.

Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства. Мн., 2000.

Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М.: Экономика, 2005.

Васильев Ю.П. Управление внутрифирменной системой информации: Опыт США. М.: Экономика, 20044.

Вейл П. Искусство менеджмента. М., 2003.

Визюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М., 2000.

Содержание

Введение

1. Классическая школа управления

2. Теория человеческих отношений

3. Школа поведенческих наук и управления человеческими ресурсами

4. Гуманистический подход в управлении персоналом

5. Дальнейшее развитие теоретических основ науки управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Введение

Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел новые, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием позитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуждение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладение искусством кадрового менеджмента.

Существует достаточно много различных научных школ управления. В связи с этим приняты и различные классификации эволюции мирового кадрового менеджмента, главных этапов его развития, которые последовательно рассмотрены на страницах представленной контрольной работы.

Теоретическую основу работы составляет научная и учебная литература по теории управления персоналом, материалы статей периодических изданий и сети Интернет

1. Классическая школа управления

Развитие науки «управления персоналом» тесно связано с общими этапами развития управленческой науки.

Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор.

До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» — сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX — началу XX века исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда). Ф. Тейлором были прохронометрированы отдельные движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, росли и сами возможности, прежде всего в результате рационализации самой работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Эти правила — расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы-движения — должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация подобна хорошо спроектированной машине, люди в ней играют роль отдельных частей, колесиков, передаточных механизмов».

Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов-микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.

Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлора: он «изучал психологические явления, дающие возможность наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто такое, что зависит от появления вождя, посланного людям свыше. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических свершений». Понятно, что такой подход выходил за рамки, ограниченные решением чисто производственных задач.

Теория и практика Тейлора — Вебера могла возникнуть лишь при определенных производственных условиях. Развитие промышленности требовало создания такого практического учения, которое отвечало бы ее запросам.

Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации.

На верхних ступенях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления.

Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны.

Кроме того, а вероятно — в первую очередь, сложности регламентации обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению.

Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях:

При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Можно заключить, что управляемый по Тейлору процесс производства в наибольшей степени соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века.

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем. Ф. Тейлор был «технарь» и знал проблемы изнутри. А. Файоль был руководителем и стоял, в отличие от Тейлора, над администрацией, что и позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления.

В работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:

техническая (технологическая) деятельность;

коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

защитная деятельность (защита собственности и личности);

бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизм).

Основной функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование. Исследованию этой функции он уделял, в отличие от других, непропорционально много внимания. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда — выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место для всего и все на своем месте.

Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

Инициатива. Означает добровольную разработку сотрудником или группой работников плана какого-нибудь мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.

Эти принципы могут показаться несколько наивными, однако следует учесть, что А. Файоль впервые сформулировал и систематизировал их применительно к управлению промышленным производством. Конечно, трактовка этих принципов А. Файолем несколько отличается от той, к которой мы привыкли (в том числе и от ленинских принципов управления). Вместе с тем следует заметить, что практически все из перечисленных принципов актуальны и по сей день и, более того, воспринимаются нами как должное и вполне естественное положение вещей.

Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой, но и открытой, т.е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения-принципы А. Файоля не только продолжали и развивали тейлоровские постулаты, но и входили с ними в противоречия.

Ф. Тейлор расчленял работу исполнителя на восемь составных частей, и рабочий получал указания от восьми функциональных специалистов, каждый из которых в полной мере нес ответственность за курируемое им направление.

Четыре мастера — инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир непосредственно в цехе контролировали работу исполнителя, и четыре мастера занимались вопросами документации, маршрутизации, анализом хронометража, анализом затрат на производство и т.д.

А. Файоль не отрицал необходимость функциональных специалистов, полагая, однако, что за все должен отвечать один человек, а остальные — выполнять роль своего рода консультантов без прямой ответственности.

К достижениям А. Файоля можно отнести и его попытку исследовать организационную структуру управления.

Однако на рубеже 20-х — 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В деловых переходах к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

2. Теория человеческих отношений

Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда oт уровня освещенности рабочего места.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали.

Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только, а порой и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923 – 1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий.

Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:

человек представляет собой «социальное животное»;

жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

решение проблемы человека — дело бизнесменов.

Был выдвинут также тезис о важнейшей, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисберген дал определение неформальной структуры как совокупности норм, неофициальных правил, ценностей и убеждений, а также сети различных связей в группах и между группами, центров влияния и коммуникаций. И все это существует при формальной структуре, причем не подвергается ее контролю и регламентации.

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнивали организацию с айсбергом, подводная часть которого есть информационная структура, а надводная часть является формальной системой.

Таким образом, школа человеческих отношений поддерживала приоритет «социального человека» в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов в управлении.

3. Школа поведенческих наук и управления человеческими

ресурсами

Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил Ч. Барнард, который опубликовал в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую ставили перед собой представители этого учения, заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы — теория человеческих ресурсов.

Исследователи этой теории были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Положительная мотивация при этом — основной фактор успешного выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное управление в противовес административному.

В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор.

А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей (рис. 1). Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении).

Базовые потребности постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. После этого доминируют потребности другого уровня. Главное в теории А. Маслоу заключается не в самой реализации потребностей, а в обеспечении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными тогда, когда удовлетворены предыдущие.

Рис. 1 Пирамида потребностей А. Маршала

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга, в которой выделены в качестве независимых составляющих: содержание работы и условия работы. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации. К ним относятся следующие.

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?

Людям нравится ощущать свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его «измеряют», и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника?

Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Как обстоит дело с самоконтролем на рабочем месте, которое Вы считаете проблематичным?

Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не представляет возможностей для развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

Сотрудники резко негативно реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?

Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результаты»? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения задания;

коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задания;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y» (рис. 2 и рис. 3).

Рис. 2 Положения теории «Х»

Рис. 3 Положения теории «Y»

Как можно заметить, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше параметрам.

Теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Полярные позиции и отвлеченность от реально существующих систем управления определяют их неустойчивое положение в прикладной науке. Однако на созданной Мэйо — Мак-Грегором — Барнардом основе возникают теории, имеющие большую практическую направленность.

Вначале были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser-faire» — стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» — они делегированы вниз. Теория «laisser-faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.

Кроме того, система со спонтанным распределением ответственности должна быть в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды.

На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии теории «А» в ущерб человеческому фактору (это было присуще прежде всего США, где в начале 60-х годов ни одного цента не было ассигновано правительством на совершенствование подхода к управлению).

Поэтому, корректируя такую тогда повсеместно распространенную практику, теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (в положительном смысле — как внимание к человеку) и групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены (табл. 1).

Таблица 1. Модели управления людскими ресурсами

Сравнивая предложенные и рекомендованные У. Оучи теории «Z» и «А», можно видеть, что управление развилось большей частью в сторону идей, заложенных в теории «Y», т.е. демократического стиля управления.

Таким образом, вобрав в себя все лучшее, в конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

4. Гуманистический подход в управлении персоналом

На рубеже третьего тысячелетия в теории управления персоналом появилась новая концепция, в соответствии с которой человек — это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Эта идея положила начало гуманистическому подходу в управлении персоналом, который был вызван существенными сдвигами практики управления:

производительность и создание новых рынков, а не расширение уже имеющихся становятся важнейшими целями компаний;

организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;

организационная структура становится все более плоской и децентрализованной;

«горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;

стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

теперь люди и их способности это не только средство достижения цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком через организационную культуру (рис. 4). Организационная культура — система целей, ценностей, специфических принципов поведения, присущих данной организации. Влияние культурного контекста на управление персоналом вполне очевидно. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества и взаимопомощи. Система пожизненного найма превращает организацию в продолжение семьи; между руководителями и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Рис. 4 Концепция управления человеком через организационную культуру

Гуманистический подход, в отличие от других, фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники интегрированы в общую систему ценностей, т.е. в какой степени они воспринимают ее как свою собственную и насколько они гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков (тела бизнеса), но и изменение ценностей (духа бизнеса), которые лежат в основе совместной деятельности людей. Поэтому здесь объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей.

