МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ
Кафедра „Управління персоналом і економічної теорії”
ДИПЛОМНА РОБОТА
на здобуття кваліфікації спеціаліста з управління персоналом і економіки праці
Тема: «Удосконалення організації системи добробуту і відбору кадрів на підприємстві»
Стаханов 2011
РЕФЕРАТ
Об’єкт дослідження: ВАТ «Стахановський феросплавний завод»
КАДРИ, ДОБРОБУТ, ВІДБІР КАДРІВ, МОТИВАЦІЯ, АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ, ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
Метою даної дипломної роботи є удосконалення добробуту, шляхом матеріальної мотивації персоналу. Розробка системи пошуку, підбору та найму персоналу на підприємстві, охарактеризувати основні методи та етапи підбору кадрів, з’ясувати їх недоліки. З огляду на результати досліджень впровадити загальні підходи до системи мотивації та до удосконалення технологій оцінки кадрів, обґрунтувати необхідність розробки та впровадження системи відбору кадрів.
Матеріали наведеної роботи могли б мати практичне значення на підприємстві.
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОБРОБУТУ І відбору персоналу
1.1 Сутність, значення та принципи відбору кадрів на підприємстві
1.2 Методи відбору кадрів
1.3 Матеріальна мотивація – як складова добробуту підприємства
РОЗДІЛ 2. осоБливостІ підбору КАДРІВ ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ВАТ «СТАХАНОВСЬКИЙ ФЕРОСПЛАВНИЙ ЗАВОД»
2.1 Загальна характеристика та аналіз господарської діяльності ВАТ «СФЗ»
2.2 Аналіз кадрового складу та кадрової політки ВАТ «СФЗ»
2.3 Система відбору кадрів та мотивація персоналу ВАТ «СФЗ»
РОЗДІЛ 3. удосконалення організації ДОБРОБУТУ І ВІДБОРУ КАДРІВ ВАТ «сфЗ»
3.1 Підвищення мотивації персоналу — як складова добробуту ВАТ «СФЗ»
3.2 Вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ»
3.3 Оцінка економічної ефективності удосконалення системи відбору кадрів
ВисновОк
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТОК А
ДОДАТОК Б
ВСТУП
В умовах ринкової конкуренції актуальність відбору персоналу і подальша їх адаптація стала одним з найголовніших чинників, який визначає виживання й економічне становище малих підприємствах.
В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з актуальних. Тому ця тема все частіше розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу — це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства. За останнє десятиліття з’явилося чимало наукових праць, присвячених різним аспектам організації роботи з кадрами, а саме: Бикова В.Г., Богиня Д.П., Лукьянченко Н.Д., Чорний Г.М., Гончаров В.Н., Радомский С.І., Лісогор Л.С. та ін.
У дослідженнях цих фахівців знайшли відбиття сучасні тенденції в теорії й практиці керування персоналом по наступних аспектах: кадрова політика, планування, прогнозування, маркетинг і розвиток персоналу, організація кадрових служб, нормування й оплата праці, його мотивація й ін.
Сьогодні підприємства роблять серйозні зусилля з відбору персоналу, адаптації, підвищення кваліфікації та його практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності. Тим не менш, в організації цілком можливий брак кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з «резервом») вважається необхідним заміщення будь-яких посад керівників і фахівців на конкурсній основі, тобто з розглядом кількох кандидатур на місце, за участю зовнішніх і внутрішніх кандидатів.
Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створення атмосфери конструктивної співпраці, при якій кожен член колективу зацікавлений у найбільш повної реалізації своїх здібностей. Для створення такої соціально-психологічної атмосфери, потрібно велику увагу приділяти відбору та адаптації персоналу.
Відбір працівників і раніше проводився досить ретельно, оскільки якість персоналу багато в чому визначає можливості та ефективність їх подальшого використання. Проте минулого кадровики обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою.
В даний час відбувається перехід до активних методів відбору персоналу, націленим на залучення до організації як можна більшого числа претендентів, що задовольняють вимогам.
Підвищення ефективності та надійності відбору зв’язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методи їх виявлення і джерелах інформації. Відбір кандидатур відбувається поетапно. Кожного разу відсівають тих, у яких виявлені явні невідповідності вимогам, що пред’являються. Одночасно перевіряються, по можливості об’єктивно фактичні знання і ступінь володіння кандидатом необхідними виробничим навичками.
Таким чином, формується складна багатоступінчаста система проведення відбору персоналу.
Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не лише істотна, але і має далекосяжні наслідки. У її ефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди.
Вплив роботи на людей велике. Це не тільки рівень їх економічного добробуту, а й соціальний статус, взаємовідносини і задоволеність життям в цілому. Прагнучи до гармонійного співвідношенню людських здібностей і вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить з міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити не може, в такій мірі страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що під «завісою» можливостей не виключаються варіанти «коливаються гарантій рівності»: при будь-якого ступеня володіння професійними знаннями і навичками найбільш часто при наймі можуть «некваліфікованими» виявитися кандидати, які мають «не той» підлога, » не той «вік і» не ту «расу або національність.
Кадрова політика в галузі відбору кадрів полягає у визначенні принципів, методів, критеріїв відбору працівників і подальшої їх адаптації, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення, професійного розвитку персоналу.
Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом – адже саме персонал підприємства може постійно удосконалюватися. З розвитком соціальних відносин у суспільстві змінюються й потреби персоналу підприємства.
У сучасній економіці крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги, еволюціонують і матеріальні форми стимулювання найманих робітників, у матеріальній винагороді збільшується частка виплат за результатами господарської діяльності підприємства, більш великого значення набуває розвиток у працівників корпоративного мислення, та розвиток системи соціальних пільг.
Питання мотивації і стимулювання праці розглянуті в наукових працях таких учених: А.Г. Абалкіна, В.П. Беловой, В.Н. Бобкова, П.Г. Буніча, Н.А. Волгіна, А.Л. Жукова, Г.А. Егіазаряна, В.Ф. Майера, А.І. Мілюкова, В.Д. Ракоти, С.І. Шкурко, Р.А. Яковлева й ін. Ними був внесений істотний внесок у розробку теорії і практики стимулювання праці. Однак, на сучасному етапі розвитку виробництва і суспільства у вітчизняній науковій літературі публікацій на цю тему вкрай мало.
Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні (фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти відомих артистів та інше. Матеріальне стимулювання має своє відображення у розмірі та складових заробітної плати.
Матеріальна мотивація-це прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя
Як об’єкт дослідження розглянуто підприємство ВАТ «Стахановський феросплавний завод».
Предмет дослідження – особливості добробуту та підбору кадрів на підприємства ВАТ «Стахановський феросплавний завод».
Метою дипломної роботи є удосконалення добробуту та системи відбору кадрів на підприємство ВАТ «СФЗ». Відповідно до мети визначено такі завдання:
визначити сутність, значення та принципи відбору кадрів на підприємстві;
методи відбору кадрів;
викладено загальне положення матеріальної мотивації – як складової добробуту підприємства;
представити загальну характеристику та аналіз фінансово-господарської діяльності ВАТ «СФЗ»;
проаналізувати структуру персоналу заводу, визначети загальні показники;
впровадити систему матеріальної мотивації персоналу – як складової добробуту підприємства;
провести розробку та розрахунок економічної ефективності проекту відбору кадрів.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОБРОБУТУ І відбору персоналу
1.1 Сутність, значення та принципи відбору кадрів на підприємстві
Відбір кадрів — це серія заходів і дій, здійснюваних підприємством або організацією для виявлення зі списку заявників особи або осіб, найкращим чином підходять для вакантного місця роботи. [2]
Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не лише істотна, але і має далекосяжні наслідки. У її ефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди. Вплив роботи на людей велике. Це не тільки рівень їх економічного добробуту, а й соціальний статус, взаємовідносини і задоволеність життям в цілому. Прагнучи до гармонійного співвідношенню людських здібностей і вимог підприємства, ринкове суспільство, з одного боку, виходить з міркування: якою мірою процедура відбору такої відповідності забезпечити не може, в такій мірі страждає продуктивність. З іншого боку, суспільство стурбоване тим, що при будь-якого ступеня володіння професійними знаннями і навичками найбільш часто при наймі можуть «некваліфікованими» виявитися кандидати, які мають «не той» підлога, «не той» вік і «не ту» расу або національність.
У зв’язку з цим на відбір кадрів впливають, перш за все фактори зовнішнього оточення. У їхньому спектрі законодавство держави, що регламентує питання захищеності громадян від дискримінації при наймі на роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться з-за їх ємності і характеристик: при великій кількості претендентів організація-роботодавець встановлює більш високі і різноманітні вимоги до них. Шанс прийняття неправильного рішення, за оцінкою фахівців, зменшується пропорційно величині кандидатів, які володіють «ємною» кваліфікацією. Високі вимоги, у свою чергу, зменшують число потенційних претендентів і, отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Брак працівників необхідних професій на ринку означає невелике число претендентів на вакантні місця і тягне занижені вимоги до кваліфікації. Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийомі — це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.
Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація надалі відбирає найбільш підходящих для неї робітників. Ця робота проводиться буквально по усіх спеціальностях — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв’язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. [3]
Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана з бажанням «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дають можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.
Визначаючи філософію майбутнього відбору, кожне підприємство продумує такий важливий момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи у своїй гідності і недоліки «своїх» працівників, які мають бажання, можливість (або необхідність) і здатності зайняти з’явилася вакансію (внутрішнє джерело), і претендентів, які мають відповідну освіту і професійні навички, але зайнятих на інших підприємствах, тимчасово не працюють або знаходяться в статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішнє джерело).
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
До засобів набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилкою інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників, серед своїх співробітників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців (будь-який відкривається вакансії), що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Прекрасним засобом є, і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів або знайомих. [3]
Дуже важливий у цьому зв’язку визначитися, яким буде набір — всередині організації або ззовні. Можна припустити, що внутрішній ринок переважно. Ми краще знаємо «свого» претендента. «Свій» вже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати і фаховий феномен (бажання кожного працівника просуватися по службовій драбині). А це шанс зробити кар’єру. І якщо організація таких можливостей не надасть «своїм» працівникам, то кращі підуть.
Перевагою внутрішніх заміщень є надання вже працює співробітнику можливості професійного зростання. Пізнання власних шансів просування сприяє формуванню в особистості необхідних якостей і демонстрації їх при наймі як атрибутів придатності. Успішна реалізація співробітником своїх можливостей і здібностей часто «відгукується» в поведінці його колег, багато з яких, «заражаючи» реальністю просування, слідують тим же шляхом. Відбираючи «своїх», підприємство може сподіватися на обмеження плинності персоналу, а знаючи достоїнства і недоліки працівника судити про його відповідність передбачуваної посади на підставі досвіду, тим самим, крім іншого, скорочуючи витрати на найм. Внутрішні заміщення, за оцінками фахівців, для всіх учасників (підприємства-роботодавця кандидатів) пов’язані з незначним ризиком.
Однак при наборі не можна не враховувати аргументи і проти внутрішнього ринку: психологічна несумісність і професійна некомпетентність окремих «своїх» працівників (випадок, коли нам потрібно від них позбутися). У цьому аспекті залучення заробітчанина із зовнішнього ринку буде переважно. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Абсолютно ясно, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику зарплату.
Більшість недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій нових ідей, загроза можливого накопичення складних особистісних взаємин працівників тощо) є достоїнствами зовнішніх заміщень.
Включення зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки «свіжий подих» на підприємстві і зменшення «виробничої сліпоти» можливі тільки у разі припливу нової робочої сили, що придбала досвід в інших фірмах чи компаніях. При прогнозованої меншою загрозу виникнення інтриг всередині підприємства з приходом нових працівників роботодавець, крім того, може здійснити вибір останніх з більшого числа кандидатів. Зовнішні заміщення найчастіше вимагають менших витрат на подальший розвиток (підготовку) працівника порівняно з внутрішніми, оскільки, відбираючи «ззовні», роботодавець прагне до придбання вже навченого співробітника. Зовнішнє джерело набору при цьому зовсім не бездоганний: відносно довгий період звикання нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату в колективі з його приходом, а також ефект «кота в мішку», коли перші враження про професійні та комунікативних здібностях кандидата не збігаються з реаліями .
Що стосується керівних посад, то в кожній організації є співробітники, які вважають, що тільки вони гідні, зайняти цю посаду, тобто це не що інше, як психологічний феномен (почуття образи і заздрості). Претендента переслідує думка: якщо мене не візьмуть на цю посаду, то що з цього приводу подумають колеги, підлеглі і вище керівництво? Природно, якщо людина, що очікує підвищення, його не отримає, то це знизить його трудові параметри. З’являться апатія, образа, незадоволеність, які значно знизять ефективність трудової діяльності. Постійно переслідує думка: «скільки не працюй — подяку одна».
Якщо ж претендент ззовні нам підходить, ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним досвіду роботи в іншій організації. Він вже знає, як вирішуються проблеми нашої організації, аналогічні проблемам його організації, бо володіє технологією, яка у нас відсутня і яку ми б хотіли ввести. Тому ми беремо людину, яка вдосконалить технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації.
Певну допомогу в тому, щоб уникнути помилок при відборі кадрів, надають різні джерела інформації: заяву про прийом (перше загальне враження про кандидата); фотографія (зовнішність); біографія (процес становлення, деталі особистості); особиста анкета (систематизація самої важливої інформації про кандидата, зберігання цієї інформації); диплом (успішність у ВНЗ, відносні відомості про кваліфікацію); трудова книжка (місце роботи в біографії, колишні сфери діяльності, кваліфікаційна характеристика); рекомендації (профпридатність); розмову з вступником (заповнення прогалин в інформації, дає особисте уявлення про кандидата); пробна робота (вміння та навички у роботі). Основні переваги і недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу коротко представлені в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 — Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу
|
Переваги
| Недоліки |
| Внутрішні джерела
| — Поява шансів для службового росту молодих кадрів підприємства; — Підвищення ступеня прихильності до організації; — Поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві; — Низькі витрати на залучення кадрів; — Претендентів на посаду добре розуміються на організації; — Претендент на посаду знає дану організацію; — Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред’явити більш високі вимоги щодо оплати праці в порівнянні з існуючою на ринку праці в даний момент)
| — Обмежені можливості для вибору кандидатів; — Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника; — Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент був нарівні з колегами; — Небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації |
| Зовнішні джерела
| — Більш широкі можливості вибору;- Поява нових імпульсів для розвитку організації;- Нова людина, як правило, легко домагається визнання;- Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах;- Менша загроза інтриг виникає всередині організації
| — Більш високі витрати на залучення кадрів; — Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів; — Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюючих; — Висока ступінь ризику під час проходження випробувального терміну; — Погане знання організації; — Тривалий період адаптації; — Блокування можливостей службового зростання для працівників організації; — Нового працівника погано розуміються на організації |
Базис успішного відбору кадрів виходить із свідомості того, що успіх підприємства завжди значною мірою залежить від його співробітників. Це свідомість і обумовлює наскільки можна ретельний відбір нових працівників, який ґрунтується на підвищених вимогах до селекції кандидатів за допомогою об’єктивних методів. Обидва критерії «відбір за підвищеним вимогам» і «об’єктивні методи відбору» визначають основні принципи, які приймаються до уваги при селективних процедурах:
1. Неможливість дієвого відбору претендентів без знання вимог до вакантної посади. Звідси виходить необхідність, по-перше, визначення набору знань і професійних навичок для займає відкриту для найму позицію і формування особистісних вимог до нього, по-друге, виявлення того способу поведінки і дії кандидата в робочій групі, до якої передбачається його відрядити.
2. Відбір претендентів не завжди повинен проходити відносно жорстких вимог, які виставляє вакантна посада. З цього випливає, що на практиці найбільш придатний кандидат — це не завжди абсолютна копія сформованого підприємством його бажаного портрета, тому відбір необхідно проводити з позицій лише відносної подібності характеристик. Значну частину посад описуються «усередненими вимогами» і тому припускають «тільки в середньому здатних співробітників». Ряд кандидатів проявляють менше креативності, гнучкості і власної ініціативи у порівнянні з вимогами «в ідеалі», але вони більш терплячі і наполегливі.
3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб’єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції або упереджень. Несвідомі упередження по відношенню до кандидата частіше за все є наслідком так званих «перенесених оман» оцінювача. До них відносяться: «ефект роздутою двері», який ґрунтується на тому, що оцінювач схильний до переоцінки яскраво виражених особливостей найманого; «відлуння минулого», що виникає внаслідок того, що оцінювач проектує певні позитивні чи негативні спогади про знайому людину (схожі прізвище або ім’я , догану та ін) на найманого і відповідно до них виносить йому оцінку; освіта типових помилкових думок і тлумачень, згідно з якими поодинокі фізіономічні особливості (наприклад, високий чи низький лоб) розцінюються як гарантовані ознаки певних здібностей чи властивостей характеру.
Будь-який з цих видів помилок може призвести до авансованої симпатії чи антипатії по відношенню до претендента і цим фальсифікувати об’єктивний відбір кандидатів.
Дотримуючись першим принципом, підприємство-роботодавець керується при наймі профілем вимог до майбутнього працівникові, який розробляється в службі управління персоналом. Профіль вимог формується за допомогою наступних критеріїв відбору:
• професійні «критерії (освіта та досвід):
• фізичні критерії (фізична природа кандидата);
• соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до «міжлюдської поведінки» і соціальній взаємодії на робочому місці і в сім’ї, вік).
Формуючи профіль придатності, або «ідеальний портрет» передбачуваного працівника, критерії відбору дають «старт» початку селективного процесу. З плином часу вони можуть змінюватися по одній або декількох позиціях, що відбивається на подальшій селективної процедурою.
Узгоджуючи свої дії з другим і третім принципами, служба управління персоналом продумує, організовує та здійснює механізм відбору претендентів на вакантні посади.
Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров’я та особистісні характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих в організації працівників, добре справляються зі своїми обов’язками.
Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці віддають перевагу більш високу освіту. Однак ці характеристики повинні бути пов’язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості повинен неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність пропонованій роботі.
Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників з досвідом.
Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т. д.
Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров’ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у даний момент і використати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників цих даних відповідають.
Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більше якісну роботу, ніж холостяк.
Другою важливою особистісної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинна бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному відбору. [14]
Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.
Одним із способів відбору претендентів, які відповідають усім вимогам, і вибору найбільш відповідних з кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до робітників. При цьому необхідно бути впевненим, що тест справді вимірює ту чи іншу рису характеру і що дана риса характеру справді необхідна в діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.
У схемах з відбору персоналу широко використовуються три обов’язкові вимоги для доведення такої відповідності:
1) аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи;
2) тест повинен вимірювати одну з цих констант;
3) необхідно довести, що дана риса характеру справді пов’язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста. [10]
Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам або умовам визначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється у відповідності з вимогами до цієї і подальшій роботі.
Використовуються два види показників відповідності критеріїв — показники передбачуваного і дійсного відповідності.
Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати претендентам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати, щонайменше, один досить обґрунтований результат). Результати тестів зберігаються в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не набере мінімального досвіду в роботі, щоб вони не могли вплинути на оцінку якості працівника.
Припустимо, що менеджер стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися «під замком». У майбутньому для прийняття рішення щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тести для оцінки передбачуваного відповідності кандидатів будуть надалі застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце менеджера, а результати цих тестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору.
У рамках проходження відповідним критеріям та принципам відбору на підприємстві намагаються оцінити три види поведінки кандидата:
• виразність поведінки (наприклад, міміка, жестикуляція, манера розмови);
• робоче поведінка (наприклад, організаторські здібності, вміння вести переговори, здатність до керівництва);
• соціальну поведінку (наприклад, комунікабельність, здатність включитися в робочу групу, вміння пристосовуватися).
