Содержание
Введение
1. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА основных технико-экономических и финансовых показателей ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Общая характеристика ООО «Торговый Дом Альянс»
1.2. Анализ основных технико-экономичских показателей деятельности ООО «Торговый Дом Альянс»
1.3. Оценка финансового состояния предприятия
2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВО-ПОСРЕДНИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ
2.1. Особенности деятельности торгово-посреднических фирм
2.2. Основные функции торгово-посреднической фирмы
2.3. Сбытовая система как основа деятельности торгово-посреднической фирмы
2.4. Методы повышения эффективности деятельности торгово-посреднической фирмы
3. Анализ и оценка эффективности торгово-посреднической деятельности ООО «Торговый Дом Альянс»
3.1. Анализ реализации функций управления торгово-посреднической деятельности фирмы
3.2. Краткая характеристика торгово-посреднической деятельности фирмы
3.3. Характеристика системы сбыта фирмы
3.4. Оценка уровня конкурентоспособности системы сбыта фирмы
3.5. Свод-анализ торгово-посреднической деятельности
4. БИЗНЕС-ПЛАН ПО ОТКРЫТИЮ ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО МАГАЗИНА ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ АЛЬЯНС»
4.1. Резюме
4.2. Описание продукции
4.3.Оценка рынка сбыта
4.4.Оценка конкуренции
4.5. Стратегия и план маркетинга
4.6. Организационный план
4.7. Производственный план
4.8. Оценка риска и страхование
4.9. Финансовый план
4.10. Стратегия финансирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
Введение
В настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинг становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится торгово-посредническая деятельность фирмы.
Существует множество определений понятия «маркетинг». Наиболее общее гласит, что это вид деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателей. Более конкретным является определение маркетинга как системы управления производственной и сбытовой деятельностью на основе комплексного анализа рынка, нацеленной на решение задач по успешной реализации продукции и получение на основании этого максимального дохода.
Основу маркетинга составляют такие виды деятельности, как поиск покупателя и выявление его нужд, постановка перед производством задач по выпуску товаров, нужных для покупателей, налаживание связей, организация распределения товаров, установление цен, сервис, изучение потребностей потребителей и покупателей и приспособление к ним, организация рекламы.
Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.
Анализируемая фирма – ООО «Торговый Дом Альянс» является торгово-посреднической. Она не занимается производством, а лишь сбытом уже произведенных товаров. При этом задачи управления торгово-посреднической фирмой несколько отличаются от задач управления производственной фирмой.
Чем полнее соответствует товар желаниям потребителя, тем большего успеха добьется продавец. Следовательно, задача торгово-посреднической фирмы состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности. Успешный сбыт продукции (работ, услуг) – основная цель деятельности торгово-посреднической фирмы. Главная задача при этом – формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами.
Проблема рациональной организации торговой (сбытовой) деятельности изучается в трудах отечественных и зарубежных ученых: Азоева Г., Голубкова Е., Котлера Ф., Драккера П. и т.д. Ими разработаны различные подходы и модели организации сбыта в условиях рынка.
Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию управления торгово-посреднической деятельности фирмы.
Для реализации цели в работе решены следующие задачи:
анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый Дом Альянс»;
анализа управленческой и сбытовой деятельности фирмы;
выявление резервов увеличения объема реализации продукции;
оценка работы предприятия по использованию возможностей улучшения сбытовой деятельности предприятия.
В проекте использовались традиционные способы исследования изучаемых объектов, которые широко применяются и в других дисциплинах для обработки и изучения информации (сравнения, графический, средних и относительных чисел, аналитических группировок).
В процессе работы использовалась годовая бухгалтерская отчетность предприятия ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005 годы, учебная и методическая литература российских и зарубежных авторов, научные статьи.
1. Анализ и оценка основных технико-экономических и финансовых показателей деятельности фирмы
1.1. Общая характеристика ООО «Торговый Дом Альянс»
Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом Альянс» (ООО «Торговый Дом Альянс») зарегистрировано Государственной регистрационной палатой Республики Марий Эл 09.12.00 г. № 1335, является юридическим лицом и действует на основании устава, учредительного договора и законодательства РФ. Участниками общества являются физические лица.
Целью ООО «Торговый Дом Альянс» является извлечение прибыли.
ООО «Торговый Дом Альянс» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
ООО «Торговый Дом Альянс» создано для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.
Место нахождение и почтовый адрес общества совпадают:
424000 Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола ул. Соловьева, 18.
Предметом деятельности общества являются:
— оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;
— осуществление коммерческой и производственной деятельности;
— организация торговой сети для оптовой и розничной продажи продуктов питания и иных товаров за наличный и безналичный расчет;
— производство товаров продовольственной и непродовольственной группы;
— оказание услуг, (аренда, прокат, техническое обслуживание, консультации, маркетинг, транспортные услуги; услуги агента на договорной основе и т. д.);
— организация и участие в работе банков, бирж, торговых домов, брокерских контор, фирменных магазинов, выставок, ярмарок и рекламно-информационных структур;
— иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и Республики Марий Эл.
ООО «Торговый Дом Альянс» является юридическим лицом по законодательству РФ и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ООО «Торговый Дом Альянс» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Торговый Дом Альянс» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Участники ООО «Торговый Дом Альянс» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.
Уставный капитал общества составляет 8 000 (восемь тысяч) рублей, который разделен на доли учредителей.
Взаимоотношения ООО «Торговый Дом Альянс» с поставщиками – предприятиями и организациями всех видов собственности, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.
Материально-техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет.
Фирма, для выполнения стоящих перед ней задач, создает службы, необходимые для ее деятельности, а также фирменные магазины или отделы (секции) в торговых предприятиях всех форм собственности по согласованию с собственником имущества.
В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «Торговый Дом Альянс».
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Фирма самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса населения, организаций и учреждений.
Планы деятельности предприятия разрабатываются фирмой самостоятельно и утверждаются собранием ее Участников.
ООО «Торговый Дом Альянс» осуществляет следующие виды деятельности:
закупка товаров;
посредническая деятельность;
оптово-розничная торговля.
Организация специализируется на торговле следующими группами товаров: крупы, макаронные изделия, кондитерские изделия, безалкогольные напитки, бакалейные товары, корм для животных.
Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной организационной структуры предприятия. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.
Организационная структура управления фирмы представлена на рис. 1.1.
Органами управления ООО «Торговый Дом Альянс» являются: Общее собрание участников общества; директор (единоличный исполнительный орган).
Директор организует выполнение решений общего собрания участников.
Директор ООО «Торговый Дом Альянс» без доверенности действует от имени общества, в том числе:
совершает сделки от имени общества;
имеет право первой подписи под финансовыми документами;
распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью и уставом;
распоряжается фондами ООО «Торговый Дом Альянс»;
издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;
утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы.
Далее проанализируем основные показатели деятельности предприятия ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005 гг. (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Основные экономические показатели ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003 — 2005 гг.
| Показатели
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г.
| Отклонения |
|
|
|
|
2004/2003 гг.
| 2005/2004 гг. |
|
|
|
|
Абсол
| Относ.%
| Абсол
| Относ.% |
| Объем реализованной продукции, работ, услуг, тыс. р.
| 13650
| 19310
| 21338
|
5660
|
141,5
|
2028
|
110,5
|
| Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. р.
|
12694
|
16258
|
18728
|
3564
|
128,1
|
2470
|
115,2
|
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, работ, услуг, коп.
|
93
|
84
|
88
|
-9
|
90,3
|
4
|
104,8
|
| Среднесписочная численность персонала, чел.
| 22
| 28
| 30
|
6
|
127,3
|
2
|
107,1 |
| Производительность труда 1 работника
| 620,5
| 689,6
| 711,3
| 69,1
| 111,1
| 21,7
| 103,1 |
| Среднемесячная заработная плата на 1 работника,р.
| 3907
| 5828
| 7392
| 1921
| 149,2
| 1564
| 126,8 |
| Остаточная стоимость основных фондов, тыс.р.
| 994
| 1213
| 1447
|
219
|
122,0
|
234
|
119,3
|
| Фондоотдача,р.
| 13,73
| 15,92
| 14,75
| 2,19
| 115,9
| -1,17
| 92,6 |
| Балансовая прибыль, тыс.р.
| -21
| 1120
| 663
| 1141
| 5333,3
| -457
| 59,2 |
| Чистая прибыль, тыс.р.
| —
| 719
| 462
| 719
| —
| -257
| 64,3 |
| Прибыль от реализации, тыс.р.
| 91
| 1352
| 634
| 1261
| 1485,7
| -718
| 46,9 |
| Рентабельность продаж, %
| 0,66
| 7,00
| 2,97
| 6,34
| 1060,6
| -4,03
| 42,4 |
На основе данной таблицы можно сделать следующие выводы Наблюдается стабильный рост объема реализованной продукции, за 3 года он составил 7688 тыс.р. или 156,3 %. Соответственно происходит и рост себестоимости продукции, который за 3 года составил 6034 тыс.р. или 147,5%.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции в 2005 году уменьшились на 5 копеек или на 94,6 % по сравнению с 2003 годом и составили 88 копеек на 1 рубль реализованной продукции.
Среднесписочная численность персонала ООО «Торговый Дом Альянс» в рассматриваемом периоде имела тенденцию к увеличению. За три года численность персонала увеличилась на 8 человек.
Среднегодовая производительность труда увеличилась, и в 2005 году рост данного показателя составил 114,6% к уровню 2003 года.
Среднемесячная заработная плата на 1 работника увеличилась в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 3485 р. или на 89,2%.
Среднегодовая стоимость основных средств имеет тенденцию к увеличению. Так в 2005 году среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась по сравнению с 2003 годом на 453 тыс.р. или на 145,6 %.
Важный показатель использования основных средств — фондоотдача в 2004 году увеличился на 2,19 р. или на 115,9 % по сравнению с 2003 годом, а в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшился на 1,17 р.
В изучаемом периоде наблюдаем повышение прибыли и рентабельности. Однако повышение этих показателей произошло в 2004 году и в 2005 году по сравнению с 2003 годом, а в 2005 году по сравнению с 2004 годом показатели прибыли и рентабельности уменьшились.
На основе изученных показателей можно сделать вывод об улучшении работы предприятия в изучаемом периоде с 2003 по 2005 год.
Далее проведем детальный анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
1.2. Анализ основных технико-экономичских показателей деятельности ООО «Торговый Дом Альянс»
Многогранная деятельность предприятия находит свое выражение в системе экономических показателей. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику основного процесса его деятельности.
Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса высококачественной продукции. Темпы роста объемов реализации продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, также прибыль и рентабельность, поэтому анализ работы торгового предприятия начинается с изучения показателей продаж продукции.
Анализ начинается с изучения динамики реализации продукции, и рассчитываются базисные и цепные темпы роста.
Проведем анализ реализации продукции ООО «Торговый Дом Альянс» в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Анализ динамики реализации продукции за 2003-2005 гг.
| Год
|
Объем
реализации в действующих ценах, тыс.руб.
|
Темпы роста,%
|
Объем
реализации в сопоставимых ценах, тыс.руб.
|
Темпы роста,% |
|
|
Базисные
| Цепные
| |
Базисные
| Цепные |
| 2003
| 13650
| 100
| 100
| 13650
| 100
| 100 |
| 2004
| 19310
| 141,5
| 141,5
| 16993
| 124,5
| 124,5 |
| 2005
| 21338
| 154,3
| 110,5
| 16524
| 121,1
| 97,2 |
Наглядно изменение объемов продаж ООО «Торговый Дом Альянс» представлено на рис. 1.2.
Достигнутые объемы реализации сохраняются в 2004 году, увеличиваются на 41,5% в текущих и на 24,5% в сопоставимых ценах. В 2005 г. объем реализации в сопоставимых ценах уменьшается, что связано с переориентацией торговой деятельности и закрытием торгового павильона на рыке.
Среднегодовые темпы роста выручки от реализации: в текущих ценах – 1,25, то есть в среднем увеличивается на 25% в год; в сопоставимых ценах – 1,046, то есть в среднем уменьшается на 4-5% в год. Таким образом, на основе показателей выручки от реализации нельзя сделать вывод о наращивании масштабов торговой деятельности организации.
Является важным для каждого торгово-посреднического предприятия выявить резервы роста объемов продаж. На уровень и динамику показателей объема реализации продукции предприятия оказывает влияние сложная и взаимосвязанная система факторов. На объем продаж продукции и услуг влияют факторы трех основных групп:
обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка, количество оборудования, фонд рабочего времени);
обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени ).
Повышение технико-экономического уровня и других условий в любой отрасли в конечном счете проявляется в уровне использования всех трех элементов процесса: труда, средств труда и предметов труда. Одним из важнейших факторов повышения эффективности предприятия является обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.
Основными средствами называют ту часть капитала предприятия, которая переносит свою стоимость на стоимость продукции по частям, в течении нескольких циклов.
Анализ начинают с изучения динамики стоимости основных средств, затем изучают динамику структуры и движения основных фондов.
Таблица 1.3
Состав основных средств ООО «Торговый Дом Альянс», тыс.р.
|
Показатели
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2005 г.
|
Изменения (+,-) |
|
|
|
|
2004/ 2003 гг.
| 2005/ 2004 гг.
| 2005/ 2003гг. |
| Здания
| 977
| 1014
| 1311
| 37
| 297
| 334 |
| Сооружения
| 239
| 239
| 239
| —
| —
| — |
| Машины и оборудование
| 823
| 987
| 1038
| 164
| 51
| 215 |
| Транспортные средства
| 103
| 245
| 245
| 142
| —
| 142 |
| Другие виды основных средств
| 79
| 92
| 154
| 13
| 62
| 75 |
| Итого
| 2221
| 2577
| 2987
| 356
| 410
| 766 |
Наглядно структура основных фондов за период 2003-2005 гг. представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Структура основных средств за 2003-2005 гг.
Как свидетельствуют данные табл. 1.3 и рисунка, наблюдается увеличение стоимости основных средств за трехлетний период на 766 тыс.р. или на 34%. В 2004 году было приобретено дополнительно оборудования на 164 тыс.р., в 2005 году — на 51 тыс.р., так как в связи с освоением выпуска новых видов продукции, а также с износом старых основных средств, предприятие нуждалось в дополнительном оборудовании.
Наибольший удельный вес в составе основных средств составляют здания и машины с оборудованием. В силу роста масштабов торговой деятельности и увеличения реализации продукции возникла необходимость расширения сферы сбыта, диктуя тем самым необходимость в дополнительных транспортных средствах. За 2004 год их было приобретено на 142 тыс.р.
Что касается динамики, то сумма зданий и машин увеличивается, а сумма сооружений и транспортных средств с 2004 г. увеличивается. По полученным данным можно сказать, что предприятие расширяется.
Важнейшими показателями эффективного использования основных фондов являются фондоемкость и фондоотдача.
Таблица 1.4
Расчет показателей эффективности использования основных средств ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005 гг.
| Показатели
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г. |
| Исходные:
| |
|
|
| Стоимость основных средств, остаточная, тыс. р.
| 994
| 1213
| 1447 |
| Объем реализации продукции, тыс. р.
| 13650
| 19310
| 21338 |
| Среднесписочная численность работников, чел.
| 22
| 28
| 30 |
| Расчетные, %
| |
|
|
| Фондоотдача, руб./руб.
| 13,73
| 15,92
| 14,75 |
| Фондоемкость, руб./руб.
| 0,07
| 0,06
| 0,07 |
| Фондовооруженность, тыс. р./чел.
| 45,2
| 43,3
| 48,2 |
Динамика показателей эффективности использования основных фондов ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005 гг. представена на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Динамика показателей эффективности использования основных фондов за 2003-2005 гг.
Важнейший показатель использования основных средств — фондоотдача указывает на то, сколько реализуемой продукции приходится на 1 рубль основных средств. В 2003 году показатель фондоотдачи составляет 13,73, в 2004 году – 15,92, а в 2005 году на 1 рубль основных средств приходилось 14 рублей 75 копеек реализуемой продукции. Фондоотдача в 2004 году по сравнению с 2003 годом увеличилась на 2,19 руб. за счет увеличения объема продаж продукции. В 2005 году фондоотдача уменьшилась по сравнению с 2004 годом, а по сравнению с 2003 годом возросла.
Второй показатель эффективности использования основных средств -фондовооруженность указывает на то, сколько основных средств приходится на среднесписочного работника. Так в 2003 году показатель фондовооруженности составил 45,2, в 2004 году – 43,3, а в 2005 году на 1 работника приходилось 48,2 тыс.р. основных средств. Фондовооруженность в изучаемом периоде увеличивается за счет увеличения стоимости основных средств.
Таким образом, на основании анализа можно сделать вывод об эффективном использовании основных фондов на предприятии.
Далее проведем анализ использования трудовых ресурсов предприятия.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов реализации продукции и повышение эффективности деятельности.
Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих на предприятии.
Таблица 1.5
Состав и структура персонала ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003 — 2005 гг.
| Категории персонала
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г. |
|
Числ.,
чел.
|
Уд. вес, %
|
Числ.,
чел.
|
Уд. вес, %
|
Числ.,
чел.
|
Уд. вес, % |
| Всего сотрудников
| 22
| 100
| 28
| 100
| 30
| 100 |
| Управленческий персонал
| 10
| 45,5
| 11
| 39,3
| 11
| 36,7 |
| Основной торговый процесс
| 10
| 45,5
| 12
| 42,8
| 14
| 46,7 |
| Вспомогательные службы
| 2
| 9,0
| 5
| 17,9
| 5
| 16,6 |
Рис. 1.5. Состав персонала ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005гг.
