Автор: admin

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия.

Таким образом, целью данной работы является изучение системного анализа в современном менеджменте. Для достижения цели необходимо решить задачи:

— определить сущность системного анализа и выделить основные его принцип;

рассмотреть предприятие как целеустремленную систему;

исследовать целевой подход к формированию предприятия как системы.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из 3 пунктов, последовательно раскрывающих тему работы. Информационной базой исследования послужили материалы учебных пособий по системному анализу, а также материалы, найденные в сети интернет. В работе применены методы логического и системного анализа и синтеза.

1. Понятие системного анализа и его основные принципы

В настоящее время системный анализ представляет собой широко применяемый методологический инструмент в области анализа, проектирования и совершенствования различных экономических систем, в том числе и предприятия.

Системный анализ определяется [5, с.335]:

Как совокупность правил для решения сложных проблем;

Как комплексная нормативная методология анализа и синтеза сложных систем;

Как способы исследования сложных проблем выбора в условиях неопределенности;

Как нормативная методология для решения сложных проблем в условиях изменения внешних воздействий, основывающаяся на системном подходе;

Как научно-прикладное направление, обеспечивающее на основе системного подхода решение слабо структурированных проблем при наличии существенной неопределенности.

Объектом системного анализа выступают системы.

Системный анализ основывается на системном подходе к решению проблем, что в случае сложных систем большого масштаба является единственной гарантией принятия решения, близкого к оптимальному.

Сущность системного подхода заключается в решении частных проблем, подчиняющихся решению проблем, общих для всей системы в целом.

Системному подходу присущи следующие отличительные черты [2, c.22]:

в результате его принятия возможно решение проблем с новых точек зрения;

требует обобщенного понимания объекта исследования, который определяется как система;

процесс развития, структуры и функционирования системы рассматривается во взаимосвязи;

динамическое понимание объекта, предполагая, что речь идет о развивающейся системе, которая в процессе развития изменяет свое состояние, структуру и поведение;

исследование подчинено определению общей цели;

понимание самого процесса исследования как системы – наиболее важная отличительная черта.

Для того, чтобы системный анализ при решении конкретных проблем давал ожидаемый эффект, необходимо обеспечить соблюдение определенных принципов, вытекающих в первую очередь из системного подхода [2, c.25].

1. Принцип общности систем. Определение системы, выбор, описание ее входов и выходов должно быть осуществлено таким образом, чтобы незначительные отклонения на входах не приводили к существенным изменениям в поведении системы.

2. Принцип «черного ящика» (моделирования). Две системы, имеющие одинаковые входы и выходы, функции и поведение считаются одинаковыми независимо от того, как происходит процесс трансформации входа и выхода.

3. Принцип относительности цели. При описании цели нет необходимости (иногда бессмысленно) описывать ее во всех подробностях. Значительно проще создать несколько моделей исследуемой системы в зависимости от типов задач, которые надо решить.

4. Принцип единого критерия. Главным критерием для каждой частной задачи должна являться эффективность системы в целом.

5. Принцип правильной формулировки проблемы. Необходимо максимально точно определить сущность проблемы во всей ее глубине, а также цель решения и критерии оценки.

6. Принцип системной направленности. При разбиении (декомпозиции) общей проблемы, задачи на составляющие необходимо последовательно обеспечить неразрывность существенных связей между составляющими, чтобы постоянно видеть систему в целом.

2. Предприятие как целеустремленная система

Среди систем, создаваемых людьми, можно выделить особую категорию так называемых целеустремленных систем. Это такие системы, которые содержат в себе в качестве своих компонентов людей. С точки зрения анализа целей такие системы представляют собой особо сложные объекты.

До Первой мировой войны любое предприятие рассматривалось только в одном ключе — как механизм, обеспечивающий прибыль своему хозяину. Как и любой другой механизм, он строился по принципу: предполагалось, что не существует каких-то закономерностей функционирования и развития предприятия. В силу этого и отношение к работникам предприятия было как к частям механизма без учета их потребностей, интересов, желаний, возможностей, закономерностей их собственного, человеческого существования.

После Первой мировой войны многие социальные, политические, экономические процессы, происходившие в обществе, заставили новыми глазами взглянуть на предприятие. Пришло осознание того, что оно представляет собой скорее организм, нежели механизм, т. е. такой объект, такую систему, которая обладает собственными законами развития. Такими, например, как рост, выживание, наличие взаимодополняющих органов, необходимость интеллектуального руководящего органа. Это был период, когда интенсивно рос и развивался управленческий слой на предприятиях — менеджмент [1, c.96].

И, наконец, процессы ряда последних десятилетий, особенно после Второй мировой войны, привели мир к представлениям о предприятии как организации в широком социальном смысле этого слова, т. е. добровольном объединении собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных целей. Поэтому цель современного предприятия не может быть сведена к получению максимальной прибыли; цель современного предприятия представляет собой сумму целей всех его работников, собственников, потребителей и всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним.

Чтобы отличать цели человекосодержащих систем от любых иных следует все системы разделить на два класса — механические и органические системы. Механические системы могут быть построены в значительной мере по произволу их создателей; они обладают раз и навсегда заданными извне свойствами и собственных целей не имеют. А органические системы по аналогии с живыми, биологическими организмами обладают способностью к сознательному изменению, к саморазвитию. Такие системы создают недостающие им органы, средства для достижения своих целей. Если руководство предприятия создает условия для его развития, то такое предприятие способно выжить в современных экономических условиях и добиться определенного успеха. Это является следствием того, что предприятие становится открытой системой за счет отражения в целях его работников окружающего мира, его меняющихся идей, ценностей и интересов. Если же пытаться строить предприятие по законам функционирования механизмов, то такое предприятие не может стать ничем большим, чем механизмом, обреченным на умирание в условиях современного рынка, становясь закрытой системой, нежизнеспособной и деградирующей [1, c.111].

Давно ушли в прошлое представления, что главная цель работника заключается только в получении максимальной зарплаты, что именно материальный стимул является основным мотивом его трудовой деятельности. Специальные исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его целей — многоаспектны, многогранны. В цивилизованных обществах на первый план выходят не материальные стимулы, а мотивы духовного, психологического плана, морального характера. И действительно, современный человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Лишь такая фирма будет в полной мере стабильной и процветающей, где важнейшие человеческие и профессиональные потребности ее работников будут удовлетворены.

Однако цели фирмы как целого нельзя свести только к целям ее работников или к целям ее хозяев. На самом деле цели предприятия должны представлять собой гармоническое сочетание — систему четырех категорий целей: целей его работников, целей его собственников, целей потребителей его продукции и целей общества в целом.

Среди всех целей фирмы необходимо выделить стержневую, базовую цель, которая будет ведущим стимулом деятельности фирмы; она должна играть не только организующую и интегрирующую роль, но выполнять и вдохновляющую, пропагандистскую функцию. Такая цель представляет собой миссию фирмы, ее предназначение для потребителей. Она, естественно, публично объявляется, рекламируется, а, главное, доводится до сознания каждого работника предприятия, побуждая его к активному служению на благо потребителя. Ясно, что максимизация прибыли не может служить миссией предприятия, поскольку является лишь его внутренней целью, в то время, как миссия представляет собой цель, выходящая за рамки предприятия. Например, миссией фирмы “Макдональдс” является быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов. Понятно, что миссия фешенебельного ресторана существенно от нее отличается, т.к. ориентирована на другие потребности клиентов [3].

Все остальные цели предприятия должны представлять собой средства реализации его миссии. К таким средствам можно отнести службу маркетинга, производство, подбор и обучение персонала, проведение научно-исследовательских работ и многое другое. Естественно, что эффективно осуществить миссию фирмы можно лишь тогда, когда все, используемые для этого средства связаны в единую гармоничную систему. При этом каждое из средств, в свою очередь, тоже представляет собой систему, состоит из разных компонентов. Например, производство состоит из взаимосвязанных цехов, отделов, служб. Каждый цех — тоже система, включающая в себя станки, оборудование, обслуживающий персонал и многое другое. Можно сделать вывод, что совокупность средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например, миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” друг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством: с одной стороны интегральное качество, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны, сама данная система является средством для достижения цели более высокого порядка. Например, производство моторов является целью для работников моторного цеха, но средством для предприятия в целом [1, c.136].

Методом системного анализа, направленным на обеспечение единства выбранной цели и средств ее достижения и является построение “дерева целей”. Существенное достоинство указанного метода заключается в органическом единстве анализа и синтеза. Опыт показывает, что нередко организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова, расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо хуже дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышление, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требует синтетического, системного подхода, поскольку управление — это деятельность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез интересов людей. Применение метода “дерева целей” служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей цели на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только отдельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Хотя дерево целей отражает структуры систем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур системного анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом выразить “целевой” подход к организации современного предприятия, что особенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели предприятия [3].

3. Целевой подход к формированию предприятия как системы

Для гармонизации противоречивых целей должна быть создана общая система средств, которая в определенной мере позволяет достигать и те, и другие цели. Состав элементов и структура системы определяется набором целей, ради которых она и создается, которые являются системообразующими, интегрирующими факторами. Однако, важно знать, что точных правил, позволяющих построить систему средств исходя из целей не существует. Поэтому поиск адекватной структуры, например, предприятия осуществляется не только на основе непреложных законов и правил, но и с помощью неформальных рассуждений, аналогий, интуиции, опыта.

Так, если предприятие действует в относительно стабильной рыночной ситуации и выпускает довольно простую и привычную продукцию, то и цели его просты — поддерживать или наращивать объем данной продукции. Этим целям соответствует цеховая форма организации предприятия с линейной структурой управления.

В динамичной среде предприятие с быстро меняющимися видами продукции применяет матричные структуры. Неопределенность среды заставляет предприятия создавать гибкие структуры — “поисковые” подразделения, “венчурные” (рисковые) фирмы [6, c.154].

На первый взгляд возникает такая “цепь” причинно-следственных связей, учитываемых при создании предприятия: потребности окружающей среды — цели предприятия — структура предприятия. Однако на деле процесс создания структуры предприятия основывается на более сложных зависимостях.

Итак, для проектирования любой системы, например, фирмы, сначала определяются потребности ради удовлетворения которых она и создавалась. Поначалу этот проект должен носить строго идеализированный характер, т. е. намечаются наиболее предпочтительные цели, идеалы и делается предложение, что существуют средства, позволяющие их достигнуть.

Такой подход позволяет сделать попытку действительно отыскать такие средства, расширить круг поиска, выйдя за пределы стандартного набора привычных средств. Если же действовать обычными методами, то, скорее всего, мы наметим себе только такие цели, для достижения которых, как нам кажется, существуют реальные средства.

После процедуры поиска средств, адекватных идеализированным целям, которую следует осуществить с помощью дерева целей, необходимо вспомнить о неизбежности разрыва между планируемыми целями и получаемыми результатами. Устранить полностью этот разрыв невозможно, но существуют методы, позволяющие их сократить. Главным образом это — прогнозирование, целенаправленное исследование будущего результата. Можно предложить относительно простой прием, позволяющий расширить представления о будущем — “дерево следствий” (рисунок 3.1.) [3].

Таким образом, для проектирования целеустремленных систем мы получаем более универсальное средство, чем обычное дерево целей — “объединенный граф”, синтезирующий дерево целей и дерево следствий.