Для здійснення цієї процедури багато роботодавців використовують ступінчасту систему відбору, проводячи один або два попередніх і потім — остаточний, застосовуючи при цьому різні методи — від аналітичних до медико-психологічних, службовців «допоміжним засобом для вироблення рішення про найм».
Керуючись власними міркуваннями про відбір, кожне підприємство використовує або повний набір відбіркових методів, або деякі з них.
1.2 Методи відбору кадрів
Ефективний відбір обумовлює створення позитивного іміджу організації для подальшого залучення претендентів. Тому до здійснення процесу селекції ставляться відповідально, прораховуючи його з економічної точки зору, вивіряючи з правової та етичної сторін, враховуючи статус вакантного місця. Для деяких професій процедура відбору набагато складніше, ніж для інших, і підготовка до неї проводиться особливо ретельно. Чим більш відповідальна робота, ніж велику цінність представляє для підприємства її виконання, тим важчим буває відбір. Претенденти на посаду управлінців проходять кілька селекційних ступенів і оцінюються безліччю людей (психологами, фахівцями з персоналу, потенційними начальниками, співробітниками). Навпаки, виробничі робітники можуть бути відібрані на основі бланка заяви та інтерв’ю з безпосереднім начальником, або через запрошення в рекламному оголошенні. Є підприємства та організації, які «усеченному» відбору не довіряють незалежно від статусу вакансії «обтяжують» його, використовуючи більш широкий інструментарій.
Процедура відбору зазвичай складається з декількох методів, які слідують пройти заявникам. На кожному методі відсіюється частина заявників або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.
Ще один важливий момент — будь-який метод оцінки повинен володіти двома найважливішими характеристиками — надійністю і валідність. [13] Надійність означає, що повторні заміри дадуть той самий результат, що і попередні, тобто на результати оцінки не впливають сторонні фактори. Валідність означає, що даний метод вимірює саме те, для чого він призначений. Максимально можлива точність інформації, одержуваної спеціально розробленими методиками в наукових дослідженнях, обмежена технічними факторами і не перевищує 0,8.
Цікаво, що надійність різних методів оцінки розташовується в інтервалах:
• 0,1 — 0,2 — традиційне інтерв’ю
• 0,2 — 0,3 — рекомендації
• 0,3 — 0,45 — професійні тести
• 0,5 — 0,6 — структуроване інтерв’ю, інтерв’ю за компетенціями
• 0,5 — 0,7 — когнітивні й особистісні тести
Підхід до вибору процедур оцінки персоналу підпорядковується поставленим бізнес-завдань. Отримана інформація повинна мінімізувати фінансові ризики у прийнятті рішень і давати максимальне повернення на інвестиції. Таким чином, вартість методів оцінки та їх точність повинні бути оптимальними по відношенню до поставленого завдання. [13]
Методи, які приймаються при відборі:
1) Попередня відбіркова бесіда.
2) Анкетування.
3) Співбесіда.
4) Тестування.
5) Перевірки рекомендацій і послужного списку.
6) Випробування
Попередня відбіркова бесіда
Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. У ряді випадків бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце майбутньої роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила її ведення, спрямовані на з’ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку зовнішнього вигляду та домінуючих особистих якостей.
Анкетування. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність у питаннях використовують і вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним і вони повинні запитувати інформацію, найбільше характеризує ефективність претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані у нейтральному стилі, і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді. Анкета може запитувати дані про здоров’я, складі розуму, про ситуації, з якими доводилося стикатися в молодості.
Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдання відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на наступних етапах, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з’ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію:
1) відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;
2) відповідність практичного досвіду характером посади;
3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов’язків;
4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормово, у відрядженнях);
5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації.
Співбесіда. Співбесіди дотепер є найбільш поширеним методом відбору кадрів. Існують декілька видів співбесіди:
• проведені за схемою;
• слабко формалізовані;
• виконуються не за схемою.
У процесі співбесіди відбувається обмін інформацією зазвичай у формі запитань і відповідей.
Перед проведенням співбесіди необхідно ознайомиться з заявою кандидата. Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Але досвід показує, що читання заяви може налаштувати за чи проти претендента ще до зустрічі з цією людиною. Якщо Ви не будете обережні з висновками, то читання заяви може підштовхнути Вас до певного рішення, і в подальшому співбесіді Ви будете шукати тільки підтвердження вже склався у Вас поданням, У більшості випадків це так. Тому не поспішайте складати передчасне ув’язнення. Використовуйте заяву тільки для того, щоб визначити які питання Ви хочете, з’ясувати під час співбесіди. Перевірте наявність рекомендації або відгуків про даний кандидата (скористайтеся порадами фахівців і прочитайте їх після відбіркового співбесіди в ході прийняття остаточного рішення про кандидата: тут спрацьовує той же самий феномен передчасного висновку).
Структурована співбесіда. У традиційній формі оцінювання здійснюється в основному під впливом неусвідомленого сприйняття того, наскільки кандидат підходить на дану посаду, при цьому задаються закриті або навідні запитання, на які найчастіше доводиться відповідати «так» або «ні» або говорити щось досить очевидне. Структурований формат співбесіди передбачає відкриті запитання, на які претендент дає розгорнуті відповіді, при цьому акцент ставиться на професійні теми і до мінімуму зводиться можливість збору сторонньої інформації. Результати структурованої співбесіди докладно документуються. Таким чином, проведення структурованих співбесід є досить складною процедурою. Але вона виправдана, особливо при підборі працівників на найбільш відповідальні посади.
При проведенні співбесід, в якій би формі вони не проводилися, обов’язково записуйте свої спостереження, враження про кандидатів.
Чітко структуроване співбесіду забезпечує більш об’єктивний відбір і рівність умов. Якщо всім кандидатам пропонуються одні й ті ж питання в одній і тій же послідовності (не забудьте обов’язково документувати проведена співбесіда), то легше буде і порівнювати кандидатів.
Співбесіда «один на один»
Переваги:
• Легко домовитися про зручний для вас обох час і місце.
• Невимушена бесіда в неофіційній обстановці.
• Кандидат відчуває себе більш розкутим, бачачи тільки одного інтерв’юера, і швидше за розкриє свою сутність.
• Для інтерв’юера легше контролювати і вести розмову в потрібному напрямку.
Недоліки:
• Можливо, це ненадійний метод оцінки (наприклад, у вас є мимовільне упередження проти деяких типів людей, що може позначитися на виборі).
• Ви можете виявитися поганим інтерв’юером, не здатним оцінити відповідного кандидата.
• Ви можете бути недосвідченим, і вам буде складно прийняти рішення.
Групове інтерв’ю
У малому бізнесі група може складатися з вас, безпосереднього начальника і, якщо робота спеціалізована, експерта в даній області (для оцінки знань і досвіду кандидата).
Переваги:
• Більш справедливий і точний метод оцінки, так як всі інтерв’юери не можуть бути упередженими проти одного кандидата.
• Інтерв’юери можуть розподілити між собою відповідальність за задаються питання і рішення, прийняті при виборі.
• Це справить сильніше враження на кандидата.
• Легше робити нотатки про кандидата без порушення ходу бесіди.
Недоліки:
• Кандидат може нервувати у присутності кількох людей.
• Може виявитися складним зібрати всіх кандидатів і інтерв’юерів разом.
• Можуть скластися напружені відносини між інтерв’юерами, якщо один спробує переважати над іншими.
У західній літературі розглядаються варіанти структурованого інтерв’ю, такі як метод ситуативного співбесіди (Situational Interview), формалізоване чи моделює співбесіду (Patterned Behaviour Description Interview), а також метод різноспрямованого співбесіди (Multimodal Interview). Хоча між цими методами існує певна схожість, основна увага при кожному підході зосереджена на різних аспектах. Наприклад, ситуативна співбесіду зосереджуються на здатності кандидатів уявити, яким буде їх поведінку в даній ситуації. В основі цього виду співбесіди лежить теорія цільових установок і переконання, що наміри і цілі людини є прямим попередніми показником його поведінки. Підхід моделюючого співбесіди, навпаки, базується на тому, що минуле поведінка може передбачити майбутню поведінку здобувача.
План проведення відбіркового співбесіди повинен включати такі основні пункти:
1. Перелік критеріїв, що дозволяють судити про те, наскільки успішно претенденти будуть справлятися з пропонованим роботою.
2. Ці критерії не повинні перекривати один одного: вони повинні бути продумано згрупованими і відрізняються один від одного.
3. Ці критерії повинні давати кількісну оцінку якостей претендентів (або, принаймні, дозволяти порівнювати їх один з одним).
Отже, у Вас є план, який базується на підготовлених Вами вимоги до персоналу і допомогти «Вам в отриманні відповідей на три головні питання. Але як?
Деякі питання являють собою фактичні дані і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд попередня робота. кваліфікація. Але інші неможливо з’ясувати безпосередньо. Не можете ж Ви, справді, ставити питання так: «Ви розумні?», Або «Продемонструйте мені Ваші здібності» (якщо навіть і задасте, то відповіді, в кращому випадку, будуть сумнівні) Інформація, яку Ви хочете отримати про ці якостях, повинна видобуватимуться непрямим шляхом і підводити Вас до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини доводиться судити з таких непрямими ознаками, як загальний кругозір, поведінка під час співбесіди, інтереси і т.д. [11]
Якщо Ви згодні з раніше висловлених припущенням, що крім питання про те, чи зможе претендент виконувати дану роботу. Ви захочете також дізнатися, чи буде він її виконувати і чи буде він найкращим чином відповідати вимогам, що пред’являються до даної роботи, тоді ви повинні будете збирати відомості про те, яким є претендент. І якщо Ви випустите з Вашого поля зору такі важливі сфери людського життя, як заняття людей у вільний час і роки їх навчання, то позбавите себе дуже великих джерел інформації. Тому ретельний опитування кандидатів під час інтерв’ю про те, як вони проводять вільний час, допоможе отримати чітке уявлення про них. Товариський він? Енергійний чи що? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? Які види діяльності цікавлять або хвилюють претендента? З якими типами людей ця людина може ладнати, і чи є люди Вашої організації саме такими людьми?
Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тестування.
Широко відомі тести на визначення інтелектуального рівня н графічні тести, призначені для визначення тих чи інших характеристик людини. Проте для проведення тестування потрібні фахівці. Важливо добре знати про всі наявні засоби, які забезпечують вирішення комплексного завдання відбору претендентів, і розуміти, коли необхідно звертатися до спеціальних служб.
Фахівці цих служб мають у своєму розпорядженні широкий арсенал так званих психологічних тестів для оцінки найрізноманітніших якостей людей, які необхідні для виконання різних видів робіт.
На користь достовірності та надійності деяких тестів свідчить той факт що, на відміну від співбесіди, результати тестування не залежать від здатності інтерв’юера контролювати хід співбесіди, задавати напрямок бесіди і швидко орієнтуватися у всьому різноманітті отримуваних відповідей. У тестах питання завдання ретельно сформульовані і є однаковими для всіх претендентів.
Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці. Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу представлений в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 — Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу
| № п/п
| Вид тестів
| Категорія тестуємих робітників |
|
|
Лінійні керівники
| Функціональні керівники
|
Спеціа
лісти
|
| 1
| На визначення творчого потенціалу працівника
| +
| +
| + |
| 2
| На визначення труднощів у взаєминах
| |
+
| + |
| 3
| На визначення авторитету працівника
| +
| +
| |
| 4
| На наявність організаторських здібностей молодого керівника
| +
| |
|
| 5
| На визначення придатності до роботи керівником
| +
| |
|
| 6
| На визначення здатності бути підприємцем
| +
| |
|
| 7
| На конфліктність характеру
| +
| +
| + |
Перевірка рекомендацій і послужного списку. В останні роки основним методом отримання інформації від третіх осіб було наведення довідок. Зазвичай воно йде за анкетуванням. В анкеті кандидата просять вказати кілька близько знають його осіб, які можуть підтвердити повідомлені відомості і додатково охарактеризувати його як працівника.
Одночасно фірма обумовлює своє право на незалежний збір відомостей, необхідних для прийняття рішень про найм. Іноді запитується інформація про колег, приятелів, старших товаришів, родичів, вчителів, які могли б охарактеризувати звернулася за роботою. Переважають дві форми збору відомостей: письмовий запит і встановлення контакту з представником колишнього наймача по телефону. Якщо кандидат претендує на управлінську посаду, кадрові служби цікавляться стилем його керівництва, ставленням до нового, умінням працювати з людьми, ставленням до прийняття на себе відповідальності за рішення. У частині перевірки фактичних відомостей фахівців кадрової служби найчастіше цікавить рівень оплати на колишньому місці роботи, розмір преміювання; обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про трудову дисципліну і кількості пропущених робочих днів (у тому числі через хворобу), здоров’я працівника, причини звільнення.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов’язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів. Але я вважаю, що більш об’єктивне рішення про вибір найбільш підходящого кандидата приймається в результаті застосування методу профвідбору.
Профвідбір — це система заходів, що дозволяють виявити людей, які за своїми індивідуальними якостями найбільш придатні до навчання та ефективному виконанню професійної діяльності з певної спеціальності. У процесі профвідбору виділяють кілька етапів.
На першому етапі важливе значення належить розробці та складання псіхoграмм, тобто опису психологічних характеристик, необхідних для виконання професійних обов’язків. У психограмму входять також вимоги, пропоновані професійною діяльністю до психічних процесів (сприйняття, пам’яті, уяви, мислення), психічних станів (втоми, апатії, стресу, депресії), до уваги як стану свідомості, емоційним і вольовим характеристикам. При підборі кадрів доцільно орієнтуватися не на окремі, парціальні характеристики психіки, а на риси особистості як цілісні утворення, як її системні властивості.
Аналіз зарубіжної практики показує, що профвідбір, здійснюваний на сучасній науковій основі, дозволяє забезпечити надійність і безпеку роботи людей різних професій.
Наступний етап відбору передбачає психологічний прогноз успішності навчання та подальшої діяльності на основі зіставлення відомостей: про вимоги професії до людини і отриманих психодіагностичних даних, з акцентом на оцінку особистісних характеристик; ймовірність адаптації до професії, можливості появи екстремальних ситуацій і впливів.
Виділяють два типи професійної придатності: абсолютну (до професій такого типу, де потрібні спеціальні здібності) і відносну (до професій, оволодіння якими є практично для будь-якого здорової людини). Оцінюючи проф.прігодность, в профвідбору іноді орієнтуються насамперед на пошук осіб з високим рівнем розвитку психологічних якостей, найбільш важливих для досягнення успіху в навчанні і виконанні професійної діяльності (підхід по1 максимуму). Часом більш ефективним є інший підхід, коли намагаються головним чином виявити і усунути осіб з низькими показниками з професійно важливим якостям (підхід по мінімуму).
У ряді випадків доцільно проводити двоетапний відбір: спочатку проводять співбесіду (перший етап) яке, як правило, не вимагає великих витрат часів, а потім кандидати, які успішно пройшли відбір, проходять відбір на робочих місцях (другий етап), де протягом декількох днів або тижнів виконують професійні обов’язки і ведеться контроль зміни показників якості діяльності людини.
Процедура прийому на роботу.
1. Працівник пише заяву про прийом на роботу, яка складається у довільній формі. (Законодавство не вимагає обов’язкового написання цієї заяви.)
2. Працівник знайомиться під розпис з локальними нормативними актами (ЛНА), прийнятими в організації: Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Положенням про захист персональних даних, Положенням про склад даних, що становлять комерційну таємницю, Положенням про оплату праці та преміювання, іншими ЛНА, безпосередньо пов’язаними з трудовою діяльністю працівника. Крім цього він знайомиться під розпис з посадовою інструкцією та Положенням про структурний підрозділ, з ними проводиться вступний інструктаж з охорони праці (техніки безпеки).
3. Не пізніше трьох днів, як працівник допущений до роботи, укладається трудовий договір.
4. На підставі укладеного трудового договору видається наказ, з яким працівник знайомиться під розпис (не пізніше трьох днів з дня, коли працівник безпосередньо приступив до роботи).
5. Один примірник трудового договору залишається у працівника, другий — в організації. На примірнику, який залишається в організації, працівник повинен написати фразу «Примірник трудового договору отримав», поставити дату і розписатися.
6. Працівник, відповідальний за ведення кадрового діловодства, заповнює особисту картку. Працівник під розпис знайомиться із заповненою формою Т-2.
7. Робиться запис про прийом на роботу в трудовій книжці.
8. Вносяться дані про трудову книжку до Книги обліку руху трудових книжок і вкладишів у них (затверджена постановою Мінпраці Росії від 10.10.2003 № 69).
1.6 Вплив системи відбору кадрів на ефективність діяльності підприємства
В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з актуальних. Тому ця тема все частіше розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу — це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства. Прийом нових людей на роботу є тут повторюваним дією і досить значним за своїми наслідками. Повторюваність цього дії пов’язана зі спостережуваним в установах явищем руху кадрів, яке виникає: по-перше, у зв’язку з відсутністю у працівника адаптації до умов праці, а по-друге, в результаті об’єктивних причин (військова служба, вихід на пенсію, просування по службових сходах і т.д.). І саме з цієї причини підприємство змушене заповнювати вакантні місця за рахунок набору нових людей. Важливо відзначити, що цей відбір повинен бути зроблений професійно.
Часом керівники, а також начальники кадрових служб, прагнучи в ході прийому на роботу нового співробітника прийняти досить обґрунтоване рішення, спираються в першу чергу на дані характеристики (рекомендації) з колишнього місця роботи. Наприклад, з копії диплома можна почерпнути відомості про те, які кандидат здавав предмети і з якими оцінками, але за ними неможливо судити про творчий потенціал власника диплома, його ціннісних орієнтаціях, мотиваційної спрямованості та ін. Проте тільки на основі міститься в них складно оцінити особистісні якості кандидата, тому що вони не завжди можуть бути об’єктивними.
Таким чином, ідеальна система відбору персоналу передбачає наявність всіх вищеописаних методів відбору. Така система допоможе найбільш точно виявити кращого кандидата на вакантну посаду.
1.3 Матеріальна мотивація – як складова добробуту підприємства
В умовах ринкової економіки відносини між персоналом підприємства і його керівництвом будуються на новій основі. Мета керівництва – успіх на ринку і, відповідно, одержання прибутку. Мета персоналу підприємства – одержання матеріальної винагороди і задоволення від роботи. Керівництво підприємства намагається одержати максимум прибутку при мінімумі витрат (у т.ч. й на персонал). Персонал підприємства намагається одержати більшу матеріальну винагороду при меншому обсязі виконуваних робіт. У знаходженні компромісу між очікуваннями персоналу підприємства і його керівництва і є суть стимулювання персоналу.
Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом – адже саме персонал підприємства може постійно удосконалюватися. Відповідно, уміло керуючи персоналом, можна постійно удосконалювати організацію виробництва і збільшувати прибуток. Тому керівництво підприємства має добре розбиратися в персоналі, знати достоїнства і недоліки працівників, мотиви, що спонукують їх до праці. Знання мотивації персоналу підприємства – заклад створення більш досконалої системи стимулювання найманих працівників.
Матеріальні блага, як у грошовій, так і в натуральній формі завжди виступають активним стимулом діяльності працівників. Інтерес до них у працівників визначається вже тим, що за рахунок цих благ в основному задовольняються не тільки матеріальні, але і культурні, духовні потреби працівників і членів їхніх родин.
Матеріальні системи можуть бути поділені на три великі групи:
системи, пов’язані з реакцією на заробітну плату;
системи, засновані на соціальних виплатах, пільгах і послугах;
системи, засновані на доходах від власності.
Ставка в стимулюванні завжди робилася на заробітну плату. За своєю питомою вагою у витратах на матеріальне стимулювання вона складає основну частину, і багато років головна увага приділялася розробці стимулюючих систем заробітної плати. Соціальні виплати, пільги і послуги матеріального характеру, надані працівникам підприємством, як правило, не розглядалися як стимули праці і поведінки працівників.