На основе данных табл. 1.5 видно, что за рассматриваемый период произошло увеличение управленческого персонала на 1 человека за 3 года, доля же их сократилась. Также на 1 человека увеличилась численность сотрудников основного торгового процесса. Имеет место тенденция к увеличению сотрудников вспомогательных служб, их численность за 3 года увеличилась на 3 человека, а доля увеличилась на 7,6 %. Увеличение численности сотрудников произошло в связи с увеличением объемов реализации продукции.
Численность работников по всем категориям за анализируемый период растет. Удельный вес работников основного торгового процесса увеличивается.
Коллектив на ООО «Торговый Дом Альянс» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.
Себестоимость продукции, представляя собой затраты предприятия на обращение, служит основой измерения расходов и доходов, т.е. самооку-паемости — основополагающего признака хозяйственного рыночного расчета. Себестоимость — один из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов.
Для практического использования в системе управления формированием затрат и издержек целесообразно выделить и рассмотреть классификацию затрат с учетом вида расходов – по статьям калькуляции и элементам затрат.
При анализе сметы затрат на реализацию продукции устанавливается пропорция, в которой суммарные затраты распределяются между предметами труда, средствами труда и затратами на оплату живого труда. В результате дается оценка характера процесса (материалоемкое, фондоемкое, трудоемкое) и отсюда определяются важнейшие направления поиска резервов снижения себестоимости продукции.
Для анализа по данным отчета о затратах на реализацию продукции ООО «Торговый Дом Альянс» составляются аналитические таблицы.
Произведем анализ себестоимости реализуемой продукции ООО «Торговый Дом Альянс» по элементам затрат (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Анализ себестоимости по элементам затрат за 2003-2005 гг.
| Элемент затрат
| Сумма, тыс. р.
| Структура затрат, % |
|
2003
|
2004
| 2005
| Отклонения
|
2003
|
2004
| 2005
| Отклонения |
|
|
|
|
2004 от 2003
| 2005 от 2004
| |
|
|
2004 от 2003
| 2005 от 2004 |
| Материальные затраты
| 8496
| 13221
| 10298
| 4725
| -2923
| 86,5
| 85,0
| 78,2
| -1,5
| -6,8 |
| Заработная плата
| 330
| 750
| 1049
| 420
| 299
| 3,4
| 4,8
| 8,0
| 1,4
| 3,2 |
| Отчисления в фонды
| 127
|
303
|
386
|
176
|
83
|
1,3
| 1,9
| 2,9
| 0,6
| 1,0 |
| Амортизация основных средств
|
115
|
140
|
203
|
25
|
63
|
1,2
| 0,9
| 1,5
| -0,3
| 0,6 |
| Прочие затраты
| 750
| 1142
| 1241
| 392
| 99
| 7,6
| 7,3
| 9,4
| -0,3
| 2,1 |
| Полная себестоимость
| 9818
| 15556
| 13177
| 5738
| -2379
| 100
| 100
| 100
| —
| — |
Как видно из таблицы 1.6, в 2004 году произошло увеличение себестоимости реализованной продукции предприятия на 5738 тыс. р. по сравнению с 2003 годом в связи с ростом объема продаж. В целом себестоимость продукции в 2004 году увеличилась на 58% в сравнении с 2003 годом. В абсолютном выражении в 2004 году произошел рост по всем элементам затрат предприятия, наибольший отмечен по материальным затратам – на 4725 тыс. р. или на 55,6% (доля вклада в общее увеличение затрат – 82,3%). По сравнению с 2004 годом себестоимость продукции в 2005 году уменьшилась на 2379 тыс. р. или на 18%, это произошло в результате уменьшения материальных затрат на реализацию продукции.
Наглядно структура затрат представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Структура затрат ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005гг.
Основными элементами себестоимости являются материальные затраты и прочие затраты. Материальные затраты в анализируемом периоде составили: 2003 год — 86,5%, 2004 год — 85%, 2005 год – 78,2%. В составе материальных затрат основную долю составляют покупные комплектующие, изделия, полуфабрикаты.
Структура элементов затрат, свидетельствует, что торговая деятельность ООО «Торговый Дом Альянс» материалоемкая. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости составляют материальные затраты (закуп товара), причем в 2005 году они снизились на 6,8%, что связано с уменьшением объема реализации предприятия. В структуре элементов затрат на реализацию продукции произошли значительные изменения. В 2005 г. сократился удельный вес материальных затрат на 8,3% по сравнению с 2003 г. За счет этого увеличилась доля прочих затрат до 9,4%, также возрос удельный вес затрат на заработную плату, амортизации основных фондов.
Доля прочих расходов велика из-за большого веса в них таких расходов как содержание помещений, аренда оборудования, старховые платежи, проценты по кредитам.
Удельный вес заработной платы в структуре затрат увеличился за 2003-2005 гг. на 4,6% вследствие роста среднегодовой численности работников и уровня оплты и труда. Доли амортизационных отчислений и прочих затрат в структуре себестоимости в 2005 году возросли соответственно на 0,6% и на 2,1% по сравнению с 2003 годом.
Структура затрат в последние три года серьезных изменений не претерпевала, основным элементом затрат, по прежнему, остаются материальные затраты с тенденцией к снижению своей доли в общем объеме затрат, в то время как затраты на оплату труда и амортизационные отчисления увеличивали свое влияние на себестоимость продукции.
Важный обобщающий показатель себестоимости продукции – затраты на рубль продукции, который выгоден тем, что очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли и наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Определяется он отношением общей суммы затрат на реализацию продукции к себестоимости рализованной продукции в действующих ценах (табл. 1.7).
Таблица 1.7
Анализ затрат на 1 рубль реализованной продукции
| Показатели
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г.
| Темп роста, % |
|
|
|
|
2004 г. к 2003 г.
| 2005 г. к 2004 г. |
| Объем реализованной продукции, работ, услуг, тыс. р.
| 13650
| 19310
| 21338
| 141,2
| 110,2 |
| Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. р.
|
12694
|
16258
|
18728
|
128,1
| 115,2 |
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, работ, услуг, коп.
| 93,2
| 84,0
| 88,4
| 90,1
| 105,2 |
Рис. 1.7. Динамика уровня затрат на рубль реализованной продукции
за 2003-2005 гг.
В течение анализируемого периода наблюдается рост себестоимости работ, однако темп роста себестоимости намного меньше темпа роста реализованной продукции предприятия.
В 2004 году наблюдаем снижение затрат на рубль реализованной продукции в силу превышающего темпа роста объемов реализации продукции над темпом роста себестоимости продукции.
Следовательно, вывод следующий – имеется улучшение соотношения показателей себестоимости и объема реализованной продукции в течение 2005 года. В итоге затраты на 1 рубль произведенных товаров и работ за период 2003-2005 гг. уменьшились на 5,1 коп.
1.3. Оценка финансового состояния предприятия
Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки торгово-посреднической и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
Конечный финансовый результат деятельности предприятия — это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг), результат от прочей реализации, сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.
Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003 — 2005 гг., используя данные отчетности предприятия из формы № 2 «Отчет и прибылях и убытках» в табл. 1.8.
Таблица 1.8
Анализ финансовых результатов деятельности за 2003-2005 гг., тыс.р.
| Показатели
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г.
| Изменения (+,-) |
|
|
|
|
2004/ 2003 гг.
| 2005/ 2004 гг.
| 2005/ 2003 гг. |
| Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг
| 13650
| 19310
| 21338
| 5660
| 2028
| 7688 |
|
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ,
услуг
|
12694
| 16258
| 18728
| 3564
| 2470
| 6034 |
| Прибыль (убыток) от продаж
| 91
| 1352
| 634
| 1261
| -718
| 543 |
| Прочие операционные доходы
| 3
| 10
| 83
| 7
| 73
| 80 |
| Прочие операционные расходы
| 144
| 255
| 6
| 111
| -249
| -138 |
| Внереализационные доходы
| 66
| 101
| 54
| 35
| -47
| -12 |
| Внереализационные расходы
| 37
| 88
| 102
| 51
| 14
| 65 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения
| -21
| 1120
| 663
| 1141
| -457
| 684 |
| Налог на прибыль
| 4
| 401
| 201
| 397
| -200
| 197 |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода
| -177
| 719
| 462
| 896
| -257
| 639 |
Мы наблюдаем улучшение финансовых результатов деятельности ООО «Торговый Дом Альянс». Прибыль от продаж за 2004 год по сравнению с 2003 годом увеличилась на 1261 тыс. р., а в 2005 году уменьшилась на 718 тыс.р. по сравнению с 2004 годом. В 2003 году предприятие получило убыток на 177 тыс.р., однако в 2004 году нераспределенная прибыль отчетного периода составила 719 тыс.р., а в 2005 году 462 тыс.р.
Увеличение балансовой прибыли произошло в связи с переходом предприятия в 2004 году с учетной политики для налогообложения от метода «по оплате» за отгруженную продукцию к методу «по отгрузке».
Рис. 1.8. Показатели прибыли ООО «Торговый Дом Альянс» за 2003-2005 гг.
Балансовая прибыль ООО «Торговый Дом Альянс» за 2004 год увеличилась на 1141 тыс.р. по сравнению с 2003 годом. В 2005 году по сравнению с 2004 годом балансовая прибыль уменьшилась на 457 тыс.р., а по сравнению с 2003 годом увеличилась на 684 тыс.р.
Абсолютная величина прибыли не может характеризовать эффективность предприятия достаточно полно, поэтому проведем анализ рентабельности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций. Показатели рентабельности — это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятия. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансовых результатов предприятия.
Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на реализацию продукции (работ, услуг) или снижения затрат при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен, чем затрат.
Расчет коэффициентов рентабельности по ООО «Торговый Дом Альянс» представлены в табл. 1.9.
Таблица 1.9
Расчет показателей рентабельности продукции за 2003 — 2005 гг.
| Показатели
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г.
| Изменения (+,-) |
|
|
|
|
2004/ 2003 гг.
| 2005/ 2004 гг.
| 2005/ 2003 гг. |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг тыс. р.
| 13650
| 19310
| 21338
| 5660
| 2028
| 7688 |
| Прибыль от реализации продукции, тыс.р.
| .91
| 1352
| 634
| 1261
| -718
| 543 |
| Балансовая прибыль, тыс. р.
| -21
| 1120
| 663
| 1141
| 457
| 684 |
| Чистая прибыль, тыс.р.
| -177
| 719
| 462
| 896
| -257
| 639 |
| Рентабельность продаж, %
| 0,67
| 7,0
| 3,0
| 6,33
| -4
| 2,33 |
| Общая рентабельность, %
| -0,15
| 5,8
| 3,1
| 5,95
| -2,7
| 3,25 |
| Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
| -1,3
| 3,7
| 2,2
| 5,0
| -1,5
| 3,5 |
Рис. 1.9. Динамика показателей рентабельности за 2003-2005 гг.
Из данных табл. 1.9 и рисунка видно, что рентабельность продаж в 2004 году возросла на 6,33 % по сравнению с 2003 годом, а в 2005 году по сравнению с 2004 годом она уменьшилась на 4 %.
Общая рентабельность достигнута только в 2004 и 2005 годах и составила соответственно 5,8 % и 3,1 %. Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2004 году увеличилась на 5 % по сравнению с 2003 годом, а в 2005 году по сравнению с 2004 годом этот показатель уменьшился на 1,5 %.
Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы предприятия в 2005 году, ООО «Торговый Дом Альянс» необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.
Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего их оборачиваемостью. Отдельные виды текущих активов предприятия имеют различную скорость оборота. Показатели оборачиваемости отражают структуру оборотных активов предприятия и зависят от их видов.
Таким образом, перейдем к анализу оборачиваемости всех оборотных средств и их составляющих. Оценка оборачиваемости производится путем сопоставления ее показателей за несколько хронологических периодов по анализируемому предприятию. Рассчитанные показатели оборачиваемости оборотных средств приведены в табл. 1.10.
Таблица 1.10
Показатели оборачиваемости оборотных средств за 2003-2005 гг.
| Показатели
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г |
| Средняя стоимость материальных оборотных средств, тыс.р.
| 423
| 814
| 797 |
| Средняя дебиторская задолженность, тыс.р.
| 358
| 606
| 1145 |
| Средняя стоимость оборотных средств, тыс.р.
| 936
| 1599
| 2103 |
| Выручка от реализации без НДС, тыс.р.
| 13650
| 19310
| 21338 |
| Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств
| 32,3
| 23,7
| 26,8 |
| Время оборота материальных оборотных средств, дней
| 11
| 15
| 14 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
| 38,1
| 31,9
| 18,6 |
| Время оборачиваемости дебиторской задолженности, дней
| 9
| 11
| 20 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
| 14,6
| 12,0
| 10,2 |
| Время оборота оборотных средств, дней
| 25
| 30
| 36 |
Рис. 1.10. Динамика показателей оборачиваемости средств за 2003-2005 гг.
Из данных таблицы и риснука видно, что в изучаемом периоде произошло значительное уменьшение оборачиваемости дебиторской задолженности с 38 оборотов в 2003 году она снизилась до 17 оборотов в 2005 году, таким образом, погашение дебиторской задолженности происходит медленными темпами.
Время оборота увеличилось на 11 дней в 2005 году по сравнению с 2003 годом. Время оборота дебиторской задолженности в 2005 году составляет 20 дней, то есть дебиторская задолженность погашается недостаточно быстро.
В 2005 году также произошло замедление оборачиваемости оборотных средств. Время оборота оборотных средств увеличилось с 25 дней в 2003 году до 36 дней в 2005 году. По материальным оборотным средствам время оборота в 2005 году увеличилось на 3 дня по сравнению с 2003 годом.
Анализ показал, что в ООО «Торговый Дом Альянс» спользуется неэффективная структура капитала, вызванная высокой долей запасов готовой продукции, дебиторской задолженности в структуре оборотных активов, также в течение исследуемого периода снизилась оборачиваемость оборотного капитала. Можно порекомендовать ООО «Торговый Дом Альянс» проводить более жесткий контроль за формированием и состоянием дебиторской задолженности, что повысит оборачиваемость оборотного капитала и соответственно прибыль предприятия.
Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они ему приносят. Капитал – это все средства предприятия, которыми оно располагает для осуществления своей деятельности. Он формируется за счет собственных и заемных источников.
От того каким капиталом располагает субъект хозяйствования, насколько оптимальна его структура, насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие и результаты его деятельности.
Согласно рисунку 1.11 можно сделать вывод о сокращении доли заемных средств по отношению к собственным средствам. Собственные средства в 2004 году возросли на 719 тыс. р., а в 2005 году – на 367 тыс. р.
Рис. 1.11. Динамика собственных и заемных средств
Произошли существенные изменения в структуре заемного капитала: уменьшилась доля кредиторской задолженности, которая временно использовалась в обороте предприятия до момента наступления сроков ее погашения, уменьшилась доля задолженности поставщикам и подрядчикам.
Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность баланса достигается установлением равенства между обязательствами предприятия и его активами.
Техническая сторона анализа ликвидности баланса заключается в сопоставлении средств по активу с обязательствами по пассиву. При этом активы должны быть сгруппированы по степени их ликвидности и группы расположены в порядке их убывания, а обязательства – по срокам их погашения и расположены в порядке возрастания сроков уплаты.
Для определения ликвидности баланса надо сопоставить произведенные расчеты групп активов и групп обязательств.
Ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда финансовых коэффициентов (табл. 1.11).
Таблица 1.11
Показатели ликвидности предприятия
| Показатели
| Формула
| Норматив
| 2003 г.
| 2004 г.
| 2005 г. |
| К. абсолютной ликвидности
| (Денежные средства + краткосрочные фин. вложения) / краткосрочные обязательства
| 0,2
| 0,005
| 0,012
| 0,016 |
| Промежуточный К. покрытия
| (Денежные средства + краткосрочные фин. вложения + дебит. задолж-ть)/ краткосрочные обязательства
| 0,8-1
| 0,167
| 0,230
| 0,475 |
| К. текущей ликвидности
| Денежные средства + краткосрочные фин. вложения + дебит. задолж-ть + запасы)/ краткосрочные обязательства
| 1–2,5
| 0,388
| 0,547
| 0,822 |
Рис. 1.12. Динамика показателей ликвидности за 2003-2005 гг.
Коэффициенты ликвидности за 2003–2005 гг. не соответствуют нормативным ограничениям, что говорит об отсутствии кредитоспособности предприятия. Однако все коэффициенты ликвидности за 2005 год значительно выросли по сравнению с 2003г., что свидетельствует о некотором увеличении перспективных платежных возможностей предприятия.
В целом же на основе анализа финансового состояния и кредитоспособности предприятия можно сделать вывод, что предприятие находится в неустойчивом состоянии и кредитоспособность его низка. Недостаток собственных оборотных средств пополняется заемными средствами коммерческого банка.
В результате проведенных в работе исследований можно сделать вывод, о положительной тенденции роста объемов продаж и снижения уровня затрат по отношению к выручке.
Численность персонала ежегодно возрастатет, что свидетельствует об увеличении масштабов деятельности. При этом производительность труда увеличивается. Доля затрат на оплату труда увеличивается в связи с повышением оплаты труда.