Рис. 3.1. Дерево целей-следствий

Полагается, что многие проблемы менеджмента порождаются тем, что органы управления не учитывают эффект несовпадения целей и результатов, а порой и просто о нем не знают. Отличие конечного результата от цели остается незамеченным из-за того, что реальное средство, постепенно раскрываясь в ходе деятельности, дает серию промежуточных результатов, каждый из которых немного влияет на цель. К моменту получения конечного результата цель уже может быть существенно изменена, разрыв между ними отсутствует или сглажен и, поэтому, незаметен.

Полагается, что незаметное изменение первоначальной цели можно считать закономерностью человеческой деятельности вообще и, управленческого процесса, в частности. Из нее можно вывести ряд следствий, важных для менеджмента [3]:

1. Нельзя абсолютизировать незыблемость первоначальных целей управления. Внесение в них коррективов закономерно и требует использования специальных процедур.

2. Необходимо постоянно следить за промежуточными результатами, прогнозировать на их основе конечный результат и сравнивать его с целью.

3. Следует вносить необходимые коррективы в цели, если они становятся недостижимыми или требуют новых труднодоступных или дорогих средств.

4. Необходимо вносить коррективы и в используемые средства, если даваемые ими промежуточные результаты показывают, что конечный результат будет существенно расходится с первоначальными целями.

Заключение

В заключение проведенного в контрольной работе исследования следует отметить, что современный системный анализ является прикладной наукой, нацеленной на выяснение причин реальных сложностей, возникших перед «обладателем проблемы» (обычно это конкретная организация, учреждение, предприятие, коллектив), и на выработку вариантов их устранения. В наиболее развитой форме системный анализ включает и непосредственной практическое улучшающее вмешательство в проблемную ситуацию. Для того, чтобы системный анализ при решении конкретных проблем давал ожидаемый эффект, необходимо обеспечить соблюдение определенных принципов.

Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера — прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприятие все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления предприятием. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии предприятия как системы.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни Республике Беларусь. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления предприятиями в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом. Одним из универсальных методов проектирования целеустремленных систем, одной из которых является предприятие, служит дерево целей-следствий.

Список литературы

Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. –М.: Экономика, 1997г. –366с.

Голубков Е.П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. –М.: Экономика, 1982г. –234с.

Камионский С.А. Системный анализ в современном менеджменте. // www.lib.subs.ru

Моррисей Дж. Целевое управление организаций. –М.: Сов. радио, 1979г. –148с.

Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. –М.: Высш.шк., 1989г. –367с.

Системный анализ в экономике и организации производства. / Под ред. С.А. Валуева, В.Н. Волкова. –Л.: Политехника, 1991г. –228с.

Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. –М.: Мысль, 1978г. –245с.

Шамов А.А. Территориальное управление народным хозяйством. –М.: Экономика, 1984г. –175с.

Министерство общего и профессионального образования

Российской Федерации

Санкт-Петербургский государственный университет

сервиса и экономики

Кафедра «Управления предпринимательской деятельностью»

Основы системного анализа

Санкт-Петербург

2004

Содержание

Указания по выполнению контрольной работы

Задание 1. Классификация систем

Задание 2. Составление анкеты для получения экспертных оценок

Задание 3. Построение дерева целей

Задание 4. Применение метода экспортных оценок. Процедура многомерного выбора

Задание 5. Оценка сложных систем в условиях риска и неопределенности.

Задание 6. Постановка задачи математического программирования

Литература

Приложение 1

Указания по выполнению контрольной работы

Для выполнения контрольной работы студентам подготовлено 6 заданий с 10 вариантами. Каждый студент выбирает вариант контрольной работы по последней цифре номера его зачетной книжки.

Каждый вариант включает 6 заданий, которые необходимо выполнить, используя источники и исходные данные каждого задания. При выполнении всех заданий студенты допускаются к экзамену. Выполненная контрольная работа является основой официального зачета по курсу «Системный анализ в сервисе».

Задание 1. Классификация систем

Провести классификацию объектов из приложения 1, согласно варианту, занести результаты в таблицы 1.1 – 1.3 (проставив номера объектов в соответствующие клетки).

Таблица 1.1 Классификация систем по степени сложности и обусловленности действия

По степени сложности	Простые	Сложные	Очень сложные
По обусловленности действия
Детерминированные
Вероятностные

Таблица 1.2 Классификация систем по происхождению и характеру поведения

По происхождению	Искусственные	Естественные
По характеру поведения
Целенаправленные
Адаптивные

Таблица 1.3

По сущности	Технические	Биологические	Социально-экономические
По внешнему поведению
Открытые
Замкнутые (относительно)

Замечание: поскольку абсолютно замкнутых систем не существует в таблицу заносятся системы, замкнутые по отношению к материальным, информационным или энергетическим параметрам входа и выхода.

Задание 2. Составление анкеты для получения экспертных оценок

Методы экспертных оценок базируются на опросах экспертов и обработки оценок, получаемых от группы экспертов.

АНКЕТА

Ф.И.О.

Адрес:

Ваш возраст:

от 14 до 18 лет

от 19 до 25 лет

от 26 до 35 лет

от36 до 45 лет

старше 46 лет

4. Социальное положение:

служащая

школьница

студентка

домохозяйка

5. Образование:

начальное

среднее (полное)

среднеспециальное

высшее

6. Довольны ли Вы проведением презентации:

Да

Нет

7. Хотели бы Вы, чтобы подобные мероприятия проводились чаще:

Да

Нет

8. Достаточно ли информации, Вы получили, о новой продукции:

□ Да

□ Нет

□ Не совсем

9. Ф.И.О. Вашего Консультанта:

10. Довольны ли Вы обслуживанием своего Консультанта:

Да

Нет

11. Какие, на Ваш взгляд, аспекты в работе своего Консультанта нуждаются в
совершенствовании:

Знание продукции

Отмечены недостатки в проведении класса

Пунктуальность

Внешний вид Консультанта «желает быть лучшим»

Система звонков:

хотелось бы слышать консультанта чаще;

хотелось бы слышать реже.

12. Ваши пожелания и рекомендации:

Разработать анкету, состоящую из 20 вопросов.

Вариант 1.

Проходит презентация нового туристского продукта. Взять интервью у разработчика этой программы.

Вариант 2.

Составить опрос на тему: Куда Вы хотели бы отправиться отдохнуть этим летом.

Вариант 3.

Тема интервью: Какая часть бюджета составляет образование.

Вариант 4.

Составить анкету по приему на работу на должность офис-менеджера.

Вариант 5.

Проходит презентация новой коллекции женской летней одежды. Взять интервью у модельера этой коллекции.

Вариант 6.

Проходит презентация новой коллекции женской летней одежды. Взять интервью у потенциальной покупательницы этой коллекции.

Вариант 7.

Составить анкету по приему на работу на должность менеджера по приему туристов.

Вариант 8.

Группа маркетинга автомобильного завода проводит опрос об экспериментальном автомобиле.

Составить образец опросного листа.

Вариант 9.

Составить анкету по приему на работу на должность – менеджера по работе с персоналом.

Вариант 10.

Разработать новый продукт (программный, туристский) и составить анкету для презентации.

Задание 3. Построение дерева целей

«Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, характеризующую их соподчиненность и внутренние взаимосвязи. Процесс конкретизации целей от высших уровней к низшим напоминает процесс разрастания дерева (только растет оно сверху вниз). Структура целей изображается в виде ветвящегося рисунка, называемого «деревом целей».

При построении «дерева целей» исходят из следующих положений:

все «дерево целей» есть не что иное, как единая, но детализированная цель рассматриваемой системы;

цель каждого уровня иерархии определяется целями выше стоящего уровня;

по мере перехода от целей к подцелям они приобретают все более конкретный и детальный характер; требуемые для реализации целей ресурсы можно рассматривать лишь на нижних звеньях, «дерева целей»;

подцели являются средствами к достижению непосредственно связанной с ними вышестоящей цели и в то же время сами выступают как цели по отношению к следующей, более низкой ступени иерархии:

цель высшего уровня иерархии достигается лишь в результате реализации подцелей, на которые она распадается в «дереве целей».

Возможны различные принципы детализации «дерева целей»:

— предметный принцип (цели разбиваются на подцели той же природы, только более дробные),

— функциональный принцип (выявляются отдельные функции, совокупность которых определяет содержание детализируемой цели),

принцип детализации по этапам производственного цикла (производство, распределение, обмен и проч.) потребление),

принцип детализации по этапам принятия решения,

принцип адресности,

принцип детализации по составным элементам процесса производства (подцели конкретизируются по месту исполнения).

При построении «дерева целей» необходимо обеспечить:

конкретность формулировок;

сопоставимость целей каждого уровня по масштабу и значению;

измеримость целей;

конъюнктивность (объединение понятий подцелей полностью определяет понятие соответствующей цели).

Пример: Перед руководителем торгового предприятия одежды ООО «Весна +» стоит проблема увеличения прибыли от реализации товаров.

Разработать дерево целей

Вариант 1.

Перед менеджером по работе с персоналом стоит задача: Как в краткосрочной перспективе поднять заработную плату персоналу. Составить дерево целей из 3-х уровней.

Вариант 2.

Руководитель компьютерной фирмы поставил задачу перед отделом маркетинга: Стимулировать сбыт продукции в краткосрочной перспективе. Из 4-5 уровней составить дерево целей.

Вариант 3.

Необходимо повысить конкурентоспособность туристской фирмы на рынке. Составить дерево целей из 3-4 уровней.

Вариант 4.

Перед генеральным директором ателье по пошиву верхней одежды стоит задача: Как отремонтировать производственное здание при ограниченных средствах. Помогите составить дерево целей не менее 4- уровней.

Вариант 5.

Студент хочет открыть малое предприятие по туризму. Составить дерево целей из 6- 7 уровней.

Вариант 6.

Составить дерево целей из 6-7 уровней для участия в модельном бизнесе.

Вариант 7.

Перед менеджером по рекламе туристской фирмы стоит задача: Как эффективно провести рекламную кампанию. Составить дерево целей не менее 4-х уровней.

Вариант 8.

Руководитель фирмы по разработке компьютерных программ поставил задачу перед отделом маркетинга: Стимулировать сбыт продукции в краткосрочной перспективе. Составить дерево целей 5-6 уровней.

Вариант 9.

Менеджеру по работе с персоналом необходимо провести аттестацию сотрудников. Составить дерево целей из 3 уровней.

Вариант 10.

Руководителю в рамках уже существующего предприятия оптовой торговли необходимо привлечь еще покупателей. Помогите ему составить дерево целей из 4 уровней.

Задание 4. Применение метода экспортных оценок. Процедура многомерного выбора

Часто встречается задача, когда необходимо выбрать лучший объект из нескольких при условии, что существует набор критериев их оценки или объекты оцениваются несколькими экспертами.

Одним из решений такой задачи является формирование многомерной шкалы оценки объектов. При использовании таких шкал можно однозначно упорядочить объекты по степени их «хорошести, полезности». Необходимым условием для этого является сопоставимость свойств этих объектов.

Однако, широко распространены ситуации, в которых невозможно свести оценки объектов к одной. Противоречивость критериев имеет существенное значение: преимущества, получаемые по одному критерию, могут вызвать нежелательные изменения по другому критерию и при этом могут быть в принципе не соизмеримы.

В таких ситуациях требуется провести процедуру сравнения и выбора объекта таким образом, чтобы выявить и оценить противоречивость оценок объектов по нескольким, не сводимым к одному критерию, и дать оценку риска при принятии решения.

Эта задача может быть решена с помощью построения некоторого графика, характеризующего предпочтительность элемента. Постановку задачи можно представит в следующем виде:

Имеется:

Е={еi}, i =1,n — множество элементов

К={кj} j =1,n — множество критериев

Рк — множество состояний объектов, которые допускает критерий К.

