Автор: admin

Оглавление

Введение

1. Преобразования и изменения в способах построения организации

1.1 Концепция организационных изменений

1.2 Управление процессом изменения

1.3 Стадии изменений

1.4 Типы организационных изменений

1.5 Роль реорганизации в превентивном антикризисном управлении предприятием

1.6 Эффективность организационных изменений

2. Перспективные направления развития организаций

2.1 Эволюция организационных форм

2.2 Новые требования к построению организаций

2.3 Организационное развитие

2.4 Современные способы пострения организаций как работать «без столов». Виртуальные организации

2.5 Основные свойства организаций будущего

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организации не являются чем-то застывшим. Они постоянно меняются. Иногда изменения происходят вынужденно, против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад. Изменение может привести как к повышению эффективности, так и к ее снижению.

В начале XXI века происходят беспрецедентные перемены в организациях — реструктурирование, реорганизация, разукрупнение компаний, их слияния и другие изменения подобного рода. Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны время от времени вносить изменения в свою организацию и хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Они могут возрождаться или навсегда уйти с рынка. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса.

И чтобы успешно разрешать такие проблемы, исследователи разработали новые современные методы и способы построения организаций. Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней.

Целью рассмотрения данной работы являются современные способы построения организации. Задачи:

Преобразования и изменения в способах построения организации: процессы изменения, стадии и типы, эффективность изменений.

Перспективные направления развития организаций: эволюция организационных форм, новые требования к построению организаций, организационное развитие, современные способы построения компаний, основные свойства компаний будущего.

Современные способы построения организаций — эта тема весьма актуальна в наше время. В этой работе мы постараемся более подробно рассмотреть два современных способа (виртуальная и круговая организации), их плюсы и минусы.

1. Преобразования и изменения в способах построения организации

1.1 Концепция организационных изменений

Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. В свою очередь, менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Что же представляет собой организационное изменение, каков спектр возможных перемен в организациях? Те или иные изменения в организациях происходят постоянно, однако для достижения определенных практических целей организационная система претерпевает существенные плановые изменения. Они касаются взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры или дизайна координационных механизмов, кадровых и должностных позиций, культуры, всех аспектов организаций.

Силы, влияющие на перемены, существуют как внутри самой организации, так и во внешней среде.

Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию и целом. Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации (либо специально приглашенными для этой цели). В сущности, они представляют собой инновации, хотя этот термин чаще используется для обозначения изменений в технологии (процесс инноваций) и новой продукции (продукт инноваций). Поэтому не следует проводить разграничение между изменением и инновацией.

Достаточно лишь четко обозначать тип изменений, например структурные изменения, процесс инновации, разработка новой продукции и т.д.

1.2 Управление процессом изменения

Процесс изменения организации может быть сложным и длительным, вовлекающим многих участников и крупные организационные ресурсы. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений. Как видно из табл.1, первый шаг процесса — это признание необходимости изменений, того факта, что существует разрыв между текущим и желательным положением дел в организации. Руководство должно считаться с теми изменениями, которые происходят во внешней среде, такими, как появление новых законов, новых конкурентов, новой продукции, новых технологических достижений и др.

Либо руководители организаций могут выявить некоторые внутренние условия, которые для них нежелательны. В любом случае члены организации признают существующий разрыв между текущими и желательными (ожидаемыми) организационными условиями. Ожидаемые условия могут включать рост дохода, повышение эффективности, выпуск новой продукции и другие изменения.

Таблица 1. Процесс планового организационного изменения

Разрыв между тем, что есть, и тем, что хотелось бы иметь, становится движущей силой изменений. Люди признают этот разрыв и решают, что необходимо предпринять. Если процесс изменений пойдет по плану, то это будет серия определенных шагов. Следом за признанием проблемы руководство обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, степень необходимых изменений и срочность их проведения в интересах сокращения разрыва. Случается и так, что ограничениями для изменений выступают уже достигнутая рациональность и существующая культура организации, что вынуждает осуществлять изменения в неполной мере.

Именно на этапе планирования и анализа руководство решает, каким образом будут проводиться изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители (или те, кто создает команду для проведения изменений) решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях.

Когда характер изменения установлен, необходимо точно определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять и являются ли усилия по изменениям успешными. На этом этапе руководители еще не определили специфику тактики изменений или программы по реализации вышеназванных целей. Это следующий шаг.

Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают:

1) для чего необходимы перемены;

2) что они получают для себя;

3) какие возможны недостатки или возникающие проблемы и как они будут решаться;

4) какие программы, задания и мероприятия потребуют от них изменения в поведении.

Одной из радикальных перемен в организациях можно считать их интенсивное разукрупнение. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует ожидать, почему это происходит, и какое влияние окажут на них происходящие изменения.

1.3 Стадии изменений

Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как «размораживание», проведение изменения и «замораживание».

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к повышению уровня сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны убедить работников в необходимости безотлагательных изменений.

Проведение изменений — это стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем, чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

Следующая стадия — «замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

Джон П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений независимо от их масштаба, получившую в последнее время широкое распространение. Это следующие этапы:

1) убеждение людей в необходимости перемен;

2) создание команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение скорых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре этапа перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой активно вводятся новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями и распространенные ошибки, характерные для процесса трансформации организации (рис.1).

Основные принципы управления изменениями

Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

Проводить эволюционные преобразования.

Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

Идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений.

Рис.1. Распространенные ошибки, характерные для процесса организационной перестройки, и их последствия.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

При осуществлении каждого этапа перемен необходимо избегать ошибок, характерных для процесса трансформации организации и вызывающих серьезные последствия (рис.1). О возможных ошибках при осуществлении организационных перемен необходимо знать заранее, чтобы иметь возможность предотвращать неблагоприятные последствия.

1.4 Типы организационных изменений

Расширенная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов.

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые плановые изменения, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и, возможно, нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет к таким изменениям, как повышение эффективности (снижение потерь, рост производительности), сокращение накладных расходов и др. Достижение такой цели, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сферах организации — от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые впоследствии влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов или отделений и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения персонала. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши.

В отдельных обследованиях приводятся практические рекомендации по повышению вероятности успеха инновационных товаров и услуг. Для этого необходимо:

тесное взаимодействие с потенциальными потребителями и определение их требований;

продукция и услуги должны согласовываться со стратегией и профессиональными ресурсами организации;

использование научных подходов и передового технологического опыта для разработки и производства новых продуктов и услуг;

предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;

соответствующие организационные структуры для развития производства и маркетинга инноваций;

контроль и координация разработки, производства и маркетинга со стороны руководителя проекта;

инициирование и поддержка инновационных проектов со стороны менеджера-новатора, ответственного за внедрение инноваций перед высшим руководством компании.

Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью компьютеров (компьютерным дизайном, планированием требуемых материалов, гибкими производственными системами и модулями, др.).

Межфункциональные бригады. Преимуществами межфункциональных бригад являются обеспечение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены этих бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации работы. Рабочие совместно выполняют широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Многие компании в сфере предоставления услуг — от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения — приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации.

Многие организации, которые начали использовать бригадную работу и групповой подход к работе, столкнулись с проблемой привлечения персонала, обладающего необходимой квалификацией, практическим опытом и навыками совместной работы с другими людьми.

1.5 Роль реорганизации в превентивном антикризисном управлении предприятием

В условиях развивающихся кризисных процессов в реальном секторе экономики менеджмент промышленных предприятий все большее внимание уделяет вопросам максимального сокращения издержек и, как следствие, наращиванию либо сдерживанию в допустимых пределах объемов прибыли данных хозяйствующих субъектов.

Сложившиеся в современной теории и практике менеджмента подходы к антикризисному управлению как комплексу мероприятий, направленных на недопущение развития кризисных ситуаций посредством их своевременного предупреждения, не всегда являлись объектами повышенного внимания со стороны руководства предприятий. Это приводило к тому, что на большинстве отечественных предприятий система превентивного антикризисного управления, способная распознать кризисные процессы в далекой перспективе и обеспечить необходимые условия для предупреждения их проявления, фактически отсутствовала. Одновременно не выполнялись задачи по предотвращению неплатежеспособности и последующего банкротства как наивысшей формы проявления кризиса на предприятии по причине отсутствия универсального методического инструментария для распознавания кризисных процессов, адаптированного к специфике хозяйствования данных предприятий.

Такие меры, как своевременная реализация избыточной части активов либо «мертвых» активов, а также производство конкурентоспособной продукции в условиях проявляющихся либо уже наступивших кризисных явлений, не всегда обеспечивали необходимый результат в ограниченные сроки, поскольку требовали достаточно больших временных и финансовых затрат. В связи с этим большинство руководителей промышленных предприятий, в том числе предприятий Республики Мордовия, принимали решения об уменьшении фондов оплаты труда и реорганизации организационных структур путем увольнения отдельных работников и сокращения штатных единиц.

Следует отметить, что факт принятия руководством промышленных предприятий решений о сокращении численности персонала подтверждается данными по уровню безработицы в регионе за период январь — апрель 2009 г. Так, численность официально зарегистрированных безработных в Республике Мордовия на 1 апреля 2009 г. составляла 7680 человек, что на 2,3 тыс. человек (42,8%) выше аналогичного периода 2008 г. Уровень официальной безработицы составил 1,6% от экономически активного населения. При этом отсутствовали реальные возможности для снижения численности безработных, в том числе сокращенных в результате развития кризиса, поскольку его последствия привели к сокращению объемов промышленного производства (в основ — ном обрабатывающих производств), снижению инвестиционной активности и потребительского спроса. Например, индекс физического объема промышленного производства в I квартале 2009 г. был равен 71,4%. Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами по всем предприятиям составил 22 247,4 млн руб., или 84,1% к уровню январь — март 2008 г.

Кажущееся простым решение руководства ряда предприятий сократить фонды оплаты труда и численность персонала, на наш взгляд, обусловило возникновение ряда сопутствующих проблем, способных привести к развитию кризисных процессов: существенные финансовые потери предприятий, связанные с увольнением ряда сотрудников, на адаптацию и повышение квалификационного уровня которых были затрачены определенные средства; создание напряженной ситуации на рынке труда и ухудшение социально-экономического положения в регионе по ряду основных позиций; утрата части функций антикризисного менеджмента, входящих в компетенцию уволенных сотрудников.

Указанные проблемы оказали негативное влияние на эффективность действующих систем управления предприятиями. И если решение вопросов, связанных с локализацией напряженной ситуации на рынке труда, являлось прерогативой государственных органов власти региона, то задача сохранения текущей численности персонала и его оптимальных квалификационных характеристик должна была решаться руководством предприятий. Именно увольнение ряда сотрудников без учета их компетенции в вопросах превентивного антикризисного управления привело к существенному снижению степени адаптивности существующей системы управления к воздействиям кризисных процессов. Ситуация осложнялась еще и тем, что на ряде промышленных предприятий не были определены функции превентивного антикризисного управления, а система превентивного антикризисного управления зачастую отсутствовала.

