Автор: admin

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Научно — теоретические основы системы управления продажами

1.1 Понятие и сущность процесса продаж

1.2 Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)

1.3 Управление региональными продажами

ГЛАВА 2. Анализ системы управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

2.1 Анализ продаж в ООО «СибМеталлТранс»

2.2 Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»

2.3 Особенности управления региональными продажами

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

3.1 Модернизация системы управления региональными продажами

3.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами

3.3 Результаты от внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развитого рынка инструментом хозяйствования торгового предприятия выступает коммерция. Коммерческая деятельность может быть определена как совокупность экономических отношений по поводу купли – продажи с целью получения прибыли и удовлетворение потребностей населения на взаимовыгодной основе.

На сегодня торговля одна из актуальных и самых мощных бюджетообразующих сфер российской экономики. По последним данным, она составляет более двадцати процентов внутреннего валового продукта.

В условиях рынка торговые предприятия устанавливают принципиально новые отношения с партнёрами, действуют свойственные рыночной экономике регуляторы, вырабатываются коммерческие принципы, направленные на целенаправленную куплю-продажу товаров.

В настоящее время коммерческие предприятия ориентируются на потребности покупателей. Ориентация предприятия с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей товара и наличия конкурентного преимущества выражается в его корпоративной миссии. В основе корпоративной миссии лежат задачи удовлетворения потребностей покупателей, осуществляемые на определенном рынке исходя из реального конкурентного преимущества предприятия. Организация коммерческой деятельности предприятия определяется его конкурентной стратегией и управлением деятельностью во всех основных сферах, в том числе и сбыта товаров.

Цель данной работы – рассмотреть систему управления региональными продажами на рынке металлопроката.

Для решения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

— рассмотреть научно-теоретические основы системы управления продажами;

— проанализировать систему управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»;

— предложить рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс».

Объект – общество с ограниченной ответственностью «СибМеталлТранс».

Предметом является управление региональными продажами.

Теоретико-методологической базой исследования выступили научные работы в области управления сбытовой деятельностью, обобщен опыт использования различных систем стимулирования сбыта на предприятиях на материале исследований как отечественных, так и зарубежных авторов, профессионально занимающихся проблемами управления сбытовой деятельностью. Среди них — Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Дж. Болт, С. Репп, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Е. Хруцкий, Е. П. Голубков и другие.

Методы исследования включают: монографический анализ, наблюдение, опрос.

ГЛАВА 1. Научно-теоретические основы системы управления продажами

1.1 Понятие и сущность процесса продаж

Несмотря на то, что процесс продажи достаточно технологичный, продажу нельзя сводить к этапам и действиям. Менеджер по продажам не может заучить фразы и выдавать их на определенных этапах разговора. Даже если он заучит их, то будет выглядеть неестественно. Продажу надо ощущать. По-моему, лучшего сравнения процесса продажи, чем с танцем мужчины и женщины, наверное, нет.

Но что такое политика фирмы в области продаж?

Политика фирмы в области продаж должна быть направлена на установление и поддержание продолжающихся отношений с клиентами компании [15, с.15-17]. В этом определении отсутствует концентрация на получении конкретного заказа или совершении единичного акта купли-продажи, и данный подход коренным образом меняет суть рассматриваемого процесса. Более того, сам факт продажи в данной трактовке по-другому расставляет акценты: помимо чистой функции «проталкивания» продукта или услуги покупателю, значительную часть процесса занимает функция «рекомендации», когда продавец выступает консультантом продаваемого продукта или услуги. При продаже корпоративным клиентам данная функция занимает доминирующее положение.

Первой составляющей процесса продажи является собственно продукт или услуга [7, с.17-19]. Он (она) может быть явно осязаемым или невидимым или выступать в форме идеи. Примером последней могут быть организации типа Красного Креста, религиозные общества, политические партии — именно они продают идеи. Поэтому продажа в психологическом смысле — это система убеждения покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга или идея могут предоставить этому покупателю в случае совершения акта покупки. Покупатель захочет совершить данный акт только в случае осознания этих преимуществ. Отсюда первая задача продавца — сделать очевидным ценность предмета продажи для покупателя. Таким образом, необходимо технические факторы преобразовать в преимущества и выгоды для клиента. Продавец должен влиять на возникающие у покупателя идеи о ценности того, что ему предлагается для приобретения. Сами по себе продукты не имеют ценности, они возникают на основе субъективных идей этого покупателя. Влияя на идеи, продавец влияет на ценность продукта. Естественно, не следует забывать о параметрах этого продукта — они объективны по отношению к продавцу, но даже самые тяжелые покупатели имеют точки, на основе которых они генерируют свои субъективные суждения.

Производительность и эффективность пользования продуктом не всегда зависят от материала, конструкции или дизайна. В определенных случаях обслуживание, прежде всего послепродажное, играет важную роль в решении приобретения [8, с.45-57]. Особенно это справедливо для отраслей с небольшими различиями в ценах и качестве товаров. Именно здесь обслуживание становится действительной основой для конкуренции. Поэтому обслуживание является второй составляющей процесса продажи. Что касается высокотехнологичных областей, в этой связи возникает вопрос: «Где начинается собственно обслуживание?» Естественно, не после доставки продукта покупателю, хотя после того, как это произошло, и появляются жалобы, ремонт и профилактические работы. В этом смысле обслуживание начинается с процесса установки, и это в настоящее время серьезный объект конкуренции.

Но есть еще более ранний шаг. В некоторых случаях продажа начинается с предоставления информации потенциальному клиенту. В этой связи диалог покупателя и продавца в технических отраслях может также рассматриваться как обслуживание, ибо этот диалог гарантирует оптимальную производительность клиенту.

Поскольку продавец влияет на идеи покупателя о ценности продуктов и услуг, он также влияет и на его отношение к цене. Цена является третьей составляющей процесса продажи. Клиент всегда сопоставляет цену и ценность продукта (услуги), даже если это повторные заказы (данное сопоставление делается ранее — при первом заказе). Исключением является факт импульсивной покупки, причем в условиях продаж корпоративным клиентам такие факты встречаются реже, чем при продаже розничным клиентам. Успех фирмы не обязательно связан с ценой. Известные фирмы не всегда в списке тех, кто играет «дешево». Низкая цена может также вызвать подозрение. В США существует известная поговорка: «Ты получаешь то, за что ты платишь». Цена может быть в ущерб качеству, а при продажах корпоративным клиентам последние больше предпочитают скидки от количества, чем низкие цены. Таким образом, цена является очень деликатным аспектом процесса продажи.

С ценой тесно связана четвертая составляющая рассматриваемого процесса — ассортимент продукции и услуг [13, с.19-27]. Компания может идти в направлении специализации ассортимента или наоборот — расширять его. Здесь нет плохих и хороших подходов. При широком ассортименте клиент может сделать покупки в одном месте, но продавец имеет меньше маневра в ценообразовании. При специализации возможны большие скидки в ценах. Именно задачей продавца является объяснение в конкретных случаях, какие преимущества несет покупателю ассортиментная политика компании.

Пятая составляющая процесса продажи касается каналов доставки продукта или услуги. Ключевой вопрос здесь — количество этапов, которые создает фирма между собой и конечным покупателем. Если продукт прост, то его реализация может идти по широкому фронту. Если же продукт более сложен и предполагает техническое обслуживание и объемную процедуру продажи, то желательно эти функции не поручать посреднику. Фирме лучше самой отвечать за свой товар.

Последняя составляющая процесса продажи — это продвижение продукта или услуги. Коммерческое предложение должно предоставляться клиенту в правильное время, следовательно, контакт с клиентом должен строиться на постоянной основе. А частота и объем контактов определяют потребность компании в количестве продавцов. Ключевым вопросом продвижения продукта является вопрос: «Как я могу доставить (показать) мой продукт легко, удобно и дешево своему клиенту?» Реклама — лишь один из ответов на данный вопрос, технологические продукты требуют «доведения покупателя до продукта».

Резюмируя составляющие процесса продаж, можно выделить четыре параметра (особенности) диалога продавца и покупателя [5, с.87-91].

-Функция продаж не может рассматриваться только в «легком варианте», когда продавцу достаточно лишь оформить заказ (покупку) клиента. Все, что находится вне этой операции, является определяющим фактором успеха. Называть работника продавцом только для выполнения технических операций (оформления покупки) — непроизводительная трата денег компании.

-Функция продавца — это функция консультанта. Именно данное утверждение определяет его функциональный статус и уровень оплаты. Практически любой продукт требует инструкций по применению, и их часто надо повторять несколько раз. Даже удовлетворенный клиент, которого не надо подталкивать к приобретению Вашего продукта, нуждается в профессиональном совете и поощрении.

-Предоставление информации. Даже если клиент действительно не требует ее, она должна быть ему предоставлена.

Ключевая задача продавца — пробудить в покупателе инстинкт владения (собственности). Влияя на ценности клиента, мы тем самым подталкиваем его к положительным для продавца решениям.

Реальный процесс продажи начинается тогда, когда потенциальный покупатель говорит «нет». И он часто говорит «нет»! Ни один клиент не знает точно, что хорошо для него будет завтра. Его жизнь можно сравнить с постоянным путешествием, состоящим из открытий. На протяжении всего путешествия он ищет новые и неизведанные места, а его отношение к ним постоянно меняется. В этом путешествии ему необходим гид, роль которого и исполняет продавец. Не каждый клиент легко с этим согласится. Продавец довольно часто противостоит негативному отношению к нему или продукту. Покупатель может рассматривать продавца как личность, стремящуюся нарисовать «розовую картину» вместо того, чтобы честно описать плюсы и минусы продукта или услуги. Он всегда будет сравнивать получаемую информацию с тем, что ему известно, или с мнением других, стремиться отличить искренний энтузиазм от фальшивого.

Шесть указанных выше составляющих процесса продажи детализированы в следующей таблице 1.1 [6, с.56-57].

Таблица 1.1- Шесть составляющих процесса продажи

Продукт (товар, услуга, идея)	Обслуживание	Ассортимент
1. Преимущества 2. Внешний вид 3. Внешняя атмосфера (аура)	1. Перед доставкой 2. Во время доставки 3. После доставки	1. Набор различных продуктовых линий 2. Дифференциация 3. Специализация
Цена	Каналы доставки	Продвижение
1. Определение цены 2. Определение ценовых диапазонов 3. Определение скидок	1. Выбор правильных каналов 2. Определение уровней (итераций) движения продукта (услуги) 3. Выбор — своя или посредническая система реализации	1. Реклама 2. Консультирование 3. Фактическая продажа
Имидж компании: 1. В отношении к продукту 2. В отношении к клиенту конкретно 3. В отношении ко всему сообществу покупателей

Данный перечень дополнен еще одним перечнем. Причина такого дополнения заключается в том, что клиенты часто принимают свои решения о приобретении товара на основании только этого фактора. Имидж фирмы может быть прогрессивным или консервативным, национальным или международным, располагающим к себе или отрицательным.

Мы привели составляющие процесса продажи. Фактически рассматривались шесть разделов внутрифирменного документа «Политика фирмы в области продаж». Каждый диалог купли-продажи (продавца и покупателя) — это отражение этой политики в миниатюре.

Воронка продаж (рисунок 1.1) иллюстрирует две ключевые основы процесса продажи, а именно:

— Процесс продажи можно разбить на разные стадии – каждая из них требует конкретных навыков, методов и стиля;

— Конечный объем продаж связан с «входящими объемами», т.е. нужно залить в верхушку воронки больше перспектив для того, чтобы получить больше побед на выходе.

Рисунок 1.1 — «Воронка продаж»

1.2 Управление продажами (планирование, организация, мотивация, контроль)

Управление продажами требует понимания самого процесса продажи, знания основ менеджмента и маркетинга, применения соответствующих управленческих навыков, а также владения эффективными бизнес-инструментами [5, с.69-74].

Организация процесса продаж — кто и что должен делать

Правильно организованные продажи — это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания — плазменными телевизорами или колготками — процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на 3 ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Если процесс так легко разбивается на составляющие, то почему ваш менеджер по продажам сам обзванивает новых клиентов и готовит накладные? Ведь принцип разделения труда стар как мир и его еще никто не отменял.

Главная и единственная задача менеджера по продажам — продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Ведь именно продавать он умеет лучше всего, так пусть он только этим и занимается. Отсюда правило 1: «Менеджер по продажам должен только продавать закрепленным за ним клиентам и заниматься этим 100% своего рабочего времени».

Менеджеры по продажам — это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги [8, с.65-67]. Неужели вы хотите, чтобы эти боги занимались распечатыванием накладных и заполнением заявок на доставку? Ведь для этого существуют ассистенты менеджеров по продажам.

Есть много причин, почему компании выгодно нанимать ассистентов менеджеров по продажам.

Во-первых, данный ресурс настолько недорог, что чаще всего месячные затраты на него окупятся всего лишь одной дополнительной сделкой, которую совершит менеджер по продажам в высвободившееся время (средняя зарплата ассистента менеджера по продажам не превышает $450 в месяц).

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда вам понадобится еще один менеджер по продажам, вам не нужно будет бежать в ваш отдел персонала или в рекрутинговую компанию, т.к. вы наверняка найдете достойного кандидата среди ассистентов менеджеров по продажам, уже работающих в вашей компании. Способные ассистенты, особенно если в компании существуют программы их развития, могут занять позицию менеджера уже через 6-9 месяцев работы в компании. Внимательно присмотритесь к этим людям — им не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и они уже знают о процессе продаж в вашей компании все!

И, в-третьих, не забывайте о правиле 1 — менеджеры по продажам должны продавать 100% своего рабочего времени. Если вы не дадите вашим менеджерам помощников, то, как иначе вы выполните это правило?!

Что входит в понятие развития продаж? По большому счету, всего два компонента: поиск новых клиентов и «пробуждение» «спящих» клиентов, т.е. клиентов, прекративших закупаться в вашей компании или значительно сокративших долю своих закупок у вас. Но в этих двух компонентах скрываются поистине золотые возможности! Ведь именно приобретение новых клиентов позволяет вашей компании увеличивать обороты и долю рынка.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Приобретая для компании новых клиентов, он передает их менеджерам, осуществляющим регулярные продажи, контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Из данного функционала мы извлекаем правило 2: «Поиском новых клиентов и работой со «спящими» клиентами должен заниматься не менеджер по продажам, а отдельный человек — менеджер по развитию продаж».