Пусть αкi — оценка состояния объекта еi по критерию К.

Множество Рк имеет структуру шкалы.

По этим условиям можно сравнить объекты относительно одного критерия на основе сравнения их состояний, т.е. оценок, соответствующих этому критерию.

Отношение αкi › αк j будет означать, что по критерию К объект еi более предпочтителен, чем еj

Возможность сравнения объектов относительно одного критерия служит основой для выявления принципов сравнения их многомерных состояний. Каждому объекту множества Е может быть поставлена в соответствие последовательность К состояний, оценок, взятых соответственно в

Р1,Р2 … Рк..

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Следует отметить, что перечень К критериев (признаков эффективности), множества возможных состояний объектов по каждому критерию Рк и их количественные оценки могут быть, в частности, при реализации процедуры многомерной экспертизы. Соответственно, каждому i-ому объекту можно поставить в соответствие вектор оценок по всем К критериям (α1i, α2i, …. α кi,)

Принципы многомерного сравнения объектов.

Рассмотрим два объекта еi и еj и оценим принципы, которые позволят обоснованно утверждать, что один из них предпочтительнее другого.

Очевидно, что если существует такой объект еi, для которого оценка αКi для любого критерия К больше либо равна соответствующей оценке αКj объекта еj , то тогда безусловно можно утверждать, что еi предпочтительнее еj.

Если же оценки объектов по разным критериям противоречивы, то для осуществления процедуры сравнения таких объектов можно предложить процедуру, которая базируется на особых принципах. Согласно этой процедуре необходимо всё множество критериев К разделить на два подмножества: Сij – множество критериев, согласно которым еi по крайней мере не хуже, чем еj; Дij — множество критериев, для которых это утверждение не выполняется.

Для оценки степени соответствия различных критериев нашей гипотезе, вводится показатель соответствия сij

Показатель соответствия рассчитывается по формуле:

сij =

Этот показатель обладает свойствами:

0 ≤ сij ≤1

сij = 1 если αКi ≥ αКj для всех К.

Показатель соответствия рассчитывается для каждой пары объектов еi и еj.

Результаты таких расчётов могут быть представлены в таблице n х n, каждый элемент которой сij есть показатель соответствия предположению, что объект еi предпочтительнее еj..

Для осуществления процедуры сравнения необходимо учесть и критерии, противоречащие введённому предложению, что объект еi по крайней мере не хуже объекта еj. С этой целью рассчитывается так называемый показатель несоответствия dij(s). Для его получения необходимо:

вычислить разности между оценками объектов αКi и αКj для к из множества Дij и упорядочить полученные отклонения в невозрастающую последовательность;

определить показатель несоответствия dij (s), как –ый элемент построенной последовательности.

Очевидно, что такое определение показателя несоответствия, например, для s = 2 эквивалентно исключению из рассмотрения критерия с самым большим несоответствием, для s = 3 – исключению двух критериев с наибольшими несоответствиями и т.д.

Значения показателей Дij несоответствия для всех пар (еi,еj) могут быть представлены в таблице n х n Дij(s).

Принцип сравнения объектов по нескольким критериям

Зафиксируем значение параметра s, затем задаём два числа с – порог соответствия и d – порог несоответствия и говорим, что согласно К критериев и порогов с и d объект еi предпочтительнее еj, если и только если пара (еi,еj) приводит к показателю соответствия сij ≥ с и показателю несоответствия dij (s) ≤ d.

Предпочтение, определённое таким образом удобно представить в виде графа, вершинами которого являются элементы множества Ε ={ еi}, а дуги выражают отношения предпочтения своим направлением от еi к еj, если еi предпочтительнее еj.

Т.е G (c, d, s) = [Ε, U(c, d, s)]

где Ε – множество вершин графа, соответствующее множеству рассматриваемых объектов; U(c, d, s) – множество дуг графа:

дуга (еi,еj)О U(c, d, s) Ы сij ≥ с, dij (s) ≤ d.

Очевидно, что чем меньше требования к значениям с и d, тем богаче дугами соответствующий граф. Однако, сравнение и выбор, проводимые на основе очень слабых требований к с и d могут не отразить реальную ситуацию выбора. Поэтому необходимо последовательно и постепенно ослаблять требования к параметрам c, d, s и анализировать возникающие связи.

Таким образом, для каждой тройки (c, d, s) можно построить U(c, d, s), при этом множество вершин графа Ε может быть разделено на два непересекающихся подмножества Ĕ и (Ε – Ĕ).

Подмножество Ĕ таково, что всякий элемент, не включенный в Ĕ будет превзойдён, по крайней мере, одним элементом, принадлежащим Ĕ. Это свойство называется свойством внешней устойчивости подмножества Ĕ. Другое свойство этого подмножества Ĕ заключается в том, что никакой элемент Ĕ не превосходит другого элемента Ĕ, т.е. элементы Ĕ несравнимы между собой при заданных (c, d, s).

Подмножество вершин графа, которое обладает этими двумя свойствами, называется ядром графа. Подмножество Ĕ может иметь различное число элементов. Если для заданных параметров (c, d, s) ядро включает очень много элементов – это означает, что антагонизм критериев таков, что это не позволяет сравнивать объекты при этих параметрах. Уменьшение требовательности к порогам c, d сократит число элементов Ĕ и обратное – усиление требований к ним влечёт за собой обогащение Ĕ.

В результате исследования поведения графов и их ядер в зависимости от параметров(c, d, s) можно проанализировать небольшое число объектов, среди которых находится и самый хороший объект.

Кроме того, исследование поведения ядер показало, что можно упорядочить объекты множества Ε в некоторую последовательность, благодаря которой каждый объект может быть сравним с другим по своей позиции в этой последовательности. Исследование таблиц Сij и Дij(s) помогут определить, какие из сравниваемых объектов являются «близкими», можно выделить из них почти эквивалентные, образующие циклы и т.д. Таким образом, метод позволяет формализовать выбор одного объекта среди многих.

Пример

На предприятии производится отбор платьев из коллекции для массового пошива. При этом каждое платье оценивают по шести показателям:

Обозначение показателя	Показатель
е1	Трудоёмкость
е2	Удельная прибыль
е3	Инвариантность типа ткани
е4	Инвариантность фурнитуре
е5	Величина охвата сегмента рынка
е6	Соответствие модной тенденции

Эти показатели получили оценки десяти специалистов – экспертов по десятибалльной шкале. Экспертные оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
е1	1	9	5	10	7	10	5	5	10	3
е2	3	4	5	8	5	3	8	8	5	7
е3	8	3	2	5	5	5	8	4	5	2
е4	2	6	2	5	10	5	10	9	10	6
е5	10	10	4	8	8	10	10	4	10	5
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Задача состоит в выборе наиболее значимого элемента еi или группы этих элементов при разных предположениях относительно требований к точности совпадения мнений всех экспертов.

E={ еi } i=1,6

К=К1 К2…..К10

Оценки рассматриваемых показателей каждым из опрашиваемых экспертов

αКj, i = 1,2…6 К = 1,2….10 совпадают с данными таблицы 1.1.

Теперь построим матрицу соответствия.

С этой целью для каждой пары объектов (еi,еj) определим коэффициенты соответствия сij, исходя из предположения, что объект еi предпочтительнее еj..

Результаты расчётов представлены следующей матрицей С

еj	еi
	е1	е2	е3	е4	е5	е6
е1		С12 = 0,6	0,8	0,5	0,5	0,6
е2	0,4		0,4	0,4	0,3	0,3
е3	0,2	0,5		0,3	0,1	0,2
е4	0,5	0,4	0,4		0,5	0,4
е5	0,7	0,7	1,0	0,8		0,8
е6	0,4	0,7	0,9	0,6	0,3

Расчет к-та С12

Выдвигаем гипотезу, что е1 предпочтительнее е2. Это предположение разделяют экспертов. Множество критериев, соответствующих этому предположению, С12 имеют номера: К = 2,3,4,5,6,9. Следовательно

С12 =

Аналогично рассчитываются значения остальных элементов матрицы С.

После построения матрицы соответствия С нужно рассчитать значение элементов матрицы несоответствия Д.

Элемент матрицы несоответствия Д учитывает те критерии, по которым существует противоречие вынесенной гипотезе, что объект е1 предпочтительнее объекта е2. Для расчёта необходимо:

Для пары объектов (еi,еj) показатель dij (1) рассчитывается следующим образом:

Выделяется множество экспертов, оценки которых противоречат выдвинутой гипотезе, что объект е1 предпочтительнее объекта е2. К = 1,7,8,10

Для этих критериев рассчитаем разность оценок объектов е1 и е2 – величину несоответствия.

[α12 — α1 1] = 2

[α72 — α7 1] = 3

[α82 — α8 1] = 3

[α102 — α10 1] = 4

Полученные величины упорядочиваются в порядке невозрастания: [4,3,3,2]

3. Показатель несоответствия d12 (1) = вычисляется как отношение первого члена последовательности из п.2 к масштабу шкалы. Соответственно при s = 2 d12 (2) =

Данные матриц С и Д (s) позволяют построить графы сравнения объектов при различных требованиях к порогам соответствия и несоответствия и выделить ядро соответствующего графа.

Рассмотрим, как изменяются графы в зависимости от значения параметров (c, d, s).

Пусть s = 1, С = 0,8, d = 0,3. Тогда можно провести сравнение только для двух объектов — е3 и е5.

Ядро графа включает пять элементов н е1 е2 е4 е5 е6 э.

Другими словами, эти объекты при указанных требованиях к совпадению мнений экспертов не сравнимы между собой. При этом объект е5 признаётся более значимым, чем объект (показатель) е3.

Снижение требований к порогу соответствия С = 0,7 приводит к дополнительной возможности сравнения показателей е1 и е5. (рис б). Следовательно, ядро этого графа содержит теперь элементы не2 е4 е5 е6 э.

При s = 2 и тех же порогах соответствия и несоответствия (С = 0,8, d = 0,3) граф содержит единственный элемент (показатель), превосходящий все остальные. Таким образом, показатель е5 может быть принят в качестве основного при решении данной проблемы с указанной степенью риска, отраженной набором оценок степени согласованности мнений экспертов.

Точно так же введение более строгих требований к порогу несоответствия (уменьшение значения d с 0,3 до0,2) приводит к введению в ядро графа элемента е6 (рис. е). Исследование изменений ядер графов в зависимости от изменения требований к параметрам согласования различных критериев (различных мнений экспертов) позволяет упорядочить рассматриваемые объекты.