Як свідчить досвід західних країн у соціальних виплатах, пільгах і послугах матеріального характеру криється чималий стимул зростання продуктивності праці працівників підприємств. Використання їх як системи стимулювання дає змогу в першу чергу, впливати на поведінку працівників. Системи, засновані на доходах від власності, базуються на стимулюванні кінцевих економічних показників роботи підприємства, що описуються показниками прибутку, рентабельності, загального доходу. При такому стимулюванні, як правило, не враховуються конкретні результати працівників, а увагу акцентується на усвідомленні працівниками вигідності досягнення підприємством високих кінцевих результатів. Ці системи спрямовані на розвиток поведінки працівників, що позитивно впливає на всі аспекти діяльності підприємства, від яких залежать його кінцеві результати.
Визначення поняття «добробут» дуже особисте. Якби це поняття було спільним для всіх, проблеми з мотивацією підлеглих не виникало б. Створив раз і назавжди одну спільну для всіх систему мотивації — і працюєш спокійно. Для кожного «добробут» — це індивідуальний баланс між матеріальними благами і душевним (інтелектуальним, моральним, внутрішнім) задоволенням, між особистими досягненнями і статусом у суспільстві.
Можна визначити декілька понять мотивації.
Підхід пов’язаний з акцентом на наявність і дію задоволення певних потрібностей і мотивів людини. Мотивація — сукупність внутрішніх і зовнішніх сил індивіда або працівника спонукаючи до певних діянь.
Такий похід більше поширений в соціології і психологи оскільки акцентує увагу на вивчення мотивів, а не їх вплив з метою розробки відповідних управлінських дій.
Підхід пов’язаний з розглядом мотивації з позиції управління. Мотивація – це створення працівникові русловій стимулюючи на досягнення меті підприємства.
Неточність такого методу визначення полягає в тому, що процес мотивації ототожнюється з процесом стимулювання. Це доцільно для великих колективів і розробки общин стимулів. В даний час більш актуальним є індивідуальний підхід і розробка стимулу, повинна базуватися на виявлення певних видів мотивів у кожного працівника або певних їх груп. Підхід з позиції розробки управлінських дій з урахуванням характеристик індівідумів. Мотивація — процес здійснюваний менеджерами і полягає у виявленні внутрішніх сил (мотивів) і розробки стимулів направленнях на досягнення цілей організації і цілей працівника. Колективні інтереси відображають можливості досягнення поставлених цілей за допомогою визначення стимулів.
Стимул — це зовнішня дія направлене на працівника з метою активізації його певних дій.
У мотиваційному процесі мотиви працівника розглядають по 2 групам:
Базові. Є виразом природжених потреб людини і визначити життєву стратегію його поведінки.
Сформовані. Виникають під впливом певних стимулів вживаних до даного працівника і визначає тактику його поведінки в колективі, при виконанні різних обов’язків.
Відповідно до теорії Врума необхідно оцінити вірогідність того, як працівник прикладатиме зусилля для досягнення певних результатів. Теорія очікувань отримала найбільше розповсюдження у роботах Віктор Врума. Суть заклечається в тому, що людина має надію на те, що обраний ним тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного. При цьому можливий розрахунок мотиваційної сили кожного працівника по виконанню конкретного завдання:
M = ∑ Pi * Vi(1.1.)
де, Pi — вірогідність досягнення певного результату підприємства;
Vi — значущість досягнення результату підприємства;
n — кількість результатів підприємства.
Vi = Wi * Bi(1.2.)
де, Wi — вірогідність досягнення працівником особистого результату;
Bi — вірогідність особистого результату досягши результату підприємства.
Розрахунок мотиваційної сили необхідний менеджерові для вибору найбільш переважних працівників з метою ефективнішого виконання конкретних завдань.
Теорія справедливості Адамса. Базується на тому, що працівник об’єктивно або суб’єктивно оцінює отримання індивідуального результату порівняно з витраченими зусиллями, з тим як інші працівники витрачають зусилля і отримують результат.
Роб. Час – ЗП
Освіта — премія
Кваліфікація
Практичне застосування теорії справедливості полягає в наступному:
менеджери повинні систематично спостерігати за сприйняттям співробітниками співвідношення їх трудового внеску і винагороди і запобігати у них виникненням відчуття несправедливості;
критерії зміни внеску підлеглих в загальну роботу і їх винагороди необхідно викласти в зрозумілій формі і повідомити всіх працівників та почала роботи;
співвідношення оплати і витрат праці слід змінювати перш за все для тих працівників, які можуть порівнювати своє положення з положенням працівників;
у зв’язку з тим, що працівників цікавить не абсолютний рівень винагород, а відносний порівняно з іншими працівниками менеджерові необхідно враховувати обмеженість ресурсів і застосовувати винагороди тільки за найбільш важливі результати.
Комплексна теорія. Базується на поєднанні основних принципів теорії очікувань, теорії справедливості.
Складовими цієї моделі мотивації є: трудові зусилля, результати виконаної роботи; зовнішні і внутрішні винагороди (премії, стимули); винагороди сприймані працівником як справедливі; цінність винагород; задоволеність працею в даній організації, в мотиваційному процесі.
Загальний недолік процесуальної теорії полягає в тому, що недостатньо уваги приділяється трудовому процесу, а також способам формування і вибору конкретних стимулів.
Модель Портера – Лоулера. На основі теорій очікувань та сприйняття Лайман Портер та Едвард Лоулер розробили об’єднану процесуальну теорію мотивації. У їхній моделі результати конкретного робітника залежать від трьох змінних :
Витрачених зусиль;
Здібностей та характеру людини;
Розуміння своєї ролі у процесі праці.
Трудові теорії мотивації
Базуються на тому, що мотиваційний вплив на працівника надає безпосередньо трудовий процес, його конкретні характеристики.
Теорія підкріплення припускає оцінку і визначення типів поведінки працівників і застосування до них відповідних наборів стимулів.
При цьому виділяють 4 основних типу підкріплень:
Позитивне — винагорода бажаної поведінки з використанням стимулів тих, що приводять до повторення такої поведінки;
Негативна — бажана поведінка працівника приводить до того, що менеджер відмовляється від примушення до нього позитивних видів стимулів;
Покарання;
Згасання — припускає повна відмова менеджера від використання негативних видів стимулів до даного працівника.
Теорія характеристик робіт припускає оцінку і аналіз трудових зусиль.
Змістовні теорії мотивації
Змістовні теорії розглядають різні потреби працівників, способи їх формування, мотиви під впливом яких формуються певні образи поведінки.
Теорія мотивації Ф.Тейлора
З 1880 року Ф. Тейлору у своїх дослідженнях техніки менеджменту відвів значне місце мотивації робітників. У цьому плані він зробив три основних припущення, які характеризують поведінку людини:
Людина – це «раціональна тварина», позначена максимізацією своїх економічних доходів;
Люди реагують на економічні ситуації індивідуально;
Люди, як і машина, можуть піддаватися стандартизованій моді.
Теорія мотивації Фрейда. Зігмунд Фрейд вважав, що люди в основному не усвідомлюють тих реальних психологічних сил, які формують їх поведінку. Відповідно його тезису, люди не завжди поступають раціонально. Людина зростає, пригнічуючи при цьому в собі багато захоплень та бажань. Дійсно, в той самий час у людини існує декілька потреб, які формують її діяльність. Одні з них у конкретний момент часу є провідними, значимими, а інші – другорядними.
Однак другорядні дуже швидко можуть стати провідними. Це, власне, довів А.Маслоу у своїх дослідженнях. Абрахам Маслоу у своїй праці «Мотивація та особа» намагався пояснити, чому у різний час людьми рушать різні потреби. У відомій піраміді потреб Маслоу показано, що людина мотивується задоволенням серії потреб, побудованих ієрархічно.
За ступенем значимості потреби знаходяться у наступному порядку: фФізіологічні, чи базові потреби (їжа, тепло, вода); потреби у самозбереженні , безпеці ; соціальні потреби (приналежності, входженні в групу, особливі відносини); потреби в повазі (статус, престиж, повага, слава); потреби у самоствердженні (творчий потенціал, результати).
Трирівнева теорія Альдерфера. Згідно теорії Альдерфера поведінка людини мотивується трьома групами потреб: потреби існування, які пов язані із задоволенням фізіологічних потреб людини та його безпекою; потреби у зв язках, які витікають з соціальної природи людини та його бажання бути членом певних соціумів (сім я, колектив, друзі, громадські організації ); потреби зростання, у склад яких входять бажання людини самовиразитися, самоствердитися. Альдерфер стверджує, що у людини завжди є ці три потреби , та він буде намагатися їх задовольнити, якщо для цього будуть відповідні можливості. Якщо умов зростання не буде, то людина, працюючи в організації, може зосередити свої зусилля на задоволенні потреби існування та приналежності.
Теорія потреб МакКлелланда. Девід МакКлелланд розробив теорію потреб, у значній мірі схожу з теоріями Маслоу та Альдерфера. На відміну від теорії Маслоу, він вважав, що людям властиві три потреби: влади, успіху, приналежності.
Теорія мотивації Герцберга. Однією з найвідоміших концепцій мотивації, яка продовжує теорію Маслоу, є погляди Фредеріка Герцберга. Дана теорія засновує мотивацію задоволеністю та незадоволеністю людини прцею. Було припущено, що фактори, які викликають задоволення від праці, різноманітніші, ніж ті, що викликають незадоволення. Фактори, які впливають на усунення незадоволеності, Герцберг назвав гігієнічними, а фактори, які впливають на задоволеність, — мотиваторами.
Теорія «X» та «У» МакГрегора. Дуглас МакГрегор, порівнявши філософію традиційного менеджменту з сучасними підходами до задоволення від праці, виділив мотивуючу силу – «людський дух». Два своїх припущеня він назвав теорією «Ікс» та «Ігрек». Вона відповідає поняттю «стимулювання». Теорія «Х» відображає традиційний менеджмент та базується на наступних припущеннях:
середній індивідуум має стійку нелюбов до праці та, наскільки можливо, буде уникати її;
у зв’язку з цим більшість людей слід примушувати до праці та контролювати. Ними необхідно управляти, погрожуючи покаранням, щоб примусити їх докласти для досягнення цілей організації;
середній індивідуум вважає за краще бути керованим, бажає уникати відповідальності, має відносно слабкі амбіції ті більш за все бажає безпеки та покою.
Теорія «У» відображає сучасну точку зору менеджменту на проблеми мотивації та виходить з наступних припущень:
витрата фізичної та духовної енергії на роботі так само природно, як і при грі чи відпочинку;
зовнішній контроль та погроза покарання не є єдиним засобом примусити людину сумлінно працювати. Це можна зробити, використовуючи самоуправління та самоконтроль працівника;
відповідність цілям є функцією нагороди, асоційованого з їхнім досягненням. Найзначнішими з цих нагород є задоволення свого «Я» та самозадоволення потреб;
середній індивідуум бажає за певних умов не тільки приймати на себе відповідальність, але й прагнути до неї;
здатність до прояву високого ступеню уяви, винахідливості та творчості при вирішенні проблем організації широко розповсюджена між індивідуумами;
в умовах сучасного.
Комплексний підхід до мотивації людини. Сотова модель « потреби – інтереси – цілі» Н. Мартиненка. У повсякденній діяльності поведінка людини визначається дією « принципу ансамблю». Поведінка постійно формується під впливом певної сукупності потреб. Одні потреби мають домінуюче проявлення і складають конкретні інтереси людини. Інші ж мають латентний прояв та залишаються лише потребами, які можуть бути довгий час незадоволеними. В умовах виробництва ми маємо справу з людьми, психіка яких за звичай сформувалася, характер склався, і багато з яких вже визначилися зі своєю життєвою позицією. Людина як об’єкт та суб’єкт управління повинен розглядатися як учасник виробництва, дії якого можуть бути по – різному мотивовані. Працюючи на підприємстві, людина залишається такою, якою вона є, та свої дії підпорядковує лише поведінці пристосування у межах свого соціуму. Можна впевнено сказати, що мета мотивації – спів ставити інтереси організації з власними інтересами працівників. В основі запропонованої моделі « потреби – інтереси – цілі» ( модель П – І – Ц) закладено таке управління організації, за якого забезпечується сам факт залучення людей до виробництва. Залучення до труду будь – якої людини можливе тому, що кожній людині властиві стійкі, природні чи першочергові нестачі. Якщо нестача приймає специфічну форсу згідно з культурним рівнем та особистістю (характером) індивідууму, то вона стає потребою. Товчком до задоволення потреб, які з’явилися, є інтерес.
Інтерес – об активна причина діяльності суб’єкту, яка направлена на задоволення потреб.
Цілі – це дещо, що розуміється як засіб задоволення потреб.
Матеріальне стимулювання праці задовольняє, насамперед, первинні (фізіологічні) потреби працівників в їжі, одягу, житлі, навчанні, а також матеріалізовані психологічні: престижне авто, дорогий курорт, концерти відомих артистів та інше. Матеріальне стимулювання має своє відображення у розмірі та складових заробітної плати.
Матеріальна мотивація-це прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду макро- і мікроекономічних чинників, найосновнішими з яких є:
А) рівень особистого доходу;
Б) диференціація доходів в організації і суспільстві в цілому;
В) структура особистого доходу;
Г) матеріальне забезпечення наявних грошових доходів;
Д) дійовості системи матеріальних стимулів, які застосовує організація.
Основну увагу потрібно зосередити на головному із цих чинників – диференціації доходів в організації та суспільстві в цілому, оскільки саме рівень доходів працівника та їх регуляція мотивують або демотивують останнього. Також велике значення як мотиваційний чинник має рівень доходу відносно інших учасників процесу, адже як відомо цінність не в самих грошах, а в їх кількості.
Підсумовуючи можна відзначити, що роль матеріальної мотивації є чи не найголовнішою в процесі мотивації загалом, проте як вже зазначалось, інші складові мотиваційного процесу (трудова, статусна складова тощо) є невід`ємними складовими системи заохочення на підприємстві та мотивації загалом. Проте в даній роботі основна увага буде зосереджена на матеріальній мотивації праці та конкретно на її основній складовій-оплаті праці.
РОЗДІЛ 2. осоБливостІ підбору КАДРІВ ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ВАТ «СТАХАНОВСЬКИЙ ФЕРОСПЛАВНИЙ ЗАВОД»
2.1 Загальна характеристика та аналіз господарської діяльності ВАТ «СФЗ»
Повне найменування підприємства: Відкрите Акціонерне Товариство «Стахановський завод феросплавів». Скорочене найменування: ВАТ «СЗФ».
Відкрите акціонерне товариство «Стахановський завод феросплавiв» створено вiдповiдно до порядку перетворення в процесi приватизацiї пiдприємства у вiдкрите акцiонерне товариство, затвердженим Постановою Кабiнету Мiнiстрiв України № 686 вiд 7.12.1992 року, наказом Фонду майна України вiд 9 грудня 1994 року № 69-АТ вiдповiдно до затвердженого плану приватизацiї державного майна Стаханiвського заводу феросплавiв. Товариство є правонаступником державного Стаханiвського заводу феросплавiв. Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрацiї у виконкомi Стаханiвського мiського виконавчого комiтету за № 21 ГОС вiд 30.12.94р., перереєстровано 1.03.99 р. у зв’язку з прийняттям нової редакцiї Статуту. Товариство веде самостiйний баланс, має розрахунковий i валютнi рахунки. 26.04.2004 року зареєстровано Статут Товариства у новiй редакцiї який прийнято Загальними зборами ВАТ «СЗФ» Протокол вiд 13 квiтня 2006 року. Завод є спецiалiзованим пiдприємством з виробництва феросiлiцiю марок ФС 20, ФС 25, ФС 45, ФС 65, ФС 75, та феросiлiкомарганцю МнС17Р30, МнС17РБ, МнС17Р50 та феромарганцю ФМн78. Будiвництво заводу почато в 1959 роцi, у квiтнi 1962 року введена в експлуатацiю електропiч № 1, у листопаду цього ж року введенi останнi печi №№ 7 i 8. У 1963 роцi завод дiяв у складi плавильного цеху, що складається з 8 електропечей потужнiстю 16,5 МВА кожна, цеху електродної маси i блоку ремонтно-допомiжних цехiв. Проектна потужнiсть заводу, визначена проектним завданням, складала 193 тис. тонн феросiлiцiю в перерахуваннi на ФС 45. На проектну потужнiсть завод вийшов у 1968 роцi. Рiвень виробництва феросiлiцiю на заводi постiйно збiльшувався i у 1990 роцi перевищив проектний показник у 1,56 рази. За роки iснування на заводi систематично проводилися роботи з технiчного переозброєння виробництва, удосконалювання технологiчних процесiв. Виробництво феросiлiцiю є невiд’ємною частиною металургiйного комплексу бiльшостi промислово-развинутих країн i ступiнь використання феросiлiцiю багато в чому визначає рiвень i якiсть металопродукцiї цього комплексу. Оскiльки феросiлiцiй є передiльною продукцiєю, рiвень його споживання визначається загальним станом металургiйного виробництва як усерединi України, так i у свiтовому масштабi.
Інформація про організаційну структуру ВАТ «Стахановський завод феросплавiв» (Додаток А). Загальне керівництво роботою здійснюється правлінням заводу, що складається із дев`яти людей. У голові правління знаходиться Голова Правління, йому підпорядковані: Заступник Голови Правління по комерційним питанням, Заступник Голови Правління по економіці і фінансам, головний бухгалтер, Заступник Голови Правління по керуванню персоналом і загальними питаннями, Заступник Голови Правління — головний інженер, Заступник Голови Правління по розвитку підприємства, Заступник Голови Правління по охороні праці (начальник відділу охорони праці), Заступник Голові Правління по економічній безпеці він же начальник СЕБ.
Вiдкрите акцiонерне товариство «Стахановський завод феросплавiв» не має дочiрнiх пiдприємств, фiлiй та представництв. На балансі заводу знаходяться й об’єкти непромислової групи: медслужба, служба охорони заводу, їдальня.
Товарний асортимент, що випускається підприємством ВАТ «СФЗ» представлений у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 — Марки та ціни феросплавів на ВАТ «СФЗ»
| №
| Типи
| Ціна, USD |
| 1.
| М-41
| 370 |
| 2.
| М-31
| 380 |
| 3.
| П-42
| 400 |
| 4.
| П-54
| 420 |
| 5.
| МП-43
| 450 |
| 6.
| 3В, ВР180М
| 490 |
| 7.
| 3В, ВР200М
| 890 |
Усього завод експортує 7 марок феросплавів. Також у 2010 році планується освоїти виробництво ще 5 марок. Продукція заводу має досить високу якість і користається попитом, як на внутрішньому ринку, так і на зовнішньому. При визначенні ціни на продукцію підприємство виходить з таких факторів як: ціна на аналогічну продукцію на внутрішньому і світовому ринках, собівартість продукції.
Важливу роль у забезпеченні підвищення ефективності виробництва грає економічний аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства. Аналіз є базою планування, засобом оцінки якості, виконання плану. Змістом техніко-економічного аналізу є комплексне вивчення виробничо-господарської діяльності підприємства з метою об’єктивної оцінки досягнутих результатів та розробки заходів щодо подальшого підвищення ефективності господарювання.