Основная деятельность в течение 2003 г. была убыточной, в 2004-2005 гг. увеличились объемы балансовой и чистой прибыли ООО «Торговый Дом Альянс». Показатели использования оборотных фондов характеризуют снижение эффективности текущей торговой деятельности фирмы.
Финансовое состояние ООО «Торговый Дом Альянс» можно оценить как неустойчивое. Предприятие неплатежеспособно. Однако в 2005 г. финансовое состояние фирмы по сравнению с 2003 г. улучшилось: возросли коэффициенты ликвидности, увеличилась доля собственных средств в активах предприятия. Динамика показателей рентабельности не имеет выраженной тенденции. Низкий уровень коэффициентов рентабельности (ниже среднеотраслевых) свидетельствуют о том, что фирма мало конкурентоспособна. Управление затратами на фирме отсутствует.
За анализируемый период сумма дебиторской задолженности возросла. Причиной увеличения дебиторской задолженности и её роли в текущих активах стало увеличение объемов продаж. Сумма кредиторской задолженности уменьшилась.
Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо приложить все усилия по восстановлению платежеспособности. Для укрепления финансово-экономического положения предприятия необходимо:
следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное повышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
по возможности ориентироваться на привлечение количества заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика;
контролировать состояние расчетов по просроченным задолжникам. В случае инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции, поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей.
2. Теоретические основы управления торгово-посреднической деятельностью фирмы
2.1. Особенности деятельности торгово-посреднических фирм
Основные причины, определяющие необходимость существования торгово-посреднических фирм:
Необходимость. Данная причина особенно важна для товаров массового производства, так как покупатель не может и не хочет приобретать товар у ворот завода или другой иной фирмы.
Борьба за деньги потребителя. Жизнь в условиях изобилия товаров привела потребителей к убеждению, что удобство приобретения товара – неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором, минимума времени на приобретение товара, максимум удобства до, во время и после покупки. Все эти требования можно выполнить, всемерно развивая сбытовую сеть, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. Если фирма сумела это создать, она при прочих равных условиях привлекла к себе покупателя и добилась преимущества в рыночной борьбе.
Рационализация производственных процессов. Чаще всего специальная сбытовая система сможет подготовить товар к продаже лучше, чем это сможет сделать производитель.
Проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы-производителя и продавца.
Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важно существование торгово-посреднических фирм.
В ходе осуществления торгово-посреднической деятельности фирма может выступать в различных ролях:
Оптовик (оптовый торговец) – лицо или фирма, приобретающие значительное количество товара у разных производителей и организующие их движение в розничной торговле либо непосредственный сбыт потребителю.
Розничный торговец – лицо или фирма, непосредственно сбывающие относительно большое количество товара конечному потребителю и приобретающие товар либо у оптовика, либо у производителя.
Брокер – торговый посредник, организующий продажу товара не приобретая его в собственность (выступает от имени продавца). Он сводит продавца и покупателя, совершая сделку на комиссионных началах.
Дилер – представитель фирмы, организующий сбытовую деятельность за свой счет, приобретая товар у производителя в собственность. Данный вид торгово-посреднической деятельности характерен при продаже товаров длительного пользования, требующих значительного объема сервисных услуг.
Комиссионер – лицо, имеющее склад с товарами, которые он продает от своего имени, но за счет производителя.
Оптовый агент – работает по договору с фирмой-производителем и ведет операции за ее счет. При этом ему может быть предоставлено исключительное право сбыта товаров фирмы в определенный районах.
Торговый (сбытовой) агент – самостоятельно продает товары покупателям, при этом может иметь самый различный статус: работать с ограничениями, обслуживать только конкретного покупателя (группу клиентов).
Организация системы сбыта в торгово-посреднической фирме предполагает объединение всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе перемещения товара от производителя к конечному потребителю. Она требует также определения функций и установления служебных взаимоотношений между работниками внутри сбытовой сети и за ее пределами, координации и контроля деятельности в системе сбыта.
С точки зрения результативности деятельности торгово-посреднической фирмы на рынке можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:
Имидж фирмы.
Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска).
Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
Уровень рекламной деятельности.
Уровень послепродажного обслуживания.
Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и внешними властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.
При формировании сбытовой системы определенного товара торгово-посреднической фирме приходится учитывать множество факторов, основными из которых являются:
Особенности конечных потребителей – их количество, концентрация, величина средней разовой покупки. Уровень доходов, закономерность поведения при покупке товаров, требуемый режим работы продавца, услуги торгового персонала и т.д.
Возможности самой фирмы – ее финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства.
Характеристика товара – вид, средняя цена, сезонность производства и спроса, требования к хранению и транспортировке.
Уровень конкуренции и сбытовая политика конкурентов – число и концентрация конкурентов, их сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта.
Характеристики и особенности рынка сбыта – фактическая и потенциальная емкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей, средний доход покупателей.
Сравнительная стоимость различных сбытовых систем.
2.2. Основные функции торгово-посреднической фирмы
Управление торгово-посреднической деятельностью фирмы предполагает осуществление следующих функций (см. приложение):
Аналитической:
Изучение желаний и потребностей рынка;
Изучение потенциальных потребителей;
Изучение конкуренции;
Изучение товарной структуры;
Изучение внутренних возможностей предприятия.
Производственной:
Поиск новых товаров и технологий, внедрение их в торговую деятельность;
Организация материально-технического снабжения;
Управление качеством и конкурентоспособностью.
Сбытовой:
Организация системы товародвижения;
Организация сервиса;
Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС).
Управленческо-контрольной:
Организация стратегического и оперативного планирования;
Организация информационного обеспечения;
Управление рисками;
Организация коммуникаций;
Организация и осуществление контроля.
Аналитическая функция особенно важна для предприятия и представляет собой фундамент всей его деятельности. Без глубокого знания состояния и перспектив развития внешней среды, без анализа внутренней среды предприятия практически невозможно заниматься коммерческой деятельностью, целенаправленно управлять предприятием, изменять его.
Сбытовая функция является основной для торгово-посреднической фирмы. Подфункция ФОССТИС представляет собой наиболее активную часть всего маркетингового инструментария воздействия на рынок. При этом реклама – наиболее действенный инструмент в попытках предприятия модифицировать поведение покупателей, привлечь их внимание к товарам, предлагаемых предприятием, создавать положительный имидж самого предприятия. Мероприятия по формированию спроса (ФОС) направлены на неосведомленного покупателя, ничего не знающего о потребительских свойствах товара, ни на каком качественном уровне он стоит по отношению к товару конкурентов.
С помощью различных мероприятий ФОС, и прежде всего товарной рекламы, в сознании покупателей создается положительный образ товара – высококачественного, наилучшим образом удовлетворяющего потребности, сопровождаемого надежным послепродажным сервисом и т.д. Этот образ играет главную роль при решении о покупке.
При выборе канала распространения рекламы следует соотнести полезность рекламы и затраты на ее изготовление и распространения. Сравнение каналов распространения рекламы можно проводить по следующим критериям:
охват – возможное число адресатов при обычных условиях;
доступность – возможность воспользоваться им в нужный момент, имеющиеся ограничения;
стоимость – общие расходы на одну публикацию (передачу) рекламного послания; скидки на многократность; стоимость рекламы, приходящаяся на одного целевого клиента;
управляемость – возможность направлять послания целевой группе клиента;
авторитетность – уважение со стороны потенциальных и действующих покупателей;
сервисность – предоставление рекламного послания в абсолютно готовом виде для передачи, выполненное профессионалами.
Проведение целенаправленной товарной политики предполагает ориентацию всех действий фирмы на установленный целевой сегмент, благодаря чему обеспечивается эффективное с коммерческой точки зрения формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные объемы продаж.
Важной подфункцией сбытовой функции является организация сервиса. Правила организации эффективного сервиса:
определение стратегии – для каждого целевого сегмента продавец должен выяснить, какой уровень сервиса покупатель считает отличным. Этот уровень должен быть описан в рекламном тексте, то есть обещан покупателю с гарантией, что фирма выполнить все заявленные ею обязательства;
связь с покупателями (обычно через рекламу);
ясность требований, предъявляемых руководством к сервисному персоналу. Должны быть разработаны стандарты обслуживания, обязательные для выполнения всеми сотрудниками сервисной службы;
четкая система снабжения;
обучение персонала сервисной службы;
творческий подход к организации сервиса.
Целенаправленная ценовая политика связана с решением конкретных коммерческих задач, с необходимостью достижения поставленных перед фирмой целей. Приведем в качестве примера несколько наиболее типичных подходов к проведению ценовой политики.
Выход на новый рынок – с целью привлечения интересов покупателей на новых рынках и постепенного закрепления на определенном сегменте нового рынка практикуется снижение цен и постепенное их повышение по мере формирования устойчивой клиентуры и завоевания некоторой доли рынка. Данная ценовая политика довольно рискованна. Во-первых, низкие цены ассоциируются у потребителей с низким качеством товара. Во-вторых, последующее повышение цен может вызвать у покупателей негативные эмоции.
Преодоление конкуренции – каждый конкурент стремится по крайней мере сохранить свою долю рынка.
Основные методы конкурентной борьбы – это цена, качество товара, условия поставок, условия платежа, уровень сервиса, мероприятия ФОССТИС. Сегодня считается, что неценовые методы борьбы стали преобладающими. Тем не менее, ценовые методы не тратили своего значения, особенно для товаров с эластичным спросом по цене. Отметим, что если раньше понижение цен на товары одним конкурентом неизбежно приводило к снижению цен другими конкурентами, то в настоящее время многие фирмы предпочитают улучшить потребительские свойства товара при сохранении или даже повышении цен.
Быстрое возмещение затрат на производство и сбыт продукции – в попытке достижения этой цели чаще всего реализуют политику «доступных цен». Данная политика рассчитана на большие объемы реализации продукции, что необходимо в связи с затрудненным финансовым положением фирмы, неизвестностью или неуверенностью в успехе товара.
Если сравнивать преимущества ценовой и неценовой конкуренции, то следует отметить следующее.
Предприниматели часто пытаются выиграть конкурентную борьбу, устанавливая более низкие цены. С точки зрения бизнеса, это опасно, поскольку цены невозможно снижать постоянно. Кроме того, конкуренты могут снизить цены вслед за вами. Лучше находить и использовать другие возможности, например:
Личное общение с клиентами (встречи)
Личное внимание (достаточный штат для оказания помощи )
Хорошее обслуживание (доставка товара)
Разнообразие услуг
Гибкость и возможность быстрого реагирования (обновление ассортимента)
Неизменно высокое качество (личная проверка качеств товара перед тем, как предоставить его клиентам)
Способность к нововведениям на конкретном рынке (создание новых товаров до того, как это сделают конкуренты)
Удобное расположение
Остановимся подробнее на методах неценовой конкуренции.
Идеальное обслуживание — необходимый фактор неценовой конкуренции, который позволяет фирме выиграть по сравнению с конкурентами. Оно заключается в следующем:
1. Потребностям клиентов уделяется серьезное внимание.
2. Все операции выполняются быстро и эффективно.
3. Персонал имеет четкое представление о местонахождении товаров.
4. Персонал хорошо осведомлен об имеющихся товарах, о размере, цвете и т. д.
5. Персонал проявляет обходительность при обслуживании клиентов.
6. Выполняются обещания, данные клиентам.
7. Предоставляются возможности альтернативного обслуживания.
К товарам, продаваемым конкурентами на рынке, со стороны покупателей предъявляются определенные требования. И чем лучше фирма удовлетворяет эти требования, тем привлекательнее она для покупателя. Далее приведены некоторые меры, которые позволят более полно удовлетворить требования покупателей:
Наличие рекламы, информация о товаре и товаропроизводителе, торговой марки, маркетинговой подготовки.
Обладание дополнительными по отношению к аналогам положительными свойствами, то есть конкурентоспособность предлагаемого товара.
Безопасность, надежность, качество.
Рыночная новизна.
Приемлемая цена потребления.
Популярность модели и репутация товаропроизводителя.
Наличие торговой (сбытовой сети), доступность.
Сервисное сопровождение и гарантии, легкость замены.
Соблюдение этих основных требований означает, что выводимый на рынок товар захотят покупать, и он будет обеспечен спросом.
Если фирма хочет добиться успеха, то ей необходимо как можно лучше относиться к своим клиентам.
Английский бизнес-консультант Джон Фентон дает характеристику роли клиента в бизнесе и отвечает на вопрос как надо относиться к клиентам:
Клиент — это самая важная персона в бизнесе, вне зависимости от того, приходит ли он к нам лично, звонит или пишет.
Клиент не зависит от нас, … это наше существование зависит от него.
Клиент не отвлекает нас от работы,… а является ее целью. Он делает нам честь, давая нам возможность обслуживать его.
Клиент — это не тот человек, с которым следует спорить или упражняться в остроумии. Никто и никогда не добился таким способом успеха.
Клиент — это человек, пришедший к нам, потому что нуждается в каких — то товарах или услугах. Наша работа — предоставить их ему с выгодой для него и для нас самих.
Клиент — это не холодный объект статистики, а человек из плоти и крови, с такими же эмоциями и предрассудками, какие есть у нас самих.
Клиент — это Самая Важная Персона в бизнесе,… без него не будет никакого бизнеса.
Управленческо-контрольная функция помогает фирме выжить на рынке. Главная задача менеджмента при исполнении подфункции планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Обеспечение системы планирования необходимой информацией возлагается на подфункцию организации информационного обеспечения. При внедрении в коммерческую практику системы информационного обеспечения можно столкнуться с тремя основными трудностями:
объем поступающей информации больше того, который в состоянии обрабатывать управляющие, ответственные за сбыт;
обобщение и распространение большого объема информации, носящей как правило оперативный характер, может занимать слишком много времени и отвлекать от «нормальной» работы на рынке;
затраты на создание развитой системы внутренней информации превышают ее эффективность.
Учитывая выше изложенное, рекомендуется определить достаточный объем информации для фирмы и ее подразделений с тем, чтобы они могли принимать оправданные решения.
2.3. Сбытовая система как основа деятельности торгово-посреднической фирмы
Так как основная задача торгово-посреднической фирмы состоит в сбыте продукции, то естественно, что результативность деятельности такой фирмы во многом зависит от эффективности ее сбытовой системы. При этом важными моментами являются затраты на создание и эксплуатацию системы сбыта, универсальность и уникальность системы сбыта, ее действенность в определенных условиях.
Система сбыта торгово-посреднической фирмы может быть построена различным образом.
Классификация систем сбыта:
Традиционная система сбыта – состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Все участники системы самостоятельны и неподконтрольны другим, преследуют цель максимизации прибыли только на своем участке сбытовой системы.
Вертикальная система сбыта – действует как единая система, включает производителя, одного или нескольких оптовых и розничных торговцев, преследующих общие цели. Как правило, один из участников выступает в главенствующей роли. Вертикальные системы могут быть корпоративными, договорными или административными.
Горизонтальная система сбыта – объединение двух или более фирм в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей на конкретном рынке.
Основные типы торгово-сбытовой деятельности:
Прямой сбыт – установление прямых контактов с покупателями (обычно применяется при продаже средств производства).
Косвенный сбыт – продажа товара через торговые организации. Независимые от производителя (для товаров широкого потребления).
Интенсивный сбыт – подключение к системе сбыта всех возможных торговых посредников (для товаров широкого потребления, марочных товаров).
Селективный (выборочный) сбыт – предусматривает ограничение числа торговых посредников в зависимости от характера клиентуры, возможностей обслуживания, уровня подготовки персонала и т.п. (применяется для товаров, требующих специального обслуживания, а также для дорогих престижных товаров).
Нацеленный сбыт – направлен на определенную группу покупателей (рыночный сегмент).
Ненацеленный сбыт – маркетинговые мероприятия адресуются всем группам покупателей.
Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного типа торгово-сбытовой деятельности нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы, провести сравнительную характеристику затрат и результатов.
Важным этапом при создании сбытовой системы является планирование сбытовой системы и сбытовой политики.
Алгоритм процесса планирование сбытовой политики:
анализ рыночной конъюнктуры;
определение видов продукции для сбыта;
составление сметы затрат на сбыт;
селекция каналов сбыта;
организация торговых коммуникаций;
планирование и анализ хода и динамики продаж;
планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта;
координация деятельности системы сбыта.
Исходным пунктом планирования сбытовой политики является анализ рыночной конъюнктуры. Конъюнктура – это сложившаяся на рынке экономическая ситуация, характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен и товарных запасов. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов, которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализа конъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых дается представление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляются основные причинные связи между разнообразными явлениями.
При определении товарных групп для сбыта торгово-посредническая фирма должна решить следующие задачи:
удовлетворение запросов потребителей;
оптимальное использование потенциала фирмы;
оптимизация финансовых результатов фирмы;
завоевание новых покупателей.
Кроме того, при выборе товара должны быть учтены следующие факторы: соотношение цены и качества товара, стадия жизненного цикла товара, уровень конкуренции, наличие товаров-заменителей. Все эти вопросы решаются в рамках ассортиментной политики.
Смета затрат на сбыт представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого вида товара составляется сводная смета сбыта продукции. Примерная структура такой сметы затрат:
оборот по реализации;
издержки производства;
издержки обращения;
валовая прибыль;
расходы на рекламу;
формирование и стимулирование спроса;
общие издержки;
чистая прибыль.
Селекция каналов сбыта является стратегическим решением фирмы. Канал сбыта – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечному потребителю. Использование каналов сбыта основывается на следующих предпосылках:
необходимость и возможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции;
организации продажи товара более эффективным способом;
увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этом необходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара.
Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников, public relations и т.д.
При выборе месторасположения торговой точки основным критерием является уровень покупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта также оцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции, частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличие автостоянки.
Планирование сбыта завершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемых ограничений. Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций фирмы в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности.
Прогнозирование объемов сбыта.
Единого и универсального метода прогнозирования сбыта не существует. Вся совокупность методов может быть разделена на три группы:
формализованные;
экспертные;
комбинированные.
К формализованным методам относятся:
1.Экстраполяция по скользящей средней (применяется для краткосрочного прогнозирования). Суть метода состоит в замене фактических уровней динамического ряда расчетными уровнями, имеющих значительно меньшую колеблемость, чем исходные данные. Средняя рассчитывается по группам данных за определенный интервал времени, причем каждая последующая группа образуется со сдвигом на один расчетный период.
2.Экстраполяция по экспоненциальной средней (для краткосрочного прогнозирования). Суть метода – использование для прогноза линейной комбинации прошлых и текущих наблюдений. Экспоненциальная средняя рассчитывается по формуле:
Qt+1 = L*yt + (1 – L) * Q t-1 (2.1)
где Q – экспоненциальная средняя (сглаженное значение уровня ряда);
L – коэффициент, характеризующий вес текущего наблюдения при расчете экспоненциальной средней (параметр сглаживания), 0<L<1;
t – индекс текущего периода;
y – фактическое значение уровня ряда.
3.Прогнозирование на основе сезонных колебаний. Под сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровней динамического ряда, которые вызываются влиянием времени года. Сезонные колебания строго цикличны, они повторяются через каждый год. Методика статистического прогноза по сезонным колебаниям основана на предположении, что параметры колебания сохранятся до прогнозируемого периода. Для измерения сезонных колебаний исчисляются индексы сезонности (Is).
В общем виде индексы сезонности определяются отношением исходных (эмпирических) уровней ряда к теоретическим (расчетным) уровням, выступающих в качестве базы сравнения. Индексы сезонности рассчитываются по формуле:
Is t = Yt * Yi (2.2)
где Is t – индивидуальный индекс сезонности;
Yt – эмпирический уровень ряда динамики;
Yi – теоретический уровень ряда динамики.
В результате того, что в формуле (2) измерение сезонных колебаний проводится на базе соответствующих теоретических уровней тренда, в индивидуальных индексах сезонности влияние основной тенденции развития устраняется. Поскольку на сезонные колебания могут накладываться случайные отклонения, для их устранения производится усреднение индивидуальных индексов сезонности одноименных внутригодовых периодов анализируемого ряда динамики. Поэтому для каждого периода годового цикла определяются обобщенные показатели в виде средних индексов сезонности (Is):
Is = е Is t / n (2.3)
где n – число периодов годового цикла.
Рассчитанные таким образом средние индексы сезонности свободны от влияния основной тенденции развития и случайных отклонений.
4.Прогнозирование методом линейной регрессии – является одним из наиболее широко применяемых формализованных методов прогнозирования. Метод базируется на взаимосвязи (линейной зависимости) факторного и результативного показателя:
Y (x) = a + bx (2.4)
где x – факторный показатель;
Y – результативный показатель.
Экспертные методы прогнозирования применяются, как правило, когда отсутствуют какие-либо статистические данные (например, при прогнозировании сбыта нового продукта). Кроме того, применение экспертных методов оправдано в целях долгосрочного прогнозирования. Сущность всех методов экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа с количественной оценкой суждений и формальной дальнейшей обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы (прогноз). Приведем некоторые разновидности экспертных методов оценки:
метод интервью;
метод аналитических докладных записок;
метод «мозговой атаки»;
метод «мозговой атаки наоборот» (когда целью становиться критический анализ высказываемых идей);
метод составления сценариев;
составление дерева целей;
матричный метод (например, при выборе маркетинговой стратегии);
метод Дельфи.
К комбинированным методам прогнозирования сбыта можно отнести:
1.Метод мнений жюри – объединяются и усредняются взгляды высших руководителей фирмы.
2.Метод совокупных мнений работников сбыта – объединяются и усредняются мнения работников сбытовой системы. Этот метод позволяет детализировать прогноз по видам продукции, клиентов и территорий.
3.Метод ожидаемых запросов потребителей – прогноз основывается на результатах опроса клиентов.
4.Метод дедукции – выясняется существующая ситуация, выявляются факторы. Оказывающие существенное влияние на сбыт, прогнозируется влияние этих факторов в будущем.
2.4. Методы повышения эффективности деятельности торгово-посреднической фирмы
Среди наиболее известных и оправдавших себя методов повышения эффективности сбытовой деятельности можно назвать маркетинг-логистику и контроллинг в сфере маркетинга.
Маркетинг-логистика является фактором, определяющим уровень конкурентоспособности системы сбыта. Объектами логистики являются товары, личности, информация, технология, энергия, финансы. Предметом логистики выступают потоки, создаваемые движением и трансформацией этих объектов в процессе деятельности фирмы. Главной целью логистики является нахождение оптимума между максимально возможным уровнем обеспечения сервиса поставки товара потребителю и необходимыми для этого затратами человеческих, материальных и информационных ресурсов.
На практике маркетинг-логистику отождествляют с логистикой сбыта или распределительной логистикой. Таким образом, маркетинг-логистика связана с исследованием и оптимизацией всех видом потоков, сопровождающих физическое перемещение товара по выбранному каналу распределения по пути от производителя до потребителя.
Основные функции маркетинг-логистики: исследование, анализ, планирование, реализация и контроль физических потоков товара при его перемещении по каналу сбыта. Важнейшие задачи маркетинг-логистики:
в сфере информационного обеспечения
формирование и развитие сети заказов;
автоматизация обработки заказов;
информационное обслуживание;
при складировании товаров
обоснование размера и прочих характеристик складских помещений;
выбор метода складирования;
контроль складских запасов;
обеспечение гарантийного запаса;
краткосрочный прогноз запасов.
при транспортировке товаров
выбор вида транспортных средств и путей доставки (маршрутов) товара покупателям;
покупка и аренда транспортных средств;
выбор оптимального комплекса или комбинации транспортных средств
при упаковке товаров
подготовка и проведение упаковочных операций;
определение размеров и объемов упаковочной единицы товара;
выбор материала и дизайна для упаковки.
Решение этих задач способствует достижению главной цели маркетинг-логистики – обеспечение готовности поставки товаров покупателям с высоким уровнем сервиса их обслуживания и разумными затратами. Отметим, что уровень сервиса определяется поставкой потребителю желаемого товара требуемого количества и качества по согласованной цене в определенное время и указанное место.
Эффективность маркетинг-логистики и системы сбыта можно оценить путем соотнесения эффекта, полученного при достижении главной цели (например, прибыли), и величины общих затрат на создание и эксплуатацию этой системы.
Общие затраты на создание и эксплуатацию системы определяются как сумма затрат на транспортировку товара, общих постоянных и переменных затрат на складирование товара и вероятного ущерба из-за возможной задержки поставок товаров по вине фирмы.
Эффект маркетинг-логистики создается как результат действия всех подсистем – информационного обеспечения, складирования, транспортировки, упаковки. Он зависит от уровня постоянной готовности осуществлять поставки товара потребителю, от качества обслуживания.
Остановимся подробнее на подсистеме складирования в системе маркетинг-логистики. Существование этой подсистемы обусловлено прежде всего несовпадением циклов производства и потребления товаров. При сравнении вариантов складов необходимо принимать во внимание, что с ростом мощности склада увеличиваются затраты на его содержание. С увеличением числа товарных складов с одной стороны снижаются транспортные расходы от склада до потребителя, с другой – повышаются затраты по эксплуатации товарных складов и транспортные расходы от производителя до склада. Решение о числе складов принимается при сравнении единовременных затрат по созданию мест хранения и годовых издержек, связанной с доставкой товаров потребителям.
Выбор пунктов размещения складов также основывается на сравнении затрат на их содержание. При этом может использоваться формула:
П = К * Е + Ис + Ит (2.5)
где П – суммарные приведенные затраты по каждому рассматриваемому варианту размещения складов;
К – капитальные вложения на сооружение складов;
Е – нормативный коэффициент капитальных вложений (Е=1,5);
Ис – годовые складские издержки;
Ит – годовые транспортные издержки.
Решение о наличии собственного транспорта или пользовании услуг транспортной специализированной организации осуществляется с учетом отдаленности поставщиков и потребителей, скорости, частоты и надежности поставок, необходимой грузоподъемности транспортных средств, показателей эффективности использования топлива и энергии.
Доставка товаров может осуществляться железнодорожным, воздушным, автомобильным, водным или трубопроводным транспортом. При выборе вида транспорта учитывают пропускную способность, доступность, загруженность транспортных линий. Кроме того, учитываются затраты, вызванные возможной потерей заказов из-за несвоевременной поставки, штрафы за несоблюдение условий поставок и т.п. Наряду со стоимостными затратами существенную роль играет учет возможности порчи, потери массы или размера товара при транспортировке.
Маркетинг-контроллинг используется как инструмент создания устойчивых и эффективных систем сбыта. Одной из частей маркетинг-контроллинга является сбыт-контроллинг, цель которого – обнаружение слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое плановое тестирование и оценку состояния основных показателей системы сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения и учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга.
Контроллинг-сбыт может проходить в форме наблюдения и анализа количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и установления причин отклонения этих характеристик от плановых. Для этого может использоваться количественная оценка рынка сбыта продукции.
Структура контроллинг-сбыта должна отражать принятую на фирме концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ресурсов фирмы на установление долгосрочных связей с покупателями, обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли.
Структура контроллинг-сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг-сбыт. Стратегический контроллинг-сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, СВОТ-анализа, анализа рыночных стратегий.
При проведении СВОТ-анализа оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Основные критерии, которые учитываются при оценке сильных и слабых сторон предприятия:
эксклюзивное обладание объектами интеллектуальной собственности (лицензии, патенты, ноу-хау);
качество товара;
сервисное обслуживание до и после покупки;
выполнение специальных заказов клиентов;
надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);
наличие постоянных клиентов.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае фирма должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.
Вначале анализа конкурентов в первую очередь необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия.
Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции: продукт, цена, дистрибьюторская сеть, продвижение товара на рынке, финансовые возможности, производство.
Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон фирмы (см. приложение), где указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирмы и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.
Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу: 1-3 балла – слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам; 4-6 баллов – нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам; 7-9 баллов – сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам. Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы и разработать мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест.
Организация сбыта в системе предприятия и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики кладется в основу программы маркетинга как про каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Разработка методов управления торгово-посреднической деятельностью фирмы имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара.
Таким образом, в настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая выше изложенное, рекомендуется определить достаточный объем информации для фирмы и ее подразделений с тем, чтобы они могли принимать оправданные решения в области управления ее торгово-сбытовой деятельности.
3. Анализ и оценка эффективности торгово-посреднической деятельности ООО «Торговый дом Альянс»
3.1. Анализ реализации функций управления торгово-посреднической деятельности фирмы
Первоначальным методом оценки управления торгово-посреднической деятельности фирмы станет пакет функций, востребованных в деятельности фирмы (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Анализ реализации функций управления торгово-посреднической деятельности ООО «Торговый Дом Альянс»
| Функции торгово-посреднической деятельности фирмы
| Реалии-зация функций («+»/»-«)
| Отдел, спе-циалист, отвечающий за реализа-цию функций
| Как функция отражена в должностных обязанностях специалиста
| Рекомендации и предложения |
| 1. Аналитическая
| —
| |
|
Заказ на проведение анализа среды (изучение рынка, потребителей, конкурентов) |
| 2. Производ-ственная
| +
|
товаровед
инженер по техническим вопросам
|
Материально-техническое снабжение
| Поиск новых товаров и технологий |
| 3. Сбытовая
| +
| Менеджер продаж
| Разработка рекламной программы
|
Планирование продвижения товара
Нахождение новых способов продвижения
|
|
+
| директор
| Выбор каналов сбыта товаров и заключение контрактов
| |
| 4. Управлнческо-контрольная
| +
| директор
| Разработка рекламной компании
|
Дополнительное обучение приёмам
маркетинга
|
|
+
| бухгалтер
| Оценка степени отклонения уровня цен товаров фирмы от уровня цен конкурентов
|
Разработка стратегий ценообразования
Применение дисконтных карт, введение скидок, под-держание низ-кой ценовой политики
|
Остановимся на некоторых подфункциях торгово-посреднической деятельности фирмы, особенно важных для деятельности ООО «Торговый Дом Альянс».
Планированием элементов комплекса маркетинга в ООО «Торговый Дом Альянс» занимается менеджер по продажам.
Как показал анализ, в ООО «Торговый Дом Альянс» не реализуется аналитическая функция управления торгово-посреднической деятельностью фирмы. Для реализации этой и других функций управления торгово-посреднической деятельностью фирмы в полном объёме требуется введение должности менеджера по маркетингу.
Изучение товарной структуры рынка позволит решить вопрос, как удовлетворить потребности потребителей в товаре, выбранном для поставки на рынок. Для этого нужно изучить технический уровень и качество обращающихся на рынке товаров и услуг, принятую на рынке систему товародвижения, уровень сервиса у конкурентов, особые требования к товару со стороны потребителей. Это поможет ООО «Торговый Дом Альянс» понять, насколько конкурентоспособной может быть ее товар на целевом рынке. Если установлено, что планируемая к поставке продукция по интегральной оценке уровня качества и конкурентоспособности не выходит на удовлетворительные показатели, то фирме придется принять одно из трех альтернативных решений:
провести соответствующую работу по повышению уровня качества и конкурентоспособности продукции;
отказаться от продаж данной продукции;
провести поиск других рынков, характеризующихся менее высокими требованиями к уровню качества данной продукции.
Тщательное изучение товарной структуры позволит ООО «Торговый Дом Альянс» избежать финансовых, предпринимательских и организационно-коммерческих рисков.
Анализ внутренней среды предприятия – сложная задача. Его рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и способностей руководителей выделять из общей массы сотрудников людей, склонных мыслить и поступать неординарно, предлагать оригинальные идеи. Далее нужно оценить эффективность действующих организационных структур и методов управления организационными процессами.
Осуществление производственной функции позволит ООО «Торговый Дом Альянс» добиться долговременного успеха при проведении направленной товарной политики на рынке.
Особое внимание следует обращать на внедрение в торгово-посредническую деятельность новых товаров и услуг, открывающих перед покупателями возможности удовлетворения совершенно новой потребности; либо поднимающих на качественно новую ступень удовлетворение уже известной потребности; либо позволяющих более широкому кругу покупателей удовлетворять на определенном уровне известную потребность.
ООО «Торговый Дом Альянс» должна позаботиться о максимальном информировании потенциальных клиентов. Чем больше они знают о товаре, его производителе и поставщике, тем выше вероятность предпочтения этого товара товарам конкурентов.
Проведение целенаправленной ценовой политики обеспечивает конкурентоспособность товара и фирмы на рынке. Хорошее знание уровня цен, действующих на рынках определенных видов продукции, позволяет предприятию оптимизировать выручку за готовую продукцию, а при закупках – избегать переплат.
Контроль в торгово-посреднической деятельности необходим в целях выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению к неконтролируемым факторам. Основными объектами контроля в ООО «Торговый Дом Альянс» должны стать: объемы продаж; размеры прибылей и убытков; реакция покупателей на предлагаемые фирмой товары и услуги; сравнение плановых и фактических показателей; поведение конкурентов, степень их воздействия на позиции фирмы на рынке.
Таким образом, для создания успешно действующего на рынке предприятия его организационную структуру необходимо ориентировать на маркетинг.
Проанализировав положение предприятия на сегодняшний день, считаем целесообразным введение функциональной структуры маркетинга. Выбор объясняется тем, что фирма работает с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе национальных рынков. Отличается определённой однородностью, стабильностью и незначительной величиной ёмкости. Фирма, продаёт товар, не требующий значительной модификации и модернизации в области НИОКР. Пример функциональной службы маркетинга приведён на рис. 3.1.
|
|
Директор фирмы
| |
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг-директор
| |
|
|
|
|
|
|
Специалист по
маркетинговым
исследованиям
(анализ конкурентов, поиск возможностей выхода на новые рынки)
|
|
Специалист по
разработке новых продуктов (дивер-сификация и диф-ференциация, марке-тинговая стратегия «цена-качество», моделирование потребительских свойств
|
|
Менеджер по рекламе и стимулированию сбыта (реклама, PR, ярмарки, спонсорство, выставки)
| |
Менеджер по сбыту (поиск потенциальных потребителей, анализ сбытовой стратегии конкурентов, поиск новых каналов и средств распространения |
Рис. 3.1. Функциональная структура службы маркетинга
Небольшая номенклатура выпускаемой продукции обусловливает благодаря простоте управления высокую маневренность. Однако функциональную структуру службы маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на нововведения. Данный подход базируется на разделении управленческого труда по установившимся и вновь возникаемым маркетинговым функциям, выступает базой для остальных подходов.
На службе в ООО «Торговый Дом Альянс» будет состоять 2 маркетолога, в дальнейшем намечается увеличение этого количества в связи с расширением номенклатуры товаров и переходом на новые рынки.
Увеличение штата до нужного объёма пока во-первых нецелесообразно из-за узости специализации деятельности фирмы, а во-вторых из-за отсутствия финансирования на введение.