Выбрать лучшие объекты (показатели) на основе построения ядра графа

Вариант 1. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	2	9	5	6	6	9	9	1	10	1
е2	5	7	9	5	9	1	3	1	5	3
е3	6	6	5	9	5	6	2	5	5	5
е4	8	3	3	1	2	4	1	6	2	4
е5	10	2	4	8	2	5	5	9	8	8
е6	9	1	8	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 2. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
е1	1	9	5	10	7	10	5	5	10	3
е2	1	2	4	6	8	5	4	3	2	7
е3	8	3	2	5	5	5	8	4	5	2
е4	2	6	2	5	10	5	10	9	10	6
е5	6	7	4	3	2	8	9	6	6	5
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 3. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	1	5	6	8	5	8	5	8	2	5
е2	3	4	5	5	5	3	8	8	5	7
е3	6	10	5	2	2	3	4	8	8	5
е4	2	6	2	1	10	5	10	9	10	6
е5	8	10	4	5	8	10	10	4	10	5
е6	5	8	3	9	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 4. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	1	7	8	10	7	10	5	5	10	3
е2	3	4	5	8	5	3	8	8	5	7
е3	8	3	2	5	5	5	8	4	5	2
е4	1	2	1	3	5	9	1	2	3	5
е5	10	10	4	8	8	10	10	4	10	5
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 5. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	1	9	5	9	7	10	5	5	10	3
е2	3	4	5	5	5	3	8	8	5	7
е3	8	3	2	8	5	5	8	4	5	2
е4	2	6	2	9	10	5	10	9	10	6
е5	10	10	4	5	8	10	10	4	10	5
е6	7	8	9	8	8	9	5	6	4	6

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 6. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	8	9	5	6	2	3	8	5	10	3
е2	3	4	5	8	5	3	8	8	5	7
е3	8	3	2	5	5	5	8	4	5	2
е4	1	2	3	5	9	7	8	5	8	6
е5	10	10	4	8	8	10	10	4	10	5
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 7. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	1	9	8	10	7	8	5	5	10	3
е2	3	4	1	8	5	5	8	8	5	7
е3	8	3	5	5	5	2	8	4	5	2
е4	2	6	3	5	10	4	10	9	10	6
е5	7	8	6	3	3	2	8	9	2	4
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 8. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	5	6	9	5	8	4	2	4	2	6
е2	3	4	5	8	5	3	8	8	5	7
е3	8	3	2	5	5	5	8	4	5	2
е4	2	6	2	5	10	5	10	9	10	6
е5	3	6	9	4	8	5	2	1	3	6
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 9. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	10	4	5	10	7	10	5	5	10	3
е2	6	8	5	8	5	3	8	8	5	7
е3	9	2	2	5	5	5	8	4	5	2
е4	8	9	2	5	10	5	10	9	10	6
е5	5	6	4	8	8	10	10	4	10	5
е6	9	8	3	7	5	4	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Вариант 10. Оценки показателей каждым из опрошенных экспертов

Показатели	Эксперты
е1	1	9	5	10	7	9	5	5	10	3
е2	3	6	5	8	5	2	8	8	5	7
е3	8	5	2	5	5	8	8	4	5	2
е4	2	8	2	5	10	5	10	9	10	6
е5	10	2	4	8	8	3	10	4	10	5
е6	9	1	3	7	5	3	10	6	8	7

Требуется обосновать сравнение между объектами и выбрать наилучший из них.

Задание 5. Оценка сложных систем в условиях риска и неопределенности

Определенность или детерминированность процессов определяется тем, что определённой ситуации соответствует единственный исход, такая зависимость носит название функциональной. Примером функциональной зависимости является, например, связь между скоростью, временем и длиной пути.

S = V*T

Неопределенность возникает в том случае, когда ситуация имеет несколько исходов. О неопределенности говорят в случае, если вероятность каждого исхода неизвестна. Если можно оценить вероятность каждого исхода, то говорят об условиях риска.

Исследования показали, что в зависимости от характера неопределенности все модели по принятию решений можно разделить на игровые и статистически неопределенные. В игровых операциях неопределенность формируется за счет сознательных действий противника, для исследования таких операций используется теория игр.

В настоящее время нет универсального критерия по выбору решения для задач неопределенных статически. Разработаны лишь общие требования к критериям и процедурам оценки и выбора оптимальных систем.

Наиболее часто в неопределенной ситуации используются критерии:

Среднего выигрыша

Достаточного основания (критерий Лапласа)

Осторожного наблюдателя (критерий Вальда)

Пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица)

Минимального риска (критерий Севиджа)

Необходимо оценить один из трех программных продуктов аi для борьбы с одним из четырех программных воздействий kj. Матрица эффективности выглядит следующим образом.

ак	к1	к2	к3	к4
а1	0,1	0,5	0,1	0,2
а2	0,2	0,3	0,2	0,4
а3	0,1	0,4	0,4	0,3

Критерий среднего выигрыша

Предполагает задание вероятностей состояния обстановки Рi. Эффективность систем оценивается как среднее ожидание (мат. ожидание) оценок эффективности по всем состояниям обстановки. Оптимальной системе будет соответствовать максимальная оценка.

К = ∑ РiКij

Предположим, что вероятность применения противником программных воздействий Р1 = 0,4; Р2=0,1; Р3=0,1; Р4=0,3

К(а1)=0,4*0,1+0,5*0,2+0,1*0,1+0,3*0,2=0,21

К(а2)=0,4*0,2+0,2*0,3+0,1*0,2+0,3*0,4=0,28

К(а3)=0,4*0,1+0,2*0,4+0,1*0,4+0,3*0,3=0,25

Оптимальное решение по данному критерию — программный продукт а2.

Критерий Лапласа (достаточного основания)

Предполагается, что состояние обстановки равновероятно, так как нет достаточных оснований предполагать иное.

К=1/к∑Кij, для каждого i,

а оптимальное значение указывает максимальную сумму К.

Р1=0,25; Р2=0,25; Р3=0,25; Р4=0,25

К(а1)=0,25*(0,1+0,5+0,1+0,2)=0,225

К(а2)=0,25*(0,2+0,3+0,2+0,4)=0,275

К(а3)=0,25*(0,1+0,4+0,4+0,3)=0,3

Оптимальное решение — программа а3

Замечание – критерий Лапласа – это частный случай критерия среднего выигрыша.

Критерий осторожного наблюдателя (критерий Вальда)

Это максимальный критерий (максимальные доходы, минимальные потери). Он гарантирует определенный выигрыш при худших условиях. Критерий использует то, что при неизвестной обстановке нужно поступать самым осторожным образом, ориентируясь на минимальное значение эффекта каждой системы.

Для этого в каждой строке матрицы находится минимальная из оценок систем

К(аi) min Кij.

j

Оптимальной считается система из строки с максимальным значением эффективности

Копт=max (minKij) для всех ij

i j

К(а1)=min(0,1;0,5;0,1;0,2)=0,1

К(а2)=min(0,2;0,3;0,2;0,4)=0,2

К(а3)=min(0,1;0,4;0,4;0,3)=0,1

Оптимальное решение – продукт а2

В любом состоянии обстановки выбранная система покажет результат не хуже найденного максимина. Однако такая осторожность является в ряде случаев недостатком критерия.

Критерий пессимизма-оптимизма (критерий Гурвица)

Критерий обобщенного максимина. Согласно данному критерию при оценке и выборе систем не разумно проявлять как осторожность, так и азарт. Следует принимать во внимание самое высокое и самое низкое значение эффективности и занимать промежуточную позицию. Эффективность находится как взвешенная с помощью коэффициента α сумма максимальных и минимальных оценок.

К(ai) = α max Kij+(1- α)*min Kij

j j

0≤ α ≤1

Копт = max { α max Kij+(1+ α)*min Kij}

i j j

d=0,6

К(а1)=0,6*0,5+(1-0,6)*0,1=0,34

К(а2)=0,6*0,4+(1-0,6)*0,2=0,32

К(а3)=0,6*0,4+(1-0,6)*0,1=0,28

Оптимальное решение – продукт а1

При α = 0 критерий Гурвица сводится к критерию максимина. На практике используются значения α из интервала (0,3ч0,7).

Критерий минимального риска (критерий Севиджа)

Минимизирует потери эффективности при наихудших условиях. В этом случае матрица эффективности должна быть преобразована в матрицу потерь. Каждый элемент определяется как разность между максимальным и текущим значениями оценок эффективности в столбце.

∆ Кij = maxKij — Kij

После преобразования матрицы используется критерий минимакса, т.е. оптимального решения критерия.

K(ai)=max∆ Кij

j

Kопт=min (max∆ Кij)

i j

Матрица потерь

ак	к1	к2	к3	к4	к(аi)
а1	0,1	0	0,3	0,2	0,3
а2	0	0,2	0,2	0	0,2
а3	0,1	0,1	0	0,1	0,1

Оптимальное решение – продукт а3

Комментарий: критерий отражает сожаления по поводу того, что выбранная система не оказалась лучшей при определении состава обстановки. Например, если выбрать программу а1, а угрозу n3, то сожаление, что не выбрана лучшая из программ а3 составит 0,3.

Таким образом, эффективность систем в неопределенных операциях может оцениваться по ряду критериев. На выбор каждого из них может влиять ряд факторов:

а) природа конкретных операций и ее цель

— в одном случае допустим риск

— в другом — гарантированный результат

б) причина неопределенности

— закон природы

— разумные действия противника

в) характер лица, принимающего решение:

— склонность добиться большего, идя на риск

— всегда осторожные действия

Результаты всех расчётов записываются в одну таблицу.

Таблица. Форма записи результатов

ак	к1	к2	к3	к4	Ср. выигр	Лапласа	Вальда	Гурвица	Севиджа
а1	0,1	0,5	0,1	0,2	0,21	0,225	0,1	0,34	0,3
а2	0,2	0,3	0,2	0,4	0,28	0,275	0,2	0,32	0,2
а3	0,1	0,4	0,4	0,3	0,25	0,300	0,1	0,28	0,1

Тип критерия для выбора рационального варианта выбирается на аналитической стадии рассмотрения сложных систем.

Задание

По каждому из приведенных выше критериев найти решение задачи.

Представить в виде таблицы «Форма записи результатов»

Вариант 1

В ресторане решено делать бизнес-ланч.

Процесс производства позволяет изготавливать 70, 120 или 150 бизнес-ланчей. Число посетителей колеблется от 60 до 160. Необходимо определить число изготавливаемых бизнес-ланчей аi, если число посетителей kj.

Матрица эффективности имеет вид (руб.).

а/ к	к1 = 60	к2= 95	к3= 125	к4= 160
а1= 70	-1600	2300	2300	2300
а2= 120	-4000	5300	7800	7800
а3= 150	-6200	-1750	10000	9500

Вариант 2

Транспортное предприятие организует пригородные автобусные рейсы. Ежедневное число пассажиров изменяется в интервале от 200 до 300 человек. Необходимо определить число рейсов аi, если число пассажиров kj. Матрица эффективности имеет вид (руб.).

а/к	к1 = 200	к2= 225	к3= 250	к4= 300
а1= 8	12300	12300	12300	12300
а2= 10	10000	16400	16520	17900
а3= 12	8000	15000	17250	19500
а4= 14	6000	10500	17240	18560

Вариант 3

Туристическая фирма планирует организовать маршрут по Карелии. Число туристов за сезон ожидается от 10 до 16 тысяч человек. Группы формируются по 20 чел. Необходимо определить число маршрутов аi, если число туристов kj. Матрица эффективности имеет вид (тыс.руб.)

а/к	к1 = 10000	к2= 12000	к3= 14000	к4= 16000
а1= 500	125	214	189	120
а2= 600	246	440	260	260
а3= 700	126	135	590	600
а4= 800	100	123	580	853

Вариант 4

У предпринимателя есть идея организовать сервисный центр. По прогнозным оценкам ожидается от 90 до 150 клиентов в месяц. На одном рабочем месте можно обслужить 20 человек в месяц. Определить число рабочих мест аi, если число клиентов kj. Матрица эффективности имеет вид (тыс. руб.)

а/к	к1 = 90	к2= 110	к3= 130	к4= 150
а1= 5	30	31	32	32
а2= 6	42	44	26	26
а3= 7	36	136	190	170
а4= 8	25	23	150	175

Вариант 5

Решено организовать тренажерный зал. По прогнозным оценкам ожидается от 80 до 150 посетителей в день. Определить, сколько закурить тренажёров аi, если число посетителей kj. Матрица эффективности имеет вид (тыс. руб.)

