Автор: admin

Архитектура брэндов компании

В процессе работы с клиентами мне как консультанту по стратегическому маркетингу часто приходится отвечать на вопросы о том, почему портфельные решения одних компаний более успешны, а других – полностью неудачны. При этом нередко приходится удерживать руководителей предприятий от буквального копирования эффективных решений западных компаний, объяснять, что развитие портфеля брендов – длительный процесс, обусловленный определенными закономерностями, преодолеть которые под силу только компаниям, внедряющим на рынок инновационные продукты. И все же, почему та или иная стратегия оказывается победной, а другая полностью проваливается. Почему бренд “Довгань”, завоевавший немалую долю рынка водки не смог распространить свою мощь и марочный капитал на других продовольственных рынках, а, при этом, большинство новых марок, выпускаемых компанией WimmBillDann , находят своего потребителю, быстро приобретают характерные черты брендов и вносят свой весомый вклад в общую копилку прибыли? Почему при этом же большинство ликеро-водочных заводов, выводящих на рынок ежегодно по десятку-другому марок каждый, оказываются неэффективными и часто сдают свои позиции на своих рынках новым игрокам?

Современная школа маркетинга брендов дает ответ на эти вопросы: успех портфельной стратегии предприятия зависит от правильного построения архитектуры брендов. Что же такое архитектура брендов, и чем она отличается от таких общепринятых понятий как “портфельная стратегия” и “марочная стратегия”? Дэвид Аакер, ведущий мировой эксперт в области построения эффективных брендов, в одной из своих последних работ, опубликованных в 2000 году, говорит, что “архитектура брендов организует и структурирует портфель компании путем определения роли каждого бренда, системы отношений между брендами в рамках портфеля одной компании и между различными моделями “продукт-рынок””. Архитектура брендов фактически является портфельной стратегией, организованной и структурированной с точки зрения потребительского рынка и комплексного текущего и прогнозируемого восприятия потребителем портфеля компании в целом и каждого бренда в отдельности.

По мнению другого виднейшего эксперта в области маркетинга Криса МакРэя, пренебрежение вопросами архитектуры брендов чревато возникновением одной из следующих проблемам:

Во-первых, каннибализмом внутри портфеля компании как на внешнем уровне (потеря потребителем ориентиров в портфеле компании), так и внутреннем (увеличение внутренней конкуренции в ущерб внешней);

Во-вторых, расширением бренда до появления “мегабренда”, которое в большинстве случаев ведет к размыванию восприятия бренда потребителем. Некоторые эксперты утверждают, что доля рынка каждого бренда изменяется в обратной пропорции по отношению к изменению количества “расширений бренда” ( brand extensions);

В-третьих, потерей лидирующих позиций на рынке;

В-четвертых, финансовыми потерями, вызванными планированием маркетинговых бюджетов без учета взаимосвязей брендов внутри портфеля и на целевом рынке.

Дэвид Аакер приводит весьма показательное сравнение: “Каждый бренд подобен отдельно взятому футболисту, а дизайн и рекламные программу – тренировкам, призванным повысить форму и эффективности этого игрока. Архитектура брендов – старший тренер, который должен расставить игроков по своим местам и сделать так, чтобы они составляли собой выигрывающую команду, а не коллекцию звезд”.

Создание архитектуры брендов состоит из четырех основных этапов:

· определение роли каждого бренда внутри портфеля

· определение роли каждого бренда в контексте “продукт-рынок”

· структура портфеля

· графическое и вербальное воплощение архитектуры

Определение роли каждого бренда – важнейший этап формирование архитектуры. Наиболее распространенными ролями или “амплуа” брендов, встречающиеся в практике: стратегический бренд, бренд-“рычаг”, бренды-“звезды” и “дойные коровы”.

Стратегический бренд развивается с целью доминирования на рынке и получения высокой прибыли в будущем. Развитие стратегического бренда – строительство будущего благополучия компании. Стратегическим может быть и бренд, уже доминирующий в портфеле компании, и малый бренд, за которым видится большое будущее (инновационный продукт, уникальная потребительская ниша, новый подход к маркетингу). Так, водка “Флагман” является стратегическим брендом для Русской вино-водочной компании (РВВК), а “Русский Стандарт” для компании “РУСТ”.

Бренд-“рычаг” призван воздействовать своими свойствами на основной сектор бизнеса компании, продвигая ее экспертизу (знания, качество, особенности) целевым потребителям. Таким брендом-“рычагом” должна стать “Visa – Альфамобиль”, ориентированная на формирование устойчивой потребительской лояльности среди автолюбителей (большинство потенциальных пользователей карт Visa – автолюбители) путем предложения комбинированного сервиса – высококлассных финансовых услуг в сочетании с системой льгот и возможностей.

Бренд-“звезда” положительно влияет на имидж другого бренда. Как правило, это “материнский” бренд или мастер-бренд. Примером является продукт, известный под брендом IBM ThinkPad . Этот инновационный продукт на определенном этапе сформировал существенное повышения уровня и качества восприятия корпоративного бренда IBM целевыми группами. Ничтожная доля этого бренда в общем объеме продаж компании и оказанное им влияние удивляет.

Бренды “дойные коровы” обеспечивают компании возможность инвестировать в предыдущие три типа брендов и получать в то же время прибыль. Как правило, это бренды с устоявшейся потребительской базой, требующие меньших вложений. Сохраняя ядро лояльной потребительской группы, эти бренды наиболее эффективны для компании даже при некотором снижении объемов продаж. Такими брендами, являются, вероятно, “Домик в деревне” для WimmBillDann , “Кристалл” для Русской вино-водочной компании, “Лада” для АвтоВАЗа.

Определение ролей каждого бренда подразумевает возможное объединение. Так, один и тот же бренд может быть одновременно и стратегическим и “дойной коровой” (так бывает достаточно часто).

Второй компонент – формулирование ролей брендов в различных контекстах “продукт – рынок” — является важнейшим в процессе создания архитектуры брендов на развитых устоявшихся рынках. Эти рынки характеризуются не только стабильной макро- и микроэкономической ситуацией, но и наличием значительного количества брендов различного типа – корпоративных, категорийных, продуктовых, компонентных. Это позволяет говорить о глубоком взаимодействии различных компонентов архитектурных систем. При этом в рамках одной архитектуры могут гармонично соседствовать бренды принадлежащие разным компаниям. Так бренд Teflon является важнейшим компонентом создания имиджа бренда Tefal на рынке кухонной посуды. Вообще, взаимодействие брендов в различных рыночных контекстах – это чаще всего различные формы партнерства и альянсов. Ярким примером могут служить партнерства брендов производителей престижных автомобилей ( Mercedes-Benz и BMW ) и брендов тюнинговых компаний ( Brabus, AMG, Alpina ), которые существенно повышают уровень потребительского восприятия базовых моделей. Другим показательными примером партнерства брендов на западных рынках может служить модификация внедорожника Ford Explorer , называющаяся Eddie Bauer . Соединение двух марок – автомобиля, характеризующегося высоким комфортом в сочетании с высокими техническими возможностями, и верхней одежды, ориентированной на людей, исповедующих активный образ жизни, — определяет стабильный успех этой модели на протяжении вот уже 15 лет.

Говорить о подобных решениях и альянсах в России, вероятно, еще преждевременно. Они требуют наличия брендов, обладающих не только стабильной потребительской базой и стабильными объемами продаж, но сформировавшимся восприятием, ценностями, понятными и принимаемыми потребителем. В России сегодня все же еще рано говорить о существовании таких брендов. Большинство брендов, выигрывающих конкурсы и являющихся гордостью своих владельцев, на самом деле не более чем хорошо развивающиеся торговые марки, приобретающие некоторые черты и свойства брендов. При этом, на мой взгляд (подкрепленный результатом ряда исследований, проведенных нашим агентством), в наибольшей степени эти черты и свойства проявляются у так называемых “советских брендов” (“Столичная”, “Ява”, “Прима”, “Лакомка”, “Жигулевское”, “Волга”, “Чай со слоном”). Ряд оппонентов возразит, что эти бренды были созданы и искусственно навязаны потребителю в условиях нерыночной экономики, в стерильной среде, лишенной конкуренции. Бесспорно. Но то, как эти бренды выжили и развиваются в изначально чуждой и враждебной маркетинговой среде доказывает, что заложенные ценности воспринимаются потребителем столь же стабильно. Более того, это говорит о расширении потребительской базы за счет потребителей, лишенных пресловутой ностальгии, на которую ссылаются скептики.

После этого важного, на мой взгляд, лирического отступления, надо обратиться к формированию структуры портфеля брендов компании – важнейшему компоненту создания архитектуры брендов. Данная задача состоит из собственно выбора архитектурного решения, выбора принципа группировки брендов в компании и решения о возможной глубине и ширине расширения бренда. В данной статье мы остановимся на основных вариантах архитектурных решений.

Дэвид Аакер разделяет все возможные варианты архитектуры брендов на два основных типа – House of Brands (компания брендов) и Branded House (компания-бренд). В целом (за рядом исключений, о которых мы скажем ниже) можно утверждать, что первый подход в большей степени популярен у европейских и американских компаний, второй же наиболее ярко реализуется японскими и корейскими корпорациями. Справедливости ради надо сказать, что второй подход – создание “мегабрендов” — весьма популярен у большинства российских руководителей. Поэтому с него целесообразно начать.

Наиболее распространенным решением в рамках концепции Branded House является решение, когда вся продукция компании выпускается под одним брендом, при этом часто он же является и корпоративным брендом. Наиболее яркими примерами такого решения являются такие бренды как Mercedes, BMW, Sony, Virgin . Имеющиеся суб-бренды ( Sony Walkman или Virgin Megastore) носят откровенно второстепенный, явно дескриптивный характер. Все усилия маркетинга и развития направляются на закрепление позиций бренда.

Большинство маркетологов делятся на рьяных сторонников и рьяных противников данного принципа организации портфеля брендов компании.

Основные доводы сторонников: перенос знания и восприятия бренда на новые товары, фокус маркетинговых бюджетов на одном бренде, концентрация усилий компаний в одном направлении. Большинство противников возражают, ссылаясь на угрозу размывания имиджа и восприятия бренда. Они также утверждают, что на продвижение двух продуктов под одним брендом требуется бюджет вдвое больший, чем на продвижение двух брендов. Выводы и тех, и других имеют право на существование. Однако, справедливости ради, надо отметить, что в списке 75 самых дорогостоящих брендов в мире, определенных по методике агентства Interbrand в 2000 г., более половины – так называемые “мегабренды”.

В России существует множество различных брендов, владельцы которых пытаются реализовать в своей деятельности идею “мега-брендинга”. Примеры, которые хотелось бы рассмотреть: пиво “Балтика”, торговая марка “Довгань”, торговая марка “Дарья”, АвтоВАЗ, розничные сети “Седьмой Континент”, “Перекресток”, “36.6”.

Несмотря на устойчивые высказывания скептиков, я убежден, что подобная архитектура брендов компании имеет право не только на существование, но и на значительный успех. Правильно спланированные расширения брендов не только не ослабляют, но и усиливают бренд. Ярким тому доказательством служит ситуация, когда вывод на рынок США семейства ароматизированных водок вдохнул новую жизнь в материнский продукт – водку Stolichnaya.

Следующие факторы определяют успех системы Branded House:

Во-первых, концентрация бренда на однородной целевой группе или нескольких целевых группах, имеющих принципиальные общие характеристики. При этом любое расширение бренда предоставляет более индивидуализированный выбор покупателю, основанный при этом на общих ценностях и конкурентных преимуществах. Отход от этого принципа объясняет относительную неудачу А-класса автомобилей Mercedes , предложившего своей потребительской группе несвойственный ей продукт и / или чужой группе товар, наделенный качествами, не определяющими покупательский выбор. В то же время каждое новое расширение бренда BMW лишь еще больше подчеркивает его направленность на удовлетворение потребности целевого потребителя в особых положительных эмоциях от управления автомобилем.

Во-вторых, концентрация бренда на определенной зоне профессиональной экспертизы или в рамках определенной (более или менее расширенной) категории продуктов. Концентрация на замороженных полуфабрикатах определяет успех торговой марки “Дарья”, в то время как размывание марки “Довгань” от изначального продукта на широчайший спектр товаров от сигарет до кетчупов определило неудачу этого бренда с маркетинговой точки зрения. Выбор фокуса – залог успеха такого типа архитектуры брендов.

В-третьих, данная система может быть построена только на прочном и надежном фундаменте, имя которому – бренд. Торговая марка, существующая на рынке несколько лет и находящаяся в состоянии роста, не может служить таким фундаментом. Иначе говоря, построение мега-бренда или системы Branded House становится возможным тогда, когда накопленного марочного капитала, воспринимаемых ценностей и конкурентного преимущества становится “много” для одного или нескольких товаров, и перенос частички этих свойств на новый продукт или суб-бренд оказывается безболезненным для материнского продукта и живительно полезным для нововведения компании. В России нет брендов, обладающих подобными характеристиками. Поэтому попытки построить на сыром фундаменте мега-бренд в России в большинстве случаев заканчиваются провалом, пополняющем коллекцию противников этого подхода. Особенно грубо эксплуатируют этот подход производители алкогольных напитков и пива, которые вслед за основным продуктом бренда немедленно выпускают мириаду различных суб-брендов и расширений.

На самом деле суб-бренды как часть “мягкого” варианта архитектуры “компании-бренда” или Branded House являются решением, которое подчас сглаживает недостатки этой системы. При этом со временем суб-бренды приобретают значительную долю самостоятельности и индивидуальные свойства и характеристики, которые способствуют восприятию их потребителями как отдельных брендов. Такими супер-суб-брендами стали в США Corvette для Chevrolet и Mustang для Ford . В России этот подход пока слабо используется по тем же причинам, по которым сама концепция Branded House плохо реализуема. Попытки реализовать эту концепцию предпринимает концерн “Белый Ветер – ДВМ” в архитектуре категорийного бренда ноутбуков RoverBook и группы продуктовых суб-брендов, ориентированных на удовлетворение нужд различных групп потребителей ( Navigator, Explorer, Voyager).

Другой принципиальным решением по архитектуре брендов является система “компания брендов” или House of Brands , как ее называет Дэвид Аакер. Типичными представителями этой философии брендинга являются компании Procter&Gamble и Mars . При этом первая компания исповедует принцип связанности категорийных, продуктовых и корпоративного брендов, а вторая реализует подход “свободного” брендинга в чистом виде, когда бренды компании никак не связываются друг с другом и с компанией в сознании потребителя. Как уже выше говорилось, этот подход активно используется прежде всего европейскими и американскими компаниями.

Надо признать, что именно компаниям, применившим на практике архитектуру House of Brands , принадлежат наиболее успешные российские бренды. Это WimmBillDann c портфелем молочных продуктов и соков, это Русская вино-водочная компания с гаммой алкогольных напитков, Nestle с ассортиментом российских продуктов питания.

Основные доводы сторонников этой идеи: индивидуализация каждого бренда и концентрация имиджа, отсутствие зависимости брендов друг от друга (снижение риска кризисных ситуаций), возможность максимального использования потенциала рынка путем утилизации большого количества потребительских сегментов. Противники возражают, что подобный подход увеличивает маркетинговые бюджеты прямо пропорционально увеличению количества брендов, что велика вероятность пересечения целевых сегментов и, как следствие, каннибализма брендов.

В действительности, так же как и система Branded House , система House of Brands успешно функционирует при соблюдении ряда условий:

Во-первых, дифференциация брендов по сегментам должна проводиться очень аккуратно, так как действительно возможен каннибализм брендов. Следует старательно избегать чрезвычайно мелкого дробления целевого рынка на сегменты по незначительным факторам. В такой ситуации дифференциация брендов становится затруднительной. С этой точки зрения угрозу благополучию сокового направления компании WimmBillDann представляет постоянное расширение портфеля брендов. На определенном этапе, когда портфель состоял из брендов J7, Rio Grande и 100% Gold Premium , архитектура представлялась понятной. Бренды были дифференцированы по потребительским группам и свойствам продукта как такового. В настоящее время, когда в портфель добавился бренд “Любимый сад” сегменты измельчаются и начинается серьезная конкуренция, в условиях который прогнозируются существенный проблемы у одного из брендов. Дополнительную сумятицу в этот портфель вносит также линия продуктов Dr.Fresh . Гораздо больше проблем у многих производителей алкогольной продукции. Так новосибирский завод “ВИНАП”, еще несколько лет назад доминировавший в своем регионе, постепенно утрачивает лидирующие позиции. Почему? Одна из причин в том, что завод выпускает продукции под более чем 70 различными торговыми марками. Большинство из них не имеют уникальных дифференцирующих особенностей, эксплуатируют сходные позиционирующие идеи и направлены на одну и ту же целевую группу. Приобретение новым продуктом потребителя означает потерю потребителя одним из старых. В итоге ни одна из марок “ВИНАПа” — даже потенциально сильная “Сибирская Тройка” — не приобрела черт и свойств бренда.