Пример штатного расписания согласно которого будет работать его отдел и размер получаемой зарплаты показан в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Штатное расписание службы маркетинга
| Должность
| Количество человек
| Заработная плата |
| Менеджер по продвижению и сбыту товара
| 1
| 5300 |
| Менеджер по маркетингу
| 1
| 5600 |
Должностные обязанности менеджера по продвижению и сбыту товара:
Организация сотрудничества со СМИ.
Организация выставок, семинаров и их рекламное обеспечение.
Оценка эффективности рекламной деятельности.
Организация конкурсов, лотерей, игр, позволяющих удачливым потребителям завоевать денежный приз, путёвку на отдых или иной товар.
Анализ специфики реализации конкретных товаров.
Осуществление связи с самыми лучшими рекламными агенствами.
Разработка экспериментальной рекламной программы.
Должностные обязанности менеджера по маркетингу:
Определение приоритетных форм расчётов с покупателями.
Выбор каналов сбыта товаров.
Организация оплаты процесса товародвижения.
Разработка стандартов системы обслуживания клиентов с учётом ресурсных возможностей фирмы.
Организация обеспечения сохранности товаров в соответствии с условиями поставок.
Определения затрат, связанных с услугами оптовых и розничных торговых организаций.
Для наибольшего соответствия конкретным особенностям работы фирмы предполагается сочетание функционального, товарного и рыночного подхода к проектированию службы маркетинга.
Под сбытом (товародвижением) в маркетинге понимают деятельность предприятия по доставке товаров покупателям. В системе сбыта концентрируется результат маркетинговой деятельности, поэтому даже хорошо разработанная маркетинговая стратегия может не сработать, если система товародвижения ей не соответствует.
Организация снабжения в ООО «Торговый Дом Альянс», т.е. закупка товаров на предприятии осуществляется товароведом и менеджером по продажам.
В их функции в данном аспекте входят:
анализ источников поступления товаров (производители товаров; оптовые предприятия и оптовые посредники; внешнеэкономические поставки от зарубежных фирм);
коммерческая работа предприятия с транспортными предприятиями (заключение долгосрочных договоров с владельцами автотранспортных средств, которые имеют лицензию на оказание услуг автотранспорта. Большая часть товаров закупается в г. Москве, Казани и Чебоксарах.).
Правильная и четкая организация снабжения товаров – основа успеха работы предприятия. Для этого необходима организация процесса оперативного планирования по оптовым закупкам. Первоначальным этапом оперативного планирования является составление плана поступления товаров. Такой план разрабатывается специалистом в потоварном разрезе с указанием ожидаемого размера товарооборота с учетом необходимых товарных запасов на начало и на конец периода, товарооборачиваемости, прогнозируемого спроса, маркетинговых исследований и собственных финансовых возможностей.
Основными этапами процесса товародвижения являются: оформление заказов, складирование и хранение продукции, поддержание необходимого уровня запасов, упаковка и транспортировка товаров.
Товародвижение является мощным инструментом спроса. Мерой эффективности системы товародвижения служит отношения затрат фирмы к ее результатам. Основной результат, который достигается в системе товародвижения – это уровень обслуживания потребителей.
К качественным показателям обслуживания в ООО «Торговый Дом Альянс» относят:
обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе покупателя
выбор рационального вида транспорта
содержание оптимального уровня видов транспорта
содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров
соблюдение необходимого, заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения.
Ни один из упомянутых факторов сам по себе не является решающим, но все они в той или иной степени воздействуют на уровень обслуживания потребителей. Результаты планирования товародвижения оказывают заметное влияние на маркетинговые программы ООО «Торговый Дом Альянс» по выбору каналов сбыта продукции. Товародвижение в ООО «Торговый Дом Альянс» осуществляется по прямым каналам распределения, состоящим из двух участников: производителя и потребителя.
В дальнейшем, по мере расширения деятельности, у руководства вполне может появиться необходимость рассмотреть различные варианты удлинения каналов распределения путем привлечения посредников или организаций своих оптовых подразделений.
Подведем итоги. Действительно, у сотрудника службы маркетинга предприятия – менеджера по продажам ООО «Торговый Дом Альянс» имеется опыт работы с потребителями продукции, он знаком со спросом на продукцию, с мнением потребителей о ее достоинствах и недостатках, с покупательскими желаниями и.т.д., то есть имеется исходная информация для анализа и организации маркетинговой деятельности. Однако сотрудник не имеет соответствующей подготовки, поэтому в состав фирмы необходимо ввести специалиста – маркетолога, имеющего специальное высшее образование.
Специалист – маркетолог будет решать следующие задачи:
изучение рынков, на которых работает или собирается работать предприятие Успех предприятия во многом определяется правильным выбором рынков , на котором оно будет работать. Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам и имеют разные требования. Задача заключается в разделе потребителей на четкие группы, для каждой из которых требуются различные варианты товара и комплекса маркетинга.
разработка новых видов продукции. Применение новых технологий, а также поиск новых вариантов продукции ориентируясь на спрос.
прогнозирование объемов сбыта. Требуется четко просчитать сколько продукции следует реализовать, чтобы предприятие всегда имело прибыль.
сбыт продукции и работа автотранспорта предприятия. Маркетолог обязан искать и расширять каналы сбыта продукции.
обеспечение качества выпускаемой продукции и разработка технологических процессов реализации продукции.
функционирование торговой сети.
разработка проектов исследований, включая создание анкет.
3.2. Краткая характеристика торгово-посреднической деятельности фирмы
В настоящее время ООО «Торговый Дом Альянс» занимается оптовой и розничной торговлей продуктами питания, то есть выступает в роли оптового и розничного торговца. Основу деятельности представляет торговля кондитерскими изделиями и бакалейными товарами. Торговля осуществляется через вклад, магазин, выезд автомашины с товаром и развоз товара по заказам клиентов. Магазин находится по адресу г. Йошкар-Ола, ул. Соловьева, 18. Он располагается непосредственно в административном здании фирмы.
Основной вид транспорта – автомобильный. Данный вид транспорта наиболее гибок маршрутном отношении и более всего соответствует профилю деятельности предприятия своей грузоподъемностью. Фирма арендует две автомашины ГАЗель грузоподъемностью – 1,5 тонны. На одной из них выезжают на выездную торговлю, на другой – по заказам клиентов.
При необходимости закупки крупной партии товаров фирма пользуется транспортными услугами сторонних организаций. Режим закупок – 2 раза в месяц. Обычно арендуется автомашина КамАЗ грузоподъемность 18 т.
Фирма имеет собственное складское хозяйство, 2 склада, небольшие холодильники для хранения скоропортящихся товаров.
Сегментирование потребителей ООО «Торговый Дом Альянс» можно провести по трем признакам: юридический статус; уровень дохода потребителей; искомые выгоды.
В результате сегментации приходим к выводу, что основными потребителями продукции ООО «Торговый Дом Альянс» являются физические лица (население) со средним и низким уровнем дохода, которые ожидают от данной покупки экономию денежных средств.
3.3. Характеристика системы сбыта фирмы
Рис. 3.2. Система сбыта ООО «Торговый Дом Альянс»
Сбытовая политика фирмы построена на применении элементов массового маркетинга, когда весь комплекс маркетинга фирмы направлен на обработку всего рынка. При этом используются методы массового распределения и массовой рекламы, единый диапазон цен, единая программа маркетинга.
Отметим, что по мере насыщения рынка и роста конкуренции данный подход становиться менее продуктивным. Главная цель массового маркетинга – максимизировать сбыт. Применение массового маркетинга целесообразно, если большинство покупателей испытывают потребность в одинаковых свойствах товара (что имеет место при торговле продуктами питания).
Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники (за исключением инженера по техническим вопросам и главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.
Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок. В этом ему помогает товаровед. Директор и товаровед также занимаются ценообразованием. Вообще эти две должности – самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников. Товаровед, который по совместительству является заведующим складом, выбирает поставщиков, определяет уровень наценки, управляет запасами. От него многое зависит.
Продавцы магазина самостоятельно формируют товарный ассортимент магазина и заявки на необходимые продукты товароведу. Продавец выездной торговли также самостоятельно определяет номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина. Менеджер по продажам ответственен за заявки покупателей, делаемых ими по телефону. Его задача – получить как можно больше заявок.
Водители обязаны обслуживать транспортные средства, так как от технического состояния автомобилей зависят скорость исполнения заявок покупателей, уровень издержек на транспорт. Рабочие по базе должны быть внимательны и вежливы при исполнении заявок покупателей, так как большинство покупателей встречаются лично только с ними.
Сбытовую деятельность фирмы нельзя охарактеризовать как очень сложную. Однако ее необходимо осуществлять эффективно. Как показывает опыт прошлых лет, не всегда сбытовая политика оказывалась успешной. Поэтому в настоящий момент очень важно бороться за клиента, улучшая свои позиции на рынке, совершенствуя сбытовую систему. Без этого фирме не выжить.
3.4. Оценка уровня конкурентоспособности системы сбыта фирмы
Основные характеристики систем сбыта ООО «Торговый Дом Альянс» и конкурентов представлены в таблице 3.3.
Отбор конкурентов произведен по критерию совпадения товарного ассортимента. Оптовые склады «Сахар’ОК» и «Парус-плюс» торгуют кондитерскими и бакалейными товарами, как и ООО «Торговый Дом Альянс». Другие фирмы-конкуренты имеют несколько отличный от этого ассортимент.
Таблица 3.3
Балльная оценка конкурентоспособности систем сбыта конкурирующих предприятий
| Характеристика
| Конкуренты |
|
Торговый Дом Альянс
| Сахар’ОК
| Парус-плюс |
| 1. Продукт
| |
|
|
| А) качество
| 7
| 7
| 7 |
| Б) ассортимент
| 5
| 7
| 5 |
| Средний балл
| 6
| 7,0
| 6 |
| 2. Цена
| |
|
|
| А) наличие скидок
| 7
| 7
| 8 |
| Б) условия оплаты
| 5
| 8
| 5 |
| В) высота относительно конкурентов
| 6
| 7
| 6 |
| Средний балл
| 6
| 7,3
| 6,3 |
| 3. Каналы сбыта
| |
|
|
| А) удобство для покупателей
| 7
| 7
| 7 |
| Б) стоимость
| 8
| 8
| 8 |
| В) развитость
| 7
| 7
| 7 |
| Средний балл
| 7,3
| 7,3
| 7,3 |
| 4. Продвижение товара на рынке
| |
|
|
| А) реклама
| 5
| 8
| 7 |
| Б) продвижение по каналам сбыта
| 6
| 6
| 6 |
| Средний балл
| 5,5
| 7,0
| 6,5 |
| Общая средняя оценка
| 6,2
| 7,2
| 6,5 |
Балльная оценка произведена по следующей системе оценок:
1-3 балла – слабая сторона;
4-6 баллов – средняя оценка;
7-9 баллов – сильная сторона.
По данным расчетов построен многогранник конкурентоспособности.
Как показывает оценка, система сбыта ООО «Торговый Дом Альянс» уступает системам сбыта его главных конкурентов практически по всем позициям. Равную оценку конкуренты имеют только по каналам сбыта, так как все фирмы используют одинаковые каналы сбыта: торговлю со склада (магазина) и бесплатный развоз товара по заказам клиентов. «Сахарок» имеет преимущество, так как предлагает клиентам более широкий ассортимент, отсрочку оплаты при покупке крупной партии товара, проводит интенсивную рекламную кампанию. Систему сбыта оптового склада «Парус-плюс» можно признать более эффективной по сравнению с системой сбыта ООО «Торговый Дом Альянс» в связи с предоставлением скидок пенсионерам и оптовикам, а также проведением рекламной кампании на радио.
Таким образом, ООО «Торговый Дом Альянс» может улучшить свою систему сбыта в краткосрочном периоде – за счет внедрения системы скидок оптовикам, а в долгосрочном периоде – за счет проведения рекламной кампании, возможно, с призами и скидками (например, бесплатный каждый N-ый заказ; накопительная система скидок; 25%-я или 50%-я скидка каждому N-му покупателю и т.п.). Следовательно, для повышения эффективности торговой деятельности необходимо наращивание объемов продаж. Если это невозможно, то следует уйти с рынка. (А это очень затруднительно в виду большой конкуренции и слабой позиции фирмы по отношению к конкурентам.)
Таким образом, бизнес, которым занимается фирма в настоящее время, был бы очень привлекательным, будь у фирмы возможность устанавливать более высокую наценку или увеличить объем продаж. В настоящий момент фирме следует искать применение своей эффективной системы сбыта в отношении более рентабельной продукции.
Необходимо изыскать резервы укрепления рыночных позиций и повышения конкурентоспособности системы сбыта ООО «Торговый Дом Альянс», которые могут улучшить рыночное и финансовое положение фирмы в среднесрочной перспективе. Торговой организации необходимо совершенствовать систему управления сбытом продукции, целесообразно внедрять эффективную систему сбыта, изыскивать резервы укрепления позиций и повышения конкурентоспособности системы сбыта ООО «Торговый Дом Альянс» для улучшения финансового положения фирмы.
3.5. Свод-анализ торгово-посреднической деятельности
Возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами ООО «Торговый Дом Альянс» проследим с помощью SWОТ-анализа.
Уровень конкуренции при торговле продуктами питания достаточно высок. Для того, чтобы понять это, достаточно взять в руки одно из городских или республиканских рекламно-информационных изданий. В каждом из них можно найти несколько предложений о продаже кондитерских изделий и бакалейной группы товаров. Приведем некоторые сведения по конкурентам (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Сведения о конкурентах
| Конкурент
| Адрес
| Ассортимент товаров
| Дополнительные сведения |
| 1.ООО «Марий Чодра Торг »
| Ул. Соловьева, 18, тел. 45-61-00, 45-35-28, 45-61-36
| Сахар, кондитерские изделия
| Бесплатная доставка |
| 2.Оптовый склад «Сахар’ОК»
|
Ул. Соловьева, 44,
Тел. 12-92-79, 12-27-20
|
Сахар, мука, отруби, комбикорм, кондитерские изделия, бакалея
| Бесплатная доставка |
|
3.Оптовый склад
«Амбар»
|
Ул. Гончарова, 2а, секция 4, тел. 45-41-53
| Мука, крупы, макаронные и кондитерские изделия
| Доставка, скидки |
| 4.Фирма «Парус-плюс»
| Ул. Гончарова, 2а, секция 2, ул. Складская, 18, тел. 11-65-77
| Кондитерские изделия, мука, гречка, горох, соль
| Бесплатная погрузка и доставка |
| 5.Фирма «Доктор Май»
| Ул. Складская, 20а, тел. 12-94-36, 11-67-90
| Кондитерские изделия, сахар, мука. соль, рис, крупы
| Гарантия качества, сервис |
| 6.Оптовый склад «Топаз»
| Ул. Первомайская, 164, ул. Гончарова, 2а, тел. 45-35-89
| Кондитерские изделия, мука, сахар
| Скидки пенсионерам и оптовикам, бесплатная доставка |
Вообще оптовая торговля продуктами питания в г. Йошкар-Ола сосредоточена в трех точках: ул. Гончарова, ул. Соловьева, ул. Складская,. Это обусловлено историческим фактором, так как именно в этих точках ранее были расположены торгово-закупочные базы крупных государственных предприятий. То есть именно в этих местах находятся располагаются складские площади. Сейчас эти площади арендуют или ими владеют различные частные торговые фирмы. Данный факт еще более усиливает конкуренцию.
Отметим, что по адресу ул. Соловьева кроме ООО «Торговый Дом Альянс» находится также оптовый склад «Сахарок» и фирма ЗАО «Марий Чодра торг», торгующая крупным оптом.
Оценивая уровень конкурентоспособности ООО «Торговый Дом Альянс», следует отметить небольшие масштабы деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Так, например, фирмы «Сахарок» и «Парус-плюс» кроме мелкооптовой работы с населением занимаются крупными оптовыми поставками. Соответственно, они имеют большие объемы сбыта и долю на рынке.
Кроме того, многие конкуренты ведут активную рекламную кампанию в газетах и на радио. ООО «Торговый Дом Альянс» не может себе позволить осуществление такого в виду высоких затрат на создание рекламного продукта. Все, что оно может себе позволить – это реклама в газете (как правило, это бесплатный рекламно-информационный еженедельник) один раз в неделю. При этом рекламные объявления в этих газетах располагаются по рубрикам, то есть рядом с рекламой ООО «Торговый Дом Альянс» находится реклама всех его конкурентов, пожелавших дать объявление в этой же газете. Данный факт обостряет конкуренцию. У покупателя имеются два выхода:
позвонить в первую попавшуюся фирму и заказать необходимый товар там. Какие факторы повлияют при таком выборе поставщика – вопрос сложный (понравилось или заинтересовало рекламное объявление, лень обзванивать все фирмы, занятая телефонная линия и т.п.);
обзвонить все фирмы, которые занимаются поставками необходимого товара и заказать там, где цена (при одинаковом качестве, конечно) самая низкая, а сервис – самый высокий.
Учитывая выше сказанное, при проведении рекламной кампании в рамках определенной системы сбыта необходимо учитывать внешние факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности предприятия.
Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут помешать слабые стороны и внешние угрозы.