В последнее время в рамках гуманистического учения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем: организацию необходимо перестраивать в угоду работнику. В свободной экономике трудно заставить специалиста «отработать» вложенное, но можно завлечь его этим процессом. Мы рекомендуем руководителям разобраться, что и как хочет развивать в себе сильный, эффективный работник, и предложить ему вариант такого развития.

Маркетинговый подход предполагает, что «товар» создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Являются ли таким «товаром» учебная программа, стажировка, тренинг? Увы, нет. Работник может охотно принять эти элементы обучения, но в итоге станет применять полученные навыки в другой компании. Реальный «товар», который вы можете предложить, — это сама организация, определенные элементы ее оргкультуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов.

Таким образом, эволюция науки прошла сложный исторический путь (табл. 2).

Таблица 2. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

Для России, вставшей на путь социально-ориентированного рыночного развития, особое значение имеет изучение опыта других стран и этапов эволюции науки управления персоналом. Творческое применение этого опыта позволит российским менеджерам сформировать эффективную систему управления персоналом страховой компании с учетом национальных особенностей. Однако для того чтобы создать такую систему, необходимо обладать разносторонними знаниями о самом объекте управления.

В настоящее время предметом науки «управления персоналом» являются управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда для достижения целей организации. Дисциплина «управления персоналом», как составная часть менеджмента, обобщает уже накопленный передовой зарубежный и отечественный опыт кадровой работы, базируясь при этом на использовании достижений экономической теории, статистики, социологии, физиологии и психологии труда, права, педагогики.

Так, психология труда изучает психологические характеристики человека в процессе трудовой деятельности. Результаты психологических исследований используются при профессиональном отборе персонала, формировании групп, управлении конфликтами, разработке систем мотивации.

Экономика труда традиционно включает проблемы производительности и эффективности труда, издержек на персонал, доходов и заработной платы, нормирования труда, планирования потребностей в человеческих ресурсах.

Социология труда исследует взаимоотношения людей в производственном коллективе.

Трудовое право анализирует комплекс юридических аспектов труда, а именно: правовые нормы, которые регулируют общественные отношения, возникающие в процессе применения труда граждан.

Физиология труда изучает воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека. Рекомендации этой науки используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, совершенствовании условий труда.

Соционика изучает проблемы совместимости мости различных типов людей и возможности их совместной эффективной работы.

Педагогика исследует формы и методы обучения людей.

Конфликтология разрабатывает типы конфликтов, а также пути и способы их разрешения (рис. 5).

Рис. 5 Типы конфликтов и пути их разрешения

Таким образом, научная дисциплина «Управление персоналом» — это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор для достижения целей организации.

5. Дальнейшее развитие теоретических основ науки управления

персоналом

В дальнейшем наиболее значительные успехи в управлении трудовыми ресурсами были достигнуты в японских и американских фирмах. Исследователями проблем управления персоналом установлена основная причина успеха японской системы менеджмента – умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал-менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением. В настоящее время японская система персонал-менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

Основу системы управления персоналом в США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.

Культура труда в России связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А. К. Гастевым, А. Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели практически полностью удовлетворялась потребность в безопасности и защищенности, гарантировалось право на труд, пенсионное обеспечение, социальные блага: отпуск, оплата временной нетрудоспособности, обучение. Преимуществом советской модели было и создание развернутой системы нематериального стимулирования работников, включавшей социальные соревнования, моральные поощрения.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, и внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики.

Заключение

В данной работе были проанализированы основные школы и теории управления персоналом.

Управление персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг.

Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) – с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) – с начала 1930-х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) – c 1970-х гг.

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области – гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал – это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

Список использованных источников

Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник. М., 2004

Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2005

Управление персоналом / Блинов А.О., Кайтаева Х.И. М.: Элит, 2007 г

Управление персоналом. Учебник. / Кибанов А.Я.. Ивановская Л.В.. Митрофанова Е . М., 2006

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999.