Автор: admin

В условиях рыночной экономикистепень неопределенности экономического поведения субектов рынка достаточно высока . Всвязи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов .

Теоритически существует четыре типа ситуаций , в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения , в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , конфликта . Рассмотрим каждый из этих случаев .

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности .

Это самый простой случай : известно аоличество возможных ситуаций

(вариантов) и их исходы . Нужно аыбрать один из возможных вариантов .

Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации : а) Имеется два возможных варианта ; n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая :

. определяется критерий по которому будет делаться выбор ;

. методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов ;

. вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они подразделяются на две группы :
1. методы основанные на дисконтированных оценках ;
2. методы , основанные на учетных оценках .

Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,….,Fn прогно коэфициент дисконтирования зируемый денежный поток по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :

Pi = Fi / ( 1+ r ) i где r- коэфициент дисконтирования.

Назначение коэфициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будующих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi

. Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будующих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэфициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .

Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) :
. расчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC

;
. оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;
. устанавливается значение коэфициента дисконтирования , r ;
. определяются элементы приведенного потока , Pi ;
. расчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле:

NPV= E Pi — IC

. сравниваются значения NPV ;

. предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший

NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ) .

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы — расчет срока окупаемости инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
. расчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
. оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
. выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции . б) Число альтернативных вариантов больше двух . n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” )
. Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть задачи состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,…,аn ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,….,bk ), где ai — обьем выпуска продукции i — го пункта производства , bj — обьем потребления j — го пункта потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая “закрытая задача ” , когда суммарные обьемы производства и потребления равны . Пусть cij — затраты на перевозку еденицы продукции . Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов сдесь может быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу :

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации , предполагающие множественные расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель обьекта или процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных , значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким образом машинная имитация — это эксперимент , но не в реальных , а в искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .

2 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска .
Эта ситуация встречается на практике наиболее часто . Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются: а) известными , типовыми ситуациями ( типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ; б) предыдущими распределениями вероятностей ( например , из выборочных обследований или статистики предшествующих переудов известна вероятность появления бракованной детали ) ; в) субьективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .
Последовательность действий аналитика в этом случае такова : прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,….., n ; каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем
Е рк = 1 выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли
) ; выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .
Пример : имеются два обьекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :
| Проект А |Проект В |
|Прибыль |Вероятность |Прибыль |Вероятность |
|3000 |0. 10 |2000 | 0 . 10 |
|3500 |0 . 20 |3000 |0 . 20 |
|4000 |0 . 40 |4000 |0 . 35 |
|4500 |0 . 20 |5000 |0 . 25 |
|5000 |0 . 10 |8000 |0 . 10 |

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно :
У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ……+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +…….+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А —
2000 , проекта Б — 6000 ) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .
Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на еденицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :
| |Постоянные расходы |Операционный доход на |
| | |еденицу продукции |
|Станок М1 |15000 |20 |
|Станок М2 |21000 |24 |

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :
Этап 1 . Определение цели .
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли .
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов : а1 = { покупка станка М1 } а2 = { покупка станка М2 }
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ) .
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом : х1 = 1200 едениц с вероятностью 0 . 4 х2 = 2000 едениц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :

1200
20 * 1200 — 15000 = 9000

М 0.4

0.6 2000 20 *
2000 — 15000 = 25000

а1

а2

1200 24
* 1200 — 21000 = 7800

0.4

М2 0.6 2000 24 *
2000 — 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен .

3 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности .
Эта ситуация разработана в теории , однако на практике формализованные алгоритмыанализа применяются достаточно редко . Основная трудность здесь состоит в том , что невозможно оценить вероятности исходов . Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии : максимин ( максимизация минимальной прибыли ) минимакс ( минимизация максимальных потерь ) максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др.

4 . Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта .
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ .
Подобные ситуации рассматриваются в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .
Оценки , полученные в результате применения формализованных методов , являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера .

(курсовая работа по менеджменту)

2010

Содержание

Введение

1. Организация – основа менеджмента

1.1 Признаки организации

1.2 Общие характеристики организаций

1.3 Организационная структура и ее основные виды

1.4 Организация как функция управления

2. Организация как большая открытая система

2.1 Внешняя и внутренняя среда организации

Заключение

Список литературы и нормативно-правовых источников

Введение

На наш взгляд тема настоящей работы является не только интересной с точки зрения ее изучения, но и актуальной, поскольку организация как структурное образование может быть создана только в результате ее проявления как особого вида деятельности людей по созданию и обеспечению работы организации – объединения людей.

Опираясь на понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей.

Таким образом, организация – это сложный организм, где переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.

Организация – это интегрированное целое, в котором люди, механизмы, материалы объединены общей деятельностью. Организация как вид деятельности людей направлена на объединение людских, материальных, финансовых и других ресурсов таким образом, чтобы их совместная деятельность обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией.

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» – то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой.

Исходя из вышеизложенного можно сформулировать цель курсовой работы – изучение организации как основы менеджмента.

В свою очередь цель обуславливает поставленные мной задачи:

изучить признаки организации;

дать общую характеристику организации;

рассмотреть структуру организации и ее основные виды;

описать организацию с точки зрения функции управления;

изучить внутреннюю и внешнюю среду организации.

Настоящая курсовая работа состоит из двух глав, включающих в себя подразделы, а также введения, заключения и списка литературы.

1. Организация – основа менеджмента

1.1 Признаки организации

Организация – понятие многогранное. В теории управления под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

Но к организации, в данном понимании, предъявляются следующие требования:

это наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

необходимо наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены этой группы.

чтобы достичь значимой для всех цели, необходима определенная взаимосвязь членов группы.

Прежде всего, слово организация в одном из своих значений обозначает «строение, устройство чего-либо». Во втором значении слово «организация» обозначает совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

В идеале, взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в результате злоупотреблений с той и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб её потенциалу и репутации. В том и другом случае результат оказывается одинаковым – организация ослабевает и перестает нормально выполнять свои функции.

Единство людей и условий их деятельности, находящихся в определенных соотношениях и взаимосвязях, образует организационную структуру. Действия, направленные на создание такой структуры, необходимых предпосылок её функционирования и обновления, получили название организационного процесса.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Приведенные выше характеристики справедливы не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Любая организация может быть описана с учетом целого ряда компонентов: цели, типа иерархии, характера управления и степени формализации.

Цель – это образ результата, в котором заинтересована организация и к которому она стремится. Различают цели-задания (например, заказ на специалистов), цели-ориентации, которые связаны с интересами участников коллектива, и системные цели, связанные с существованием и воспроизводством самой организации.

Иерархия предполагает распределение ролей на две группы: роли, наделяющие их носителей властью, и роли, ставящие индивида в подчиненное положение. С точки зрения иерархии выделяют централизованные и нецентрализованные организации. Централизованные организации предполагают особую координацию и интеграцию усилий. Властные отношения могут определяться как личной зависимостью, так и существованием особых формальных правил.

Управление представляет собой целенаправленное воздействие на индивида, чтобы побудить его совершать определенные действия, в которых сам индивид может быть не заинтересован. Средствами управления являются приказ (задание) и стимулирование. С этой точки зрения, можно выделить организации, основанные на самоорганизации, то есть спонтанном регулировании, которое предполагает принятие решения всеми членами организации в зависимости от обстоятельств, а также организации, в которых управление осуществляется конкретными личностями. В последнем случае управляющее лицо может быть признано другими членами организации как способное осуществлять управление в наиболее правильной форме.

Формализация отношений связана с созданием стандартных образцов поведения для индивидов. Важнейший, хотя и необязательный, признак – договорное, документальное закрепление правил и норм в некой единой системе.

Формализация играет очень важную роль в преодолении организационной сложности. В малой группе взаимоотношения не так важны и могут регулироваться в пределах ситуации, так как малая группа предполагает, что общение между ее членами непосредственное. В организации дело обстоит гораздо сложнее, поскольку в ней непосредственное общение не всегда имеет место. Следовательно, ограничение выбора форм и целей действия, а также субъективной воли участников при формализации играет важную роль. Нередко пределы формализации определяются системой неформальных связей, которые складываются в ходе общения и взаимодействия ее членов.

Таким образом, из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент – это управление сложными организациями. В свою очередь сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей (в качестве примера можно привести ресторанную сеть «МакДоналдс»).

1.2 Общие характеристики организаций

Необходимо заметить, что любой opгaнизaции для дocтижeния нaмeчeнныx цeлeй нeoбxoдимы pecypcы, пoдлeжaщиe пpeoбpaзoвaнию в пpoцecce пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти.

Оcнoвныe pecypcы, иcпoльзyeмыe opгaнизaциeй, – этo люди (чeлoвeчecкиe pecypcы), ocнoвнoй и oбopoтный кaпитaл, тexнoлoгия и инфopмaция. Глaвнaя зaдaчa opгaнизaции в oблacти иcпoльзoвaния pecypcoв – дocтижeниe цeлeй пpи: минимyмe зaтpaт и мaкcимyмe эффeктивнocти.

Оpгaнизaции пoлнocтью зaвиcимы oт oкpyжaющeгo миpa кaк в oтнoшeнии cвoиx pecypcoв, так и в oтнoшeнии пoтpeбитeлeй. Тepмин «внeшняя cpeдa» вбиpaeт в ceбя экoнoмичecкиe ycлoвия, пoтpeбитeлeй, пpoфcoюзы, пpaвитeльcтвeнныe aкты, зaкoнoдaтeльcтвo, кoнкypиpyющиe opгaнизaции, cиcтeмy цeннocтeй в oбщecтвe, тexникy и тexнoлoгию.

Рaздeлeниe вceй paбoты нa cocтaвляющиe кoмпoнeнты мeждy yчacтникaми тpyдoвoгo пpoцecca – гopизoнтaльнoe paздeлeниe тpyдa. Paбoтa pacпpeдeляeтcя пo пpoфeccиoнaльнoмy пpизнaкy.

Клaccичecким oбpaзцoм гopизoнтaльнoгo paздeлeния тpyдa нa пpoизвoдcтвeннoм пpeдпpиятии являютcя пpoизвoдcтвo, мapкeтинг и финaнcы. Они пpeдcтaвляют coбoй ocнoвныe виды дeятeльнocти, кoтopыe дoлжны быть ycпeшнo выпoлнeны, чтобы opгaнизaция дoбилacь пocтaвлeнныx цeлeй.

Пocкoлькy paбoтa в opгaнизaции paздeляeтcя нa cocтaвляющиe чacти, ктo-тo дoлжeн кoopдиниpoвaть paбoтy гpyппы.

Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa oтдeляeт paбoтy пo кoopдиниpoвaнию дeйcтвий oт caмиx дeйcтвий. Дeятeльнocть пo кoopдиниpoвaнию paбoты дpyгиx людeй cocтaвляeт cyщнocть yпpaвлeния. Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:

oбщee pyкoвoдcтвo;

тexнoлoгичecкoe pyкoвoдcтвo;

экoнoмичecкoe pyкoвoдcтвo;

oпepaтивнoe yпpaвлeниe;

yпpaвлeниe пepcoнaлoм.

Вce opгaнизaции нeзaвиcимo oт cфep дeятeльнocти имeют cтpyктypy, кoтopaя пpидaeт им цeлocтнocть, cпocoбнocть peaлизoвaть cвoю миccию (пpeднaзнaчeниe).