Таблица 3.5
Матрица SWOT-анализа
| ВОЗМОЖНОСТИ
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
1.Сменить профиль бизнеса
2.Уйти с рынка
3.Изменить ценовую политику
|
1.Наличие собственных складских и торговых помещений
2.Опыт работы на рынке
|
| УГРОЗЫ
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
1.Рост конкуренции
2.Падение платежеспособного спроса
3.Изменение покупательских предпочтений
|
1.Незаинтересованность работников в результатах деятельности фирмы
2.Низкая квалификация торгового персонала
3.Недостаток собственных оборотных средств, зависимость от поставщиков
|
Наличие собственных торговых и складских помещений позволяет ООО «Торговый Дом Альянс» сменить профиль бизнеса или заняться торговлей более прибыльной продукции, либо сдавать торговые и складские помещения в аренду. Возможно, сдача в аренду основных фондов предприятия принесет больше прибыли, чем торговля в убыток (как это было в 2003 г.) Большой опыт работы на рынке позволит фирме найти тот вид бизнеса, который будет наиболее выгоден в сложившихся условиях.
Крайней мерой может стать уход с рынка (стратегия сокращения). Данная возможность может быть реализована, если руководство решит, что предприятие не в состоянии больше выдерживать жесткую конкуренцию, так как имеющихся финансовых ресурсов недостаточно, чтобы продавать товар в убыток.
Возможность изменения ценовой политики маловероятна, так как снижение цен, внедрение системы скидок и т.п. мероприятия целесообразны только для финансово здоровых фирм. ООО «Торговый Дом Альянс» не в состоянии сделать этого, так как предприятие неплатежеспособно. Если изменить цену в сторону ее увеличения, то это значительно снизит конкурентоспособность товаров. Наличие большого числа конкурентов обязывает фирму считаться с их ценами и сервисными услугами.
Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.
Падение платежеспособного спроса – реальная угроза. Уровень жизни в РМЭ очень низкий, и с каждым годом все большая часть населения попадает в группу с доходами ниже прожиточного минимума. Естественно, что такая ситуации вынуждает население экономить имеющиеся ресурсы, это, несомненно, уменьшает платежеспособный спрос. Падение платежеспособного спроса еще больше усилит уровень конкуренции. Выживут только самые сильные. Поэтому фирме важно иметь в запасе вариант действий в такой ситуации (стратегии сокращения или смены профиля бизнеса).
Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.
Торгово-посредническая фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу:
Таблица 3.6
Матрица выбора направления деятельности
|
Положение относительно конкурентов |
| Привлекательность рынка
| |
Сильное
| Среднее
| Слабое |
|
Высокая
| 1
| 3
| 6 |
|
Средняя
| 2
| 5
| 8 |
|
Низкая
| 4
| 7
| 9 |
Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов.
На основе анализа, представленного в предыдущих разделах дипломного проекта, можно сделать вывод, что фирме ООО «Торговый Дом Альянс» следует придерживаться стратегии 6 или 8.
При средней привлекательности рынка оптовой торговли продовольственными товарами, ООО «Торговый Дом Альянс» не обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет низкий уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов.
Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые могут обеспечить ООО «Торговый Дом Альянс» значительные конкурентные преимущества состоят из:
наличия более низких издержек при закупке товара;
наличия более низких издержек при продаже товара;
наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты;
возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
возможности завоевать новые рынки сбыта;
необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.
К угрозам относится повышение уровня конкуренции и изменение покупательских предпочтений. Объемы продаж во многом зависят также от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей. Фирма имеет новые возможности перехода на новые направления деятельности.
Основные проблемы ООО «Торговый Дом Альянс» состоят в отсутствии инвестиций для расширения новых мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неопределённость целей и направлений развития предприятия.
Проанализировав все проблемы, стоящие перед фирмой считаем, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта – рост объёма продаж за счёт реализации нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках.
Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход. Одним из вариантов решения видится поиск и привлечение дополнительных заемных средств для погашения срочных долгов, разработка новой сбытовой политики, в том числе мероприятий по стимулированию сбыта. В целом предприятие может продержаться на рынке, только если его основная деятельность станет приносить прибыль, а сумма текущих активов будет превышать сумму текущих пассивов.
Таким образом, имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние ООО «Торговый Дом Альянс» и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.
4. Бизнес-план по открытию продовольственного магазина ООО «Торговый дом Альянс»
4.1. Резюме
Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности открытия небольшого продовольственного магазина фирмы целью привлечения кредитов банка. Заемные средства необходимы для оснащения магазина современным оборудованием и насыщения его товарным ассортиментом.
Бизнес-план направлен на реализацию стратегии расширения основной торговой деятельности ООО «Торговый Дом Альянс», что позволит повысить прибыль, увеличить сумму денежных средств и, следовательно, улучшить эффективность функционирования финансовых средств предприятия.
Ассортимент товаров, планируемый для продажи в магазине — продовольственные товары повседневного спроса.
Планируемый объем розничного товарооборота — на сумму более 200 тыс. р. в месяц.
Рынком сбыта продукции является население, проживающее в 9 микрорайоне г. Йошкар-Олы.
Общая стоимость проекта — 195 тыс.р.
Важная задача — обеспечить торговую точку ассортиментом, оборудованием, укомплектовать магазин специалистами. Общая численность 5 человек.
Также необходимо обеспечить конкурентоспособность магазина низкими внутрипроизводственными издержками.
Срок окупаемости кредитных средств на проект — 12 месяцев.
С одной стороны, торговую деятельность продовольственного магазина, как любого предприятия, обуславливает совокупность рынков ресурсов. Предприятию необходимы квалифицированные кадры, товары, технические ресурсы, технологии торгового процесса, информация о состоянии рынка и спросе покупателей и многое другое. С другой стороны, торговому предприятию необходимо выйти на рынки сбыта, где в конкурентной борьбе осуществляется реализация потребителям продуктов питания.
4.2. Описание продукции
В настоящее время фирма в основном занимается оптовой и розничной продажей следующих групп товаров — кондитерские изделия, мука, сахар, чай, кофе и винно-водочные изделия. Однако для насыщения магазина этих групп недостаточно. Поэтому руководство фирмы заключило договора на поставку недостающих товарных групп с другими оптовыми подразделениями республики и производителями продовольственной продукции. Однако уже сейчас имеющаяся розничная сеть вполне удовлетворяет потребности населения, значительно превышая нормативы торговой площади на 1 тысячу человек. Поэтому, организуя розничное предприятие, руководство фирмы вышло на нескольких эксклюзивных поставщиков и заключило договора на поставку и реализацию их продукции.
Одним из таких поставщиков является Кировский молочный комбинат. В настоящее время он производит молочную продукцию широкого ассортимента и йогурт с различными фруктовыми наполнителями.
Выпускаемая продукция уже в настоящее время в значительной мере удовлетворяет потребности Кировской области, пользуется спросом в городах Кирове, Н. Новгороде, Йошкар-Оле и других городах Поволжья.
Продукция пользуется регулярным устойчивым спросом, подверженным по объему продаж сезонным колебаниям.
Предприятие в вопросах ценообразования придерживается принципа самодостаточности и старается сделать свою продукцию самой дешевой в регионе, учитывая цены на аналогичную продукцию, выпускаемую различными предприятиями данных регионов.
Молочные продукты всегда были и будут занимать значительное место в рационе Россиян. В последнее же время, когда доходы значительной части населения страны не дотягивают до прожиточного минимума, молочные продукты вместе с хлебом составляют основу рациона питания населения. Йогурт — новый продукт, в основном до 1998 года, завозимый зарубежными фирмами пришелся по вкусу и детям и взрослым.
Йогурты предприятия выработаны по технологии сходной с известной в Западной Европе технологии фирмы “DANONE”, работающей на живой йогуртовой культуре, наиболее полезной для здоровья человека. Фруктовые наполнители содержат кусочки свежих фруктов, не привезенных из-за рубежа, а заготовленных в лесах и садовых участках экологически чистых районов России и прошедших специальную технологическую обработку. Молочная продукция Кировского ГМК — это всегда свежая продукция.
Готовая продукция проходит жесткий лабораторный контроль на качество. Как уже было сказано, особенностью технологии является производство закваски на живых полезных бактериях, отсутствие химических красителей, использование экологически чистого сырья.
Молочные продукты закрываются красочной фольгой, на которую нанесен фирменный логотип, с указанием полного названия продукта, его энергетическая ценность, состав ингредиентов, сроков реализации и фирмы изготовляющей продукт. Йогурты упаковываются в полистирольные пищевые формы различной емкостью. Для упаковки молока и кефира используется упаковочный материал известной фирмы “Тетра Пак”. Продукция предприятия имеет увеличенный срок хранения.
4.3.Оценка рынка сбыта
Сегментирование потребителей района деятельности магазина произведено по 2-м классификационным признакам: по уровню доходности и по потребительским привычкам (конкретно – по вкусовым предпочтениям). Расчеты проведены представителями фирмы методом опроса потребителей. В результате исследования рынок региона разделен на следующие сегменты.
| По потребительским предпочтениям
| По уровню доходности |
|
Высокий
| Средний
| Низкий |
| Взыскательный вкус
| Дорогая высо-кокачественная продукция зарубежных фирм
| Частично продукция зарубежных фирм и местная продукция
| |
| Невзыскательный вкус
| Вся предлагаемая продукция
| Недорогие сорта зарубежных фирм, часть продукции местных производителей
| Продукция местного производства |
Рис. 4.1. Сегментирование рынка сбыта
Таким образом, на настоящий момент среди населения района обслуживания можно выделить 4 основные группы потребителей, которые готовы предъявить платежеспособный спрос на продовольственную продукцию.
Группа потребителей с высоким уровнем доходности и взыскательным вкусом. Данный сегмент рынка удовлетворяет свою потребность в основном качественной продукцией известных фирм, не смотря на высокую стоимость продукции.
Группа потребителей с высоким уровнем доходности и невзыскательным вкусом. Данный сегмент удовлетворяет свою потребность всеми имеющимися в продаже продуктами.
Группа потребителей со средним и ниже среднего уровнем доходности и невзыскательным вкусом. Потребность удовлетворяется частично за счет продукции местных поставщиков; частично за счет продукции других производителей. Главным критерием для данной категории покупателей является цена изделия.
Группа потребителей со средним и ниже среднего уровнем доходности и взыскательным вкусом примерно 50 %, которая может лишь частично удовлетворить свою потребность по причине высоких цен на качественную продукцию. Эта группа потребителей желает сочетать вкус и цену изделия.
Как видим, подавляющая часть потребителей не может полностью реализовать свою потребность за счет высококачественной продукции ведущих фирм.
Таким образом этот сегмент рынка потенциально является наиболее перспективным для предприятия при условии установления средних цен на продукцию высокого качества.
Учитывая, что с момента образования основным принципом производственной деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» является снижение внутрипроизводственных издержек, то при продаже предприятие будет основываться на тех же проверенных принципах работы, благодаря которым возможно значительное снижение розничных цен по сравнению с основными конкурентами. Однако просто снижение цен не даст эффекта. Население района, привыкшее делать годами покупки в прежних торговых точках необходимо приучить делать покупки во вновь открывающемся магазине. Кроме того, в магазине планируется организовать продажу сахара, муки и других товаров, поступающих на предприятие ООО «Торговый Дом Альянс» непосредственно от производителей по ценам значительно меньшим, чем в розничных предприятиях города.
Поскольку почти вся продукция местного производства ориентирована на невысокие потребительские запросы покупателей, все вышеуказанные сегменты (с невзыскательным вкусом потребителей) заняты практически полностью и имеют малую перспективу роста;
Таким образом, выбранные ООО «Торговый Дом Альянс» сегменты являются практически перспективными единственными сегментами рынка с контингентом потребителей, готовым предъявить большой потенциальный спрос на качественную продукцию при условии ее невысокой цены.
4.4. Оценка конкуренции
Розничная торговля не является новым видом деятельности, но если раньше, рынок сбыта в каждом районе был строго поделен между крупными предприятиями торговли, продающими в основном сходные продукты узкого ассортимента, то с 1992 года на рынок вышло много мелких продавцов, открывших свои частные магазины, торгующие продукцией по более низкой цене, но не всегда высокого качества.
У вновь открываемого магазина существует три основных конкурента. Универсам “Находка”, бывший магазин № 26, крупное торговое предприятие с большой площадью как торгового зала так и складских помещений. До 1992 года самый крупный и посещаемый магазин в 9 микрорайоне г.Йошкар-Олы.
Таблица 4.1
Характеристика основных конкурентов магазина
| Характеристики конкурентов
| Магазины |
|
“Находка”
| “ Декос”
| “Ч.П. Царе-городцев”
|
Магазин
«Альянс»
|
| Качество обслуживания
| среднее/ высокое
| Низкое
| Среднее/высокое
| Высокое |
| Удобство парковки автомобилей
| Удобное
| Удобное
| удобное
| Удобное |
| Цена
| высокая /средняя
| Высокая
| Средняя/ низкая
| Низкая |
| Доля рынка в %
| 40
| 20
| 20
| 20 |
| Ассортимент
| Широкий
| Средний
| средний
| Средний |
В настоящее время значительно сократил торговые площади для торговли продовольственными товарами, сдав большую часть площадей частникам для торговли непродовольственными товарами. Находится в удобном для покупателей месте, имеет широкий ассортимент товаров, правда по ценам превышающим цены на рынке и минирынках города. Плюсом магазина является то, что магазин полностью соответствует санитарным нормам, руководство магазина компетентно в организации торгово-технологических процессах, торговля осуществляется в соответствии с требованиями Закона о защите прав потребителей.
Два других магазина — это “Декос” и торговый павильон ЧП Царегородцева А.С. находятся в непосредственной близости от универсама “Находка”, имеют удобное местоположение и удобны для парковки автомобилей. Имеют широкий ассортимент в основном кондитерских и виноводочных изделий. Однако практически не имеют условий для хранения скоропортящихся товаров в значительных количествах. Поэтому молочные продукты представлены в основном продукцией Йошкар-Олинского ГМК и продукцией Московских предприятий длительного хранения. Цены в этих магазинах более приближены к ценам на рынках и минирынках города.
Открывая продовольственный магазин, находящийся в непосредственной близости от этих торговых точек руководство ООО «Торговый Дом Альянс» разработало план мероприятий по привлечению покупателей. Учитывая недостаток собственных оборотных средств и то, что торговая деятельность в 2003 г. была убыточной, была выработана совершенно новая стратегия. В магазине будет продаваться продукция закупленная у поставщиков напрямую без посредников, что дает возможность при довольно высокой торговой наценке 25-30% удержать розничные цены на эти товары не выше цен на рынках города. Ассортимент другой продукции должен быть тщательно подобран для увеличения скорости оборота капитала.
ООО «Торговый Дом Альянс» не ставит, да и не может ставить перед собой задачу полного устранения конкурентов. Однако вновь открываемый магазин должен и может приносить ей значительную прибыль. В то же время низкие производственные издержки предприятия позволят установить гораздо более доступные цены реализации своей продукции, что будет выгодно отличать его от основных конкурентов в ценовом отношении и выступать основным слагаемым его конкурентоспособности по отношению к продукции конкурентов.
Кроме того, ООО «Торговый Дом Альянс» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так специалисты фирмы оперативно отслеживают ассортимент фирм – конкурентов, следят за ценовой политикой на рынке. Таким образом, для вновь открываемого магазина имеется достаточная рыночная ниша в г. Йошкар-Оле.
4.5. Стратегия и план маркетинга
Молочные продукты и йогурт являются товаром постоянного ежедневного спроса, одним из самых дешевых, любимым, как у взрослых, так и у детей. В настоящее время только небольшая часть населения полностью удовлетворяет свои потребности в молочных продуктах и йогурте. А остальная часть потребителей вынуждена сдерживать удовлетворение своих потребностей в основном по причине низкого уровня доходов.
Как уже упоминалось, стратегией маркетинга вновь открываемого магазина в области цен является ценовая конкуренция: политика фирмы строится на принципах установления цен готовой продукции на 5 – 10 % ниже среднерыночных. Однако уменьшение торговой наценки ниже 20% делает работу розничной сети невыгодной, что доказывает опыт предыдущих лет деятельности фирмы и нерентабельность большинства ее торговых точек.
Разброс существующих цен на молочную продукцию различных производителей очень широк. Точно так же велики качественные различия между разными видами и сортами.
Таким образом, цены на йогурт и другую молочную продукцию находятся на уровне, чрезвычайно близком к самым низким ценам местного рынка, в то время как качество будет удовлетворять самым взыскательным вкусам.
4.6. Организационный план
ООО «Торговый Дом Альянс» планирует открыть продовольственный магазин на улице Васильева в г. Йошкар-Ола общей площадью 90 кв. м. в строенно — пристроенном помещении, принадлежащем госкомимуществу г. Йошкар-Олы с графиком работы с 8 до 22 часов без перерыва на обед.
Торгово-закупочную деятельность планируется организовать на арендуемых площадях с прилавками и холодильным оборудованием.
Организационный план включает основные этапы проекта, результаты выполнения которых имеют важное значение для реализации проекта в целом. В данном разделе разрабатывается перечень конкретных мероприятий, которые будут реализованы при торгово-закупочной деятельности.
Этапы осуществления проекта:
согласование открытия магазина с органами местной власти;
закупка партии продовольственной продукции в ассортименте;
подготовка торговых помещений;
закуп и подготовка торгового оборудования;
набор кадров;
реализация продукции в торговую сеть.