Во-вторых, необходимо дифференцировать продукт, для которого создается или развивается бренд. Выбор пути развития House of Brands подразумевает приверженность именно этому типу архитектуры. Здесь важно избегать иногда возникающего стремления построить своего рода “мини-мега-бренд”. Примером удачной архитектуры брендов, дифференцированных по типу продукта / потребительской необходимости может служить архитектура компании General Motors , в рамках которой Cadillac, Buick, Chevrolet, GMC Trucks и другие марки дифференцированы по основному назначения. История GM показательна с той точки зрения, как нарушение выбранной архитектуры может быть губительно и, наоборот, приверженность – успешной. Попытка превратить Chevrolet в мега-бренд (в одно время число суб-брендов превысило дюжину) привела к потери этим брендом лидирующего положения на рынке автомобилей США. В то же время вывод на рынок узко направленного бренда Saturn – одна из наиболее ярких маркетинговых побед GM в 1980-90-х гг.

В-третьих, необходимо соблюдать последовательность. Надо помнить, что за редким случаем применения варианта “свободные бренды” (применяется в компании Mars ), сохраняются взаимосвязи и взаимное влияние — как положительное, так и отрицательное – между брендами компании. Если компания, занимающаяся построением брендов и их архитектуры хочет, чтобы эти взаимосвязи и влияние работали на повышение эффективности маркетинга и продаж, то она должна предварительно создать условия для этого. К числе этих условий относятся сильный корпоративный бренд, выступающий гарантом качества (престижа, имиджа и т.д.), и успешный продуктовый (или категорийный) бренд, создающий базис для этой гарантии. Только на такой основе выстраивается эффективная архитектура House of Brands . Такую роль в свое время сыграла базовая архитектура “корпоративный бренд WimmBillDann – продуктовый бренд J 7” по отношению ко всем портфелю компании.

Вследствие того, что архитектуры типа House of Brands предполагают значительное количество брендов разного уровня, вариантов таких архитектур гораздо больше. В частности, на западных рынках в категории luxury goods широко распространена модель брендинга, при которой объединяются два бренда, один из которых – мастер-бренд – определяет общую направленность, стилистику, имидж продукта, а второй – суб-бренд – задает конкретное позиционирование, дифференциацию, апеллирует к особенностям целевой потребительской группы. Наиболее хрестоматийным примером, который можно встретить в литературе по маркетингу, является бренд Ralph Lauren . Другой пример, который можно привести из числа брендов, присутствующих на российском рынке, — это дом Ferre . Корпоративный бренд Ferre задает общую направленность, позиционирует всю продукцию как современную, прогрессивную, но с оглядкой на классику, ориентированную на молодых, ярких, незаурядных состоятельных людей. Суб-бренды – Studio, GFF, Gianfranco Ferre – ориентируют ту или иную линию продукции на отдельный сегмент целевого рынка, сформулированный на основе потребности в стиле – спортивном, молодежном или классическом деловом. При этом суб-бренды сохраняют значительную степень самостоятельности в рамках единой маркетинговой стратегии бренда.

Другой концептуальный вариант подобной архитектуры состоит в искусственном объединении имен или логотипов корпоративного и продуктового (или категорийного) брендов. Как правило, такие решения применяются применительно к стратегическим брендам компании, когда важно им передать максимум черт и свойств корпоративного имиджа. Классический пример из мировой практики – Nescafe . Интересны немногочисленные примеры реализации подобного подхода в России. Первый из них – система мобильной связи по предоплате “БИ+”. Этот бренд очевидно является производным от корпоративного бренда оператора Beeline . Сохранив его свойства, накопленный компанией имидж одной из ведущих компаний сотовой телефонии и компонент известного широкому слою целевых потребителей имени, “БИ+” подчеркнул дополнительные возможности, положительный настрой, доступность и простоту новой предлагаемой системы через лаконичное имя. Второй пример – одна из первых маркетинговых удач в России в 90-х гг. – грузовой автомобиль “ГАЗЕЛЬ” Горьковского автозавода (ГАЗ). Строгая ассоциация с именем и репутацией производителя долговечных, хотя и грубоватых автомобилей, в сочетании с легкостью слова, подчеркивающего мобильность и выносливость модели, сделало архитектурное решение бренда важнейшим компонентом успешного комплекса маркетинга этого продукта.

В целом, можно утверждать, что оба направления, в которых ведется разработка архитектуры брендов, могут быть успешны. Бесспорно, компания, сумевшая эффективно реализовать любой из вариантов архитектуры Branded House получает в свое распоряжение мощнейший маркетинговый инструмент, обладающий к тому же высокой рыночной ценностью. В то же время создание такой архитектуры – это игра со ставкой “на все”. Цена неудачи столь же велика, сколь цена победы. Путь House of Brands проще и безопаснее, хотя многим кажется сложным и затратным. В этой ситуации компания в значительно большей степени застрахована от драматичных рыночных потерь.

Наконец, необходимо сказать несколько слов о том, как архитектура бренда воплощается в жизнь на графическом и вербальном уровне. Чем больше компонентов составляют систему, тем больше усложняется и дизайн. Насколько просты графические системы McDonald’s, Sony, Virgin – выдающихся мегабрендов современности! И как же сложны и изящны сочетания брендов, представленные на упаковке продукции коньячных домов! В системах типа House of Brands важно предложить потребителю ненавязчивую связь, выделить важнейшие компоненты, отражающие ключевые ценности материнского бренда.

Итак, как же правильно сформулированная архитектура брендов помогает компании вести эффективную маркетинговую политику.

Во-первых, архитектура брендов помогает построить эффективные бренды, то есть приносящие прибыль компании. Гармоничное предложение бренда, которое находится “на одной волне” с потребителем и дифференцирует продукт от конкурентов, — результат правильного определения роли бренда и выделения из общего набора конкурентных преимуществ того комплекса, который наиболее полно соответствует данному бренду.

Во-вторых, архитектура брендов, а именно определение роли каждого бренда в портфеле позволяют эффективно распределить маркетинговые бюджеты компании, избежав при этом глубоко ошибочного и порочного подхода определения затрат на продвижения исходя из текущего объема продаж каждого бренда. Определение брендов, которые на разных этапах развития компании будут играть различные портфельные роли, позволит превратить маркетинговый бюджет из статьи затрат в реальный инструмент развития бизнеса.

В-третьих, архитектура брендов способствует формированию синергии на различных уровнях. Это достигается путем оптимизации ролей брендов в различных контекстах. Синергия находит свое отражение также во взаимодополняющих и поддерживающих маркетинговых программах, которые на разных этапах развития брендов способствуют сокращению издержек и, соответственно, повышению прибыльности операций.

В-четвертых, правильно построенная архитектура бренда позволяет более четко и прозрачно сформулировать концепцию и предложение продукта. Система взаимоотношений брендов в портфеле компании позволяет прояснить предложение не только для покупателей, но и для сотрудников и партнеров компании. Четкость и простота имиджа в сознании сотрудников компании и ее партнеров является одним из важнейших компонентов сильного бренда.

В-пятых, архитектура позволяет развивать так называемый марочный капитал. Это подразумевает усиление работы бренда по упрочению влияния на ключевых рынках и возможное развитие на новых категорийных или продуктовых рынках. Задача архитектуры брендов компании – внести порядок и дисциплину в процесс вертикального и горизонтального расширения бренда, которое несет в себе комплекс рисков, о которых говорилось выше.

В-шестых, без четко представляемой архитектуры брендов невозможно иметь четкого представления о будущем развитии портфеля. Без определения стратегических и тактических ролей невозможно приступить к строительству мастер-бренда с большим потенциалом развития, который не следует напрямую из текущих продаж, но основан на стратегическом видении.

Наконец, мне хотелось бы остановиться на вопросе о том, кто в компании является ответственным за разработку архитектуры брендов и контроль соответствия тактики принятой архитектуры – кто является главным архитектором брендинговой стратегии компании. При формировании системы важно избежать “локальных” сепаратистских устремлений бренд-менеджеров, стремящихся привлечь максимум корпоративных ресурсов на развитие собственного бренда и, таким образом, структурировать внутреннюю конкуренцию между брендами. Не менее важно, чтобы стратегия брендинга и архитектура как ее часть была тесно увязана с общей стратегией маркетинга и с общей стратегией бизнеса. Кроме того, большое значение имеет формирование общего командного духа в компании, направленного на созидание мощного бренда. Так, Крис МакРэй, уже упоминавшийся ранее, особое внимание уделяет процессу teamworking как важнейшему компоненту строительства брендов и архитектуры брендов.

Архитектором портфеля компании должен быть один из двух высших руководителей компании – Президент (или Генеральный Директор) и Директор по маркетингу (вице-президент по маркетингу). В некоторых компаниях, наиболее продвинутых с точки зрения развития брендов, существует позиция Brand Director или Franchise Director . Этот руководящий сотрудник прежде всего отвечает за синхронность и гармонию портфеля, за координацию работы менеджеров и подразделений, принимающих участие в работе над брендом.

Данная статья, безусловно, не претендует на полноту освещения проблемы архитектуры брендов. Сама проблема относительно нова в теории и практике маркетинга и явилась следствием активного процесса слияния компаний и поглощения одних компаний другими, что привело к появлению массивных портфелей (у некоторых мультинациональных гигантов число брендов – международных и местных – составляет несколько тысяч). Споры о том, какой подход более эффективный и перспективный, ведутся активные споры, некоторые из которых упомянуты выше. Драматичная реструктуризация списка самых дорогих (по размеру рыночной стоимости) по оценке агентства Interbrand брендов, происшедшая в последние годы, свидетельствует о возрастании роли стратегического планирования портфеля.

Создание брендов, которое стало одним из важнейших направлений деятельности многих крупных российских компаний, предъявляет новые, повышенные требования к стратегии брендинга. Разработка архитектуры является одним из важнейших компонентов такой стратегии.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.russianmarket.ru

Маркетинг — это устройство для роста

Дарья Денисова

Гуру японского маркетинга Мицуаки Симагути полагает, что в XXI веке главными источниками роста компаний будут их амбиции и любовь к потребителю

Профессора Школы бизнеса Университета Кэйо Мицуаки Симагути в Японии называют просто — наместник бога на земле по вопросам маркетинга. Даже перечень советов директоров, членом которых он является в настоящий момент, занимает две страницы, а весь послужной список можно было бы издать в мягком переплете. Он преподает в Университете Тама в Японии, канадском Western Ontario University, бельгийском Catholic University of Leuven и МГУ им. Ломоносова.

Но кабинетным ученым его никак не назовешь. Профессор Симагути — член консультативного совета корпорации Toshiba, член совета директоров одной из крупнейших в мире фармацевтических корпораций «Эйдзай», он входит в наблюдательный совет одного из самых известных японских производителей бытовой химии — корпорации Lion и является советником корпорации Xerox. Он живет в самолетах международных авиалиний. Его время на три года вперед расписано по минутам: консультирование ведущих компаний, корпоративные тренинги, преподавание в университетах и бизнес-школах, мастер-классы для топ-менеджеров, написание научных трудов и т. д.

Несмотря на взаимный интерес России и Японии, представления соседей друг о друге до сих пор в массе ограничиваются стандартным пакетом «водка-медведь-матрешка» с японской стороны и «суши-кимоно-самураи» с нашей, что весьма удручает такого человека мира, как профессор Симагути. Он и его коллеги по мере возможностей стараются развивать российско-японские отношения, в том числе на ниве бизнес-образования.

На семинаре, организованном в Москве АНО «Японский центр», главный маркетолог страны, занимающей второе место в мире по размерам ВВП, профессор Симагути знакомил российских топ-менеджеров с основными тенденциями маркетинга XXI века. Об этом он рассказал и в интервью «Эксперту».

— Господин Симагути, что такое маркетинг, всем хорошо известно. Но что такое маркетинг в Японии? Отличается ли он, скажем, от американского маркетинга так же, как отличается от американского японский менеджмент?

— Прежде чем начать отвечать на ваши вопросы, я хочу подчеркнуть ту мысль, которую я пытался донести до слушателей семинара «Стратегия предприятий и маркетинг». А именно мою абсолютную убежденность в том, что XXI век — это век России. Я не знаю, насколько хорошо вы знакомы с японскими реалиями и достижениями Японии, но могу сказать, что в Японии многому научились у России как в области искусства, так и в области техники, и в области философии. Мы считаем, что у России еще очень большой экономический потенциал, и я абсолютно уверен в том, что, наращивая свои усилия в области экономики, Россия может завоевать лидерство во всем мире, и в частности в области экономики.

Что касается маркетинга в Японии, то мы узнали о нем пятьдесят лет назад, когда президент компании Toshiba господин Ишидзака посетил США в качестве главы делегации Центра производительности труда (это экономическая организация, поддерживающая бизнес, она до сих пор существует). Перевести на японский язык английское слово «маркетинг» невозможно. Мы его сразу импортировали.

Сейчас уже в Японии и во всем мире маркетинг — это очень важная тема менеджмента. Но тогда мы использовали маркетинг для улучшения продаж. Так думали тогда: маркетинг — это для исследований, это ближе к продаже. Но мало-помалу маркетинг, как определение и концепция, становился важнее и ближе к управлению предприятием.

Сначала менеджер по маркетингу был менеджером продукта: он его сопровождал от рождения до смерти. Сейчас этот человек как бы смотрит сверху и пытается анализировать ситуацию. Его задача уже не в том, чтобы продвинуть отдельный продукт, а в том, чтобы с помощью всех продуктов компании достичь ее роста. То есть маркетинг уходит практически в область стратегического менеджмента.

Сегодня концепция всех маркетологов — это способы достижения роста компании. Этим занимаются и нижний, и средний уровни, когда пытаются анализировать рынки и дать рекомендации своим производителям, этим же занимается и верхний уровень — у них одна цель, одна идея и одна концепция. Поэтому нельзя говорить о японском маркетинге, американском, китайском или российском. Это понятие общемировое. Маркетинг — это устройство роста. И в прошлом, и в настоящем, и в будущем.

— В последние годы японская экономика переживает определенные трудности. Какую роль играет в этих условиях изложенная вами концепция маркетинга?

— Многие знают, что на протяжении уже почти пятнадцатилетнего периода Япония переживает не самые лучшие с точки зрения конъюнктуры и экономического развития времена. В период такого экономического спада многие японские управленцы — и это характерно для японских компаний — направляют усилия как бы внутрь компании, стараются идти по пути снижения издержек и поддержания оптимального и приемлемого для компании уровня прибыли. Однако стремление идти по пути рационализации, направленной внутрь самой компании, не всегда дает хорошие результаты.

Главная задача маркетолога — создать устройство роста, смотреть вперед, следить за изменениями рынка. Надо найти «голубое небо». Среди глав компаний в Японии был проведен опрос: что они ждут от маркетинга, что понимают под этим словом, что бы хотели от маркетинга получить. Мечту о будущем — таков был самый популярный ответ.

А раньше маркетолог был сосредоточен на борьбе с конкурентом, конкретике, реальной жизни. Он ни о чем не мечтал.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее об упомянутом вами опросе. Почему вдруг все руководители стали испытывать дефицит мечты о будущем?

— В Японии недавно был реализован проект, который сокращенно назывался MI21 — «Маркетинговые инновации XXI века». Основная задача этого исследования заключалась в том, чтобы выяснить, какие цели ставят перед собой японские менеджеры и какие задачи являются главными в области менеджмента в Японии. Анкеты были разосланы президентам японских компаний, и мы получили ответы приблизительно четырехсот президентов.

Проанализировав содержание ответов, мы пришли к выводу, что существуют три главные темы, которые волнуют японских менеджеров. Наверное, первая тема, над которой размышляют наши управленцы в XXI веке, — это скорость. Вторая тема — удовлетворение запросов потребителей. И третья тема — это амбиции.

Практически девяносто восемь процентов из тех, кто отвечал на вопросы анкеты, отметили как основную тему XXI века тему скорости, или оперативности. В области менеджмента ее можно разделить на две подтемы: первая — это оперативность, или скорость принятия стратегических решений, вторая — это скорость, оперативность при реализации принятых решений.

Достижения Японии в области оперативности выполнения процессов, особенно процессов реализации, всегда очень высоко оценивались в мире, особенно если мы говорим об эпохе высоких темпов экономического развития. Лет двадцать-тридцать назад была опубликована книга французского журналиста Юбера Горана «Япония как третья империя», в которой автор пытается выяснить причины того, что Япония во второй половине ХХ века стала третьей в мире экономической державой. И основную причину экономического успеха Японии автор видит именно в оперативности, в скорости развития процессов.

В подтверждение этой мысли автор вспоминает несколько эпизодов. Один из них — подготовка Японии к Олимпиаде 1960 года в Токио. До этого Япония не отличалась хорошо развитой транспортной инфраструктурой. Когда же решение о проведении Олимпийских игр в Токио было принято, министр строительства Японии провозгласил следующую цель: в течение трех лет создать целую сеть автомагистралей, скоростных дорог и более широкую сеть метро.