Стpyктypa opгaнизaции – coвoкyпнocть cвязeй и взaимooтнoшeний ypoвнeй yпpaвлeния и фyнкциoнaльныx oблacтeй, пocтpoeнныx в тaкoй фopмe, кoтopaя пoзвoляeт нaибoлee эффeктивнo дocтичь цeлeй opгaнизaции. Элeмeнты opгaнизaции пoлyчили нaзвaния дeпapтaмeнтoв, yпpaвлeний, oтдeлoв. Стpyктypныe пoдpaздeлeния opгaнизaции пpeдcтaвляют coбoй гpyппы людeй, дeятeльнocть кoтopыx coзнaтeльнo нaпpaвляeтcя и кoopдиниpyeтcя для дocтижeния oбщeй цeли.

Для тoгo чтобы opгaнизaция мoглa дoбитьcя peaлизaции cвoиx цeлeй, дeятeльнocть вcex cтpyктypныx элeмeнтoв дoлжнa быть cкoopдиниpoвaнa пocpeдcтвoм вepтикaльнoгo paздeлeния тpyдa. Пoэтoмy yпpaвлeниe являeтcя cyщecтвeннo вaжнoй дeятeльнocтью для opгaнизaции. Упpaвлeнчecкий тpyд в xoдe длитeльнoй эвoлюции выдeлилcя в ocoбyю кaтeгopию oбщecтвeннoгo тpyдa.

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» – то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой.

Рыночная организация хозяйства формируется объективно под действием многих экономических законов. К их числу относятся, прежде всего, такие, как закон ограниченности ресурсов хозяйственной деятельности, закон общественного разделения труда и специализации трудовых функций по отраслям экономики, закон обмена результатами труда по ценам рынка. Действие экономических законов имеет вид причинно-следственных зависимостей, формирующих в данном случае тип (модель) системы хозяйствования, ее организацию. Рыночную организацию хозяйства никто не создавал, она возникла объективно, т. е. независимо от того нравится ли она отдельным людям или нет.

Экономика, хозяйство, рынок – это в известной мере синонимы с общей причинной основой – ограниченностью ресурсов, разделением труда и обменом продуктами труда. Организация, или система, здесь необходима для установления определенного равновесия между ограниченными ресурсами для производства благ и безграничными потребностями людей в этих благах. Потребности людей в разнообразных благах растут и изменяются, обгоняя ресурсные возможности их производства даже с применением самых современных технологий. Совместить эти факты экономического бытия можно только в условиях такой организации (системы хозяйствования), при которой производство было бы реально заинтересовано в эффективном использовании ограниченных (и поэтому дорогостоящих) ресурсов, а также выпуске только тех благ, которые реально пользуются спросом потребителей, причем по ценам, возмещающим производственные издержки, ресурсные затраты выпуска этих благ.

Организационная деятельность – создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами системы. Данная функция осуществляется объектами и субъектами, относится к управлению управлением. Объекты и субъекты определяются по их отношению к управленческим воздействиям.

Субъект – это источник управленческого воздействия.

Объект – приемник и исполнитель управленческого воздействия.

Организацию можно рассматривать как процесс и как явление. Термин «организация» происходит от латинского organizo – сообща, стройный вид, устраиваю. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация – это объединение элементов для реализации программы или цели, действующей на основании определенных правил и процедур.

Таким образом, организация как процесс – это:

проектирование организационных процессов;

закономерности организационных процессов;

организационная культура, традиции организационных процессов.

Организация как явление:

правовые нормы;

социальная культура организаций;

субъекты организационной деятельности, то есть элементы организаций.

1.3 Организационная структура и ее основные виды

Что же касается структуры организации, то в любой организации – это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур.

К их основным видам можно отнести, например:

технологическая структура;

кадровая структура;

информационная структура;

управленческая структура;

и т.п.

Основной же структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации.

Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса департаментализации, или формирования соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Департаментализации осуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими из ресурсов или результата деятельности организации.

Их применение определяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором и характером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью и т.п. Рассмотрим применение этих принципов более подробно.

Наиболее простым и исторически первым здесь является количественный принцип построения организационных структур.

Он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности (например, погрузочно-разгрузочные или сельскохозяйственные работы), а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения организации (цехи, бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять.

Другой достаточно простой принцип структурирования – временной. Он применяется в тех организациях, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая» работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п., отработав положенный срок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и направляются на отдых. При этом внутри таких «вахт» при необходимости выделяются еще и смены (вахты на корабле). На низовом уровне производственных организаций чаще всего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.

В научных учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда «под одной крышей» объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности и занимающиеся одним видом деятельности.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным принципом департаментализации является функциональный. Он предполагает, что группировка подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности. К таким функциям принято, например относить производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Дальнейшее структурирование происходит уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно. Например, выделение отдельных цехов в составе производства может осуществляться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участков в них исходя из применяемых в них технологий.

Функциональный принцип построения предприятий и организаций предполагает, что они могут быть представлены состоящими из нескольких блоков подразделений, например производственных, управленческих, социальных.

В блок производственных входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это – инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К блоку управленческих относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.

В определенных условиях функциональная структура обеспечивает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются, во-первых, за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования; что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время.

Однако отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достижений научно-технической революции, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

Такая структура как нельзя лучше соответствовала условиям производства первой половины XX века, лицо которого определяли гиганты индустрии типа отечественного Магнитогорского металлургического комбината и т.п.

В этот период обеспечить конкурентоспособность и дешевизну продукции можно было в основном за счет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практике демонстрировавших свои преимущества по сравнению с мелкими.

Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось. За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. непосредственная зависимость уровня затрат от объема выпуска продукции осталась в прошлом. Сегодня даже небольшие по размерам предприятия могут с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать им необходимое качество и разнообразие, поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

Продолжающийся рост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали совпадать с границами соответствующих предприятий. Крупная организация включают теперь в себя множество предприятий, превратившихся в ее подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой не только по стране, но и по всему миру. Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом, хотя для последних она по-прежнему остается в силе. На первый план здесь выдвигаются иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

При территориальном принципе построения структуры организации каждое из входящих в нее предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера территориальной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.п. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из предприятий, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех территорий групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его эффективность и качество, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению. Наконец инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды организации в ее рамках формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры получили название дивизиональных (divisio – лат. разделение). Им свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными и иными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми.

Первые основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его «полуфабрикат» друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение внутри организации между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

В целом дивизиональная организационная структура четко ориентируется на потребности рынка, ослабляет бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и реализации межфункциональных программ, дает простор инициативе подразделений. В то же время она усложняет коммуникации, приводит к их дублированию, затрудняет внутри организационный контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление – «местничество» дивизиональных. Эти негативные явления в определенной мере преодолеваются переходом к новым типам организационных структур.

1.4 Организация как функция управления

Для того чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее член должен точно знать свои функции. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то и их действия не будут эффективными.

Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принимать решения, и именно поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Организация – крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря е предприятие или фирма превращается в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько прочны связи между подразделениями и отдельными работниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит, будет ли деятельность организации успешной. Организация предполагает решение по меньшей мере двух задач, изложенных ниже.

1) делегирование полномочий (право принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам

Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда начальник берет на себя всю полноту ответственности. В этом случае находящиеся в его подчинении работники вынуждены обращаться к нему по каждому вопросу. Естественно, подобное сосредоточение властных полномочий может себе позволить только уверенный в себе человек, считающий себя (и действительно являющийся) высококомпетентным. Однако такая организация работы далеко не всегда оптимальна. Конечно, она дает руководителю возможность удовлетворить свои амбиции, а подчиненные в такой ситуации могут снять с себя всю ответственность. Тем не менее, более рациональным было бы равномерное распределение полномочий: руководителю необходимо делегировать некоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им право самостоятельно решать некоторые вопросы. Психологи утверждают, что в оптимальном случае у любого руководителя должно быть не более семи подчиненных. Если количество подчиненных не превышает этой цифры, руководитель может хорошо узнать их и учитывать их особенности при распределении заданий. Когда количество работников превышает указанное число, контакты становятся поверхностными, что сказывается на качестве работы. Следовательно, иерархичное устройство управленческих систем представляет собой неизбежность, обусловленную психологическими особенностями людей.

По этой причине необходимо обеспечить следующие условия:

менеджер должен быть в состоянии проконтролировать выполнение работы всеми своими подчиненными, другими словами, в его подчинении должно находиться такое количество работников, чтобы осуществление контроля было возможным;

руководитель должен отвечать за поступки своих подчиненных.

2) приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация.

Чтобы достигнуть, этого необходимо обеспечить следующие условия:

каждый работник должен иметь только одного начальника, в ином случае он может получать противоречащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и может привести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);

все подразделения должны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним целей;

подразделение или управляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции – придумывание функции «под человека» недопустимо;

сочетание свободы и ответственности должно быть оптимальным; кроме того необходимо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно (принцип эластичности организационной структуры). При этом уровень ответственности должен соответствовать уровню полномочий: недопустимо налагать на работника ответственность за действия, если у него практически нет свободы действия, и наоборот, нельзя освобождать работника от ответственности, если ему даны значительные полномочия.

2. Организация как большая открытая система

Система – объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система – это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др. Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система – это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

2.1 Внешняя и внутренняя среда организации

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Внешняя среда организации

Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Без границы не существует системы, и граница (или границы) определяют то, где начинаются и заканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть как физическими, так и иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако для руководителя весьма важным, зачастую сдерживающим фактором является то, какие лица будут работать в организации.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 2.

Рис. 2. Внутренняя среда организации

Для организации свойственен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации. Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать саму себя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу.

Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже, несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается, тем не менее, способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что в свою очередь предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий, например, ориентирован на стабильность и сохранение достигнутого положения путем покупки, поддержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другой курс сосредоточивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут неэффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

Организационная система может достичь своих целей с различными вложениями и трансформационными процессами. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.

Заключение

Резюмируя все вышеизложенное и подводя итог данной работе, необходимо отметить следующие важные аспекты данного вопроса.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Формирование эффективных систем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм его организации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации, реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределения работ, а так же способы координации работ и определение вклада каждого функционального подразделения в процесс достижения целей организации.

За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойти странная перемена — становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении – на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры.

Список литературы

Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное пособие для студентов вузов. 3-е изд., стереотип. / Мн.: ТетраСистемс, 2004. – 288 с.

Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 700 с.

Белолипецкий В.К. Этика и культура управления. / М.: ИНФРА-М, 2008. — 322 с.

Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. / СПб.: «Издательство Питер», 2007. –160 с.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие для вузов./ М.: Инфра-М, 2006. – 344 с.

Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.

Веснин В.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / М.: Проспект, 2007. – 512 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. / М.: Проспект (ТК Велби), 2007. – 306 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. / М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. / М.: Изд-во МГТУ им Н. Э Баумана, 1999. – 348с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / М.: Юнити, 2007. – 499 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. / Таганрог: ТРТУ, 2003. – 230 с.

Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Спб.: Питер, 2009. – 800 с.

Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие. / СПб.: Питер, 2004. 270 с.

Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. / М.: Норма-М, 2006. – 286с.

Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. / СПб.: Питер, 2003. – 286 с.

Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М.: Инфра-М, 2007. – 689 с.

Медведев, В.П. Основы менеджмента: Учебно — методическое пособие. / М.: ДеКА, 2008. – 840 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.: Дело, 2006. – 704 с.

Мильнер Б.З. Теория организаций. / М.: Инфра-М, 2005. – 480 с.

Парахина, Т.М. Теория организации. 2-е изд. / М.: Кнорус, 2008. – 216 с.

Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник. / М.: Инфра–М, 2007. – 702 с.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. / М.: Экзамен, 2007. – 320 с.

Смирнов Э.А. Основы теории организаций: Учебник. / М.: 2006. – 375 с.

Фатхудинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / М.: Норма-М, 2006. – 304 с.

Холл Ричард Х. Организации: структуры, процессы, результаты. / СПб.: Питер, 2005. – 312с.

Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.Менеджмент: Учебное пособие для вузов. / М.: Юнити, 2004. – 439 с.

Иванов М. Организация как открытая система. // Менеджмент сегодня. 2002. 1.

Министерство образования и науки Украины

Восточноукраинский национальный Университет имени В.И.Даля

Институт последипломного и дистанционного образования

Лопатина Е.В.

Курсовая работа

По дисциплине «Современный менеджмент»

на тему: «Разработка системы менеджмента в организации»

Пояснительная записка

Луганск 2002

Министерство образования и науки Украины

Восточноукраинский национальный Университет имени В.И.Даля

Институт последипломного и дистанционного образования

«Разработка системы менеджмента в организации»

Пояснительная записка к курсовой работе по дисциплине

«Современный менеджмент»

Студентка гр.М3-103

Лопатина Е.В.

Руководитель к.э.н. доцент Воронкова А.Э.

Луганск 2002

Реферат

Текст: с., рис., табл., 4 источника

Менеджмент, организация, кибернетическая система, системный подход, вход, выход, обратная связь, стратегическое планирование, миссия, дерево целей, внешняя среда, внутренняя среда, оценка, контроль, организационная структура, коммуникация, руководство, власть, влияние, лидерство.

В данной курсовой работе поставлена цель разработки системы современного менеджмента в дочернем предприятии «ОСЭ – Луганск». В процессе выполнения работы были рассмотрены: общая характеристика организации, организация как кибернетическая система миссия и цели, внешняя и внутренняя среда, сильные и слабые стороны организации, тип организационной структуры, коммуникации.

Разработаны: стратегия предприятия, предложения по эффективному руководству.

Содержание

Введение

1. Общая характеристика организации.
2. Описание организации как кибернетической системы.
3. Разработка стратегии предприятия.
3.1. Описание миссии и целей организации.
3.2. Оценка и анализ внешней среды.
3.3. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия.
3.5. Планирование реализации стратегии.
4. Разработка организационной структуры управления предприятием.
4.1. Определение типа организационной структуры управления предприятием.
4.2. Описание функций звена управления.
5. Проектирование коммуникаций в организации.
6. Разработка предложений по эффективному руководству. Значение. Список использованных источников.
Заключение.
Список использованных источников.

Введение

С развитием рыночной экономики в частности в нашей стране, термины
«менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход. Открываются «школы менеджеров», создаются «службы менеджеров», проводятся «Семинары менеджеров», но редко люди отдают себе отчёт в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова «менеджер» и «менеджмент» употреблялись в английском языке ещё в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определённое значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, заработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходимость не только изучать, но и употреблять понятие «менеджмент», если в русском языке существует термин «управление», а проблемы производства достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.

«Менеджмент», «менеджер» заменили такие термины, как «управление»,
«управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управления имеет более широкий смысл. Вообще, «управление» – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние.
Термин «менеджмент» пошел от американского «management» – управление.
Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определённых намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Если немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входить:

— изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

— производство продукции с минимальными затратами и реализации её с максимальной прибылью;

— управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Ведь основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – организатор, управляющий, руководитель. С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора.
Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Тому один пример:

В 1981 г. компания «Крайслер» пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что «Крайслер» в 1980 г. понёс убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на грани банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на «Крайслере». Пока эти права не были гарантированы Ли
Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов «Крайслере» согласились с тем, что лучше дать не ограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка «Крайслер» достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985 г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо чётко знать свои функции и что под ними подразумевается.

Область применения менеджмента практически безгранична.

Рассмотрим, как применяется система менеджмента в дочернем предприятии
АОЗТ «ОСЭ».

1. Общая характеристика организации

Базой исследовательской работы является дочернее предприятие «ОСЭ —
Луганск», созданное юридическим лицом по законодательству России
Акционерным обществом закрытого типа «ОСЭ».

Предприятие основано на собственности учредителя.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное имущество, расчётный счет в учреждения банка, круглую печать, бланки со своими реквизитами и наименованием.

Для обеспечения своей деятельности предприятие, за счёт денежного вклада учредителя, образует уставной фонд.

В штатный состав входит шесть человек. По договорам работает 10 человек.

Предметом деятельности организации является: реализация товаров народного потребления, обучение торговых представителей.

2. Описание организации как кибернетической системы
Изучаемые наукой объекты при рассмотрении их организации, функционирования, внутренних связей и взаимодействия со «средой» представляются перед исследователем как сложные системные образования. Выявить законы, управляющие поведением систем, и обеспечить социально-полезный эффект их деятельности — таково важное прикладное значение системного подхода в науке.

Система-это взаимосвязь и взаимодействие элементов, обладающих свойствами, отличными от свойств других элементов. Элементы обмениваются информацией по вертикали (прямая и обратная связь) и по горизонтали (связь координации), целевые функции элементов объединены общей целью системы, всякая сложная система состоит из менее сложных и, в то же время, входит в ещё более сложную: интегративные свойства системы не являются простой суммой свойств элементов — они качественно иные, включение в хорошо организованную систему или исключение из неё хотя бы одного существенно важного элемента влечёт перестройку связей между остальными элементами влияет на общую функцию системы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с экономическими процессами, они называются социально-экономическими системами.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами.

Характеризуя понятие управления на предприятии, исходим из признаков, присущих любым процессам управления, вне зависимости от того, в рамках какой системы они развиваются. Она определяет управление как способность целостных динамических образований производить целенаправленную перестройку своих организмов сообразно с изменениями условий во внутренней и внешней среде их существования. Эта перестройка происходит путём переработки информации, циркулирующей по принципу прямой и обратной связи между управляющими устройствами и управляемой системой.

Управление имеет свой субъект и объект. Субъект управления
(руководитель «ОСЭ-Луганск»-менеджер) осуществляет управленческие функции, направляя своё воздействие на объект (штат сотрудников и дистрибьюторов).

В свою очередь, дочернее предприятие » ОСЭ — Луганск » будет являться объектом управления для субъекта — учредитель АОЗТ» ОСЭ».

Являясь открытой системой, предприятие имеет такой параметр внешней среды, как вход, оказывающий влияние на состояние системы, а именно — информация: Законы и нормативные акты Украины, наличие товара на складе, его ассортимент, затраты на деятельность предприятия; капитал, получаемый в виде товара; трудовые ресурсы: штат сотрудников.

В процессе преобразования (реализация товара) организация перерабатывает эти входы в выходы. Выходом, результатом деятельности предприятия, будет получение прибыли, увеличение объёма продаж, рост организации.

Обратная связь-это снятие параметров на выходе с целью внесения изменений во входные параметры. Обратная связь осуществляется путём изменения или введение новых методов презентации товара, подбор персонала, поощрения или порицания сотрудников.

3. Разработка стратегии предприятия.

3.1.Описание миссии и целей организации.

Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т. е. иметь предоставление и видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия — основная общая цель организации, причина её существования.
Миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами.

Миссия предприятия « ОСЭ – Луганск» заключается в содействии экономическому развитию страны на основе удовлетворения потребностей людей в товарах народного потребления, в обеспечении прибыли акционером компании и справедливого отношения к сотрудникам предприятия. Конкурентное преимущество состоит в более низких ценах на товары, за счёт бес посреднических услуг и торговых наценок; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предоставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительной подработки; осуществляет для своих сотрудников обучающие семинары по маркетингу, психологии; применяет систему поощрений и стимулирования.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Сформулируем «дерево целей» для дочернего предприятия на рис.1 и табл.1

Рис. 1. Схема «дерева целей» организации

Таблица 1

Наименование целей дочернего предприятия « ОСЭ – Луганск »
|Номер |Номер цели |Наименование цели |
|уровня | | |
|0 |0 |Миссия |
|1 |1 |Рост организации. |
| |2 |Совершенствование маркетинговой стратегии. |
| | |Повышение экономической эффективности |
| |3 |деятельности предприятия. |
|2 |1.1 |Снижение текучести кадров. |
| |1.2 |Отбор и подготовка кадров. |
| |2.1 |Увеличение рынка сбыта. |
| |2.2 |Закупка качественного товара. |
| |2.3 |Совершенствование организации сбыта. |
| |3.1 |Увеличение объёма продаж. |
| |3.2 |Снижение материальных издержек. |
| |3.3 |Повышение квалификации сотрудников. |
|3 |1.1.1 |Удовлетворение потребностей сотрудников. |
| |1.2.1 |Совершенствование организации подбора |
| | |кадров. |
| |2.1.1 |Завоевание новых рынков. |
| |2.3.1 |Внедрение новых методов презентации товара. |
| | |Повышение качества работы с клиентами. |
| |2.3.2 |Расширение ассортимента товара. |
| |3.1.1 |Снижение транспортных доходов. |
| |3.2.1 |Обучение на семинарах маркетингу, |
| |3.3.1 |психологии. |
| | |Периодическая проверка уровня квалификации |
| |3.3.2 |сотрудников. |
| |3.3.3 |Участие в международных встречах по обмену |
| | |опытом. |
|4 |1.1.1.1 |Создание благоприятной атмосферы в офисе. |
| | |Внедрение новых систем поощрения. |
| |1.1.1.2 |Использование тестов и анкет при приёме на |
| |1.2.1.1 |работу. |
| | |Покупка видеосистемы для показа обучающих |
| |3.3.1.1 |фильмов. |
|5 |1.1.1.1.1 |Коллективные выезды на природу. |
| |1.1.1.1.2 |Посещение культурно-массовых мероприятий. |

3.2 Оценка и анализ внешней среды

Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды даёт компании время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно определить так: политические, экономические, технологические, социальные, конкурентные, международные.

Правовое обеспечение деятельности дочернего предприятия представлено:
Законом Украины «О собственности», «О предприятиях в Украине», «О предпринимательстве», а также многочисленными нормативными актами.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде предприятием постоянно диагностируется и оценивается. Среди них уровень занятости, темпы инфляции, стабильность доллара США, налоговая ставка. Например, повышение курса доллара приведёт к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы послужит привлечению работников на предприятие.

Предприятие «ОСЭ — Луганск» не имеет дело непосредственно с производством и технологией. Преобразования касаются лишь системы управления: вводятся прогрессивные методы работы с клиентами.

Влияние социокультурных факторов очень хорошо прослеживается в работе предприятия. Шесть лет назад, когда «ОСЭ – Луганск» только открылось, было много негативного отношения к дистрибьюторам, сетевому маркетингу вследствие старого мышления, страха, недоверия, закомплексованности.

В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.

Зависимость между организацией и поставщиками — один из самых ярких примеров прямого воздействия среды на успешность деятельности организации.
Поставщиком является само акционерное предприятие «ОСЭ», имеющее свои заводы-изготовители, и оно считается монополистом в поставке товара.

Значение потребителей для бизнеса очевидно. Выживание и оправдание существования организации «ОСЭ – Луганск» зависит от способности дистрибьюторов находить покупателей и делать из них потребителей нашей компании.

Конкуренция на рынке данной продукции очень велика. Конкурентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих стационарные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых агентов.

При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем компоненты конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним положением, т. к. они не имеёт никакой правовой основы и защиты, нет возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка дистрибьюторов, нет контроля над деятельностью.

Подводя итого вышеперечисленному, сделаем выводы, что опасности
(пункты 1-5) и возможности (п.6-8) предприятия «ОСЭ – Луганск» заключаются:

1) В действующем законодательстве Украины отсутствует понятие

«дочернее предприятие» и, соответственно, особенности создания и работы таких предприятий. Необходим закон, который придал бы законную силу эффективной практике дистрибьюторской деятельности.