Очевидно, что оптимизация организационной структуры предприятия играет важную роль при формировании подсистемы обеспечения превентивного антикризисного управления и определяет возможные пути ее совершенствования. Как показывает практика антикризисного менеджмента, совершенствование структуры управления в условиях кризиса является одним из основных факторов успешной реализации стратегии его оздоровления. При отсутствии кризисных ситуаций, на наш взгляд, эффективность структуры управления промышленными предприятиями зависит от ее способности быстро адаптироваться к новым условиям функционирования путем проведения качественных изменений.

Повышенное внимание к вопросам совершенствования организационной структуры в контексте развития системы превентивного антикризисного управления обусловлено результатами анализа деятельности ряда промышленных предприятий Республики Мордовия, таких как ОАО «Лисма», ОАО Краснослободский завод «Промсвязь», согласно которым эти предприятия имели отдельные недостатки в их структуре управления, что обусловило низкую степень их адаптации к кризисным явлениям. Одним из успешных способов решения данной проблемы, на наш взгляд, является проведение мероприятий по частичной реорганизации существующей организационной структуры. Основу реорганизационных мероприятий должны составить: введение в организационную структуру управления функциональной единицы (подразделение либо сотрудник), занимающейся вопросами реализации и контроля основных механизмов превентивного антикризисного управления и наделенной соответствующими обязанностями, правами, полномочиями; оптимизация организационной структуры предприятия в соответствии с задачами превентивного антикризисного менеджмента.

Процесс оптимизации организационной структуры управления должен представлять собой выполнение руководством предприятий ряда организационных действий: формулирование основных задач оптимизации организационной структуры управления в соответствии с целями предприятия; анализ финансово-экономической деятельности; оценка эффективности реорганизационных мероприятий.

Введение в организационную структуру функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного менеджмента, позволит повысить гибкость управленческих звеньев, что в свою очередь создаст предпосылки для ранней диагностики отклонений финансово-экономических показателей и своевременного прогнозирования кризисных ситуаций.

Структурное подразделение, решающее вопросы превентивного анти кризисного управления, может быть сформировано путем реорганизации уже имеющихся структурных единиц на принципах антикризисного менеджмента. В случае введения штатной единицы специалиста он должен обладать соответствующей квалификацией и быть компетентным в вопросах антикризисного управления. Специалист по превентивному антикризисному управлению должен уметь анализировать всю поступающую ему информацию в максимально короткие сроки. Для этого ему необходимо тесно взаимодействовать с сотрудниками различных структурных подразделений предприятия. Находясь на одном уровне с руководителями других структурных подразделений, он может часть решений принимать самостоятельно. Результаты его работы, заключающиеся в формировании набора превентивных альтернативных решений, будут носить рекомендательный характер, поскольку окончательные решения остаются за руководством предприятий.

С учетом высокой вероятности развития кризисных ситуаций анализ информационного массива о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, проводимый специалистом по превентивному антикризисному управлению, будет иметь характер постоянного мониторинга. При этом он может оказывать заинтересованным структурным подразделениям консалтинговую помощь. Условия и специфика деятельности специалиста требуют не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Он должен обладать набором личностных характеристик, позволяющих свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях труда. Реализация мероприятий по внедрению функциональной единицы, занимающейся вопросами превентивного антикризисного управления, позволит не только улучшить организационную структуру управления, но и повысить степень ее адаптивности к изменениям и негативным тенденциям, исключить штатные единицы, выполняющие одинаковые функции, поддерживать организационную структуру в оптимальном состоянии.

Если предприятие не может сформировать самостоятельного подразделения, то наиболее эффективным с точки зрения совокупных затрат и своевременности получения результата является наделение одного из сотрудников планово-экономической службы функциями по реализации и контролю основных механизмов превентивного антикризисного управления с последующим перераспределением части его бывших функций между остальными сотрудниками данного структурного подразделения.

Как уже отмечалось ранее, специалист по превентивному антикризисному управлению должен обладать достаточными знаниями и навыками в данной области, поэтому реорганизация планово-экономической службы не повлечет за собой существенных изменений в организационной структуре и позволит оперативно получать максимальный объем информационных ресурсов, необходимых для анализа и реализации превентивных мероприятий. Кроме того, снизятся затраты на повышение квалификации и переподготовку этих специалистов в учебных заведениях и специализированных центрах повышения квалификации по различным программам.

Таким образом, предполагаемые варианты совершенствования организационной структуры предприятий позволят создать условия, способствующие наиболее эффективному достижению предприятием поставленных целей. В результате выделения в штате предприятия специалиста по превентивному антикризисному управлению можно исключить недостатки существующей организационной структуры и сформировать набор адекватных превентивных решений [2, с.117-120].

1.6 Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Адаптивность. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения, как внешней среды, так и внутренней среды организации. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне — и долгосрочной перспективе. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом является достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, чем показатели адаптивности и развития.

2. Перспективные направления развития организаций

2.1 Эволюция организационных форм

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление. И это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромными ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой.

2.2 Новые требования к построению организаций

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы.

Ориентация на акционера. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем, чтобы создать гибкую и мобильную организацию.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура такой корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса.

Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях — глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, организации специалистов. Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления — современной и будущей — представлены в табл.2.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подобной организации становятся задачами ближайшего будущего.

Таблица 2 Переход от современной модели к будущей

2.3 Организационное развитие

Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций.

На индивидуальном уровне организационное развитие руководствуется принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям. Оно исходит из того, что потребности человека в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе ее выполнения.

На групповом уровне организационное развитие руководствуется принципами, отражающими веру в то, что группы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для организации в целом. Оно подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффективные группы, которые смогут удовлетворить потребности отдельных людей и организации в целом.

На уровне организации — исходит из рассмотрения ее как системы взаимозависимых частей. Оно исходит из допущения, что можно таким образом спланировать структуру организации и рабочих мест, чтобы удовлетворить потребности как отдельных людей и их групп, так и организации в целом.

В процессе организационного развития делается акцент на том, что цели удается достигнуть благодаря индивидуальным и групповым усилиям.

Организационное развитие — это стратегии, использующие плановые изменения в организационных процессах с целью совершенствования социальных отношений и повышения эффективности работы.

Целями организационного развития являются улучшение общения между работниками, развитие норм доверия, благожелательности, толерантности, отношений сотрудничества и согласия.

Принимаемые решения об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.

ТЕЛЕРАБОТА «ПО-РУССКИ»

Большинство российских работодателей все еще с недоверием относятся к возможности перевода своих сотрудников на дистанционный принцип работы. Так, в 2008 году порталом Su-perJob.ru был проведен опрос 700 представителей hr-служб российских компаний. Оказалось, что сотрудников, работающих дистанционно, имеют в своем штате 36% отечественных фирм. Чаще всего, это менеджеры по персоналу, редакторы, бухгалтеры и системные администраторы.

Около 60% российских руководителей не используют практику удаленной работы для своих сотрудников, так как специфика их бизнеса не позволяет применять такой опыт. Более 20% опрошенных считает, что формат удаленной работы недостаточно эффективен, так как «у сотрудников отсутствует трудовой настрой» и нередко их «отвлекают домашние дела». Лишь 12% отечественных работодателей, активно привлекающих удаленных сотрудников к работе, уверены: подобный подход, напротив, демонстрирует эффективность и высокую производительность.

Среди самых очевидных плюсов, которые принесла компании ДОМТЕК дистанционная работа сотрудников, — экономия аренды, которая, как правило, закладывается в себестоимость услуг. За счет экономии на аренде теперь в компании могут предлагать услуги своим клиентам чуть дешевле. Второй очевидный плюс — это экономия рабочего времени. Сотрудники не тратят по 3-4 часа на график, добираясь в офис и обратно. Соответственно, у них появляется больше времени на личные дела, что, безусловно, отражается на их позитивном психологическом состоянии. Таким образом, люди успевают сделать гораздо больше и для работы, и для себя лично [3, с.15-16].

ПОВЫШЕННЫЙ КОНТРОЛЬ

Однако в «виртуальном» присутствии на рабочем месте есть и свои существенные минусы. Так, к примеру, удаленные сотрудники часто даже не знают друг друга, а о «корпоративном духе» и «духе команды» здесь говорить даже не приходится. А то работники, которые привыкли активно взаимодействовать с коллегами и решать задачи в команде, а не «поодиночке», вряд ли продемонстрируют при работе дома высокие результаты.

По словам Дмитрия Таганова, руководителя аналитического центра Корпорации ИНКОМ, удаленная работа, помимо высокого уровня информационных технологий, требует высокого уровня организации самих людей [3, с.16-17].

«НЕТ» КОМАНДИРОВКАМ

Спустя несколько лет после кризиса 1998 года, когда большинство отечественных компаний уверенно становились на ноги, многие из них приобретали дорогостоящее оборудование для оптимизации своей деятельности. Таким, к примеру, стало оборудование для проведения видеоконференций. Подобные системы делали возможным общение сотрудников фирм, филиалы которых были разбросаны не только по всей России, но и миру, а также между сотрудниками, работающими дистанционно.

Одной из первых фирм в России, внедрившей в свою практику систему видеоконференций, была компания «СладКо». Фабрики компании находились в разных городах, в компанию входило 33 филиала в различных городах России. Топ-менеджерам приходилось ездить по всей стране, затрачивать время на перелеты, командировки, а контролировать работу подчиненных становилось все сложнее. Выход предложил директор, который управлял в то время компанией, австралиец Гарри Вилсон. В августе 2003 года в «СладКо» начался процесс виртуализации бизнеса. Новая технология позволила сократить не только организационные и другие расходы, но и повысить оперативность в решении многих проблем, увеличив тем самым эффективность работы сотрудников в несколько раз.

Видеоконференция, в процессе которой работники могут видеть и слышать друг друга, где бы они ни находились, позволяет оперативно решать возникающие в течение дня проблемы, обмениваться данными, сократить время и денежные средства на командировки, повысив тем самым производительность труда. К примеру, важные вопросы можно решить намного оперативней: за несколько минут видеосвязи. В противном случае на разрешение проблемы может уйти несколько дней, которые сотрудник затратит на время в пути и дни командировки [3, с.17].

2.4 Современные способы пострения организаций как работать «без столов». Виртуальные организации

Виртуализация бизнеса сегодня может рассматриваться в нескольких направлениях: это и перевод сотрудников на удаленную форму работы, и оснащение головных офисов и филиалов современными телекоммуникационными средствами, и ведение бизнеса в формате «виртуального офиса», и организация специальных «горячих рабочих мест». Все это уже давно взяли на вооружение американские и западноевропейские работодатели.

Телеработа активно развивается не только в США и Европе. Несколько лет назад японское правительство запустило специальную программу по развитию дистанционной работы на базе интернет-технологий. Подобная программа преследовала важную цель: уменьшить отрицательное воздействие работы на семейную жизнь японцев. Кроме того, так правительство решило сократить нагрузку на транспортную инфраструктуру, улучшить экологическую ситуацию на улицах крупных городов страны [3, с.14-15].