а/к	к1 = 80	к2= 110	к3= 130	к4= 150
а1= 8	3050	3180	3240	3210
а2= 11	4270	4410	2650	2690
а3= 13	3690	13620	19070	17030
а4= 15	2570	2330	15060	17560

Вариант 6

В ресторане решено делать бизнес-ланч.

Процесс производства позволяет изготавливать 80,120 или160 бизнес-ланчей. Число посетителей колеблется от 70 до 160. Необходимо определить число изготавливаемых бизнес-ланчей аi, если число посетителей kj.

Матрица эффективности имеет вид (руб).

а/ к	к1 = 80	к2= 110	к3= 140	к4= 160
а1= 80	-1200	3300	3300	3300
а2= 120	-4500	5400	7890	7890
а3= 160	-6800	-2750	11000	10500

Вариант 7

Транспортное предприятие организует пригородные автобусные рейсы. Ежедневное число пассажиров изменяется в интервале от 400 до 550 человек. Необходимо определить число рейсов аi, если число пассажиров kj. Матрица эффективности имеет вид (руб.).

а/к	к1 = 400	к2= 450	к3= 500	к4= 550
а1= 12	24600	24600	24600	24600
а2= 14	20000	19400	19520	18900
а3= 16	15500	15000	21250	19500
а4= 18	8500	10500	27240	29560

Вариант 8

Туристическая фирма планирует организовать маршрут по Карелии. Число туристов за сезон ожидается от 5 до 8 тысяч человек. Группы формируются по 20 чел. Необходимо определить число маршрутов аi, если число туристов kj. Матрица эффективности имеет вид (тыс. руб.)

а/к	к1 = 5000	к2= 6000	к3= 7000	к4= 8000
а1= 250	63	108	99	60
а2= 300	123	256	136	130
а3= 350	66	77	280	320
а4= 400	59	66	290	472

Вариант 9

У предпринимателя есть идея организовать сервисный центр. По прогнозным оценкам ожидается от 90 до 150 клиентов в месяц. На одном рабочем месте можно обслужить 20 человек в месяц. Определить число рабочих мест аi, если число клиентов kj. Матрица эффективности имеет вид (тыс. руб.)

а/к	к1 = 90	к2= 110	к3= 130	к4= 150
а1= 5	60	70	70	68
а2= 6	46	48	36	38
а3= 7	55	139	211	179
а4= 8	29	44	231	198

Вариант 10

Решено организовать тренажерный зал. По прогнозным оценкам ожидается от 80 до 150 посетителей в день. Определить, сколько закурить тренажёров аi, если число посетителей kj. Матрица эффективности имеет вид (тыс. руб.)

а/к	к1 = 80	к2= 110	к3= 130	к4= 150
а1= 8	7890	7856	8899	5678
а2= 11	6543	6677	4455	4422
а3= 13	4432	23456	24567	31900
а4= 15	6432	3524	24312	30954

Задание 6. Постановка задачи математического программирования

В процессе принятия решений часто необходимо вербальное описание проблемы преобразовать в формальное описание задачи и затем использовать известный метод её решения.

Для того, чтобы возникла задача, необходимо определить допустимую область решений, определить факторы, влияющие на это решение. Для формализации задачи нужно определить количественные зависимости между факторами и результатами; в совокупности они образуют ограничения на деятельность системы. При постановке экстремальной задачи, среди ограничений выделяют одно или несколько и используют их в качестве критерия (простого или сложного, сконструированного из нескольких).

В результате постановка задачи математического программирования сводится к формированию ограничений деятельности системы, которые затем разделяются на критерии и ограничения. Критерий позволяет оценить решения и определить лучшее из них.

Постановка задачи сводится к переводу словесного описания ситуации в формализованное, в котором определяется переменная, ограничения и целевая функция.

Постановка любой задачи заключается в том, чтобы перевести их словесное описание в формальное. Широкое распространение получили модели математического программирования.

Задача математического программирования состоит в нахождении оптимального (максимального или минимального) значения целевой функции, переменные которой принадлежат некоторой области допустимых значений. Наиболее наглядными являются задача линейного программирования (ЗЛП) и транспортная задача.

ЗЛП состоит в определении минимального или максимального значения целевой функции; целевая функция и ограничения и представляют собой линейные неравенства.

(F(х) = ) ®Max

i = 1….k

xj і 0,

aij, bi, ci — заданные постоянные величины

Чтобы решить эту задачу, нужно найти такой вектор Х = (x1, x2,… xк)

(набор переменных величин xj), чтобы он доставлял максимальное значение целевой функции F (х)

На предприятии изготавливается два вида изделий из трёх видов материалов

aij – расход материала вида i на одно изделие j.

bi — запас материала вида i

ci — прибыль от одного изделия вида i.

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить, чтобы максимизировать прибыль. Расход материалов представлен в Таблице.

Таблица. Расход материала вида i на одно изделие j

Изделие (j)	Вид материала (i)			Прибыль на одно изделие
	1	2	3
1	5	2	6	22
2	7	8	4	14
Запас материалов	456	594	872

Решение

В соответствии с вопросом, сформулированным в задаче, в качестве переменной величины выступит объём производства изделий каждого вида. Тогда:

Х1 — объём производства изделий 1-го вида

Х2 — объём производства изделий 2-го вида

Постановка задачи ЛП:

22Х1 + 14Х2 ® мах (максимизировать совокупную прибыль от

производства изделий обоих видов)

5 Х1 + 7 Х2 Ј 456 – ограничение на потребление материалов 1-го вида

2 Х1 + 8 Х2 Ј 594 ограничение на потребление материалов 2-го вида

6 Х1 + 4 Х2 Ј 872 ограничение на потребление материалов 3-го вида

Х1, Х2 і 0 — изделия должны производиться

Вариант 1.

В трёх цехах изготавливаются два вида изделий.

aij – загрузка j-го цеха при изготовлении изделий, %

ci — прибыль от одного изделия вида i, руб.

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить при возможно полной загрузке цехов, чтобы получить максимальную прибыль. Загрузка цехов представлена в Таблице.

Таблица. Загрузка цехов

Изделие (j)	№ цеха (i)			Цена изделия
	1	2	3
1	5	3	4	488
2	4	1,2	5,1	233
Максимальная загрузка	100%	100%	100%

Вариант 2

Имеются три склада запчастей А1, А2, А3 и три сервисных центра

Ц1, Ц2, Ц3. На складах следующее число контейнеров: А1= 14 А2=10 А3 =16; в

Транспортные затраты aij на перевозку одного компьютера со i –го склада в магазин j представлены в таблице:

	Ц1	Ц 2	Ц3
А1	3	4(a12)	2
А2	2	6	9
А3	4	3	1

Составить задачу линейного программирования (целевую функцию и ограничения)

Пояснение. В качестве переменной величины использовать Хij – число перевезённых компьютеров со i –го склада в магазин j

Вариант 3

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить, чтобы максимизировать прибыль. Расход материалов представлен в Таблице.

Таблица. Расход материала вида i на одно изделие j

Изделие (j)	Вид материала (i)			Прибыль на одно изделие
	1	2	3
1	12	10	15	156
2	15	11	16	105
3	19	19	14	120
Запас материалов	11658	12999	13998

Вариант 4

Из двух складов А1 и А2 следует развести компьютеры по трём

магазинам В1, В 2, В3. На складах имеется: А1 =50, А2=70 компьютеров.

В магазинах требуется: В1=16, В 2=56, В3=48 компьютеров

Транспортные затраты aij на перевозку одного компьютера со i –го склада в магазин j представлены в таблице:

	В1	В 2	В3
А1	3	4(a12)	2
А2	4	3	1

Составить задачу линейного программирования (целевую функцию и ограничения)

Пояснение. В качестве переменной величины использовать Хij – число перевезённых компьютеров со i –го склада в магазин j

Вариант 5

На предприятии изготавливается два вида изделий из трёх видов материалов

aij – расход материала вида i на одно изделие j.

bi — запас материала вида i

ci — прибыль от одного изделия вида i.

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить, чтобы максимизировать прибыль. Расход материалов представлен в Таблице.

Таблица. Расход материала вида i на одно изделие j

Изделие (j)	Вид материала (i)			Прибыль на одно изделие
	1	2	3
1	7	5	6	222
2	66	12	24	144
Запас материалов	1615	1555	2139

Вариант 6

В трёх цехах изготавливаются два вида изделий.

aij – загрузка j-го цеха при изготовлении изделий, %

ci — прибыль от одного изделия вида i, руб.

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить при возможно полной загрузке цехов, чтобы получить максимальную прибыль. Загрузка цехов представлена в Таблице.

Таблица. Загрузка цехов

Изделие (j)	№ цеха (i)			Цена изделия
	1	2	3
1	15	13	7	256
2	14	12	8	144
Максимальная загрузка	100%	100%	100%

Вариант 7

Из двух складов А1 и А2 следует развести компьютеры по трём магазинам. В1, В 2, В3. На складах имеется: А1 =55, А2=75 компьютеров.

В магазинах требуется: В1=26, В 2=56, В3=48 компьютеров

Транспортные затраты aij на перевозку одного компьютера со i –го склада в магазин j представлены в таблице:

	В1	В 2	В3
А1	3	2	4
А2	2	3	1

Составить задачу линейного программирования (целевую функцию и ограничения)

Пояснение. В качестве переменной величины использовать Хij – число перевезённых компьютеров со i –го склада в магазин j

Вариант 8

В трёх цехах изготавливаются два вида изделий.

aij – загрузка j-го цеха при изготовлении изделий, %

ci — прибыль от одного изделия вида i, руб.

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить при возможно полной загрузке цехов, чтобы получить максимальную прибыль. Загрузка цехов представлена в Таблице.

Таблица. Загрузка цехов

Изделие (j)	№ цеха (i)			Цена изделия
	1	2	3
1	43	143	75	25
2	24	124	86	44
Максимальная загрузка	100%	100%	100%

Вариант 9

На предприятии изготавливается два вида изделий из трёх видов материалов

aij – расход материала вида i на одно изделие j.

bi — запас материала вида i

ci — прибыль от одного изделия вида i.

Сформулировать ЗЛП, чтобы определить, сколько изделий каждого вида следует производить, чтобы максимизировать прибыль. Расход материалов представлен в Таблице.

Таблица. Расход материала вида i на одно изделие j

Изделие (j)	Вид материала (i)		Прибыль на одно изделие
	1	2
1	17	22	2
2	7	14	8
3	5	5	10
Запас материалов	1122	3344

Вариант 10

Из двух складов А1 и А2 следует развести коробки с цветами по трём магазинам. В1, В 2, В3. На складах имеется коробок с цветами: А1 =55, А2=75

В магазинах требуется: В1=26, В 2=56, В3=48 коробок с цветами

Транспортные затраты aij на перевозку одной коробки с цветами со i –го склада в магазин j представлены в таблице:

Таблица

	В1	В 2	В3
А1	3	2	4
А2	2	3	1

Составить задачу линейного программирования (целевую функцию и ограничения)

Пояснение. В качестве переменной величины использовать Хij – число перевезённых компьютеров со i –го склада в магазин j

Литература

Основная:

Ахундов В.М. Системный анализ в экономических исследованиях. — М., 1987.

Волкова В.Н, Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. — СПб: СПбГТУ, 1997.

Моисеев Н.Н. Математические методы системного анализа. — М.: Наука, 1984.

Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. — М.: Высшая школа, 1989.

Системный анализ в экономике и организации производства: Учебник. — Л.: Политехника, 1994.