4.7. Производственный план
Для организации процесса обслуживания посетителей необходимо приобретение и установка торгового оборудования (кассовый аппарат, стеллажи, стол, стулья, инвентарь) – 30 тыс.р.
Запасы товаров на складах должны быть минимальны, в тоже время достаточными для бесперебойной продажи.
Сумма первоначальной закупки партии продовольственных товаров для начала деятельности магазина 165 тыс.р.
Таким образом, величина инвестиций составит 195 тыс.р.
Планируемый объем продаж (табл. 4.2) приемлем с точки зрения его размещения на рынке.
Таблица 4.2
План ожидаемого объема продаж
|
Показатели
|
Периоды
|
Итого за год |
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Итого за квартал
| |
|
Валовая выручка, тыс. р.
по вариантам
— минимальный
— реальный
— максимальный
|
173
216
250
|
173
216
250
|
173
216
250
|
519
648
750
|
2076
2592
3000
|
|
Чистая выручка (без НДС), тыс.р.
по вариантам
— минимальный
— реальный
— максимальный
|
141
180
208
|
141
180
208
|
141
180
208
|
423
540
624
|
1692
2160
2496
|
При разработке плана товарооборота важное значение играет такой фактор как спрос на готовую продукцию. Спрос на продукцию магазина не имеет сезонный характер и не подвержен колебаниям в течение года.
Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал торгового предприятия делится на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.
Кооперация в магазинах будет выражается в совмещении работниками профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей.
Организация снабжения и сбыта товаров планируется проводиться в ООО «Торговый Дом Альянс» заведующей-товароведом. Данный специалист выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными продовольственными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции.
Для фирмы здесь особое значение имеют поставщики потребительских товаров для розничной торговой сети. Особую важность здесь имеет непосредственная прямая связь с региональными оптовыми торговцами.
ООО «Торговый Дом Альянс» будет использовать как прямой метод закупки товаров (предполагающий установление прямых связей с предприятиями), так и косвенный (предполагающий покупку и продажу товаров через торгово-посреднические операции, на основе специального договора с торговым посредником).
Структура издержек обращения магазина представлена в таблице 4.3.
Таблица 4.3
Динамика структуры издержек обращения продукции магазина, тыс. р.
| Статьи расходов
| Периоды
| Итого |
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Итого за квартал
| за год |
|
Условно-переменные затраты
1. Транспортные расходы
2. Расходы по оплате труда
Условно-постоянные расходы
3. Амортизация
4. Расходы по хранению, подработке, сортировке и упаковке товаров
5. Коммунальные услуги, плата за э/энергию
6. Проценты за кредит 7. Расходы на рекламу, маркетинг и продвижение товаров8. Административно-управленческие и прочие расходы
Итого затрат
|
11,8
1,2
10,6
3,2
0,2
0,5
1,3
1,9
0,1
0,2
16,0
|
11,8
1,2
10,6
3,2
0,2
0,5
1,3
1,9
0,1
0,2
16,0
|
11,8
1,2
10,6
3,2
0,2
0,5
1,3
1,9
0,1
0,2
16,0
|
35,4
3,6
31,8
9,6
0,6
1,5
3,9
5,7
0,3
0,6
48,0
|
141,6
14,4
127,2
38,4
2,4
6,0
15,6
22,8
1,2
2,4
192,0
|
Наибольшую долю в структуре издержек обращения занимают расходы на оплату труда и транспортные расходы предприятия.
При работе с розничными предприятиями, в связи с очень большой конкуренцией, фирма вынуждена искать более приемлемые для них методы стимулирования. Сюда входит продажа продукции с отсрочкой платежа, доставка товаров до каждого клиента своим транспортом, замена брака или товара с истекшими сроками реализации, премирование руководителя розничного предприятия.
Для рекламы своего предприятия планируется регулярно осуществлять рекламные кампании в печатных средствах массовой информации и на радио.
4.8. Оценка риска и страхование
Далее рассмотрим все типы рисков, с которыми может столкнуться фирма, источники этих рисков и момент их возникновения.
ООО «Торговый Дом Альянс» застраховало свое движимое и недвижимое имущество на сумму составляющую ее рыночную стоимость. Для меньшей зависимости от ценовой политики и качества товаров от поставщиков имеются альтернативные поставщики.
В договорах на поставку продукции, специальность оговаривается ответственность поставщика за его качество, политику цен и ритмичность поставок. Оговариваются штрафные санкции за нарушения условий договоров согласно Гражданского Кодекса РФ.
На основании оценки экспертов самую большую опасность представляют финансово – экономические риски. Неустойчивость спроса на продукцию, рост цен на продукцию – все это важные факторы риска, усугубляемые пожалуй самым важным фактором. Большинство потребителей имеют крайне ограниченные финансовые возможности. Однако грамотно и гибко построив свою работу над ассортиментом и ценами продовольственных товаров предприятие имеет все возможности избежать неудачи проекта.
Таблица 5.7
План доходов и расходов на период 2007 — 2009 гг по магазину ООО «Торговый Дом Альянс»
|
№
пп
|
Наименование
показателей
|
Годы |
|
|
2007
| 2008
| 2009 |
|
|
Месяц
| Квартал
| Год |
|
|
1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9
| 10
| 11
| 12
| 1
| 2
| 3
| 4
| |
| 1.
| Выручка от реализации, тыс. р.
| 200
| 200
| 200
| 200
| 200
| 200
| 220
| 220
| 220
| 220
| 220
| 220
| 700
| 800
| 900
| 1000
| 4500 |
| 2.
| Средняя торговая наценка, %
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20
| 20 |
| 3.
| Стоимость товаров без наценки, тыс. р.
| 166,7
| 166,7
| 166,7
| 166,7
| 166,7
| 166,7
| 183,3
| 183,3
| 183,3
| 183,3
| 183,3
| 183,3
| 549,9
| 549,9
| 549,9
| 549,9
| 2199,6 |
| 4.
| Затраты на реализацию, тыс. р.
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 15
| 45
| 45
| 45
| 45
| 180 |
| 5.
|
Прибыль, тыс. р.
|
18,3
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 65,1
| 65,1
| 65,1
| 65,1
| 260,4 |
Таблица 5.8
Отчет о движении денежных средств, тыс.р.
|
№
пп
|
Наименование
показателей
|
Год |
|
|
2007
| 2008
| 2009 |
|
|
Месяц
| Квартал
| Год |
|
|
1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9
| 10
| 11
| 12
| 1
| 2
| 3
| 4
| |
| 1.
| Начальные денежные средства на начало периода
| |
18,3
| 36,6
| 54,9
| 73,2
| 91,5
| 113,2
| 134,9
| 156,6
| 178,3
| 200
| 221,7
| 243,4
| 308,5
| 373,6
| 438,7
| 503,8 |
| 2.
| Поступление денежных средств:
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
выручка от продаж
| 200
| 200
| 200
| 200
| 200
| 200
| 220
| 220
| 220
| 220
| 220
| 220
| 660
| 660
| 660
| 660
| 2640 |
| 3.
| Итого поступлений
| 200
| 200
| 200
| 200
| 200
| 200
| 220
| 220
| 220
| 220
| 220
| 220
| 660
| 660
| 660
| 660
| 2640 |
| 4.
| Расходы денежных средств:
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
себестоимость продукции
| 181,7
| 181,7
| 181,7
| 181,7
| 181,7
| 181,7
| 188,3
| 188,3
| 188,3
| 188,3
| 188,3
| 188,3
| 594,9
| 594,9
| 594,9
| 594,9
| 2379,6 |
|
Прибыль
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 18,3
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 21,7
| 65,1
| 65,1
| 65,1
| 65,1
| 260,4 |
4.9. Финансовый план
Разработка финансовых планов является важной составной частью внутрифирменного планирования. Цель финансового плана – определить эффективность предлагаемого бизнеса, вида деятельности.
Данный раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении.
Ценность результатов, полученных в данном разделе, в равной степени завит от полноты и достоверности исходных данных и от корректировки методов, используемых при оценке финансовой состоятельности бизнес-плана.
Ниже приводятся планируемые детальные показатели деятельности магазина «Торговый Дом Альянс» по реализации продукции на период 2007-2009 гг. Эти проектные разработки представляют собой наиболее вероятные оценки будущих финансовых результатов предприятия.
Предлагаются следующие таблицы: таблица «Прогноз выручки от реализации» и «Движение денежных средств».
Расчет финансовых результатов в первый год производится по кварталам, а затем данные суммируются за год.
Финансовое планирование, как правило, начинается с прогнозирования будущих объемов продаж.
В бизнес-плане разрабатывается три варианта производственной программы – максимальный, минимальный и реальный.
За три года деятельности магазина «Торговый Дом Альянс» планируется реализовать продовольственных товаров на сумму (табл. 4.2):
по реальному объему продаж — 2592 тыс.р.;
по максимальному объему продаж – 3000 тыс.р.;
по минимальному объему продаж — 2076 тыс.р.
Прогноз выручки от реализации покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль, и, по существу, является прогнозом финансовых результатов (табл. 4.4 – 4.6).
Таблица 4.4
Прогноз выручки от реализации по максимальному варианту продаж (тыс. р.)
|
Статьи
|
Периоды
|
Годы |
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Квар-тал
| 2007
| 2008
| 2009 |
|
1. Чистая выручка
2. Себестоимость
— закупка партии товара
— заработная плата персонала
— отчисления на соц. страхование
— услуги сторонним организациям
— транспортные расходы
— амортизация
— прочие расходы
— проценты за кредит
3. Прибыль от реализации (стр. 1 — 2)
4. Внереализационные расходы
5. Балансовая прибыль (стр. 3-4)
6. Налог на прибыль (стр. 5 х 0,24)
7. Чистая прибыль (стр. 5-6)
|
208
188
170
9,0
3,1
1,3
1,7
0,2
0,8
1,9
20
0,8
19,2
4,6
14,6
|
208
188
170
9,0
3,1
1,3
1,7
0,2
0,8
1,9
20
0,8
19,2
4,6
14,6
|
208
188
170
9,0
3,1
1,3
1,7
0,2
0,8
1,9
20
0,8
19,2
4,6
14,6
|
624
564
510
27,0
9,3
3,9
5,1
0,6
2,4
5,7
60
2,4
57,6
13,8
43,8
|
2496
2256
2040
108,0
37,2
15,6
20,4
2,4
9,6
22,8
240
9,6
230,4
55,2
175,2
|
2496
2256
2040
108,0
37,2
15,6
20,4
2,4
9,6
22,8
240
9,6
230,4
55,2
175,2
|
2496
2256
2040
108,0
37,2
15,6
20,4
2,4
9,6
22,8
240
9,6
230,4
55,2
175,2
|
Таблица 4.5
Прогноз выручки от реализации по реальному объему продаж (тыс. р.)
|
Статьи
|
Периоды
|
Годы |
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Квар-тал
| 2007
| 2008
| 2009 |
|
1. Чистая выручка
2. Себестоимость
— закупка партии товара
— заработная плата персонала
— отчисления на соц. страхование
— услуги сторонним организациям
— транспортные расходы
— амортизация
— прочие расходы
— проценты за кредит
3. Прибыль от реализации (стр. 1 — 2)
4. Внереализационные расходы
5. Балансовая прибыль (стр. 3-4)
6. Налог на прибыль (стр. 5 х 0,24)
7. Чистая прибыль(стр. 5-6)
|
180
171
155
7,8
2,8
1,3
1,2
0,2
0,8
1,9
9
0,8
8,2
2,0
6,2
|
180
171
155
7,8
2,8
1,3
1,2
0,2
0,8
1,9
9
0,8
8,2
2,0
6,2
|
180
171
155
7,8
2,8
1,3
1,2
0,2
0,8
1,9
10
0,8
9,2
2,1
7,1
|
540
513
465
23,4
7,4
3,9
3,6
0,6
2,4
5,7
28
2,4
25,6
6,1
19,5
|
2160
2048
1860
93,6
29,6
15,6
14,4
2,4
9,6
22,8
112
9,6
102,4
24,6
77,8
|
2160
2048
1860
93,6
29,6
15,6
14,4
2,4
9,6
22,8
112
9,6
102,4
24,6
77,8
|
2160
2048
1860
93,6
29,6
15,6
14,4
2,4
9,6
22,8
112
9,6
102,4
24,6
77,8
|
Таблица 4.6
Прогноз выручки от реализации по минимальному объему продаж (тыс.р.)
|
Статьи
|
Периоды
|
Годы |
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Квар-тал
| 2007
| 2008
| 2009 |
|
1. Чистая выручка
2. Себестоимость
— закупка партии товара
— заработная плата персонала
— отчисления на соц. страхование
— услуги сторонним организациям
— транспортные расходы
— амортизация
— прочие расходы
— проценты за кредит
3. Прибыль от реализации (стр. 1 — 2)
4. Внереализационные расходы
5. Балансовая прибыль (стр. 3-4)
6. Налог на прибыль (стр. 5 х 0,24)
7. Чистая прибыль (стр. 5-6)
|
141
134,5
120
7,0
2,5
1,3
0,8
0,2
0,8
1,9
6,5
0,8
5,7
1,4
4,3
|
141
134,5
120
7,0
2,5
1,3
0,8
0,2
0,8
1,9
6,5
0,8
5,7
1,4
4,3
|
141
134,5
120
7,0
2,5
1,3
0,8
0,2
0,8
1,9
6,5
0,8
5,7
1,4
4,3
|
423
403,5
360
21,0
7,5
3,9
2,4
0,6
2,4
5,7
19,5
2,4
17,1
4,2
12,9
|
1692
1614
1440
84,0
30,0
15,6
9,6
2,4
9,6
22,8
78,0
9,6
68,4
16,8
51,6
|
1692
1614
1440
84,0
30,0
15,6
9,6
2,4
9,6
22,8
78,0
9,6
68,4
16,8
51,6
|
1692
1614
1440
84,0
30,0
15,6
9,6
2,4
9,6
22,8
78,0
9,6
68,4
16,8
51,6
|
Всего на закупку партии продовольственной продукции за год необходимо затратить:
— по реальному объему продаж — 1860 тыс.р. из расчета покупной стоимости товара;
по максимальному объему продаж – 2040 тыс.р.;
по минимальному объему продаж — 1440 тыс.р.
В услуги сторонним организациям входят расходы на коммунальные услуги, плата организации за электроэнергию.
Транспортные расходы по реальному объему продаж составляют в месяц – 1200 руб., в год – 14,4 тыс.р.
Годовая сумма амортизации составляет 2,4 тыс.р., рассчитана по норме амортизационных отчислений (8%) от суммы основного капитала (30 тыс.р.): 30 х 0,08 = 2,4 тыс.р.
Проценты за кредит за год – 22,8 тыс.р., это 24% в год от суммы кредита 95 тыс.р.: 95 х 0,24 = 22,8 тыс.р.
Во внереализационные расходы входят расходы на рекламу в печатных изданиях города.
Налог на прибыль составляет 24% от суммы балансовой прибыли.
Уже по итогам работы за квартал предприятие получит от торгово-закупочной деятельности прибыль в размере:
— по реальному объему продаж — 19,5 тыс.р.;
по максимальному объему продаж – 43,8 тыс.р.;
по минимальному объему продаж — 12,9 тыс.р.
Таким образом, всего от реализации продукции магазин «Торговый Дом Альянс» по итогам за год сможет получит чистую прибыль в размере от 175,2 до 51,6 тыс. рублей. На основании расчетов общий доход за три года составит:
— по реальному объему продаж — 233,4 тыс.р.;
по максимальному объему продаж – 525,6 тыс.р.;
по минимальному объему продаж — 154,8 тыс.р.
Баланс денежных расходов и поступлений (таблица движения денежных средств) позволяет оценить, сколько денег необходимо вложить в бизнес в разбивке по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств (табл. 4.7 – 4.9).
Для учета обесценения доходов будущих периодов по отношению к настоящему служит показатель дисконтированной стоимости. Дисконтированная стоимость может быть получена на основе текущей стоимости путем перемножения ее на коэффициент дисконтирования Кд, который имеет следующий вид:
Кд=
,
где r- ставка дисконтирования;
n-порядковый номер периода проекта, в котором ожидается поступление денежных средств.
При расчетах ставка дисконтирования равна 9%.