Собівартість продукції — один з найважливіших економічних показників діяльності промислових підприємств, що виражає в грошовій формі усі витрати підприємства, зв’язані з виробництвом та реалізацією продукції. Собівартість містить в собі перенесені на продукцію витрати минулої праці (амортизація основних фондів, вартість сировини, матеріалів, палива та інших матеріальних ресурсів) та витрати на оплату праці працівників підприємства. Витрати на виробництво однієї одиниці продукції приведені в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 — Собівартість однієї одиниці продукції ВАТ «СФЗ»
| №
| Найменування статей витрат
| Сума, грн. |
| 1
| Сировина та основні матеріали
| 5205,46 |
| 2
| Енергія
| 11,5 |
| 3
| Паливо та енергія на технологічні цілі
| 46,20 |
| 4
| Основна заробітна плата виробничих робітників
| 127,10 |
| 5
| Відрахування на соціальне страхування
| 45,74 |
| 6
| Інноваційний фонд
| 77,50 |
| 7
| Витрати на експлуатацію устаткування
| 577,50 |
| 8
| Цехові витрати
| 346,50 |
| 9
| Загальнозаводські витрати
| 462 |
| 10
| Фонд зайнятості
| 1,73 |
| 11
| Комунальний податок
| 5,77 |
| 12
| Разом виробнича собівартість
| 6907 |
| 13
| Позавиробничи витрати
| 138 |
| 14
| Усього повна собівартість
| 7045 |
Вирішальною умовою зниження собівартості служить безупинний технічний прогрес. Упровадження нової техніки, комплексна механізація та автоматизація виробничих процесів, удосконалювання технології, упровадження прогресивних видів матеріалів дозволяють значно знизити собівартість продукції.
Серйозним резервом зниження собівартості продукції є розширення спеціалізації та кооперування. На спеціалізованих підприємствах з масово-потоковим виробництвом собівартість продукції значно нижча, ніж на підприємствах, що виробляють цю ж продукцію в невеликих кількостях. Зниження собівартості продукції забезпечується, насамперед, за рахунок підвищення продуктивності праці. З ростом продуктивності праці скорочуються витрати праці в розрахунку на одиницю продукції, а отже, зменшується і питома вага заробітної плати в структурі собівартості. Основною умовою зниження витрат на сировину та матеріали на виробництво одиниці продукції є поліпшення конструкцій виробів та удосконалювання технології виробництва, використання прогресивних видів матеріалів, упровадження технічно обґрунтованих норм витрат матеріальних цінностей. Скорочення витрат на обслуговування виробництва і керування також знижує собівартість продукції. Розмір цих витрат на одиницю продукції залежить не тільки від обсягу випуску продукції, але і від їхньої абсолютної суми. Чим менша сума цехових і загальнозаводських витрат у цілому по підприємству, тим за інших рівних умов нижча собівартість кожного виробу.
Рис. 2.1 — Частка витрат на виготовлення продукції
З діаграми видно, що велику частину собівартості склали матеріальні витрати (76%). Набагато менше склали витрати на експлуатацію устаткування (8%). 7% склали загальнозаводські витрати, 5% — комерційні, по 2% склали цехові витрати і витрати на оплату праці. Для можливого зниження собівартості необхідно проаналізувати економічну доцільність усіх матеріальних витрат: оптимальність умов закупівлі і транспортування матеріалів, ефективність їхнього використання, можливість мінімізації відходів. Також у собівартості продукції велика частка комерційних витрат. Можна перевірити можливість зниження витрат, зв’язаних з реалізацією продукції: виправданість витрат на рекламу, оптимальність умов продажу і транспортування продукції.
Показники бухгалтерського балансу підприємства досліджуються шляхом горизонтального та вертикального аналізу. Горизонтальний аналіз – це відхилення звітного року від попереднього.
Таблиця 2.3 — Аналіз бухгалтерського балансу ВАТ «СФЗ» за 2007 – 2009 рр.
| Показники
| На31.12. 2007р
| На31.12. 2008р
| На31.12. 2009р
| відхилення |
|
|
|
|
2008/
2007
|
2009/
2008
|
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6 |
| залишкова вартість необоротних активів
| 52
| 192
| 163
| 140
| -29 |
| первісна вартість необоротних активів
| 99
| 316
| 455
| 217
| 139 |
| накопичена амортизація
| 47
| 124
| 292
| 77
| 168 |
| Незавершене будівництво
| 8 144
| 26 555
| 4 487
| 18411
| -22068 |
| залишкова вартість осн засобів
| 82 403
| 108 325
| 142 567
| 25922
| 34242 |
| первісна вартість
| 190 310
| 228 955
| 280 744
| 38645
| 51789 |
| знос
| 107 907
| 120 630
| 138 177
| 12723
| 17547 |
| інші фінансові інвестиції
| 15 000
| 15 040
| 15 001
| 40
| -39 |
| Відстрочені податкові активи
| 2 278
| 3 334
| 0
| 1056
| -3334 |
| виробничі запаси
| 65 370
| 67 066
| 65 179
| 1696
| -1887 |
| незавершене виробництво
| 618
| 151
| 214
| -467
| 63 |
| готова продукція
| 14 190
| 8 132
| 3 630
| -6058
| -4502 |
| товари
| 5
| 9
| 5
| 4
| -4 |
|
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
|
|
|
| чиста реалізаційна вартість
| 28 493
| 38 754
| 27 801
| 10261
| -10953 |
| первісна вартість
| 29 632
| 38 754
| 27 801
| 9122
| -10953 |
| резерв сумнівних боргів
| 1 139
| 0
| 0
| -1139
| 0 |
|
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
|
|
| з бюджетом
| 12 927
| 13 438
| 34 548
| 511
| 21110 |
| за виданими авансами
| 12 182
| 4 581
| 176 059
| -7601
| 171478 |
| із внутрішніх розрахунків
| 0
| 0
| 0
| 0
| 0 |
| Інша поточна дебіторська заборгованість
| 215
| 232
| 1 311
| 17
| 1079 |
| Продовження табл. 2.3 |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6 |
| Грошові кошти та їх еквіваленти:
| |
|
|
|
|
| в національній валюті
| 22
| 5 211
| 106
| 5189
| -5105 |
| в іноземній валюті
| 0
| 0
| 0
| 0
| 0 |
| Інші оборотні активи
| 5 093
| 13 175
| 8 405
| 8082
| -4770 |
| III. Витрати майбутніх періодів
| 105
| 75
| 14
| -30
| -61 |
| Пасив
| |
|
|
|
|
| Статутний капітал
| 23 224
| 143 569
| 143 569
| 120345
| 0 |
| Інший додатковий капітал
| 36 289
| 36 286
| 36 284
| -3
| -2 |
| Резервний капітал
| 150
| 150
| 150
| 0
| 0 |
| Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)
| -48 208
| -78 305
| -74 126
| -30097
| 4179 |
| Інші забезпечення
| 75
| 75
| 75
| 0
| 0 |
| Короткострокові кредити банків
| 52 586
| 82 238
| 273 735
| 29652
| 191497 |
| Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями
| 202
| 177
| 153
| -25
| -24 |
| Векселі видані
| 122
| 0
| 0
| -122
| 0 |
| Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги
| 4 759
| 10 729
| 9 864
| 5970
| -865 |
| Поточні зобов’язання за розрахунками:
| |
|
|
|
|
| з одержаних авансів
| 10 591
| 64 627
| 41 346
| 54036
| -23281 |
| з бюджетом
| 216
| 116
| 307
| -100
| 191 |
| зі страхування
| 332
| 406
| 460
| 74
| 54 |
| з оплати праці
| 21
| 19
| 17
| -2
| -2 |
| Інші поточні зобов’язання
| 124 526
| 1 826
| 5 289
| -122700
| 3463 |
Наведені дані дозволяють зробити такі висновки:
1. Загальна сума активів 2007р. відносно 2008р. збільшилася на 57173 грн. Це збільшення відбулось переважно за рахунок значного зростання оборотних активів. збільшилася сума основних засобів підприємства (в абсолютному вимірюванні – на 217 тис. грн.) Це відбулось внаслідок купівлі обладнання для переоснащення виробництва.
Загальна сума активів 2009р. відносно 2008р. збільшилася на 175220 грн. Абсолютна величина збільшення у основних засобів склала 139 тис. грн.
2. Виробничі запаси збільшилися за рік на 1696т. грн, а в порівнянні 2007р з 2008р зменьшилися на 1887т. грн. Зменьшилася також величина готової продукції (на 6058т. грн.), а в порівнянні 2007р з 2009р зменьшилися на 13751 грн; зменьшилися грошові кошти (на 2 098 грн.), а в порівнянні 2007р з 2008р зменьшилася на 4502 грн. Зменьшення величина готової продукції свідчить протте, що на підприємстві продукція не лежить на складах, а реалізовується і позитивні тенденції у його роботі. збільшилася сума і частка дебіторської заборгованості за товари та послуги — в абсолютному вимірюванні на Це означає, що підприємство фактично кредитувало своїх партнерів по бізнесу, які вчасно не розраховувалися за товари та послуги, що надавалися підприємством.
3. При аналізі пасивів підприємства слід зазначити, що зобов’язання підприємства в порівнянні 2007р з 2008р збільшилася, у тому числі короткострокові зобов’язання збільшилися на 29652т. грн. Таким чином, підприємство невчасно розрахувалося з постачальниками та підрядчиками за виконані роботи та отримані послуги. В цілому слід зазначити, що динаміка показників ліквідності є негативною. Збільшення короткострокової заборгованості підприємства зменшує ліквідність підприємства і його фінансову стійкість.
Зобов’язання підприємства в порівнянні 2007р з 2008р збільшилися втричі, у тому числі короткострокові зобов’язання збільшилися на 191497т. грн. Динаміка показників ліквідності є негативною.
З 2007р. по 2009р. кредит банку збільшен до 273735 т.грн. Збільшени короткострокові кредити банків з 47797 т.грн у 2007р до 60396 т.грн у 2009р. тим самим зменьшена ліквідність підприємства.Зменьшени зобовязання за розрахунками з оплати праці з 21 т.грн у 2007р. до 17 т.грн у 2009р. Збільшена заборгованість підприємства за усіма видами платежів до бюджету.
Таблиця 2.4 — Аналіз за основними видами витрат, доходів та фінансового результату
| Показники
| На31.12. 2007р
| На31.12. 2008р
| На31.12. 2009р
| відхилення |
|
|
|
|
2008/
2007
|
2009/
2008
|
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6 |
| Доход (виручка) від реал-ії прод (товарів, робіт, послуг)
| 363 982
| 726 873
| 533 176
| 362 891
| -193 697 |
| Податок на додану вартість
| -39 769
| -75 593
| -51 753
| -35 824
| 23 840 |
| Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
| 324 213
| 651 280
| 481 423
| 327 067
| -169 857 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
| -315812
| -577549
| -474227
| -261737
| 103 322 |
| Валовий:
| |
|
|
|
|
| прибуток
| 8 401
| 73 731
| 7 196
| 65 330
| -66 535 |
| Інші операційні доходи
| 89 019
| 261 917
| 184 670
| 172 898
| -77 247 |
| Адміністративні витрати
| -7 210
| -12 776
| -10 444
| -5 566
| 2 332 |
| Витрати на збут
| -9 926
| -21 531
| -18 282
| -11 605
| 3 249 |
| Інші операційні витрати
| -83 489
| -272 492
| -183 291
| -189 003
| 89 201 |
| Фінансові результати від операційної діяльності:
| |
|
|
|
|
| прибуток
| 0
| 28 849
| 0
| 28 849
| -28 849 |
| збиток
| -3 205
| 0
| -20 151
| 3 205
| -20 151 |
| Інші фінансові доходи
| 3
| 4
| 1
| 1
| -3 |
| Інші доходи
| 31 451
| 3 846
| 2 054
| -27 605
| -1 792 |
| Фінансові витрати
| -13 430
| -18 914
| -10 779
| -5 484
| 8 135 |
| Інші витрати
| -44 435
| -8 439
| -1 222
| 35 996
| 7 217 |
| Фінансові рез від звич діял до оподаткування
| |
|
|
|
|
| прибуток
| 0
| 5 346
| 0
| 5 346
| -5 346 |
| збиток
| -29 616
| 0
| -30 097
| 29 616
| -30 097 |
| Податок на прибуток від звичайної діяльності
| 0
| 1 167
| 0
| 1 167
| -1 167 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності:
| |
|
|
|
|
| прибуток
| 0
| 4 179
| 0
| 4 179
| -4 179 |
| збиток
| -29 616
| 0
| -30 097
| 29 616
| -30 097 |
| Чистий:
| |
|
|
|
|
| прибуток
| 0
| 4 179
| 0
| 4 179
| -4 179 |
| збиток
| -29 616
| 0
| -30 097
| 29 616
| -30 097 |
| Продовження таб. 2.4 |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6 |
| Матеріальні затрати
| 325 493
| 546 687
| 481 070
| 221 194
| -65 617 |
| Витрати на оплату праці
| 18 155
| 30 707
| 25 235
| 12 552
| -5 472 |
| Відрахування на соціальні заходи
| 7 020
| 12 043
| 10 042
| 5 023
| -2 001 |
| Амортизація
| 11 747
| 17 903
| 14 472
| 6 156
| -3 431 |
| Інші операційні витрати
| 12 310
| 25 409
| 21 170
| 13 099
| -4 239 |
Підприємство має збитки у 2007 = 29616т.грн, а у2007р = 30097 т.грн. Чистий прибуток був тільки у 2008 р. = 4179т.грн.Організація самостійно перераховую до бюджету відображені суми у вигляді податків, зборів, штрафів і інших платежів. На короткострокову і довгострокову платоспроможність підприємства впливає його здатність отримувати прибуток. В зв’язку із цим розглянемо такий аспект діяльності підприємства, — як рентабельність, яка є якісним показником ефективності роботи підприємства.
Організація самостійно перераховую до бюджету відображені суми у вигляді податків, зборів, штрафів і інших платежів. На короткострокову і довгострокову платоспроможність підприємства впливає його здатність отримувати прибуток. В зв’язку із цим розглянемо такий аспект діяльності підприємства, — як рентабельність, яка є якісним показником ефективності роботи підприємства.
Звичайно при розрахунку рентабельності визначають відношення прибутку до таких показників: рівня продажу, активів, власного капіталу. Прибуток – найважливіший показник ефективності роботи підприємства, джерело життєдіяльності. Зростання прибутку створює фінансову основу для самофінансування діяльності підприємства, здійснення розширеного відтворювання і задоволення зростаючих соціальних і матеріальних потреб робочих. За рахунок прибутку викушуються також зобов’язання підприємства перед бюджетом, банками і іншими організаціями.
Таблиця 2.5 — Фінансові коефіцієнти ВАТ «СФЗ»
| Коефіцієнти
| 2007 рік
| 2008 рік
| 2009 рік
| Оптимальне значення |
| К-т автономності
| 0,05
| 0,33
| 0,22
| 0,7-0,8 =1 |
| К-т фінансування
| 20,43
| 1,99
| 3,53
| 0,3-0,4 =0 |
| К-т заборгованності
| 0,95
| 0,67
| 0,78
| 0,2-0,3 =0 |
| К-т поточної заб-і
| 0,79
| 0,53
| 0,69
| |
| К-т довгост-го фін-я
| 0,21
| 0,47
| 0,31
| 0,8-0,9 =1 |
Коефіцієнт автономії Протягом 2007-2009рр. при здійсненні своєї фінансового-господарської діяльності підприємство мало низький рівень цього показника. Це характеризує слабку фінансову стійкість та залежність від депозитних засобів, але і ставить під сумнів ефективність використання поточних рахунків.
К-т фінансування. Значення цього показника більше і вказує на зниження фінансової стійкості підприємства. За даними таблиці значення даного показника вказує на слабку фінансову стійкість підприємства в процесі здійснення фінансово-господарської діяльності.
К-т заборгованості. показує залежність від зовнішніх джерел фінансування < 1. Підприємство має позитивний показник по трьох роках діяльності.
К-т поточної заборгованості. На кожну гривню поточної заборгованості у кінці року підприємства мають 79, 53,69 копійок ліквідних активів.
К-т довгострокового фін-я показує, скільки довгострокових позикових коштів використано для фінансування активів підприємства з власними коштами. Чим менше позикових коштів залучає підприємство для здійснення своєї статутної діяльності, тим сильніший його фінансовий стан. Отже можна зробити висновок, що в нашому випадку спостерігається незначне збільшення даного показника але і незначне збільшення показника може призвести в подальшому до фінансової нестабільності підприємства.
2.2 Аналіз кадрового складу та кадрової політки ВАТ «СФЗ»
Кваліфікований персонал для сучасної компанії є одним з основних виробничих активів. Не лише залучення, але і утримання кращих працівників стає ключовим напрямом діяльності кадрових служб компаній. Правильно створена система мотивації дозволяє підвищити рівень лояльності та мотивації персоналу, а значить, ефективність його діяльності. Як показує практика, недостатньо поставити перед підлеглими конкретні завдання і під суворим контролем досягати їх виконання. Важливо надихнути працівників новою ідеєю та об’єднати їх. Кожен працівник має відчувати себе важливою та невід’ємною частиною Товариства. Політика керування персоналом ВАТ «СФЗ»: спрямована на реалізацію бізнес — стратегії й будується відповідно до її стратегічними цілями й завданнями заснована на місії Товариства, що бачить своє призначення в підвищенні якості життя населення й створенні умов для розвитку східного регіону України — і спрямована для її реалізації. Основні принципи кадрової політики ВАТ «СФЗ»: результативність, командна робота, взаємодія довіра, прагнення бути кращими, креативність, професійна гордість, захист інтересів Товариства.
Протягом 2009 року в ВАТ «СФЗ» — реалізовувалася кадрова політика (КП- 09-336.01-07), прийнята на період 2007р.-2010р.
Основною метою кадрової політики є оптимальне використання можливостей співробітників і факторів виробничого середовища для досягнення цілей філії , його ефективної й стабільної діяльності. Кадрова політика філії покликана забезпечити оптимальний баланс відновлення й збереження кадрового складу, його прогресивний розвиток відповідно до завдань філії, організацію просування й ротації кадрів, посилення мотивації співробітників. Стратегічними завданнями в області керування людськими ресурсами на період до 2010 року залишаються незмінними:
— підвищення ефективності діяльності ВАТ СФЗ за рахунок активізування людського потенціалу;
— підтримка статусу й престижу ВАТ СФЗ за рахунок залучення й утримання висококваліфікованого персоналу, що відповідає пропонованим вимогам;
— забезпечення потреби ВАТ СФЗ в людських ресурсах;
— збереження й розвиток людського таланта, максимальне використання кадрового потенціалу;
— формування організаційної культури, що поєднує працівників, що забезпечує їхню готовність підтримувати дії керівництва для досягнення головних цілей;
— забезпечення заданого рівня ефективності й надійності професійної діяльності, збереження працездатності персоналу;
— удосконалювання соціально — трудових відносин.
Таблиця 2.6 — Кадровий склад ВАТ «Стахановський феросплавний завод»
| Категорії персоналу
| 2007р
| 2008р
| 2009р
|
Відхилення
2009/2007
|
Відхилення
2009/2008
|
|
чол
| %
| чол.
| %
| чол
| %
| чол.
| %
| чол
| % |
| Середнчис. Чисел. всього персоналу
| 1608
| 100
| 1723
| 100
| 1790
| 100
| 115
| |
67
| |
|
У т.ч. промисвироб
персонал
з них:
|
1440
| 89,5
| 1652
| 95,9
| 1725
| 96,3
| 212
| 6,3
| 73
| 0,5 |
| робочі
| 1220
| 75,8
| 1385
| 80,4
| 1442
| 80,5
| 165
| 4,5
| 57
| 0,18 |
| керівники
| 111
| 6,9
| 142
| 8,2
| 148
| 8,2
| 31
| 1,3
| 6
| 0,03 |
| спеціалісти, службовці
| 109
| 6,7
| 125
| 7,3
| 139
| 7,77
| 16
| 0,4
| 14
| 0,5 |
| Основний цех:
| 544
| 33,8
| 568
| 33,0
| 592
| 33,0
| 24
| -0,9
| 24
| 0,11 |
| Непромис персонал
| 168
| 10,4
| 71
| 4,1
| 65
| 3,6
| -97
| -6,3
| -6
| -0,5 |
За 2007 рік на завод прийнято 414 чол., звільнено 229 чол. Плинність кадрів склала 2,6% проти 3,7% у 2008 р. Утрати робочого часу через прогули і неявки з дозволу адміністрації зовсім незначні і складають 0,05% до відпрацьованого часу. Навчено новим професіям 66 чол. Підвищили свою кваліфікацію 123 чол., одержали другі професії 152 чол., на курсах цільового призначення навчалося 331 чол. Чисельність трудящих у 2008 р. у порівнянні з 2007 роком збільшена на 115 чол. Збільшення чисельності персоналу відбулося за рахунок введення в експлуатацію електропечі №4 (24 чол.), зміцнення ремонтних служб (40 чол.) і служби безпеки (31 чол.). Чисельність трудящих у непромисловій групі зменшилася за рахунок передачі ЖКО і дитсадка в комунальну власність міста. За 2008 рік прийнято 254 чол., звільнено 181 чол. Навчено новим професіям 62 чол. Підвищили свою кваліфікацію 90 чол., одержали другі професії 178 чол., на курсах цільового навчання навчалося 555 чол.