Д. Уотермен. Руководство по экспертным системам. — М.: Мир, 1989.

Черняк Ю.И Системный анализ в управлении экономикой. — М.: Экономика, 1975.

Экономико-математические методы и прикладные модели: Учебн. пос. для ВУЗов / Под ред. В.В. Федосеева. — М.: ЮНИТИ, 1999.

КорешеваТ.В. Основы системного анализа: Методическое пособие.- СПб: СПбГАСЭ, 2002.

Шистеров И.М. Системный анализ: Учебн. пособие. — СПб: СПбГИЭА, 2000.

Дополнительная:

Бешелев С.Д., Гуревич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. — М.: Статистика, 1980.

Бондаренко И.Н. Методология системного подхода к решению проблем:история, теория, практика-СПб.: Изд-во СПбУЭФ. 1997.

Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятия. — М.: Финансы и статистика, 1990.

Диалектика и системный анализ / Отв. ред. Д. Гвишиани. — М., 1986.

Евланов Л.Г., Кутузов В.А Экспертные оценки в управлении. — М.: Экономика, 1978.

Ефимов В.М. Имитационная игра для системного анализа управления экономикой. — М., 1988.

Карэсев А.И. и др. Математические методы и модели в планировании: Учеб. пос. для экон. вузов — М.: Экономика, 1987.

Катков А.Л. Игровая модель выбора перспективных изделий. — Л.: ЛФЭИ, 1981.

Кунц Г., О. Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализуправленческих функций: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1981.

Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. — М: Радио и связь, 1982.

Ногин В.Д., Протодьяконов И.О., Евлампиев ИИ. Основы теории оптимизации: Учебн. пос. — М.: Высш. школа, 1986.

Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учебн. пособие. — СПб: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2000

Статистическое моделирование и прогнозирование: Учебн. пос. — М.: Финансы и статистика, 1990.

Теория систем и методы системного анализа в управлении и связи. В.Н. Волкова, В.А. Воронков, А.А Денисов и др. — М.: Радио и связь, 1983.

16. Ясин Е.Г. Экономическая информация. Методические проблемы. — М.: Наука, 1974.

Приложение 1

Примеры систем

1. Автомобиль	34. Кофемолка	67. Самолет
2. Ателье	35. Кухня	68. Санаторий
3. АТС	36. Лекция	69. Сбербанк
4. Аэропорт	37. Люстра	70. Светофор
5. Аэрофлот	38. Магазин	71. Склад
6. Бензоколонка	39. Магнитофон	72. Собрание
7. Библиотека	40. Мэрия	73. Спутник
8. Больница	41. Метро	74. Стадион
9. Велосипед	42. Микрофон	75. Столовая
10. Вентилятор	43. Министерство	76. Стройка
11. Вернисаж	44. Мозг	77. Суд
12. ВУЗ	45. Музей	78. Счеты
13. Газета	46. Мясорубка	79. Такси
14. Город	47. Общежитие	80. Телевизор
15. Городской транспорт	48. Общество	81. Типография
16. Гостиница	49. Общество потребителей	82. Трактор
17. Грузовик	50. Огнетушитель	83. Транспорт
18. ГЭС	51. Оранжерея	84. Трамвай
19. Деканат	52. Оркестр	85.Тюрьма
20. Дерево	53. ОТК	86. Телефон
21. Детский сад	54. Отрасль	87. Учебник
22. Доклад	55. Очки	88. Факультет
23. Завод	56. Парикмахерская	89. Фотоателье
24. Замок	57. Пианино	90. Фотоаппарат
25. Звонок	58. Планирование	91. Химчистка
26. Зоопарк	59. Профсоюз	92. Хозрасчет
27. Каталог	60. Птицеферма	93. Хор
28. Качели	61. Промышленность	94. Цех
29. Кинотеатр	62. Регион	95. Циркуль
30. Книга	63. Ректорат	96. Часы
31. Концерт	64. Республика	97. Чемпионат
32. Компьютер	65. Робот	98. Швейная машина
33. Кооператив	66. Рынок	99. Школа
		100. Экономика

КУБАНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Социально-экономический факультет

Кафедра экономики и управления Специальность — Менеджмент

в социальной сфере

Группа 99 cэф 1

ШУМКОВ Денис Игоревич

РОЛЬ, МЕСТО И ЗНАЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА

Курсовая работа по дисциплине

“Исследование социального управления”

Научный руководитель: доктор педагогических наук, профессор

М.М. ШЕСТАКОВ

КРАСНОДАР — 2003

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….3

Глава 1. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СРЕДИ ДРУГИХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ……………………………………….6

1.1. Основные функции внутрифирменного управления…………………6

1.1.1. Методологический подход к содержанию функций управления ……6

1.1.2. Суть и назначение основных функций управления…………………. 9

1.2. Информационное обеспечение управления………………………….20

1.2.1. Информация – основа исследовательской функции менеджера……20

1.2.2. Методы получения информации………………………………….…..25

1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности работы менеджера……………………………………….…31
Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ………………… 33

2.1. Методы исследования………………………………………………… 33

2.2. Организация исследования…………………………………………… 34
Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ…………………………………. 36
Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ……………… 40
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………41
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Информация в современном деловом мире, без преувеличения,
— основной ресурс любой организации, позволяющий добиться успеха. Даже само существование организации, независимо от её формы собственности, рода деятельности, степени социальной направленности, без полноценного информационного обеспечения невозможно. Соответственно, руководитель, не способный в полной мере (самостоятельно, либо посредством подчиненных, специалистов) обеспечить себя всей необходимой информацией, обречен на несостоятельность и, как следствие её, провал в преследуемых целях.
Правильная организация исследовательской деятельности и грамотное распоряжение полученной информацией, напротив, поможет принять правильное решение и, в конечном счете, привести фирму к процветанию.

Огромное количество компаний ежегодно прекращает своё существование, не выдержав соперничества с более сильными, в том числе и в уровне информатизации, конкурентами. Постоянно меняющаяся ситуация на рынке, регулярные поправки в законодательстве (особенно в российском), наличие конкуренции – все эти причины не позволяют расслабиться, требуют пристального внимания, требуют непрекращающейся исследовательской работы как внутри организации, так и за её пределами.

ОАО швейная фабрика “Славянская”, как субъект рыночных отношений, в полной мере может служить примером для выявления роли и места исследовательской деятельности в её функционировании. Руководству и должностным лицам этого предприятия каждый день в своей работе приходиться сталкиваться с ситуациями, когда без своевременного получения необходимой информации, бывает трудно, а иногда и просто невозможно принять правильное решение. На примере фабрики можно проследить насколько грамотно поставленная исследовательская деятельность относительно сформировавшегося перечня производимых товаров содействует практически бесперебойному процессу их производства и насколько ослабленное внимание к расширению рынков сбыта, маркетинговым исследованиям не позволяет фабрике с её хорошим производственным и кадровым потенциалом стать постоянно развивающимся предприятием, завоевать ещё большее количество потребителей. Подобная ситуация характерна не только для рассматриваемого предприятия, в прошлом государственного, но и для других таких же, которых много осталось после распада СССР. Значит, актуальность рассматриваемого вопроса очевидна.

Объект исследования — процесс и структура исследовательской деятельности.

Предмет исследования — средства и методы проведения исследовательской деятельности, получения управленческой информации.

Цель исследования — проследить зависимость между качеством исследовательской деятельности предприятия и его эффективностью.

Гипотеза. Для достижения поставленной в данной работе цели необходимо осуществление 4-х основных обозначенных ниже задач. Вероятно, в процессе их выполнения предстоит выявить определенные закономерности, связанные с действием правил и законов рыночной экономики. В соответствии с ними, скорее всего, будет выявлена прямая зависимость между уровнем развитости исследовательской деятельности на данном предприятии и степенью его конкурентоспособности на рынке.

Задачи исследования:
1. Определить степень внимания к исследовательской деятельности на ОАО швейная фабрика “Славянская” на разных уровнях управления
2. Определить особенности влияния результатов исследования на руководство предприятия при планировании хозяйственной деятельности и принятии управленческих решений
3. Найти наиболее эффективные способы получения управленческой информации для данного предприятия
4. Определить состоятельность обозначенных способов получения управленческой информации.

Научная новизна результатов данной работы заключается в том, что в ней впервые рассматривались специальные, адаптированные для конкретной швейной фабрики методы усовершенствования её исследовательской деятельности и впервые определялось значение современных исследовательских технологий в функционировании этого предприятия.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в дополнении методологических основ управления организацией.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности модернизировать подход к организации исследований и получению управленческой информации в рамках конкретного предприятия.

Структура и объем работы. Работа изложена на 42 страницах машинописного текста и состоит из введения, 4 глав, выводов и списка литературы, который содержит ссылки на источники. Работа иллюстрирована 3 таблицами и 2 схемами.

Глава 1. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СРЕДИ ДРУГИХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

1.1. Основные функции внутрифирменного управления

1.1.1. Методологический подход к содержанию функций управления

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправочным моментом для определения объёма и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости особенностей
(размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.
Поэтому их называют общими [19]. В их составе выделяют планирование, организовывание (организацию), контроль, мотивацию. Некоторые источники выделяют ещё одну функцию, призванную наиболее четко выполнять основные четыре — координацию Взаимосвязь между ними представлена диаграммой, показывающей содержание любого процесса работы.

Схема 1. Взаимосвязь функций менеджмента
[pic]

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием рабочих. В центре диаграммы находится функция обеспечивающая согласие и взаимодействие всех остальных.

Многосложная структура любой организации образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на её основные связи и процессы.
Это достигается управленческой деятельность, которая представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями организации (коммерческой фирмы), требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.
Сфера управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны её обширной деятельности.

Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего, определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль над выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, задача приспособления производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; задача обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; задача налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем реализации функции организации; задача проверки выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляется через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые выполняются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.

Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и роли отдельных функций управления, которые расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной и социальной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Проблема исследования функции управления в современных условиях является наиболее актуальной, противоречивой и трудоемкой. Она непосредственно связана с проблемой организации аппарата управления, совершенствованием всей системы руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирмы. Однако, как бы хорошо ни были развиты функции управления, для осуществления управленческой деятельности этого еще недостаточно. Необходимы ещё такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать эти функции достаточно полно и эффективно. Мы исходим из положения, согласно которому функции управления и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый экономический (хозяйственный) механизм управления [8].

1.1.2. Суть и назначение основных функций управления
Функции управления деятельностью компании, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассматриваемых функций управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требования развития других функций [22].

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции [8].

ПЛАНИРОВАНИЕ

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, то есть заниматься исследовательской деятельностью.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование, основанное на глубоком изучении всех необходимых для функционирования фирмы факторов, представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения.
Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод
“внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана, основанная на регулярной исследовательской работе руководителей организации, имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз [1].

ОРГАНИЗАЦИЯ

Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявление вполне конкретных структур предприятия [4].

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

При построении организации следует учитывать следующие моменты:

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации.
Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.
Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотделенческих совещаний [14].

МОТИВАЦИЯ

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [14].

Согласно содержательной теории Маслоу пять основных типов потребностей
(физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

КОНТРОЛЬ.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Эта функция, как говорил Г. Файоль,
«состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

ВЫВОД.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, т.е. каждодневная и непрерывная исследовательская деятельность, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, то есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

1.2. Информационное обеспечение управления

1.2.1. Информация – основа исследовательской функции менеджера

Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность.
Информация – это основное условие конкурентной способности организации.
Руководителя интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии, экономической и финансовой ситуациях [4]

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положении и процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:

1. По назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых разнообразных проблем);

2. По возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);

3. По степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);

4. По полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией);

5. По степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных сведений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство.
Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою сторону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем говорить специально).