2.5 Основные свойства организаций будущего

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств, показанных на рис.2.

Гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения.

Рис.2. Основные свойства организаций будущего

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть, подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Непременными условиями командной работы становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить людей необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения, предоставляемых клиентам услуг. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, должны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

КРУГОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

К перспективной форме организации относится круговая организация (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые — наиболее важные члены совета (при включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число подчинённых велико (совет может оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними.

Подытожим. Для успешной трансформации организаций важно изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun — другим, производство зубных щёток — третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации — по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.

Любая организационная структура «работает» только с внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства. По мнению того же А. Зейна, основной ценностью компании являются 350 её «суперменеджеров», проработавших в Gillette в среднем по 20 лет и имеющих опыт работы на зарубежных рынках [1, с.89-90].

Заключение

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромными ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой.

Принимаемые решения об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.

Рассмотрев два современных способа построения организаций, следует отметить, что виртуализация бизнеса, несомненно, уверенно разрастается среди отечественных компаний. К тому же имеются явные преимущества. К примеру, снижение загрязнения окружающей среды, наблюдаемое в связи с сокращением трафика. Подобный эффект особенно актуален для крупных городов, где сегодня экологическая ситуация находится на грани катастрофы. Также удобна для людей с ограниченными возможностями, женщин, воспитывающих детей, людей, ухаживающих за престарелыми и больными. Кроме того, виртуальная организация может позволить людям, проживающим в районах высокой безработицы, найти достойную и хорошо оплачиваемую работу, не уезжая из дома.

А для большей части сотрудников возможность дистанционной работы квалифицируется как важное конкурентное преимущество компании на рынке труда. Плюсы подобной организации рабочей деятельности для современного сотрудника ясны: это и сокращение времени на поездку от дома до работы и обратно, и более гибкий график работы, и экономия на оплате транспорта, и сокращение количества производственных стрессов.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать на изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться.

Любая организационная структура «работает» только с внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства.

Список использованной литературы

Акофф, Р. Планирование будущего компании [Текст]: учебник / Р. Акофф. М.: Прогресс, 1985. — 324с.

Астафьева Г.А. Внешняя среда и её состав: Г.А. Астафьева // Менеджмент в России и зарубежом. — №3 — 2008, с.45-50. [Статья]

Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / перераб. и доп.

Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2002. — 528 с.

Зайцева, Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика: учеб. пособие / Н.А. Зайцева. — М.: Международная академия оценки и консалдинга; 2004.

Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. — СПб: Питер, 2005. — 395 с. ил. — серия «Учебник для вузов»

Лебедев К.Н. Модель поведения современной фирмы во внешней среде и системный поход: К.Н. Лебедев. // Финансы и кредит. — №32 (368) -2009, с.67-73. [Статья]

Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2004. — 416 с.

Маркетинговые исследования: журнал. — 2009, № 5- М.: Международная Медиа Группа, 2009

Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО «Финпресс». — 2009, май — № 2. — М.: Финпресс, 2009

Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО «Финпресс». — 2009, июнь — № 3. — М.: Финпресс, 2009

Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 480 с

Наумов О.С. Проблемы теории и практики управления: О.С. Наумов // Эксперт — №21 — 2009, с.12-25. [Статья]

Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Очарков. — М.: Эксмо, 2006. — 512 с. (Высшее экономическое образование)

Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2003. — 376с.

Проблемы теории и практики управления: информ. — аналит. журн. — 2007, № 7 «Антикризисное финансовое управление предприятием: исследование факторов внутренней и внешней среды» Н. Никитина, 91-101 стр.

Проблемы теории и практики управления: информ.-аналит. журн. — 2008, № 9 «Анализ внешней и внутренней среды организации» Ю.С. Гудий, 90-98 стр.

Проблемы теории и практики управления [Текст]: междунар. журн. / учредитель ООО «Международная Медиа Группа». — 2009, сентябрь — № 9. — М.: Международная Медиа Группа, 2009

Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО «Журнал «Управление персоналом». — 2009, июнь — № 11 (213). — М.: Управление персоналом, 2009

Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред.Б. Мильнера, Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 342с.

НОУ Гуманитарный техникум инновационных технологий

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Общий менеджмент» на тему «Типы и виды менеджмента» студентки 2ого курса отделения экономики

Солодовниковой Елены

Москва, 2001

Содержание:

введение. 3

основная часть

типы менеджмента 4

классификация типов менеджмента 4 по методологии взаимодействия 4 по времени 6 по частоте 8

заключение 9

список литературы 9

Введение

Усложнение среды и самих организационно-производственных систем привел к росту значимости менеджмента в успехе. До начала двадцатого века менеджмент больше напоминал набор практических рекомендаций и описания имевших место ситуаций.

Бурный рост общественного производства в двадцатом веке стимулировал развитие менеджмента как науки. Свидетельство тому — издание в текущем веке первых учебников, создание специализированных учебных заведений для изучения менеджмента, применение математических методов в решении его задач и т. п.

В настоящее время этот рост продолжается и находит отражение в структурировании менеджмента. Такое структурирование происходит по следующим признакам:

1) объект управления (банки, персонал, товаропотоки, запасы, технологии и т. п.);

2) организационно-правовая форма предприятия (коммерческие или некоммерческие организации, полные товарищества, общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, холдинги, финансово-промышленные группы и др.);

3) область деятельности (производство, посредничество, коммерческие сделки, финансы, страхование и т. д.);

4) типы менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический (японский), стабилизационный; стратегический, перспективный, текущий, оперативный; разовый, циклический, непрерывный (процессный подход) и др.).

Поэтому в рамках менеджмента как научной дисциплины интенсивно формируются такие направления, как управление персоналом, финансовый менеджмент, стратегический и оперативный менеджмент, управление банками и т. д.

ТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Классификация типов менеджмента, с одной стороны, предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации, а с другой стороны, основывается на различных сочетаниях этих факторов для разных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития конкретного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется.

И использование этой классификации позволяет менеджеру при решении практических задач выбрать наиболее соответствующий условиям конкретной задачи тип менеджмента. При этом можно резко сократить затраты времени на поиск наиболее подходящих приемов менеджмента, повысив его эффективность.

КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА

Классификация Типов Менеджмента По Методологии Взаимодействия С

Объектом Управления

В менеджменте известны три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный. Автору представляется возможным выделить еще три типа менеджментa: социально-этический, морально-этический, стабилизационный.
Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем), со значимым использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и т. п. Этот тип менеджмента наиболее ярко практикуется в Японии. Поэтому представляется возможным назвать его японским. Практикуется он только в отношении персонала. Но, как уже отмечалось, содержание настоящей книги составляют методы, общие для всех типов менеджмента (системные основы менеджмента), а не отдельных его направлений. Поэтому в дальнейшем в настоящей книге этот тип менеджмента рассматривается только для обеспечения полноты классификации типов менеджмента.

Дадим краткую характеристику методологии других типов менеджмента. При этом будем исходить из того, что целью менеджмента для коммерческих организаций могут быть:

— получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объема прибыли:

— завоевание большей доли рынка;

— максимизация цены акций и т. д. А цели производственного менеджмента могут быть выражены альтернативными требованиями:

— минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции,

— максимизация количества выпускаемой продукции;

— максимизация загрузки оборудования,

— обеспечение равномерности загрузки оборудования, при ограничении на другие параметры производственного процесса (годовой фонд времени работы оборудования, недогрузку оборудования, пропускную способность оборудования и т. п.).

Поскольку на практике еще встречаются формулировки целей типа «максимум количества продукции при минимуме затрат», необходимо отметить некорректность такого рода формулировок. Можно требовать только чего-то одного — либо максимизации одного параметра при ограничениях на остальные, либо минимизации другого параметра при ограничениях на остальные.

Методология каждого из типов менеджмента определяет, какие факторы учитываются и используются при достижении конкретных целей.
Традиционный подход разрабатывает и, используя принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия.
Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются: вход в систему
(поступающие ресурсы); процесс преобразования Отступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении)
Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях. В системотехнике под ситуацией понимают тройку: «состояние объекта управления» — «располагаемые управляющие воздействия» — «последствия управляющих воздействий»
Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба (военные, специальные и т.п.).
К объектам, попадающим в сферу влияния принимаемых решений, на различных уровнях иерархии могут быть отнесены: физические лица (потребители, посредники и персонал), юридические лица (поставщики, посредники, потребители), живая природа, общество в целом, если их зависимость этих решений не может быть признана ничтожно малой.

Цели управления (например, максимизация прибыли и т. п.) при социально- этическом менеджменте должны учитывать в качестве ограничения требование не нанесения недопустимого ущерба другим элементам рыночной системы. Это требование должно учитываться и при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности принимаемого решения.
Например, критерий может быть сформулирован следующим образом:
«Максимизировать чистую прибыль, при недопущении определенных последствий
(признанных недопустимыми: изменения долей на рынке более 3% в календарный период, изменения цен более, чем на 2% в месяц и т. д.) для определенных участников рынка».
Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.

Типы Менеджмента По Времени Наступления Последствий Для Объекта Управления

И Среды

По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менеджмента: стратегический и оперативный. Однако представляется, что такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие классификации планов.

Необходимость соответствия между типами менеджмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих: планирование, мотивирование, организацию, контроль. Поэтому менеджмент может рассматриваться как инструмент реализации соответствующих планов. А типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегический менеджмент – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями
(программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.

Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес – или перспективных планов. Целями бизнес планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы.

Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом.

Типы Менеджмента По Частоте Принятия Решений

По частоте принятия решений могут быть выделены следующие типы менеджмента: одноразовых решений, циклических решений, непрерывной цепи частых решений (процессный подход).

Менеджмент одноразовых решений применяется при решении крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой проблеме невозможно.
Примерами таких решений на уровне страны может быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ, а на уровне ОПС – решения о создании или ликвидации.
На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак.

Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.

Процессный менеджмент (менеджмент как процесс) имеет’ место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным. Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями
Заключение.

То есть можно сделать вывод из данного реферата, что классификация менеджмента на типы и виды – это необходимая организация всех знаний и умений, достигнутых людьми в области менеджмента. Потому что для одной ситуации нужен один тип менеджмента, а для другой ситуации – другой менеджмент. И для того чтобы решить неожиданно возникшую проблему в предприятии или для расширения сферы деятельности предприятия, нужно вовремя принять верное решение, которому предшествует выбор типа менеджмента

Список литературы:

1. «Менеджмент. Системные основы», Глушенко, 2000 г.

2. «Основы менеджмента», Мескон, 1999

Что же требуется сделать, чтобы оптимизировать состав персонала? Первое, что приходит на ум большинству участников этого процесса: увольнение. Но, как утверждает теория, подкрепленная весьма успешной практикой, сводить оптимизацию лишь к сокращению численности — серьезная ошибка. Мероприятия по изменению персонала, в том числе его количественный и качественный рост, зачастую оказываются экономически выгоднее, чем массовые увольнения. По ходу дальнейшего текста, попробую разобраться, что можно предпринять.