Для ВАТ «СФЗ» чисельність адміністративно-управлінського персоналу і виробничого персоналу є ефективною для діяльності товариства. Для ВАТ «СФЗ» визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт. При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб, що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. На ВАТ «СФЗ» дотримуються таких заходів щодо підбору персоналу:
створення систем підбору, що включає співбесіди з працівниками управління по роботі, персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, випробувальний термін на робочому місці;
перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його концепцій і життєвих цінностей;
продовження процесу відбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є обов’язковим на підприємстві, оскільки ніякі тести не дадуть такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;
організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його діяльністю.
Дана таблиця показує кількість працівників, які мають вищу, середню і загальну середню освіту і рівень їх професійної підготовки.
На основі даних рис. 2.2. розраховано середній вік працівників підприємства і виявлено тенденції зміни кваліфікації в кожній віковій групі.
Рис. 2.2 — Характеристика персоналу за освітою ВАТ «СФЗ»
Таблиця 2.7 — Показники для визначення якості розстановки кадрів на посадах ВАТ «Стахановський феросплавний завод»
| № з/п
| Показники
| Посади, що потребують заміщення
| Посади, що не потреб заміщ з вищою або серед. спец. освітою |
|
|
з вищою освітою
| із серед. спец. освітою
| |
|
|
2007
| 2008
| 2009
| 2007
| 2008
| 2009
| 2007
| 2008
| 2009 |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| |
6
| 7
| |
8
| 9 |
| 1.
| Кількість посад у штатному розкладі
| 260
| 263
| 270
| 178
| 199
| 210
| 118
| 130
| 185 |
| 2.
|
Заміщено посад працівниками:
— з вищою освітою
— з середньою спеціальною освітою
|
—
—
|
—
—
|
—
—
|
—
7
|
—
14
|
—
30
|
—
—
|
—
—
|
—
—
|
| 3.
| Не мають вищої та середньої спеціальної освіти
| —
| —
| —
| 171
| 51
| 180
| —
| —
| — |
|
Усього працівників (2+3)
| 260
| 263
| 270
| 178
| 199
| 210
| 118
| 130
| 185 |
Оцінювання потенціалу працівника ВАТ «Стахановський феросплавний завод» здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатися, а також виявити рівень його потенціальних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничного досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця. Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді.
Плинність кадрів – це виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням працівників за визначений період до середньооблікової їх чисельності за той самий період. На рівень плинності робочої сили на ВАТ «Стахановський феросплавний завод» впливають такі чинники як стать та вік працюючих, загальний стан кон’юнктури та ін.
На ВАТ «СФЗ» з плинністю кадрів пов’язані досить істотні витрати:
прямі витрати на працівників, що звільняються;
зменшення обсягів виробництва через підготовку та навчання кадрів;
плата за поурочні години тим працівникам, що залишилися;
витрати на навчання персоналу;
більш високий відсоток браку під час навчання та ін.
Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс (2.1.)
де, Кп – коефіцієнт плинності, %;
Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням;
Чстд – число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;
Чс – середньосписочне число службовців
Таблиця 2.8 — Плинність кадрів ВАТ «Стахановський феросплавний завод»
| № п/п
| Показники
| 2007 р
| 2008 р
| 2009 р
| Відхилення |
|
|
|
|
|
до 2007 (+,-)
| до 2008 (+,-) |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| |
6 |
| 1.
| Середня облікова чисельність працівників, люд.
| 1608
| 1723
| 1790
| +115
| +67 |
| 2.
| Прийнято працівників, люд.
| 115
| 67
| 70
| +48
| +3 |
| 3.
|
Вибуло працівників, люд., у тому числі:
— за власним бажанням
— звільнено за порушення трудової дисципліни
— звільнено за скороченням штатів
|
44
38
6
—
|
50
42
8
—
|
52
43
9
—
|
+6
+4
+2
—
|
+2
+1
+1
—
|
| 4.
| Коефіцієнт плинності кадрів
| 2,73
| 2,9
| 3,9
| +0,17
| +1 |
| 5.
| Коефіцієнт загального обігу кадрів
| 9,8
| 6,8
| 6,8
| -3
| 0 |
Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, (2.2.)
Де, Ко – загальний коефіцієнт обороту;
Чп – число прийнятих;
Чз – число звільнених;
Чс – середньосписочне число
Атестація кадрів у ВАТ «Стахановський феросплавний завод» виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.
Вихідними даними для оцінювання персоналу ВАТ «Стахановський феросплавний завод» виступають:
філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;
методики рейтингового оцінювання кадрів;
моделі робочих місць працівників;
положення про атестацію кадрів;
правила внутрішнього розпорядку підприємства;
штатний розклад
особові справи співробітників;
кадрові накази;
соціологічні анкети;
психологічні тести;
На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» у процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу і товариства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїм завданням. При цьому останнім часом на товаристві відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання на користь періодів, що змінюються – завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.
У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.
На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного процесу підтверджують такі чинники:
впровадження нової техніки, технології, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв’язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.
Навчання персоналу потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.
На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» навчання в розвиток персоналу включає:
навчання, що у формі одержання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;
підвищення кваліфікації, завдання якого – поліпшення знань і навичок;
перекваліфікація, що по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації – дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.
На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» для розвитку персоналу потрібно:
підтримувати здібних до навчання працівників;
поширювати знання і передовий досвід;
навчати молодих кваліфікованих співробітників;
усвідомлювати важливості розвитку співробітників;
знижувати плинність персоналу.
Атестація персоналу – кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника. На ВАТ «Стахановський феросплавний завод» використовують атестацію, як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглими, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновком начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці. На ВАТ Стахановський феросплавний завод» атестація проводиться щорічно. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між формальними щорічними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов’язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Ці заходи дають істотну інформацію про динаміку ефективної роботи окремих працівників і підрозділів в цілому.
Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період часу, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії працівників, по кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству (таблиця 2.9).
Таблиця 2.9 — Аналіз використання робочого часу
| Показники
| План
| Факт
| Відхилення |
|
|
|
на одного робоч
| На весь колектив |
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5 |
| Календарний час, днів
| 365,00
| 365,00
| 0,00
| 0,00 |
| У тому числі:
| |
|
0,00
| 0,00 |
| 2.святкові дні
| 11,00
| 11,00
| 0,00
| 0,00 |
| 3.вихідні дні
| 104,00
| 104,00
| 0,00
| 0,00 |
| 4. вихідні дні (суботи)
| 52,00
| 52,00
| 0,00
| 0,00 |
| 5.Номінальний фонд робочого часу, дні (п.1-п.2-п.3)
| 250,00
| 250,00
| 0,00
| 0,00 |
| Продовження таб. 2.9 |
| 6.Неявки на роботу, дні (п.7+п.8+п.9+п.10+п.11+п.12)
| 37,50
| 49,30
| 11,80
| 11292,60 |
| У тому числі:
| |
|
0,00
| 0,00 |
| 7.щорічні відпустки
| 22,00
| 21,00
| -1,00
| -957,00 |
| 8.відпустки по навчанню
| 0,00
| 2,00
| 2,00
| 1914,00 |
| 9.додаткові відпустки
| 5,00
| 7,00
| 2,00
| 1914,00 |
| 10.хвороби
| 10,50
| 18,30
| 7,80
| 7464,60 |
| 11.прогули
| 0,00
| 1,00
| 1,00
| 957,00 |
| 12.простої
| 0,00
| 1,00
| 1,00
| 957,00 |
| 13.масові невиходи на роботу
| 0,00
| 0,00
| 0,00
| 0,00 |
| 14.явочний фонд роб часу, дні
| 212,50
| 200,70
| -11,80
| -11292,60 |
| 15.Номінальна трив роб дня, год
| 8,00
| 8,00
| 0,00
| 0,00 |
| 16.Бюджет робочого часу, год
| 1700,00
| 1605,60
| -94,40
| -90340,80 |
| 17.Внутрізм простої (запізн), год
| 0,00
| 30,00
| 30,00
| 28710,00 |
| 18.Скорочені робочі дні
| 6,00
| 35,00
| 29,00
| 27753,00 |
| 19. Корис фонд робочого часу, год
| 1694,00
| 1540,60
| -153,40
| -146803,80 |
| 20.Ср тривалість робочого дня, год
| 7,97
| 7,68
| -0,30
| -282,92 |
У ході аналізу виявилося, що явочний фонд робочого часу на одного робітника в порівнянні з минулим роком зменшився на 11,8%, на це вплинуло збільшення тривалості основних і додаткових відпусток, збільшення кількості прогулів і відпусток по навчанню. Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва продукції здійснюється за наступною формулою:
ТП= Ч ґ Д ґ 
ґ Вч, (2.3.)
де, ТП – обсяг виробленої продукції, тис. грн.;
Ч – чисельність робітників, чол.;
Д – число робочих днів, відпрацьованих одним робітником за період;
– середня тривалість зміни, ч;
Вч – годинна вироблення одного робочого, т/ч.
Таблиця 2.10 — Аналіз чисельності та заробітної плати ВАТ «СФЗ»
| Найменування показників
| Од. вим
| 2007
| 2008
| 2009
|
%
2008 до 2007
|
%
2009 до 2008
|
|
Об’єм товарної продукції в порівняльних цінах
Продуктивність праці
Середньомісячна зарплата всього персоналу
У тому числі промперсоналу
|
т.грн.
т.грн.
грн.
грн.
|
267378
185,7
1100
1500
|
245781,8
148,8
1000
1400
|
250697,4
170,5
1800
2000
|
92
80
91
93
|
102
115
180
143
|
Середній розряд робітників по заводу — 4,9. По діючі на підприємстві тарифній сітці годинна тарифна ставка 1 розряду з нормальними умовами праці 1100 грн. Продуктивність праці в 2008 році знизилася і склала 80% до попереднього року за рахунок зниження обсягу виробництва і росту чисельності трудящих. Середньомісячна зарплата промперсонала також знизилася і склала 93% до попереднього року. Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва продукції у таблиці 2.11
Таблиця 2.11 — Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва
| Показники
| 2007
| 2008
| 2009
| Відхил 2008 до 2007
| Відхил 2009 до 2008 |
| 1. Обсяг продукції, тис.грн
| 14 190
| 8 132
| 3 630
| -6 058
| -4 502 |
| 2. Чисельність робітників, чол
| 1608
| 1723
| 1790
| +115
| +67 |
| 3. Кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником
| 212,5
| 200,7
| 195
| -12
| -6 |
| 4. Середня тривалість зміни, год
| 7,97
| 7,68
| 7,3
| -0,29
| -0,38 |
| 5. Годин виробіток одного робітника, д.е.
| 5,2
| 3,06
| 1,42
| -2
| -2 |
За 2008 рік випуск товарної продукції склав 8132 тис.грн., що на 6058тис. грн. менше по відношенню до 2007 року. На зменшення обсягу виробництва вплинуло збільшення чисельності робітників і часовий виробітку на одного робітника, і зниження кількості робочих днів, відпрацьованим одним робітникам і середньої тривалості зміни.
Ріст середньої заробітної плати пояснюється щоквартальною індексацією посадових окладів відповідно до ОТС. Ріст окремих статей вище фактичного індексу:
— оплата щорічних і додаткових відпусток і матеріальна допомога до відпустки пояснюється збільшенням кількості працівників, що пішли у відпустку у звітний період у порівнянні з попереднім роком.
Зниження оплати по інших статтях пояснюється недостатністю коштів на оплату праці, затверджених у бізнес- плані на 2007 рік.
Соціальна політика ВАТ «Стахановський феросплавний заво».
Колективним договором філії визначені єдині для виробничих відділень пільги, гарантії й компенсації працівникам ВАТ «СФЗ»:
— щомісяця частково компенсується плата за електричну й теплову енергію, на харчування працівникам;
— провадиться оплата відрядних видатків;
— виділяються кошти на утримання дітей у дитячих дошкільних установах;
— кожному працівникові виявляється матеріальна допомога на лікування при догляді в чергову відпустку, а також при необхідності працівникам і членам їхніх родин оплачуються складні операції й лікування;
— відшкодовуються видатки, пов’язані з похованням працівників, пенсіонерів;
— виплачуються допомоги непрацюючим матерям, що перебувають у відпустці по догляду за дітьми у віці до 3-х років понад виплачуваний за рахунок коштів фонду соціального страхування;
— виплачується допомога у випадку смерті працівника й близьких родичів.
Крім того, Колективним договором передбачені виплати коштів у дні загальнодержавних, галузевих торжеств, на честь 50-ювелею від дня народження й по досягненні пенсійного віку. Виділяються кошти на дитячі новорічні подарунки, на добровільне медичне страхування, на придбання путівок на санаторно-курортне лікування, у дитячі оздоровчі табори й санаторії профілакторії.
Один зі значимих напрямків діяльності в соціальній сфері є діяльність, орієнтована на підвищення соціальної захищеності працівників, що виходять на пенсію. На ВАТ «СФЗ» впроваджена й активно реалізується програма недержавного пенсійного забезпечення (НПЗ) працівників. Наслідку реалізації Програми привели до того, що в результаті вже не перший рік у філії кількість працівників пенсійного віку не перевищує 2%. Наявність механізмів недержавного пенсійного забезпечення дозволяють залучати в компанію молодих фахівців, проводити планомірне відновлення кадрового складу. За період з 01.06.2006 року (з моменту введення) по 31.12.2008 року договори «Паритетного плану» уклали 3 280 працівника, що склало 86% від загальної чисельності персоналу філії.
З метою забезпечення оптимальних умов для реалізації працівниками права за розпорядженням накопичувальною частиною трудової пенсії й права вибору інвестиційного портфеля (керуючої компанії), передбачених Законом «Про інвестування коштів для фінансування накопичувальної частини трудової пенсії в Україні» була організована й здійснена робота, відповідно до якої 1200 чоловік перевели накопичувальну частину трудової пенсії в НПФ заводу (за станом на 01.01.2009р.), у т.ч. за період з 01.01.2008р. по 01.01.2009р. — 517 чоловік.
2.3 Система відбору кадрів та мотивація персоналу ВАТ «СФЗ»
При відборі кадрів підприємство керується рядом принципів, перший з яких полягає в орієнтації на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади кандидатів. Причому цей пошук припиняється, якщо кілька людей не змогли задовольнити пред’явленим вимогам, бо, швидше за все, самі вимоги завищені і їх потрібно переглядати.
Іншим принципом є забезпечення відповідності вимогам, що пред’являються змістом роботи, індивідуальних якостей претендента: освіти, стажу, досвіду, а в ряді випадків статі, віку, здоров’я, психологічного стану. Якщо підприємству потрібен новий співробітник, то або використовуються засоби зовнішнього набору (публікація оголошень у мережі Інтернет, звернення до агенцій з працевлаштування), або кошти внутрішнього набору.
Підприємство вважає за краще проводити набір на керівні пости в основному усередині свого підприємства. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральний клімат.
Для того щоб вибрати найбільш підходящого працівника для даної посади, необхідно провести аналіз робочого місця. Мета: виявити, якими психологічним вимогам повинен відповідати кандидат і скласти портрет ідеального працівника, характеристики якого повністю відповідають вимогам робочого місця, і відібрати такого претендента, який буде працювати з максимальною віддачею і відчувати себе комфортно на даній роботі.
Після аналізу робочого місця і набору претендентів здійснюється відбір майбутніх працівників. Відбір — це процес, за допомогою якого підприємство або організація вибирає з ряду заявників одного або декількох, найкращим чином підходять під критерії відбору на вакантне місце.
При дослідженні придатності кандидатів до роботи на підприємстві ВАТ «СФЗ» використовують: аналіз документів, біографічних даних, кваліфікаційні розмови, практичне випробування вмінь кандидата, тестові випробування.
Вихідними даними для відбору кадрів на підприємстві є:
• моделі робочих місць;
• філософія підприємства;
• правила внутрішнього розпорядку;
• організаційна структура підприємства;
• штатний розклад підприємства;
• положення про підрозділи;
• контракт працівника;
• посадові інструкції;
• положення про оплату праці;
• положення про службову і комерційну таємниці
Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). Метод біографічних даних полягає у вивченні вузлових аспектів особистої трудової біографії претендента під кутом його придатності вимогам підприємства: походження і освіта, кваліфікація і вміння, дотеперішнє просування по службі, зміна місць проживання і причини цього і т. п.
Метою вступної кваліфікаційної розмови є уточнення компетенції і особистісних якостей претендента. Спершу, як правило, працівник служби персоналу проводить за спеціальною програмою попередню розмову по телефону або під час безпосередньої зустрічі з кандидатом. Вже на цьому етапі, особливо за наслідками першого очного знайомства з претендентами відсівається 80-90% кандидатів. Із тими, хто залишився, майбутній безпосередній керівник проводить поглиблену кваліфікаційну розмову. Метою її є визначення міри зацікавленості претендента в роботі на певній посаді; інформування про організацію загалом і зміст робіт на даній посаді; з’ясування інтересів і очікувань обох сторін; надання претенденту можливості визначитися, наскільки майбутня робота відповідає його очікуванням та інтересам. Зміст таких розмов і спосіб проведення слід планувати заздалегідь. Іноді при цьому послуговуються спрощеною анкетою.
Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Наприклад, приймаючи на роботу оператора ЕОМ, перевіряють його вміння користуватися різними програмами, швидкість набору тексту тощо; електрозварювальнику пропонують показати своє вміння користуватися зварювальним апаратом.
Під час усних співбесід досить складно виявити якості, які приховує кандидат або про наявність яких він навіть не підозрює. Тому в кадровій роботі запроваджено тестування як метод виявлення інтелектуальних та інших якостей людей.
Критерії відбору персоналу на ВАТ «СФЗ»:
1. Освіта (не нижче середнього);
2. Спеціальна підготовка (наявність посвідчення приватного охоронця);
3. Комунікативність, активність, вміння будувати відносини з людьми;
4. Психологічна врівноваженість;
5. Уміння приймати рішення в екстремальних ситуаціях;
6. Знання необхідних нормативних документів, що регламентують діяльність кадрів;
7. Досвід (роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника; одним із способів виміру досвіду роботи є встановлення рейтингу трудового стажу);
8. Фізичні, медичні характеристики (для ВАТ «СФЗ» обов’язкова наявність довідки 046-1 встановленого зразка, що підтверджує придатність особи до роботи, а так само роздільна придбання і носіння зброї — для охоронців).
9. Наявність характеристики або рекомендацій з попередніх робіт.
10. Минулі обов’язкову державну дактилоскопічну реєстрацію.