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость, поскольку информация, как цель исследовательской деятельности, сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность.
Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь, проводя исследование, отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может «захлестнуть».

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся в нем информации..

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефразирование, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее смысл.

К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации.
Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают

Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус, положение, предвзято относятся друг к другу или к тому, о чем или о ком идет речь. Конечно, подобный подход «до добра» не доводит, и его нужно решительно преодолевать, критически, но Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этот интерес, доводя до сведения партнера выгоды, которые он может иметь, относясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием.

Препятствием обмену информацией могут служить и «технические неполадки». К ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть передаваемая с помощью слов информация искажается невербальным «довеском», Которые также могут по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как знак согласия).

Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного.

Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном объеме, а другому — соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений.

В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль над ее содержанием, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной информации письменной.

1.2.2. Методы получения информации

Для получения необходимой информации руководитель может воспользоваться всем многообразием методов получения информации. Причем заниматься её сбором лично ему вовсе не обязательно. Правильнее всего будет сбор текущей, не требующей непосредственного участия руководителя или находящейся за пределами его непосредственной компетенции, информации поручить экспертам. В первую очередь специалистам, являющимся штатными работниками данной организации. Если такой возможности нет, можно привлечь специалистов из других организаций. Обращение к экспертным методам при решении задач управления имеет место при:
. анализе и прогнозировании товарных рынков;
. анализе эффективности работы изучаемой организации;
. формировании однородных групп продукции, выборе базисного изделия

(изделия-эталона, образца) и изделия-конкурента;
. выборе из всего набора параметров анализируемого изделия или отдела главных свойств и ранжирование их по степени значимости для конечного результата;
. выборе из всего набора параметров анализируемого изделия или отдела таких свойств, которые в большей степени влияют на динамику затрат;
. определение ориентировочной стоимости научных разработок на стадии заявки на них со стороны заказчика.

Методы экспертных оценок — это комплекс логических и математико- статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для принятия того или иного решения.
Методы экспертных оценок позволяют выявить информацию, содержащуюся в скрытом виде у специалистов, представителей деловых кругов, продавцов, покупателей и т.д.

Для проведения экспертизы создается группа экспертов-организаторов
(или рабочая группа) и группа непосредственных экспертов (или экспертная группа). Рабочая группа формирует саму проблему, определяет цель и задачи экспертизы, разрабатывает процедуру экспертизы, формирует экспертную группу, проводит опрос экспертов, обрабатывает полученные оценки, анализирует их, делает выводы, дает рекомендации.

Подготовку экспертизы начинают с постановки проблемы, с определения цели ее решения, формирования перечня факторов, которые характеризуют данную проблему. Перечень факторов позволяет примерно определить число и профиль требуемых для экспертизы специалистов. Точность и надежность процедуры экспертизы в значительной степени зависит от количества факторов, подвергаемых оценке. Экспертиза дает наиболее надежные результаты, если количество факторов колеблется в пределах 10.

Экспертная группа выполняет оценочные операции. При формировании группы экспертов исходят из профессиональной компетентности специалиста в данной области, его достаточной эрудированности в смежных областях, деловитости, объективности, заинтересованности эксперта в участии в работе в экспертной группе.

При индивидуальном опросе требования к экспертам выше, чем при групповом опросе, т.к. точность оценки исследуемых факторов существенно зависит от числа экспертов.

Опрос — главный этап совместной работы организаторов экспертизы и непосредственных экспертов. В зависимости от характера проблемы, ее целей организаторы экспертизы выбирают методы опроса. Опрос бывает:

. индивидуальным или групповым

. личным или заочным

. устным или письменным

Среди методов индивидуального опроса наиболее распространены два вида экспертизы: интервьюирование и анкетирование.

Проведение экспертной оценки методом интервью требует от эксперта умения быстро давать качественные ответы на поставленные вопросы. Условно можно выделить следующие формы организации интервью: свободная беседа,
«вопрос-ответ», «перекрестный допрос» (здесь участвуют несколько, чаще два, эксперта-организатора). Интервью позволяет нередко получить информацию, которую трудно получить при анкетном опросе. Но интервью обладает и недостатками. Здесь возможно сильное влияние интервьюера на ответы эксперта, мало времени на глубокое обдумывание ответов, много времени тратится на опрос всего состава экспертов.

В основе большинства экспертных методов лежит анкета (опросный лист), с помощью которой осуществляется сбор необходимой информации. Анкета — набор вопросов (факторов), каждый из которых логически связан с главной задачей экспертизы. Содержание анкеты должно быть предельно ясным для опрашиваемого. Анкетный опрос предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, четкое указание формы ответа. При составлении анкет используются следующие типы вопросов:
. открытые и закрытые;
. прямые и косвенные.

Вопрос называется открытым, если ответ на него может быть дан в любой форме, т.е. ответ ничем не регламентирован. Вопрос называется закрытым, если в его формулировке содержатся возможные варианты ответов
(альтернатив), один из которых и должен выбрать специалист. Одним из вариантов закрытых вопросов является вариант, в котором перечень возможных ответов исчерпывается альтернативой «да-нет». При использовании таких вопросов важно чередовать формы согласия или несогласия.

Прямой вопрос формулируется обычно в личной форме: «Что Вы думаете о…» или «Ваше мнение по поводу…» и т.д. Косвенные вопросы ставятся в полубезразличной форме, например: «Некоторые специалисты полагают, что… А как Вы думаете?»

Сравнительную оценку предлагаемых в анкете объектов (факторов) можно осуществлять несколькими приемами. Экспертам может быть предложено, например, количественно оценить исследуемые объекты на безразмерной шкале или в единицах какого-либо конкретного параметра. Иногда используются методы, в которых экспертам предлагается указать меру ценностей или различия в ценности анализируемых альтернатив путем их «взвешивания», например, по 10-ти бальной шкале. Иногда экспертам предлагают дать вероятностные оценки факторам. Кроме анкет-вопросников, экспертам должна быть дана пояснительная записка, содержащая информацию о целях экспертизы, задачах опроса объектах экспертизы, необходимые организационные сведения и инструкцию по заполнению анкет, в которой приводятся примеры порядка и способа заполнения.

Методы коллективной экспертизы предполагают получение обобщенного мнения в ходе совместного обсуждения поставленной проблемы группой экспертов, находящихся в непосредственном контакте. К этим методам можно отнести:
. Совещание-метод открытого обсуждения, или «метод комиссий»
. Метод «мозговой атаки»
. Метод «суда»
. Метод «Дельфи»

«Метод комиссий» предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т.к. здесь большую роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов.

Сущность метода «мозговой атаки» заключается в разделении решения двух задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков.
Правила проведения заседаний по методу «мозговой атаки» формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной.
«Мозговой атакой» руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15-20 до
40-45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает.
Время выступления — не более одной-двух минут.
Метод «суда» основан на том, организация работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса.
«Подсудимым» является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение.

Метод «Дельфи» получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД
Корпорейшн О.Хелмером, Н.Долки, Т.Гордрном, использовался для целей военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод «Дельфи» представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны:
. анонимность опросов;
. регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких туров опроса;
. групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.

В основе метода «Дельфи» лежат следующие предпосылки:
. поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа;
. эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку;
. ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Алгоритм работы экспертов по методу «Дельфи»:

— формулировка задачи;

— выявление мнения каждого эксперта;

— выявление преобладающего мнения;

— выявление крайних суждений;

— формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

— исследование причин расхождений во мнениях;

— доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;

— анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его);

— выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое можно считать достоверным.

Конечная цель экспертизы — начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых следует избежать.

Под личным (очным) методом опроса подразумевается процедура, в процессе которой организатор осуществляет непосредственный контакт с экспертом при подготовке ответов на вопросы анкеты.

Заочный опрос обычно осуществляется путем пересылки анкеты эксперту по почте. Основные преимущества заочного опроса — его простота и дешевизна.
Однако некоторые вопросы эксперт может неправильно истолковать, и поэтому надежность полученных данных может быть ниже, чем при очном опросе [11].

Грамотное использование вышеперечисленных методов для организации исследовательской функции позволяет менеджеру получить полное представление о проблемах, с которыми ему приходится сталкиваться ежедневно при выполнении своих профессиональных обязанностей.
1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности работы менеджера

Известны исследования, показавшие, что в условиях переходной экономики
России значительную часть информации менеджер черпает в общении с коллегами. При этом значительная часть делового общения менеджеров есть ни что иное, как своеобразное применение метода индивидуального эвристического прогнозирования – метода интервью. Менеджер должен структурировать проблемы и составлять на основе этой информации и знания преследуемых целей своеобразные «анкеты» для разговора, неформального опроса подчиненных, коллег, партнеров и т.д. при этом можно использовать не только интуицию и опыт менеджера, но и его знания требований к анкетам.

Такие знания менеджер может почерпнуть из теории методов эвристического прогнозирования. Правильное использование этих «домашних заготовок» — «анкет» в разговоре может сделать этот разговор не только приятным, но и крайне полезным [7].

Опираясь на весь изложенный выше материал, можно однозначно заявить, что исследовательская функция на различных этапах управленческой деятельности менеджера играет определяющую роль. Полученная в процессе исследований информация ложиться в основу принятия решения руководителем.
Её качество и своевременность поступления – залог эффективного распоряжения трудовыми и производственными ресурсами предприятия.

Кроме того, специалисты управления на различных ступенях иерархической лестницы имеют разную степень распределения рабочего времени, правильность использования которого также влияет на эффективность их деятельности.
Рассмотрим таблицу, представленную В.В. Глуховым [6]:

Таблица 1. Структура рабочего времени (в %)
| |Начальник |Начальник |Директор |
| |цеха |отдела | |
|Оперативная работа |56 |41 |51 |
|Совещания, |12 |11 |13 |
|оперативки | | | |
|Работа с почтой, |13 |22 |15 |
|телефонные разговоры | | | |
|Пребывание у начальника |5 |4 |3 |
|Общественная работа |- |7 |3 |
|Беседы, инструктаж |4 |4 |5 |
|Прочие работы |8 |9 |8 |

Большинство обозначенных в таблице видов работ руководящего персонала является в первую очередь способами получения информации и от того, насколько грамотно расставлены акценты в этой работе, зависит эффективность конкретного структурного подразделения и предприятия в целом.

Каждый менеджер, желающий добиться максимальной эффективности от своей деятельности, а, значит, привести фирму к процветанию, не должен забывать, что его активная позиция в постоянном поиске нужной информации – главное средство выстоять в жесткой конкурентной борьбе за право существования в условиях рынка.

Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Методы исследования

Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы следующие методы исследования:

1. Анализ литературы.

2. Изучение технической документации предприятия и заключений экспертов о качестве продукции.

3. Интервьюирование.

4. Анкетирование.

5. Математическая статистика.

Анализ литературы использовался с целью определения степени разработанности изучаемой проблемы по следующим вопросам:

1. Сущность основных функций управления

2. Связь исследовательской деятельности с эффективностью работы менеджера

3. Условия и методы, необходимые для проведения полноценного исследования
Изучены 23 литературных источника, затрагивающих изучаемую проблему.

Необходимость изучения технической документации предприятия и заключений экспертов о качестве продукции была продиктована одной из задач исследования (задача 1).