План гибкости форм найма и организации труда (обычно его называют кратко — «план гибкости») позволяет намного легче, быстрее и дешевле решать вопросы, связанные с освобождением сотрудников, оплатой труда, удержанием наиболее ценных кадров, повышением удовлетворенности работой в компании. Слово «гибкость» в данном названии означает гибкое реагирование на потребности производственной программы, использование тех форм привлечения работников к труду, которые наиболее соответствуют интересам фирмы и самих работников.

План гибкости основывается на определении состава персонала, необходимого для выполнения работ при нормальном или минимальном уровне спроса. Этому составу придается статус постоянного штата. Одновременно с ним для осуществления большого объема работ используются временные и частично занятые сотрудники.

Вместе с тем план гибкости предусматривает разнообразие не только форм найма, но и организацию труда. Это означает следующее: компания рассчитывает и планирует основной штат работников, которым гарантирует (до известных пределов) постоянную занятость. В то же время предполагается и временный штат, а также использование самых разнообразных, выгодных для предприятия и самих работников форм участия в трудовой деятельности. Для некоторых, преимущественно непрофильных, работ используется аутсорсинг, то есть их выполнение передается внешним, профильным для данной деятельности, компаниям. Часть может передаваться субподрядчикам.

Планирование гибкости позволяет компании:

более гибко и рационально использовать персонал, например не содержать лишних работников в период кризиса или спада производственной активности;

снижать затраты на компенсацию труда;

максимально задействовать трудовой потенциал и возможности работников, в частности за счет приемлемых для них форм занятости, например работы на дому или телеработы центральных сотрудниц, имеющих маленьких детей;

находить нужных работников в условиях дефицита трудовых ресурсов, например, привлекать людей, которые могут работать лишь неполный рабочий день или по гибкому графику работы;

использовать мягкие формы сокращения персонала, предотвращать связанные с этим недовольство и конфликты, повышать имидж компании как работодателя;

улучшать стратегическую и долгосрочную в целом мотивацию персонала за счет наиболее приемлемых условий труда, уверенности в стабильности рабочих мест, перспективы своей работы и карьерного роста в данной компании. Возможность работать в удобной форме и в удобное время сама по себе является немаловажным стимулом;

повышать производительность труда за счет оптимизации состава персонала и его использования, а также создания условий, благоприятных для трудовой деятельности.

Планы гибкости широко и успешно используются западными компаниями, особенно японскими. Они позволяют фирмам быстро и эффективно оптимизировать кадровый состав: «раздувать» в периоды роста спроса и «сокращать» во времена его падения при сохранении наиболее ценных работников. Такие планы позволяют учитывать и рационально использовать разнообразные формы выполнения производственной программы, в частности: временную и сезонную работу, занятость неполный рабочий день, разделение работы, работу по вызову, гибкий график, работу на дому, телеработу, аутсорсинг, субконтракты, сменную работу, лизинг персонала и другие.

Учет в управлении персоналом рассмотренных мной выше и некоторых других форм найма и организации труда позволяет не только конкретизировать и рационализировать потребность в персонале, но и в значительной мере ее сократить, например, за счет использования аутсорсинга, субконтрактов и лизинга. В целом же план гибкости является действенным и широко используемым инструментом оптимизации состава персонала. Этой же цели служит и план кадровых изменений.

Нет, телерабочий в данном случае – это не работник телевидения. Телерабочим стали называть специалиста, использующего для исполнения своих профессиональных обязанностей (архитектора, менеджера по продажам, журналиста, юридического консультанта и т.п.) компьютерные технологии и интернет, находясь при этом на сколь угодно удаленном от офиса работодателя или заказчика расстоянии.

Телерабочий – это только способ выполнения работы. Она возникает в тех случаях, когда информационные и коммуникационные технологии используются для удаленного исполнения разнообразных работ. Исполнители в этих случаях находятся на удалении от того места, где востребованы результаты их труда или от тех рабочих мест, где эти работы обычно выполняются. Телеработа включает в себя телеработу на дому или теледоступ к рабочему месту, когда постоянные или временные работники работают у себя дома вместо того, чтобы ездить в офис работодателя или заказчика. Другая разновидность телеработы — мобильная телеработа – под которой понимают использование ИКТ для установления с заказчиками длительного контакта на расстоянии с немедленным, «прямо на ходу», предоставлением заказчику услуг и возможностей, которые ранее требовали постоянного присутствия исполнителя в офисе или их визита в офис заказчика. Понятие телеработы также включает в себя функциональное перерасположение, означающее, что бизнес-функции, первоначально располагавшиеся вблизи к заказчику, теперь концентрируются и доставляются на расстоянии.

Термин «телерабочий» в самом общем виде означает, что человек, используя телекоммуникации, работает на дому полный или частичный рабочий день. Понимание «телеработы» во всех ее проявлениях является важным для будущего использования предоставляющихся возможностей при поиске работы или ее организации. Телеработа и теледоступ являются новой практикой исполнения работы по найму, которая становится возможной благодаря уменьшению стоимости и увеличению производительности компьютеров и телекоммуникаций и растущей готовности работодателей и лиц, нанимающихся на телеработу, использовать преимущества телеработы для достижения успеха в бизнесе. Термин «телеработа» часто понимается людьми в значении «работы на дому», но это не совсем точно. Телеработа может иметь множество форм и характеристик. «Работа на дому» вместо перемещения в офис применима к нанятым телерабочим, индивидуальный контракт которых допускает работу дома наряду или вместо работы в помещении нанимателя; самостоятельно занятым и не работающим по найму телерабочим, сделавшим индивидуальный выбор или отдающим предпочтение работать дома. Обычно работающие не по найму следят за конъюнктурой и если работодатель хочет, чтобы они работали в офисе, они предпочтут это сделать. Однако следует отметить, что неофициальная и даже незаконная телеработа является более распространенной, чем официально поддерживаемые программы такого рода.

Сейчас все большее количество предпринимателей проявляют желание пересмотреть идею формального офиса и пытаются развивать свой бизнес на основе глобальных сетей. «Работа на дому» часто является элементом компании с гибкой организацией труда, но концепция в целом требует серьезного переосмысления политики найма и ее последствий. Примером гибкой работы, связанной с работой на дому, является идея «горячих рабочих мест». Вместо того, чтобы каждый сотрудник имел в офисе персональное рабочее место, создается несколько общих рабочих мест, которые используются разными сотрудниками, когда они оказываются в офисе. Поскольку большое количество рабочих мест в обычном офисе используется не более 20% рабочего времени, экономия для компании может быть существенной. Один из офисов фирмы IBM в штате Нью-Йорк имеет действующее правило «80-20», в соответствии с которым 800 сотрудников используют только 200 рабочих мест. Компании IBM и Digital уже приняли эту философию под напором агрессивной конкуренции в компьютерной отрасли. Телеработа также воздействует на замену постоянного штата временными сотрудниками, при котором многие виды работ могут выполняться за тысячи километров от офиса и даже пересекать национальные границы государств. Иллюстрацией может послужить то, что телеработа также включает деятельность «распределенных рабочих групп», с помощью которых, например, инженерно-конструкторская компания, используя три или более группы специалистов в различных временных зонах, организует круглосуточную работу над срочными проектами. Кроме того, что телеработа влияет на работников и предприятия, она имеет значительные экономические и торговые приложения. Например, большое количество работ в компьютерном программировании, которые ранее исполнялись в Калифорнии или Швеции, теперь делаются в Бангалоре – одном из мест в Индии, где сосредоточено большое количество заказов со всего мира на программистские работы.

Выгоды для специалистов, выбравших телеработу, очевидны. Обычный график работы приговаривает всех работать в строго определенное работодателем время, тогда как гибкая схема телеработы может означать индивидуальную свободу заканчивать и начинать трудовой процесс в соответствии с наилучшими условиями для продуктивной работы. Уменьшение времени и затрат на транспорт является наиболее очевидным достоинством и для многих телерабочих основной мотивацией. Возможности для работы не ограничиваются рабочими местами на доступном для передвижения расстоянии. Меньше проблем для семейной жизни, появляется возможность создавать лучший баланс между семьей и работой. Потенциально телеработа в районах с высокой безработицей предоставляет доступ к возможностям для работы, которые возникают в любом районе мира. Для того, чтобы этим пользоваться, существуют две условия: специалисты должны иметь квалификацию, на которую имеется повышенный спрос на рынке труда, а также хорошо развитые личные навыки работы в глобальных сетях, которые позволят им попасть в поле зрения работодателей. Телеработа может дать возможность работать и обучаться людям с ограниченными возможностями, которые имеют специфические проблемы со здоровьем, не позволяющие им передвигаться или иметь нормальный рабочий день, или одиноким родителям, людям, ухаживающим за престарелыми или больными родственниками.

Телеработа дает выгоды и преимущества только в тех случаях, когда она применяется правильным образом и в правильных случаях. Главный аспект успешного применения телеработы – это личность телерабочего, его самодисциплина и профессиональная компетентность.

Алексей Садов

Развитие науки, техники, постоянный прогресс используемых человечеством технологий неизбежно влияют на основу любой деятельности — трудовые ресурсы. Нельзя не согласиться с тем, что без человеческого участия невозможно обойтись практически ни в одной сфере деятельности. Однако формат такого участия претерпел некоторые изменения. Постоянно меняются критерии отбора специалистов. Даже рабочие в наши дни должны обладать высокой квалификацией, а не просто возможностью выполнять физический труд. Такие изменения носят отнюдь не поверхностный характер и оказывают влияние на иные сферы отношений.

Прямым результатом умственного труда не является какая-либо реальная вещь, и как следствие он может осуществляться не только в стандартной форме, т.е. на конкретном рабочем месте, предоставленном нанимателем, но и иными способами, так как современные технологии позволяют передавать результаты умственного труда различными способами.

Приведем простой пример. Так, до появления электросвязи активно использовались услуги курьеров, посыльных и т.п., так как иначе передать информацию было невозможно. Сегодня их труд используется только в особых случаях, например, когда требуется передать важные документы (оригинал договора, оригинал свидетельства) и передача информации в иной форме недопустима. В некоторых случаях существующие технологии позволяют отказаться даже от этого, так как имеется возможность использования электронной подписи и т.п.

ТЕЛЕРАБОТА ИЛИ ДИСТАНЦИОННЫЙ ТРУД

Появление новых информационных технологий привело к тому, что зачастую работа специалистов не требует их физического присутствия на рабочем месте. Так как результат работы не носит материальной формы, он может быть подготовлен и в дальнейшем передан ему в любом месте, а не только на территории нанимателя. Не вызывает удивления и работа в режиме on-line, когда наниматель и работник с помощью специальных технических средств поддерживают рабочий контакт, находясь в различных местах.