Сейчас с точки зрения эпохи, в которой строительные технологии получили очень высокое развитие, возможно, это и не большая задача. Мы не видим особых трудностей в том, чтобы за такой короткий период построить сеть автомагистралей и создать новые линии метро. Но на тот момент, в условиях большой плотности населения Японии, это было действительно серьезной проблемой.

Горан очень образно говорит о том, как в одно мгновение над крышами японских маленьких домов распростерли свои крылья скоростные магистрали. Как по ночам велись работы по прокладке линий метро. Автор говорит, что, если бы речь шла о Париже, для проведения работ такого объема потребовалось бы не менее ста лет.

Это свидетельствует о том, что любое принятое в Японии решение реализуется очень оперативно. Чего нельзя сказать о скорости самого принятия решений. Этот процесс в Японии очень долгий. И, судя по всему, японские управленцы видят в качестве основной задачи XXI века именно ускорение процесса принятия решений. Похоже, что сейчас, когда наступает век еще более высоких скоростей, необходимо сделать значительно оперативнее процесс принятия решений, направленных в будущее, сопряженных с риском.

— Что касается второй темы, волнующей менеджеров, — удовлетворения запросов потребителей, то, кажется, здесь у японских компаний не должно быть особых проблем?

— Мы сравнили компании с хорошими и не очень хорошими результатами деятельности и выяснили, что компании, не отличающиеся высокими успехами, как правило, основной своей целью провозглашают завоевание большей доли на рынке. А компании, отличающиеся хорошими результатами, подчеркнуто направлены на как можно более полное удовлетворение запросов потребителей.

У меня сложилось впечатление, что для всех компаний очень важно обеспечить свое конкурентное преимущество, поскольку все в той или иной мере сталкиваются с вопросами конкуренции в своей области. Как преодолеть конкуренцию, как выигрывать — решение этих вопросов занимает большое место в маркетинге. Раньше конкуренция была сродни войне. Отобрать долю конкурентов на рынке, получить ее и, соответственно, победить — это концепция устаревшего маркетинга. Современный маркетинг — это не война. Это любовь. Любовь к своим потребителям, удовлетворение их запросов. И вся концепция развития компании строится на том, чтобы завоевать эту любовь, а не наказать конкурента. Принципиальный перенос акцента — мы не боремся с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке, а боремся за клиента и этим повышаем свои позиции. Удовлетворяем запрос клиента.

В свете этого основной задачей для менеджмента становится не жесткая конкуренция, направленная на поражение своего противника, а привнесение в деятельность компании лучших примеров из практики конкурентов и все большее распространение методики бенчмаркинга, установки планки, ориентированной на деятельность конкурентов.

— Видимо, и амбиции современных компаний должны быть связаны не столько с конкурентами, сколько с потребителями?

— Хотя понятие «амбиции» не имеет четкого определения, наверное, можно было бы сказать, что амбиции — это не что иное, как устремленность в будущее, вернее, наше видение компании в будущем, понимание того, какими средствами мы хотим достичь желаемого, какие для этого требуются капиталовложения и какие необходимы инвестиции. Все это подразумевается под понятием «амбиции».

Любая компания живет не ради прошлого, а во имя будущего, поэтому особую важность приобретает значение таких слов, как видение, курс на будущее, стремление достичь желаемого результата и воплотить мечту в жизнь. Вывод, к которому мы пришли, звучит так. Основная задача менеджмента в будущем состоит в настрое на реализацию своих амбициозных планов — притом что во главу угла будет поставлен вопрос удовлетворения запросов потребителей — и оперативности, в частности при принятии решений.

Казалось бы, это очень специфичная, характерная именно для Японии ситуация в менеджменте. Однако это не так. Совершенно случайно я прочитал книгу Томаса Альва Эдисона. Всем, конечно, хорошо знакомо имя этого американского ученого, наверное, более известного, чем все президенты США. Им была основана всемирно известная компания General Electric, которая уже более ста лет занимает ведущие в своей области позиции в мире.

Приблизительно в 1900 году Wall Street Journal отобрал двенадцать американских компаний, которые, по мнению журнала, должны были стать украшением Америки в ХХ веке. В их числе была названа и General Electric. К 2000 году почти все компании из того списка утратили свои позиции, но GE по-прежнему остается в первой десятке. «Go back to Edison!» — такой лозунг на XXI век провозгласила компания во время празднования стопятидесятилетия со дня рождения Эдисона.

Все знают, что Эдисон был великим изобретателем. Диапазон его изобретений невероятно широк. Говорят, что ВВП Америки на шестнадцать процентов обеспечивается только за счет их использования. Но немногим известно, что Эдисон был и гением маркетинга. И эти шестнадцать процентов ВВП США обеспечиваются не только его изобретениями, но и тем огромным вкладом, который ученый внес в развитие маркетинга.

Если бы Эдисон был только изобретателем, он, наверное, изобретя электричество, ограничился бы получением патента на свое изобретение. Но Эдисон пошел дальше, он задумался о том, какую пользу его изобретение может принести обществу. Для того чтобы реализовать все преимущества этого изобретения, необходимо было разработать проект электростанции. Он занялся и этим. Однако наличие генерирующих мощностей еще не способно передать генерируемую энергию обществу, для этого нужны электрические провода, кабели, и это заставило ученого продолжить работу. Но и этого оказалось мало для реализации гениального изобретения — возникла необходимость в трансформаторных мощностях. Эдисон разработал идею трансформаторных подстанций. Он не упустил из виду даже точки подключения — обычные розетки, которые необходимы для того, чтобы электричество приносило свет.

Круг его научных интересов не ограничился идеей, он охватил все компоненты, позволявшие ее реализовать. Собрав их воедино, Эдисон и создал компанию General Electric — для того, чтобы она эту идею реализовала.

Насколько я знаю, один из критиков идеи вернуться «назад к Эдисону» спросил руководство GE, чему новому компания хочет научиться у Эдисона. «Оперативности и видению клиента, — сказал вице-президент GE, отвечающий за вопросы развития технологии и техники, — мы хотим еще больше подчеркнуть это в философии Эдисона».

На протяжении всей своей столетней истории GE никогда не упускала из виду вопросов оперативности и удовлетворения потребностей клиентов, сохраняя приверженность духу философии Эдисона.

Важнейшая составляющая этой философии — амбиции. Амбиции Эдисона заключались в том, чтобы с помощью электрических лампочек осветить вечерний Нью-Йорк так, чтобы в нем стало светло как днем. Известно изречение Эдисона: если есть амбиции, а также желание и силы трудиться и днем и ночью, то любые, даже самые амбициозные планы подвластны человеку.

— А что вы имели в виду под словами «найти голубое небо», говоря о задачах маркетинга?

— Любая компания на протяжении своей истории переживает темные времена, когда над ее головой небо выглядит мрачным и пасмурным, как зимой в Москве. Многие считают, что, раз тучи сгустились, это уже конец. Но, если задуматься, хмурый небосклон — это еще не граница мира. И задача любой компании — путем инновации пробиться сквозь тучи, какими бы мрачными они ни были, к бескрайнему голубому небу.

А для этого необходимо наличие амбиций. Здесь слово «амбиции» сравнимо с понятиями мечты, воли, решимости и стремлением к реализации планов. Многие компании, добившиеся успеха в той или иной области, сделали это благодаря тому, что ставили перед собой амбициозные планы.

В Японии существуют амбиции государства, амбиции регионов, префектур, администрации отдельных регионов, но есть также амбиции предприятия, амбиции компании. Мне хотелось бы именно на этом остановиться и в качестве примера привести факт из истории компании Honda.

Honda изначально была известна как компания, производящая очень хорошие мотоциклы. Позднее она решила перейти к производству не двух-, а четырехколесных транспортных средств, то есть автомобилей. Японское правительство было категорически против этих планов и уговаривало Honda от них отказаться, поскольку на тот момент в небольшой по размерам Японии было уже пять автомобилестроительных компаний. Основной аргумент японских политиков состоял в том, что появление еще одной подобной компании будет слишком обременительным для японского рынка, создаст очень тяжелую ситуацию. Но руководство Honda, добившееся потрясающих успехов в области создания мотоциклов, утверждало, что все, кто занимается мотоциклами, хотят когда-нибудь перейти к производству автомобилей и, может быть, в будущем даже производить самолеты.

Если у компании есть мечта — протесты и сопротивление политиков для нее не преграда. Honda приняла решение войти в автомобилестроительный мир. Это были действительно амбициозные планы — стать вторым в мире Ford. Это было немыслимо с точки зрения тех времен. Что такое Ford? Это компания, которая открыла автомобилестроение миру, впервые реализовала идею массового производства автомобилей. Планы Honda означали, что она должна стать автомобилестроительной компанией будущего поколения. И Honda, сосредоточив на решении этой задачи все свои силы, в конце концов стала одной из ведущих автомобильных компаний мира.

Конечно, в одном лишь наличии амбиций гарантий успеха нет. Но мечтая преуспеть, без амбициозных планов не обойтись. И мне бы очень хотелось, чтобы у представителей российского менеджмента амбиции были всегда. Они позволят реализовать мечты, направленные на будущее. Я позволю себе на этом закончить.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.sostav.ru/

Александр Мокеев

Когда мы говорим об успехе — мы предполагаем наличие базы конкурентных преимуществ и умения компании реализовывать их быстро и с меньшим бюджетом.

Так обычно выглядит поле конкурентных преимуществ современной дистрибуторский или производственной компании.

Проведем небольшой анализ.

Ассортимент. С точки зрения возможности использования и срока жизни преимущества в ассортиментном ряду крайне ограниченны из-за высокой скорости копирования.

Цена и стоимость эксплуатации. Преимущества цены носят скорее тактический характер и как длинное преимущество доступны очень ограниченному числу компаний, умеющих и готовых быть дискаунтерами в ограниченной ниже этого сегмента.

Сервис. Сервис в этом смысле не зависит от масштаба и направления бизнеса и отражает скорее умение компании «дружить» с клиентом при прочих равных условий в позиционировании, ассортименте, цене и доступности. Под дружбой я понимаю не только мощную клиент-ориентацию и постоянное CRM-взаимодействие, но и возможность делать для клиента больше с точки зрения сервиса на базе понимания того, что ему еще может потребоваться в приложении к купленному у вас продукту до, во время, после и много после его покупки.

Остановимся на системе сервиса подробнее.

1. Составные части сервиса в разрезе структуры сделки, видов сервиса и ответственных подразделений:

Я предлагаю разделить сервис как деятельность на два уровня.

Первый — назовем его базовый уровень сервиса — деятельность компании, направленная на поддержку процесса продаж и исполнения сделки. Сервис на этом уровне не генерирует доход напрямую.

Второй уровень — его можно назвать расширенный, уровень, который превращает сервис в деятельность, генерирующую дополнительный доход.

Смысл создания расширенного уровня сервиса в предложении клиенту ряда услуг с большей ценностью взамен услуг, которые клиент вынужден покупать у внешних провайдеров параллельно или последовательно с совершением сделки по вашему основному продукту.

Карта формирования доходного сервиса:

1. Подробно описываем цикл сделки клиента.

2. Добавляем к описанию цикла сделки сопутствующие услуги и подрядчиков, к которым клиент обращается во время совершения цикла сделки.

3. Проверяем возможность добавления ценности для клиента в случае если сопутствующие внешние услуги будут конвертированы в опции расширенного сервиса нашего предложения. Можно использовать следующие параметры добавления ценности: экономия ресурсов и времени, снижение рисков.

Для примера я взял нейтральную сделку по продаже офисного кондиционера. Мы проведем поэтапный анализ возможности добавления новых услуг сервиса на основе выявленных скрытых потребностей клиента.

Предложенный пример иллюстрирует, что возможности для расширения генерирующего новый доход сервиса есть практически в любой сделке.

Почему мало кто делает сервис преимуществом, а тот, кто делает, становиться успешнее. Примеры услуг и компаний на рынке.

Остановимся на трех примерах. Но сначала несколько слов о необходимых и достаточных основаниях для создания расширенного уровня сервиса.

Качественный и стабильно функционирующий расширенный сервис опирается на:

– отлично работающий стандартизированный базовый уровень сервиса;

– хорошее понимание и регулярное изучение потребностей потребителей и покупателей;

– наличие культуры проектного управления и умение компании быстро организовывать цепочку исполнения созданных услуг, используя в том числе возможности независимых сервисных операторов.

Пример компаний и услуг расширенного сервиса.

Формирование поддержки исполнения расширенных сервисных услуг опирается на использование собственных возможностей, координации внешней цепочки независимых операторов и комбинаций этих двух вариантов.

Пример комплектования продуктового ряда расширенного сервиса на основе собственного исполнения в разрезе этапов сделки:

Схема использования и привлечения внешних операторов

Поддержка исполнения услуг расширенного сервиса

В последнем разделе мы коротко остановимся на ключевых составляющих успешной поддержки создания и исполнения услуг расширенного сервиса:

– определение цены;

– структура поддержки;

– стандарта исполнения.

Цена на услуги расширенного сервиса.

Правила формирования зависят от степени уникальности этой услуги в сравнении с предложением конкурентов по основному продуктовому ряду и конкурентов по предоставлению этой услуги как отдельного продукта.

Фактически два полюса для определения цены — это цена от рынка или цена от ценности.

Структура поддержки

Структура поддержки расширенного сервиса должна учитывать следующие особенности его создания и исполнения:

– продуктовый ряд услуг расширенного сервиса динамичен и кроме заранее рассчитанных услуг может содержать проектные решения;

– спрос на услуги расширенного сервиса трудно прогнозируем и компания-создатель должна очень внимательно относиться к инвестициям, особенно в новые активы, которые могут потребоваться в процессе исполнения;

– для исполнения этих услуг может привлекаться различное количество внешних компаний, что требует хорошей координации и понимания, как работает рынок привлекаемых к исполнению услуги компаний.

Стандарты исполнения

Клиент компании, покупающий услуги расширенного сервиса, чувствителен к качеству их исполнения не менее, чем к качеству базового продукта и сервиса.

Поддержка этой аксиомы должна включать в себя четкое понимание и следование внешним и внутренним стандартам:

– сроках обработки запроса клиента;

– сроках и качестве исполнения услуги;

– скорости реакции и исправления претензий;

– правилах привлечения сторонних операторов.

Расширенный сервис не фетиш, а реальная возможность увеличить доход и усилить возможности компании на рынке. «Побочные эффекты» такого усиления — репутация инновационного бизнеса, хорошее понимание возможностей «соседних» рыночных ниш и потенциал для роста и реализации в первую очередь сотрудников логистических и маркетинговых подразделений компании.

Список литературы

Журнал «Marketing pro», № 4 за 2010 год

Ресурс с человеческим лицом (Gloryon)

Свобода самовыражения, возможность редактировать свои сообщения, наличие общепринятых «языков» общения в Интернете дают поистине неограниченные возможности для реализации своих интересов, связанных с привлечением людей в разного рода сообщества: дискуссионные клубы, форумы, центры агитации и пропаганды, клубы по интересам и, конечно же, бизнес. Особенно те формы бизнеса, которые базируются на привлечении большого числа людей. Проблемы отбора и обучения «человеческих ресурсов» с помощью электронных средств коммуникации решаются на порядок быстрее, чем методом «встреч и разговоров».В номере 8 «Business online» мы рассказывали об интерсетевом холдинге GLORYON, в рамках которого руководству удалось объединить тысячи менеджеров продаж. Мы обратились с вопросом к руководству компании: как им удается так динамично развивать кадровый потенциал холдинга?Оказалось, во многом благодаря Интернет-рекрутированию. Читайте, как это делается.

Основные правила Интернет-маркетинга, используемые менеджерами холдинга GLORYON, приняты с целью максимально эффективно использовать возможности Интернета для расширения структуры холдинга на всей территории СНГ, а также повышать квалификацию активных менеджеров, так как система правил рекрутинга — это одновременно и обучающая программа, и путь поиска новых идей и моделей привлечения людей в бизнес. Интерсетевой холдинг GLORYON начал полноценное использование Интернета в процессе рекрутинга два месяца назад, и за это время активная ветвь холдинга, в которой эта модель была наиболее задействована, выросла на 10%. Всего за два месяца! Если учесть, что за последние три месяца число менеджеров, привлеченных в бизнес лично менеджерами GLORYON, составило около 1500 человек, т. е. 15% от общего числа менеджеров, то рекрутинг в Интернет несет в себе весьма привлекательные перспективы.