На рисунке 1.2 можно видеть, насколько стройным и логичным становится процесс продаж, приведенный в соответствие с изложенными выше правилами [14, с.18-22]. Теперь за каждым этапом в процессе продаж закреплен один ответственный — «хозяин этапа».

Планирование продаж — откуда должны браться планы продаж [9, с.78-79].

Рисунок 1.2 — Процесс продаж

Попробуем теперь ответить на следующий важный вопрос: как планировать продажи после того, как процесс продаж перестроен. Наверняка вам не раз приходилось встречаться с выполнением месячного плана продаж на 74% или на 128% (в обоих случаях цифра сильно отличается от 100%). Как же правильно ставить месячные планы? И как они должны соотноситься с квартальными или годовыми планами?

Начнем с долгосрочного планирования. Абсолютно бессмысленно спорить с тем, что годовой план продаж необходим. Ведь если его нет, то, как планировать оборотные средства или рекламные бюджеты? Однако отношение к планированию на год вперед должно быть пересмотрено.

Сейчас, как никогда ранее, мы ведем бизнес в эпоху постоянных и быстрых изменений, в эпоху, когда оперативная реакция на новые возможности зачастую приносит намного больше денег, чем неуклонное следование долгосрочному стратегическому плану.

Представьте себе, что ваша компания торгует металлоконструкциями. Через полгода после утверждения годового плана продаж на рынок металлоконструкций выходит крупная компания, по финансовым возможностям превосходящая всех действующих на рынке игроков, раздает товарные кредиты направо и налево, и часть ваших клиентов от вас уходит только потому, что вы просто не можете предложить такие же условия. В конце года вы обнаруживаете, что годовой план продаж выполнен вами на 72%. Печально. Но является ли это основанием для того, чтобы все ваши сотрудники, имеющие отношения к продажам, не получили свои годовые бонусы? Нет, не является, поскольку в момент утверждения годового плана продаж расстановка сил на рынке была другой.

Таким образом, мы подошли к очень ценному правилу №3, которое по сей день редко используется на практике: «Годовой план продаж должен быть исключительно ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании должен смещаться на оперативные планы — квартальный и месячный» [15, с.25-27].

Теперь рассмотрим собственно оперативное планирование и поймем, откуда в плане должны получаться цифры [17, с.87-93].

Для начала простой вопрос: кто лучше всех в компании знает, сколько способен купить тот или иной клиент? Ответ столь же прост: конечно, менеджер по продажам, который работает с этим клиентом. Поэтому при планировании продаж по каждому клиенту спросите менеджера, работающего с этим клиентом, сколько он продаст ему в ближайшем месяце/квартале. Если вы снабдите менеджера подробнейшей информацией о планах компании на это время и представите все необходимые статистические выкладки о клиенте (рисунок 1.2), то вы получите максимально корректный ответ на ваш вопрос.

При этом не стоит бояться, что менеджер по продажам занизит цифры, т.к. любой менеджер понимает, что его карьерный рост напрямую связан с увеличением личных объемов продаж.

Сумма личных планов всех менеджеров по продажам автоматически дают общий план продаж компании на месяц. Так мы пришли к еще одному правилу 4: «Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов), а не сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами)».

Мотивация менеджеров по продажам — как добиться максимальной отдачи от человеческого ресурса в вашей компании

Говоря о мотивации менеджеров по продажам, я бы хотела нарисовать несколько штрихов к картине, но никак не целую картину, т.к. журнальные площади все-таки ограничены.

— Штрих №1: сделайте оценочный лист менеджера максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.

— Штрих №2: если у вас уже есть менеджер по развитию продаж, т.е. источник постоянного появления новых клиентов, то впишите в мотивационную схему каждого менеджера по продажам план по новым и «спящим» клиентам.

— Штрих №3: не бойтесь дифференцировать менеджеров по продажам. Даже в небольшой компании должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в больших компаниях это число может доходить и до 10. При этом четко пропишите правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Другими словами, менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

— Штрих №4: все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если вам удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к вашей компании.

Используя эти штрихи, получим правило №5: «Чтобы завоевать сердце менеджера нарисуйте путь к успеху вместе с ним, а не для него».

Мы решили действовать — как внедрить изменений в систему продаж компании

Итак, мы решили внести изменения в систему продаж вашей компании. Прежде всего, нам необходимо ответить себе на следующий вопрос: нуждается ли существующая система продаж в настройке или же в перестройке?

Мы рассмотрим только случай настройки. Все предложенные выше изменения можно разбить на 3 основных блока — реорганизацию процесса продаж (разделение труда), изменения в системе планирования и корректирование системы мотивации. Вы не удивитесь, когда узнаете, что именно в такой последовательности и следует внедрять изменения. При этом, однако, внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 — Порядок внедрения изменений в системе продаж

1.3 Управление региональными продажами

Неважно, какие перемены происходят в вашей отрасли, — вы все равно можете разработать надежную стратегию работы с клиентами, если научитесь отличать возможности от угроз, и если постоянно вырабатываете конкретные навыки, необходимые для создания стабильности там, где ее еще нет. Чтобы эффективно поддерживать и развивать свою дистрибьюторскую сеть сегодня, вы должны знать: вчерашняя обычная работа — сегодня устаревшая схема, а завтра это уже камень на шее. Эта программа предоставляет методику, которая даёт чёткое определение того, что Вы знаете, что Вы не знаете, что Вы должны выяснить и как Вы можете эффективно выстраивать взаимоотношения с клиентами.

Региональные рынки — рынки отдельного региона, отличающиеся как местоположением, так и видами представленных на них товаров, ценами, конъюнктурой, спросом и предложением товаров [14, с.45].

На стратегический выбор предприятия оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся потребности и ограничения для производства; к внутренним факторам относятся ресурсы и потенциальные возможности предприятия. Одной из стратегий предприятия может быть сбытовая стратегия.

Сбытовая стратегия представляется стратегией управления, стратегией охвата и стратегией проникновения. Эта совокупность ключевых стратегий характеризует стратегию сбыта как стратегию взаимодействия материального (товарного) и информационного потоков в общей логистической системе сбытовой деятельности [5, с.23-27].

Стратегия охвата рынка направлена на достижение определенного, максимально широкого доступа покупателей к товару. Стратегия охвата определяет выбор структуры сбытовой сети, структуры и параметров (длины и ширины) каналов сбыта. Более того, стратегия охвата определяет выбор характера и размаха сбыта.

По этому критерию сбытовая стратегия делится на интенсивную, избирательную и исключительную стратегии.

Интенсивный сбыт предусматривает распределение и реализацию товаров посредством разветвленной сбытовой сети на основе протяженных и широких каналов. Избирательный сбыт предусматривает распределение и реализацию товаров посредством сбытовой сети ограниченного размаха на основе специализированных и направленных каналов. Исключительный сбыт предусматривает реализацию товаров на основе отдельных наделенных исключительными правами сбытовых посредников [23, с.46-47].

Исключительный сбыт обеспечивает дифференцированную направленность сбыта и его максимальную точность. Эту стратегию отличает более эффективное управление сбытом.

В системе «маркетинг-микс» важное место занимает сбытовая политика. Основные цели распределительной политики – достижение определенной доли товарооборота, завоевание заданной доли рынка, определение глубины распределения и минимизация затрат на распределение Главная цель — организация сбытовой сети для эффективной продажи изготовленной продукции.

Процесс выбора каналов сбыта подразделяется на 4 этапа [34, с.35-37]:

— определение стратегии сбыта;

— определение альтернативных каналов сбыта;

— оценка каналов;

— выбор партнеров.

Руководство фирмы, прежде всего, должно выбрать стратегию сбытовой политики – как именно должна быть организована система сбыта: через собственную или дилерскую сеть; через какие типы торговых посредников должен осуществляться товарооборот и т.д.

При определении стратегии различают следующие виды сбыта [34, с. 44-46]:

— Интенсивный. Это означает проникновение в наибольшее возможное количество каналов сбыта. Применяется в основном для товаров широкого потребления.

— Селективный сбыт используется, когда продукт имеет особое качество. В ряде случаев этот вид сбыта требует от продавцов специальной квалификации для оказания помощи при выборе.

— Эксклюзивный сбыт означает, что продукт продается в одном или нескольких местах географически ограниченного рынка.

Существующие каналы сбыта предусматривают три основных метода сбыта [19, с.21-23]:

1) прямой – производитель непосредственно продает товар потребителю;

2) косвенный – сбыт организованный через независимых посредников;

3) комбинированный – сбыт осуществляется через организацию с общим капиталом фирмы-производителя и независимой фирмы.

При определении альтернативных каналов составляют список различных существующих каналов сбыта, которые затем сравниваются по ряду факторов и выбирается наиболее подходящий для данного рынка.

Факторы оценки каналов сбыта [21, с.145]:

— степень охвата целевого рынка;

— профессионализм продавца;

— эффективность демонстрации товара;

— пути доступа к данному каналу.

Для определения глубины распределения канала используются следующие факторы [23, с.87-89]:

— инвестиции;

— соотношение доходов и расходов;

— возможность контроля;

— условия сотрудничества;

— условия конкуренции.

Выбор торгового посредника осуществляется с помощью таких критериев: финансовый аспект, организация и основные показатели сбыта, продукция, сбыт которой осуществляет посредник, общее количество проданных товаров, охват рынка, запасы и складские помещения, управление, репутация посредника.

Для решения задач связанных со сбытом используют следующие методы [10, с.75-77]:

1) Инструментальный – использует такие средства: визиты продавцов, особые скидки, реклама.

2) Шаблонный (рутинный) – все производится по уже установленным шаблонам: дни заказов, ритм поставок, средства транспортировок, порядок оплаты и стандартизация оформления заказа.

3) Программный – позволяет с помощью использования программ развития по маркетингу увеличить сбыт, а следовательно, и прибыль сверх поставленных целей.

В настоящее время в маркетинге существуют два базовых понятия: продвижение товара на рынок и распространение товара на рынке. Первоначально, может создаться ощущение, что эти понятие тождественны [8, с. 65-67].

Продвижение товара на рынок начинается фактически с момента его создания и предполагает начало рекламной деятельности до того, как он поступил на рынок. Распространение товара активно осуществляется тогда, когда он хорошо знаком потенциальному потребителю. Рассмотрим проблему продвижения товара более подробно.

Отталкиваясь от вышеназванных понятий, существуют две основных стратегии продвижения товара на рынок: стратегия «толкай» и стратегия «тяни». Метод «толкай» предполагает «силовые» способы торговли, навязывание потребителю продукции за счет целенаправленного рекламного воздействия и мероприятий по стимулированию сбыта на посреднические звенья. При использовании данной стратегии продвижения товара рекламные усилия компании-производителя направлены, в первую очередь, на оптовиков и розничных торговцев. Для них разрабатываются специальные предложения, создается льготный режим закупки товара. Таким образом, происходит совершенствование самих способов продвижения и методов торговли. Конечной целью данной стратегии является построение таких взаимоотношений внутри каналов распределения, когда товар по цепочке «выталкивается» на рынок, а процесс продвижения идет непрерывно до достижения товаром конченого потребителя. Необходимо отметить, что данный вид рекламной деятельности отличается высокой стоимостью и узкой направленностью, так как приоритетно предполагает работу с дилерами и агентами, что приводит к увеличению затрат на промышленную рекламу и, как следствие, снижение затрат на потребительскую рекламу (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 — Стратегия движения «push» («толкай»)

Примечание — Направление рекламных усилий в отношении посреднических звеньев

Примером использования стратегии «толкай» может служить продажа организация курсов для торговых посредников, увеличение скидок на поставляемую продукцию для оптовых и розничных фирм, демонстрация товара на месте продажи. Осуществляя данный вид стратегии продвижения товара, необходимо тщательно проработать два основных вопроса: подготовку персонала, который будет вовлечен в систему продвижения, и разработку оптимальной системы предоставляемых скидок. Персонал должен обладать полной информацией о товаре, быть активным, дружелюбно настроенным, но при этом не навязчивым. Система скидок разрабатывается с учетом возможного долгосрочного сотрудничества, поэтому не стоит изначально предлагать довольно высокую скидку. Здесь лучше придерживаться постепенного увеличения по мере роста объема закупок или срока сотрудничества.

Стратегия «тяни» означает активную рекламную кампанию, направленную через средства массовой информации на конечного потребителя. Последний, получив рекламное сообщение или дополнительный стимул в виде скидки, купона, специального предложения спрашивает товар в магазине, подвигая его владельца тем самым к заказу определенного вида продукции. Соответственно выстраивается обратная цепочка: розничный торговец заказывает наименование у оптовика, а оптовик — у компании-производителя (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 — Стратегия продвижения «pull» («тяни»)

Примечание — Запросы (заказы) товара

Как правило, данная стратегия используется на последнем этапе создания товара, таким образом, чтобы к моменту поступления у потребителя было создано то или иное отношение к нему. Примером использования стратегии «тяни» может служить реклама туалетного мыла и шампуня на телевидении, часов в журнале и т.п.

Критерии выбора стратегии по продвижению.

Многие компании-производители оказываются в условиях, когда им приходится выбирать, какой же вид маркетингово-рекламной стратегии будет наиболее эффективен при продвижении именно их товара или услуги. Ведь в зависимости от того, какая стратегия будет осуществляться, определиться уровень затрат на промышленную или потребительскую рекламу.

Критериями в этом случае могут служить следующие факторы:

— величина спроса и интенсивность конкуренции;

— тип системы распределения и степень контроля над сбытовой сетью;

— степень доступности торговых посредников для компании-производителя и уровень затрат на их услуги;

— степень доступности торговых посредников для конечных потребителей;

— размер затрат и наличие средств массовой информации для выхода на целевые рынки;

— отношение потребителей к источникам информации;

— соотношение: цена товара и доходы конечных потребителей.

Например, фирма-производитель выделяет 72 000 долларов для продвижения товара на рынок. Соотношение затрат при использовании данных стратегий будет выглядеть следующим образом (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2 — Соотношение затрат при использовании стратегий для продвижения товара на рынок

	Стратегия «толкай»	Стратегия «тяни»
реклама в СМИ, направленная на потребителей	2 000	26 000
промышленная реклама	32 000	4 000
работа торговых агентов	18 000	8 000
продвижение товара среди потребителей	4 000	32 000
работа с дилерами	16 000	2 000
итого	72 000	72 000

Так же выбор стратегии, во многом определяется характером действующего в рекламной сфере законодательства. Так, многие страны в законодательном порядке запрещают такие средства стимулирования сбыта, как призы, ценовые скидки, предложения «два по цене одного», раздачу купонов, сувениров, вложение сувениров в упаковку. В этом случае, конечно же, предпочтение будет отдано стратегии «толкай».