На попередньому етапі відбору на основі професіограми відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати необхідні функції, максимальне звуження кола претендентів і формування з них резерву, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота. Її завданням є всебічна оцінка кандидата, що орієнтується не на окремі риси, а на властивості особистості в цілому. Перевірка претендента проводиться за допомогою грунтовного аналізу документів, загальних і цільових співбесід, тестування та ряду інших методів. Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме, які направляють безлічі працедавців сподіваючись на відгук, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам до майбутнім співробітникам. полегшення аналізу всім претендентам доцільно пропонувати стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява може бути поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах. А також про досвід підприємництва, викладання, наукової діяльності, участі в громадських організаціях, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також осіб, які можуть щось повідомити про претенденту.
Якщо проводиться набір ззовні, то спочатку розглядається бланк заяви кандидата, анкета, в якій вказується, де кандидат працював до подачі заяви на ВАТ «СФЗ»; якщо немає трудового стажу (тобто це може бути і випускник ВНЗ), то де навчається або навчався і з якою успішністю. Заява подається в Додатку Д, анкета представлена в Додатку Ж. Надалі проводиться співбесіда.
Основна мета відбіркового співбесіди на даному підприємстві полягає в тому, щоб визначити, чи зацікавлений претендент в пропонованій роботі і чи достатньо він компетентний для її виконання. При цьому у лінійного керівника виникає необхідність не тільки порівняти декількох кандидатів, але і в першу чергу порівняти рівень підготовленості кожного кандидата з вимогами, що пред’являються до виконавця даної роботи. Крім того, відбіркове співбесіда виконує наступні функції:
• інформування кандидатів про діяльність ВАТ «СФЗ» і пояснення їм переваг роботи в ньому;
• реалістичне опис роботи;
• з’ясування, чи підійдуть кандидати для виконання роботи і якими якостями, значущими для цієї роботи, вони володіють;
• прояснення очікувань обох сторін, включаючи реалістичне обговорення можливих труднощів (це буває доречно);
• надання кандидатам можливості оцінити, чи дійсно вони хочуть отримати пропоновану роботу.
Відводиться достатньо часу для бесіди з кожним кандидатом, і не намагаються зустрітися з дуже великою кількістю кандидатів в один день, тому що проведення співбесіди — достатньо заняття, яке втомлює, і зустріч в один день з більш ніж шістьма кандидатами може означати, що ми не зуміємо їх всіх справедливо оцінити.
В основному, на даному підприємстві персонал відбирають за такими критеріями:
— Відбір працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках керівник віддають перевагу більш високу освіту. Але ці характеристики пов’язують з успіхами на роботі, і критерій освіченості неодмінно порівнюється з вимогами виконуваної роботи. Керівник вивчає тривалість і зміст освіти, її відповідність пропонованій роботі.
— Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому найбільш кращий наймання працівників з досвідом.
Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді, тощо.
Після закінчення співбесіди начальник відділу проводить оцінку отриманих результатів і приймає рішення. Якщо кандидат підходить, то з ним підписується трудову угоду на випробувальний термін 2 місяці, і якщо кандидат пройде успішно цей випробувальний термін, то його приймають на роботу, і підписується Трудовий контракт.
Система управління персоналу на підприємстві не враховує загальну стратегію підприємства. Набір персоналу здійснюється в міру необхідності.
Переваги і недоліки системи відбору персоналу у ВАТ «СФЗ»
Помилками в організації відбору кадрів вважаються недолік в ньому системності, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити; орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному з якостей; нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайве довіру до тестів; недостатній облік негативної інформації.
У результаті аналізу системи відбору персоналу на ВАТ «СФЗ» були виявлені такі недоліки: не дивлячись на те, що, приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору, політикою компанії не передбачається використання платних послуг з підбору персоналу.
Конкурс резюме проводить фахівець з персоналу, ґрунтуючись на посадової інструкції та заявку на підбір фахівця. Таким чином, він має в своєму розпорядженні мінімальною інформацією. Ефективність і якість роботи спеціаліста з персоналу із зібраною базою резюме залежить від того, наскільки він обізнаний про специфіки пропонованої роботи. На підприємстві склався дуже суб’єктивний процес відбору персоналу: не маючи розробленого портрета ідеального працівника, фахівець з кадрів орієнтується на своє уявлення про майбутнє працівника.
Тестування на професійну придатність проходять тільки претенденти на посади відділ контролю охоронної діяльності та відділ бухгалтерії. Відсутня діагностика різних якостей і характеристик особистості.
Не розроблено положення та інструкції, що регламентують роботу в сфері відбору кадрів;
Відсутнє положення про систему відборі персоналу.
Виявлені недоліки вказують на те, що у ВАТ «СФЗ» склалася досить побудована система відбору персоналу, проте не без вад, при усуненні цих недоліків у ВАТ «СФЗ» можна буде говорити про ідеальну систему персоналу.
До достоїнств відбору персоналу у ВАТ «СФЗ» можна віднести:
Система оцінки кандидатів має такі характеристики:
заснована на об’єктивній інформації і дає об’єктивні оцінку кандидатів; стимулює тих, хто проводить відбір, до того, щоб вони обґрунтували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв;
Система оцінок ВАТ «СФЗ»:
5. Відмінний кандидат. Ні недоліків як у відношенні професійних знань і умінь, так і у відношенні особистих якостей. Поза всяких сумнівів, може бути прийнятий на роботу.
4. Хороший кандидат (вище середнього рівня). Має багато сильних якостей і не має серйозних недоліків. Може бути прийнятий на роботу з високою часткою впевненості.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують наявні в нього недоліки. Може бути прийнятий на роботу на певних умовах.
2. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, що ставлять під сумнів доцільність його зарахування на роботу. Зазвичай таким кандидатам відмовляють у прийомі на роботу, але можливо і зарахування на роботу за певних обставин (наприклад, відсутність інших претендентів).
1. Абсолютно невідповідний кандидат. Переважають недоліки. Такому кандидатові відмовляють у прийомі на роботу навіть у тому випадку, якщо він є єдиним претендентом на вакантну посаду.
Встановлено чіткі критерії для відбору різних категорій працівників;
Використовувані методи відбору не потребують вдосконалення та доповнення;
Досвід і рівень кваліфікації працівників, які займаються добором кадрів — дуже високий. На підприємстві чітко сформована система проведення співбесіди. З претендентами на посади, які не є ключовими, працює не тільки кадровий відділ, але і відділ контролю охоронної діяльності. Питання, що задаються на співбесіді, підготовлені заздалегідь, весь процес інтерв’ю проходить поетапно.
Мотивація – це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.
Тип мотивації – це переважно спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Існує три типи мотивації.
Працівники ВАТ «Стахановський феросплавний завод» належать до другого типу мотивації – тобто вони переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності. Створюючи концепцію мотивації на ВАТ «Стахановський феросплавний завод» було визначено застосування певних видів морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів.
РОЗДІЛ 3. удосконалення організації ДОБРОБУТУ І ВІДБОРУ КАДРІВ ВАТ «СФЗ»
3.1 підвищення мотивації персоналу — як складова добробуту ВАТ «СФЗ»
Керівники ВАТ «СФЗ» для того, щоб мотивувати людей з потребою успіху, повинні перед ними ставити завдання з помірним ступенем ризику та можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для прояву ініціативи у вирішенні поставлених завдань, регулярно і певним чином заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.
Найкраще теорію МакКлелланда застосовувати до мотивації людей, що займають високі посади на ВАТ «СФЗ», наприклад, до комерційного директора .
Відповідно до теорії очікування Врума мотивація трудової діяльності буде слабшати:
а) якщо працівник відчуває, що прямого зв’язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає;
б) якщо працівник не відчуває чіткого зв’язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням;
в) якщо співробітник за виконану роботу отримує надбавку до зарплати, в той час як він розраховував на просування по службі.
Для посилення мотивації працівників до праці потрібно виконати наступні рекомендації щодо практичного застосування теорії очікування Врума:
1. Керівництво заводу має зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність.
2. Керівництво має встановити тверде співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Винагорода необхідно давати лише за ефективну роботу.
3. Керівники і менеджери ВАТ «СФЗ» повинні формувати високий, але досяжний рівень результативності, очікуваний від підлеглих, і вселити їм впевненість, що вони можуть домогтися цього рівня результативності, якщо докладуть сили. Працівникам також властиво реалізовувати свої різні потреби в міру кар’єрного зростання.
Заходи щодо поліпшення мотивації працівників ВАТ «СФЗ» представлено далі. Мотивацію працівників ВАТ «СФЗ» можна поліпшити використовуючи такі заходи, як:
1) Підвищення розміру заробітної плати співробітників ВАТ «СФЗ»;
2) Відсутність загрози зменшення;
3) Покращення соціально-побутових умов та умов праці;
4) Отримання більш цікавою творчої праці;
5) Посилення зв’язку заробітної плати з результатами роботи;
6) Можливість навчання, підвищення кваліфікації.
Керівникам різних підрозділів ВАТ «СФЗ» для управління персоналом рекомендується застосувати чотири основні методи поліпшення мотивації і підвищення результативності.
Матеріальний метод — метод, в якому застосовується система стимулювання співробітників компанії, заснована на теорії підкріплення. Підкріплення поведінки заохоченням більш ефективно, ніж спроби змінити поведінку людини покаранням.
Цільовий метод — це метод регулювання поведінки співробітників за допомогою постановки цілей, або управління за цілями. Під цим методом мається на увазі те, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Постановка мети передбачає процес планування на найнижчому рівні: керівник підрозділу — виконавець. Даний метод можна використовувати на складах оптових баз ВАТ «СФЗ» начальниками складів по відношенню до вантажників.
Метод збагачення робіт, в основі якого лежить зміна характеристик роботи. Потрібно надати співробітникові різноманітну, значиму, самостійну роботу, яка давала б можливість творчості, зростання, відповідальності, самовираження.
Метод співучасті (партисипативний) — метод залучення працівників в управління, тобто їх участь у спільному прийнятті рішень. Застосовуючи цей метод керівники будуть використовувати програми винагороди за працю, які прагнуть посилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності компанії. Так, наприклад, участь в управлінні заводу може здійснюватися за допомогою обговорення та вироблення рішень начальником складу у рамках наданих їм повноважень. Участь начальника складу в управлінні ВАТ «СФЗ» матиме ряд позитивних ефектів:
• сприяти створенню механізму професійного росту всіх працівників складу;
• запобігати конфліктам між адміністрацією та працівниками складів;
• сприяти задоволеності працівників працею.
Пропонується також застосувати такі способи поліпшення роботи і мотивації людей, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Розглянемо ці способи докладніше.
Підвищення важливості роботи. Працівник завжди повинен знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Тому комірникам при формулюванні абсолютно будь-якого завдання для вантажників необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи вантажник буде чекати результату, наприклад, у вигляді подяки або премії.
Підвищення різноманітності умінь і навичок. Співробітникам ВАТ «СФЗ» необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок, тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику у працівника. Такий підхід буде стимулювати працівника на удосконалення навичок і розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи. Усі працівники підприємств відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат, тому підвищення цілісності роботи може бути досягнуто за рахунок додавання до неї пов’язаних з нею завдань. Це можуть бути якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи. Так роботі з видачі продукції за накладною можна надати цілісність, якщо необхідна продукція вивозитиметься зі складу до машини споживача, а потім завантажити його. У результаті працівники стануть відповідальнішими за видачу та навантаження продукції. Також процес контролю з боку начальника складу за якістю роботи значно підвищить її цілісність.
Посилення зворотного зв’язку. При управлінні людьми на ВАТ «СФЗ» необхідно використовувати як внутрішній (зв’язок йде від самої роботи), так і зовнішній (зв’язок, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість) зворотний зв’язок. Внутрішній зворотний зв’язок є більш надійним, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Кращими способами стимулювання цьому зв’язку є постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення; введення в процес роботи перевірок на якість виконання і результат. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. У результаті подібні збої в майбутньому не будуть повторюватися. Для ефективності зовнішнього зворотного зв’язку необхідно, щоб він був правдивим, точним, докладним і здійснювався негайно. Наприклад, повідомлення керівника про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Але якщо керівник вкаже, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому потрібно мати на увазі позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв’язку, безсумнівно, зросте.
Службі управління персоналом бажано скористатися наступними пропозиціями щодо поліпшення мотивації співробітників ВАТ «СФЗ»:
Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п’ять років.
Збагачення змісту роботи та розширення її меж. Даний фактор буде впливати до п’ятирічного терміну.
Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.
Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного управління.
Введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників підприємства.
Залучення персоналу у розробку та вдосконалення програм стимулювання.
Таким чином, можна сказати, що перераховані вище заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу є реально здійсненними і тому можуть мати практичну значимість.
Аналіз економічної ефективності мотивації персоналу ВАТ «СФЗ».
З червня по серпень 2009 року було зафіксовано збільшення кількість прогулів складських співробітників на ВАТ «СФЗ», що говорить про зниження контролю за трудовою дисципліною. З метою підвищення відповідальності складських співробітників і підвищення якості індивідуальної роботи керівників на місцях з підлеглими на складах заводу доцільно запровадити систему стимулювання праці начальників складів. На підставі даної системи начальникам складів видається премія за організацію роботи з персоналом. У таблиці 3.1 можна спостерігати розрахунок можливої премії. Розрахунок показників критеріїв оцінки відповідно до таблиці 3.1 проводиться наступним чином.
Таблиця 3.1 — Розрахунок премії начальникам складів за організацію роботи з персоналом
| № п/п
| Критерії
| Норми при 100% премії
| Стовідсоткова вартість критерію (грн.)
| Досягнути показники
| Підсумковий відсоток
| Премія (грн) |
| 1
| Рівень теор підготовки
| 100
| 240
| 100
| 100%
| 240 |
| 2
| ПТК не бьлш на місяць (%)
| 3
| 480
| 3
| 100%
| 480 |
| 3
| Прогулів на складі не більше в місяць (%)
| 10
| 360
| 10
| 100%
| 360 |
| 4
| Категорія складу
| 3
| 240
| 3
| 100%
| 240 |
| 5
| Переработок цеху на місяць (раз)
| 0
| 120
| 0
| 100%
| 120 |
| РАЗОМ:
| 100%
| —
| 100%
| 1140 |
Рівень теоретичної підготовки начальника складу оцінюється за стобальною шкалою у відсотках. Оцінка буде проводиться комісією у період з 25 по 31 число місяця, що передує звітному.
У випадку, якщо оцінка рівня теоретичної підготовки начальника складу дорівнює 0%, то у звітний місяць оцінка начальника складу не проводиться, премія не нараховується. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми «100%» складе 240 грн. При досягненні показника нижче 100% премія зменшиться пропорційно.
Відсоток плинності кадрів (ПТК) розрахуємо за формулою
ПТК = Ку / Кш * 100% (3.1.)
де, Ку — кількість звільнених працівників за місяць,
Кш — кількість співробітників складу за штатним розкладом, який обліковується на останній день звітного місяця.
ПТК округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 3% до 15%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми «3%» складе 480 грн. При досягненні показника вище 3% премія зменшиться пропорційно.
Наприклад, відсоток плинності кадрів на складі готової продукції дорівнює: 2 чол. / 37 * 100% = 5,4 %
Значить, начальник складу готової продукції за даним критерієм отримає премію у розмірі 474,50 грн (480грн. – 5,50грн = 474,50 грн., де 5,50грн. — це сума на яку зменшилася премія через підвищення показника більше 3%).
Відсоток прогулів на складі розрахуємо за такою формулою:
ПП = Кп / Кш * 100% (3.2.)
де Кп — кількість допущених прогулів усіма працівниками складу за звітний місяць.
Кш — кількість співробітників складу за штатним розкладом.
Відсоток прогулів округлюється до значення сотих і має нижню межу 10%. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми «10%» складе 360грн. При досягненні показника вище 10% премія зменшиться пропорційно.
Тепер розрахуємо відсоток прогулів на складі: 1 / 37 * 100% = 2,7 %,
В результаті отримання такого низького відсотка прогулу начальник складу отримає премію в розмірі 360 грн.
Категорія складу вираховується шляхом виведення середнього арифметичного значення суми категорій всіх співробітників складу на останній день звітного періоду.
Округлюється до значення сотих і розраховується в межах від 1 до 3. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми «3 категорія» складе 240 грн, при виконанні норми «2 категорія» – 160,80 грн, при виконанні норми «1 категорія» – 80,40 грн. З урахуванням сотих значень премія збільшиться чи зменшиться пропорційно.
Переробки складу в місяць враховуються шляхом простого підрахунку фактів переробки за звітний місяць (у цілих числах). Облік переробок може проводитися начальником складу. Стовідсоткова вартість критерію при виконанні норми «0 переробок» складе 240 грн, при виконанні норми «1 переробка» – 60грн, при виконанні норми «2 переробки» премія не нараховується.
У результаті проведених розрахунків можна зробити висновок, що завдяки введенню такої системи стимулювання посилиться контроль начальниками складів за роботою комірників. Це потягне за собою зменшення кількості прогулів з 15% до 10% і переробок на складі в місяць з 3 до 1. Також протягом трьох місяців (червень, липень, серпень) на складах ВАТ «СФЗ» спостерігалася тенденція зниження особистої зацікавленості складських співробітників складу ВАТ «СФЗ» в результатах своєї виробничої діяльності. Цю тенденцію можна спостерігати при розрахунку показників критеріїв оцінки діяльності всіх бригад вантажників на складі.
За даними таблиці видно, що денна бригада вантажників не отримає премії, тому що досягнуті показники бригади перевищили допустиму норму і підсумковий показник премії вийшов зі знаком «мінус». У цьому випадку у кожного члена бригади з заробітної плати віднімають по 72 грн.
Таблиця 3.2 — Розрахунок премії денної бригади вантажників складу
| № п/п
| Критерії
| Нормі при 100% премії
| Стовідсоткова вартість критериі (грн.)
| Досягнути показники
| Підсумковий відсоток
| Премія (грн) |
| 1
| Прогулів на місяць (шт)
| 1
| 36
| 3
| 33%
| 12 |
| 2
| Неоплачувані дні (шт)
| 1
| 36
| 3
| 33%
| 12 |
| 3
| Тимчасова відсутність (години)
| 14
| 24
| 20
| 70%
| 16,80 |
| 4
| Запізнень на місяць (хвилини)
| 60
| 24
| 0
| 100%
| 24 |
| Сукупний показник:
| 59,2%
| 64,80 |
| Премія:
| — 72 |
Дану ситуацію не можна залишати на колишньому рівні, а необхідно змінити. Такої зміни можна домогтися введенням системи мотивації складських співробітників ВАТ «СФЗ». Завдяки появі даної системи мотивації кількість запізнень, прогулів, неоплачуваних днів (тобто додаткових вихідних) серед вантажників на кожному складі ВАТ «СФЗ» зменшиться. Це можна побачити за даними таблиці 3.3.
Таблиця 3.3 — Розрахунок премії денний бригади вантажників складу
| № п/п
| Критерії
| Нормі при 100% премії
| Стовідсоткова вартість критериі (грн.)
| Досягнути показники
| Підсумковий відсоток
| Премія (грн) |
| 1
| Прогулів на місяць (шт)
| 1
| 36
| 0
| 100%
| 36 |
| 2
| Неоплачув дні (шт)
| 1
| 36
| 1
| 100%
| 36 |
| 3
| Тимчасова відсутність (години)
| 14
| 24
| 0
| 100%
| 24 |
| 4
| Запізнень на місяць (хвилини)
| 60
| 24
| 0
| 100%
| 24 |
| Сукупний показник:
| 100%
| 120 |
| Премія:
| 120 |
Дані таблиці показують, що якщо бригада вантажників досягне фактичних показників, то кожен член цієї бригади отримає премію у розмірі 120 грн, а керівник бригади (комірник) – 192 грн.