I. Правило другой стороны

Эффективная коммуникация в Интернете носит в большей степени однонаправленный характер: человек сам находит нужную ему информацию. Любые несанкционированные рассылки (спамы) вызывают стойкое отторжение у активных пользователей Интернета. Основная претензия — он перегружает трафик и дезорганизует нормальную деловую активность человека. Поэтому активную позицию должен занимать сам кандидат — он ищет в Интернете новые идеи и возможности для своего бизнеса, он хочет научиться Интернет-маркетингу, он хочет познакомиться с интересными, преуспевающими людьми. Активные пользователи Интернета — это целевая группа клиентов и кандидатов для бизнеса GLORYON. Человек ищет нечто важное для себя — и сам находит нужный сайт или знакомится с рекрутером на конференции, участвует в форуме или общается в чате. И в момент встречи рекрутер и кандидат определяют область общих интересов, устанавливают контакт, результатом которого становится явный или скрытый запрос кандидата на информацию рекрутера. Затем кандидат получает информационное письмо, в котором излагаются суть и выгоды предложения. Для рекрутера здесь важно не начать рекламировать бизнес, а установить нужный уровень общения, основанный на соблюдении взаимных интересов. Задача рекрутера — быть интересным собеседником, а не рекламным агентом. Только собеседник может вызвать интерес кандидата в приватном общении. Вся бизнес-информация подается отдельно.

II. Правило соотношения времени, энергии и чисел

Особенности Интернета таковы, что динамика отношений здесь гораздо выше, чем в реальной жизни, — симпатии, интерес, доверие или наоборот, отторжение возникают с первых же минут знакомства. Но отношения серьезного делового партнерства устанавливаются значительно дольше, чем при личных встречах. И если нет возможности встретиться, переписка и виртуальное общение с кандидатом могут длиться месяцами. К этому нужно быть готовым, потому что результат того стоит, потому что успех бизнеса даже при совершенной системе в большой степени зависит от талантливых и успешных лидеров. Их стоит искать, даже если это займет много ресурсов: временных, энергетических и электронных.

III. Правило автоматизации

Напрямую вытекает из предыдущего. Самая опасная ловушка Интернета — информационная перегрузка. Толпы людей самого разного уровня заинтересованности и адекватности шлют рекрутеру «тонны» электронных сообщений с огромным количеством вопросов. Чтобы не захлебнуться в потоке этой информации, необходимо пользоваться программами, позволяющими отфильтровывать сообщения. Это может быть электронный автоответчик, или приглашение зарегистрироваться на сайте, или другие средства, позволяющие сэкономить время для общения только с заинтересованными клиентами.

IV. Правило продолжительности

Согласно данным агентства Bruswick Warburg, через три года число пользователей Интернета в России вырастет в 10 раз и составит 10,5% населения страны. Из этого следует, что выигрывает не тот, кто прибегает первым, а тот, кто продолжает бежать. Постоянное повторение серии необходимых действий — это основной принцип работы менеджеров холдинга GLORYON. Только так можно создать продуктивно работающую структуру, состоящую из множества людей, разделенных огромными расстояниями. Принцип продолжительности в Интернете приобретает характер увлекательной игры, так как кристаллическая масса видов общения в Интернете (чаты, форумы, ICQ, конференции и т.д.) постоянно «обрастает» новыми, пока еще скрытыми, но весьма интересными интеллектуальными формами коммуникаций. Соблюдать принцип дупликации, т. е. повторения, можно, пользуясь разными каналами и языками Интернета, постоянно преображаясь, развиваясь и приобретая бесценный опыт общения. Никто не назовет это скучным!

V. Информационная диета

Информацию, предназначенную для привлечения кандидата, нужно дозировать так, чтобы у собеседника возникало желание узнать больше. Он получает новые материалы, приглашается на корпоративный чат или форум и вовлекается в информационный поток таким образом, что приглашения на бизнес-встречу или корпоративное событие становится естественным шагом в ходе общения рекрутера и кандидата. К тому же длительное виртуальное общение позволяет точно настроиться на систему ценностей кандидата, создать атмосферу психологического комфорта, благодаря чему будет выработано нужное исходное отношение к бизнес-встрече, на которой обычно и происходит подтверждение новых бизнес-отношений.

VI. Правило инструмента

Это правило помогает выработать у рекрутера нужное отношение к коммуникациям в Интернете. Все, что происходит в виртуальном пространстве — обмен опытом, идеями, установление отношений дружбы и сотрудничества, — это еще не сам бизнес. Известно множество случаев, когда бурные виртуальные романы разбивались, переходя на реальную почву, оставляя следы разочарований и обид. Потому что фактор ценностного соответствия — это еще «не повод для знакомства». Интернет следует воспринимать как уникальный, супертехнологичный, эффективный и перспективный инструмент для рекрутинга. Собственно же бизнес — интерсетевой бизнес GLORYON — строится на объединении заинтересованных людей в команду, которая успешно работает благодаря признанию общих ценностей на уровне личностей.

Миссия холдинга — предоставить каждому менеджеру возможность профессионального роста. С помощью Интернета это легко делать каждый день, не выходя из своего дома. Но почувствовать реальный масштаб компании, увидеть своими глазами тысячи людей, работающих в холдинге, — такое в Интернете невозможно. Поэтому конечная точка рекрутинга в GLORYON — это реальная встреча с командой.

Продвижение товара при помощи статейв электронных журналах: 10 советов

Какой маркетинговый прием лучше других работает в web? Регистрация в поисковых системах? Возможно. Но известно ли вам, что некоторые из самых преуспевающих web-маркетологов уделяют поисковым программам лишь минимум внимания? Чаще всего они используют другой, не менее эффективный и более контролируемый способ.Они пишут статьи в электронные рассылки.Ежемесячно, еженедельно, ежедневно выходят десятки тысяч рассылок, которые читают миллионные аудитории. И редакторы большинства таких электронных изданий ищут качественный материал для своих изданий.Овладев описываемым приемом, вы получите возможность довести свое имя и свой URL одновременно до 100000 и более читателей. Сейчас наблюдается ощутимый недостаток хороших статей в электронных изданиях и рассылках. Поэтому, если вы обладаете острым пером и знакомы с методами поиска необходимой информации в Internet, то перед вами открывается огромный рынок.Но, обращаю ваше внимание, что при составлении и публикации статей в рассылках нужно учитывать свои маленькие хитрости. Вот некоторые из них:А) Как писать для рассылки:

1) Выберите тему в которой вы более или менее разбираетесь (пусть даже самую малость), после чего, воспользовавшись поисковой системой, разыщите как можно больше web-сайтов, на которых так или иначе затрагивается интересующий вас вопрос.Наряду со сбором материалов для статьи, не лишним будет дать в ней ссылки на все найденные источники информации по выбранной вами теме. Включите URL этих сайтов в свою статью.2) Завершив базовое исследование, подберите заголовок к своей статье, напишите его в центре чистой страницы и обведите в круг. Затем кратко изложите информацию, содержащуюся в вашей статье, в виде строчек, лучами расходящихся от центра-заголовка, наподобие колеса. Этот прием называется «картой размышлений», и является очень эффективным способом организации мыслей.Подробнее о «карте размышлений» рассказывается на www.mind-map.com

3) Большинство издателей электронных рассылок не станут публиковать статью, в которой прямо рекламируется ваш товар. Поэтому, избегайте каких бы то ни было упоминаний товаров и услуг, от реализации которых вы получаете комиссионные.4) В конце статьи поместите 5-6 строк с информацией о составителе статьи, включая ваш URL и/или адрес вашей электронной почты.5) Написав статью, не торопитесь сразу же отсылать ее в редакцию. Пусть она полежит 2-3 дня, после чего перечитайте ее еще раз. Вы будете поражены как много уточнений и исправлений вы захотите сделать. Именно эти уточнения и исправления чаще всего отличают статью опубликованную от той, которую не печатают.В) Как опубликовать статью в рассылке:

6) Добиться публикации статьи можно двумя путями: «индивидуальной адресной рассылкой» и «распространением на общих основаниях».»Распространение на общих основаниях» обеспечивает то, что на единицу затраченных усилий в итоге приходится гораздо большее число читателей, чем при «индивидуальной адресной рассылке». Поэтому я рекомендую сначала попробовать воспользоваться именно этим методом.Существуют два принципиально различных способа «распространения на общих основаниях»: рекламные каталоги и web-сайты.Вот адреса некоторых рекламных каталогов:

article_announce-subscribe@egroups.com

free-content-subscribe@onelist.com

publishinyours-subscribe@onelist.com

articles_archives-subscribe@egroups.comА

 это адреса некоторых web-сайтов, на которых размещены бесплатные оглавления:

http://216.147.104.180/articles/submit.shtmlhttp://www.ezinearticles.com/

http://www.ideamarketers.com/http://www.isyndicate.com/

http://www.mediapeak.com

http://www.MakingProfit.com/articles

http://www.web-source.net/articlesub.htm

7) После того, как вы воспользовались приемом «распространения на общих основаниях», отошлите свою статью в несколько конкретных электронных журналов.Однако, прежде, чем высылать свою статью, выясните (а) рассматривает ли редакция журнала присылаемые в ее адрес статьи и (б) какова процедура приема статей на рассмотрение.Эту информацию вы можете найти в моем «Бесплатном справочнике электронных изданий».Кроме того, я составил электронное руководство под названием «Опубликуй свою статью! Справочник электронных журналов, которые принимают статьи для рассмотрения». Вы можете найти это руководство на: http://www.netmastersolutions.com/getpub.html8) Отформатируйте свою статью так, чтобы в строке содержалось по 65 знаков, и внимательно пересмотрите ее на предмет орфографических ошибок. При нынешнем разнообразии программ проверки орфографии, допускать ошибки просто стыдно. Любой издатель, обнаружив ошибки, просто забракует статью, даже не вникая в подробности.9) Не отсылайте свои статьи в один и тот же журнал чаще, чем раз в месяц.10) Обращайтесь к редакторам журналов по имени и составляйте сопровождающее письмо в исключительно вежливом тоне — ведь вы просите редактора прочитать вашу статью, а значит уделить вам часть его драгоценного времени притом, что он, возможно, получает десятки подобных посланий в неделю.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.internet-business.ru/

Почему брэндами становятся единицы?

Проблемы и противоречия, ограничивающие доступ к вершине

Что нужно, чтобы быть лучшим?

Концентрация. Дисциплина. И мечта.

Флоренс Джойнер,

олимпийская чемпионка

Если бы кто-то решил собрать вместе все книги мира, посвященные брэндингу, получилась бы огромная библиотека. Однако обилие доступных знаний не делает брэндинг доступной технологией. Большинство торговых марок, претендующих на статус брэнда, так им и не становятся. Почему?

Лучше всего ответ на этот вопрос знают брэндинговые агентства. Исследуя душу каждой продвигаемой ими марки, они лучше других видят основные проблемы, которые мешают качественному продвижению. О том, какие проблемы брэнд-менеджмента наиболее типичны для России и как их преодолеть, мы поговорили с Ириной Шаповаловой, директором по развитию рекламного агентства Profis.

Не секрет, что из сотен торговых марок, стремящихся стать брэндами, этой вершины достигают в лучшем случае единицы. Почему это происходит?

В первую очередь, следует учесть, что применение самой технологии брэндинга предполагает достаточно высокий уровень рыночной конкуренции. Когда в 1997 году наше агентство одним из первых в России заговорило об американских технологиях брэндинга, это был новый, мало известный и уже поэтому сильный ресурс. Тогда мы на свой страх и риск заявляли о том, что брэндинг – это очень перспективно и через несколько лет он станет одной из важнейших маркетинговых технологий.

Так и произошло. Сегодня брэндинг – это, действительно, фундаментальная управленческая технология. Фокусируясь на главных характеристиках продукта, он обеспечивает успех в самых разных областях работы компаний. Таким образом, можно сказать, что брэндинг – это еще одно подтверждение классического закона Парето. Во всяком случае, он явно показывает, что 80% бизнес-задач может решаться с помощью 20% усилий, если они распределены правильно.

Не удивительно, что с каждым днем спрос на брэндинг как управленческую технологию растет. Поэтому добиваться эффективности от обычных брэндинговых усилий становится все сложнее. Большая отдача требует больших вложений – как финансовых, так и профессиональных. При этом метод проб и ошибок становится очень дорогим удовольствием.

Ситуация осложняется еще и тем, что по мере насыщения рынков запускать новые брэнды становится все дороже и труднее. Во многих товарных категориях (например, соки, пиво, алкогольные напитки) количество брэндов стало критическим. Найти незанятую перспективную нишу для позиционирования нового продукта уже не так просто, как раньше. Прибавьте к этому постоянное увеличение стоимости рекламы, растущий поток конкурентных коммуникаций и наличие большого количества уже лояльных покупателей, которых все сложнее «увести» у конкурентов. Все это создает очень напряженную ситуацию соперничества между актуальными и потенциальными брэндами, в результате чего происходит естественный отбор сильнейших.

Чтобы маркетинговые инвестиции приносили свои дивиденды, необходимо выяснить, какие барьеры мешают росту торговых марок и их превращению в брэнд. Что сокращает шансы российских торговых марок?

Обычно это те или иные системообразующие факторы деятельности компании в целом. Ни рекламное, ни брэндинговое агентство само по себе не может создать брэнд. Оно может поддержать его продвижение на рынке. Брэнд же создается клиентом. И в этом смысле брендинг сложен тем, что это очень цельное понятие. Брэнд-менеджмент – это система управления предприятием. И если в нем задействована только одна управленческая функция, скорее всего, не получится брэнда. Хотя есть, конечно, более и менее критичные направления работы.

Что является самым критичным?

Один из наиболее явных факторов – это необходимость долгосрочного видения у руководства компании. Он важен, прежде всего, потому, что создание брэнда предполагает чрезвычайно длительную работу. Нельзя сказать, что, создав продукт за месяц, за три месяца мы его раскрутим, и он станет брэндом. На рынке, конечно, встречаются случаи блицкригов, но это не столько результат сознательных усилий, сколько удачное стечение обстоятельств.

Нужно понимать, что идея брэнда основывается на его эмоциональной связи с потребителем. Чтобы создать эту связь, нужно обеспечить правильный контакт потребителя с брэндом на всех этапах принятия решения о покупке – будь то осведомленность, заинтересованность, опыт использования или лояльность. Причем, укрепление лояльности покупателей является одним из ключевых факторов прибыльности брэнда, так как лояльные клиенты, как правило, покупают чаще и больше. Именно поэтому, с нашей точки зрения, самая лучшая дефиниция определяет брэнд как торговую марку, у которой есть свои лояльные покупатели. Чем больше таких лояльных покупателей, тем успешней брэнд. Имея гарантированную потребительскую базу, он может планировать для себя новые экономические перспективы, расширять свою линейку, выходить на новые рынки и пользоваться тем, что у него есть некий запас прочности. Но создание этого резерва – вопрос времени и многочисленных правильных контактов с целевой аудиторией. Ориентировочно тот период, за который потребитель может оценить брэнд и повернуться к нему лицом, составляет не менее 18 месяцев.

Трудность заключается в том, что в российской бизнес-среде долгосрочное планирование не общепринято, чему, безусловно, способствует динамично меняющаяся ситуация на рынке. Сегодняшние стратегические планы не пишутся больше, чем на год вперед. В то же время, долгосрочное планирование жизненно необходимо для того, чтобы все акции по создание брэнда укладывались как кирпичики в единое здание. Нельзя пытаться строить стену этого здания, не имея генерального плана. Таким образом, наличие долгосрочного видения и стратегического плана развития брэнда при всей относительности наших знаний о будущем – это ядро брэнд-менеджмента.

Конечно, стратегическое планирование – это непростая задача. Особенно, если учесть что сегодня не только на российском, но и на мировом рынке складывается уникальная ситуация, когда долгосрочное видение перспектив брэнда должно сочетаться с постоянным тактическим лавированием. Раньше брэндинг предполагал создание маркетингового предложения, которое могло оставаться на плаву десятки лет. Сегодня все иначе. Сокращение жизненных циклов продуктов, динамика медиа-рынка, избирательность потребителей – любой из этих факторов может привести к тому, что брэнд, имевший вес еще вчера, будет забыт за месяц. Поэтому компаниям приходится постоянно «инвентаризировать» те маркетинговые предложения, которые стоят за их брэндами.

Что включают в себя эти маркетинговые предложения?

Исследования зарубежных специалистов показывают, что успешная стратегия брэнда включает в себя как минимум пять важных элементов, которые связаны как с традиционными вопросами стратегии компании, так и с ее бизнес-задачами (см. рис 1). Мне бы хотелось указать на наиболее актуальные элементы этой системы.

Первое, на что следует обратить внимание, – это те ценности и убеждения компании, которая она закладывает в продукт. Если мы посмотрим на большинство брэндов, мы увидим, что они отличаются друг от друга не только по качеству и физическим характеристикам, но и по тому, что они о себе говорят. Возьмем один из самых продаваемых в мире брэндов – Marlboro. В процессе создания в этот брэнд были заложены такие ценности, как сила и независимость. Ковбой Мальборо появился на свет как наиболее яркое отражение этих ценностей. Были еще какие-то персонажи, которые имели отношение к этим качествам: летчики, геологи и т.д. Но выяснилось, что наиболее привлекательный герой – это ковбой, который стал символом этого брэнда.