В Европе реклама распродаж разрешена только в периоды «официальных сезонных распродаж». Эти периоды варьируются в зависимости от страны, однако контроль за соблюдением правила о рекламе весьма жесткий, а штрафы — высокие. При этом ряд стран требует, чтобы рекламное объявление о распродаже до размещения в СМИ было бы одобрено местным правительственным агентством.

Правовые регламентации являются важным фактором, определяющим возможность применения того или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этом случае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которыми облагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность (приложение А).

При определении стратегии продвижения на рынке товара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутренних параметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими.

Рыночные преобразования резко обострили состояние сферы сбыта отечественной продукции во многих секторах экономики, включая отрасль металлопроката. Сбыт, представляя собой товарный фундамент обмена, реализует возможности рынка, наполняет его функциональным содержанием и является инициатором развития производства и потребления. Совокупность товарных обменов при этом отражает непрерывную сбытовую сущность рынка, что делает сбыт генерирующим ядром рыночной инфраструктуры. В настоящее время от успешной деятельности по сбыту зависят жизнеспособность предприятия, его финансовая устойчивость и независимость. В результате принятия вынужденных мер (слияние, ликвидация, продажа) резко сократилось (более чем па 15 %) количество отраслевых предприятий. Это привело к потере значительной доли рынка (около 30 %) в пользу зарубежных компаний и резко обострило конкуренцию. В этих условиях чрезвычайно возрастает важность совершенствования сбытовой деятельности, которое предусматривает создание эффективной разветвленной товаропроводящей сети кондитерских предприятий и промышленных комплексов для самостоятельного распределения своей продукции.

Рост потребительского спроса и высокая прибыльность металлопроката делают его рынок привлекательным для широкого круга российских и зарубежных представителей и позволяют отнести к наиболее перспективным рынкам нашей страны. Этим обосновано стремление большого числа крупных и малых, отечественных и иностранных производителей занять на нем определенное место, удержать и расширить свою рыночную нишу, что еще больше усиливает конкурентную борьбу. Кроме того, значительному обострению конкуренции способствует сосредоточение товаропроизводителей и других поставщиков в региональных центрах, что вызывает наибольший приток отечественных и импортных кондитерских товаров в крупных городах и их дефицит в малонаселенных пунктах. Это объективно предопределяет сложности реализации товаров как в зоне массового производства, так и при обеспечении потребителей на периферии. Для успешного противостояния многочисленным конкурентам многие кондитерские фабрики вынуждены объединяться в различные промышленные комплексы, часто не имея соответствующей методологической основы для совместного ведения действий в сфере сбыта. Все это в еще большей степени подчеркивает актуальность проблемы научно-методического обоснования совершенствования и организационного обеспечения сбытовой деятельности российских производителей кондитерской продукции [16, с.57-59].

Однако следует отметить, что количество работ, посвященных всестороннему и целевому изучению сбыта, ограниченно. Особенно остро ощущается дефицит методологических исследований по вопросу сбыта, способствующего оптимальному формированию системы и форм реализации готовой продукции отечественными кондитерскими фабриками и промышленными комплексами в условиях сильной конкуренции.

Изучение экономической природы этого понятия показало, что под сбытом следует понимать системную деятельность в сфере товарных отношений, формирующую инфраструктуру рынка, предназначение которой — организация продаж и осуществление в этом направлении процесса доведения товаров от производителя (продавца) к покупателю (потребителю), где основными целями ставятся наиболее полное удовлетворение потребителей и обеспечение прибыли изготовителей продукции (участников товарного обмена).

Для достижения целевых установок сбыта должен быть реализован комплекс функций, способствующих и обеспечивающих необходимый результат. Систематизация проработанного теоретического материала позволила выделить укрупненные функциональные направления сбыта. Так, функциональные области транспортирования, складирования и хранения материализуют физическое распределение (товародвижение) как обобщенную функцию сбыта и по сути являются организационно-исполнительскими. Изменение прав собственности на товар и наличие ответственности субъектов канала за сохранность и распоряжение товаром в процессе товародвижения сопряжено с аспектами (функциями) правовой деятельности. Сбытовая сеть, принимая на себя доработку товара и его подготовку к продаже, несет ответственность за его потребительские характеристики, качество, а также гарантии обеспечения потребительских свойств. Формирование каналов сбыта определяет структурно-организационный аспект (функционал). Маркетинг, включая исследования рынка, анализ, планирование и разработку сбытовых стратегий и программ, определяет функции системы сбыта во взаимодействии всех ее элементов, при организации которых важная роль отводится целевой направленности на потребителя. Насыщенность конкурентной среды предопределяет необходимость принятия мер по рекламному обеспечению сбыта и стимулированию продаж. Комплекс аналитических функций соответствует в сбыте принципам управления.

На основе проведенного анализа Элементов и направлений сбытовой деятельности сформирована общая схема функциональной организации сбыта (рис. 1.6). Каждая из выделенных функций является комплексной и, в свою очередь, представляет определенный набор элементарных функций (или процедур).

Инфраструктура рынка является товаропроводящей средой, т. е. общей сбытовой сетью, имеющей многоаспектные коммуникативные возможности (посреднические, информационные и организационно-исполнительные). Осуществление сбытовой деятельности производителя определяется условиями этой среды, а результаты зависят от уровня организации и управления сбытом. Поэтому постановка и решение функциональных задач связаны с аналитической проработкой параметров рыночной инфраструктуры и выделением объективных и субъективных факторов, оказывающих влияние на результативность сбыта.

Состав объективных факторов определен предложением товаров и потребительским спросом, уровнем конкуренции и рыночной ценой. К субъективным относятся факторы, названные направленными действиями производителя в части товарной, ценовой, рекламной политики и организации сбыта (товародвижение), которые формируют организационно-экономический механизм управления сбытовой деятельностью.

Комплекс действий но распределению продукции включает значительный объем целенаправленных усилий как самого предприятия, гак и коммерческих посредников. Результатом является удорожание товара из-за издержек товародвижения. Выбор каналов распределения непосредственно влияет на скорость, продолжительность, эффективность движения и сохранность продукции при се доставке потребителю, а также на широту охвата потребительских рынков. В силу этого разработка оптимальных каналов важнейшее условие эффективного управления системой сбыта кондитерских предприятий и промышленных комплексов.

Современные теория и практика показывают, что один из наиболее эффективных инструментов в области организации сбыта-логистика, обеспечивающая аналитическое и организационное управление потоковыми процессами. При выполнении сбытовых функций в процессе товародвижения формируются пять основных типов потоков: поток прав собственности, материальный (физический или товарный) поток, а также документальный финансовый и информационный. В сфере товарообращения потоки продукции проходят несколько стадий — движение готовой продукции на выходе с производства; консолидация запасов (перегрузка, складирование, хранение, переформирование); пограничное перемещение товаров к конечной точке — продаже. На всех стадиях и в процессе всех операций товародвижения обобщающим показателем оценки выступают приведенные затраты, относимые на единицу реального товаропотока.

Совокупность операций, связанных с преобразованием материального потока в сбытовой сети, составляет ключевую функцию: физическое распределение товаров, в котором склады и транспорт представляют базовые элементы товародвижения. Эффективность сбыта как системы зависит как от состава субъектов канала, так и от структуры движения потоков (форма транспортирования, точки преобразования и объемное содержание). Выбор каналов распределения товаров непосредственно влияет на скорость, продолжительность, характер движения и сохранность продукции при ее доставке потребителю, а также на широту охвата рынков. Поэтому разработка оптимальных каналов товародвижения является для производителей важнейшим условием совершенствования организации и управления системой сбыта. В этой связи основной задачей оптимизации каналов сбыта ставится сокращение издержек при организации транспортных и складских операций (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6-Схема функционального обеспечения сбыта

Использование принципов и инструментария логистики при организации товародвижения металлопроката позволяет рационально организовать потоки товаров, сократить затраты во всех звеньях сбытовой цепочки и повысить эффективность сбытовых систем промышленных комплексов.

Системы товародвижения металлопроката к потребителю в условиях российского рынка (обширная география сбыта и множество различных производителей и поставщиков) предполагают многовариантные схемы распределения товаров. Многоканальная сбытовая сеть включает розничную торговую сеть; мелкие, средние и крупные оптовые торговые компании, дистрибьюторов и пр. Все каналы распределения имеют свои достоинства и недостатки, а доля продаж через каждый из них определяется производственной мощностью, финансовыми и организационными возможностями предприятия-изготовителя и т. д. В настоящее время на российском рынке отсутствует разветвленная сеть крупных оптовых компаний как интегрированной системы, что требует от предприятий самостоятельного распределения продукции.

Зависимость результатов деятельности предприятия от затрат в сфере сбыта предполагает комплексную оценку стоимостных параметров товародвижения (от выхода продукции с фабрики до конечных продаж). Поскольку основу взаимоотношений производителя и потребителя определяют потребительская ценность изделия и его рыночная цена, следовательно, вопросы товародвижения тесно связаны с проблемой ценообразования.

Наиболее высокими издержками в сфере сбыта являются складские и транспортные расходы. Максимально возможное приближение складов к потребителям позволяет более четко выполнять заказы клиентов, быстрее реагировать на изменения спроса. При выборе количества, места нахождения и емкости складов из числа возможных вариантов оптимальным считается тот, который обеспечивает минимум приведенных затрат, в том числе на строительство (аренду), дальнейшие эксплуатацию склада и транспортирование (доставка и отправка грузов). Точность в расчетах складского пространства во многом зависит от правильного прогноза спроса на товары в зоне охвата данного склада и соответственно необходимых товарных запасов. В этой связи запасы продукции обеспечивают сбалансирование реального спроса и предложения (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 — Схема оптимизации системы сбыта товаров

Политика формирования цен во многом определяет результаты сбыта [25, с.19-24]. Так, традиционный затратный подход в современных условиях имеет существенный дефект, поскольку рынок требует обратного алгоритма. Во многих случаях величину удельных затрат на выпуск единицы товара, которая и должна быть основой цены, невозможно определить до того, как будет установлена рыночная стоимость. Метод активного ценообразования основан на том, что посредством управления ценами устанавливаются нужная величина продаж и соответствующая величина средних издержек. Комбинация обоих методов ценообразования с учетом влияния разных вариантов цен на прибыльность сбыта товаров является наиболее адекватной условиям кондитерского рынка. Формирование выгодного баланса цен и объемов реализации продукции при определении оптимальных параметров сбытовой сети позволит кондитерским предприятиям поддерживать необходимый уровень нормы прибыли (рентабельности) сбытовых операций.

Для совершенствования организации сбыта, обоснован научный подход и разработана методика оптимизации сбытовой сети предприятий и промышленных комплексов. Совокупность проблем в области сбыта продукции согласно данной методике предложено решать на операционной основе двухэтапной транспортной задачи, моделируя затраты на товародвижение по критерию их минимизации. Формирование системы сбыта по предлагаемому алгоритму (рисунок 1.7) представляет много итерационный процесс, отправным параметром которого является потребность в продукции по региональным рынкам, а расчетными параметрами — затраты па транспортирование в соответствии с предполагаемым расположением складов, их емкостью и с учетом установленных потенциалов потребления. Предложенный принцип оптимизации обеспечивает минимальные затраты на товародвижение, которые влияют на конечную цену продукции, объемы сбыта, что отражается на эффективности сбытовой сети.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

2.1 Анализ продаж в ООО «СибМеталлТранс»

Общество с ограниченной ответственностью «СибМеталлТранс» на рынке металлопроката существует с 1998г.

Входит в пятерку крупных металлобаз города Новосибирска.

Среднесписочная численность работников данного предприятия составляет 17 человек. Иерархическая лестница строится согласно рисунка 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «СибМеталлТранс»

Основной вид деятельности – розничная и мелко оптовая торговля металлопрокатом, в которой «СибМеталлТранс» выступает как посредник между заводом производителем или крупной оптовой фирмой и розничным покупателем.

На базе имеется в наличии около 1 000 тонн черного металлопроката из простых, углеродистых, инструментальных и коррозиеустойчивых сталей более 500 типоразмеров.

Поступления металла происходят 2 – 3 раза в неделю, партии от 10 до 65 тонн.

Цена на металлопрокат устанавливается в рамках сложившейся средней рыночной стоимости за тонну.

Клиентами фирмы являются: небольшие предприятия — производители, частные лица, а так же заводы и ТЭЦ, приобретают металлопрокат на ремонтные и внеплановые нужды.

Несмотря на то, что в 1995-98г.г. наблюдался спад производства черной металлургии до 57 %, сегодня эта отрасль промышленности в России «ожила» и приносит не малые доходы государству.

На рынке металлопроката существуют три большие группы продавцов:

1)Металлургические комбинаты – непосредственно занимаются выпуском металлопродукции. Минимальная партия – 1 вагон (65тн.), как правило, в вагоне не более 2-х типоразмеров, т.е. не менее 30тн. одного наименования металла, реже до 10 наименований – по 5тн. (Завод им. Серова). Работают с крупными металлобазами и большими заводами.

2)Крупные металлобазы, торгующие оптом, трейдеры металлургических комбинатов – занимаются поставкой металла конечному потребителю в относительно крупных размерах, формируют сборные вагоны из наличия ассортимента разных производителей. Работают, так же с более мелкими посредниками.

3)Небольшие местные металлобазы – посредники, торгующие в розницу и мелким оптом. Как правило, металл отпускается в количестве от 1 прутка. Цены в таких фирмах максимально высокие, по сравнению с двумя вышеуказанными категориями продавцов.

Именно к этой категории продавцов относится исследуемая фирма. Клиентами являются местные и региональные производственные фирмы, с нормой потребления металлопроката в месяц не более 20 тонн. Так же крупные заводы, такие как Кемеровский «Азот», Топкинский «Цементный завод», Новосибирский «Стрелочный», Новосибирский завод «Станкосиб», Новосибирский «Авиаремонтный завод», Томский «Инструмент», ЗАО «Полюс», использующие, относительно небольшое количество, в сравнении с их постоянными плановыми потребностями, на ремонтные нужды и внеплановый ремонт. Если металл нужен срочно и в небольших количествах взять его на местной металлобазе из наличия, пусть даже гораздо дороже, чем с завода, выгодно. Как и на многих других рынках, на рынке металлопроката присутствует элемент сезонности, характеризующийся спадами и подъемами объемов продаж продукции. Проследим эти колебания на примере нашей фирмы на протяжении предыдущих 12 месяцах, так как уровень колебаний, с той или иной долей погрешности, относится ко всему рынку в целом.