2) В изменение валютного курса и политических решений в стране.

3) В низкой платежеспособности населения.

4) В экономической нестабильности.

5) В монополии на поставку товара.

6) В дальнейшем завоевании доли рыка.

7) В повышении имиджа предприятия.

8) В перспективе профессионального роста.

3.3 Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном обследовании её различных функциональных зон.

Одной из сильных сторон «ОСЭ – Луганск» является его маркетинговая политика. За счёт прямого канала сбыта (производитель потребитель) устанавливаются цены производителя; есть возможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов.

Самым эффективным является компетентная группа дистребьютеров и творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодически меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.

Но, следует признать, что новое поступление товара осуществляется с задержками, что сказывается на объёмах продаж.

Самое ценное на данном предприятии – это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним и низким достатком. На нашем предприятии их привлекает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми.

Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе человек.
Не имел специального образования, он прошёл все ступени профессионального роста от дистрибьютора до директора.

Менеджеров корпорации с ведущими дистрибьюторами собирают на организационных собраниях, где их консультируют по правовым вопросам, обмениваются опытом о новых находках в работе с товаром, рекламой.

На предприятии существует система оценки качества работы дистрибьюторов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и международные встречи.

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях, руководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих работников. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному поведению и натиску с клиентами. Сильные стороны «ОСЭ – Луганск» — это демократичный стиль руководителя, наличие определённых символов, проведение ритуалов, способствующих сплочению коллектива.

Имидж определяется общественным мнением, которое сложилось не в нашу пользу. Несколько лет работы фирм сетевого маркетинга привело к тому, что сочетание «сетевой маркетинг» олицетворяется с пустой тратой времени и денег.

Таблица 2

Оценка сильных и слабых сторон «ОСЭ – Луганск»
| Функциональная зона | Слабая | Средняя |Сильная |
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|Маркетинг | | | | | |
|Расширение ассортимента товара | | |Х | | |
|Позиция на рынке | | | |Х | |
|Научно – технический потенциал | | | | | |
|Исследовательский потенциал | | | | |Х |
|Финансы | | | | | |
|Задолженность | | | |Х | |
|Уровень запасов | | |х | | |

|Персонал | | | | | |
|Стимулирование | | | | |Х |
|Талантливые работники | | | |Х | |
|Организация | | | | | |
|Гибкость структуры | | | | |Х |
|Чёткость распределения | | | |Х | |
|Организационная культура | | | | | |
|Система ценностей | | | |Х | |
|Наличие традиций, символов, ритуалов | | | | |Х |
|Имидж | | |Х | | |

3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение её целей.

Таких стратегий может быть великое множество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же этих трёх стратегий.

1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции.

2. Рост. Осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

На данный период предприятие «ОСЭ — Луганск», осуществляя свою деятельность, использует стратегию сочетания. Предприятие применяет стратегию роста и в некоторых случаях ограниченного роста. При удовлетворительном финансовом положении предприятия руководитель ограничивает рост уровня продаж, т.к. по своей специфики деятельности главными рычагами увеличения продаж является персонал фирмы. Поэтому руководителю следует произвести некий рост человеческого фактора.

Необходимо пересмотреть методы работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрить новые методы мотивации сотрудников.
3.5. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На рис. 2 представлена последовательность реализации стратегии.
|Реализация | |Тактика | |Политика | |Процедура | |Правила |
|стратегии | | | | | | | | |

Рис. 2. Последовательность реализации стратегии

Разработка кратковременных планов, согласующихся с общими долгосрочными планами руководства, называются тактикой. Тактикой для предприятия «ОСЭ — Луганск» будет создание эффективной команды для открытия регионального офиса.

Политика — конкретизируемая тактика. В данном случае политикой является: увеличение объёма продаж, повышение профессионального уровня дистрибьюторов.

Для детализации политических действий разрабатываются процедуры: улучшение сервиса по обслуживанию клиентов, проведение обучающих собраний по маркетингу, психологии.

Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижение целей требуется высокая степень подчинения, руководитель использует правила. На предприятии существует обязательные требования: быть пунктуальным, работать с отдачей все восемь часов, активно использовать невербальные способы общения с клиентами, возраст приёма на работу от 18 до 28 лет.

Для выполнения выбранной стратегии методами контроля будут:

— прибыльность предприятия;

— рост или уменьшения объёма продаж.

Объёмы реализации товара рассмотрены в таблице. 3.

Таблица 3

Динамика реализации товара на предприятии «ОСЭ — Луганск»
|Периоды |Объём реализации, штук |
|7.01.02 – 12.01.02 |600 |
|14.01.02 – 19.01.02 |545 |
|21.01.02 – 26.01.02 |367 |
|28.01.02 – 2.02.02 |363 |
|4.02.02 – 9.02.02 |392 |
|11.02.02 – 16.02.02 |340 |
|18.02.02 – 23.02.02 |516 |
|25.02.02 – 2.03.02 |300 |

Данные таблицы показывают, что значительного изменения в объёме реализованного товара не наблюдается. Среднее стабильные объёмы продаж позволяют судить, что руководитель не ставится целью увеличить доход всеми возможными и невозможными средствами.

Следует отметить, что с начала года его дистрибьюторская сеть увеличилась до десяти человек. Поэтому менеджер с инструкторами активно работают с новыми дистрибьюторами, обучая их премудростям этого бизнеса.
4. Разработка организационной структуры управления предприятием

4.1. Определение типа организационной структуры управления предприятием.

Организационная структура — это одновременно способ и форма объединение людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей.

Основными элементами структуры управления являются звенья и ступени, или уровни. Управление в «ОСЭ – Луганск» осуществляется по горизонтали. В свою очередь, сеть дистрибьюторов определяется вертикальным управлением, т.к. делится на несколько команд во главе с ведущими дистрибьюторами – инструкторами.

Менеджер, как руководитель, имеющий линейные полномочия, имеет узаконенную власть (назначается на должность решением учредителем).

Важным аспектом функции организация является установление взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Делегирование – передача полномочий с высших эшелонов власти к низшим.
Инструктором делегированы некоторые полномочия, а именно: распределение товара между дистрибьюторами, ведения складских операций, проведение собраний по обучению персонала, тестирование товара, премирование или увольнение сотрудников.

На предприятии, вследствие её малочисленного состава, превалирует централизованное управление.

Построим схему организационной структуры предприятия на рис. 3.
|Руководитель |

|Бухгалтер |Секретарь |Технический |Дистрибьюторы |
| | |персонал | |

Рис.3. Организационная структура предприятия «ОСЭ – Луганск»

Проектируемая организация имеет линейно – функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная структура – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности.

4.2. Описание функции звена управления

В табл. 4 представлены функции звена управления предприятии

Таблица 4

Численность и функции должностных лиц предприятия «ОСЭ – Луганск»

|Должность работника |Численность, человек |Основные функции |
| | |работника |
|Менеджер |1 |Обеспечение и контроль |
| | |за работой организации в|
| | |целом. |
|Бухгалтер |1 |Готовить документацию на|
| | |текущие платежи |
| | |(платёжные поручения, |
| | |кассовые чеки, отчёты). |
|Секретарь |1 |Печатает исходящую |
| | |корреспонденцию, |
| | |работает с входящей |
| | |документацией и |
| | |информацией |
|Дистрибьютор |10 |Осуществляют реализацию |
| | |товара |

Как пример, рассмотрим должностные обязанности секретаря:
. печатает платёжные ведомости;
. приём телефонных сообщений для сотрудников;
. оформление приёма и увольнение работников;
. распечатка обучающих памяток, листовок;
. передача отчётов по реализации товара в центральный офис компании;
. приём рейтингов офисов по факсу;
. приём и передача телефонных сообщений из других региональных офисов;
. собеседование по телефону о приёме на работу;
. организация встреч с рекламодателями, инспекторами государственными служб.

5. Проектирование коммуникации в организации

Коммуникация, общение – это обмен информацией и смыслом информации с двумя и более людьми.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией.
Поэтому коммуникацией называют связующими процессами.

Все коммуникации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления – учредителем и банками, потребителями государственными службами. В каждом случае информация является как входящей, так и исходящей.

Внутренние – это обмен информацией в организации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, которые могут быть межуровневыми или вертикальными коммуникациями.

В рамках вертикальной коммуникацией информация перемещается с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей вертикали.

Кроме того, существует неформальная информация, проходящая на межличностном уровне, не всегда являющаяся достоверной.

Основные виды коммуникации представлены в табл.5.

Таблица 5

Коммуникации в организации «ОСЭ – Луганск»
|Виды коммуникаций |Характеристика |Пример |Пример применения |
| |конкретных видов |использования |документов при |
| |документов |информации при |осуществлении |
| | |разных видах |разных видов |
| | |коммуникаций |коммуникаций |
|Внешние | | | |
|-организация |Отчёты, переговоры|Информация |Обеспечивает |
| | |используется для |контроль над |
| | |распределения |реализацией |
| | |товара между |товара, |
| | |офисами |задолженность |
| | | |перед акционером |
|-государство |Отчёты |Используется для | |
| | |определения |Контроль над |
| | |платёжеспособности|деятельностью |
| | |предприятия |предприятия |
| | | | |
|-потребители |Реклама, речь |Используется для | |
| | |привлечения |Для увеличения |
| | |большого числа |объёма продаж |
| | |потребителей | |
| | | | |
|Внутренние | | | |
|-по нисходящей |Распоряжение, |Информация о | |
| |указания |нормах продажи |Прояснение задач |
| | | |организации, |
| | | |ожидаемых |
| | | |результатов |
|-по восходящей |Предложения, |Информация о более| |
| |тестирования |эффективном методе|Получение сведений|
| | |презентации товара|об идеях, |
| | | |усовершенствования|
| | | |х в работе |
| | | |дистрибьютора |
|Неформальные |Беседа, рассказ |Слухи о грядущих |Стимулирование |
| | |перемещениях |работников, |
| | | |выявление |
| | | |возможной реакции |
| | | |людей на решения |
| | | |руководителя |

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщения, канал и получатель, которые графически изображены на рис.4.
Формирование Кодирование и Передача по
Декодирование идеи выбор канала каналу
|Отправитель | |Сообщение | |Получатель | |Оценка уровня |
| | | | | | |понимания идеи|

Обратная связь

Рис.4. Графическая модель коммуникационного процесса

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её. В данном случае отправитель-это бухгалтер «ОСЭ – Луганск».

2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Сообщением будет служить отчёт о реализации товара за прошедшую неделю.

3) Канал, средство передачи информации. Каналом является: факсимильная связь, компьютерная сеть «Интернет».

4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. Получателем отчёта будет бухгалтерский отдел центрального офиса АОЗТ «ОСЭ».

При обмене информацией отправитель и получатель проходят четыре взаимосвязанных этапа:

1) Зарождение идеи. Отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2) Кодирование и выбор канала. Отправитель с помощью символов кодирует идею, использовав слова, интонацию.

3) Декодирование-перевод символов отправителя в мысли получателя.

4) Обратная связь-реакция получателя, показывающая, понята или нет переданная информация. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными решениями.