Наверху всей этой пирамиды стоит идентичность: определенный набор характеристик, которые создает уникальный портрет компании, брэнда, продукции и т.д. У Дэвида Аакера, который считается классиком брэндинга, выделено пять основных характеристик, к которым стремятся компании. Но это не обязательно. У каждой компании есть свои характеристики. Бывают случаи, когда компания может иметь какой-то недостаток с точки зрения коммуникации, но даже его можно обратить в достоинство, если за этой идентичностью стоит некая энергетика, уверенность в себе или харизма, то, что не подвергается рациональному анализу, но обязательно присутствует в качестве некой яркой эмоции.

Вы говорили о том, что важно не только уметь запускать и продвигать брэнды, но и успешно управлять ими. Что входит в процесс операционного управления брэндом?

Первое, что необходимо иметь в виду, — это связь процесса управления брэндом со стратегией и бизнес-системой компании. Ошибки в формулировании стратегии брэнда сводят на нет все последующие попытки эффективно управлять им. Если позиционирование и управление брэндом не соответствуют способностям компании и принятым в ней бизнес-процессам, то шансы на успех невелики. Это необходимо учесть, чтобы потребитель, попробовав новую торговую марку и получив некое «обещание» от нее, также смог увидеть, что это обещание выполняется. Очевидно, например, что недоступность товара на фоне возросшего благодаря рекламе спроса может уничтожить любой, даже идеально спозиционированный брэнд. Как уже было сказано, брэнды черпают свою силу из эмоциональной связи с потребителем. И хотя реклама и другие средства маркетинговых коммуникаций, безусловно, играют важную роль в создании такой связи, компании усиливают ее за счет неукоснительного исполнения своих обещаний.

Не менее важен и такой фактор, как вовлеченность персонала. Например, если люди, которые продают продукт, не любят то, что создано, они невольно разрушают потенциал брэнда. Важно, что это правило имеет отношение ко всем, кто работает в организации. Яркие брэнды характеризуются тем, что каждый, кто работает над ними, является их первым лояльным потребителем. Таким образом, лояльность к брэнду начинается еще внутри компании. Залогом создания внутренней лояльности является сочетание сильной маркетинговой команды со слаженной работой структурных подразделений компании. Маркетинговые менеджеры и аналитики разрабатывают удачное позиционирование брэнда и управляют процессом маркетинговых коммуникаций. Однако топ-менеджмент должен мобилизовать все организационные ресурсы компании для реализации задуманного плана. На этом этапе можно увидеть, что любая функция по обслуживанию брэнда, от разработки до доставки, должна задействовать различные подразделения компании, и их придется научить работать совместно. Только такая концентрация и самодисциплина помогут компании исполнить свою мечту – сделать ценности, пропагандируемые брэндом, достоянием рынка.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketolog.ru

В рамках доходного подхода при оценке товарных знаков традиционно выделяются следующие основные методы: — метод дисконтированных будущих прибылей; — метод освобождения от роялти; — метод преимущества в прибылях.

Метод дисконтированных будущих прибылей

Основываясь на этом методе, оценщик приводит прогнозируемые доходы, генерируемые брендом, по соответствующей ставке дисконта к чистой текущей стоимости.

Оценка бренда включает в себя три элемента:

анализ рынка (с целью определить условия, в которых функционирует компания — владелец бренда, и уровень конкурентной борьбы);

финансовый анализ для идентификации доходов, создаваемых тем бизнесом, который использует бренд. Необходимо установить поступления, относящиеся к маркированному данным товарным знаком продукту, и выявить долю доходов, обеспеченную непосредственно брендом, — добавочную стоимость, принесенную именно брендом. Для этой цели компанией Brand Finance разработан метод Brand Value Added™;

определение рисков, связанных с брендом, для определения ставки дисконта.

Нужно определить не только потенциал бренда, необходимый для создания прибыли, но и вероятность получения прибыли и риск возможных убытков. Как следствие, должен быть осуществлен точный расчет размера ставки дисконта.

Компанией Brand Finance разработана особая методика расчета ставки дисконта через так называемую brendbeta™.

Для дисконтирования потока доходов используется ставка дисконта, рассчитанная по формуле:

R = Rf + brendbeta x (Rm — Rf),

где:

Rf — безрисковая ставка;

Rm — среднерыночная ставка доходности.

Первая часть формулы — это безрисковая ставка. Она корректируется с учетом коэффициента, исчисленного с помощью метода brendbeta™ и определенного для каждого бренда индивидуально.

Вторая часть формулы — это расчет премии за риск. При расчете brendbeta оценщик сначала определяет рейтинг бренда по специальной таблице экспертным путем (в баллах):

Каждый знак получает рейтинг в интервале от 0 до 100 баллов. Сам процесс ранжирования бренда можно сравнить с обычными кредитными рейтингами, в соответствии с которыми банки определяют кредитоспособность клиента и ставку, под которую ему будут ссужены средства.

Рейтинг товарного знака

Соответственно, средний товарный знак, то есть получивший рейтинг в 50 баллов, получит и среднюю составную ставку дисконта для данного сектора рынка на данном национальном рынке, тогда как бренд, получивший 100 баллов, теоретически является безрисковым и должен дисконтироваться по безрисковой ставке. Однако в реальности существование такого бренда практически невозможно.

Оценка 0 означает наивысшую ставку дисконта с удвоением той надбавки, что была сделана к безрисковой ставке заимствования.

Предлагаемый график иллюстрируют метод brendbeta™.

Ось BrendBeta

Чем сильнее бренд, тем выше его индекс значимости. brendbeta определяется по следующей формуле: 2-0,02 х балл индекса значимости товарного знака

Таким образом, к безрисковой ставке дисконтирования прибавляется премия за риск, рассчитанная путем умножения премии за риск на коэффициент brendbeta™, соответствующий оценке (рейтингу) бренда.

Метод освобождения от роялти

Фактически метод освобождения от роялти (Royalty Relief Method) является комбинацией сравнительного и доходного методов. Основой метода является предположение о том, что если бы компания использовала бренд по договору лицензии или франчайзинга, то она должна была бы выплачивать лицензиару (владельцу лицензии) некоторый процент — роялти. Поскольку оцениваемый бренд является собственностью компании, то роялти капитализирует сама компания. Сумма дисконтированных потенциальных роялти является оценкой стоимости бренда.

Значение ставки роялти определяется экспертным путем посредством выбора наиболее вероятной ставки в случае продажи лицензии на использование бренда среди соответствующих отраслевых показателей, ставок для похожих компаний, брендов, условий сделок и т. п. Чаще всего статистика располагает ставками роялти, рассчитываемыми от операционной прибыли до налогообложения; также бывают ставки по денежному и натуральному объему проданной продукции. В таблице (ТАБЛИЦА 4) приведены примеры ставок роялти для различных отраслей.

Таблица 4.

Значение отраслевых роялти1

Денежные доходы бренда, получаемые от выплат в виде роялти в каждый отрезок прогнозируемого периода, находят путем умножения величины операционной прибыли до налогообложения на ставку роялти. Теоретически в качестве показателя дохода можно было бы выбрать прибыль после налогообложения, однако тогда это необходимо было бы учесть и в ставке роялти. Вероятность подбора корректного значения ставки роялти снизилась бы многократно, поскольку довольно сложно подобрать компании с одинаковой структурой капитала, одинаково платящих налоги и т. п.

Из полученных доходов вычитаются все расходы на поддержание и развитие бренда. Полученные потоки прибыли дисконтируются либо капитализируются (в случае равновеликих потоков в течение всего времени действия «лицензии на использование бренда» это упрощенный вариант). Величина ставки капитализации обычно находится в интервале от 20% до 50%. Ставка дисконта определяется в зависимости от отраслевых и индивидуальных рисков. Чистая приведенная стоимость бренда определяется путем суммирования приведенных потоков и продленного потока.

Метод освобождения от роялти обладает рядом недостатков. Во-первых, практическое применение этого метода осложняется тем, что в отраслевой статистике (как в России, так и на Западе) довольно сложно найти такую ставку роялти, которая наиболее полным образом содержала бы в себе все параметры оцениваемого бренда (брендированного бизнеса). Чаще всего величина ставки содержит в себе плату за использование патентов, лицензий, совместное осуществление расходов. Иногда ставки зависят от текущих условий рынка. Большинство компаний, применяющих метод освобождения от роялти, либо имеют доступ к таким данным, либо используют свою собственную накопленную базу данных. Именно поэтому этот метод распространен среди оценщиков.

Во-вторых, расчет стоимости бренда с помощью данного метода мало полезен для целей управления брендом и его стоимостью. Полученная величина стоимости не отражает в себе уникальную ценность конкретного бренда, а лишь копирует достоинства и недостатки бренда-аналога. В большинстве случаев метод используют тогда, когда ставку роялти оказывается определить проще, чем стоимость оцениваемого актива.

Метод преимущества в прибылях (Premium Profit)

Метод основан на том, что брендированный товар продается дороже аналогичного немаркированного.

Схема расчета стоимости товарного знака или бренда данным методом такова: разница в цене умножается на прогнозируемые объемы продаж брендированного товара (в натуральном выражении) за время жизненного цикла товара. Это и будет стоимость бренда.

В редком случае, когда брендированный и небрендированный товары продаются по одной цене, стоимость бренда определяется на основе разницы в объеме продаж этих товаров в денежном выражении.

Главный недостаток этого метода — сложность нахождения небрендированного аналога, а также влияние на ценовую разницу вариации цен в разных регионах, или сезонных колебаний, или других факторов.

Метод оценки стоимости бренда компании Interbrand

Компания Interbrand является одним из лидеров западного рынка в области оценки стоимости брендов. Совместно с Citigroup2 Interbrand ежегодно готовит и публикует рейтинг 100 самых «дорогих» брендов мира. Обязательным условием попадания в рейтинг является глобальный масштаб операций компании и достаточное количество информации о ней. Первое условие обусловлено методикой оценки Interbrand, которая в настоящее время не применима к локальным брендам. Из-за второго условия рейтинг не является всеобъемлющим: в него не входят, например, такие крупные бренды, как VISA, BBC, Mars и CNN. Помимо рейтинга самих брендов, отдельно готовится рейтинг компаний, владеющих портфелем брендов, таких, как P&G, Unilever, L`Oreal и т. п.

Модель оценки стоимости бренда (Brand Valuation Model) компании Interbrand основана на методе чистой приведенной стоимости бренда и состоит из четырех последовательных этапов3.

1) На первом этапе (Financial Forecasting) прогнозируется денежный поток, который создается всеми нематериальными активами (НМА). Расчет денежного потока производится следующим образом: прогнозируемые совокупные доходы уменьшаются на операционные расходы. Из полученной операционной прибыли вычитается произведение величины капитала, который был бы необходим для производства аналогичного по свойствам небрендированного товара, и безрисковой ставки доходности.

EarningsIntA = Operating Profit After Tax — [Capital Employed * Risk free rate ],

где:

Earnings — добавленная прибыль нематериальных активов;

IntA — Intangible Assets — нематериальные активы;

Operating Profit After Tax — операционная прибыль за вычетом налогов;

Capital Employed — задействованный капитал;

Risk Free Rate — безрисковая ставка доходности.

На втором слагаемом остановимся подробнее. Принципиальный его смысл заключается в том, чтобы отделить прибыль, создаваемую нематериальными активами, в том числе брендом, от прибыли, создаваемой физическим капиталом. Для расчета величины задействованного капитала (Capital Employed) используется среднеотраслевой показатель отношения задействованного в отрасли капитала к какому-либо показателю дохода. В официально представленных материалах используется Capital-Employed-to-Sales-Ratio. Умножая это соотношение на объем продаж оцениваемой компании, получим искомое значение, которое признается «естественным» для производства небрендированной продукции.

За уровень доходности работы материальных факторов Interbrand принимает безрисковую ставку доходности государственных казначейских облигаций. Экономический смысл этой ставки заключен в следующем: такую доходность принесут данные материальные активы, если они будут работать без использования какого бы то ни было нематериального капитала. Говоря простым языком: сколько получит владелец материальных средств, если они будут работать практически сами по себе.

2) На втором этапе (Role of Branding) в денежном потоке, созданном нематериальными активами, выделяется доля, созданная именно брендом. Для этого определяется, в какой степени бренд воздействует на ключевые факторы спроса. Расчет производится в процентном соотношении.

3) Третий этап (Brand Risk). Анализ бренд-риска позволяет определить норму, по которой прогнозируемый доход дисконтируется к его чистой текущей стоимости. Ставка дисконта основана на безрисковой ставке, представляющей собой доходность по государственным облигациям на прогнозный период, и на премии, определяемой на основе анализа силы бренда (Brand Strength), которую характеризуют семь специальных показателей, приведенных ниже (Таблица 5).

Таблица 5.

Критерии для расчета индекса силы бренда

Оценка бренда с позиции каждого из семи критериев формирует так называемый индекс силы бренда, максимальное значение которого достигает 100 баллов. Далее с помощью некой S-образной кривой (ее уравнение является интеллектуальной собственностью компании Interbrand), отражающей связь между бренд-мультипликатором (ставкой дисконта) и индексом силы бренда, определяется соответствующая полученному индексу ставка. На графике (График 2) видно, что бренд-мультипликатор самого сильного бренда (100 баллов) равен 20, а у самого слабого он стремится к 0.

График 2.

S-образная кривая компании INTERBRAND4

4) Последний этап (Brand Value Calculation) заключается в расчете стоимости бренда. Она равна произведению добавленной стоимости бренда и бренд-мультипликатора.

Главным достоинством методики компании Interbrand является то, что она предлагает финансовую оценку стоимости бренда. Когда в 1989 году компания впервые опубликовала рейтинг самых дорогих брендов мира, она сразу же была замечена в финансовых и маркетинговых кругах. До этого все множество оценок было представлено нефинансовыми метриками и являлось вариациями метода Brand Equity. Interbrand сумела выразить абстрактную силу бренда в денежной форме, за что ее оценки были признаны и приняты менеджерами многих компаний.

Нетрудно заметить, что формула расчета стоимости, который создают нематериальные активы, напоминает расчет финансового показателя экономической добавленной стоимости. Это сходство содержит в себе значительный потенциал использования оценки Interbrand в финансовом анализе деятельности компании. Многие исследователи обращают на это внимание, однако, в силу закрытости и непрозрачности методики Interbrand достаточно трудно провести качественный анализ связи между этими двумя показателями.

Если быть совсем точным, то формула расчета денежного потока, создаваемая нематериальными активами, больше походит на расчет экономической прибыли, поскольку в слагаемых выражения не учитываются корректирующие статьи (эквиваленты собственного капитала) (Диаграмма 1).

Диаграмма 1.

Соотношение бухгалтерской, экономической прибыли и EVA™

Отражая методологию расчета экономической прибыли, оценка стоимости бренда по методике Interbrand несет в себе достоинства и недостатки этой финансовой метрики. К последним относится то, что метрика отражает прошлые (в доходах) и текущие (в доходах и расходах) результаты деятельности компании, в то время как стоимость должна оценивать будущее. На практике этот недостаток проявляется в сильных колебаниях стоимости брендов от года к году, чего в действительности быть не должно.

Теоретически бренд-мультипликатор должен отражать будущие возможности бренда, однако, ввиду секретности формулы его нахождения, вопрос о корректности оценки будущей стоимости брендов компания Interbrand оставляет открытым.

К другим недостаткам методики относятся неточности и приближения в структуре построения оценки, а также ее экономическая нецелесообразность для принятия управленческих маркетинговых решений.

Противоречие возникает, если сравнить экономическую прибыль компании за период и денежный поток, генерируемый нематериальными активами и рассчитанный по методике Interbrand, за этот же период. Поскольку стоимость капитала компании не может быть ниже доходности по государственным облигациям, получается, что экономическая прибыль компании в целом будет меньше, чем денежный поток от работы нематериальных активов, что в действительности невозможно.

Также в модели заложено, что бренд и материальные активы существуют как бы в разных параллелях, а это довольно спорное утверждение. Бренд в большинстве случаев не существует отдельно от продукта. Потребитель ассоциирует торговую марку не только с определенным стилем, ожиданиями, опытом, но и качеством товара, качеством материала, из которого он сделан. Отделяя материальные активы от бренда, модель тем самым занижает стоимость бренда.

Наконец, в вину методике Interbrand ставят ee субъективный характер. И доля бренда в нематериальных активах, и ставка дисконтирования (бренд-мультипликатор) рассчитываются исходя из экспертных оценок. Кроме того, из-за субъективного характера стоимость бренда, оцененного по методу Interbrand, претерпевает значительные колебания, хотя бренд является довольно устойчивым активом.