Источником изучения послужили договора с потребителями продукции фабрики, сертификаты о качестве продукции за 2001 и 2002 гг., а также заключения экспертов, в том числе в специализированных журналах, свидетельствующие о модернизированном подходе технологического[1] отдела и, в первую очередь главного технолога, к изготовлению специальной защитной одежды. Полученная таким образом информация помогла проследить различия между результатами исследовательской деятельности на уровне технологического отдела и на уровне предприятия в целом.

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором исследователь сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме проведения оно может быть прямым и опосредованным (по телефону, через
Интернет).

Проводя исследование, нами был использован метод прямого интервью.
Преследуя цель выявить способы получения управленческой информации на швейной фабрике, мы задали интересующие нас вопросы руководителю предприятия и главам технологического, планового и бухгалтерского отделов.

Анкетирование представляет собой опрос респондентов по интересующей исследователя проблеме.

В нашем случае были составлены 2 анкеты: одна – для потенциальных покупателей продукции швейной фабрики “Славянская”, другая для продавцов и владельцев магазинов одежды города Славянска-на-Кубани. Анкеты состояли из
3-х и 2-х вопросов закрытого типа соответственно. Анкеты заполнялись исследователями самостоятельно со слов опрашиваемых. Главная цель анкетирования – определить степень потребности обеих категорий граждан в продукции данного предприятия.

2.2. Организация исследования

Исследование проводилось в пять этапов:

На первом этапе (май 2002 г.) определялась проблема исследования.

На втором этапе (июнь 2002 г.) определялась тема работы и подготавливались вопросы к исследованию.

На третьем этапе (сентябрь – декабрь 2002 г.) проводилось предварительное исследование и выполнение первой части курсовой работы.

На четвертом этапе (январь – март 2003 г.) собирался материал для второй части курсовой работы.

На пятом этапе (апрель – май 2003 г.) проводилось исследование и сбор информации, дорабатывалась курсовая работа.

Общие сведения об ОАО швейная фабрика “ Славянская”.

Швейная фабрика существует с 1956 года как государственное предприятие. С 1992 года, в ходе акционирования, она преобразовалась в
ОАО швейная фабрика “Славянская”.

Основная сфера деятельности – пошив специализированной защитной одежды и униформы, а также выполнение индивидуальных заказов частных лиц через ателье, находящееся на балансе фабрики.

Количество штатных работников на момент исследования составляет 756 человек. Управленческий аппарат составляют 5 основных отделов. Упрошенная схема структуры фабрики представлена ниже :

Схема 2. Административно-хозяйственная структура ОАО швейная фабрика “
Славянская”

[pic]

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование проводилось на базе ОАО швейная фабрика “Славянская” (г.
Славянск-на-Кубани, ул. Победы, 3). Исследуемый вопрос рассматривался как в рамках всей работы фабрики, так и на примере её технологического отдела в частности.

В работе технологического отдела нас больше всего интересовало то, насколько исследовательская деятельность его руководителя отвечает необходимым требованиям, позволяющим обеспечить бесперебойное производство запланированной продукции, как осуществляется поставка необходимого сырья, соответствует ли оборудование и технология производства нормам безопасности и максимальной эффективности эксплуатации оборудования. Основным источником информации при оценке качества и степени востребованности производимой продукции для нас служили заключения экспертов, которые дают оценку качеству производимой продукции ежегодно, а так же публикации в специализированных журналах (на предприятии в основном производится специализированная защитная одежда и униформа для работников государственных предприятий), которыми она тестируется и подвергается тщательному анализу специалистами. Итог:
. продукция, производимая швейной фабрикой для государственных предприятий, отвечает необходимым стандартам качества и обеспечивает необходимую защиту;
. исследовательская деятельность технологического отдела и построенный на её основе технологический процесс позволяют фабрике своевременно и в полном объеме выполнять обязательства перед поставщиками, клиентами;
. накопленный опыт по производству специализированной одежды позволяет фабрике находить новых потребителей своей продукции (при сохранении связи с крупными традиционными предприятиями – клиентами, за период с 1998 по 1- й квартал 2003 года фабрика выполнила 83 крупных и мелких заказов по пошиву униформы для работников сферы услуг и производства)

Для того, чтобы определить степень эффективности работы фабрики в целом нами и отношением к ней населения г. Славянска-на-Кубани использовались 2 опросных метода получения информации: интервьюирование и анкетирование.
Интервьюирование руководства фабрики (в первую очередь его главы, а также начальников финансового, планового, бухгалтерского, технологического отделов и службы сбыта) позволило получить достаточное количество информации о степени влияния исследовательской деятельности на эффективность предприятия, т.е. на степень его развития и перспектив по увеличению ассортимента выпускаемой продукции и расширению рынков её сбыта.
Полученные результаты можно представить в виде таблицы:

Таблица 2. Источники получения прибыли ОАО швейная фабрика “Славянская”
|Тип продукции |Выручка от реализации (млн. руб.)|
|Анкета для покупателей (опрошено 150 человек) |
|1.|Удовлетворяет ли вас ассортимент |72 % |28% |- |
| |представленной на рынке и в |(108) |(42) | |
| |магазинах одежды? | | | |
|2.|Готовы ли вы заплатить больше за |80% |4% |16% |
| |более качественную продукцию? |(120) |(6) |(24) |
|3.|Готовы ли вы при покупке одежды |21% |22% |57% |
| |отдать предпочтение изделиям швейной|(31) |(33) |(86) |
| |фабрики “Славянской”? | | | |
|Анкета для частных предпринимателей и владельцев магазинов, |
|специализирующихся на продаже одежды (опрошено 50 человек) |
|1.|Согласитесь ли вы реализовывать |92% |- |8% |
| |продукцию российских производителей?|(46) | |(4) |
|2.|Считаете ли вы для себя выгодным |24% |54% |32% |
| |продавать продукцию швейной фабрики |(12) |(27) |(11) |
| |“Славянской”? | | | |

Как видно из результатов анкетирования, отсутствие маркетинговых исследований и применение их результатов при планировании хозяйственной деятельности дает отрицательный результат. Большая часть покупателей готова покупать одежду, произведенную в России, но к продукции швейной фабрики относится с подозрением. Сказывается недостаток полноценной информации о предприятии и патологическое невнимание его руководства к потенциальным потребителям среди рядовых граждан, обусловленное полным отсутствием четкой маркетинговой политики.

В этой ситуации необходимо срочное преобразование службы сбыта образца плановой экономики в полноценный маркетинговый отдел, который смог бы взять на себя функции по сегментированию рынка, изучению спроса и настроению потребителей, внесению предложений о выпуске новых видов продукции.

Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

В процессе проведенного нами исследования на швейной фабрики
“Славянская” были использованы различные методы получения информации.
Итогом исследования можно считать обнаружение ряда особенностей в организации исследовательской деятельности предприятия и использовании её результатов в принятии управленческих решений.

Выпуск традиционной для фабрики продукции (специальной защитной одежды и униформы) осуществляется полноценно и практически без серьёзных сбоев.
Главная причина – большой опыт работы главного технолога Клюкиной Т.Н., глав других отделов и, безусловно, руководителя предприятия в организации полноценного технологического процесса, а значит, в своевременной поставке необходимого сырья и всех необходимых для производства материалов, в использовании услуг проверенных поставщиков, в удовлетворении интересов постоянных клиентов, в стабильности качества производимой одежды и во многих других нюансах, целесообразность которых доказана проведенными своевременно и в необходимом объеме исследованиями. Кроме того, открыт специализированный магазин по продаже униформы и спецодежды, что способствует популяризации фабрики.

Гораздо хуже обстоят дела с разработкой и выпуском новой для швейной фабрики продукции. Отсутствие специалиста по исследованию рынка, не смотря на установившиеся с годами связи с поставщиками материалов для производства, большой технический и кадровый потенциал предприятия, не позволяет руководству фабрики наладить выпуск актуальной, модной, пользующейся спросом не столько у корпоративного, сколько у рядового покупателя одеждой.

ВЫВОДЫ

1. Ни одна из основных функций управления не может осуществляться полноценно без грамотно организованной исследовательской деятельности по сбору и обмену управленческой информацией.

2. Менеджер должен уметь лично собрать необходимую для него информацию и тратить на это определенную часть своего рабочего времени (в зависимости от его положения в иерархии организации) или поручить выполнение этой деятельности своим подчиненным или специалистам извне

(экспертам).

3. Для обеспечения эффективности своего руководства менеджер любого уровня должен при принятии решений опираться только на информацию, полученную из достоверных источников .

4. Главное достоинство исследуемого предприятия – четкая и грамотная разработка нахождения путей поступления информации, касающейся производства доставшихся “в наследство” с советских времен товаров, а также их периодическая модернизация в соответствии с требованиями сегодняшних дней.

Главная проблема – отсутствие должного внимания к разработке маркетинговых исследований и, как следствие, снижение уровня возможного расширения рынка сбыта за счет выпуска новых видов товаров и снижение возможности приобретения дополнительного контингента потребителей.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Агафонов С.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. –

М.: Экономика. – 1990, стр. 23-24

2. Блюминау Д. И. Информация и информационный бизнес– М.: Наука, 1989, стр. 45, 115-116

3. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: ЮНИТИ, 2000, стр. 37

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя- практика – М.: Дело ЛТД, 1994, стр. 97

5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. — СПб.: Издательство “Лано”, 2003, стр. 255

6. Глухов В.В.Основы менеджмента — СПб.: Специальная литература, 1995, стр. 281

7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы–Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998 стр. 69

8. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник — М.: ЮНИТИ, 1995, стр. 140-141

9. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме //

Проблемы теории и практики управления. – 1993, № 3, стр. 53-57.
10. Информационные системы в экономике. Под ред. проф. В.В. Дика

Москва, Финансы и статистика, 1996, стр. 213-215, 237
11. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 600 советов менеджерам – М.:

Вече, 1995, стр. 14
12. Кнорринг В. И. Искусство управления – М,: Издательство БЕК, 1997, стр. 54, 71-72

13. Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1992, стр. 276, 336
14. Мауэрс Р. Эффективное управление – М.: Финпресс, 1998, стр. 54
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело,

1993, стр. 31-32
16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под редакцией Казанцева А.

К. – М.: ИНФРА-М, 1999, стр. 398
17. Паркинсон С., Растамье М. Считайте деньги: основы менеджмента – М.,

1991, стр. 45-47
18. Рисин И.Е. Эффективность управленческого труда: политико- экономические исследования – Воронеж, 1990, стр. 54, 65, 103
19. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, стр.53
20. Страхова О. Организация труда управленческого персонала – СПб, 1993, стр. 23

21. Уткин Э.А. Профессия-менеджер – М.: Экономика, 1992, стр. 86

22. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М.: МО, 1993, стр. 56-59

23. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. –

М.: Мысль, 1977, 269с.

————————
[1] Здесь и далее отдел управления производством и качеством ОАО швейная фабрика “Славянская” мы для краткости будем называть технологическим отделом.

————————

КОММЕРЧЕСКИЙ

ОТДЕЛ

Начальник Отдела

КООРДИНАЦИЯ

ОРГАНИЗОВЫВАНИЕ

МОТИВАЦИЯ

КОНТРОЛЬ

ПЛАНИРОВАНИЕ

БУХГАЛТЕРСКИЙ

ОТДЕЛ

Главный Бухгалтер

ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОИЗВОДСТВА, ТРУДА И З/П

Главный Экономист

ОТДЕЛ

ГЛАВНОГО МЕХАНИКА

Главный механик

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И КАЧЕСТВОМ

Главный Технолог

АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Генеральный Директор