Графическая модель коммуникационного процесса в дочернем предприятии
«ОСЭ – Луганск» представлена на рис.5

Уведомление Подсчёт количества Телефакс,
Сверка данных акционеров реализованного «Интернет» о финансово- товара, на какую хозяйственной сумму и по какой деятельности цене за каждый предприятия вид
|«ОСЭ – | |Отчёт о | |Бухгалтерски| |Внесение |
|Луганск» в | |реализации товара| |й отдел АОЗТ| |информации в |
|лице | |за неделю | |«ОСЭ» | |базу данных |
|бухгалтера | | | | | | |

шум

(плохая телефонная связь)

Составление рейтинга офиса.

Рекомендации президента компании по дальнейшей деятельности предприятия.

Рис.5. Графическая модель коммуникационного процесса на предприятии «ОСЭ –
Луганск»

6. Разработка предложений по эффективному руководству

Руководитель организации человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчинёнными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

Влияние – любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Френч и Рэйвен разработали пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть.

Охарактеризуем менеджера «ОСЭ – Луганск». Являясь единственным управленцем на предприятии, менеджер в своем лице обладает всеми формами власти.

Прежде всего, наличие законной власти, при которой работники верят, что влияющий имеет право выдвигать свои условия, и что их долг их выполнять.

Эталонная власть (власть примера) или харизматическое влияние. Такие личные качества и способности как: независимость характера, достойная и уверенная манера держаться, хорошие риторические способности, внушительная внешность, настолько привлекательны для дистрибьюторов, что они хотят быть такими же, как он.

Экспертная власть, при которой исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В данном случае дистрибьюторы осведомлены, что их руководитель имеет большой опыт работы: прошёл все этапы от дистрибьютора до менеджера и поэтому обладает экспертными знаниями в области реализации, рекламы и т. д.

Сильный управляющий – лидер в своей организации. Учёные – бихевиористы применили три подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя (подход с позиции личных качеств), а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

По теории Лайкерта на предприятии «ОСЭ – Луганск» следует применить четвёртую систему – основанную на участии, при которой руководитель поощряет участие работников управлении. Кроме того, она ориентирована на человека. Этот стиль будет способствовать дальнейшему профессиональному росту дистрибьюторов до менеджеров, где они используют свои управленческие навыки.

Характеристика параметров руководителя представлена в табл.6.

Таблица 6

Характеристика параметров руководителя «ОСЭ – Луганск»
|Параметры |Обоснование параметров |
|руководителя | |
|Формы власти |Законная, эталонная, экспертная |
|Способы влияния |Влияние через традиции, через положительное |
| |подкрепление, через харизму |
|Подходы к | |
|лидерству | |
|-с позиции личных|Высокий уровень знаний, уверенность в себе, |
|качеств |коммуникабельность, надёжность, здравый смысл |
| | |
|-с позиций |Демократичный, основанный на участии, ориентированный на|
|поведения |человека |
| | |
|-ситуационный |Адаптивный, ориентированный на реальность (по Аджирису) |

Пример оценки профессиональных качеств руководителя приведён в табл.7.

Таблица 7

Результаты оценки профессиональных качеств руководителя предприятия «ОСЭ
– Луганск»
|Факторы, которые отражают |Руководитель (менеджер) |
|профессиональные качества |Оценка в баллах |
|руководителя | |
|Знание и опыт |5 |
|Творческая активность |5 |
|Авторитет |5 |
|Целеустремлённость |5 |
|Коммуникабельность |5 |
|Требовательность |4 |
|Трудолюбие |5 |
|Восприимчивость к критике |4 |
|Ответственность |5 |

По результатам оценки профессиональных качеств менеджера можно сделать вывод: являясь целеустремлённым квалифицированным руководителем с опытом работы в торгом бизнесе, необходимо проявлять твёрдую позицию по отношению к своим подчинённым, адекватно реагировать на критику в свой адрес.

Заключение

В данной курсовой работе была разработана система менеджмента в дочернем предприятии «ОСЭ – Луганск».

Была дана характеристика организации и организации как кибернетической системы, рассмотрены основные системные термины: вход, выход, процесс, обратная связь, субъект, объект, объект управления.

После изучения существующих стратегий, была разработана стратегия для проектируемого предприятия на основе: миссии и целей организации, оценки и анализа внутренней и внешней среды.

После реализации стратегии построена схема управления и определён тип организационной системы на предприятии.

Ознакомившись с основными видами коммуникаций, была сформирована графическая модель процесса коммуникаций.

В процессе анализа всей деятельности предприятия была дана характеристика руководителю с позиции влияния и власти в коллективе, подхода к лидерству. Рекомендованы стили поведения руководителя, произведена оценка профессиональных качеств.

Работая над проектом, закреплены теоретические навыки. Повторив все функции управления, ещё раз была доказана эффективность работы менеджера и необходимость его деятельности в новых экономических условиях.

Список использованных источников

1. Воронкова А. Э., Осыка А. П. «Менеджмент в производственной сфере». —

Луганск: ВУГУ, 1996.

2. Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного управления».Учебное пособие. – Луганск: Изд–во ВНУ,

2001.

3. Лекции по дисциплине «современный менеджмент».

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента».

М: Дело,1997.

Пришлите мне сообщение если Вам пригодиться моя курсовая, на E-mail: talk2000@mail.ru буду Вам очень признателен.

————————
[pic]

Министерство образования Российской Федерации

Курский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента

Утверждаю:

Зав. кафедрой

Д-р экон. наук, профессор

_______Э.Н. Кузьбожев

«___»___________2003г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

НА ТЕМУ:

«АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ»

Автор работы: ст. гр. ЭК-01 Припачкин С.С.

Руководитель работы: канд. экон. наук., доцент Евченко А.В.

Работа защищена «___» ___________200 г. оценка__________

Члены комиссии:

Курск 2003

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Обеспечивающие подсистемы управления: состав и назначение 5

1.1. Состав подсистемы управления 5
1.2. Подсистема технического обеспечения: назначение, содержание, исследование 8
1.3. Подсистема кадрового обеспечения: назначение, содержание, исследование 11

2. Исследование подсистемы информационного обеспечения 17

2.1. Коммуникационный процесс 17
2.2. Информационное обеспечение и его состав. Информационные потоки 22
2.3. Источники информации и методы исследования информационного обеспечения 30

3. Пример графических информационных моделей в практических аналитических исследованиях 35

3.1. Подготовительные процедуры 35
3.2. Построение графической модели 36
3.3. Анализ матрицы информационного графа 38

Заключение 42

Список использованной литературы 44

Введение

Процесс реформирования Российской экономики поставил перед предприятиями ряд неотложных задач, важнейшей из которых является формирование и развитие системы менеджмента как новой концепции управления.
Известно, что крупное промышленное предприятие – это сложная производственная система, состоящая из большого количества взаимосвязанных элементов. Существенное значение для предприятия имеют обеспечивающие подсистемы управления, в том числе кадровая, техническая, информационная. В этой связи актуализируется необходимость исследования указанных подсистем в целях выявления и устранения их «узких мест».

Цель настоящего курсового исследования: изучить методы исследования обеспечивающих подсистем управления.

Достижение поставленных целей обеспечивается решением комплекса взаимосвязанных задач:
1. рассмотреть обеспечивающие подсистемы, выявить их взаимосвязь и влияние на функционирование и развитие предприятия;
2. изучить содержание и структуру подсистемы информационного обеспечения управления;
3. проанализировать методы исследования информации;
4. исследовать движение потоков информации на реальном предприятии.

Объектом курсового исследования являются обеспечивающие подсистемы управления.

Предметом исследования являются методы исследования организации и движения информационных потоков.

В ходе настоящего курсового исследования была использована научная и учебная литература, а также статьи из периодической печати. В настоящее время, несмотря на актуальность данной проблемы, литературы, касающейся этой темы очень мало.

В своей статье «Информационное обеспечение управленческой деятельности» в журнале «Вопросы управления» А. Яновский раскрывает принципы систематизации информационных потоков и отмечает важность информационных технологий в управлении.

При выполнении курсовой работы за основу принята логика изложения материала, приведенная в учебниках «Организация управления промышленным производством» под редакцией О.В. Козловой и С.Е. Каменицера и «Анализ и оценка систем управления на предприятиях» автор которой Мельник М.В. В этих учебниках рассматриваются вопросы исследования систем управления на предприятиях, в том числе значительное место уделяется исследованию обеспечивающих подсистем системы управления.

Однако, практические аспекты исследования обеспечивающих подсистем управления освещены недостаточно, что и обусловило выполнение данной курсовой работы.

1. Обеспечивающие подсистемы управления: состав и назначение

1.1. Состав подсистемы управления

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ
– первый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области совершенствования управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы, иметь разную степень детализации и заканчиваться подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

5. сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее элементов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

6. описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы показателей и установления связи между ними;

7. обработки сформированной системы показателей различными методами и приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно- образующую работу. Вторая стадия связана с отбором системы показателей, характеризующих изучаемую часть организации управления; разработку методов их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется по-разному в зависимости от особенностей анализируемого объекта и поставленной перед анализом задачи с разной степенью применения качественных и количественных методов.

Исходя из сущности организации управления, можно выделить следующие направления из анализа:
8. пространственный — анализ структуры и взаимодействия отдельных органов управления, функционального разделения труда и т. п. При анализе пространственной организации исследуются также ее связи с системой более крупного объекта, со смежными объектами и часто с относительно самостоятельными и находящимися в отдалении друг от Друга подразделениями собственного объекта (производственные единицы в производственных объединениях; предприятия и объединения — в подотраслях и отраслях);
9. временной — исследование протекания процесса подготовки, принятия и организации выполнения решений, изучение последовательности взаимодействий подразделений управления и увязки работы во времени при реализации определенной программы;
10. поэлементный – анализ структуры кадрового состава работников управления и организации их труда, информации, техники управления, организации использования различных методов управления.

Процесс управления можно рассматривать в статике, т. е. как застывший на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и развития).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний) характер или изучать какую-то часть системы (тематический анализ); может быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или локальным, касаясь одного какого-то уровня или звена [9, c. 107-108].

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно- структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической.
При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи:
11. обосновывается состав обеспечивающих подсистем;
12. сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;
13. определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных

(отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;
14. изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления;
15. определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления [5, c. 99].

1.2. Подсистема технического обеспечения: назначение, содержание, исследование

Управление современным сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой. Интенсивность современного производства и скоротечность многих технологических процессов, повышение требований к качеству продукции определяют объективную необходимость органического включения средств управления в процессе производства. Множественность связей между различными элементами и участками производства определяет необходимость оперативных контактов между ними, выбора наиболее рациональных направлений и форм связи и оснащения их эффективной техникой. Сложность принимаемых в процессе управления решений требует их многовариантной разработки и выбора наиболее эффективного варианта. Это существенно повышает объем и трудоемкость управленческих работ и становиться практически реальным только при использовании высокопроизводительной техники управления.

Огромные массивы регистрируемой, передаваемой и обрабатываемой информации потребовали бы неоправданных затрат труда, если бы в помощь человеку для этой цели не была бы подключена соответствующая техника.
Хранение и обработка информации также нуждается в механизации. Скорость получения и обработки информации превращает ее запасы из ненужного архива данных в активное средство воздействия на управляемый объект [9, c. 221-
223].

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии.
Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления) [11, с. 18].

Таким образом, техническое оснащение системы управления является одним из существенных условий повышения качества управления и снижения затрат, связанных с ним.

Техническое оснащение процессов управления требует значительных капитальных вложений и вносит существенное изменения в содержание управленческого труда, предъявляя дополнительные требования к подготовке руководителей разных рангов и специалистов. Эффективность этих затрат в значительной мере зависит от организации всей работы по внедрению и эксплуатации техники управления. Технические средства управления включают разнообразные виды машин, механизмов, приборов и приспособлений.