Вопросы вызывают и критерии оценки бренда. Так, локальный бренд может лучше восприниматься потребителями и быть более прибыльным, чем интернациональный. Следовательно, он может создавать больший объем денежного потока. Условный характер носит и оценка инвестиций: понятно, что нет прямой связи между объемом расходов на развитие бренда и его стоимостью.

Список литературы

1. Зайцев Ю.С. «Поправка к стандартным ставкам роялти на различие уровней рентабельности продукции лицензиатов и производителей в странах — источниках этих ставок». — Журнал «Московский оценщик» №1 (8), февраль 2001.

2. Метод британской компании Interbrand существует в двух вариантах: Interbrand/Citigroup и Interbrand/Financial World. В первом случае Сitigroup только предоставляет информацию, а Interbrand готовит расчеты. Financial World самостоятельно рассчитывает стоимость брендов, используя «бренд-мультипликатор», который им предоставляет Interbrand. Фактически методы очень похожи между собой. В работе будет представлен метод Interbrand/Financial World.

3. Interbrand World`s Most Valuable Brand`s 2001 Methodology. — Interbrand (www.interbrand.com).

4. IEllwood Iain, The Essential Brand Book, Kogan Page, 2000.

Как лучше продать изобретение

Или зачем маркетологу изобретатель, а изобретателю маркетолог?

Г.Евсеев

Питерским президентом научно-производственной фирмы ЗАО «Тепловые экологичные технологии» академиком Международной академии авторов научных открытий и изобретений, заслуженным изобретателем РСФСР, доктором технических наук, профессором Евсеевым Генадием Александровичем.

Двадцатый век считается самым богатым на изобретения за всё время существования цивилизации, и двадцать первый век врядли ему в этом уступит. Буквально каждый день появляются сотни новых изобреетений, однако лишь очень небольшая их часть получает в дальнейшем применение. Интересно, что одной из причин трудностей современных Кулибиных является отсутствие специалистов по маркетингу их научно-технических разработок.

Западные руководители предприятий подчёркивают, что 80% своего времени разработчик или инженер должен потратить на новую разработку, а 20% времени и средств на продвижение своего изобретения на рынок.

В нашей же стране только приходит понимание того, что даже самое перспективное изобретение само по себе не является гарантом будущего успеха и эффективных продаж на рынке.

В советское время наукоемкий сектор промышленности в основном был ориентирован на оборону страны, и потому большинство оригинальных технических решений были засекречены, а все права на результаты интеллектуальной деятельности их создателей пренадлежали государству. Изобретатель же получал от государства лишь поощрительные премии на предприятии за получение авторского свидельства на изобретение (обратите внимание на название) или внедрение изобретения. Эти суммы были небольшие и не очень стимулировали изобретателя. Так например, при подаче документов на присвоение мне звания «заслуженный изобретатель РСФСР» необходимо было показать объем полученных выплат, оказалось, что за все свои примерно 100 авторских свидетельств на изобретение, среди которых было много внедренных, я получил суммарное вознаграждение в размере стоимости автомобиля. А ведь среди этих изобретений были и связанные с созданием впервые в СССР самого мощного лазера.

Положение изобретателей изменилось после 1991 года. Теперь фирма или сам автор являются владельцами изобретения (патента на изобретение). Однако, теперь изобретателю или фирме, от которой подается изобретение приходится за все платить – а подачу заявки, экспертизу, выдачу патента на изобретение и за поддержание патента, чтобы на потерять авторских прав. Всё это моя фирма «Тепловые экологичные технологии» почувствовала на своей «шкуре», владея почти 10 лет потентами на изобретения, связанными с котлами для автономного отопления и горячего водоснабжения зданий, установкой пожаротушения горящих нефтянных и газовых скважен, устройством для подавления детонационного стука в двигателях внутреннего сгорания автомобилей и мощных газодиномических лазеров.

Из личных бесед с академиками нашей академии становится ясным, что до сих пор маркетинговые, PR –технологии и другие стороны бизнеса часто малознакомы и бролее того неинтересны изобретателям, уделяющим основное внимание научной стороне разработок и связанных с ними новым техническим решениям. Однако, коммерциализация, изобретения, внедрение новых технических решений и технологий в массовое производство, в конечном счете, и является главным показателем успеха, изобретения. Вспомним хотя бы таких изобретателей как Нобнль и Эдисон. Очевидно, что современные изобретатели остро нуждаются в грамотных специалистах в области маркетинга, которые, учитывая научно-техническую специфику изобретения спланируют маркетинговую стратегию составят бизнес-план продвижения на рынок изобретения. По моему мнению не бывает людей, которые умеют одиннаково хорошо изобретать и продавать свои «ноу хау» так как это разная специфика деятельности. Вместе с тем, неграмотный подход к осуществлению бизнес-плана по продвижению изобретения на рынок может свести на нет все старания изобретателя, в худшем случае им могут воспользоваться без участия автора, т.е. просто украсть. Более того, да сих пор в сознании потребителей изобретений существует старое «советское» отношение к изобретениям, когда изобретение не являлось интеллектуальным товаром, за который как за всякий товар надо платить.

Процедура патентования изобретения

Когда изобретение создано, на него необходимо получить патент. Патент на изобретение это охранный документ; выдаваемый на изобретение и удостоверяющий исключительное право патентообладателя на использование патента на изобретение в течении срока действия (поддержания) патента.

Продвижение изобретения па рынок

Расходы на исследования и разработку изобретения, вплоть до момента получения патента на изобретение, составляют в среднем лишь 5% всех затрат, необходимых для доведения его до коммерчески прибыльного продукта. Невозможно заниматься продвижением изобретения, не имея соответствующей финансовой основы. Рано или поздно перед изобретателем встает вопрос поиска источников финансирования.

Поэтому, как я говорил ранее, поиск инвесторов и последующая работа с ними должны осуществлять специалисты, обладающие не только высокой квалификацией в области маркетинга, но и разбираться в основных особенностях предложенного изобретателем технического решения и технико-экономических показателях целесообразности его использования. Так например, технико-экономическими показателями целесообразности использования разработанного моей фирмой и защищенного тремя патентами газового водогрейного котла ГУТ-100М являются:

— сверхвысоким коэффициент полезного действия , определенный по ГОСТ РФ, — до 107%;

— чистота дымовых газов котла, удовлетворяющая международной экологической норме RАL-UZ 39 (Злак «Голубой ангел»);

— низкая стоимость — в два раза меньше зарубежных аналогов котла.

Специалисты по маркетингу должны выбрать формы сотрудничества с инвестором такие как

— продажа патента на изобретение или лицензии на его использование;

— совместное с инвестором патентование нового технического решения или его продажа инвестору;

— организация совместного производства продукции по патенту;

— получение финансирования для производства продукции по патенту с целью

— сов местной реализации.

При этом специалисты по маркетингу должны юридически обезопасить изобретателя от недобросовестных партнеров, заключив договор, и котором будут оговорены все юридические, технические и финансовые нюансы, учитывающие полную или частичную потерю изобретателем контроля над изобретением в процессе его реализации.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketolog.ru

«Искусство войны» на пивном рынке Китая

Кому достанется китайское пиво?

Гигантский внутренний рынок Китая притягивает к себе внимание производителей пищевой продукции всех развитых стран.

В сибирском и дальневосточном приграничье России с КНР в настоящее время активно ведется строительство и реконструкция пивных заводов, чьи менеджеры уже не скрывают амбициозных планов выхода на китайский рынок и рынки других стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Однако большой подготовительной работы по организации будущего экспорта не видно. Наверное, по русской традиции — «пока гром не грянет…»

В самом же Китае кипят нешуточные страсти между участниками пивного рынка, среди которых иностранные инвесторы и китайские компании. В статьях о тактике и стратегии пивных компаний в Китае широко используются военные термины, придавая им вид сводок с театра военных действий или военных манёвров.

Крупные иностранные инвесторы стали всё больше проявлять себя на пивном рынке Китая, создавая новых игроков.

Ярким примером этому служат действия компании «Харбинское пиво», в которую инвестированы гонконгские, американские и малазийские капиталы. Компания выпустила свои акции на фондовый рынок Гонконга, в чём ей активно помогает известная гонконгская компания «Цзячен», действующая совместно с некоторыми Шанхайскими инвестиционными компаниями и Гонконгскими банками. С их помощью «Харбинское пиво» активно расширяет своё влияние на всю страну и даже продвигает свою марку в Гонконге. В августе 2001 года компания «Харбинское пиво» одним махом скупила сразу три крупных пивоваренных завода на Северо-Востоке Китая, а для этого нужны очень большие капиталы. Это был лишь первый шаг компании к расширению своего влияния. В Китае считают, что в пивоваренной отрасли самый прямой способ достичь своей цели — это скупка предприятий, чтобы «сначала стать большим, а потом сильным» . Поэтому думается, что скупка средних и мелких пивоваренных компаний пивными гигантами будет продолжаться.

Наступлению Харбинской компании противостоит другая «тёмная лошадка» на этом рынке – компания «Хуа Жунь», являющаяся крупным гонконгским инвестором в пивоваренное производство. Ещё в конце 1993 года «Хуа Жунь» купила известный Шэньянский завод. С тех пор основными регионами деятельности компании «Хуа Жунь» являются провинция Ляонин (северо-восток Китая), провинция Сычуань (юго-запад Китая) и провинция Аньхой (центр Китая), где расположены тринадцать заводов этой компании, которые выпускают несколько десятков известных местных торговых марок пива.

В настоящее время компания «Хуа Жунь» развернула наступление по всему северо-восточному пивному фронту и создала вокруг «Харбинского пива» кольцо блокады. Компания «Хуа Жунь» сначала купила в провинции Хэйлунцзян второй по величине завод «Три новые звезды». Затем создала в трёх северо-восточных провинциях Китая (Хэйлунцзян, Цзилинь, Ляонин) ряд компаний по организации сети сбыта своей продукции. После этого, между этими двумя гигантами в городе Чанчунь (столице провинции Цзилинь) развернулась настоящая война, в которой поражение потерпела компания «Харбинское пиво». У Харбинской компании не хватило финансов для борьбы, и именно в этот момент она почувствовала могущество и роль больших капиталов. Скупая предприятия, «Харбинское пиво» поняло, что такая политика – это палка о двух концах, так как на компанию ложатся долги купленных ею предприятий, а также банковские проценты за кредиты, взятые для покупки и реконструкции этих заводов.

Сейчас «Харбинское пиво» довольно успешно работает на фондовом рынке. Этот успех позволит Харбинской компании объединить преимущества известной торговой марки и капиталов и вступить в схватку с компанией «Хуа Жунь». «Харбинское пиво» рассчитывает прорвать блокадное кольцо, поэтому война капиталов в пивной промышленности Китая будет усиливаться.

В настоящее время участники рынка пытаются предугадать, по какому пути пойдёт пивная отрасль Китая: по немецкому, когда рынком управляют несколько тысяч заводов, или по американскому, когда рынок держат несколько крупных компаний? Сами китайцы пока дают высказаться всем противоборствующим сторонам. Американские инвесторы и эксперты убеждают, что Китай пойдёт по американскому пути. Немецкие же уверяют, что Китай пойдёт по немецкому пути. Впрочем не исключено, что, как всегда, Китай пойдёт путём компромиссов: в некоторых регионах будет преобладать американская модель (например, так работает пекинская компания «Яньцзин»), а для ряда регионов будет характерна немецкая модель.

Китайцы считают, что даже если во всём Китае была бы только одна пивная компания, то она всё равно не смогла бы работать с 1-2 марками. Ей пришлось бы работать с большим множеством марок, чтобы удовлетворить весь рынок потому, что этот рынок слишком большой и слишком сложный. Для Китая характерно, что в период становления пивной отрасли каждый регион развивался самостоятельно, и не было крупных предприятий способных работать по всей стране. Вкусы и пристрастия потребителей в разных регионах очень разные. Это складывалось исторически и привычки потребителей сразу не изменить.

Поэтому один из лидеров рынка — компания «Хуа Жунь» использует «грибную стратегию», т.е. применение разнообразных торговых марок. Следуя тактике скупки предприятий, компания «Хуа Жунь» в течение 8 лет приобрела 30 предприятий, выпускающих более 30 марок пива. Компания планирует расширение на юг и продвижение определённых пивных марок в масштабах всего Китая («от местного брэнда к общенациональному») .

Интересен тот факт, что хотя штаб-квартира компании «Хуа Жунь» находится в Пекине, однако на этом рынке компания не работает и не планирует работать в будущем. В чем причина? Компания считает, что Пекин — это единственный город в Китае, который сам по себе представляет один большой рынок. Чтобы стабильно и прибыльно работать на нём, нужно иметь очень большие производственные мощности, чтобы поставлять пиво в достаточно большом количестве. На этом рынке очень успешно работает пекинская компания «Яньцзин» — один из лидеров китайской пивоваренной промышленности. Других компаний, находящихся вблизи Пекина и способных работать на этом рынке, очень мало. Такая лояльность компании «Хуа Жунь» к компании «Яньцзин» на фоне её агрессивности к компании «Харбинское пиво» вызывает определённое подозрение аналитиков, что «Яньцзин» пользуется поддержкой высших кругов Пекина.

На пивном рынке Китая, так же как и в других странах, в основном используются два способа продаж продукции – прямой и через посредников. Посредники не являются продавцами пива исключительно одного производителя. Все они, как правило, реализуют пиво разных марок и от разных производителей. Критерий их оценки и выбора для продажи продукции того или иного производителя один: какой производитель позволяет им получать наибольшую прибыль. Производители пива понимают, что такая система продажи обостряет конкуренцию: приводит к потере клиентов и приобретению конкурентов.

Поэтому производители уделяют большое внимание развитию собственных структур по сбыту пива путём создания дочерних компаний оптовой торговли.

В последнее время пивоваренные компании стали развивать новую структуру по распространению своей продукции – создание сети пивных баров (пабов). Этот опыт китайские пивовары (компания «Пиво Чунцина») позаимствовали у английских пивоваров, в частности, у английской пивной компании «Нью-Кастл». Англичане активно включились в «пивную» борьбу на территории Китая. В начале этого года обе стороны («Пиво Чунцина» и компания «Нью-Кастл») внесли 10 млн. юаней и учредили компанию по развитию индустрии пабов (пивных баров). Пивной бар китайской компании, начиная с интерьера и заканчивая ансамблем музыкантов, воспроизводит особенности и колорит традиционного английского паба. Площадь пивного бара — более 1000 кв. метров и может одновременно вместить более 200 человек. Компания «Пиво Чунцина» планирует разместить кольцо своих пабов в г. Чунцине, а также второе кольцо – в г. Ченду, в одном из крупнейших городов Китая. Такая «линия обороны», по их мнению, должна преградить путь конкурентам, в частности компании «Хуа Жунь», заходящей с востока. Компания «Пиво Чунцина» не собирается останавливаться на достигнутом, а планирует купить несколько заводов в разных регионах страны, чтобы продвигать общенациональные брэнды. Другая компания «Пиво Чжуцзяна», чтобы не быть поглощенной конкурентами в своё время также обратилась за помощью к другой иностранной компании — «Интербрю».

В то время как одни компании скупают пивоваренные заводы, другие совершенствуют систему сбыта. Компания «Пиво Циндао», имеющая вековую историю, провозгласила новую концепцию: «Мы должны поставлять пиво так же, как поставляются свежесрезанные цветы». Для осуществления этой политики пивная компания подписала соглашение с одной транспортной компанией — «Корпорацией по организации товарообмена», которая взяла на себя все операции по доставке продукции потребителям (сколько завод производит, столько транспортная компания и обязуется вывезти). Эта компания заменила всех агентов, комиссионеров, торговых представителей компании «Пиво Циндао», которые ранее держали в своих руках весь сбыт продукции «Пиво Циндао». В силу этого у завода было много проблем, так как он не в силах был контролировать направления поставок своей продукции. Было много проблем с бухгалтерскими документами, счетами и другой документацией.

Поначалу завод «Пиво Циндао», как и многие другие заводы, выстраивал по всей стране сеть прямых продаж, но затем решил воплотить в жизнь свою систему «свежести». Для этого ему нужно было изменить всю организацию транспортной работы, чтобы исключить лишние звенья (например, уменьшить количество перегрузок). Отсюда и родилась идея пригласить транспортную компанию со стороны, которая взяла бы на себя все вопросы по доставке продукции потребителям. Завод отказался от организации транспортных вопросов собственными силами. В дальнейшем эта транспортная компания стала предоставлять клиентам и другие услуги, связанные с транспортировкой и доставкой продукции: складирование и хранение, международные перевозки, таможенное декларирование, консалтинговые услуги, информационное обеспечение и компьютерное управление всего процесса транспортировки товаров и др. Эта концепция «свежести» стала основой конкурентного выживания пивоваренной компании.

Настоящая статья затронула только несколько особенностей китайского пивного рынка, который отличается своей сложностью и изменчивостью.