В таблице 2.1 отражены ежемесячные уровни объемов продаж фирмы и их динамика, где уровень продаж каждого месяца сравнивается с уровнем продаж предыдущего месяца.

Таблица 2.1 — Ежемесячные уровни объемов продаж фирмы

№	Месяц	Тоннаж, т	Динамика, %
1	август 2008 г.	210,0	111,76
2	сентябрь 2008 г.	160,0	84,21
3	октябрь 2008г.	150,0	131,25
4	ноябрь 2008 г.	120,0	90,48
5	декабрь 2008 г.	160,0	131,58
6	январь 2009г.	130,0	52,00
7	февраль 2009 г.	150,0	115,38
8	март 2009 г.	180,0	140,0
9	апрель 2009 г.	180,0	114,29

Индекс динамики рассчитывается по следующей формуле:

Индекс динамики (I дин.) представлен в формуле (2.1).

I дин. = Э1 / Э0*100% (2.1)

ГдеЭ1 – уровень продаж на расчетный месяц, тн.,

Э0 – уровень продаж на предыдущий месяц, тн.

На рисунке 2.2 наглядно представлено сезонное колебание уровня продаж.

Рисунок 2.2 Сезонное колебание уровня продаж

Мы видим, что подъем уровня продаж, наблюдается в ноябре и мае месяце, а спад приходится на сентябрь и январь месяцы.

Проведем сравнительную характеристику между металлобазами — конкурентами по следующим параметрам:

1) Цена

Проанализировав прайс-листы всех выше перечисленных фирм по основным маркам сталей (таблица 2.2), можно сделать вывод о том, что цены ООО «СибМеталлТранс» колеблется в районе средних. Это говорит о хорошей конкурентоспособности фирмы по данному показателю.

Таблица 2.2 — Анализ цен конкурентов

Металлобаза	Виды сталей, цена (руб.) за 1 т НДС
	Простые	Конструкционные	Легированные	Нержавеющие
ООО ПФО «Запсибэнергокомплект»	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
ООО «Вира +»	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
ООО «Металлконтинент»	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
ООО «Сибирское 2»	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
ООО «Металлсибцентр»	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
ООО «СибПромСталь»	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
ООО «Феррум»	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
ООО «СибМеталлТранс»	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
Средняя цена	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Предлагаемый ассортимент (номенклатура склада)

Номенклатура склада ООО «СибМеталлТранс» узко специализированна, хорошо это или плохо, можно спорить. С одной стороны хорошо, так как можно достаточно легко поддерживать хороший ассортимент типоразмеров, с другой стороны плохо, так как удовлетворяются не полные потребности клиента.

Далее произведем оценку полноты представляемых типоразмеров согласно тоннажа и на основании этого сделаем вывод о конкурентоспособности склада ООО «СибМеталлТранс» по данному параметру (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Оценка номенклатуры наличия склада

Металлобаза	Металлопрокат / т
	Круглый	Листовой	Трубы	Итого, т
ООО ПФО «Запсибэнергокомплект»	960,0	25,0	10,0	995,0
ООО «Вира +»	180,0	0,0	540,0	720,0
ООО «Металлконтинент»	220,0	200,0	320,0	740,0
ООО «Сибирское 2»	990,0	540,0	250,0	1 780,0
ООО «Металлсибцентр»	270,0	290,0	60,0	620,0
ООО «СибПромСталь»	670,0	0,0	0,0	670,0
ООО «Феррум»	400,0	370,0	200,0	970,0
ООО «СибМеталлТранс»	790,0	65,0	35,0	890,0

3) Состояние металла

В части состояния металлопроката лидирующее место занимает фирма «СибПромСталь», т.к. металл приобретает только у заводов-изготовителей. Остальные металлобазы металл покупают, как на металлургических комбинатах, так и занимаются скупкой лежалого проката на вторичном рынке. А это значит: присутствие налета ржавчины, коррозия и, возможно, раковины на металле. Кроме того, отбой в таких случаях не всегда соответствует действительной марки стали, и требуется подтвердительного анализа химической лаборатории.

В основном таким металлом торгуют фирмы: «Металлконтинент» и «Феррум», у остальных металлобаз металл такого состояния составляет не более 20% от общего тоннажа.

ООО «СибМеталлТранс» в последнее время перестала отдавать предпочтение «лежалому» металлу, и наличие его на складе сократилось до 5% от общего объема, хотя рентабельность при продаже такого металла гораздо выше, т.к. закупочная цена ниже на 40%, а продается он по той же стоимости. Состояние металла очень сказывается в конечном итоге на имидже фирмы.

4) Наличие дополнительных услуг (поставка под заказ и ее скорость, возможность работать в кредит)

Здесь все металлобазы находятся в одинаковых условиях, т.к. все работают с всем известными производителями, в месяц заказывают по несколько вагонов металлопроката, поэтому есть возможность работы под заказ в одинаковые сроки, при условии наличия металла на складе завода, если же металл, требуемой спецификации отсутствует на складе, то завод будет катать ее под заказ, а это может затянуться до 2 месяцев.

Если клиент согласен на лежалый металл, то его можно перекупить у поставщиков на вторичном рынке, но ООО «СибМеталлТранс» не придерживается такой политики, что делает ее менее конкурентоспособной.

5) Частота поступления нового металла

Частота, с которой происходит поступление металла у всех примерно, одинаково – это два – три раза в месяц по вагону. Кроме этого поступления происходят дополнительно два – три раза в неделю машинами с вторичного рынка.

6) Оперативность и слаженность работы офиса и склада

Не все металлобазы расположены на территории складов, как правило, офис находится в центральной части города, а склад на выездах из города и менеджеры, занимающиеся продажей металла, его даже никогда не видели. Именно по этому необходимо, чтобы связь офиса и склада были оперативными. На всех металлобазах способы, при помощи которых это обеспечивается разные, но мы сравниваем уже сформировавшиеся фирмы, схема работы на которых уже давно отлажена. Наша фирма в данном аспекте так же достаточно конкурентоспособна.

7) Наличие неиспользованного потенциала.

Очень важно в любом бизнесе, что бы потенциальные возможности предприятия использовались на полную мощность. Рассмотрим каждую из выше перечисленных фирм.

ООО ПФК «Запсибэнеггокомплект»

В фирме занимаются продажами 6 менеджеров, за каждым из них закреплен регион или конкретное предприятие. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму практически нет, за исключением тех случаев, когда имеет место рекомендация. Производительность работы менеджера могла бы быть более продуктивной, если бы склад пополнялся чаще, но ограниченность оборотных средств не позволяет этого сделать. Возможно, если бы фирма рекламировалась, то приток новых клиентов был бы больше, и объемы продаж менеджеров увеличились, но политика руководства иная.

ООО «Вира+»

В фирме занимаются продажами 2 менеджера, они же занимаются закупкой металла, поэтому их загруженность полная и увеличение объема клиентов может привести к сбоям в их работе. Кроме того, более тесное общение с клиентами не возможно в виду все той же полной загрузки менеджеров.

ООО «Металлконтинент»

В фирме 3 менеджера-снабженца, в обязанности которых входит полное обеспечение заявки клиента, как из наличия, так и перекупка металлопроката на других базах, так же бартерные операции. В следствии этого загруженность полная и малейшее увеличение клиентуры может привести к сбоям в работе. Необходимо увеличение штата.

ООО «Сибирское 2»

Металлобаза и офис располагаются на территории завода – который является самым крупным клиентом этой металлобазы. Торговлю осуществляют 3 менеджера, загруженность не полная, т.к. снабжением металла занимаются снабженцы.

ООО «Металлсибцентр»

В фирме 4 менеджера, которые не ведут обзвон клиентов, а работают лишь на приеме звонков. Загруженность практически полная. Офис небольшой, поэтому увеличение штата исключено.

ООО «СибПромСталь»

Пока 4 менеджера, но планируется расширение штата, активно рекламируются в прессе, целенаправленно занимаются в настоящее время закупом металла, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, способствует продуктивной работе, идет формирование клиентской базы.

ООО «Феррум»

В фирме занимаются продажами 6 менеджера. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новых обращений в фирму очень много, производительность работы менеджера постоянно растет, поступления базы формируются исходя из заявок менеджеров.

ООО «СибМеталлТранс»

В фирме занимаются продажами 4 менеджера, за каждым из них закреплено по 2 региона и конкретные предприятия Новосибирска. Задача менеджера состоит в том, что бы постоянно информировать своих клиентов о новых поступлениях и выяснять текущие потребности. Новые обращения в фирму практически происходят благодаря рекламным объявлениям и рекомендациям и их не так мало. Еженедельно появляются 1-2 новых клиента. Менеджеры вполне справляются со своей работой и могли бы обслуживать на 15-12% больше клиентов, если бы их приток увеличился, кроме того, есть возможность расширения штата менеджеров и это входит в дальнейшие планы руководства, т.к. площадь офиса позволяет это сделать. Кроме всего прочего, руководство предприятия приняло решение об увеличении оборотных средств и, как следствие, металла на базе.

В связи со всем выше перечисленным и встал вопрос дополнительного стимулирования сбыта, и насколько будет это стимулирование эффективно нам и придется выяснить ниже.

2.2 Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс»

Исследование систем управления ООО «СибМеталлТранс» проводится с целью определения причин внедрения системы стратегического управления.

Эти причины таковы:

— необходимость в повышении управляемости организации;

— усиление функции корпоративного управления со стороны учредителей;

— увеличение рыночной стоимости организации;

— необходимость контроля за реализацией стратегических целей организации;

— выход на новые региональные рынки для увеличения объема продаж.

Архитектура стратегического планирования в ООО «СибМеталлТранс» выглядит следующим образом (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 — Архитектура стратегического планирования в ООО «СибМеталлТранс»

Составим структуру долгосрочного стратегического плана:

1) анализ рынка металлопроката;

2) SWOT-анализ;

3) сценарный прогноз развития рынка металлопроката;

4) финансовый план;

5) выход на региональные рынки (Западно-Сибирский регион);

6) средства достижения стратегических целей;

— маркетинговая политика (бренд);

— политика в области взаимоотношений с клиентами;

— региональная сеть;

— организационная структура;

— кадровая политика, мотивация;

— информационные технологии.

Составим структуру краткосрочного стратегического плана (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Структура стратегического плана

2.3 Особенности управления региональными продажами

План создания региональной сети продаж ООО «СибМеталлТранс»

Итак, по тем или иным причинам, в компании принято стратегическое решение о развитии региональных продаж. Ниже приведены основные критерии, по которым необходимо провести анализ ситуации для адекватного управленческого решения по выбору типа структуры, каналов сбыта и плану построения региональной сети продвижения продукции.

Стратегические планы развития компании.

1) Если при существующем объеме продаж компания добилась 80 % дистрибьюции на рынке Новосибирска (и по мощностям запланирован рост только в 2 раза за 5 лет, явно не имеет смысла строить планы создания филиалов в 20 регионах. Справедливо и обратное: не следует опираться только на дистрибьюторов по региональным продажам — при планах вырасти в 5 раз и при условии уже имеющейся сети из 50 дистрибьюторов в 50 регионах России.

2) Нормативные показатели, которых хочет достичь компания в регионах. Они зависят от конкурентной ситуации, существующей доли рынка и прочих особенностей реального положения компании на текущий момент. В большинстве случаев проблематично достичь показателей в 80 % дистрибьюции продукции в каждом из крупных городов страны, опираясь только на работу торговых представителей компаний-дистрибьюторов. Если поставить такую цель, то инструмент ее достижения должен соответствовать ей по серьезности, продуманности и уровню.

3) Сроки, ресурсы и бюджеты, исходя из принятого плана роста продаж и прибылей. Основная проблема — реалистичность планов и их адекватность реальным возможностям не только рынка, но и в первую очередь самой компании.

4) Маркетинговая стратегия продвижения продукции. Выбранные схемы, технологии и методики продвижения продукции, системы поощрения торговых каналов, рекламная стратегия.

5) Инвестиционная привлекательность регионов. Берется из открытых источников (например, с сайта Госкомстата России).

6) Количество жителей и среднедушевой доход населения различных регионов.

7) Особенности традиций потребления данной продукции в различных регионах

8) Сочетание таких факторов, как удаленность регионов, и сроки и условия хранения продукции.

9) Группа спроса, к которой относится продукция, насколько важна «близость» продукции к конечному потребителю.

10) Местная политическая ситуация и социальная обстановка в регионах, особенности местного законодательства и т.п.

13) Наличие местных производителей товаров-аналогов или заменителей, их сильные и слабые стороны.

14) Кадровая ситуация в регионах с персоналом всех уровней.

На основании анализа всех доступных данных по приведенным пунктам и должен быть создан план построения региональной сети в том или ином виде. Рассмотрим виды региональных сетей и системы управления этими сетями при некоторых возможных вариантах развития.

Общее, что имеется в каждой региональной сети, — это единый (или редко — распределенный) центр управления региональными продажами. Таким центром является офис — ГО. В случае распределенного центра (аналог дивизиональной структуры) в условиях России возможны варианты от 2-х (Москва и Санкт-Петербург или, например, Екатеринбург) до максимум 5-6 региональных дивизиональных центров. Распределенные центры управления возможны только при значительных объемах продаж и возникают лишь в очень крупных производственных компаниях, имеющих (целенаправленно приобретающих) крупные производства в достаточно удаленных друг от друга регионах. В таких случаях у управляющей компании остаются только функции стратегического управления, развития, контроля и аудита.

В подавляющем большинстве производственных компаний управление того или иного вида региональной сетью происходит из одного центра. Мы рассмотрим основные вопросы развития и управления, характерные для большинства видов региональных сетей, на примере филиальной сети.

Организация взаимодействия между ГО компании-производителя и филиалами.

Для обеспечения эффективного взаимодействия головной офис — филиалы в ГО необходимо создать адекватную целям развития структуру регионального департамента. Структура и организация взаимодействия должны являться достаточными для обеспечения всего комплекса так называемого «удаленного управления», которое является частным случаем управления.

Управление включает в себя в упрощенном виде планирование, организацию и контроль.