Наличие даже значительного количества техники не может в полной мере характеризовать реальный уровень технической оснащенности управления, так как применение отдельных видов даже очень прогрессивной техники может происходить при небольшой ее загрузке. Техника может использоваться не по прямому назначению, может увеличиться трудоемкость ее обслуживания, в результате чего вырастают затраты по управлению без должных результатов.
Кроме того, новая техника управления должна сопровождаться изменениями информационной системы, организации управленческого труда и квалификации кадров, организационной структуры аппарата управления. Совершенствование техники в отрыве от других элементов системы управления снижает ее эффективность и не создает реального технического обеспечения системы управления.

Под техническим обеспечением системы управления понимается оснащение процессов управления современными техническими средствами, соответствующими применяемым методам управления, материально-технической базе производства и методам его организации и сочетающимися со всеми остальными элементами системы управления.

Основными требованиями, предъявляемыми к техническому обеспечению управления, являются:
16. комплексность механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ;
17. пропорциональность производительности разных видов техники, связанной между собой процессом управления;
18. непрерывность использования технических средств и движения информационных потоков;
19. ритмичная работа техники и всех звеньев аппарата управления;
20. экономичность эксплуатации техники управления.
Эти черты технической базы управления характеризуют ее как систему определенным образом организованных технических средств.

Таким образом, можно сказать, что уровень технической оснащенности в значительной мере определяет всю систему организации управления.

Анализ технического обеспечения представляет собой один из центральных разделов общего анализа организации управления. Целью анализа организации технического обеспечения являются: оценка уровня механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ; определение степени комплексности оснащения процессов управления техникой; выявление соответствия технических средств характеру механизируемых процессов управления, т.е. рациональность ее использования; оценка использования наличной техники, выявление излишней техники и обоснование дополнительной потребности в ней.

Анализ технического обеспечения опирается на данные статистической отчетности и оперативного учета, которые особенно подробно характеризуют состав и использование вычислительной техники. При анализе технического оснащения широко применяется система показателей, характеризующих состояние, качественный состав и использование техники управления [9, с.
223-224].

1.3. Подсистема кадрового обеспечения: назначение, содержание, исследование

Основным элементом системы управления являются кадры руководителей и специалистов, которые возглавляют работу коллективов людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенные периоды, обеспечивают необходимое условие для их выполнения [8, c. 99].

Кадры управления – ведущее звено всей системы управления. Кадры формируют всю управляющую систему, обеспечивают ее эффективное функционирование.

К кадрам управления относятся работники, профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством. Не все штатные работники аппарата управления относятся к кадрам управления (например, шофер служебной машины). С другой стороны, не все «управленцы» относятся к работникам аппарата управления, например мастер. Основной признак для выделения кадров управления – личное фактическое и постоянное участие в управлении производством.

При анализе роли кадров управления важно правильное понимание роли субъективного фактора в управлении.

По мере роста разделения труда и его специализации в сфере управления происходит выделение различных категорий работников.

Существуют различные классификации кадров управления:
21. по должностному признаку,
22. по уровням в иерархии управления,
23. по специальному образованию,
24. по отраслям общественного производства и др.
Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы:

25. руководителей,

26. специалистов,

27. вспомогательного персонала.

Главное в деятельности руководителя – принятие управленческих решений. Только руководителю предоставлено право на порученном участке
(объекте) непосредственно принимать решения.

В зависимости от объема и характера реализуемых функций руководители подразделяются на:

28. линейных,

29. функциональных.

Линейные руководители полностью отвечают за реализацию всех функций по управлению конкретным производственным объектом (цехом, объединением, отраслью и т.д.). Функциональные руководители, подчиняясь непосредственно своему линейному руководителю, одновременно функционально, т.е. по некоторым специальным вопросам, подчиняются соответствующему вышестоящему функциональному руководителю.

Руководитель – ключевое звено системы управления производством.

Все руководители по уровню, занимаемому в системе управления, подразделяются на три группы:

30. руководители низового звена,

31. руководители среднего звена,

32. руководители высшего звена управления.
К руководителям низового звена относятся бригадиры, начальники участков, цехов, прорабы и т.п., а также руководители подразделений внутри функциональных отделов и служб подразделений (объединений). Руководителями среднего звена считаются начальники промышленных объединений и директора производственных объединений, директора самостоятельных предприятий, а также их функциональные заместители. К руководящим работникам высшего звена относят руководителей министерств и ведомств, их функциональных заместителей.

Самую многочисленную категорию кадров управления составляют специалисты. К специалистам-управленцам относят работников, которые принимают непосредственное участие в разработке вариантов решений, в подготовке и реализации конкретных решений. Основным результатом их труда является создание новой информации, необходимой для осуществления процессов управления. В системе производства функционирует и многочисленная категория специалистов, которые не связаны с процессом управления. Это технологи, конструкторы, снабженцы, технические контролеры и др. Их относят к производственному инженерно-техническому персоналу.

В системе управления работает многочисленная группа вспомогательного технического персонала. К этой категории работников относятся: секретари, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы и т.д.
Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации – ее упорядочение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. [8, с. 100-101].

В информационном обеспечении руководителей важное значение имеет уровень их информационной культуры и восприимчивости информации. От умения грамотно работать с информацией напрямую зависит конечный результат управленческой деятельности — эффективность и качество трудовых процессов.
Не менее важное значение имеет и качество управленческой информации, которое в свою очередь, напрямую зависит от квалификации информационных работников. Основными требованиями, предъявляемыми к специалистам, подготавливающим информацию для «первых лиц» и управленцев-специалистов, являются: фундаментальная подготовка по теории и практике управления; понимание сути функциональной нагрузки соответствующего руководителя; знания механизма принятия управленческих решении; профессиональные навыки в подготовке управленческой информации и опыт делового общения с руководителями; понимание того, что научно-техническая информация для руководителя является лишь информацией к размышлению, т.к. для принятия окончательного решения о внедрении тех или иных новаций на конкретном объекте требуется кроме нее самая разнообразная информация о состоянии и возможностях их внедрения, о наличии для этого материальных и людских ресурсов, о возможности получения положительного эффекта, о соблюдении действующего законодательства и т.п. [11, с. 18].

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание, т.е. перечень утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре органа должностей.

Система работы с кадрами управления – это совокупность всей деятельности, связанной с формированием кадров управления и обеспечением их эффективного функционирования.

В заключение необходимо отметить, что главными элементами системы работы с кадрами являются:

33. требования к кадрам,

34. подбор, оценка и расстановка кадров,

35. подготовка и повышение их квалификации [8, с. 101].

Успешное функционирование различных систем управления во много предопределяется правильным комплектованием, подготовкой и системой повышения квалификации кадров руководителей и специалистов.

Анализ организации комплектования, подготовки и повышения квалификации руководителей специалистов необходим в современных условиях для проектирования рациональных подсистем кадрового обеспечения предприятий, объединений.

В процессе анализа организации управления выявляется степень соблюдения в данной организации принципов подбора и комплектования руководителей и специалистов. С этой целью, прежде всего выявляется удельный вес организованного подбора кадров как отношение количества руководителей и специалистов, привлеченных в коллектив.

Выявляется также степень текучести кадров руководителей и специалистов как отношение количества работников, выбывших из коллектива по собственному желанию и без достаточно уважительных причин, к среднесписочному количеству работников.

Степень сочетания молодых и старых руководителей и специалистов оценивается удельным весом молодых работников в общем составе руководителей и специалистов, а также по отдельным их категориям. При этом возрастной ценз отнесения работников к числу молодых дифференцируется в зависимости от ранга руководителя [9, с. 183].

2. Исследование подсистемы информационного обеспечения

2.1. Коммуникационный процесс

Часто случается так, что передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным.
Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует выделить следующие стадии процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
1. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
1. Канал, средство передачи информации.
1. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
1. Кодирование и выбор канала.
1. Передача.
1. Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы в приложении 8 в виде простой модели процесса коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, необходимо проанализировать эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации.
Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.
Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.
Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, вам необходимо усвоить две важные концепции — обратной связи и помех.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. В приложении 2 процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом [6, с.
170 — 175].

2.2. Информационное обеспечение и его состав. Информационные потоки

Важнейшая особенность процесса управления заключается в его информационной природе. В управляющей системе на основе тщательного изучения и анализа информации о задачах, которые ставит перед собой организация, о состоянии управляемого объекта, тенденциях его развития, о смежных производствах, научно-технических разработках о составе коллектива, формах организации его труда и т. д. создается информационная модель будущего состояния объекта и обосновываются условия и этапы ее реализации, т. е. принимаются решения по преобразованию объекта. Организация реализации принятых решений проводится через систему методов воздействия на работников с использованием информации о ходе выполнения принятых решений
(обратная информация). Чем точнее и объективнее информация, находящаяся в распоряжении системы управления, чем полнее она отражает действительное состояние и взаимосвязи в объекте управления, тем обоснованнее поставленные цели и реальные меры, направленные на их достижение.

Так как руководитель в своей работе опирается на информацию о состоянии объекта и создает в результате своей деятельности новую командную информацию с целью перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое, то информацию условно считают предметом и продуктом управленческого труда.

Информация как элемент управления и предмет управленческого труда должна обеспечить качественное представление о задачах и состоянии управляемой и управляющей систем и обеспечить разработку идеальных моделей желаемого их состояния.

Информационное обеспечение—это часть системы управления, которая представляет собой совокупность данных о фактическом и возможном состоянии элементов производства и внешних условий функционирования производственного процесса и о логике изменения и преобразования элементов производства. При характеристике информации в системе управления выделяются две ее части:
36. первичные элементы информации (данные), которые могут быть присущи всем объектам определенного класса и различаются лишь количественным выражением;
37. схемы классификационных связей, которые отражают логику изменений в производственном процессе и обосновывают направления преобразования информации (информационной модели).
Они в большей мере связаны со спецификой объекта. Это позволяет выделить два уровня характеристик информационного обеспечения:
38. элементный, т. е. совокупность данных, характеристик, признаков;
39. системный, т. е. воспроизводящий взаимосвязи и зависимости между классификационными группами информации, реализуемый в виде информационных моделей.

При элементной характеристике информации изучаются состав информации, форма и виды носителей, их номенклатура. При характеристике информационной системы исследуются движение информационных потоков, их интенсивность и устойчивость, алгоритмы преобразования информации и соответствующая этим объективным условиям схема документооборота.

Совокупность информации, регистрируемой, передающейся и перерабатывающейся в системе управления, должна отражать все разнообразие фактических и возможных состояний, наблюдаемых и регулируемых системой управления.

Характеризуя информацию как предмет труда в процессе управления, необходимо учесть ряд ее особенностей. Прежде всего, информация—это предмет труда длительного пользования. При использовании она не теряет своих потребительских свойств, хотя и входит в состав готового продукта
(управленческого решения), составляя его субстанцию. Такая особенность информации предлагает определенную специфику ее формирования. Наибольший объем работ и затрат связан с первоначальным созданием информационных массивов — банков данных. В последующем данные этих банков периодически обновляются, корректируются, но продолжают использоваться.

Поскольку содержание банков данных может быть использовано для разных подсистем и даже разных объектов управления, они могут быть в значительной мере централизованы.

Информация относится к предметам труда особого рода также потому, что она способна к саморазвитию. Количественное накопление информации дает возможность более четко установить тенденцию развития управляемого объекта и выявить новые связи между отдельными классификационными группами информации. Это позволило в качестве одного из важнейших принципов построения информационной системы сформулировать получение максимума производной при минимуме исходной информации.

Старение информации в ряде случаев связано с потерей ее ценности для конкретных условий и целей, но она может быть омоложена и вновь приобретает ценность с изменением условий. Определенную полезность сохраняет даже ретроспективная информация как база для анализа динамики.