Думается, что нашим российским экспортёрам пивной продукции, планирующим выход на китайский рынок, следует знать особенности «поля боя» и серьёзно готовиться к борьбе за свой участок рыночного пространства. Потому, что одних рекламных заклинаний о том, что «пиво сварено для Вас» и похождений лётчика-мультяшки будет недостаточно. 

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketolog.ru

Азбука»: книги «для своих»

Брэнд — сердце бизнеса

Маргарита Васильева, Андрей Надеин

Издательство «Азбука» – крупнейшее в Санкт-Петербурге в области художественной литературы. Существует оно с 1995 года. Общий тираж книг составляет более 5 миллионов экземпляров в год: русская и зарубежная классика, современная художественная литература, детская литература, словари и справочники в области истории и искусства.

Книги «Азбуки» как будто вынуты из библиотеки вашего близкого друга: старые приятели Довлатов, Воннегут и Кундера соседствуют там с Зюскиндом, Мураками, Иэном Бэнкс ом… Загляните на www.azbooka.ru – и вы наверняка найдете своих любимых современных писателей.

В издательстве – три собственника, которые поделили между собой основные ключевые зоны. Мы общаемся двумя из них: с арт-директором издательства Вадимом Пожидаевым (в его ведении все вопросы художественного оформления книг) и маркетинговым директором Алексеем Гординым (он занимается брэндом и продвижением книжных серий на рынок). Финансы и производство оставляем за скобками.

Алексей Гордин: «Как мы осознали свой брэнд? Мы поняли, что «попали в аудиторию» и впоследствии постарались сохранить это «попадание»

Брэнд для издателя – вполне осязаемое понятие. Алексей Гордин: «В иерархии зон внимания брэнд занимает ведущее место. Маркетинговые решения, которые мы принимаем, делаются всегда «с оглядкой» на брэнд. Недавно крупное московское издательство предложило нам вариант объединения рыночных усилий. Но у предполагаемого партнера несколько другая издательская политика – соответственно, другой имидж и аудитория. Скорее всего, «Азбука» откажется, чтобы соблюсти целостность своего брэнда. Мы – большое издательство, но не входим в число самых больших. Поэтому для нас брэнд еще более важен, чем для гигантов».

У брэнда «Азбука», есть не только «внешний», но и целостный «внутренний» образ. И это причина, по которой собственник интуитивно опасается чужеродных влияний.

Вадим Пожидаев: «Брэнд – это еще и внутренняя структура фирмы, коллектив, и его нельзя размывать. Любое объединение с другим предприятием изменит коллектив, а значит, изменится и брэнд».

Осознать важность брэнда издательству помог кризис 1998 года. Именно тогда хозяева поняли, что главное завоевание брэнда – это лояльная к нему аудитория. Алексей Гордин: «Доверие читателей к издательству художественной литературы так же важно, как и к издательству специальной литературы. Все, что мы делаем, предназначено для определенной аудитории – это выражается и в выборе литературы, и в редакторской подготовке, и в оформлении книг. Мы не имеем права разочаровывать своих читателей».

В 1998 году положение было крайне трудное, почти разорительное. Пришлось сузить зону бизнеса и сосредоточиться на одной серии – «Азбука классика». Как только тиски кризиса отпустили, владельцы провели исследование рынка, и были удивлены, «увидев» в домах людей целые стопки книг серии «Азбука классика». Тогда стало понятно, что «Азбука классика» – это брэнд со своей лояльной аудиторией.

Алексей Гордин: «Мы поняли, что «попали в аудиторию» и впоследствии постарались сохранить это «попадание». Исследование помогло нам осознать свой брэнд, и его отличие от брэндов других издательств. Теперь наша задача – работать грамотно, сохраняя четкое позиционирование и выдерживая отличия».

В серию «Азбука-классика» входят как pocket book, так и книги в шикарном переплете

У Вадима Пожидаева, как у художника, свой взгляд на брэнд: «Каждый идет к осознанию брэнда своим путем. Часто в этом процессе играет роль профессиональный подход. Я, наверно, осознал брэнд раньше: для меня это был внешний облик наших книг».

Как же сохранять позиционирование брэнда от размывания? В чем материально воплощается брэнд? В оформлении книг (упаковке), маркетинговых документах, фирменных стандартах?

По мнению Алексея Гордина, «если коллектив не слишком велик, суть брэнда не обязательно описывать в виде документа, но она может негласно существовать и бережно сохраняться владельцами и всем коллективом».

Вадим Пожидаев как художник, отвечая на наши вопросы, затрагивает философские основы бизнеса: «Люди, которые у нас работают, постепенно прониклись внутренней идеологией марки. Для наших сотрудников «Азбука» – это нечто такое, к чему хочется быть причастным. Люди же работают не только за зарплату, но и за идею! Идея цементирует коллектив. В каком-то смысле наше отношение к брэнду попадает под формулу Ричарда Баха, который сказал, что в жизни найти себя несложно – нужно просто понять, что ты больше всего любишь делать – и делать это».

Видимо, очень важно и то, чтобы владельцы брэнда были единомышленниками. И не только по основной задаче бизнеса – получению прибыли, но и по той миссии, которую их бизнес выполняет в обществе.

Подтверждением этого – слова Алексея Гордина, созвучные мыслям его партнера: «В силу профессии для издателя необходимость духовного наполнения брэнда понятна и объяснима. К книге трудно относиться цинично, как к обычному товару. Книга – это ведь не только материальный продукт, но и самореализация для всех, кто ее делает, включая издателя».

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.sostav.ru/

7 мифов о маркетинговых исследованиях

Любовь Ерохина

Редкая компания перед запуском нового товара не изучает рынок. Но, как показывает практика, это отнюдь не гарантирует успеха. Каких иллюзий стоит избегать предпринимателям перед началом маркетинговых исследований? Рассказывает владелец компании Technologies of branding Никита Шаповалов.

Миф первый

Исследования рынка — это подсказка, помогающая узнать, какие новые продукты и услуги будут успешны в будущем.

— Рассчитывать на то, что исследования помогут вам изобрести принципиально новый товар или услугу, бессмысленно. Открытия — явления штучные, и случаются крайне редко.

Не стоит также ждать, что новый товар или концепция будут вам подсказаны его будущим потребителем. Почему? Потому что подавляющее большинство людей в своих представлениях о необходимом опираются на уже имеющийся опыт потребления. Не зная о существовании каких-либо новых продуктов, услуг и вещей, человек не представляет, чем именно они могут быть ему полезны и, соответственно, зачем их использовать.

Если бы создатели новых товаров опирались только на предварительные исследования рынка, никогда бы не появились факсы, автоответчики, микроволновые печи, одноразовые подгузники и многое другое.

В ходе исследований потребители могут лишь подсказать вам, что можно усовершенствовать в уже существующем продукте. Например, изменить его вкус, запах или усовершенствовать упаковку. Как правило, для этого какое-то свойство «перетранслируется» с одного известного им товара на другой. Например, вам могут предложить сделать йогурт таким же густым, как сметана, или выпустить тени для глаз в такой же практичной упаковке, как губная помада. Но не более.

Миф второй

Исследования рынка — верный способ создания инновационных продуктов и услуг.

— Любая компания, которая стремится к абсолютному стратегическому успеху, может добиться своей цели, только придумав совершенно уникальный товар. Создав его, она формирует новый рынок. И, как правило, первооткрыватель надолго занимает на нем лидирующие позиции. А некоторые торговые марки даже становятся нарицательными для целых групп товаров, сколько бы их аналогов затем ни появилось. Известно, что большинство потребителей называют все копировальные аппараты «ксероксами», подгузники -«памперсами», а женские гигиенические тампоны — «тампаксами».

Почему же в результате одних только исследований невозможно формировать новые рынки? Само словосочетание «исследование рынка» предполагает, что вы изучаете что-то, что уже есть. Попробуйте поставить себя на место Генри Форда, начинавшего сто лет назад выпуск автомобилей. Что он мог исследовать, если автомобильного рынкав то время вообще не существовало?

Маркетинговые исследования — это путь к унифицированности и банальности. Ведь, как правило, в ходе исследований вы предлагаете потребителям сравнить ваш товар с товарами конкурентов и указать на те свойства, которые можно модифицировать. В результате вы как бы идете на поводу у рынка. Это все равно что ехать в вагоне, прицепленном к чужому паровозу. Компания, которая всецело полагается на результаты маркетинговых исследований, будет вечно догонять лидера, тогда как абсолютный стратегический успех определяется способностью вести рынок за собой.

Миф третий

Исследования рынка — эффективный и рентабельный инструмент менеджмента.

— Принято считать, что, потратив деньги на проведение исследований, вы получите целый комплекс бизнес-решений. А их внедрение позволит вам получать дополнительную прибыль. Это не так. Существует масса внешних факторов, которые вам не подконтрольны. Они могут сильно влиять на эффективность маркетингового механизма, разработанного вами «на бумаге», и расстроить ваши планы.

Пример из моей практики. Собираясь выводить на рынок новый товар, компания-производитель провела фокус-группы. Потребители назвали исследуемый товар лучшим среди аналогов по всем качественным и ценовым характеристикам. Предполагалось, что товар должен непременно и достаточно быстро занять лидирующее или, как минимум, солидирую-щее положение на рынке. На основании исследований был разработан комплекс маркетинговых мероприятий: в каких категориях мест продажи и по какой рекомендованной розничной цене должен продаваться товар, какие промо-акции надо провести в точках продаж и т. д.

Прошло несколько месяцев. Продукт не только не стал лидером, но даже не занял сколько-нибудь заметной доли рынка! Когда мы начали анализировать причины этого, выяснилось, что производитель не контролирует сеть распространения и логистику товара. Продажами занимается уполномоченный торговый агент, который в свою очередь работает со множеством дилеров второго эшелона. В результате товар не распространяется в супермаркетах, которые посещают его целевые потребители. А в палатках и на рынках он не востребован по причине достаточно высокой для их клиентуры цены. Кроме того, отсутствие контроля за процессом ценообразования на двух ступеньках привело к тому, что рекомендованная цена не соблюдалась. Реальная розничная цена в местах продажи оказалась завышенной так сильно, что товар не занял предполагаемую узкую ценовую нишу между двумя конкурентами и вообще вышел за рамки своей ценовой категории. Не проводилось также никаких промо-мероприятий в местах продаж. Дилеры говорили: «Почему мы должны это делать? Нам за это не платят». Таким образом, на пути от производителя к потребителю потенциально успешный товар потерял все конкурентные преимущества, так высоко отмеченные потребителями в ходе исследований. Вследствие этого реальные результаты проекта не имели ничего общего с ожидаемыми.

Помимо приведенного примера, полезность исследований могут снижать и другие факторы бизнес-процесса, например, изменения в законодательстве, изменения импортных пошлин и т. д.

Миф четвертый

Исследования рынка — точный инструмент.

— Мнение каждого человека субъективно. Каждый потребитель оценивает предложенный ему товар со своей точки зрения. На оценку могут повлиять его настроение, плохая погода на улице и то, например, понравился ли ему ведущий фокус-группы. Разумеется, поведение покупателей у прилавка в магазине также субъективно. И может показаться, что множество субъективных мнений респондентов при исследовании позволит вам учесть множество субъективных мнений покупателей у прилавка. С одной стороны, это верно. Но при такой концентрации «субъективности» невозможно считать маркетинговые исследования точным инструментом.

Абсолютно точный инструмент — это линейка. Один сантиметр на любой линейке — это 1 см. Другими словами, точным можно считать только тот инструмент, с помощью которого можно получить объективные измерения, соответствующие эталону. У субъективного мнения эталона нет. Один и тот же респондент или покупатель с разницей в два часа может дать вам диаметрально противоположную оценку одного и того же товара.

Поэтому, на мой взгляд, к результатам исследований нужно относить ся как к философской категории. Они позволят вам «прицелиться», но попадание в десятку совершенно не гарантировано. Если в ходе исследования выясняется, что 98,5% целевых потребителей готовы покупать ваш товар, это совсем не означает, что все активные покупатели — ваши. Можно лишь сделать вывод о том, что в целом отношение людей к товару благоприятно и вы находитесь на правильном пути.

Миф пятый

Исследования рынка — объективный научный процесс, дающий объективный результат.

— Это утверждение фактически является следствием предыдущего мифа. Если при изучении рынка не применяются точные инструменты (в силу их отсутствия), то нельзя и утверждать, что весь процесс исследования глубоко научен.

Я как-то читал об изучении атмосферы вокруг планеты, которая находится на расстоянии 60 тыс. световых лет от Земли. Можно ли утверждать, что это был абсолютно научный процесс? На мой взгляд, «препарировать» звезду, которую вы никогда не увидите и о существовании которой вы только предполагаете, руководствуясь знаниями и опытом, то же самое, что «препарировать» рынок, подвергая его маркетинговым исследованиям. Применять те же законы, что в математике или физике, неразумно. В математике главное — быть точным и логичным. А в маркетинге главное — быть талантливым и творчески мыслящим.

Миф шестой

Исследования рынка позволяют идеально понять потребности покупателей.

— Это самое опасное утверждение. Если, опираясь на все предыдущие мифы, вы, возможно, и не получите большой прибыли, но во всяком случае не обречете свое дело на особые убытки, то, следуя этому мифу, вы можете попасть в дорогостоящую ловушку. Это непременно произойдет, если, опираясь на выводы, сделанные специалистами исследовательской компании, вы примете какое-либо решение и выведете на рынок неудачный товар.

Кто обычно обрабатывает результаты исследований? Специалисты маркетинговых агентств, которым было заказано изучение рынка. При этом, анализируя ответы множества респондентов, выводы делает всего один человек — менеджер, работающий на данном проекте. Но ведь его мнение тоже субъективно! Поэтому весь максимально достижимый спектр мнений респондентов фактически сводится к субъективному мнению одного человека, к его представлению о том, что среди всех анализируемых мнений может быть верным или близким к верному. Этот менеджер, кстати говоря, почти всегда не является специалистом, знающим специфику вашего бизнеса и вашего профильного рынка в целом. В лучшем случае, он обладает общими навыками маркетингового анализа, в редчайших случаях — навыками психоанализа. Для успешного же исследования необходимо сочетание всех трех профессиональных навыков. Заказчики исследований, как правило, не утруждают себя изучением всего отчета, где приводятся мнения всех участвовавших респондентов. Они искренне полагают, что платят деньги не за сбор необходимой им информации, то есть собственно за процесс исследования, а за то, чтобы им предоставили готовые рекомендации. Я часто убеждался в этом на практике.

Например, как-то раз мы проводили фокус-группы для одного российского производителя. Весь процесс исследования снимался на видео. Каково же было мое удивление, когда через семь месяцев я обнаружил, что заказчик даже не вставлял эти видеокассеты в магнитофон! Хотя, посмотрев их, он получил бы массу важной информации. Гораздо более важной, чем те выводы, которые были прописаны в отчете об исследовании.

Я бы рекомендовал всем, кто заказывает исследования, не допускать того, чтобы выводы делали специалисты агентств. Их задача — организовать сбор и первичную обработку информации. Если вы действительно хотите узнать, что потребители думают о вашем товаре, то вы должны сами ознакомиться со всеми полученными мнениями респондентов. При принятии решений между вами и потребителями не должно стоять промежуточного звена — исследовательской компании.

Миф седьмой

Исследования рынка — гарантия выпуска успешного продукта.

— Это утверждение также ошибочно. Предположим, что вы изучаете уже существующий рынок, на котором есть аналогичные товары. Теоретически, вы можете математическим путем «вычислить» успешный во всех отношениях продукт. Вы можете суммировать те свойства товара, которые являются общими для конкурентов, и значит, наиболее востребованными потребителями. Затем качественно улучшить их, найти отличимые элементы внешнего облика и занять пустующую (или наименее конкурентную) ценовую нишу. Но надо учитывать, что с момента исследования до момента вывода товара на рынок должно пройти определенное время. За это время рынок может существенно измениться. Ваши конкуренты не дремлют и тоже модифицируют свои товары. В результате, будучи выведенным на рынок, ваш товар может оказаться не столь инновационным и далеко не таким успешным, как вы того ожидали.

Я почти уверен, что в тот момент, когда отечественные проектировщики и дизайнеры начинают работать над новой моделью «Жигулей», их идеи совершенно замечательны. Но к тому моменту, когда автомобиль выводится на рынок, он морально устаревает. И даже если вы производите технологически более простые товары, весь цикл — от начала исследований рынка до появления товара на прилавке — занимает, в среднем, 6-9 месяцев. Для рынка это большой срок. Один пример. В 2002 году компания Johnson&Johnson приняла решение о необходимости вывода на рынок нового освежителя воздуха Glade Silver, в более высокой и очень перспективной ценовой категории. Это решение было обусловлено тем, что традиционный освежитель Glade, по сути, выполнил задачу удержания потребителя невысокой ценой в посткризисный период. А затем он уже не был столь финансово эффективным, как это необходимо крупным корпорациям для поддержания клиентской лояльности массированным рекламным воздействием. Нововведения коснулись некоторых качественных характеристик продукта, например «отдушки», а также дизайна флакона, который приобрел значительно боле «дорогой» внешний вид. Одновременно «предок» новинки — «обычный» освежитель Glade — начал медленно вытесняться с рынка. Процесс расчета и создания, с одной стороны — нового продукта, с другой — новой ценовой ниши сотрудники Johnson&Johnson уложили в рекордно короткие сроки — шесть-восемь месяцев!