В более развернутом виде:

Анализ;

Прогноз;

План;

Мотивация;

Организация;

Координация усилий и взаимодействия;

Контроль;

Коррекция — внесение требуемых изменений в планы и действия;

Подталкивание (работа по достижению требуемого результата).

Взаимодействие ГО — филиалы должно осуществляться на основе следующих систем (в другой систематике это можно разбить на бизнес-процессы):

1. Собственно система удаленного управления (стандарты, нормативы работы по всем бизнес-процессам, приказы, распоряжения, плановые, организационные и контрольные действия, прочее);

2. Система документооборота ГО — филиал (на основе единых утвержденных форм планов-отчетов и других документов по всем направлениям работы филиалов — коммерческому, финансовому, логистическому, административному и прочим);

3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж и расходного);

4. Система обеспечения поставок ГО — филиал;

5. Система продаж (технология работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования и др.);

6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);

7. Система учета ДС (дебиторка, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);

8. Информационная система (компьютерный учет, обеспечение связи (телефонная и электронная связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение отправки-получения плановой и контрольной документации);

9. Система юридической поддержки и помощи в обеспечении безопасности бизнеса (взаимодействие с клиентами, с внешней средой);

10. Система работы с персоналом (подбор и обучение кадров).

Важное замечание. Структура ГО в значительной мере будет зависеть от количества филиалов и от уровня других подразделений компании. Если в компании слабый отдел ревизий и инвентаризаций (или он представлен только одним человеком, который просто физически не может объехать все филиалы с проверками), то необходимо введение такой должности именно в региональном департаменте (аналогично по другим функциям и направлениям работы). А если сотрудники есть, и достаточно высокого уровня — возможно только их использование (это касается в основном первоначального этапа развития, когда объемы продаж еще не велики).

Обязательное наличие заместителя следует из систематики удаленного управления и необходимости достаточно частых командировок. В противном случае большинство проблем не решается до возвращения директора, или происходит его значительное и неэффективное отвлечение от работы в филиалах. Кроме того, наличие «второго лица» компании позволяет разделить все задачи по блокам ответственности между директором и его заместителем для более эффективного управления.

Управляющие филиалами могут иметь в подчинении и 3 и 7-8 филиалов (но не более, иначе обычно это грозит потерей управляемости) — в зависимости от уровня задач, объемов продаж, количества позиций в имеющемся ассортименте, в продвигаемых продуктах и рынке.

Для обеспечения эффективной работы на всех этапах развития филиала с момента его открытия и роста продаж необходимо с самого начала развития региональной сети филиалов обеспечить системный подход к решению всех задач. Это подразумевает следующее:

1. Все бизнес-процессы должны быть прописаны и прозрачны для всех участников (вплоть до технологических цепочек для «рутинной» работы).

2. На каждую должность обязана быть разработана должностная инструкция с системой ее доведения до персонала и контроля соблюдения.

3. Начиная с определенного уровня продаж, должна быть создана система постоянного обучения персонала в филиалах (на первоначальном этапе, возможно, только на уровне директоров филиалов (ключевых сотрудников) и только силами регионального директора и/или штатных тренеров компании).

4. Необходимо продумывание единой (легко маштабируемой) системы создания филиалов (в ней имеются стандарты создания филиала, где прописываются требования к складам, первоначальным сотрудникам и т.п., и пакет документов создания филиала, где прописываются все действия и документы по взаимодействию с властями, арендодателями, внешней средой, рынком и т.п., — такой пакет создается под конкретные условия), и единой системы продаж в филиалах (включающей все аспекты конкретных технологий продаж, применяемых для клиентов всех уровней, включая ЛР).

Кроме того, необходимо обеспечить систему проверок материального и компьютерного учета в филиалах и проверку соответствия работы филиала установленным в компании стандартам работы.

Обязательно плановое (с заданной периодичностью) проведение инвентаризаций и проверок работы филиала. Для этого необходимо создание регламента проведения инвентаризации и других правоустанавливающих документов: их список и содержание достаточно стандартны, но требуют обязательной «доводки» под существующие особенности бизнеса конкретной компании-производителя.

Документооборот ГО — филиалы

При удаленном управлении чрезвычайно важен вопрос документооборота ГО — филиалы.

Он должен строиться на основе следующих документов:

1. Ежемесячный план-отчет филиала в ГО (продажи, работа с клиентами, дебиторка, отношения с внешней средой, проблемы, планы и др.).

2. Еженедельные отчеты менеджеров директору (руководителю отдела продаж), директора и ключевых сотрудников всех направлений — в ГО.

3. Еженедельное (или ежедневное) получение учетных баз из филиалов в ГО.

4. Финансовые и бухгалтерские отчеты (еженедельно, ежемесячно и по требованиям законодательства).

5. Ежемесячный бюджет (расходный, по нему — еженедельно -отчет по израсходованным средствам, и бюджет продаж -ежемесячный/квартальный или с другим установленным графиком).

6. Отчет по движению материальных средств (после каждой поставки товара).

7. Отчет по браку, излишкам товаров, недостачам, возвратам и прочему — еженедельно.

8. Ежемесячный отчет менеджера по маркетингу и закупкам (или другого сотрудника с аналогичным функционалом) по анализу рынка, цен и конкурентов, обоснованию заказов и тому подобному.

9. Ежемесячный отчет по штатному расписанию.

10. Отчет по скидкам и стимулированию продаж — ежемесячно или еженедельно.

11. Ежемесячный отчет по взаимодействию с внешней средой.

Необходимо соблюсти баланс между достаточностью и необходимостью документооборота. Избежать дублирования информации в разных отчетах, но и не допустить утаивания или потери важных данных, необходимых для анализа и принятия управленческих решений в ГО.

Для ведения документооборота у каждого сотрудника должна быть инструкция в виде таблицы — какой отчет, когда, на чей адрес он посылает, с каким содержанием он отправляет информацию из филиала или получает из ГО (для устранения сбоев в отправке и получении информации, полноценности предоставляемых данных).

Структура выделенного регионального подразделения компании.

Теперь рассмотрим организационную структуру полноформатного выделенного подразделения компании, т.е. подразделения, имеющего свой склад продукции и осуществляющего в том числе и доставку товара клиентам.

В общем виде любой филиал работает в трех направлениях:

Филиал — Клиенты;

Филиал — Внешняя среда;

Филиал — ГО (выступающий как управляющая компания и поставщик).

Для обеспечения этих взаимодействий в общем виде требуются:

— Общее управление (в начале продаж — только директор);

— Блок взаимодействия с клиентами (отдел продаж, сопровождение товародвижения, , операторы ПК (операторы заказов), офис-менеджер);

— Финансовый блок (обычно — бухгалтерия и касса, в крупных филиалах — финансист-экономист);

— Логистический блок (склад и транспорт, закупки в ГО);

— Информационный блок (программист — база, взаимодействие с ГО, компьютерный учет, при развитых продажах -менеджер по маркетингу и закупкам в ГО);

— Кадровый блок (работа с персоналом, ведение учета; обычно распределенно выполняется персоналом из других блоков, в крупных филиалах — отдельный);

— Административно-хозяйственный блок — взаимодействие с внешней средой (власти, контролирующие органы, безопасность и др.), внутренние административные и хозяйственные вопросы.

Естественно, на различных этапах могут как появиться дополнительные подразделения и сотрудники, так и отсутствовать некоторые из приведенных (например, заместитель по продажам (начальник отдела продаж) или заместитель по АХЧ). Необходимо отметить, что это достаточно общая схема.

Для всей сети необходимо единое штатное расписание, где наличие или отсутствие каких-либо сотрудников должно быть привязано к объему продаж филиала или другим ключевым для данного производителя (или региона) показателям.

Таким образом, мы в общих чертах рассмотрели вариант региональной сети — филиальную сеть, как наиболее сложный вид региональной сети обеспечения товародвижения. Она наиболее затратна, но и позволяет при правильном построении и адекватном управлении при смешанной системе продаж (в том числе с прямыми продажами из филиала по основным каналам сбыта) достичь максимального уровня сервиса для клиентов и максимальных показателей по продажам продукции в регионе.

В заключение коротко сформулируем последовательность действий, которых надо придерживаться компании-производителю, желающей развивать региональную сеть:

— Четко поставить цели и желаемые показатели со сроками их достижения;

— Определить сильные и слабые стороны компании и конкурентов;

— Определить наиболее перспективные региональные рынки и последовательность их освоения;

— Выбрать оптимальный канал сбыта (или их сочетание) и систему работы региональной сети;

— Определить маркетинговую стратегию продвижения продукции в регионах;

— Составить подробный план действий со сроками, исполнителями, ресурсами, системами мотивации, контроля и коррекции;

— Приступить к выполнению намеченного и достичь желаемого.

Освоение регионов — нелегкая задача даже для сильных, финансово мощных, с развитой системой управления производственных компаний. Но это задача и благодарная, дающая серьезную, долгосрочную, устойчивую тенденцию к росту объемов продаж и стабильности на рынке. Поэтому нельзя не признать ее значимость для любой компании, стремящейся к развитию и росту.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию региональными продажами в ООО «СибМеталлТранс»

3.1 Модернизация системы управления региональными продажами

1. Системный подход

Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз.

Продажи — это только часть такой системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и всего коллектива компании. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми “с потолка”. Ценность проведенной работы – близка к нулю.

Таким образом, при проведении тех или иных мероприятий по улучшению работы службы продаж необходимо быть в состоянии дать четкий ответ на вопросы:

— “Как изменения в организации службы продаж повлияют на другие службы компании?”

— “Целесообразно ли улучшение работы отдела продаж без улучшения работы других служб компании?”

Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда просматриваются с позиций действующих руководителей компании, можно получить при проведении экспертной диагностики системы продаж в компании, как первого системного шага к развитию бизнеса.

В целом, системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях видится состоящим из следующих блоков:

— Диагностика системы продаж и постановки маркетинга в компании.

— Организация и управление коммерческим отделом.

— Методическое обеспечение продаж.

Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

2. Диагностика

Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это — аудит или диагностики системы продаж.

Аудит продаж представляет владельцу-генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленные цели. Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.

Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер — через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора.

Подведем промежуточный итог. Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей системы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений — программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся здесь следует принять, что диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития – это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, — анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, — логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей системы продаж и ее дальнейшему развитию.

Результат и практическая ценность первого системного блока. Учредители получают непредвзятую экспертную оценку состояния организации и управления продажами в компании. В том числе новую для себя информацию. Проблемы компании, их взаимосвязь и выход на корневую проблему. Предложения по управленческой настройке компании, программу развития бизнеса и, наиболее вероятно, предложение помощи в реализации разработанных рекомендаций.

3. Организация и управление коммерческим отделом

Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений. Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.

Цель. Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. Так бизнес компании ООО «СибМеталлТранс» направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.

Оргструктуры — формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.

Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.

Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента — логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.

Функциональные обязанности.

Разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения:

— понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;

— ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;

— имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.

Кадры, формирование корпоративной культуры.

Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед — начать разработку их должностных инструкций.

Должностные инструкции — не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.

Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников.

Цель и задачи должности. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.

Подчиненность, взаимодействие. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.

Критерии оценки работы. Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы.

Должностные / функциональные обязанности.

В данном разделе следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж – в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты — в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен.

Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам.

Права. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.

Ответственность. Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.

Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. То есть, не только мы выбираем, но сейчас все больше нас выбирают, особенно грамотные кадры. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п).

Что касается формирования корпоративной культуры, то это длительный и целенаправленный процесс, являющийся элементом системного подхода к продажам. Автор вносит свою лепту в этот процесс тем, что на практике объясняет и внедряет концепцию “Управленческая пирамида”, как принцип грамотного подхода к организации труда на фирме, а также проводит лекцию-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. Схематично эти вопросы освещены в приложении А.

Результат и практическая ценность второго системного блока. Компания приобретает организационное и управленческое оформление. Сотрудники в буквальном смысле слова видят строение компании, знают и понимают свои задачи, критерии оценки своей работы, систему подчиненности и взаимодействия на фирме. Начинается грамотная работа по подбору кадров.

Методическое обеспечение продаж

Название этого системного блока, возможно, звучит несколько непривычно. Но его суть именно в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама”. И если при осмыслении слова “сама” не выходить за границы здравого смысла, то вот элементы методического обеспечения, которые позволят придать дальнейшую системность процессам организации и управления продажами в компании (приложение Б).

Методическое “вооружение” менеджеров. Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично — директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Конкретные базовые документы, характеризующие как данный блок, так и другие блоки системы методического обеспечения продаж приведены в приложении Б. Примеры и детализацию системы методического обеспечения можно будет привести в самостоятельной статье.

Система спроса с менеджеров — система отчетности. После того, как сотрудники знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность по результатам работы. Иначе говоря – итоговая отчетность менеджеров по продажам.

В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем за процессом и повышенным финансовым риском.

— Концепция региональных продаж.

— Условия оплаты региональных менеджеров.

— Положение о командировках.

— Финансовый план командировок на год, квартал, месяц.

— Бизнес-план командировки.

— Отчет по командировке.

Методическое обеспечение работы отдела продаж.

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

— Экономический механизм продаж.

— Бюджет продаж компании.

— Бюджет затрат.

— Итоговая отчетность отдела по продажам.

— Документооборот.

Результат и практическая ценность третьего системного блока. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” в специально разработанных документах по продуманным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Возрастает рыночная стоимость компании. Уменьшится риск потери накопленной информации при уходе менеджеров или начальника отдела продаж. Формируется основа для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Маркетинговая поддержка и развитие продаж

Проработав вышеупомянутые блоки системы, можно ставить и решать группу задач, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов, эффективнее работать и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

В идеале многие маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании. Например, стратегические цели создания компании (миссия, видение, идеология), целевой рынок, ассортиментная и ценовая политика, каналы распространения товаров, свои уникальные конкурентные преимущества, изучение конкурентов, способы продвижения товаров и многие другие группы вопросов желательно ставить и решать до того, как, скажем, начать составлять должностную инструкцию на менеджера по продажам. Кроме того, практически все маркетинговые вопросы имеют срок постановки, но не имеют даты завершения, т.е. должны разрабатываться и обновляться постоянно.