Розрахунок показників критеріїв та алгоритм визначення бригади-переможця серед усіх складів ВАТ «СФЗ» опишемо докладніше. Показники критеріїв (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів) розрахуємо шляхом обчислення відношення врахованих фактів до кількості встановлених робочих годин на місяць для даної зміни (для основної — 190 годин, для денної — 220 годин). Розрахунок проведемо за формулою:
ПК = КФ / ЧС (3.3)
де, ПК — показник критерію,
КФ — кількість фактів у бригаді за місяць (прогулів, запізнень, неоплачуваних днів),
ЧС — кількість встановлених робочих годин на місяць для даної зміни.
Наприклад, в денний бригаді складу за місяць було допущено 3 прогули, розрахунок показників буде мати вигляд: 3 / 220 г. = 0,013. В основній бригаді складу за місяць також було допущено 3 прогули, тоді розрахунок показника буде мати вигляд: 3 / 190 г. = 0,015.
При порівнянні даних показників видно, що перевага при рівній кількості допущених прогулів має денна бригада.
Алгоритм визначення бригади — переможця складається з декількох кроків.
Крок 1. Підрахувати підсумкові показники за місяць для кожної бригади за всіма критеріями.
Крок 2. Порівняти за критерієм «Кількість прогулів у бригаді за місяць» показники всіх бригад на складі і визначити бригаду — переможця (та бригада, у якої даний показник менше за інших). Якщо бригада з найменшим показником одна, то вона і оголошується бригадою — переможцем. Якщо бригад з однаковим показником більше однієї, то перейти до порівняння показників за критерієм «Кількість запізнень у бригаді за місяць»).
Крок 3. Порівняти за критерієм «Кількість запізнень у бригаді за місяць) показники бригад на складі з рівними попередніми показниками і визначити бригаду — переможця. Єдина бригада з найменшим показником і буде бригадою-переможцем. Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то слід порівняти показники за критерієм «Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць» (тобто кількість неоплачуваних днів).
Крок 4. Порівняти за критерієм «Кількість відсутностей з поважної причини в бригаді за місяць») показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду — переможця. Бригада з найменшим показником оголошується бригадою — переможцем.
Якщо бригад з однаковими показниками декілька, то необхідно перейти до кроку 5.
Крок 5. Порівняти за критерієм «Загальна сума виданого бригадою продукції накладними за місяць» показники всіх бригад з рівними попередніми показниками на складі і визначити бригаду — переможця (та бригада, у якої даний показник більше за інших). Після введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників можна зробити висновок: виконання даних запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 1440 грн. на місяць і складським співробітникам у розмірі 120 грн.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу ВАТ «СФЗ» бачимо, що система мотивації ефективна і дозволить посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників заводу.
3.2 Вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ»
Дана глава присвячена проектуванню вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу.
Метою проекту є вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу ВАТ «СФЗ» до 30.01.2010 р., Що дозволить поліпшити якість відбору, а тим самим якість складу базового персоналу заводу. Завданнями проекту є зниження витрат загального часу на день на співбесіду менеджера з відбору персоналу з претендентами на посаду, збільшити витрати часу на співбесіду з одним здобувачем посади до 30 хвилин і тим самим:
• поліпшити якість відбору претендентів на основні (базові) спеціальності;
• знизити плинність кадрів на 4%, знизити витрати на відбір основного персоналу за рахунок зниження плинності кадрів;
• збільшити обсяг виручки від продажів.
Для вдосконалення системи відбору у на підприємстві перед співбесідою з менеджером з відбору пропонується ввести метод відбору персоналу такий, як «групова співбесіда»
Воно буде містити в собі знайомство з організацією, ділову гру і психологічний тест, у процесі якого будуть виявлятися ділові та особисті якості претендентів на базові спеціальності, що дозволить «відсіяти» людей, які не підходять підприємству до співбесіди з менеджером з підбору.
Кожна робота займає певну кількість часу. Тривалість робіт вираховується за формулою
П = (Поптим. + 4·Пожид. + Ппесс.) / 6(3.4)
де, Поптім. — Оптимальна тривалість робіт;
Пожід. — Очікувана тривалість робіт;
Ппесс. — Песимістична тривалість робіт.
Для зручності обчислень, розрахунок проводитиметься по днях. Отримані результати зведемо в таблицю 3.4, результат якого покаже нам тривалість проекту в цілому.
Таблиця 3.4 — Очікувана тривалість робіт «мережевого графіку Ганта»
| № п/п
| Код і найменування роботи
| Тривалисть, дн. |
|
|
оптимист
| очикуван.
| пессим
| рорзрахун. |
| 1
| 1. (0-1)
| 1
| 1
| 1,5
| 1 |
| 2
| 2. (1-2)
| 5
| 6
| 8
| 6 |
| 3
| 3. (2-3)
| 2
| 2
| 2,5
| 2 |
| 4
| 4. (3-4)
| 1
| 1
| 1,5
| 1 |
| 5
| 4.1. (4-5)
| 3
| 3,5
| 4,5
| 3,5 |
| 6
| 4.2. (5-6)
| 1
| 1
| 1,5
| 1 |
| 7
| 5. (6-7)
| 2
| 2
| 2,5
| 2 |
| 8
| 5.1. (7-8)
| 14
| 16
| 20
| 17 |
| 9
| 5.2. (8-9)
| 0,5
| 1
| 1
| 1 |
| 10
| 5.3. (9-10)
| 1
| 1
| 1,5
| 1 |
| 11
| 5.4. (10-11)
| 0,5
| 0,5
| 1
| 2 |
| 12
| 5.5. (11-12)
| 0,5
| 0,5
| 1
| 1 |
| 13
| 5.6. (11-19)
| 20
| 22
| 25
| 27 |
| 14
| 5.7 (12-13)
| 0,5
| 0,5
| 1
| 1 |
| Продовження таб. 3.4 |
| 15
| 6. (13-14)
| 0,5
| 0,5
| 1
| 1 |
| 16
| 7. (14-15)
| 12
| 12
| 14
| 12 |
| 17
| 8. (15-16)
| 8
| 8,5
| 11
| 9 |
| 18
| 9. (16-17)
| 0,5
| 0,5
| 0,5
| 0,5 |
| 19
| 10. (17-18)
| 0,4
| 0,5
| 0,5
| 1 |
| 20
| 10.1. (18-19)
| 1
| 1,5
| 2
| 1,5 |
| 21
| 11. (19-20)
| 0,5
| 0,5
| 1
| 1 |
| 22
| 12. (20-21)
| 2
| 2,5
| 3
| 3 |
| 23
| 13. (21-22)
| 45
| 50
| 60
| 40 |
| 24
| 14. (22-23)
| 9
| 9
| 12
| 9,5 |
| 25
| 15. (23-24)
| 1
| 1
| 1,5
| 1 |
| 26
| РАЗОМ:
| 127,9
| 146
| 167
| 146 |
На підставі розрахунків, робимо висновок, що тривалість проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу становитиме 146 днів, тобто 7 місяців. При цьому, необхідно врахувати 2 місяці, коли проект працює, але остаточно не затверджений. Значить тривалість проекту в цілому складе 188 днів, тобто 9 місяців. Зміна системи відбору основного (базового) персоналу буде закінчено до 29.01.2010 р.
Економічна ефективність проекту характеризується системою економічних показників, що відображають співвідношення пов’язаних з проектом витрат та результатів і дозволяють судити про економічну привабливість проекту. Заробітна плата фахівців — учасників проекту, представлена в таблиці 3.5
Рівень інфляції становить 9%, рівень ризику — 2%. Далі розрахуємо трудовитрати на проект за вирахуванням пенсійного податку.
Таблиця 3.5 — Витрати на заробітну плату фахівців
| Стаття витрат на проект
| Од. виміру
| За місяць, грн |
| з/п економіста
| Грн../міс.
| 4320 |
| з/п менеджеру з підбору кадрів
| Грн./міс.
| 3360 |
| з/п директора по персоналу
| Грн../міс.
| 6000 |
| з/п тренинг-менеджера
| Грн../міс.
| 3600 |
| послуги сторонніх організацій
| Грн.
| 8400 |
| Поточні витрати
| Грн../міс.
| 5520 |
Для цього необхідно визначити, стандартні ставки працівників на годину, скільки годин будуть приділяти працівники, які беруть участь на реалізацію проекту. (Табл. 3.6, 3.7). Послуги сторонніх організацій оплачуються одноразово.
Таблиця 3.6 — Ставка працівників, які беруть участь у проекті
| Категорія персоналу
| Місячний посадовий оклад, грн/міс.
| К-т перерахунку %
| Число роб днів на місяць, дн.
| Стандарт ставка, грн./год |
|
|
|
|
|
| Директор по персоналу ДПП
| 7200
| 1,00
| 21
| 92,16 |
| Зам. директора Зам ДПП
| 6000
| 0,83
| 21
| 76,8 |
| Ст.менеджер по віттбору СтМО
| 3360
| 0,47
| 21
| 42,96 |
| Тренінг-менеджер (ТрМ) (2чол)
| 3600
| 0,50
| 21
| 110,64 |
| Економіст (Е)
| 4320
| 0,60
| 21
| 55,2 |
| Юрист (Юр)
| 5280
| 0,73
| 21
| 67,68 |
| Програмист (Прогр.)
| 4800
| 0,67
| 21
| 61,44 |
Таблиця 3.7 — Вартість трудовитрат на проект
| № п/п
| Види робіт по структур переліку
| Тривал роботи, дн
| Тривал роботи, робоч. годин
| Участники
| Трудовитрати, грн. |
| 1
| 1. (0-1)
| 1
| 8
| ДПП
| 92 |
| 2
| 2. (1-2)
| 6
| 48
| ДПП; ЗамДПП; СтМО; Е
| 815 |
| 3
| 3. (2-3)
| 2
| 16
| ДПП; ЗамДПП; СтМО.
| 636 |
| 4
| 4. (3-4)
| 1
| 8
| ДПП
| 531 |
| 5
| 4.1. (4-5)
| 3,5
| 28
| СтМО
| 522 |
| 6
| 4.2. (5-6)
| 1
| 8
| ДПП; ЗамДПП
| 746 |
| 7
| 5. (6-7)
| 2
| 16
| ДПП; Юр
| 550 |
| 8
| 5.1. (7-8)
| 17
| 136
| ДПП; Консультант
| 1545 |
| 9
| 5.2. (8-9)
| 1
| 8
| ДПП; ЗамДПП; СтМО.
| 282 |
| 10
| 5.3. (9-10)
| 1
| 8
| Э
| 292 |
| 11
| 5.4. (10-11)
| 2
| 16
| ДПП; ЗамДПП; СтМО; Э
| 832 |
| 12
| 5.5. (11-12)
| 1
| 8
| Е
| 332 |
| 13
| 5.6. (11-19) паралл.работа
| 27
| 216
| Прогр.
| 2896 |
| 14
| 5.7 (12-13)
| 1
| 8
| ЗамДПП; СтМО
| 250 |
| 15
| 6. (13-14)
| 1
| 8
| ДПП
| 255 |
| 16
| 7. (14-15)
| 12
| 96
| Консультант
| 71 |
| 17
| 8. (15-16)
| 9
| 72
| ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2
| 1338 |
| 18
| 9. (16-17)
| 0,5
| 4
| ДПП
| 347 |
| 19
| 10. (17-18)
| 1
| 8
| ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2
| 416 |
| 20
| 10.1. (18-19)
| 1,5
| 12
| ДПП; ЗамДПП
| 662 |
| 21
| 11. (19-20)
| 1
| 8
| ДПП; ЗамДПП
| 324 |
| 22
| 12. (20-21)
| 3
| 24
| ДПП; ЗамДПП
| 1253 |
| 23
| 13. (21-22)
| 40
| 320
| ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;Э
| 3534 |
| 24
| 14. (22-23)
| 9,5
| 76
| ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;
| 1748 |
| 25
| 15. (23-24)
| 1
| 8
| ДПП
| 553 |
| 26
| РАЗОМ дні проведення проекту
| 119
| 1168
| —
| 20821 |
Так як тривалість проекту 9 місяців, розділимо витрати на проект за періодами, де 1 період буде дорівнює 1 місяць. Всі витрати на проект розглянемо за періодами. При цьому витрати розділимо на інвестиційні, поточні та сукупні. Дані зведені в таблицю 3.8. Виходячи з таблиці, вартість всього проекту буде дорівнювати 24237,8 грн. Вона розраховувалася виходячи з кількості часу, витраченого на проект кожним фахівцем Служби персоналу. Комунальні послуги, послуги зв’язку, витрати на інвентар та тиражування не були розглянуті в загальній вартості проекту. При цьому витрати на витрати на інвентар та тиражування — 44%, непередбачені витрати приблизно 35%. Послуги сторонніх організацій були взяті в повному обсязі.
Таблиця 3.8 — Витрати ВАТ «СФЗ» на проект з удосконалення процесу залучення кадрів
| Витрати
| Період, міс.
| РАЗОМ |
|
1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9
| |
| Інвестиційні (одноразові)
| 4481,4
| 3718,3
| 536,6
| 3397,3
| 896,3
| 1697,0
| —
| —
| —
| 14726,9 |
| Поточні
| 864,0
| 864,0
| 864,0
| 864,0
| 864,0
| 930,6
| 1420,1
| 1420,1
| 1420,1
| 9511,0 |
| Підсумкові
| 5345,4
| 4582,3
| 1400,6
| 4261,3
| 1760,3
| 2627,5
| 1420,1
| 1420,1
| 1420,1
| 24237,8 |
Знаючи всі витрати на проект, можна розрахувати ефективність впровадження нововведення.
3.2 Оцінка економічної ефективності удосконалення системи відбору кадрів
Перш ніж перейти до розрахунку економічної ефективності удосконалення системи залучення персоналу розрахуємо вплив нововведення на наступні показники:
• час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору;
• витрати на процес залучення претендента на базову посаду;
• плинність кадрів.
Розрахунок часу на співбесіди до і після проекту. З’ясовано, що до впровадження проекту на співбесіди менеджер з відбору в середньому витрачав 5 годин на день. За умови, що кількість претендентів на базові вакансії становило 20 осіб, а час проведення однії співбесіди — 15 хвилин. Це становило 62,5% від усього робочого дня. Після введення проекту потік претендентів на посади знизиться в середньому на 35% від числа всіх шукачів основних посад. Час співбесіди у цілому за день становитиме приблизно 67,7% від часу робочого дня, при цьому витрачаючи на співбесіди з кожним претендентом на основну посаду на 10 хвилин більше. (Табл. 3.9.)
Таблиця 3.9 — Час, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору кадрів на вакансії після впровадження проекту
| Найменування
| До введення проекту по вдосконаленню системи відбору
| Післе введення проекту по вдосконаленню системи відбору |
| Хвилин в день, хвл.
| 300,0
| 325,0 |
| Годин на день, г.
| 5,0
| 5,4 |
| В % від часу робочого дня, %
| 62,5
| 67,7 |
Тобто після впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору кадрів на ВАТ «СФЗ» призведе до зниження потоку претендентів на основні посади на співбесіду з менеджером з відбору персоналу, незначного збільшення загального часу на співбесіди (5,2% ), при збільшенні часу на одну співбесіду на 10 хвилин. При цьому витрати на процес залучення базового персоналу незначно збільшаться на 0,2%, що не відіб’ється на економічному стані підприємства. (Табл. 3.10)
Розрахунок зміни плинності кадрів. Як вже було сказано раніше, одним з показників якісного відбору є рівень плинності кадрів. Плинність кадрів має безпосередній вплив на якість обслуговування клієнтів, а отже на відтік клієнтів і на виручку компанії.
Таблиця 3.10 — Витрати на процес залучення однієї людини, грн.
| Витрати
| Вартість |
| Реклама, грн.
| 63,8 |
| Первична співбесіда, грн.
| 2,4 |
| Вартість 1 бланку анкети, грн.
| 0,0 |
| Перевірка даних на в СБ, грн.
| 3,4 |
| Співбесіда з менеджером по відбору, грн.
| 1,6 |
| Співбесіда з керівником безпосередньо, грн.
| 2,3 |
| Витрати на телефоний зв’язок
| 1,3 |
| РАЗОМ, грн
| 74,8 |
| Загальна вартість відбору на день до проекту
| 101,3 |
| Загальна вартість відбору на день після нововведення
| 101,5 |
До впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу плинність за даними спеціальностями становила 10,8% за 3 останні місяці. Передбачуване зниження плинності після вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу на 4%, що заощадить витрати на відбір за даними спеціальностями.
Розрахунок економічної ефективності нововведення.
Для оцінки ефективності впровадження зміни необхідно розрахувати наступні показники: грошові потоки, термін окупності проекту, дисконтируемой дохід та ін. За умови, що вартість проекту склала 24794 грн за весь період реалізації проекту.
При цьому передбачається, що проект почне приносити дохід, починаючи з 8 місяця (грудня 2010р) його створення, так як вдосконалена методика відбору основного (базового) персоналу буде працювати, але проект остаточно не буде затверджений для подальших поправок після проведення дослідження через 2 місяці після першого твердження змін. На 8 місяці (у грудні 2010р.) Доходи будуть отримані за рахунок зниження витрат на процес залучення і на процес навчання базового персоналу. У січні 2011р. передбачається, що отримання доходу від проекту принесуть нам зниження витрат на залучення, на навчання, на адаптацію, на процес звільнення, а так само незначний потік споживачів принесе нам невеликий відсоток грошових надходжень.
За допомогою сценарного методу визначимо передбачуваний дохід. Для цього визначимо песимістичний, оптимістичний і реалістичний підсумки (% зниження витрат) для грудня.
Дані внесемо в таблицю 3.11.
Таблиця 3.11 — Визначення змін за допомогою сценарного методу
|
Грудень 2010р.
| Січень 2011р. |
|
Оптимистичний
| Песимистичний
| Реалістичний
| Оптимистичний
| Песимистичний
| Реалістичний |
| Зниження витрат на залучення
| 0,5
| 0,2
| 0,3
| 0,6
| 0,4
| 0,5 |
| Зниження витрат на навчання
| 0,3
| 0,1
| 0,2
| 0,4
| 0,2
| 0,3 |
| Зниження витрат на адаптацію
| 0,3
| 0,1
| 0,2
| 0,5
| 0,3
| 0,4 |
| Зниження витрат на процес звільнення
| 0,3
| 0,1
| 0,2
| 0,5
| 0,3
| 0,4 |
| Доходи від притоку споживачів
| 0,1
| 0
| 0
| 0,2
| 0
| 0,05 |
Для подальших розрахунків ми будемо використовувати середній варіант, тобто реалістичний підсумок, тому що дані таблиці приблизні, заздалегідь ми не можемо передбачити напевно очікуваний результат. З даної таблиці ми бачимо, що:
• в перший місяць (грудень) відбудеться зниження витрат на 0,9%, а доходу від припливу клієнтів не передбачається;
• у другій місяць зниження витрат — 1,6% і ми починаємо отримувати дохід безпосередньо від припливу клієнтів (за рахунок поліпшення якості обслуговування).
Доходи в період реалізації проекту з 01.05.2010р. по 28.01.2011р. (9 місяців) складуть приблизно 38712 грн. Визначимо фінансове обґрунтування проекту як співвідношення фінансових витрат та результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості, і розраховується для проекту в цілому. При цьому в якості ефекту на t-кроку (Еt) виступає потік реальних грошей.
Притік реальних грошей — це різниця між припливом і відтоком грошових коштів від інвестиційної та операційної діяльності в кожному періоді здійснення проекту. Фінансовий потік для даного проекту представлений на рис. 3.1.
З графіка видно, що на початковому етапі нововведення протягом 7 місяців були лише витрати. І після того, як затверджена система почала працювати, грошові потоки збільшилися і стали позитивними
Рис 3.1 — Фінансовий потік
Підприємству доцільно порівняти величину інвестицій з накопиченої величиною дисконтованих, наведених до оцінки сьогоднішнього дня, майбутніх доходів.