В качестве примера можно привести работу специалистов IT-компании, которые являются наиболее продвинутыми не только в плане дистанционного труда. Практика показывает, что ими активно используется территориальное деление производственного процесса, когда управляющий офис компании расположен в экономически развитом государстве, где продвижение их продукта наиболее экономически выгодно, а персонал, осуществляющий основную деятельность, например, производство программного обеспечения, живет и работает в иных странах, где стоимость трудовых ресурсов низкая для такого вида деятельности.

Кроме программистов, активно используют дистанционную форму трудовой деятельности лица, создающие объекты интеллектуальной собственности. Это дизайнеры, художники, писатели. Не требует постоянного рабочего места деятельность специалистов медиарынка, например, в области рекламы, деятельность в сфере информационных технологий, консалтинга и др.

В принципе, осуществлять трудовую деятельность дистанционно могут любые специалисты, чья работа не связана с материальными объектами (инструментами, приспособлениями и т.п.), результатом которой в основном также не являются материальные объекты.

Что же такое дистанционный труд? Что он собой представляет и каким образом осуществляется?

Было подсчитано, что если от 10 до 20 % работающих в США переключатся на дистанционную работу, то ежегодно будет сэкономлено около 23 млрд. долл., 1,8 млн. тонн загрязняющих веществ не будет выброшено в воздух, более 13 млн. тонн горючего не будет сожжено автомобилями, 3 млрд. часов не будет «убито» на дорогу с работы и на работу.1

Если рассматривать данный вопрос шире, то выполнение определенной работы может происходить как в рамках гражданско-правовых отношений, так и в рамках трудовых. Гражданско-правовые отношения, с одной стороны, более приемлемы для осуществления дистанционного труда, но в этом случае работник вовлекается в экономический оборот как практически полностью самостоятельный субъект, чего довольно часто не желает сам работник, так как, кроме выполнения непосредственно работы, он вынужден заботиться о поиске контрагентов, изучении рынка, самостоятельном обеспечении процесса деятельности ресурсами и повышении своего уровня как специалиста. В таком случае это физическое лицо несет все риски своей деятельности, и, что самое важное, это требует регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя.

Именно нежелание решать все эти задачи и приводит к тому, что многие отдают предпочтение трудовым, а не гражданско-правовым отношениям.

Довольно часто упоминается градация дистанционного труда, предложенная Урсулой Хьюс в специальном докладе для Европейской комиссии «Дистанционная работа и равноправие полов». В частности, она разделила дистанционную занятость на несколько основных видов. Ее выводы могли бы активно использоваться конкретными субъектами предпринимательской деятельности для развития дистанционного труда в их собственном бизнесе.

Непосредственно дистанционная занятость, рассредоточенная по нескольким местам: частично на дому, частично в местах, являющихся собственностью работодателя. Обычно такую работу выполняет квалифицированный, пользующийся полным доверием, профессиональный исполнительский персонал. Большая часть таких работ регулируется коллективными договорами.

Надомная работа. Выполняется полностью на дому. Часто включает в себя низкоквалифицированную работу из простых, но повторяющихся операций. Оплата по конечному результату. В большинстве случаев выполняется женщинами.

Внештатная дистанционная работа. Базируется целиком на надомной работе, но производится внештатными сотрудниками, выполняющими самые разнообразные задания на основе договоров с клиентом (писательская работа, редактирование, дизайн, компьютерное программирование и др.).

Мобильная дистанционная работа. Применение возможностей новых технологий в традиционных формах деятельности (торговые представители, инспектора, инженеры по эксплуатации и др.).

Работа в специально оборудованном офисе. Работа на расстоянии осуществляется на площадях работодателя и субподрядчика. Рабочие помещения обеспечиваются самыми современными телекоммуникациями.

ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ НАДОМНОГО ТРУДА

Отметим, что действующее трудовое законодательство в области дистанционного труда развито довольно слабо, хотя и предусматривает его возможность.

В частности, гл. 25 Трудового кодекса Республики Беларусь (далее — ТК) содержит положения об особенностях регулирования труда работников-надомников.

В соответствии со ст. 304 ТК работниками-надомниками считаются лица, заключившие трудовой договор с нанимателем о выполнении работы на дому личным трудом из материалов и с использованием оборудования, инструментов, механизмов и приспособлений, выделяемых нанимателем либо приобретаемых за счет средств этого нанимателя.

Сразу следует отметить, что, называя работников надомниками, по нашему мнению, ТК вовсе не ограничивает место выполнения их трудовой деятельности исключительно местом проживания. По общему правилу это место жительства, но не исключены и другие варианты, когда работа выполняется в каких-либо иных помещениях (принадлежащих работнику или другим лицам), к которым такой работник имеет доступ.

Особенности регулирования труда работников-надомников, кроме предусмотренных гл. 25 ТК, устанавливаются Правительством Республики Беларусь или уполномоченным им органом.

Как можно заметить, данная глава содержит особенности труда именно работников-надомников. То есть их работа регулируется и иными нормами ТК, но с учетом особенностей, предусмотренных данной главой.

Общим является то, что работа надомников строится, как и со всеми иными работниками, на основе трудового договора. Это подтверждается положениями самой ст. 304 ТК.

Как гласит ст. 1 ТК, трудовой договор — это соглашение между работником и нанимателем (нанимателями), в соответствии с которым работник обязуется выполнять работу по определенной одной или нескольким профессиям, специальностям или должностям соответствующей квалификации согласно штатному расписанию и соблюдать внутренний трудовой распорядок, а наниматель обязуется предоставлять работнику обусловленную трудовым договором работу, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, локальными нормативными правовыми актами и соглашением сторон, своевременно выплачивать работнику заработную плату.

ВНУТРЕННИЙ ТРУДОВОЙ РАСПОРЯДОК

Обращаем ваше внимание на то, что соблюдение правил внутреннего трудового распорядка работниками-надомниками осуществляется в усеченной форме, так как становится невозможным выполнение тех правил, которые непосредственно связаны с работой на территории, принадлежащей или контролируемой нанимателем.

Как известно, внутренний трудовой распорядок — это регламент (порядок) выполнения работниками работы у нанимателя под его руководством и контролем. Внутренний трудовой распорядок регулируется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми нанимателем с участием профсоюзов, и другими локальными нормативными актами по вопросам труда. В то же время работа надомника, и тем более дистанционного работника, если и подвергается контролю, то совсем в иной форме, нежели обычного работника, выполняющего свою трудовую функцию на территории, полностью контролируемой нанимателем.

Статья 307 ТК предусматривает, что в случаях, когда работники-надомники выполняют работу в иных организационно-технических условиях (использование своих инструментов, оборудования и т.д.), наниматель с учетом экономической целесообразности может устанавливать для них нормы выработки исходя из конкретных условий выполнения работы на дому.

В соответствии с ТК вся выполняемая работа оплачивается работникам-надомникам в одинарном размере, если трудовым договором не предусмотрена более высокая оплата. Считается, что данная норма связана с особенностями надомного труда: работник самостоятельно решает, когда (в какое время и в какие дни) ему работать, будь то рабочие или праздничные дни, дневное или ночное время, а наниматель не имеет возможности вести учет рабочего времени и контролировать работника. В то же время в отношении дистанционных работников данное правило может и не действовать. Активное развитие информационных технологий приводит к тому, что даже в условиях дистанционной формы занятости наниматель имеет возможность контролировать работника, а последний может работать и сверхурочно, и в выходные, и в праздничные дни с полной и достоверной фиксацией такого рабочего времени. В качестве примера можно привести дистанционного переводчика. Он может осуществлять синхронный перевод при проведении переговоров, находясь дома или в ином месте. При этом вполне возможно привлечение его к работе в выходной день и к выполнению работы сверх установленной ее продолжительности. Применение же онлайн-технологий позволяет применять нормирование рабочего времени и устанавливать необходимый нанимателю режим работы.

Кроме того, ТК прямо предусматривает, что как и в иных случаях, наниматель вправе премировать работников-надомников в соответствии с действующим у него положением о премировании, коллективным и трудовым договорами.

ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЕ ПРАВО

Статья 305 ТК содержит положения о преимущественном праве на заключение трудового договора о выполнении работы на дому. Согласно ей такое право предоставляется:

1) женщинам, имеющим детей в возрасте до 16 лет (детей-инвалидов — до 18 лет);

2) инвалидам и пенсионерам (независимо от вида назначенной пенсии);

3) лицам с пониженной трудоспособностью, которым в установленном порядке рекомендован труд в надомных условиях;

4) лицам, осуществляющим уход за инвалидами или длительно болеющими членами семьи, которые по состоянию здоровья нуждаются в уходе;

5) лицам, занятым на работах с сезонным характером производства (в межсезонный период), а также обучающимся в учреждениях образования в дневной форме получения образования;

6) лицам, которые по объективным причинам не могут быть заняты непосредственно на производстве в данной местности.

Исходя из норм указанной статьи можно сделать вывод о том, что как действующая редакция ТК, так и предыдущие рассматривают форму надомного труда как некий «социальный придаток» обычного труда. То есть согласно положениям ТК к работникам-надомникам в основном отнесены те физические лица, которые каким-либо образом ограничены в осуществлении труда на обычных условиях. Иными словами, трудовое законодательство квалифицирует надомный труд по признакам, присущим работнику, а не самому труду. Таким образом, в ТК речь идет не о дистанционном труде как таковом, а о дистанционных работниках или работниках-надомниках, как они именуются в самом ТК.

Несмотря на это, по нашему мнению, положения гл. 25 ТК могут использоваться для заключения с работниками договоров и в сфере дистанционного труда. При этом придется соблюдать нормы трудового законодательства. Это несколько тормозит процесс развития дистанционного труда, так как он немного отличается от надомного, о чем было указано выше.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Статьей 306 ТК предусмотрено, что организация труда в надомных условиях допускается только для лиц, имеющих необходимые жилищно-бытовые условия, а также практические навыки, либо которые могут быть обучены этим навыкам для выполнения определенных работ.

Как было сказано ранее, работа может выполняться не только в жилом помещении работника, но и в иных местах, а в отношении высококвалифицированного дистанционного труда выполнение работ не в домашних условиях распространено очень широко.

Наниматель предоставляет в бесплатное пользование работников-надомников инструменты, оборудование, механизмы и приспособления, своевременно осуществляет их ремонт.

В тех случаях, когда работник-надомник использует свои инструменты, оборудование, механизмы и приспособления, ему выплачивается за их износ компенсация (амортизация), размер и порядок выплаты которой определяются по договоренности с нанимателем.

По согласию сторон работнику-надомнику могут возмещаться и иные расходы, связанные с выполнением для нанимателя работы на дому (стоимость электроэнергии, воды и т.д.).