Также необходимо отметить еще одну опасность при рассмотрении вопросов маркетинга. Маркетинг – самое многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной бизнес-компании, которая не являлась бы элементом маркетинга. Поэтому, в рамках целей данной статьи попытаемся свести вопросы маркетинга к практически осязаемым понятиям, решение которых обеспечивает дальнейший рост продаж и развитие бизнеса конкретной компании.

Схематически система маркетинговой поддержки и развития продаж может выглядеть следующим образом.

1. Положение об отделе маркетинга.

2. Стратегическое планирование.

— Миссия компании.

— Видение.

— Идеология.

— Маркетинговый план развития компании.

3. Долгосрочное планирование.

Сбытовая политика — каналы распределения, ассортиментная политика, ценовая политика, методы стимулирования сбыта, концепция региональных продаж.

— Маркетинговое прогнозирование продаж.

4. Позиционирование. Постоянный мониторинг положения на рынке компании и товаров.

5. Рекламные кампании, презентации и другие способы продвижения товаров.

6. Маркетинговые исследования.

— Целевого потребительского рынка.

— Новых сегментов целевого рынка.

— Новых региональных рынков.

— Товара.

— Конкурентов, производителей, поставщиков.

Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж.

7. Конкретные рекомендации по продажам, логистике, сервису.

Результат и практическая ценность четвертого системного блока. Дальнейший рост эффективности продаж достигается за счет использования результатов маркетинговой деятельности. Сбытовые подразделения опираются на разработанные концептуальные основы развития компании. Достигается четкое понимание своего целевого рынка. Это дает возможность отделу продаж оперативно и самостоятельно решать многие тактические вопросы. Сбытовые подразделения начинают активно использовать рекламные кампании и другие методы продвижения товаров.

3.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами

С целью увеличения товарооборота и максимального приближения к конечному потребителю ООО «СибМеталлТранс» постоянно стремится к расширению сферы своей деятельности посредством открытия металлобаз в регионах России и заключения дилерских соглашений с региональными представителями на долгосрочной основе.

В настоящее время действуют три официальные представительства компании: в гг. Бийске и Новосибирске, способных одновременно разместить на своих площадях более 30 тысяч тонн проката различного сортамента.

За последний год количество стального проката, поставляемого через региональные склады, увеличилось более чем в два раза, значительно расширилась география продаж.

Деятельность компании ООО «СибМеталлТранс» направлена на обеспечение металлопрокатом предприятий угольной отрасли, а также крупнейших машиностроительных предприятий и строительных организаций. Мы развиваем сервисы, предоставляемые при продаже металла, поэтому наши клиенты могут рассчитывать на качественное обслуживание. С целью максимально удовлетворять запросы потребителей, мы целенаправленно расширяем ассортимент предлагаемой металлопродукции.

Для организации процесса закупок, хранения и продажи металлопроката, компания ООО «СибМеталлТранс» использует централизованную систему управления остатками на региональных складах, основывающуюся на эксплуатации современных телекоммуникационных систем и высокоскоростных каналов передачи данных

Основная цель маркетинговой политики компании ООО «СибМеталлТранс» — обеспечить максимально выгодные условия работы для потребителей металлопродукции. Мы планируем развивать складские площадки до уровня современных метало-сервисных центров и открывать аналогичные комплексы в тех регионах, где есть активный спрос на металлопрокат и металлоизделия. Компания быстро реагирует на запросы клиентов и всегда открыта к длительному и взаимовыгодному сотрудничеству.

В ООО «СибМеталлТранс» проведена реорганизация системы управления. Причина преобразований — рост компании и расширение сферы бизнеса.

Управление динамично развивающейся крупной организацией требует создания специальной структуры, осуществляющей стратегический менеджмент.

Кадровые преобразования – один из этапов программы реорганизации системы управления ООО «СибМеталлТранс», начавшейся ещё три года назад.

Основные направления реорганизации системы управления предприятием.

— Необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Этого можно достигнуть за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок.

— Слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента и поиска новых технологий.

— Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.

— В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением финансового отдела с подчинением их финансовому директору.

На сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в два этапа:

— Скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов.

— Углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.

— Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:

Масштабные маркетинговые исследования.

— Мероприятия по налоговому планированию.

— Минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику).

— Разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.

Диапазоны ответственности в новой организационной структуре.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями, определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:

— диапазоны ответственности полномочия;

— «горизонтальные» взаимодействия;

Таблица 3.1- Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность	Директор по стратегическому планированию	Финансовый директор	Технический директор	Директор по персоналу
Коммерческий директор	1. Реорганизация организационной структуры в изменяющихся рыночных условиях	1. Формирование диапазонов цен. Объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж.	1. Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции.	1. Отбор, перемещение и увольнение работников коммерческих служб.
	2. Формирование перспективного ассортиментного портфеля продукции	2. Формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства.	2. Улучшение качества надежности и долговечности производимой продукции.	2. Соблюдение коммерческой тайны.
	3. Реализация договорных отношений с покупателями и поставщиками	3. Выдача продукции на реализацию.	3. Оказание услуг сторонним организациям техническими службами	3. Повышение профессионального уровня сотрудников.
	4. Сертификация качества	4. Разработка финансового плана.		4. Коммерциализация учреждений непромышленной сферы.
		5. Планирование потоков поступлений и платежей.		5. Социальное обеспечение работников коммерческих служб.

— ответственность;

— квалификационные требования.

Рассмотрим последовательность процесса формирования новой оргструктуры.

Зафиксируем основные этапы и виды работ по реорганизации системы управления предприятия.

1. Фиксация существующего штатного расписания.

1.1. Получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания.

1.2. Проектирование и разработка компьютерной базы данных «Библиотека работ» (в которой будут собраны все возможные виды работ, которые в настоящий момент делаются в компании).

1.3. Проведение анкетирования персонала организации с целью наполнения «Библиотеки работ». Ввод результатов в компьютер.

1.4. Анализ «Библиотеки работ» на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.

2. Анализ «разрывов» в организационной структуре предприятия.

2.1. Выявление причин возникновения указанных разрывов и их возможное негативное влияние.

2.2. Структуризация выявленных «разрывов». Определение возможных путей решения проблем.

3. Разработка нового штатного расписания компании.

3.1. Встречи с руководством и административными работниками (лично) по формированию концепции новой структуры компании.

3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода работ, может модифицироваться и изменяться).

3.3. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.

4.1. Разработка и утверждение типовой формы «Положения о структурном подразделении». Типовое положение может включать следующие основные разделы:

— общие положения (статус, подчиненность);

— основные задачи и функции;

— права и обязанности;

— ответственность;

— состав подразделения и взаимосвязи;

— организация работы.

4.2. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5 . Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.

6. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:

— Положение о структуре управления компанией.

— Правила внутреннего трудового распорядка.

— Положение о персонале.

— Положение об оргструктуре и штатном расписании.

7. Постановка документооборота.

8. Постановка управленческого учета.

9. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

10. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

Оптимизация системы оплаты труда

Основными принципами новой системы оплаты труда в ООО «СибМеталлТранс» должны стать:

— зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;

— ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

— размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

— зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

— размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, — за то, как он это делает.

Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

— образование;

— стаж работы;

— ответственность за руководство;

— сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;

— интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда.

При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров и приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

— устанавливается на основании формализованной оценки деятельности;

— система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности.

В результате применения предлагаемой системы в ООО»СибМеталлТранс» возрасло число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности.

3.3 Результаты от внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления региональными продажами

Руководством предприятия ООО «СибМеталлТранс» был разработан стратегический план, рассчитанный на 5 лет (2005 -2010). На сегодняшний момент можно сказать, что пройдено большая часть пути и есть результаты, о которых можно говорить.

В наши планы входит:

— открытие филиалов в гг. Томске и Красноярске для увеличения объема продаж и соответственно доли рынка (по сравнению с 2003г – годом покупки) в 2008 г – в 2 раза, до 2010г – почти в 3 раза.

— совершенствование сбытовой деятельности

— создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента.

Стратегический план затрагивает следующие направления:

1. Реорганизация, оптимизация каналов распространения продукции – построение системы сбыта.

2. Создание системы управления финансами;

Проводимая реорганизация сопровождается совершенствованием системы управления и организационной реорганизацией.

В первую очередь нами была разработана новая маркетинговая стратегия продаж. Основными элементами новой маркетинговой стратегии являются:

— расширение рынков сбыта – вывод в регионы, прилегающие к основному;

— увеличение объема продаж за счет выхода на региональные рынки.

В рамках новой стратегии продаж мы создали региональную дистрибьюторскую компанию, в собственном отделе сбыта выделили подразделение прямых продаж, в состав которого входят региональные менеджеры и торговые представители. Мы разработали новую политику стимулирования продаж, контроля за продажами в пунктах розничной торговли, создаем систему логистики.

Эффективная схема управления информационными потоками компании ООО «СибМеталлТранс» позволило в режиме реального времени отслеживать перемещение денежных средств, продукции и точно определять ассортимент и количество имеющегося проката на металлобазах. Это особенно актуально для партнера, который, не смотря на разницу во времени и расстоянии, может зайти на сайт компании и найти интересующую его информацию: ассортимент, остатки по базам, экспортный прайс-лист, представленный в нескольких вариантах с учетом отгрузки на любых условиях Инкотермс 2000.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда оно само приступит к решению собственных проблем, изучит условия рынка и конкуренции, а также исследует слабые стороны производственных процессов.

Выбор перечисленных критериев в данной работе позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда.

Необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Этого можно достигнуть за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок.

Сбытовая стратегия представляется стратегией управления, стратегией охвата и стратегией проникновения. Эта совокупность ключевых стратегий характеризует стратегию сбыта как стратегию взаимодействия материального (товарного) и информационного потоков в общей логистической системе сбытовой деятельности.

ООО «СибМеталлТранс» перестроило систему управления компанией, систему продаж, перешли от централизованных продаж к региональным. Нами была утверждена партнёрская программа — отлажено взаимовыгодное сотрудничество с нашими дилерами в регионах.

И в заключении необходимо отметить, что ООО «СибМеталлТранс» получил инструмент управления, который дает нам не только гибкую возможность по планированию для оперативного принятия решений, но и возможность удаленного управления объектом инвестирования. Находясь в Новосибирске, мы имеем возможность полностью контролировать процесс планирования в регионах, проводить анализ результатов и вносить корректировки в текущие планы. Персонал предприятия поднялся на более высокий профессиональный уровень, теперь он действительно проводит экономический анализ деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.Н. и др. Основы коммерции: Учебник. — М.: Люкс-арт, 2007. – 318 с.

Бланк И.А. Торговый менеджмент. — Киев: УФИМБ, 2008. – 440 с.

Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. — М.: Тандем, 2006. – 328 с.

Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 2007. – 284 с.

Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. — М.: Экономика, 2006. – 320 с.

Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. — М.: Эксперт, 2007. – 386 с.

Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебное пособие.- Минск: Высшая школа, 2003. – 366 с.

Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. – М.: Маркетинг, 2007. – 348 с.

Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. — М.: Маркетинг, 2008. – 272 с.

Диксон П.Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2006. – 302 с.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Инфра-М, 2002. – 446 с.

Зубков Г.C., Стаханов В.Н., Шеховцов Ρ.В. Торговая логистика: Учебное пособие. — Ростов н/Д: РГСУ, 2007. – 296 с.

Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2003. – 284 с.

Карпов В.Н. Управление маркетингом на новосибирских предприятиях // Экспресс. — 2006. — №2. – С.5.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2001. – 640 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — СПб.: Питер Ком, 2006. – 808 с.

Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. — Минск: Высшая школа, 2008. – 342 с.

Ламбен Ж. — Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2001. – 264 с.

Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирование сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №1. – С. 52 – 61.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 282 с.

Наумов Г. Г. Конкуренция в торговле. — М.: Век, 2003. – 254 с.

Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 384 с.

Отчет о деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис» в 2006 — 2007 годах // Аргументы и факты. – 2008. – С. 3 – 5.

Панкратов Ф.Г. Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. — М.: Маркетинг, 2003. – 386 с.

Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003. – 466 с.

Пономарёв Н.Н. Теоретические основы логистики. – Новосибирск, 2006. – 188 с.

Рынок и логистика: Учебное пособие / Под ред. Гордона М.П. – М.: Экономика, 2003. – 256 с.

Уваров С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2006. – 404 с.

Хромов Л.Н. Рекламная деятельность: искусство, теория, практика. — Петрозаводск: Фолиум, 2004. – 367 с.

Эванс Дж. Р. Маркетинг — М.: Экономика, 2008. – 335 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Основные идеи концепции “Управленческая пирамида”

Управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу – верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т.д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства “через голову”.

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, т.е. помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит “наверх” свои проблемы и обоснования, почему основную задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы уровня своего подчиненного, выполняя тем самым его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса “наверх” нерешенных проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя “отрабатывать свой хлеб”, неадекватная постановка задачи, или некомпетентность соответствующего руководителя и его команды.

Лекция-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня” представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной, этической и эффективной работы коллектива, сформированных автором на базе своего управленческого опыта. При этом ставится цель: довести до сотрудников и обсудить с ними эти методы корпоративной культуры, сформировать команду единомышленников. Вот основные обсуждаемые вопросы.

Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

Команда. Работа в команде.

Зачем собирается команда.

Зачем мы здесь собрались.

Роль и значение отдела продаж среди других подразделений компании.

Время перемен и сопротивление исполнителей.

Проблема – это хорошо! Постановка проблемы.

Пирамида управленческая. Концепция помощи.

Начальник.

Зачем от нужен. Чьи проблемы он призван решать. На какую помощь можно рассчитывать подчиненным. Как грамотно взаимодействовать с начальником.

Постановка задачи исполнителям.

Определение приоритетности задач.

Коллективный интеллект.

Организация и проведение совещаний творческой рабочей группы для решения нестандартных вопросов с использованием метода “мозговой атаки” (brain storming).

Отношение к “просьбам” руководства.

Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

Как быть при использовании метода управления “через голову”.

Эффективное совещание: организация и проведение.

Совещание “Мышление общими целями”.

Записи на совещаниях, переговорах.

“Отметка” об исполнении.

Умеете ли вы “разговаривать”?

Умеете ли вы спорить?

“Внешние” связи структурного подразделения.

Испытательный период.

Увольнение в профессиональной компании.

Планы и отчеты.

Отношение к изменениям в системе отчетности.

Дисциплина. Нетрадиционный подход к традиционной теме.

Стиль делового письма.

Оптимистический подход к работе, жизни.

Агрессивный подход к продажам.