Информация должна быть подготовлена к использованию. В зависимости от степени ее подготовленности может быть выделена:
40. первичная информация как набор данных, показателей, описывающих отдельные стороны процесса и его элементов;
41. вторичная информация, прошедшая определенное упорядочение и классификацию для получения целесообразной производственной информации;
42. информационные модели отдельных элементов и локальных процессов, описывающие статическое состояние объекта;
43. информационные модели динамики, характеризующие изменение отдельных элементов и процессов;
44. интегрированные информационные модели, описывающие определенные решения и имеющие активную направленность.

Первые две степени являются прерогативой информационной службы; третья и четвертая связаны с деятельностью определенных функциональных подразделений; последняя группа моделей пользуется руководителем.

Решения являются идеальным описанием желаемого состояния объекта и методов достижения этого состояния. Они представляют собой продукт ограниченного применения, так как направлены на конкретный объект в четко описываемых условиях. Качество решения как готового продукта проявляется опосредованно, в деятельности объекта, на который данное решение направлено.

Для анализа информационного обеспечения наибольшее значение имеет выделение следующих разновидностей информации:
45. в зависимости от описываемых процессов—производственно-гномическую, технико-технологическую, организационную, социальную, информацию о внешних хозяйственных связях;
46. по отношению к управляемому объекту — внешнюю и внутрипроизводственную;
47. по роли в процессе управления — директивную, нормативную, плановую, аналитическую;
48. по степени обновляемости и порядку поступления — постоянную и переменную, длительного хранения, оперативную, циклическую, периодическую;
49. по степени агрегирования — простую, интегрированную, усредненную и т. п.;
50. по степени преобразования—первичную, производную, обобщенную;
51. по степени обработки — бухгалтерскую, статистическую, оперативно- производственную и т. п. [см. пр. 4].

При организации информационного обеспечения принципиальное значение имеет распределение информации на прямую, т. е. командную, исходящую от управляющей системы, и обратную, отражающую реакцию управляемого объекта на происходящие изменения и реализуемые решения.

Необходимо отметить, что основным видом информации, циркулирующей на предприятиях (объединениях), является информация, организующая производственные и технологические процессы и реализующая методы управления этими процессами. Разработка конструкторской и технологической документации, создание и поддержание в актуальном состоянии нормативной базы, планирование, учет и оперативное управление производственными процессами создают на предприятиях (объединениях) мощный поток производственно-экономической информации. Она может быть директивной или распорядительной, производственно-экономической или общественно- воспитательной и т. п.

Под экономической информацией понимают информацию, которая возникает при подготовке и в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия (объединения) и управления этой деятельностью.

Экономическая информация обладает рядом особенностей:
1) В основной массе она имеет дискретную форму преставления; выражается в цифровом или алфавитно-цифровом виде;
1) Отражается на материальных носителях (документах, перфолентах, перфокартах, магнитных лентах, дисках и т.д.);
1) Ее большие объемы обрабатываются в установленных временных пределах, зависящих от ее конкретных функций, чаще всего – это циклическая регулярная обработка;
1) Исходная информация, возникающая в одном месте, находит свое отражение в различных функциях управления и в связи с этим подвергается различной обработке несколько раз, что требует многократной перегруппировки данных;
1) Объемы исходной информации достигают больших размеров при относительно малом числе операций ее обработки;
1) Исходные данные и результаты расчета, а иногда и промежуточные результаты подлежат длительному хранению.
1) Исключительно важными требованиями к экономической информации в системах управления производством являются требования своевременности, полноты и достоверности, которые следует неукоснительно выполнять при организации обработки экономической информации.

При создании информационного обеспечения ориентируются на усредненную, выровненную потребность в информации руководителей и специалистов [см. пр. 7]. Особое место здесь занимает информация об управлении, в которой отражаются прогрессивные приемы и методы организации управления [4, с. 28].

В процессе организации информации принципиальное значение имеет расчленение ее на условно-постоянную, выполняющую роль нормативно- справочной, и переменную. Оба эти вида информации на основе анализа классификационных связей организуются во взаимосвязанные блоки (модели), которые могут быть описывающими, т. е. характеризующими процесс в статике или динамике, компонентами, отражающими определенную типовую ситуацию.

Процесс формирования информационного обеспечения включает несколько этапов:
52. описание состояния объекта, т. е. физическая фотография. Это предполагает набор технико-экономических показателей и параметров, характеризующих управляющую и управляемую системы, с соответствующей классификацией этих показателей;
53. моделирование классификационных связей в информационных массивах с выделением причинно-следственных зависимостей, т. е. формирование частных статических моделей;
54. отражение в информационных моделях динамики отдельных элементов и процессов, т. е. обоснование тенденций количественного и качественного изменения в производстве. При этом количественное изменение предполагает корректировку информации, а качественное изменение — ее частичную или полную перестройку;
55. интегрированная информационная модель процесса производства, отражающая взаимосвязь и динамику локальных процессов и всего производства.

Порядок формирования определяет подход к анализу состава информации. Организация информации в значительной степени предопределяет порядок ее хранения, регистрации, обновления, передачи и использования.
Четкая организация банков данных позволяет более полно обосновать направления движения, интенсивность потоков, закономерности ее преобразования, методику запросов и получения.

Таким образом, система информационного обеспечения — это совокупность данных о целях, состоянии, направлениях развития объекта и окружающей его среды, организованная во взаимосвязанных потоках сведений.
Эта система включает методы получения, хранения, поиска, обработки данных и выдачи их пользователю.

Необходимо отметить, что важнейшим направлением является исследование движения информации, то есть анализ информационного потока, обеспечивающего связи, необходимые в производственной системе (между структурными подразделениями аппарата управления), и ее контакты с внешней средой (учреждениями и организациями). Обеспечение рациональных связей между источниками и приемниками информации и путей ее циркулирования является одним из непременных условий эффективного функционирования системы управления. Относительное постоянство взаимозависимостей структурных подразделений позволяет выбирать рациональную структуру путей движения информации и наиболее эффективные технические средства для каждого канала связи.

Таким образом, поток информации – движение информации от источника к получателю, направление которого задается адресами источника и получателя информации.

Потоки характеризуются количеством информации, находящейся в системе и обрабатываемой в единицу времени. Данные могут обрабатываться и перемещаться: поточно, по мере возникновения; с регулярной периодичностью, когда информация накапливается, после чего обрабатывается и перемещается через заранее установленные интервалы времени; нерегулярно по мере возникновения отдельных информационных совокупностей.

Вид движения информации и сроки ее поступления в управляющую систему должны быть согласованы во времени с циклом производства и обеспечивать возможность своевременного вмешательства в ход производства
[9, c. 111] .

Руководители, которым для успешного осуществления управленческой деятельности необходима как информация из внешней среды, поставляемая системой НТИ, так и разнообразная внутрифирменная информация, должны соблюдать принципы систематизации информационных потоков, а именно:
56. обеспечение полноты и достоверности учета всех сторон хозяйственной деятельности, достижение неразрывных связей между оперативным, статистическим и бухгалтерским учетом;
57. минимизация информационного шума и ограничение информационной избыточности лишь требованиями надежности;
58. обеспечение неразрывной связи между внешней и внутренней информацией и принятием решений на всех уровнях иерархии управления [2, с. 19].

2.3. Источники информации и методы исследования информационного обеспечения

Реализация требований предъявляемых к анализу организации управления, во многом зависит от качества и объема информации о состоянии анализируемого объекта. Информация должна быть необходимой и достаточной, объективно характеризовать организацию управления, используя количественно определенные характеристики.

Основными источниками получения сведений о сложившейся организации управления и тенденциях ее развития в настоящее время являются следующие.

Первый источник – данные отчетности и текущего года. Этот источник дает возможность выявить численность и состав работников, занятых в аппарате управления, величину издержек управления, стоимость организационной и вычислительной техники.

Второй источник – изучение директивной документации (приказы, распоряжения, протоколы совещаний, материалы по проверке исполнения, отчеты отдельных подразделений и т.п.).

Третий источник – специальные обследования. Этот источник является в настоящее время основным.

В настоящее время большое значение приобретают данные о загруженности материально-вещественных элементов системы управления.
Объектом наблюдения в этом случае является отдельный объект – вычислительная машина, множительная установка, какой-либо документ.

Важным источником получения данных об организации управления является проведение специальных опросов работников аппарата управления или коллектива соответствующего подразделения управляемого объекта.

Названные источники информации не исключают друг друга. Они должны сочетаться, взаимодополняя и обогащая получаемый разными методами материал
[10, c. 111-112].

В настоящее время успешно используется несколько методик анализа информационного обеспечения. Они различаются принятыми характеристиками количества информации (символы, записи, графостроки, документы и т. п.), методами и инструментами анализа. Наиболее разработанными можно считать следующие методы.
1) Метод матричного моделирования процессов разработки данных, опробованный на машиностроительных предприятиях.
1) Графоаналитический метод исследования потоков информации, опробованный на металлургических заводах.
1) Описание потоков информации в виде графика типа дерева.
1) Метод схем информационных связей плановых расчетов.
1) Метод исследовательского анализа задач управления, разработанный на выявлении «коротких» потоков.

Эти методы исходят прежде всего из общей количественной характеристики информации.

Каждый из этих методов имеет свою область применения: одни удобны для описания информационных связей между подразделениями, другие – между группами задач, отдельными задачами и группами элементарных процедур.

Наиболее полное и детальное отражение и анализ потоков информации можно получить с помощью информационных моделей, которые разрабатываются как матричные модели. При этом используются различные матрицы – материальные процессы и документооборот, документооборот и состав решений и задач на конкретном уровне управления, по определенным группам задач, по разным уровням управления и др.

Чаще других используются модели в виде матриц и графов. Оба эти способа моделирования предполагают выделение в информационной системе в виде самостоятельных компонентов исходных, промежуточных и конечных данных.
Это позволяет изучать их изолированно, что имеет принципиальное значение для исследования потребности во внешней и внутрипроизводственной информации.

Матричные модели потоков циркулирующей информации могут быть построены в различных вариантах, но в качестве базовых выступают матрицы размерностью «документ на документ», «показатель на показатель». При этом документы могут рассматриваться как единые блоки.

В классическом виде матричные модели предназначены для анализа классификационных связей. Но они приемлемы также для изучения основных характеристик информационного обеспечения управленческого аппарата, потому что позволяют показать различные группировки видов и источников информации и способствуют более полному выявлению фактической обеспеченности и возможности улучшения задач разного вида.

Графоаналитический метод исследования информационных потоков основан на представлении их информационного графа и анализа его матрицы смежности. Графы могут быть построены на уровне документов, на уровне компонентов (исходные, промежуточные и внешние данные) и на синтетическом уровне (исходные и промежуточные данные, внешние и функциональные результаты).

На основе графоаналитических моделей можно выявить число разновидностей исходной , промежуточной и результативной информации, используемой и получаемой в процессе решения задачи, частоту использования различных информационных данных, действительное использование каждого показателя в работе.

Имея графы основных задач и процедур, решаемых в процессе управления, можно получить матрицу смежности графов, показывающую взаимосвязь задач и документов, используемых в управлении. Граф каждой задачи и конкретного уровня управления позволяет установить рациональную информационную преемственность, возможность использования промежуточных и конечных результатов данной задачи для других.

Структурный граф может использоваться для расчета объема информации.

Эти методики анализа информационного обеспечения в совокупности позволяют рассматривать все стороны семантического аспекта анализа [9, с.204-205].