Таблица 4.7
Движение денежных средств по максимальному объему продаж (тыс. р.)
| Показатели
| До начала реали-зации
| Периоды
| Годы |
|
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Квар-тал
| 2007
| 2008
| 2009 |
|
1. Поступило денежных средств, всего
— выручка от реализации продукции
— кредит
|
195
195
|
250
250
|
250
250
|
250
250
|
750
750
|
3000
3000
|
3000
3000
|
3000
3000
|
|
2. Направлено денежных средств, всего
а) инвестиции
в основной капитал
в оборотный капитал
|
195
30
165
|
235,2
| 235,2
| 235,2
| 705,6
| 2822,4
| 2822,4
| 2917,4 |
| б) издержки обращения
| |
16,7
| 16,7
| 16,7
| 50,1
| 200,4
| 200,4
| 200,4 |
| в) закупка товара
| |
170
| 170
| 170
| 510,0
| 2040
| 2040
| 2040 |
| г) налог на прибыль
| |
4,6
| 4,6
| 4,6
| 13,8
| 55,2
| 55,2
| 55,2 |
| д) НДС в бюджет
| |
42,0
| 42,0
| 42,0
| 126,0
| 504,0
| 504,0
| 504,0 |
|
д) плата за кредит
— проценты
— выплата основной части
|
|
1,9
—
|
1,9
—
|
1,9
—
|
5,7
—
|
22,8
—
|
22,8
—
|
22,8
195,0
|
|
3. Сальдо денежных средств
— нарастающим итогом
|
|
14,8
|
14,8
29,6
|
14,8
44,4
|
44,4
| 177,6
|
177,6
355,2
|
82,6
437,8
|
|
4. Коэффициент дисконтирования (r=9%)
— дисконтированные денежные средства
|
|
|
|
|
|
0,917
162,9
|
0,842
299,1
|
0,772
338,0
|
Таблица 4.7
Движение денежных средств по реальному объему продаж (тыс. р.)
| Показатели
| До начала реали-зации
| Периоды
| Годы |
|
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Квар-тал
| 2007
| 2008
| 2009 |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9 |
|
1. Поступило денежных средств, всего
— выручка от реализации
— кредит
|
195
195
|
216
216
|
216
216
|
216
216
|
648
648
|
2592
2592
|
2592
2592
|
2592
2592
|
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9 |
|
2. Направлено денежных средств, всего
а) инвестиции
в основной капитал
в оборотный капитал
|
195
30
165
|
209,6
| 209,6
| 209,6
| 628,8
| 2511,8
| 2511,8
| 2606,8 |
| б) издержки обращения
| |
14,7
| 14,7
| 14,7
| 43,1
| 172,4
| 172,4
| 172,4 |
| в) закупка товара
| |
155
| 155
| 155
| 465
| 1860
| 1860
| 1860 |
| г) налог на прибыль
| |
2,0
| 2,0
| 2,0
| 6,0
| 24,0
| 24,0
| 24,0 |
| д) НДС в бюджет
| |
36,0
| 36,0
| 36,0
| 108,0
| 432,0
| 432,0
| 432,0 |
|
д) плата за кредит
— проценты
— выплата основной части
|
|
1,9
—
|
1,9
—
|
1,9
—
|
5,7
—
|
22,8
—
|
22,8
—
|
22,8
195,0
|
|
3. Сальдо денежных средств
— нарастающим итогом
|
|
6,4
6,4
|
6,4
12,8
|
6,4
19,2
|
19,2
|
80,2
80,2
|
80,2
160,4
|
-14,8
145,6
|
|
4. Коэффициент дискон-ния
— дисконтированные денежные средства
|
|
|
|
|
|
0,917
73,5
|
0,842
135,1
|
0,772
112,4
|
Таблица 4.8
Движение денежных средств по минимальному объему продаж (тыс. р.)
| Показатели
| До начала реали-зации
| Периоды
| Годы |
|
|
1 месяц
| 2 месяц
| 3 месяц
| Квар-тал
| 2007
| 2008
| 2009 |
|
1. Поступило денежных средств, всего
— выручка от реализации
— кредит
|
195
195
|
173
173
|
173
173
|
173
173
|
519
519
|
2076
2076
|
2076
2076
|
2076
2076
|
|
2. Направлено денежных средств, всего
а) инвестиции
в основной капитал
в оборотный капитал
|
195
30
165
|
168,5
| 168,5
| 168,5
| 505,5
| 2022
| 2022
| 2117 |
| б) издержки обращения
| |
13,2
| 13,2
| 13,2
| 39,6
| 158,4
| 158,4
| 158,4 |
| в) закупка товара
| |
120
| 120
| 120
| 360
| 1440
| 1440
| 1440 |
| г) налог на прибыль
| |
1,4
| 1,4
| 1,4
| 4,2
| 16,8
| 16,8
| 16,8 |
| д) НДС в бюджет
| |
32,0
| 32,0
| 32,0
| 96,0
| 384,0
| 384,0
| 384,0 |
|
д) плата за кредит
— проценты
— выплата основной части
|
|
1,9
—
|
1,9
—
|
1,9
—
|
5,7
—
|
22,8
—
|
22,8
—
|
22,8
195,0
|
|
3. Сальдо денежных средств
— нарастающим итогом
|
|
4,5
|
4,5
9,0
|
4,5
12,5
|
13,5
| 54,0
|
54,0
108,0
|
-41,0
67,0
|
|
4. Коэффициент диск-ния
— дисконтированные денежные средства
|
|
|
|
|
|
0,917
49,5
|
0,842
90,9
|
0,772
51,7
|
Сумма дисконтированных доходов равна:
— по реальному объему продаж — 203,0 тыс.р.;
по максимальному объему продаж – 449,5 тыс.р.;
по минимальному объему продаж — 136,7 тыс.р.
Чистая дисконтированная стоимость проекта составит:
ЧДС проекта = ΣР – И
— по реальному объему продаж — 203,0 – 195 = 8 тыс.р.;
по максимальному объему продаж – 449,5 – 195,0 = 254,5 тыс.р.;
по минимальному объему продаж — 136,7 — 195,0 = -58,3 тыс.р.
Чистая дисконтированная стоимость положительна.
Рассчитаем индекс рентабельности (Ир) или относительный показатель эффективности инвестиций:
ИрИ = ΣР/И
— по реальному объему продаж — 203,0 / 195 = 1,04;
по максимальному объему продаж – 449,5 / 195,0 = 2,31;
по минимальному объему продаж — 136,7 / 195,0 = 0,71.
Период окупаемости — это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Срок окупаемости по реальному объему продаж составляет 1 год. Срок окупаемости проекта составит 12 месяцев и в дальнейшем магазин сможет приносить доход.
Денежный поток положителен, прибыль получена в первый год и высокая. Таким образом, показатели эффективности данного плана развития деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» высокие.
4.10. Стратегия финансирования
Для реализации проекта, по открытию магазина и приобретения оборудования для оснащения его необходимо 195 тысяч рублей. Необходимые средства можно получит в Марийском филиале Внешторгбанка. Для этого проекта финансирование через кредит предпочтительнее, так как ООО «Торговый Дом Альянс» — действующее предприятие и сможет рассчитаться с банком, не включая его в состав акционеров.
Планируется привлечь заемные средства на осуществление данного проекта, т.е. для финансирования данного проекта планируется использовать привлеченные денежные средства.
Недостающую сумму в размере 195 тыс.р. планируется взять на три года в под коммерческий кредит со ставкой 11,7% годовых.
Проценты за кредит за год составят 195 х 0,117 = 22,8 тыс. р.
Таблица 4.9 План погашения кредита, тыс. р.
| Год
| Остаток долга на начало года
| Сумма погашения долга
| Выплата процентов
| Срочная уплата |
| 1
| 195,0
| —
| 22,8
| 22,8 |
| 2
| 195,0
| —
| 22,8
| 22,8 |
| 3
| 195,0
| 195,0
| 22,8
| 117,8 |
На сумму заемных средств производится закупка торгового оборудования, а также производственные запасы для начала деятельности.
Таким образом, ООО «Торговый Дом Альянс» предполагается специализировать на закупке и реализации в розничную торговлю продовольственных товаров, и самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса населения. Покупателями продукции ООО «Торговый Дом Альянс» будет являться широкий круг населения г. Йошкар-Ола.
Достижению успеха при реализации данной коммерческой операции будет способствовать наличие спроса на данный товар и установление долгосрочных договорных отношений с предприятием-изготовителем кондитерской и молочной продукции.
Дальнейшее развитие торгово-закупочной деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» позволит стабилизировать финансовое положение предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Торгово-посредническая деятельность фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге.
Управление деятельностью торгово-посреднической фирмы представляет собой решение двух основных задач:
выбор товара(-ов), торговля которым(-и) будет иметь наибольший коммерческий успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и своевременная смена профиля бизнеса при необходимости;
управление сбытом.
При этом можно выделить ключевые факторы успеха (КФУ), которые в наибольшей мере влияют на успешность деятельности торгово-посреднической фирмы.
КФУ, относящиеся к внутренним резервам фирмы:
благоприятный имидж, репутация фирмы у покупателей.
высокая квалификация сотрудников отдела реализации.
ноу-хау в области менеджмента.
способность создавать эффективную рекламу.
высокое качество информационно-аналитических систем
общие низкие затраты.
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию
КФУ, относящиеся к товару:
разнообразие моделей, видов, сортов продукции.
гарантия требуемого качества
высокий уровень сервиса.
КФУ, относящиеся к цене товара:
наличие системы скидок;
льготные условия платежа.
КФУ, относящиеся к каналам сбыта:
выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли).
широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров.
широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли.
низкие расходы по реализации.
скорая доставка.
КФУ, относящиеся к продвижению товара на рынке:
приятные в общении, доброжелательные служащие.
доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции.
компетентность в области дизайна.
аккуратное исполнение заказов покупателей.
привлекательный дизайн, упаковка.
гарантии для покупателей
Проведенный технико-экономический и финансовый анализ деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» за период 2003-2005 гг. выявил следующие проблемы.
Объемы сбыта в сопоставимых ценах имеет тенденцию снижения в 2005 году. Это объясняется возросшим уровнем конкуренции и снижением платежеспособного спроса. В целях улучшения ситуации необходимо оптимизировать структуру товарного ассортимента и предлагать те товары, которые имеют постоянный спрос у населения и по той цене, по которой покупатели готовы приобретать товары, то есть разработать сбытовую политику.
Основная деятельность была убыточной в 2003 году, в 2004-2005 гг. была прибыль. Решением этой проблемы видится поиск выгодных сделок, возможно с нехарактерными товарами, возможна смена профиля деятельности предприятия. Предприятие в течение последних лет имело прибыль только за счет неосновной деятельности. Одним из главных источников доходов был доход от продажи имущества.
Положительными моментами в деятельности организации можно считать достаточную материально-техническую базу, достаточно крепкие связи с поставщиками.
Чтобы реализовать заложенный потенциал организации необходимо привлечение новых квалифицированных работников.
Среднесписочная численность персонала предприятия в рассматриваемом периоде увеличилась на 8 человек. Среднегодовая производительность труда год от года увеличивается. Рост производительности труда связан с ростом объемов реализации продукции. Стабильными темпами происходит рост фонда оплаты труда,
Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась за анализируемый период с 994 тыс.р. до 1447 тыс.р., то есть на 453 тыс.р. или на 46 %. Эффективность использования основных средств фондоотдача в 2004 году увеличилась на 46 %, а в 2005 году снизилась на 3 %.
В 2004 году по всем экономическим показателям деятельности предприятия наблюдается увеличение по сравнению с 2003 годом, однако в 2005 году эти показатели уменьшаются по сравнению с 2004 годом, но происходит увеличение по сравнению с 2003 годом.
В результате проведенного анализа, следует отметить, что в целом предприятие ООО «Торговый Дом Альянс» работает стабильно, без простоев, по возможности по предоплате.
На предприятии ведется активная работа по снижению себестоимости готовой продукции, экономии сырья и материальных ресурсов; оплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды, выплате заработной платы, поддержанию дисциплины. В целом организацией выбраны правильные направления и грамотно определены ориентиры развития, а низкая оценка действующей маркетинговой стратегии получена в результате незапланированного роста издержек.
На сегодняшний день предприятие находится на стадии роста и осуществляет свою деятельность в привлекательной отрасли, однако занимает небольшую долю рынка.
В соответствии с результатами проведенного маркетингового анализа предприятию ООО «Торговый Дом Альянс» были рекомендована реализация маркетинговой стратегии и проведение изменений, направленных на повышение эффективности его деятельности, выполнение миссии и целей его существования.
Фирма не имеет выраженной сбытовой политики. Отсюда – проблемы со сбытом, рост остатков продукции на складе, увеличение кредиторской задолженности, низкая рентабельность. Необходимо создание эффективной службы маркетинга на предприятии с целью маркетингового анализа по изучению спроса и предложения, рынков сбыта, и сформировать на этой основе оптимальный ассортимент и структуру реализации продукции.
Предметом постоянной заботы должны быть усилия по увеличению сбыта продукции, так как только выручка создаст надежный финансовый источник для развития предприятия.
Для повышения эффективности управления торгово-посреднической деятельности ООО «Торговый Дом Альянс» в проекте рассмотрен бизнес-план обоснования открытия продовольственного магазина фирмы целью привлечения кредитов банка для кредитования части затрат, необходимых для оснащения магазина современным оборудованием и насыщения его товарным ассортиментом. Срок окупаемости проекта составит 12 месяцев и в дальнейшем магазин сможет приносить доход предприятию.
Таким образом, теоретическое изучение данной темы и разработка практических рекомендаций могут помочь фирме найти выход из критической ситуации, улучшить свое финансовое положение и позиции на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс Российской Федерации. — СПб.: НИЦ ”Альфа”, КИФ ”Равена”, 1996.
Закон РФ от 7 февраля 1992 г. «О защите прав потребителей» // Ведомости Российской Федерации. 1992. № 15. Ст. 776; с изменениями — Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 3. Ст. 140.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 115 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. – М.: финстатинформ, 1999. – 104 с.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2001. – 285 с.
Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. – 2004. — №8 – с.39-41.
Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб.пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 417 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002.- 405 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 215 с.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 178 с.
Бизнес-план. Методические матрпиалы. / Под ред. Н.А.Колесниковой. – М.: Финансы и статистика, 2000. — 256 с.
Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2001.- 672 с.
Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ. / авт.предисловия Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2000. – 189 с.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2000.-176 с.
Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. — №6. – с. 17-25.
Бурцев В. В. Сбытовая и маркетинговая деятельность. Типовые должностные инструкции, внутрифирменные документы. — М.: «Экзамен», 2005. — 224 с.
Все о маркетинге: Сб. материалов для руководителей предприятия экон. служб. – М.: Совмест. предприятия «Х.Г.С.»: Азимут-Центр, 1999. – 365 с.
Герасименко Г.П. Анализ хозяйственной деятельности снабженческо — сбытовых организаций.- М.: Финансы, 2002. – 335 с.
Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. – М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2000. – 80 с.
Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2001. – 456 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения.– М.: Экономика, 1998. – 218 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2003. – 378 с.
Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 323 с.
Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга. – М.: Гардарика, 2002. – 304 с.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб.пос. / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264с.
Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. вузов. – Донецк: Сталкер, 1998. – 429 с.
Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций: ЧИЭМ СПбГТУ. Чебоксары, 2004. – 135 с.
Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. – М.: Изд-во «Дело», 2003. – 216 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 467 с.
Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.– 576 с.
Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство «Дело», 2004. – 233с.
Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Корминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, Е.П. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 470 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Перевод с англ. В.Б.Боброва; Общ. ред. и выступ. ст. Е.М.Пеньковой. – М.: Прогресс, 1998. – 733 с.
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2001. – 224с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 2002. — 233 с.
Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. – 2-е изд. доп. – СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2001. – 221с.
Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие . – М.: Юнити-Дана, 2005. – 471 с.
Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. — №3. – с. 17-20.
Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в россии и за рубежом. – 2003. — №4. – с. 42-43.
Маркетинг: Учебник под.ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 450 с.
Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия. // Экономика и жизнь. – 2004. — №49 – с.6-8.
Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг. – 2005. — №6. – с. 25-28.
Нестеров В. Деятельность предприятия: две стороны медали // Экономика и жизнь. – 2002. — №15. – С.22.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практ. Реко-мендации. Метод. основы. Порядок проведения.– М.: Ось, 2003. – 80 с.
Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. Пер.с англ. – М.: Бином, 2000. – 567 с.
Попов Е.В. Потенциал маркетинга предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом, 2001. — №5. – с. 37-39.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2004. – 498с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2002. – 479 с.
Соколова Т.В. Маркетинговые исследования сбытовой сети // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. — №4. – с. 28-32.
Третьяк В.П. и др. Основы маркетинга: Учеб. пособие / В.П. Третьяк, О.А. Третьяк, В.А. Шевандин; Петербург. гос. ун-т путей сообщ.; Каф. полит. Экономии. – Спб.: ПГУПС, 2000. – 113с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 411 с.
Экономика и статистика фирм: Учебник/ В.Е.Адамов, С.Д.Ильенкова, Т.П.Сиротина и др. Под. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д.Ильенковой.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 240 с.
Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 215 с.
Яновский А.М. Искусство активной продажи продукции. // Маркетинг. – 2004.-№3. – с. 28-30.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Макет аналитической таблицы по составлению профиля слабых и сильных сторон фирмы
|
Потенциал
|
Балльная оценка |
|
1
| 2
| …
| N |
| Менеджмент предприятия
| |
|
|
|
| Предпринимательская культура и философия
| |
|
|
|
| Цели и формулируемые стратегии
| |
|
|
|
| Система мотивации сотрудников
| |
|
|
|
| Производство
| |
|
|
|
| Оборудование
| |
|
|
|
| Гибкость производственных линий
| |
|
|
|
| Качество производственного планирования и управления
| |
|
|
|
| Научные исследования и развитие
| |
|
|
|
| Интенсивность и результаты
| |
|
|
|
| Ноу-хау
| |
|
|
|
| Использование информационных технологий
| |
|
|
|
| Маркетинг
| |
|
|
|
| Организация сбыта
| |
|
|
|
| Расположение сбытовых филиалов
| |
|
|
|
| Фаза жизненного цикла у важнейших продуктов
| |
|
|
|
| Кадры
| |
|
|
|
| Возрастная структура
| |
|
|
|
| Уровень образования
| |
|
|
|
| Квалификация и мотивация менеджмента
| |
|
|
|
| Финансы
| |
|
|
|
| Доля собственного капитала
| |
|
|
|
| Финансовый баланс
| |
|
|
|
| Возможности получения кредитов
| |
|
|
|
.
.
.
.