“Я” и “Мы” в работе с клиентами.

Когда можно “не думать” при выполнении задания.

“Сделайте мне красиво”, тогда я буду работать.

Рационально ли организованы ваши “Мои документы”?

Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Приложение Б

Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании

Рисунок Б.1-Методическое обеспечение процесса продаж

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Казахский Национальный Педагогический Университет им.Абая

Кафедра «Экономика и бизнес»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: Совершенствование мотивации труда на предприятии

АЛМАТЫ 2011

Содержание

Введение

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

1.1 Мотивация труда и повышение эффективности труда работников

1.2 Организация оплаты труда и материального стимулирования

1.2.1 Организация оплаты труда в современных условиях

1.2.2 Материальное стимулирование

1.2.3 Возрастание роли материальной заинтересованности работника в условиях рыночной экономики

1.3 Необходимость совершенствования оплаты и мотивации труда

2. Характеристика организации оплаты и мотивации труда на ЦБПТО АО «КазТрансОйл»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.2 Исследование системы оплаты и мотивации труда работников на ЦБПТО ВФ АО «КазТрансОйл»

2.3 Обобщающие выводы по системе мотивации и оплаты труда на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

Проблема оплаты и мотивации труда – безусловно, одна из ключевых в современной казахстанской экономике. В то время, когда страна встала на путь ускоренной экономической, социальной и политической модернизации, повышение эффективности труда рабочих и создание нормальных условий жизни для граждан является одной из приоритетных целей развития государства. От ее успешного решения во многом зависят как повышение эффективности производства, так и рост благосостояния людей, благоприятный социально-психологический климат в обществе. На современном этапе состояние проблем в данной области сводится к поиску и созданию эффективных критериальных условий для повышения производительности и заинтересованности работников в своем труде.

Целью данной работы является исследование систем и форм мотивации и оплаты труда в условиях рыночных отношений и выработка практических рекомендаций по данной проблеме.

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что, в последнее время, в связи с заметным улучшением социально-экономической ситуации и стабилизацией индустриально-производственной сферы материальная составляющая мотивации труда понизилась, так как оплата труда более не зависит от объемов производства, а рассчитывается на основе принятых в организации норм и положений. В составе заработной платы, одного из важнейших инструментов стимулирования трудовой деятельности, все более преобладают надбавки и премии, не зависящие напрямую от результатов труда.

Новизна работы заключается в том, что в ней предлагается вариант построения новой для казахстанской практики системы организации труда и мотивации – бестарифной системы.

Необходимость исследований и разработки практических рекомендаций, оценки форм и систем мотивации и оплаты труда на предприятиях нефтегазового сектора заключается в том, что, являясь высокорентабельным производством, оно тем не менее, несет неявные издержки, оплачивая, причем и в премиальном виде, оговоренные объемы работ персонала, не заинтересованного в результатах своей деятельности, пассивного рабочего. Повышение производительности труда – вот задача, которая находит свое решение при внедрении в производство новых форм стимулирования и мотивации.

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

1.1 Мотивация труда и повышение эффективности работы

Мотивация или трудовая мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека или группы людей к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Мотивация труда — это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать занятость всех работников трудом, предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста, согласованность уровня оплаты с результатами труда, создание условий безопасности труда, поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Cтимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующий процесс восприятия и числе оценки стимула и индивидуальный для восприятия каждого отдельно взятого работника. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий

Существующие теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение». Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее вознаграждение» — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Для казахстанской ментальности, равно как и для населения стран бывшего СССР, характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда сложно обеспечить высокую оплату труда каждому отдельно взятому индивидууму, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашины и так далее.

Методы и формы мотивации можно классифицировать на:

1) экономические (прямые) — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Оплата труда является одним из основных мотивов трудовой деятельности и мотивирующим фактором, денежным измерителем стоимости рабочей силы, если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Оплата труда обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия. Также большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

2) экономические (непрямые) — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

В качестве примера проявления этих экономических методов управления персонала можно привести следующее:

– Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала.

– Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Это позволяет увеличить лояльность персонала.

– Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

– Частное страхование здоровья. Многие из работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

– Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

3) не денежные (социально – психологические) — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы также занимают очень важную позицию в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Таким образом, суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения.

1.2 Организация оплаты труда и материального стимулирования

1.2.1 Организация оплаты труда в современных условиях

Как уже было отмечено, оплата труда является одним из основных мотивов трудовой деятельности и мотивирующим фактором, денежным измерителем стоимости рабочей силы. Рассмотрим процесс организации эффективной системы оплаты труда в современных условиях.

В процессе формирования многоуровневой экономики принципиально меняется экономическая природа и сущность оплаты труда. Заработная плата из доли работника в национальном доходе превращается в затраты на воспроизводство рабочей силы, как составную часть издержек производства, гарантированные с одной стороны государством, а с другой – доходами предприятия. Вследствие этого, рыночная модель оплаты труда, основывается на определении заработной платы как цены специфического товара формируемой на базе устанавливаемого минимума заработной платы, с учетом объективной оценки спроса и предложения на рабочую силу, квалификацию работников, сложности труда.

Организация оплаты труда должна быть основана на следующих принципах: сочетание централизованного регулирования заработной платы с самостоятельностью предприятий; государство должно устанавливать общие условия оплаты труда и регулировать величину оплаты труда, сохраняя самостоятельность предприятий по организации оплаты труда; повышение “реальной заработной платы’’ работников, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией; сочетание интересов коллектива с индивидуальными интересами; распределение заработной платы должно производиться в зависимости от количества и качества проделанной работы; дифференциация заработной платы в зависимости от сложности труда, квалификации работника осуществляется на основе тарифной системы, которая включает в себя тарифно-квалификационный справочник, тарифные сетки (для рабочих) и схемы должностных окладов (для руководителей, специалистов и служащих); тарифные ставки и районные коэффициенты к заработной плате; необходимо развитие материальной заинтересованности в улучшении конечных результатов труда. Установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства является важнейшей предпосылкой усиления действенности оплаты труда; опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с увеличением его оплаты.

Если заработная плата будет расти быстрее или так же как производительность труда, средства фонда накопления станут ниже требуемых размеров, вследствие чего снизятся темпы расширенного воспроизводства и будут ликвидированы условия для дальнейшего роста заработной платы.

С организацией заработной платы на предприятии вне зависимости от форм собственности и видов деятельности связано решение двух задач:

— гарантирование оплаты труда каждому работнику в соответствии с результатами его труда и стоимостью рабочей силы на рынке труда;

— обеспечение работодателем достижение в процессе производства такого результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль.

Тем самым, через организацию заработной платы достигается необходимый компромисс между интересами работодателя и работника, способствующий развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

Расходы на оплату труда состоят из:

— основной заработной платы — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

— дополнительной заработной платы — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

— других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы: осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда; дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия; систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией; превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы; предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда. Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда. Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.

Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).

Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:

— межотраслевом (генеральное тарифное соглашение);

— отраслевом или региональном;

-производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора).

Тарифное соглашение — это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др.

Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда — важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу.

Будучи основным источником дохода трудящихся, заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Зарплата может действовать и как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. В деятельности по организации оплаты труда предпринимателю редко предоставляется полная самостоятельность. Обычно оплата труда регулируется и контролируется компетентными государственными органами.

Оплата труда работников производится в первоочередном порядке по отношению к другим платежам предприятия после уплаты налогов.

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы — это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. От того, как форма труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает ли в ней условно — постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива бригады, участка, цеха.

Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.

Тарифная система — это совокупность нормативов, при помощи которых осуществляется дифференциация и регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от его сложности. К числу основных нормативов, включаемых в тарифную систему и являющихся, таким образом, ее основными элементами, относятся тарифные сетки и ставки, тарифно-квалификационные справочники.

Тарифные сетки по оплате труда — это инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации). Они представляют шкалу соотношений в оплате труда различных групп работников, включают количество разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.

Тарифную ставку, соответствующую тому или иному разряду, получают путем умножения тарифной ставки 1-го разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда. Размеры тарифных ставок могут устанавливаться или в виде фиксированных однозначных величин, или в виде, определяющих предельные значения.

Для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов предназначены тарифно-квалификационные справочники, в которые включены тарифно-квалификационные характеристики: они содержат требования, предъявляемые к тому или иному разряду работника соответствующей профессии, к его практическим и теоретическим знаниям, к образовательному уровню, описанию работ, наиболее часто встречающихся по профессиям и квалификационным разрядам.

Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют такие ее системы:

Прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции.

Сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы — по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.

Сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе.

Косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают.

Аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.
При повременной оплате заработок складывается из тарифных ставок за фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы повременной оплаты:

Простая повременная. В таком случае заработок определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов.

Повременно-премиальная. Оплата, когда кроме заработной платы по тарифу (окладу) начисляют премии за высокие показатели в работе.
На предприятиях, применяющих коллективные формы организации труда, широкое распространение получила подрядная форма оплаты труда (заработок бригады определяется умножением бригадной расценки за единицу продукции на фактически выполненный бригадой по договору объем работ).

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на три вида: почасовую, поденную и месячную.

При почасовой оплате расчет заработка производится исходя из часовой тарифной ставки и фактически отработанных работником часов.

При поденной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, фактически отработанных работников в данном месяце, а также числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц. Заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени, которое отмечается в табелях учета рабочего времени. Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

В условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования нашла применение бестарифная система оплаты труда, которая зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника (от директора до рабочего), коэффициента трудового участия (КТУ) и фактически отработанного времени.

Некоторые предприятия ориентируют систему материального стимулирования на фактическую квалификацию работника — способность не только выполнять свои непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированное жалование за квалификацию. На большинстве предприятий оплата труда служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система. Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.

1.2.2 Материальное стимулирование

Еще одной формой эффективной мотивации является материальной стимулирование. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости – как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

Одной из самых распространенных форм стимулирования и мотивирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

— Это стимулирование высокой производительности работников.

— Мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

Материальное стимулирование имеет два основных вида: материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.) и материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д.р.)

Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Надбавка к заработной плате – это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда. Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции.

— Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

— Эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.

— Если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т.е. премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Эффективность применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в относительном и абсолютном выражении.

Существуют различные формы материального стимулирования. Обычно они применяются комплексно, а не в первозданном виде.

Формы материального стимулирования выделяют по различным признакам таким как:

а) В зависимости от учёта результата деятельности при определении стимула выделяют коллективную и индивидуальную.

Коллективная форма материального стимулирования способствует работе предприятия, так как интересы одного работника начинают совпадать с интересами коллектива.

Индивидуальная форма материального стимулирования – положительной стороной этой формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Минусом же являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы одного работника.

б) По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую (объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Её достоинство — в быстром стимулирующем эффекте.) и подкрепляющую формы стимулирования (при подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Она не требует специальной нормативной базы для стимулирования).

в) По результатам труда — позитивную (премируется высокие показатели труда — за превышение нормы) и негативную (за отклонение от нормы в меньшую сторону);

г) По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую, эталонную, состязательную (стимул вручается за занятое место).

д) По разнице во времени между результатом и получением стимула: непосредственную, текущую и перспективную. Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива.

На сегодняшний момент материальное стимулирование труда это одна из самых эффективных систем для побуждения работников к активной трудовой деятельности.

1.2.3 Возрастание роли материальной заинтересованности работника в условиях рыночной экономики

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник — это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

1.3 Необходимость совершенствования оплаты труда

С переходом к рыночным отношениям требуется принципиально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики. Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, слабо восприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, экономии ресурсов. Всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились по сути в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания. Можно было бы и дальше перечислять то, к чему существующая система оплаты труда не восприимчива, в чем она не заинтересовывает, к чему не побуждает и т. д., и т.п.

Какие же первоочередные преобразования в организации оплаты труда следует провести, чтобы она соответствовала современным условиям хозяйствования? Прежде всего, надо окончательно отказаться от использования гарантированных тарифных ставок и должностных окладов. Именно они выступают главным ограничителем и шлагбаумом размеров заработной платы и заинтересованности персонала в развитии и реализации имеющихся способностей. Что послужило основанием для такого негативного отношения к ставкам и окладам? Ведь они многие десятилетия доминировали в сфере материального стимулирования. Выделим в этом плане несколько аспектов.

Дело в том, что превышение меры труда, за которую выплачивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение незначительно и слабо ощутимо для трудящихся. Поэтому тарифные ставки и должностные оклады работники традиционно связывают с тем предельным уровнем количества и качества труда, превышение которого материально не выгодно для них. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада.

Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты опережает меру труда (сначала устанавливаем гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ждем адекватного трудового вклада), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов. Здесь несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад. Такой механизм организации и выплаты ставок и окладов, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределения по труду в его классическом понимании и принципу социальной справедливости, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Именно в этом видится одна из основных причин сознательного недоиспользования трудящимися своих физических и интеллектуальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

Установление тарифных ставок и должностных окладов в большей мере соответствует не экономическим, а командно-административным методам хозяйствования, когда средства, предназначенные на оплату труда, централизованно выдаются «сверху» чаще без учета связи их размеров с конечными результатами работы предприятий и трудовым вкладом конкретных работников. Это не способствует углублению демократизации распределительных отношении, расширению прав и самостоятельности трудовых коллективов в решении экономических проблем.

Наконец, гарантированные ставки и оклады в большей степени отвечали лишь первой, «отмирающей» модели хозрасчета, поскольку только она предполагала гарантированный фонд заработной платы (ФЗП). Другим, более прогрессивным моделям хозяйствования и тем более рыночным отношениям они не только не соответствуют, но и противоречат, ибо в этих условиях размеры заработной платы работников полностью зависят от итогов хозяйственной деятельности предприятий, спроса потребителя на продукцию, размеров заработанных средств на оплату труда (ФОТ). В данном случае уже нет экономической основы для того, чтобы заранее, до получения трудовым коллективом конкретных конечных результатов, устанавливать гарантированные тарифные ставки и оклады, которые затем могут быть не выплачены работникам из-за недостаточных размеров заработанного ФОТ. Не логично распределять не гарантированный, динамичный ФОТ между работниками по гарантированным стабильным ставкам и окладам. Это равносильно попытке преждевременно точно распределить еще не созданный продукт. Приведенные аргументы убеждают в неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, нецелесообразности их применения в условиях рыночных отношений.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ и мотивации ТРУДА НА ЦБПТО ВФ АО «КазТрансОйл»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Центральная база производственно-технического обеспечения (ЦБПТО) входит в состав Восточного Филиала акционерного общества «КазТрансОйл» (далее — Общество) и является структурным подразделением Филиала, которое осуществляет руководство и контроль за его деятельностью.