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВА РАБОТНИКА

При обычной работе приоритетным является использование имущества нанимателя. Это связано с природой трудовых отношений, когда работник продает свои навыки и умение, но старается минимизировать риски, связанные с использованием собственного имущества. При рассмотрении надомного и особенно дистанционного труда наблюдается иная тенденция. Такая форма труда неизбежно приводит к более активному использованию собственного имущества работника. В связи с этим в ст. 306 ТК содержится оговорка по данному вопросу.

Рассматривая проблему использования имущества работника для выполнения обязанностей, принятых на себя по трудовому договору, можно отметить довольно часто встречающиеся вопросы: какое имущество имеет право использовать работник в своей работе, должно ли оно принадлежать ему на праве собственности? Например, работник общества с ограниченной ответственностью использует для выполнения своих должностных обязанностей компьютер, приобретенный его супругой. Возможны ли в таком случае оформление договора об использовании имущества в служебных целях и выплата работнику соответствующей компенсации? Для ответа на данные вопросы необходимо обратиться к ст. 106, 306 ТК, в соответствии с которыми работникам, использующим свои инструменты, оборудование, транспортные средства, приспособления и другое имущество для нужд нанимателя, выплачивается компенсация за их износ (амортизацию) в размере, определенном по договоренности с нанимателем.

Как видим, в ТК использовано такое определение имущества, как «свое». Дефиниция данной формулировки законодательством не предусматривается. В связи с этим под такими транспортными средствами, которые могут быть использованы для нужд нанимателя, можно понимать любое транспортное средство, находящееся в законном владении и пользовании физического лица, его использующего.

ИМУЩЕСТВО, ПРИНАДЛЕЖАЩЕЕ ДРУГИМ ЛИЦАМ

Принимая же во внимание общие положения гражданского законодательства, физические лица вправе использовать не только собственное имущество, но и имущество, принадлежащее на праве собственности иным лицам, но находящееся в пользовании у первых.

Данный вывод основывается еще и на том, что при использовании имущества для нужд нанимателя и выплате компенсации за его износ в соответствии со ст. 106 или 306 ТК отсутствует сделка по распоряжению таким имуществом и не возникает обязанность предоставления этого имущества нанимателю в пользование. Статьи 106 и 306 ТК говорят лишь о возможности выплаты компенсации за износ транспортного средства, использованного работником (обращаем внимание, что именно работником, а не нанимателем), для нужд нанимателя. В связи с этим отсутствует необходимость в наличии правомочий на совершение сделки с транспортным средством, в том числе и на согласие его собственника.

Трудовым кодексом предусмотрено, что конкретный вид работы для работников-надомников выбирается с учетом их профессиональных навыков и состояния здоровья. Отдельные виды надомных работ в соответствии с общими правилами противопожарной безопасности и санитарии, а также жилищно-бытовыми условиями работников-надомников могут допускаться только с разрешения соответствующих органов. Данные положения в полной мере касаются и дистанционного труда, так как по общему правилу жилые помещения не предназначены для осуществления трудовой деятельности, и в некоторых случаях его осуществление на дому может привести к нарушениям в сфере жилищного законодательства.

Порядок и сроки обеспечения сырьем, материалами и полуфабрикатами, расчетов за изготовленную продукцию, возмещения стоимости материалов (если изделия изготавливались из собственных материалов), вывоза готовой продукции устанавливаются в трудовом договоре и (или) коллективном договоре.

Данное правило ТК не является особенностью надомного труда, так как по общему правилу именно наниматель обеспечивает работника всем необходимым. Но отметим еще одну существенную особенность. Как было сказано выше, работник-надомник может использовать для выполнения работы собственные инструменты, оборудование и механизмы, за что ему выплачивается компенсация. При выполнении работ на территории и под контролем нанимателя такое также возможно и в последнее время очень распространено.

ДИСТАНЦИОННЫЙ ТРУД

Как видим, даже ТК предусматривает довольно много особенностей надомного труда. В частности, ему присуща самостоятельность работника, независимость в принятии решения и более активное использование собственных инструментов, механизмов и даже материалов.

Как мы указали, надомная работа является одной из многих разновидностей дистанционной формы занятости. Вообще, дистанционный труд по эффективности отличается от надомного так же, как крепостное право от трудовых правоотношений. Можно говорить, что за такой формой труда будущее, так как в нем заложен огромный потенциал и при его помощи возможно решение очень многих проблем, причем необязательно в сфере труда и экономических отношений.

Дистанционная занятость развивается и в нашей стране. Хотя мы не основываемся на опыте других стран, все же делаем бессознательные первые шаги. Многие из нас, сами того не подозревая, уже тем или иным образом используют дистанционный труд.

Это говорит о многом, в частности, о том, что рано или поздно вопрос внедрения дистанционного труда станет очень актуальным. На сегодняшний день, скорее, не мы продвигаем дистанционный труд, а он сам приходит в нашу жизнь и работу как нечто более эффективное и предпочтительное, нежели то, что используется сейчас. То есть мы внедряем его неосознанно.

В качестве примера можно привести бухгалтеров, которые, имея компьютеры, берут работу «на дом». Или более яркий пример: работа авторов, сотрудничающих со многими периодическими (печатными или электронными) изданиями. Такая работа в целом не привязана к месту редакции, к конкретному рабочему месту. Заказы на публикацию поступают авторам из редакции посредством сети Интернет, необходимые вопросы обсуждаются по телефону. Материал для публикации можно готовить в домашних условиях, частично — в пути на работу и обратно, а также в выходные дни. Готовый материал передается по электронной почте.

Как видим, все стадии работы с материалом — от создания до отправки готового варианта — могут осуществляться вне офиса, т.е. дистанционно. Многие авторы работают именно так, хотя и не подозревают, что их работа именуется дистанционной. Это происходит само собой, так как продиктовано временем, новыми технологиями и экономией. В принципе, возможно вовлечение в эту сферу труда работников многих других профессий. Задумайтесь, а так ли необходимо вам каждодневное посещение офиса, стоит ли это того? С учетом постоянного дефицита недвижимости и роста ее цены, а также стоимости аренды офиса, какую бы экономию составила работа сотрудников в дистанционном режиме? Можно смело ответить, что очень существенную. А кто из нас не столкнулся с таким благом цивилизации, как пробки, сколько времени мы проводим в них?

Дистанционному работнику не требуется добираться до офиса и обратно, а это уже ежедневная экономия от часа до двух. Соответственно, в год она составит от 250 до 300 часов, а это почти два месяца рабочего времени!

ПРЕИМУЩЕСТВА ДИСТАНЦИОННОГО ТРУДА

Говоря о пользе дистанционного труда, в первую очередь следует отметить его экономическую выгоду. Так, за необязательностью предоставления рабочего места, оргтехники у нанимателя снижаются расходы на аренду помещения и оборудования для рабочего места. Например, отделение IBM в штате Кентукки, перейдя на телеработу, сократило арендуемые площади с 44 000 кв. футов до 15 000 кв. футов. Только экономия на аренде составила 400 тыс. долларов в год.

Экономия даже в рамках одной компании может достичь высоких показателей. Если же рассматривать все государство в целом, речь идет об огромных суммах.

Причем дело не только в экономии на аренде или приобретении недвижимости. Само содержание рабочего места работника также накладно для нанимателя.

Когда вариант полного устранения работы в офисе неприемлем, возможно создание офисов с рабочими местами, используемыми при необходимости сразу несколькими сотрудниками. Так, по статистике, большинство работников используют свое рабочее место лишь на четверть от общего рабочего времени. Данное обстоятельство позволяет организовывать рабочие места, которые в течение дня будут использоваться несколькими сотрудниками. Например, один из офисов фирмы IBM в штате Нью-Йорк действует по правилу 80–20: 800 сотрудников используют только 200 рабочих мест.

К другим преимуществам относятся:

увеличение гибкости штата персонала;

рост производительности и эффективность труда.

Кроме того, дистанционная работа стимулирует рост доверительных и честных отношений между работником и нанимателем. Спрашиваете, почему так? Просто при такой работе происходит минимизация контроля со стороны нанимателя. И это оказывает положительное влияние на работника. Работник начинает в полной мере осознавать свою ответственность, ведь работа заключается не в посещении офиса на определенное время, а в реальном выполнении конкретного труда. Те же работники, которые этого не понимают или просто не желают работать, заметны сразу, так как теперь они не могут заявить нанимателю: «Ведь я же хожу на работу, никогда не опаздываю и не нарушаю дисциплину!» В данном случае это не показатель работы. Только реальный результат трудовой деятельности свидетельствует о том, что работник занимался своей работой. Помимо прочего, у работника появляются определенные преимущества. Теперь ему нет необходимости лишний раз делать вид, что он работает, или отчитываться о каждом своем шаге нанимателю. Снижается до минимума возможность конфликтов работника и нанимателя, что также благоприятно сказывается на производительности труда.

Как мы уже отмечали, дистанционная занятость приносит не только экономические дивиденды. Транспортная проблема, которую очень эффективно решает дистанционная форма занятости, приводит не просто к экономии топливно-энергетических ресурсов, но и улучшает экологическую обстановку.

В ряде штатов США действует закон, согласно которому фирмы, использующие телеработу, получают налоговые льготы, поскольку их сотрудники не загрязняют окружающую среду, приезжая в офис на автомобиле. Уже в 1994 году была начата программа Flexiplace, по которой первая тысяча федеральных служащих переводилась на работу через Сеть.

Экономия возможна даже за счет внешнего вида, так как дистанционному работнику нет необходимости уделять особое внимание одежде. Как это ни смешно звучит, но по статистике почти треть дистанционных работников трудятся босиком.

К сожалению, в Республике Беларусь не стимулируется развитие дистанционной формы занятости и телеработы, соответственно, не стимулируются работники и к большей самостоятельности и свободе в работе. Почему-то много внимания уделяется трудовой дисциплине, что не всегда оправдано. Самоцелью ставится дисциплина, а не конкретные результаты труда. Опоздание работника на работу признается существенным проступком в независимости от последствий.

Да, можно согласиться, что опоздание работника на предприятие с непрерывным циклом производства может привести к большим проблемам, но в иных сферах труда опоздание на несколько минут не приведет к сколь-нибудь значимым последствиям. Ведь дисциплина не должна существовать для самой дисциплины. Это абсурдно и не дает никакого результата. Развитие и повышение уровня квалификации работников неизбежно должно приводить к большей их самостоятельности. Работник должен сам осознать свою ответственность за выполняемую работу, а если это произойдет, контроль над ним будет излишним. Это имеет огромное значение для производительности труда, что и доказывает дистанционный труд.

ПРАВОВЫЕ БАРЬЕРЫ

Среди правовых барьеров для развития дистанционной формы занятости, в первую очередь, можно отметить консервативность нашего трудового законодательства, которое уделяет внимание лишь стандартной форме занятости работника: выполнению работ на территории нанимателя. Как мы указывали выше, действующий ТК предусматривает лишь один вид дистанционного труда — надомный. Но даже он не исключает постоянного физического контакта с нанимателем, начиная от приема на работу и заканчивая увольнением. Так, в соответствии со ст. 25 ТК началом действия трудового договора является день начала работы, определенный в нем сторонами. Фактическое допущение работника к работе является началом действия трудового договора, независимо от того, был ли прием на работу надлежащим образом оформлен. Фактическое допущение уполномоченным должностным лицом нанимателя работника к работе должно быть письменно оформлено не позднее трех дней после предъявления требования работника, профсоюза исходя из сложившихся условий. После заключения в установленном порядке трудового договора прием на работу оформляется приказом (распоряжением) нанимателя. Приказ (распоряжение) объявляется работнику под роспись.