А теперь представьте, что в то же время кто-либо из производителей провел бы исследование этого рынка. Он четко выявил бы, что ценовая ниша, которую впоследствии и занял Glade Silver, свободна. И значит, наверняка запустил бы в производство освежитель с подобными товарными характеристиками. Но к тому моменту, когда его товар был бы готов — через 9-10 месяцев, что в условиях нашего рынка достаточно «общий» срок «от идеи до прилавка», — на рынке уже появился Glade Silver. Соперничать с ним было бы невозможно, так как потребители лояльны к давно знакомой марке. В результате этот «опоздавший» производитель понес бы большие убытки. Таким образом, любые результаты исследований не могут дать гарантии успеха. Но означает ли это, что вообще не нужно изучать рынок? Безусловно, нет.

Важно другое: перед проведением исследования вы должны иметь объект этого исследования ясно сформулированную идею либо концепцию будущего товара. В нашем мире только настоящая идея стоит настоящих денег. В списке самых богатых людей мира вы вряд ли найдете многих, добившихся успеха только на основании результатов исследований уже существующих рынков. Там преобладают люди, генерировавшие уникальные идеи, создавшие на основе этих идей уникальный передовой продукт, сформировавшие под этот продукт рынок, а затем создавшие массовое привыкание к потреблению этого продукта. Такие, например, как Билл Гейтс. Это доказывает, что первична идея. А приступать к изучению рынка можно тогда, когда она уже найдена и оценена вами лично.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.advertology.ru/

Сергей Васильев, Директор департамента международного сотрудничества ТПП РФ

Российский малый и средний бизнес ориентирован на внутренний рынок в большей степени, чем аналогичные зарубежные предприятия. Речь идет не только о развитых западных странах, но и о государствах Азиатско-Тихоокеанского региона, Южной Азии, Латинской Америки. Возможности компаний этих стран зачастую не больше, чем возможности небольших российских фирм, однако зарубежные компании уверенно выходят на мировой рынок и добиваются результатов. Так почему же и нам не бороться за свою долю на мировом рынке?

Регионы, перспективные для экспансии

Мировой рынок — это не только европейские страны, Америка и Китай. Кроме них есть не менее перспективные и более доступные регионы. Например, в последнее десятилетие быстрые темпы роста демонстрирует Вьетнам (второй показатель среди азиатских стран после Китая). Это очень перспективный регион для экспансии. Кроме того, интерес могут представлять такие страны, как Бангладеш, Индия, Пакистан, Шри-Ланка. Там есть и политические, и социально-экономические проблемы, однако если число потенциальных потребителей — миллиард, рынок нельзя назвать неинтересным.

Рассказывает практик

Владимир Мариничев, директор по продвижению и маркетингу научно-технологической фармацевтической фирмы «Полисан», Санкт-Петербург

Производственные предприятия всегда стремятся к охвату максимального количества рынков. Наша компания не исключение. При выборе региона экспансии принципиальный для нас вопрос — правила регистрации лекарственных средств. Кроме того, нужно изучить конкурентов, так как многие рынки (США и Западной Европы) уже поделены. Для отечественных производителей наиболее доступны рынки постсоветского пространства, а также Юго-Восточной Азии и, частично, Восточной Европы. В азиатском регионе я бы выделил Вьетнам, Лаос и Камбоджу.

Для нашей компании приоритетный внешний рынок — вьетнамский. Наряду с особенностями регуляторной политики и приемлемыми правилами регистрации лекарственных средств очень важно, что еще со времен Советского Союза с Вьетнамом налажены прочные связи. Многие из вьетнамских партнеров учились в России, и, начиная сотрудничать с нашей компанией, они обычно уже позитивно настроены по отношению к российскому бизнесу. Это, безусловно, облегчает нашу работу.

Прежде чем выходить на новый рынок, надо его тщательно изучить. Для российского экспортера, приступающего к работе на новом для себя рынке, как в свое время и для нас, может, например, оказаться открытием то, что во Вьетнаме нет особой специализации в дистрибуции. Иначе говоря, один предприниматель может продавать и пищевую продукцию, и фармацевтические товары, и лодочные моторы.

Мы используем разные источники информации — от Интернета и данных аналитических агентств до консультаций экспертов. Однако главным источником остаются непосредственные человеческие контакты. Партнеров мы находим на выставках и международных конференциях. Очень важна для нас поддержка Министерства иностранных дел, Торгово-промышленной палаты Российской Федерации.

Особое внимание стоит уделить Африке — последнему относительно свободному рынку огромного масштаба. Китайцы, европейцы и американцы организуют в Африке разнонаправленную деятельность — от добычи полезных ископаемых до поставок товаров народного потребления. У нас объем торговли со всей Африкой к югу от Сахары — примерно 2, 5 млрд долл. США, тогда как у Китая, Евросоюза и США — примерно по 100 млрд. Это наши упущенные возможности. Деловые встречи, бизнес-миссии и бизнес-форумы, которые в последнее время ТПП России проводит в нашей стране и в ряде стран Африки, выявили огромную заинтересованность как африканцев в работе с Россией, так и российских компаний в освоении африканского рынка. Понемногу отдельные российские предприниматели начинают реализовывать эти возможности. Например, ООО «Фактор Лтд», которое занимается проектированием, монтажом и строительством, открыло представительство в Кейптауне (ЮАР) и активно осваивает местный рынок. Это лишь один из многих примеров.

Перспективы работы на Африканском континенте

По данным Центра антикоррупционных исследований и инициатив международной организации Transparency International, политические риски в большинстве стран Африки снижаются. Ботсвана, Гана, Намибия, Сенегал, ЮАР имеют уровень коррупции, сравнимый с уровнем коррупции в Китае, Индии и Бразилии (или даже меньший). Из оставшихся африканских стран у шестнадцати показатели не хуже российских.

Банк «Ренессанс Капитал» в докладе «Африка 1.01. Открывая инвестиционный потенциал» заявил, что Африка вступает в период длительного экономического роста. Среднегодовые темпы роста ВВП стран, расположенных южнее Сахары, в последние пять лет достигли 7%. За последние семь лет капитализация 17 африканских рынков ценных бумаг, включая африканскую биржу, увеличилась с 58, 6 млрд долл. США до 201, 6 млрд. Количество компаний, акции которых торгуются на 14 площадках Африки, выросло с 66 в 2000 году до 522 в 2007.

Ряд африканских государств имеет стабильные темпы роста — 5–7% в год. К успешным странам можно отнести Ботсвану, Гану, Демократическую Республику Конго, Замбию, Республику Конго, Намибию, Сенегал, Танзанию, Уганду, Эфиопию, ЮАР. В России есть немало подготовленных специалистов по африканским странам, и бизнес может использовать их знания и опыт.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Какие выгоды можно получить на рынках других стран

Развивающиеся рынки интересны не только для продвижения товаров, но также с точки зрения организации производства. Там недорогая рабочая сила, часто дешевое сырье, более благоприятные климатические условия для ряда видов деятельности и самое главное — потребности, которые мы можем удовлетворить. Потенциальные партнеры на развивающихся рынках не требуют суперсовременную продукцию и новейшие технологии, которых у нас нет. Для них актуальны наработки, которыми мы обладаем: к примеру, в области геологоразведки, развития водоснабжения, ирригации. Во многих развивающихся странах также востребована простая техника, которую можно ремонтировать на месте, не отсылая куда-то за океан.

В январе у меня была возможность пообщаться с местными предпринимателями в Шри-Ланке на встрече Конфедерации торгово-промышленных палат стран Азиатско-Тихоокеанского региона (The Confederation of Asia-Pacific Chambers of Commerce, CACCI). У них возникла масса вопросов и предложений, касающихся сотрудничества с Россией. Они не ограничились сферами туризма и торговли чаем (как можно было подумать), проявив интерес ко многим видам нашей продукции, начиная с самолетов и заканчивая косметикой. Мы получили с десяток конкретных запросов: ланкийцев интересуют услуги в области развития водоснабжения, ирригации, защиты морских природных ресурсов.

А об африканских странах и говорить нечего. Здесь есть спрос практически на весь спектр товаров и услуг — от кастрюль до гидротехнических сооружений и телекоммуникаций.

Как выйти на зарубежный рынок

В нашей стране распространено предубеждение: для выхода на международный рынок якобы нужны большие средства. Или, по крайней мере, большие, чем для ведения бизнеса в России. Однако это не так. На практике гораздо больше проблем возникает из-за недостатка не финансов, а информации о стране, рынке, игроках. Получение данных осложняется языковым барьером. Что касается финансов, то, если партнеры за рубежом заинтересованы в Вашей продукции, они смогут вложить собственные средства для ее продвижения на местном рынке. В разных странах мы сталкиваемся с предпринимателями, которые ищут российских поставщиков и готовы разделить расходы по выводу товара на рынок. Поэтому самое важное, на мой взгляд, — найти партнеров.

Существует несколько возможностей выйти на зарубежный рынок.

— Информационные ресурсы. Обратите внимание, например, на Сеть обмена деловой информацией системы ТПП России (СОДИ). Здесь можно разместить коммерческое предложение, принять участие в виртуальных выставках, посмотреть проекты, найти инвестора и пр.1

— Выставки. Это один из наиболее эффективных способов поиска деловых партнеров. Личный контакт дает гораздо больше, чем заочное знакомство.

— Деловой совет. Российские компании, планирующие развивать свой бизнес в какой-либо стране, создают деловые советы, деятельность которых направлена на расширение торгово-экономического сотрудничества с этой страной. Деловые советы организуются и функционируют под эгидой ТПП России. Обычно во главе такого объединения стоит видный предприниматель, который на общественных началах координирует работу и представляет интересы делового сообщества в конкретной стране. В последнее время создано 58 деловых советов (например, существуют российско-индийский, российско-венесуэльский, российско-южноафриканский, российско-нигерийский советы). Эти объединения позволяют получить информацию о стране, помогают в поиске новых партнеров; кроме того, это хороший канал для доведения до сведения государственных деятелей идей и опасений наших предпринимателей.

— ТПП России и ее партнеры за рубежом. Не всегда стоит вариться в собственном соку, тем более если есть возможность получить помощь, часто бесплатную. Обратиться в ТПП России может любой бизнесмен, вне зависимости от того, является ли он ее членом.

Таблица. Какую помощь можно получить от ТПП России и ее партнеров

Российские компании, вышедшие на рынок Индии

Челябинское объединение «Союзпищепром», производящее более 80 наименований продукции, сейчас активно продвигает на индийский рынок свои макаронные изделия и готовые завтраки. В завершающую стадию вступил процесс создания совместного предприятия, которое будет заниматься в Индии маркетингом и реализацией российских продовольственных товаров через розничную торговую сеть, принадлежащую индийским партнерам и охватывающую значительную часть страны. На партнеров челябинские предприниматели вышли в декабре 2009 года в Дели, куда они приезжали по рекомендации представительства ТПП России для работы на международной выставке продуктов питания и напитков.

Корпорация «Сибирское здоровье», специализирующаяся на производстве биологически активных добавок и косметических средств, также создает в Индии совместное предприятие, которое будет заниматься маркетингом и реализацией продукции новосибирской компании. Индийского партнера фирма нашла самостоятельно, а в представительство ТПП обратилась за консультацией и содействием в решении ряда организационных вопросов. Рекомендованная нами местная юридическая фирма помогла сибирякам разобраться в тонкостях индийского законодательства и определиться с оптимальной формой своего присутствия на рынке. Решается вопрос об открытии в Дели представительства корпорации.

Бывает, что инициатива исходит от индийской стороны. К примеру, не так давно местные компании обратились к нам с просьбой, и мы оказали им помощь в налаживании рабочих контактов с российскими производителями гороха из Алтайского края и поставщиками энергетического оборудования из Москвы и Рыбинска.

По материалам Николая Курочкина, представителя ТПП России в Индии

Рассказывает практик

Денис Зенкин, директор по международному маркетингу компании «1С-Битрикс», Москва

Удержать западного клиента, как ни странно, гораздо проще, чем российского. Это связано с отсутствием подковерной возни, прозрачностью взаимоотношений с партнерами. Дайте хороший продукт по приемлемой цене и позаботьтесь о качественном сервисе — в большинстве случаев этого достаточно для успеха. Серьезные препятствия для экспансии — культурные различия: языковой барьер, особенности ведения бизнеса и межличностных отношений. В нашей сфере сложности могут быть связаны также с тем, что российская компания не располагает необходимыми локальными мощностями (например, не может предоставить локальную техническую поддержку).

Если бизнес-проект достиг успеха на национальном уровне, ему рано или поздно становится тесно и он стремится выйти на международный рынок. Так было с нашей компанией. Поэтому уже много лет наши продукты продаются в Европе, Америке и Азии, и мы хотим осваивать новые рынки.

Наш опыт позволил сформулировать некоторые правила работы на рынках западных стран.

1. Прежде всего нужно ясно понимать задачу и видеть целостную картину развития бизнеса на ближайшую и более отдаленную перспективу.

2. До выхода на рынок нужно сделать «упаковку», то есть привлекательное предложение, которое учитывает требования клиентов и особенности конкурентной среды. Для этого надо детально исследовать фундаментальные ценности, ценовую политику и продукты конкурентов. Кроме того, необходимо ясно представлять клиента и его видение Ваших преимуществ.

3. Не питайте иллюзий, что Вас с Вашим продуктом где-то ждут. Не стоит рассчитывать, что партнеры, с которыми Вы заключили соглашение, немедленно ринутся в бой. Нужно самим заинтересовать клиентов и направить их к Вашим партнерам. Воздействовать на потребителей лучше всего через локальное маркетинговое агентство, которое обеспечит Ваше присутствие в медиапространстве.

4. Нужно использовать разные каналы продаж: не только сеть реселлеров, но и Интернет, хостинг провайдеров. Вам лучше знать, где Ваш продукт может найти своего покупателя.

Говорит Генеральный Директор

Александр Лысковский, Генеральный директор, председатель совета директоров компании Alawar Entertainment, Новосибирск

Незадолго до кризиса 1998 года мы начали заниматься созданием компьютерных игр. После кризиса эта деятельность стала невыгодной (игра создается полгода-год, а итоговая прибыль составляет 4–6 тыс. долл. США). Крупные компании переключились на реализацию в России западных игр (кто-то по лицензии, кто-то — пиратским способом). Нам это было не интересно, поскольку перевод одной игры приносил не более 100 долл. США.

Мы знали, что на Западе есть такой бизнес — делать маленькие игрушки и продавать их через Интернет. И решили попробовать. Для продажи информацию об игрушках стали выкладывать на собственной интернет-страничке, а также на других сайтах (www.shareware.com, www.download.com). К концу первого года деятельности компания зарабатывала на продажах около 1000 долл. США в месяц. В 2000 году для нас это были бешеные деньги. Позже мы стали не только продавать игры через Интернет, но и издавать их на Западе.

В 2009 году рискнули выйти на новые рынки сбыта в Европе — стали продавать продукцию в Польше, Финляндии и Германии. В США рынок перегрет (обеспечивает до 85% мировых продаж компьютерных игр), а в этих странах нам есть что предложить: потребители не так избалованы большим выбором игр на родном языке, возможностью оплаты в своей валюте. В нашей коллекции, например, 100 игр, переведенных на польский язык, и местные игроки могут покупать их за злотые. Всего у нас в портфеле более 400 игр, которые мы собираемся перевести на 19 языков, так что работы по освоению новых рынков у нас на годы вперед.

Основой успеха мы считаем отсутствие регионального мышления. Мы сразу ориентировались на мировой рынок, хотя находились даже не в Москве, а в Новосибирске. Региональное мышление — это серьезный тормоз для развития бизнеса: многие компании не могут преодолеть это препятствие и так навсегда и остаются региональными. К нам на работу приходили устраиваться люди, говорили: «Я работал в лучшей веб-студии на новосибирском рынке!». Когда спрашиваешь, почему этот специалист не делал сайты для мирового рынка, он отвечает: сложно, невозможно, туда не пробиться. И это мы слышим от человека, работающего с Интернетом, в котором нет границ и расстояний! Надо избавляться от регионального мышления, и не важно, где именно находится твой офис, ведь у тебя под рукой — весь мир.

1 Подробная информация — на сайте www.ruschamber.net.

2 Контактные данные всех представительств ТПП России за рубежом Вы найдете на сайте ТПП: www.tpprf.ru/ru/activities/relations/representative/contact.

Список литературы

Журнал «Генеральный директор», №6 за 2010 год