3. Пример графических информационных моделей в практических аналитических исследованиях

3.1. Подготовительные процедуры

Наиболее полно анализ информационного обеспечения может быть проведен при построении и анализе блок-схемы носителей информации в виде информационного графа.

При обосновании информационных потоков необходимо учесть:
59. движение информации в рамках самого информационного обеспечения (от блока — к блоку);
60. взаимосвязь и преемственность информации в технологических процедурах одной функциональной подсистемы и между самостоятельными функциональными подразделениями;
61. иерархическую направленность движения информации;
62. направленность и виды оформления выходной информации.

Для этой цели успешно используются информационные модели объектов и происходящих в них процессов. АСУП создает возможность перехода от построения информационных моделей для отдельных функций и элементов управления к построению информационной модели управления в целом и для предприятия.

Процедура подготовки к решению группы задач или отдельной задачи предполагает предварительное определение состава, последовательности и взаимосвязи структурных компонентов потоков информации, обеспечивающих процесс решения. К структурным компонентам потока можно отнести входные и выходные документы (функциональный уровень анализа), массивы исходной, промежуточной и выходной информации (элементный уровень анализа), рассматривая выделенные уровни самостоятельно или интегрируя их в единую схему.

Для фиксированных по составу и содержанию информационных потоков в объекте автоматизации, постоянном составе и взаимодействии элементов АСУ и алгоритмах задач структура потоков информации в системе будет в общем случае неизменна. Последовательности и взаимосвязи определяемых структурных компонентов потоков постоянны и могут быть найдены один раз. Для автоматизации процесса анализа информационных потоков необходимо создать соответствующую информационную модель. С этой целью удобно воспользоваться аппаратом теории графов [7, c. 20].

3.2. Построение графической модели

Представим структурные компоненты потоков информации в виде вершин ориентированного графа G=(M,V), дуги которых отражают их связи между собой.
Каждая пара вершин Mi и Mj соединена дугой, направленной от Mi к Mj только в том случае, если есть переход информации от Mi к Mj.

Используя свойства графов, можно получить ряд важных характеристик исследуемых потоков информации в системе.

Образуем степенные матрицы смежности R, R2,…,RN и суммарную матрицу
R=SNn=1 Rn . Анализ матриц позволяет установить следующие свойства потоков.
Порядок компоненты Mj определяется наибольшей длиной пути, соединяющего Mi с Mj. Он равен степени n матрицы смежности Rn при которой Sirj=0.
Максимальное значение порядка компоненты Mj определяется наибольший путь от
Mi к Mj для всего информационного графа. Исходные данные выделяются при равенстве нулю суммы элементов j столбца матрицы смежности. При равенстве нулю суммы элементов i строки выделяются выходные данные. Значения Si rj >0 и Sj ri>0 равны числу компонентов, соответственно входящих в Mj, и числу результатов, в которые входит Mi. Элемент rij матрицы смежности степени n равен числу путей длиной n, связывающих Mi и Mj. Элементы rij матрицы Rсум дают полное число всех путей от Mi к Mj без укзания длины пути.

Элементы j столбца не равные нулю матрицы Rсум , не равные нулю, позволяют выявить все компоненты, формирующие Mj на всех путях движения данных. Отличные от нуля элементы i строки указывают на результаты в формировании которых используется элемент Mi.

Используя матрицу смежности R и значение порядка можно определить длительность хранения компонентов, являющихся промежуточными по отношению к выходным.

Алгоритм анализа потоков информации представлен в общем виде в приложении 9. Модифицируя алгоритм, можно получить практически все характеристики по взаимодействию элементов в модели АСУ. Фрагмент реальной модели, иллюстрирующей объем и сложность взаимосвязей элементов системы, приведен в приложении 10. Для наглядности в него включены только отдельные массивы информации, и функциональные задачи. По этой причине на фрагменте выделены некоторые из наиболее существенных связей между элементами по входной и выходной информации.

Информационные графы и соответствующие им матрицы смежности можно использовать для определения объемов информации по задачам, группам задач, подсистемам, системе в целом и по любым другим структурным компонентам графа [7, c. 20 – 22].

3.3. Анализ матрицы информационного графа

Как было показано выше объемы данных, вводимые в систему довольно велики, поэтому эффективная их организация на машинном уровне является актуальной. Анализ информации для получения исходных данных с целью построения или реконструкции созданного информационного фонда удобно проводить на рассмотренной графовой модели в рамках единого алгоритма анализа. Рекомендуется проанализировать следующие взаимосвязи:
63. выявить число задач, в которых используется данный показатель. По этой информации рассчитывается коэффициент дублирования данных в случае организации отдельных массивов с исходными данными для каждой задачи;
64. рассчитать матрицу совместной встречаемости пар показателей в задачах, элементы которой показывают число задач, в которых соответствующие показатели используются совместно. Такие показатели можно объединить и использовать в общем для них информационном массиве единого информационного фонда;
65. определить число и перечень задач, в которых данный показатель встречается совместно с другими показателями, а также число и перечень показателей. Это позволит выявить группы показателей, которые используются только совместно и не используются порознь ни в одной задаче.

Процесс группировки показателей по задачам можно формализовать, вводя в рассмотрение коэффициент связи между группами. Коэффициент связи вычисляют по следующей формуле:

[pic][pic] где: [pic]- число общих показателей для задачи с индексами [pic]и [pic];
[pic] — число показателей, используемых в задаче с индексом [pic]; [pic] — число показателей, используемых в задаче с индексом [pic].

Группировка показателей заключается в следующем. Рассчитывают и заполняют матрицу связи групп исходных показателей задачи. Выбирают максимальный коэффициент связи и группы соответствующих ему показателей объединяют в единую группу P. Определяют коэффициент связи новой группы со всеми другими группами и объединяют с группой Р группу показателей, у которой коэффициент связи с ней максимален.

Группировкой можно управлять, задавая предельное значение коэффициента связи. Это приводит к изменению коэффициента дублирования показателей.

Окончательный выбор той или иной степени группировки определяют при разработке логической структуры единого информационного фонда системы.

В далее следующем примере приведены закодированные задачи [pic] и закодированные показатели [pic] на основе которых продемонстрирована методика расчета коэффициента связи между группами показателей.

Коэффициент связи групп показателей для задач [pic] и [pic]

К=[pic]=0,67; коэффициент связи групп показателей для задач [pic] и [pic]

К=[pic]=1; коэффициент связи групп показателей для задач [pic] и [pic]

К=[pic]=0,67.[pic]

Схема матрицы, показывающей число задач, в которых используются соответствующие показатели
| |Задача |Задача |Задача |
| |[pic] |[pic] |[pic][pi|
| | | |c] |
|показат| | | |
|ель |- |3 |5 |
|[pic] | | | |
|показат| | | |
|ель |2 |5 |3 |
|[pic] | | | |
|показат| | | |
|ель |4 |1 |1 |
|[pic] | | | |

Схема матрицы совместной встречаемости пар показателей в задачах

[pic]
| |показате|показате|показате|
| |ль [pic]|ль [pic]|ль [pic]|
|показат| | | |
|ель |8 |16 |10 |
|[pic] | | | |
|показат| | | |
|ель |16 |10 |16 |
|[pic] | | | |
|показат| | | |
|ель |10 |16 |6 |
|[pic] | | | |

Из изложенного следует, что анализ информационного графа и его информационной матрицы, являющихся моделью информационных потоков в системе, в условиях изменения предметной области, развития и совершенствования АСУ подотрасли позволяет:
66. уточнить схему взаимосвязи в отделе автоматизации;
67. уточнить схему информационных связей между выделенными в модели элементами;
68. выявить первичные и выходные данные;
69. определить число разновидностей всех видов информации, их взаимосвязи и степень встречаемости показателей в различных задачах;
70. определить перечень задач, решаемых независимо друг от друга по исходной, промежуточной и выходной информации;
71. определить перечень задач, решаемых с использованием промежуточных и выходных данных, полученных в результате решения других задач;
72. установить степень использования различных видов информации;
73. установить последовательность подготовки, ввода и использования в системе различных данных для подготовки выходных документов или решения определенных задач;
74. установить последовательность решения задач и их связь и различными данными;
75. определить объем информации, циркулирующей в системе [7, c. 22 – 23].

Заключение

В ходе настоящего курсового исследования была достигнута поставленная цель: изучены методы исследования обеспечивающих подсистем управления. Для ее достижения в главе 1 рассмотрены обеспечивающие подсистемы управления, установлены их взаимосвязи и влияние на функционирование и развитие предприятия.

Таким образом, можно сказать, что в современных условиях от руководителя требуется: углубленные знания по технике, технологии и организации производства; расширение экономических знаний; умение управлять «по-новому».

В свою очередь, необходимо отметить, что наибольший эффект применения оргтехники достигается тогда, когда они используются комплексно.
Техника должна применяться на всех уровнях управления, на всех стадиях подготовки и принятия решений.

Так как практически любая управленческая деятельность неразрывно связана со сбором, хранением, обработкой и передачей информации, в главе 2 курсового исследования изучаются содержание и структура подсистем информационного обеспечения управления, а также свойства и требования к информации. Кроме того, в курсовой работе рассмотрены и проанализированы методы исследования информации на предприятии. Они следующие:
1. Метод матричного моделирования;
1. Графоаналитический метод исследования потоков информации;
1. Описание потоков информации в виде графиков типа дерева;
1. Метод схем информационных связей;
1. Метод исследовательского анализа задач управления.

В главе 3 данной работы детально рассмотрен графоаналитический метод исследования потоков информации и построения соответствующей матрицы смежности. Для наглядности приведен фрагмент реальной модели теории графов и выделены некоторые наиболее существенные связи между элементами входной и выходной информации.

Таким образом, в ходе настоящей курсовой работы была доказана значимость исследования и анализа различными методами обеспечивающих подсистем управления и использования результатов данных исследований для совершенствования системы управления в условиях изменчивости и жесткости внешней среды.

Список использованной литературы

1. Автоматизированные системы управления машиностроительным предприятием.

Учеб. Для вузов/С.У. Олейник, В.И. Иванова, Г.М. Макарова, С.К. Потемкин;

Под ред. С.У. Олейника – М.: Высш.шк.- 1991.- 122с.
1. Дуж Я. Организация системы информации на предприятии. Пер.Батизи Э.Э.,

Симчера В.М. – М.: «Прогресс»- 1997.- 252 с.
1. Исаков В.И. и др. Машинная обработка экономической информации в промышленности: Учеб. Пособие/В.И. Исаков, Е.П. Королева, Н.А. Патушко. –

М.: Статистика. – 1980. – 320 с.
1. Лапшин Г.М. Организация и планирование вычислительных центров в машино- и приборостроении. – Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние. – 1990. – 248 с.
1. Мельник М.В. Анализ и оценка системы управления на предприятиях. – М.:

Финансы и статистика. – 1990. –136 с.
1. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. — 1998. –

704 с.
1. Огаджанов Г. А., Сухов А.П. Автоматизированные системы управления подотраслью. – М.: Химия. — 1986. – 144 с.
1. Организация управления общественным производством. Учеб. Под ред. Попова

Г.Х., Краснопояса Ю.И. – М.: ИЗД-во МГУ. — 1984. – 256 с.
1. Организация управления промышленным производством. Учебник/Под ред.

Козловой О.В., Каменицера С.Е. – М.: Высш. Шк. – 1980. – 399 с.
1. Основы научного управления социалистической экономикой: Учеб. Пособие

(Под. общ. ред. Белоусова Р.А., Сенеченко В.И., Мозалова Е.В. – М.:

Мысль. – 1985. – 365 с.
1. Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности//Вопросы управления. – 1994. — №2. – С. 18 – 20