Все перечисленные нормы косвенно свидетельствуют о том, что работники и наниматель присутствуют в одном месте, а не удалены друг от друга. Да, можно попытаться оформить все эти документы с привлечением курьерских служб, но это значительно замедляет деятельность и влечет дополнительные издержки для сторон, даже если рассматривать труд на дистанции, так сказать, в пределах Республики Беларусь. Если же рассматривать наем иностранного персонала, то в этом случае барьер превращается в настоящую китайскую стену, растущую пропорционально количеству административных процедур, которые требуется выполнить. Уже одна необходимость получения лицензии на привлечение иностранной рабочей силы может надолго отбить у нанимателя желание иметь отношение с нерезидентами.

Кроме того, ТК предусматривает, что при заключении трудового договора наниматель обязан потребовать, а гражданин должен предъявить нанимателю:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; документы воинского учета (для военнообязанных лиц, подлежащих призыву на воинскую службу);

2) трудовую книжку, за исключением впервые поступающих на работу и совместителей;

3) документ об образовании и профессиональной подготовке, подтверждающий наличие права на выполнение данной работы;

4) страховое свидетельство государственного социального страхования;

5) справку о доходах плательщика и суммах исчисленных и удержанных налогов за период работы.

В иных случаях необходимо предоставить:

1) направление на работу в счет брони (для отдельных категорий работников в соответствии с законодательством);

2) заключение медико-реабилитационной экспертной комиссии (МРЭК) о состоянии здоровья (для инвалидов);

3) декларацию о доходах и имуществе.

Одно лишь то, что работник должен предъявить указанные документы, говорит само за себя и не приветствует дистанционную форму занятости.

В соответствии с Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 09.03.1998 № 30 (с изменениями и дополнениями по состоянию на 24.04.2008) (далее — Инструкция), трудовые книжки ведутся на всех работников, работающих у нанимателя свыше 5 дней, если работа в этой организации, у индивидуального предпринимателя и физического лица, которым законодательством предоставлено право заключения и прекращения трудового договора с работниками, является для работника основной. При этом предусмотрено, что лица, принимаемые на работу не впервые, обязаны предъявить нанимателю оформленную в установленном порядке трудовую книжку. Прием на работу без трудовой книжки не допускается, если иное не предусмотрено Инструкцией. Имеющиеся у работников трудовые книжки старого образца обмену на новые не подлежат. Более того, п. 7 Инструкции прямо предусмотрено, что на работников-надомников, ранее не работавших, нанимателем заводятся трудовые книжки в порядке и на условиях, определяемых Инструкцией.

Много проблем может возникнуть у нанимателя и при увольнении дистанционного работника, например, из-за отсутствия физической связи между нанимателем и работником. В соответствии со ст. 50 ТК трудовая книжка при увольнении выдается работнику в день увольнения (в последний день работы). При этом за задержку выдачи трудовой книжки по вине нанимателя он несет ответственность в соответствии со ст. 79 ТК, которой предусмотрено, что при задержке выдачи трудовой книжки по его вине работнику выплачивается средний заработок за все время вынужденного прогула и дата увольнения при этом изменяется на день выдачи трудовой книжки.

Впрочем, если рассматривать дистанционную занятость в пределах Республики Беларусь, данная проблема не столь ощутима, так как расстояния не столь велики и встречи работника и нанимателя вполне возможны и не требуют крупных финансовых затрат. В то же время определенные проблемы приводят к тому, что наниматели не стремятся оформлять трудовые отношения с работниками и включать их в штат.

КАК ИЗБЕЖАТЬ ПРОБЛЕМ

Избежать многих вышеперечисленных проблем все же возможно. Например, в большинстве случаев, решением будет привлечение специалистов на гражданско-правовой, а не на трудовой основе. Гражданское законодательство намного более демократично и предоставляет сторонам правоотношений больше свободы, нежели трудовое, вплоть до того, что они могут строиться исключительно на доверительных отношениях, т.е. сделка может совершаться в устной форме. Но даже в этом случае определенные препятствия создает административное право. Так, п. 3.19 ст. 3 Закона Республики Беларусь от 22.12.1991 № 1330-ХII «О налогах на доходы и прибыль» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 26.12.2007) к затратам на оплату труда относит следующие расходы организации: «выплата вознаграждения гражданам, не состоящим в штате организации, за выполнение ими работ (оказание услуг) по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), если расчеты с гражданами за выполненную работу (оказанную услугу) производятся непосредственно самой организацией. При этом размер вознаграждения за выполнение работ (оказание услуг) по договору подряда определяется исходя из сметы на выполнение этих работ (оказание услуг) и платежных документов».

Можно с уверенностью констатировать, что во многих случаях у проверяющих несомненно возникнут вопросы о правомерности отнесения к затратам, учитываемым при налогообложении, сумм вознаграждений по гражданско-правовым договорам, заключенным с физическими лицами на выполнение работ (услуг), когда заказчик и наниматель ни разу даже не встречались.

При этом нанимателям необходимо учитывать, что замена трудовых отношений гражданско-правововыми не достигается простым изменением названия договора, которым оформлены правоотношения между сторонами. Практика свидетельствует о том, что многие наниматели, стремясь минимизировать свои расходы или достичь иных целей, просто именуют трудовой договор, заключаемый с физическим лицом, договором подряда, что не всегда правильно. Необходимо иметь в виду, что договор — это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении прав и обязанностей. То есть это определенные правоотношения. Определение трудового договора было приведено выше. Оно также свидетельствует о том, что трудовой договор — это соглашение. Таким образом, называя трудовой договор договором подряда, наниматель ничего не меняет, и отношения между ним и работником есть не что иное, как трудовой договор.

Этому необходимо уделять особое внимание, так как в случае возникновения спора между работником и нанимателем к отношениям сторон будут применяться именно положения трудового законодательства, а не гражданского. В этом случае с работником расстаться будет не так просто, как считают многие наниматели. Это прекращение договора подряда, т.е. гражданско-правовых отношений не влечет особых последствий, увольнение же работника требует оснований и выполнения особых процедур.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Приведенная выше аргументация приводит к выводу, что на сегодняшний день дистанционная занятость в Республике Беларусь возможна лишь теоретически. Предусмотренная ТК возможность надомной работы лишь незначительная часть дистанционного труда, который мог быть с успехом использован. И хотя дистанционная работа напрямую не запрещается трудовым законодательством, на практике все же возникает множество проблем, особенно нормативно-правовых, которые развитие дистанционной формы занятости сводят на нет и делают ее реализацию проблематичной. Дистанционные трудовые отношения если и возможны, то только с высококвалифицированными специалистами, пользующимися полным доверием нанимателя. Не исключено развитие дистанционного труда в рамках гражданско-правовых отношений, но в этом случае определенные проблемы возникают уже у работника, так как он принимает на себя экономические риски своей деятельности, и, что самое главное, такая деятельность может привести к необходимости регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

Еще раз хотелось бы отметить необходимость стимулирования этой формы занятости. Ведь как было сказано, она очень эффективна и может принести огромные «дивиденды» как для нанимателя и работника, так и для экономики государства. Необходимо создавать предпосылки для этого, устранять любые препятствия, например, устаревшие нормативно-правовые предписания, которые требуют прямого или косвенного присутствия специалиста на работе, ведения документооборота.

На сегодняшний день многие из этих ограничений не приносят каких-либо благ. Зачастую они мешают развитию новых форм трудовых отношений. Нельзя не согласиться с тем, что за последнее время технологии, применяемые в области трудовых отношений, существенно шагнули вперед. Трудовое же законодательство Республики Беларусь претерпевает лишь поверхностные изменения и существенно не менялось со времен СССР.

Представляется, что законодательство должно способствовать развитию трудовых отношений. Для этого необходимо дать возможность нанимателям и работникам вступать в новые формы отношений, которые позволяют активно использовать новые телекоммуникационные и другие технологии. Что же касается нанимателей и работников, то они могут и на сегодняшний день, пользуясь некоторой гибкостью законодательства, совершенствовать свои отношения в удобной для них форме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Республики Беларусь. Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996г. / Минск « Беларусь» 1997.

Гражданский процессуальный кодекс Республики Беларусь от 11 января 1999г. Минск Амалфея, 2003 – 320с.

Гражданский кодекс Республики Беларусь: с коммент. к разделам / Коммент. В.Ф. Чигира. — 3-е изд. — Мн., Амалфея, 2000. — 704с.

Трудовой кодекс Республики Беларусь, принят Палатой Представителей 8 июня 1999 года. Одобрен Советом республики 30 июня 1999 года / Мн.: Амалфея 1999. – 240с.

В.Ф. Гапоненко, Ф. Н. Михайлов. Трудовое право, / М.: ЮНИТИ, 2002. – 463с.

Дмитрук В.Н. Трудовое право. / Учебное пособие. – Мн.: Амалфея, 2000.

Комментарий к Трудовому кодексу Республики Беларусь. Под ред. Василевича Г. А. Издательство Амалфея. / 2003. – 1120с.

Трудовое право: Учебник / В.И. Семенков, В.Н. Артемова, Г.А. Василевич и др.; Под общ. ред. Семенкова В. И. / Мн.; Амалфея, 1999. — 592с.

Трудовое право / Под ред. О.В. Смирнова, учебник, изд. 3-е, перераб. и дополненное – М.: Издательская группа «Проспект», 2000. / 447с.

Технологии создания имиджа

Каждый человек — уникальное создание со своими слабыми и сильными сторонами, которыми необходимо умело пользоваться. Зная некоторые закономерности формирования имиджа, можно говорить о том, какие технологии нужно освоить, чтобы создать свой успешный и достойный имидж.

Игорь Николаевич Кузнецов, имидж-консультант, автор учебных программ по деловому общению и корпоративной культуре.

Зная некоторые закономерности формирования имиджа, можно говорить о том, какие мини-технологии должен освоить каждый работник, чтобы создать свой успешный и достойный имидж.

Существует несколько технологий создания имиджа; есть, например, технологии создания имиджа для начинающих и для обогащенных собственным опытом. В специальной литературе описано множество соответствующих технологий.

В.М. Шепель, например, считает, что создание имиджа — это последовательное исполнение шести мини-технологий. К ним относятся:

1. подтверждение стартовых условий освоения технологии;

2. «строительство» внешности;

3. «коммуникативная механика»;

4. «флюидное излучение»;

5. отработка риторических приемов;

6. сведение всех мини-технологий в одно целое.