При цьому використовується ставка дисконту, (d), що дорівнює сумі відсотків інфляції, ризиків і ставки депозиту. Для нашого проекту d = 15%.
Коефіцієнт дисконтування таблиця 3.12, визначається для постійної норми дисконту d як:
(3.5)
де, t – номер кроку розрахунку (t=0, 1, 2,…).
Таблиця 3.12 — Коефіцієнт дисконтування
| Період
| 0
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9 |
| Кd
| 1,00
| 0,99
| 0,98
| 0,96
| 0,95
| 0,94
| 0,93
| 0,92
| 0,91
| 0,89 |
Знаючи коефіцієнти дисконтування, витрати на проект і доходи від реалізації проекту, розрахуємо наступні показники:
Чистий дисконтований дохід таблиця 3.13 обчислюється як різниця між надходженнями від реалізації проекту та вкладеннями в проект:
(3.6)
де, Дt, грн. – постачання від проект;
Зt, грн. – витрати на проект, грн
ЧПВt = ЧПВt-1 + ЧДДt . (3.7)
Це різниця між загальною накопиченої величиною дисконтованих доходів і первинними інвестиціями.
Отримані дані зведемо в таблицю 3.13. З таблиці можна зробити наступний висновок, що чистий дисконтируемой дохід збільшується. Це позитивно позначається на діяльності підприємства. Так як сума ЧПВ за весь період проекту більше 0, то проект вважається економічно вигідним.
Таблиця 3.13 — Зведена таблиця даних економічної ефективності за проектом
| Період, міс.
| Наймен періоду
|
грн.
|
грн.
|
|
грн.
|
грн.
|
грн
|
грн.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 1
| Травень
| 0
| 22272,7
| 0,99
| 0,0
| 21997,7
| -21997,7
| -21997,7 |
| 2
| Червень
| 0
| 19093,1
| 0,98
| 0,0
| 18624,6
| -18624,6
| -40622,3 |
| 3
| Липень
| 0
| 5835,7
| 0,96
| 0,0
| 5622,2
| -5622,2
| -46244,5 |
| 4
| Серпень
| 0
| 17755,3
| 0,95
| 0,0
| 16894,6
| -16894,6
| -63139,1 |
| 5
| Вересень
| 0
| 7334,5
| 0,94
| 0,0
| 6892,8
| -6892,8
| -70031,9 |
| 6
| Жовтень
| 0
| 10948,1
| 0,93
| 0,0
| 10161,8
| -10161,8
| -80193,7 |
| 7
| Листопад
| 0
| 5917,2
| 0,92
| 0,0
| 5424,4
| -5424,4
| -85618,1 |
| 8
| грудень
| 55800
| 5917,2
| 0,91
| 50521,2
| 5357,4
| 45163,8
| -40454,3 |
| 9
| Січень
| 105500,0
| 5917,2
| 0,89
| 94340,3
| 5291,3
| 89049,0
| 48594,7 |
| 10
| Лютий
| 110800,0
| 5917,2
| 0,88
| 97856,4
| 5225,9
| 92630,5
| 141225,2 |
|
Разом за проект
| 161300
| 100991,0
| —
| 144861,5
| 96266,8
| 48594,7
| — |
За даними таблиці 3.14 побудуємо динаміку ЧДДt и ЧПВ t (рис. 3.2).
Рис. 3.2 — Динаміка ЧПВ та ЧДД
З графіка випливає, що ЧДДt і ЧПВt зростають з листопада, при тому, що витрати до листопада знижуються і з даного місяця постійні. Це свідчить про те, що проект вважається економічно привабливим.
Співвідношення дисконтованих грошових потоків і величини початкових інвестицій в проект можна розрахувати за допомогою індексу прибутковості (ІД).
(3.6)
Для проекту індекс прибутковості дорівнює 1,5 (за період реалізації проекту), отже, проект вважається вигідним, так як він > 1.
Розрахуємо рентабельність проекту, яка охарактеризує фінансові результати та ефективність проекту
Rпр = ІД ∙100 %, (3.7)
де, ІД — індекс дохідності.
Рентабельність проекту склала 50,5% (за період реалізації проекту).
Середньомісячна рентабельність розраховується як відношення індексу прибутковості до кількості періодів проекту, помножене на 100%. Таким чином, середня рентабельність проекту — 16,7% за період з травня 2010р. по лютий 2011р.
Внутрішня норма прибутковості визначається як коефіцієнт дисконтування (d), при якому поточна величина чистого доходу дорівнює 0
якщо, 
IRR = d. (3.8)
Для проекту ВНД = 0,33, тобто проект є економічно вигідним.
Термін окупності проекту визначається підрахунком числа років, протягом яких інвестиції будуть погашені за рахунок одержуваного доходу (чистих грошових надходжень). Рисунок 3.3.
У нашому випадку термін окупності дорівнює приблизно 8,5 місяців, що менше терміну реалізації проекту на 0,5 місяця.
Рис. 3.3 — Термін окупності проекту
На підставі впливу нововведення на наступні показники часу, витрачений на співбесіду з менеджером з відбору; витрат на процес залучення претендента на базову посаду і на плинність кадрів можна робити наступні висновки:
впровадження проекту щодо вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу ВАТ «СФЗ» призведе до зниження потоку претендентів на основні (базові) посади на співбесіду з менеджером з відбору персоналу, незначного збільшення загального часу на співбесіди (5,2%), при збільшення часу на одну співбесіду на 10 хвилин.
При цьому витрати на процес залучення незначно збільшаться на 0,2%, що не відіб’ється на економічному стані підприємства.
Передбачуване зниження плинності після вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу на 4% заощадить витрати на відбір за даними спеціальностями
Так само з аналізу економічної ефективності слід, що пропонований проект вдосконалення системи відбору основного (базового) персоналу економічно привабливий і вигідний. Так як основні показники оцінки даного проекту — індекс прибутковості, рентабельність проекту, середня рентабельність внутрішня норма прибутковості і термін окупності проекту — показують, що при показнику ставкою дисконтування = 15% IRR складе 33%, що у свою чергу говорить про те, що компанія буде незначно ризикувати при проведенні нововведення.
При середньомісячній рентабельності проекту в 16,7% за період проекту з травня 2010р. по лютий 2011р. термін окупності проекту складе приблизно 8,5 місяців, що менш терміну самого проекту на 0,5 місяця. Отримані з аналізу економічної ефективності дані свідчать про те, що проект з удосконалення системи залучення основного персоналу економічно вигідний і допоможе вирішити основну проблему підприємства.
ВИСНОВОК
У даній дипломній роботі розглянуто діяльність ВАТ «Стаханоський феросплавний завод». Рiвень виробництва феросiлiцiю на заводi постiйно збiльшувався на тепер перевищив проектний показник у 1,56 рази. За роки iснування на заводi систематично проводилися роботи з технiчного переозброєння виробництва, удосконалювання технологiчних процесiв. Виробництво феросiлiцiю є невiд’ємною частиною металургiйного комплексу бiльшостi промислово-развинутих країн i ступiнь використання феросiлiцiю багато в чому визначає рiвень i якiсть металопродукцiї цього комплексу. Оскiльки феросiлiцiй є передiльною продукцiєю, рiвень його споживання визначається загальним станом металургiйного виробництва як усерединi України, так i у свiтовому масштабi.
Тема дипломної роботи присвячена проблемі стимулювання праці робітників підприємства для забезпечення їх добробуту та удосконаленню відбору кадрів. Ця проблема найактуальніша, тому що вивчивши механізм формування мотиваційної сфери особи, керівники зможуть ефективно управляти персоналом, підвищуючи продуктивність праці. В теоретичні частині дипломної роботи було розглянуто поняття мотивації та системи відбору кадрів.
Головна мета управління персоналом на підприємстві складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.
Основними завданнями, що вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.
Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов’язаних із оптимізацією процесу управління персоналом на сьогодення важко перебільшити.
Дана ціль була досягнута шляхом аналізу діючої системи стимулювання на підприємстві і розробка положень по зміні системи преміювання.
Важливу роль у забезпеченні підвищення ефективності виробництва грає економічний аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства. Аналіз є базою планування, засобом оцінки якості, виконання плану. Змістом техніко-економічного аналізу є комплексне вивчення виробничо-господарської діяльності підприємства з метою об’єктивної оцінки досягнутих результатів та розробки заходів щодо подальшого підвищення ефективності господарювання.
Відстежено, що велику частину собівартості склали матеріальні витрати (76%). Набагато менше склали витрати на експлуатацію устаткування (8%). 7% склали загальнозаводські витрати, 5% — комерційні, по 2% склали цехові витрати і витрати на оплату праці.
Виробничі запаси збільшилися за рік на 1696 т. грн, а в порівнянні 2007р з 2008р зменьшилися на 1887т. грн. Зменьшилася також величина готової продукції (на 6058т. грн.), а в порівнянні 2007р з 2009р зменьшилися на 13751 грн; зменьшилися грошові кошти (на 2 098 грн.), а в порівнянні 2007р з 2008р зменьшилася на 4502 грн. Зменьшення величини готової продукції свідчить про те, що на підприємстві продукція не лежить на складах, а реалізовується і позитивні тенденції у його роботі. збільшилася сума і частка дебіторської заборгованості за товари та послуги — в абсолютному вимірюванні на Це означає, що підприємство фактично кредитувало своїх партнерів по бізнесу, які вчасно не розраховувалися за товари та послуги, що надавалися підприємством.
Після введення системи стимулювання праці начальників складів і системи мотивації складських співробітників можна зробити висновок: виконання даних запропонованих заходів створить стимул отримання премії начальникам складів у розмірі 1440 грн на місяць і складським співробітникам у розмірі 120 грн.
Проаналізувавши економічну ефективність мотивації персоналу ВАТ «СФЗ» бачимо, що система мотивації ефективна і дозволить посилити контроль за трудовою дисципліною співробітників заводу.
Система залучення персоналу стає одним з найважливіших факторів виживання підприємства в умовах висококонкурентного середовища. Часом мінімальні вкладення, і максимальне використання людських ресурсів дозволяє підприємству виграти в цій боротьбі. Тому необхідно з усією відповідальністю підходити до проблеми залучення персоналу, так як відбір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлена робота щодо залучення персоналу, в значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення мети організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
У даному дипломному проекті була проаналізована теорія, що стосується процесу залучення персоналу. Для цього, на основі літературних джерел було виділено дві найбільш чіткі концепції — це «залучення» як набір і «залучення» як відбір і підбір. Виходячи з цього ми визначили, що концепція «залучення» як набір досить ємна, поняття обмежене тільки процесом пошуку. А друга концепція включає в себе ряд процесів з планування персоналу, пошуку, відбору, підбору. Через широти даної концепції, вона була обрана нами для подальшого аналізу процесу залучення базового персоналу ВАТ «СФЗ».
Практичне дослідження, проведене в рамках ВАТ «СФЗ», показало, що в розглянутій організації існує основна економічна проблема — це втрата 5% частки ринку за 4 місяці, що відбулося через відтік споживачів до конкурентів заводу.
Аналіз системи управління персоналом виявив джерело головної проблеми підприємства — це неякісна робота спеціалістів, що відбувається внаслідок неефективного процесу відбору базового персоналу. Для вирішення основної проблеми ВАТ «СФЗ» був розроблений проект з удосконалення системи залучення на етапі відбору основного персоналу. Був складений перелік проекту і розрахована вартість нововведення. Загальна вартість проекту складе 24794 грн. за аналізований період з травня 2010р. по січень 2011р.
Проведений аналіз ефективності нововведення показав привабливість проекту: зниження потоку претендентів на базову спеціальність до 35% дозволить збільшити час проведення співбесіди з кандидатом на 10 хвилин, що призведе до поліпшення якості відбору основного персоналу. Так само зниження плинності базового персоналу на 4% дозволять скоротити витрати на процес залучення на 5%. При середньомісячній рентабельності проекту в 16,7% за період проекту з травня 2010р. по січень 2011р. термін окупності проекту складе 8,5 місяців, що менш терміну самого проекту на 0,5 місяця. При цьому, при ставці дисконтування = 15% IRR складе 33%, що у свою чергу говорить про те, що підприємство буде незначно ризикувати при проведенні нововведення.
Підводячи підсумок, можна зробити висновок, мета дипломного проекту досягнута, завдання виконані.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. — М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
Богиня Д.П. Трудовий потенцiал України: Соцiально-демографiчний аспект. — Львiв, 2002. – 355 с.
Базылева, М.Н. Мотивация труда в системе отношений менеджмента / М.Н. Базылева. — Минск: ИВЦ Минфина, 2001 с. 358.
Бабук, И.М. Трудовая активность: мотивация и стимулы / И.М. Бабук. — Минск: ИВЦ Минфина, 2000.
Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. — М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. — 312 с.
Виноградский М.Д., Беляєва С.В., Виноградська А.М. та ін. Управління персоналом. – К.: центр навчальної літератури, 2006. – 504 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа, 1994. – 224 с.
Волкова К.А. та ін. Державне підприємство: структура, положення про відділи та служби. – К:МАУП, 2000. – 448 с.
Горелов М.А. Економіка трудових ресурсів. – К:КНЕУ, 2007. – 206 с.
Грішнова О.А. Інтелектуалізація праці – визначальна ознака постіндустріального суспільства // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності: Збірник науквох праць. – Маріуполь: Вега-Принт, 2009. – С. 135-139.
Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К. Гупалов. — М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.
Данюк В.М., Колот А.М. Мотивацiя i стимулювання працi в менеджментi персоналу. — К.: IПК держ. служби зайнятостi, 2002. – 378 с.
Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, затверджений наказом Міністерства праці й соціальної політики України від 29.12.2004р. № 336
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. – 256 с.
Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. д.е.н., проф. Л.Г. Мельника. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 648с
Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф. Жуков. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
Жуковський М.О. Трудові ресурси як складова конкурентоспроможності підприємства // Актуальні проблеми економіки. №2 — (68) – 2007.
Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.
Іващенко В.І., Болюх М.А. Економічний аналіз господарської діяльності. – К: ЗАТ «НІЧЛАВА», 2001. – 256 с.
Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2003. — №33. — С.10-18.
Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 128 с.
Качан Є.П., Шушпанов Д.Г. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – К.: Видавничий Дім «Юридична книга», 2005. – 358 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 303 с.
Киселёв, И.Е. Формирование новой трудовой мотивации как экономического творчества / И.Е. Киселёв. — Минск: ИВЦ Минфина, 2000 с. 475.
Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. Навчальний посібник. – К: Тов. «Знання», 2002 – 275 с.
Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К:КНЕУ, 2002. – 337 с.
Колот А. Інноаційна праця та інтелектуальний капітал у системі факторів формування економіки знань // Україна: аспекти праці. – 2007, — №4 –С.4-9.
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2001. — №12. — С.39-42.
Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2003. — №6. – С.15-36.
Лукьянченко Н.Д. Керування трудом на промислових підприємствах. – Донецьк: Донбасс, 2000. – 196 с.
Лукьянченко Н.Д., В.Г. Шульга О проблемах сохранения интелектуального потенциала на промышленных предприятиях в кризимной экономике // Вісник Донбасьької державної машинобудівної академії.- 2009. № 2.–С.190-195.
Лук’янхін В.О., Менеджмент персоналу. – Суми: Університетська книга, 2004. – 592 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с.
Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. -376 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 339 с.
Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – К: Кондор, 2007. – 224 с.
Омаров А.М. Економіка та планування промислового підприємства. – К:МАУП, 2001. – 423 с.
Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. – К: Скарби, 2002. – 336 с.
Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003 – 365 с.
Реверчук С.К., Реверчук Н.Й, Скоморович І.Г., Інвестування: наука про інвестування, Львівський національний університет ім.. І. Франка. – К.: Атіка, 2001. – 264 с.
Павленко Н.А. Трудові відносини: запитання та відповіді. – Х: Фактор, 2001.
Патора Р., Андел І.В. Управління працевлаштування випускників навчальних закладів/ Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Щорічник наукових праць. Інститут регіональних досліджень. – Львів, 2000. – С. 257-268.
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И. Плешин. – СПб: Питер, 2003. – 218 с.
Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
Семикіна М.В., Економічна мотивація інвестування в розвиток людського капіталу підприємства // М.В. Семикіна, Актуальні проблеми економіки. – 2004. — № 5. – С. 178-185.
Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства. – Львів: ЛБІ НБУ, 2000. – 244 с.
Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. — 240 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2002. — 272 с.
Трудові ресурси: формування та використання /Під ред. Касимовського Е.В., К:МАУП, 2001. – 118 с.
Туров И.С. Трудові ресурси / Соціально-політичний журнал. – 1998. — №9/10.
Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов — М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.
Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. – 344 с.
Фокіна Г.В., Антонюк О.В., Головатий М.Ф. Управління людськими ресурсами. – К.: МАУП, 2006.- 496с.
Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль . — К.: Академвидав 2006. — 487 с
Цимбалюк С.О. Технології управління персоналом. навч. посіб. / С.О. Цимбалюк. — К. : КНЕУ, 2009. — 399 с.
Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А. Чижов. — М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.
Чухно А. Актуальні проблеми розвитку економічної теорії на сучасному етапі. – 2009. №5. – С.15-34.
Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И. Шахмалов. -М.: Наука, 2002. – 272 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 318 с.
Штатний розклад керівників, фахівців та службовців ХКО им. Г.І. Петровського утверджений 2.01.2006 – 2007 – 2008 рр.
Щьокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. – К: МАУП, 2001. – 288 с.
Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. — М.: Изд. группа ИНФРА-М – НОРМА, 2000. – 560.
Додаток А
Додаток Б
Анкета для прийому на роботу
n/N – процентом відбору.
– середнє значення ознаки у генеральній сукупності ( генеральна середня ) ; 
2 – дисперсія ;
= t 
= t 
) коефіцієнт довіри (t)
= 2 
= 0,061
;
.
= 1,8 (г) 
= 2,8 (г).
= 
= 0,5 
= 0,066
= 0,101.
;
=
510
— зважена
= ∑ (446- 487,6)
* 6 + (510 – 487,6)
= 
= 42
= 42 / 487,6 * 100 = 8,6%
= 11,38
.
~500 ̊С и 
=10с
. Оптимальной охлаждающей средой при закалке для данной стали является масло, так как оно быстро охлаждает сталь в интервале температур минимальной устойчивости аустенита и замедлено в интервале температур мартенситного превращения, то есть при охлаждении в масле происходит одновременное мартенситообразование во всей детали, и снижается возможность образования закалочных трещин. В результате закалки прочность и твёрдость увеличиваются, а пластичность и вязкость снижается.
x 100 % = + 2 570
, (1.1)
, (1.2)
, 
– реальный ВНП в настоящем и предшествующем периодах;
, 
— число занятых в соответствующих периодах.
(1.3)
М
Тmax
50% 100% Налоговая ставка(t),%
, (2.8)
, (2.9)
(2.10)
, (2.11)
(2.12)
(2.13)
выпукла вверх, то при налоговой нагрузке, меньшей уровня (2.12), предельная производительность капитала положительна, и любое увеличение основных фондов ведет к росту производства. Если налоговая нагрузка окажется больше точки (2.12), то предельная производительность капитала станет отрицательной, и экстенсивное увеличение данного фактора лишь спровоцирует производственную рецессию. Если парабола aq+bq2 выпукла вниз, то ситуация становится диаметрально противоположной. Аналогичные рассуждения применимы и к точке переключения (2.13). Таким образом, технологический и фискальный анализы оказываются совмещенными: такие технологические характеристики, как предельная производительность труда и капитала, непосредственно зависят от величины налоговой нагрузки.
(2.14)
. Хотя данное значение и не равно нулю, что предполагается ортодоксальной экономикой предложения, оно при соответствующих величинах параметров может быть сколько угодно близким к нулю. Таким образом, с точки зрения теоретического стандарта поведение производственной и фискальной кривых на правой границе можно считать вполне удовлетворительным (рис. 2.3).