Имиджмейкер Л. Браун строит свою технологию создания имиджа, учитывая сильно возросшую в последние десятилетия роль СМИ. В связи с этим она предлагает при формировании имиджа положить в его основу следующие факторы:

внешний вид;

голос;

публичные выступления;

общение с представителями прессы;

поведение перед телеэкраном;

поддержание постоянной формы.

Программу формирования имиджа можно условно подразделить на пять этапов:

1. Изучение себя (прежде чем создавать имидж, надо объективно оценить свои внешние данные).

2. Определение цветовой гаммы имиджа.

3. Отражение психологического портрета во внешнем облике (следует учитывать характер, темперамент, внутренний мир личности; известно, что имиджи двух сестер-близнецов с одинаковой внешностью, но разными характерами будут совершенно различными).

4. Приведение имиджа в соответствие с той социальной ролью, которую избирают (любая выбранная роль требует соответствующих антуража и «сценического костюма» — почти всем нам приходится становиться собственными костюмерами, играя в «пьесе из своей жизни»).

5. Выбор и создание прически и макияжа (свой облик можно успешно менять).

На основе изучения соответствующей литературы можно предложить следующую технологию формирования имиджа, включающую шесть этапов:

1. Определение стартовых условий — задач, подготовленности человека (ему предлагается опросник, с помощью которого он сможет определить то, над чем ему необходимо работать, чтобы сформировать свой привлекательный имидж).

2. Создание внешности (подбор одежды, макияжа, прически, жестов, походки, мимики).

3. Отработка коммуникативной механики (на этом этапе необходимо совершенствоваться в искусстве публичных выступлений, ведении переговоров и бесед и т.п.).

4. Овладение эффективной поведенческой техникой (совершенствование культуры поведения, искусства оставлять хорошее впечатление о себе, изучение тактики действий в конфликтных ситуациях).

5. Изучение законов ортобиоза (т.е. здорового образа жизни, невозможного без рационального питания, систематических занятий спортом, освоения методов снятия напряжения и расслабления).

6. Совершенствование профессионализма (самообразование, участие в семинарах и т.д.).

Считается, что люди судят о нас по впечатлению, которое мы производим на них в первые пять-семь секунд знакомства, что нашло отражение в старой поговорке «по одежке встречают». Теперь «одежка» означает и костюм, и макияж, и походку, и мимику, и жесты.

«Сдержанная» одежда позволяет коллегам, клиентам видеть именно вас, а не то, что на вас. Таким путем можно ненавязчиво выразить свою индивидуальность. Если вы уверены в том, что ваша одежда работает на вас и соответствует вашему образу, то можете совершенно забыть о ней, сосредоточившись только на своей работе.

«Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый!» — так должны говорить о работнике. Внешность такого человека свидетельствует о его уважении к окружающим. Одежде положено быть безукоризненно опрятной: неряшливость, небрежность ее всегда вызывает неприятное чувство у людей и воспринимается как неуважение к окружающим.

По тому, как человек стоит, как ходит, как держит руки и ноги, также судят о его уважении или пренебрежении к окружающим. Выбирая позу, необходимо помнить, что она должна быть корректной, естественной и гармонировать с обстановкой. Поза тоже часть того языка, на котором мы столь выразительно говорим без слов. Так, проф. Р. Бердвистел обнаружил, что вербальный компонент разговора занимает 35%, а невербальный — 65%.

Проведенное исследование зависимости жестов от социального или служебного положения людей показало, что человек, находящийся на вершине служебной лестницы, в разговоре больше использует слова, в то время как менее образованные люди больше полагаются на жесты. Следовательно, чем выше служебное или общественное положение человека, тем меньше он делает жестов и телодвижений.

Имидж формируют не только манеры и позы, но и лицо. Современные исследования головного мозга со всей очевидностью свидетельствуют о том, что черты характера человека тесно связаны с его физическим строением и лучше всего они выражены в лице. Физические черты, характеризующие способы словесного выражения, в основном сосредоточены в области рта; черты, связанные с логическими и оценочными способностями, — в области глаз.

Одна из важнейших составляющих имиджа — мимика, т.е. выразительные движения мышц лица. В мимике первую роль играют глаза. Поэтому ваш взгляд должен как можно чаще (на протяжении 60—70% времени общения) встречаться со взглядом собеседника. Ведя разговор, представьте, например, что на лбу вашего собеседника находится треугольник. Ваш взгляд, направленный на этот треугольник, будет восприниматься как очень серьезный, и собеседник почувствует, что вы настроены по-деловому.

Зрачки честнейшим образом рассказывают о вашей реакции на услышанное. Когда человек радостно возбужден, его зрачки расширяются (в четыре раза). Наоборот, когда он сердится или у него мрачное настроение, его зрачки сужаются.

В мимике очень важно положение губ. Растянутые в улыбке губы — показатель радости и дружелюбия; плотно сжатые — замкнутости; изогнутые — сомнения или сарказма. Опущенные уголки рта — свидетельство того, что человек расстроен.

Улыбка — это «половина обаяния». Нас оценивают по выражению лица: если мышцы его не напряжены, а губы все время готовы сложиться в улыбку, нас тут же зачисляют в число симпатичных людей.

Одежда, мимика, жесты, походка очень многое передают непосредственно в подсознание собеседника независимо от его желания, т.е. визуальное воздействие имиджа происходит как «двойной вызов» — на уровнях сознания и подсознания.

Наполеон Бонапарт говорил: кто не умеет говорить, тот карьеры не сделает. Поэтому на третьем этапе необходим интенсивный коммуникативный тренинг.

От выбора правильного слова зависит сила его воздействия. Здесь могут оказать помощь следующие рекомендации:

употребляйте преимущественно слова, подчеркивающие вашу надежность и добросовестность;

включайте в ваши фразы активные глаголы и избегайте употребления пассивных существительных.

Мощнейшим фактором воздействия на окружающих считается ораторское искусство.

Ясно, что далеко не всякий сотрудник может быть оратором, по ему необходимо соблюдать несколько правил выступления перед собравшимися, а именно:

подчеркивать голосом и жестами важнейшие для вас слова;

менять тон: его внезапное понижение или повышение хорошо выделяет слово или фразу;

изменять темп речи: это придаст ей выразительность;

делать паузу до и после высказывания важных мыслей.

Очень важно также научиться создавать особые эффекты:

эффект первой фразы (первая фраза должна сразу приковывать к вам внимание);

эффект аргументов (речь должна быть обоснованной, убедительной, логичной, способствующей размышлению);

эффект интонации и паузы (интонации и паузы вызывают у слушателей ассоциации и побуждают их вносить свои предложения);

эффект художественной выразительности (грамотное построение предложений, правильные ударения в словах, использование метафор, гипербол и т.п.);

эффект релаксации (успех будет иметь тот, кто умеет вовремя пошутить, вставить остроумное замечание, ведь юмор создает естественную паузу, сближает и настраивает слушателей на благожелательный лад);

эффект распределения (один из действенных риторических приемов: заранее продуманное распределение в речи новых мыслей и аргументов, периодическое подчеркивание уже высказанных важных положений).

Необходимо знать и типичные ошибки, допускаемые выступающими. К ним относятся:

построение слишком длинных фраз;

использование слишком длинных слов (не следует употреблять, однако, только краткие слова);

введение в речь безличных предложений (лучше больше использовать определенно-личные местоимения);

частое использование безличных глаголов (вместо «Предлагается занять места» лучше сказать «Предлагаю вам занять места»);

нерешительность выступающего (впечатление нерешительности выступающего создается у слушателей, когда он часто прибегает к сослагательному наклонению);

чрезмерная вежливость (лучше избегать фраз вроде «Позвольте привлечь ваше внимание»);

злоупотребление модными словечками;

злоупотребление утверждениями (если часто прибегать к утверждениям, то в выступлении образуется много уязвимых мест — стоит попробовать чаще облекать свои мысли в форму вопросов);

использование только «закрытых» вопросов (если нужно активизировать внимание слушателей, не нужно задавать им только односложные вопросы);

слишком быстрая, без пауз, речь (чем больше слушателей, тем медленнее следует говорить);

отсутствие зрительного контакта (если вас о чем-то спрашивают, не отводите глаза, чтобы лучше сосредоточиться).

Освоение способов делового общения обеспечивает наибольший успех. К ним прежде всего относится умение создать благоприятный психологический климат, производить хорошее впечатление о себе и выбирать линию поведения.

Важно обратиться к собеседнику по имени и как можно более непринужденно, давая понять, что его имя для вас значит многое: известно, что слушателя зачастую больше интересует он сам, чем его окружение.

Доверительное взаимопонимание обеспечивается выполнением некоторых правил, которые призывают:

сокращать физическую и социальную дистанцию; приветствовать собеседника улыбкой, доброжелательным взглядом и крепким рукопожатием;

постоянно высказывать желание понять собеседника;

сразу же показывать, что вы оценили деловые качества собеседника, выразить заинтересованность в продолжении ваших взаимоотношений;

выражать собственные чувства, учитывая эмоциональное состояние собеседника;

вести себя уверенно, спокойно и доброжелательно, но без излишних уступок;

поддерживать собеседника эмоционально (показать, что внимательно слушаете, легкими кивками, доброжелательным выражением лица и т.п.).

Каждый человек — уникальное создание со своими слабыми и сильными сторонами, которыми необходимо умело пользоваться, т.е. демонстрировать свои достоинства и скрывать недостатки. Если вести разговор с видимым учетом интересов собеседника, то это, как правило, вызовет у него положительные эмоции.

Важное значение имеет обучение личному ортобиозу, т.е. умению прежде всего поддержания здоровья: физического, психического и нравственного.

У здорового и жизнерадостного человека всегда больше шансов приобрести имидж привлекательной личности, излучающей обаяние и доброжелательность.

Здоровье человека влияет не только на его самочувствие, работоспособность, но и на его внешний вид, его настроение. Нельзя забывать и о силе воздействия красоты. Огромную роль в поддержании хорошей физической формы, помимо занятий спортом, играет правильное питание — разнообразное и регулярное, с учетом возрастных, профессиональных, национальных, климатических, сезонных и других особенностей.

Правильно питаться — значит соблюдать элементарные гигиенические правила приготовления, обработки и сохранения пищевых продуктов, следить за их свежестью, содержать в чистоте посуду и т.п. Кроме того, правильно питаться — это значит способствовать сохранению нормального веса тела, соответствующего возрасту и росту; не худеть в молодости, не полнеть в зрелом и пожилом возрасте.

Для работника очень важно и его психическое здоровье. Недаром же появилась в народе поговорка: «Все болезни — от нервов». Поэтому на этой стадии самосовершенствования необходимо научиться методам самоуспокоения (рационализации, визуализации и релаксации).

Итак, мы рассмотрели все технологии создания имиджа. Безусловно, набор их может меняться, а содержание — дополняться. Предложенный набор можно расширить введением дополнительных технологий: технологии общения с представителями прессы, тренингов личностного роста, правил выступлений на телевидении и др.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/