ЦБПТО не является юридическим лицом и наделяется имуществом АО «КазТрансОйл» и имеет незаконченный баланс.

Организационная структура управления АО «КазТрансОйл» представляет бюрократическую (иерархическую) структуру с линейным и функциональным управлением с функциональной департаментализацией по технологиям (финансы, маркетинг, экономика, персонал, производство и др.). Данная структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, четкой линией цепи команд, отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикали по принципу единоначалия. Руководство ЦБПТО осуществляется директором. Назначение, перевод и увольнение директора базы производится на основании приказа директора Филиала.

Целью деятельности ЦБПТО является обеспечение централизованного снабжения материально-техническими ресурсами и комплектации оборудования, изготовление нестандартного оборудования и приспособлений, необходимых для транспортировки нефти и воды по нефтепроводам.

В своей деятельности ЦБПТО руководствуется законодательными и нормативными актами Республики Казахстан и внутренними актами АО «КазТрансОйл», СТ РК ИСО 9001-2001 и СТ РК ГОСТ ИСО 14001-2000.

Схема организационной структуры управления ЦБПТО Восточного Филиала АО «КазТрансОйл» представлена в приложении А.

2.2 Исследование системы оплаты и мотивации труда работников на ЦБПТО ВФ АО «КазТрансОйл»

Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого объекта является система оплаты по тарифу, на основе ЕТС (единой тарифной сетки) с применением различных премии и надбавок. Основой тарифной системы АО «КазТрансОйл» является «Положение об оплате труда АО «КазТрансОйл», утвержденное Советом Директоров от 02 апреля 2002 года, с изменениями и дополнениями, внесенными 16 сентября 2003 года и разработанное в соответствии с Уставом АО «КазТрансОйл», Законом РК «О труде в Республике Казахстан» и другими законодательными актами.

Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате АО «КазТрансОйл» (далее — Общество). Состояние системы оплаты и мотивации труда на исследуемом объекте выглядит следующим образом:

В таблице 1 приложения Б представлены данные о среднесписочной численность персонала акционерного общества по форме № 1-ТВ Государственной статистической отчетности.

Формы и системы оплаты труда на ЦБПТО ВФ АО «КазТрансОйл». Заработная плата на ЦБПТО выплачивается работнику на руки в размере равном сумме его должностного оклада, утвержденного штатным расписанием, регионального коэффициента, надбавок и иных выплат, т.е. без уменьшения на сумму подоходного налога и обязательных отчислений в накопительный пенсионный фонд. Отнесение выполняемых работ к определенной сложности и присвоение квалификационных разрядов работникам производятся работодателем в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а также квалификационным справочником должностей служащих.

Территориальная сфера приложения труда отражает региональное регулирование заработной платы в различных регионах Республики Казахстан.

Заработная плата на ЦБПТО состоит из основной и дополнительной частей: основная заработная плата является относительно постоянной частью заработной платы, состоит из должностных окладов (тарифных ставок); дополнительная заработная плата состоит из доплат и надбавок к должностным окладам (тарифным ставкам), премии, вознаграждения и прочих видов выплат.

Оплата труда работников осуществляется на основе двух форм заработной платы: повременной формы, при которой размер заработной платы работника определяется исходя из часовой тарифной ставки (оклада) за проработанное время, учет которого ведется в табеле учета использования рабочего времени; сдельной формы, при которой размер заработной платы определяется в зависимости от количества произведенной продукции и расценки за единицу продукции.

С учетом конкретных условий производства в ЦБПТО используются следующие системы оплаты труда: прямая сдельная; сдельно-премиальная; сдельно-прогрессивная; косвенно-сдельная; аккордная; простая повременная; повременно-премиальная.

Организация тарифной оплаты труда работников на основе единой тарифной сетки (ЕТС). Тарифные условия оплаты труда работников филиалов Общества базируются на применении 21-ти разрядной Единой тарифной сетки с диапазоном тарифных коэффициентов крайних разрядов от 1,0 до 9,49.

Тарификация работников различных профессионально-квалификационных групп по разрядам ETC производится в следующем порядке:

Таблица 1.1 – Тарификация работников по разрядам ЕТС

Группы работников	Диапазон присваиваемых разрядов
рабочие	с 1-го по 6-й разряды
технические исполнители	с 3-го по 8-й разряды
работники административно-хозяйственного обслуживания	с 3-го по 11-й разряды
специалисты	с 6 по 13 разряды
руководители функциональных служб, отделов	с 10 по 15 разряды
руководители всех уровней	с 9 по 21 разряды

Учитывая степень ответственности за принимаемые управленческие решения, работникам Центрального аппарата Общества тарифные коэффициенты ЕТС рассчитаны с шагом 15 процентов. Заработная плата работников Общества корректируются на величину поправочных коэффициентов, учитывающих объективные различия в стоимости жизни в различных регионах Республики Казахстан (региональный коэффициент) и экологию местности (экологический коэффициент) Пример расчета регионального коэффициента и нормативные ставки коэффициента приводится в приложении В.

Коэффициенты, учитывающие экологию местности. В соответствии с Законом Республики Казахстан от 30.06.1992г. №1468-ХИ «О социальной защите граждан, пострадавших вследствие экологического бедствия в Приаралье».

Таблица 1.2- Коэффициенты, учитывающие экологию местности

Наименование зоны экологического бедствия	Район применения	Коэффициент
Зона экологического кризиса	Кзыл-Ординская область, кроме указанных в статье 3. Закона	1,30
Зона экологического предкризисного состояния	Мугаджарский (Эмбинский), Темирский (Шубаркудукский) Актюбинском области, Сузакский, Чардаринский Южно-Казахстанской области, Жездинский район Карагандинской области.	1,20

Экологический коэффициент начисляется только на оклад, предусмотренный ETC. На все виды доплат и надбавок коэффициент за экологию не начисляется. Региональный коэффициент начисляется: на фактически начисленную заработную плату по должностным окладам (тарифным ставкам) с учетом установленных надбавок и доплат, сверхурочную работу, работу в праздничные и выходные дни, премии предусмотренные системой премирования. Региональный коэффициент не начисляется: на доплату за руководство бригадой, надбавки: за время в пути, разъездной и вахтовый метод работы, суточные за время командировки, налет часов, разовые премии, выслугу лет, вознаграждения по итогам работы за год, материальную помощь, в том числе к отпуску.

Тарификация работ и профессий рабочих. Тарификация рабочих (распределение рабочих по разрядам Единой тарифной сетки) производится в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), действующим в Республике Казахстан. Наименование профессии рабочего устанавливается в строгом соответствии с ЕТКС с учетом выполняемой работы на конкретном производстве .

Работнику гарантируется сохранение присвоенного ему тарифного разряда. Тарифный разряд входит в условия индивидуального трудового договора. Изменение тарифного разряда может производиться исключительно с согласия работника. Такие обстоятельства, как отсутствие в данный момент работы, соответствующей квалификации работника или уменьшение имеющегося в распоряжении Общества фонда заработной платы не могут служить основанием для пересмотра, присвоенного рабочему тарифного разряда. К тарифным условиям оплаты труда относятся также доплаты и надбавки тарифного характера, которые дополняют систему тарифных ставок (окладов): доплат, связанных с особым характером выполняемой работы, и доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных. Оплата труда учеников производится в размере 75 процентов ставки 1 разряда ETC.

Выпускники высших учебных заведений (молодые специалисты), направленные в филиалы для работы принимаются на ставки рабочих не ниже 4 разряда. Оплата труда студентов после 3-гокурса обучения в период прохождения практики производится по ставке 2-го разряда ETC. Для оплаты труда работников филиалов, работающих в подразделениях, расположенных на территории Казахстана к установленным окладам по ETC применяется коэффициент. Часовая тарифная ставка определяется путем деления установленного оклада на месячную норму часов в конкретном расчетном периоде.

Порядок тарификации служащих по разрядам. Распределение руководителей, специалистов и служащих по разрядам ETC производится в зависимости от установленных групп по оплате труда.

Отнесение к группам по оплате труда работников филиалов произведено на основании основных характеристик: проектная (установленная) мощность трубопровода, протяженности трасс трубопроводов в однониточном исполнении, слива и налива нефти.

Разряды руководителям, специалистам и служащим Общества и его подразделений устанавливаются в зависимости от установленных групп по оплате труда в том числе: Западный филиал — 1 группа; Восточный филиал -2 группа; Актюбинский филиал — 3 группа. Минимальный разряд устанавливается тому работнику, который находится в третьей группе ставок и максимальный в первой группе.

Основой для установления размеров оплаты труда работников служит Схема должностных окладов, разработанная на основе Единой тарифной сетки.

Единая тарифная сетка на руководителей, специалистов служащих содержит с 6 по 21 разряд. По каждой группе должностей установлен тарифный разряд, состоящий из трех смежных квалификационных категорий, устанавливаемых исходя из следующих условий:

III категория — вновь принятые работники с испытательным сроком, без стажа работы по данной специальности, а также работники, имеющие результаты оценки при аттестации или тестировании до 60%;

II категория— вновь принятые работники, имеющие стаж работы по данной специальности более 2-х лет, проработавшие в данной должности более одного года, а также имеющие результаты оценки при аттестации или тестировании от 60 до 75%;

I категория — работники, проработавшие в данной должности свыше 2-х лет, имеющие конкретные достижения в работе или управляющие самостоятельным участком работы, а также имеющие результаты оценки при аттестации или тестировании свыше 75%;

Представление работника на более высокую, категорию оплаты труда может быть произведено, как правило, не ранее, чем через 1 год после присвоения предыдущей категории. В случае досрочного представления работника на более высокую категорию оплаты труда, руководитель структурного подразделения по согласованию с курирующим руководителем представляет письменное обоснование с указанием конкретных достижений в работе. Ставки заместителей руководителей всех уровней, как правило, устанавливаются на 10-20% ниже ставок соответствующих руководителей, ставки помощников и ассистентов — ниже на 30 — 40%.

Нормирование труда. По мере улучшения организации труда и производства, внедрения технических мероприятий в Обществе производится введение, замена и пересмотр норм труда. В Обществе действуют единые нормы в связи с тем, что выполняемый вид работы перекачка (транспортировка) нефти и воды производится по одинаковой технологии и в аналогичных условиях производства. При нормировании труда рабочих и служащих применяются нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания и нормативы численности. Основными источниками при нормировании труда работников Общества являются нормативы численности. Нормативы численности и нормы обслуживания, принимаемые в Обществе это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ, а также количество оборудования рабочих мест, которое работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны обслуживать.

«Нормативы численности промышленно-производственного персонала организаций, осуществляющих транспортировку нефти и воды», утвержденные Министерством энергетики, индустрии и торговли Республики Казахстан от 18.02.2000 г. № 71по согласованию с Министерством труда и социальной защиты населения Республики Казахстан от 12.02.2000 г. № 04-1/1065 применяются во всех структурных подразделениях Общества.

Нормативы предусматривают необходимую численность персонала рабочих, руководителей, специалистов и служащих для выполнения всего комплекса эксплуатационных и ремонтных работ. Они полностью соответствует правилам технической эксплуатации объектов трубопроводного транспорта, правилам техники безопасности, пожарной безопасности, защиты окружающей среды, производственной санитарии и другим, производственным инструкциям.

Если, по нормативам представленным в сборнике, на данном рабочем месте предусмотрено одно количество исполнителей, а по действующим правилам безопасного ведения работ должна быть большая численность рабочих, то устанавливается численность, предусмотренная правилами безопасного ведения работ. В случае, если оборудование или объект обслуживаются меньшим числом рабочих или обслуживается большее количество оборудования, чем предусмотрено настоящими нормативами и при этом заданные объемы работ выполняются без нарушения охраны труда и технологии процессов, то сохраняется фактическая численность рабочих.

Наряду с нормами, установленными на стабильные по организационно-техническим условиям работы, в Обществе применяются временные и разовые нормы. Временные нормы устанавливаются на период освоения тех или иных работ по технически обоснованным нормам, которые устанавливаются аналитическим методом на основе комплексного обоснования величины затрат. Разовые нормы устанавливаются на отдельные работы, носящие единичный характер (внеплановые, аварийные и т.д.)

Системы и виды премирования. Для усиления материальной заинтересованности работников о повышении эффективности производства и качества работы в Обществе устанавливаются следующие системы и виды премирования:

— текущее (ежеквартальное) премирование за производственные результаты деятельности Общества, предусматриваемое системой оплаты труда.

— единовременное премирование (поощрение) работников:

— за выполнение отдельных заданий и поручений;

— за выполнение особо важных и ответственных работ, приносящих весомый доход в финансовую деятельность Общества. Премирование производится при выполнении определенной работы, связанной с внедрением проекта, разработкой нормативов, подготовкой документации к защите тарифа на транспортировку, слив-налив нефти, подачу воды, а также изысканием новых решений, способствующих расширению сферы деятельности, ускорению оборачиваемости оборотных средств, изысканием дополнительных средств на осуществление инновационных, инвестиционных, экологических, коммерческих и других проектов различной направленности для нужд Общества. К разряду работ, отнесенных к статье «Особо важное задание» относятся работы, не предусмотренные должностными инструкциями для отдельных работников или группы сотрудников, годовыми планами и вызванные устранением аварийных и предаварийных, непредвиденных ситуаций и другие, необходимость в решении которых возникла в ходе выполнения текущих работ. Для выполнения «Особо важного задания» составляется смета, наряд-задание или приказ, где предусматриваются сроки работ, оплата и премирование работников. Расходы на проведение работ «Особо важного задания» относятся в счет ФОТ, предусмотренного в бюджете на очередной финансовый год. После завершения «Особо важного задания» составляется акт приемки, на основании которого издается приказ о премировании работников, непосредственно принимавших участие в работе.

— Премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам;

Премия начисляется работникам, состоящим в штате Общества на дату празднования. Перечень трудовых и производственных упущений работников Общества, за которые размеры премии по результатам производственной деятельности Общества уменьшаются или не выплачиваются, не распространяется на премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам.

— Премирование за экономию материальных ресурсов;

— Премирование за изобретательскую и рационализаторскую деятельности.

— Вознаграждение по итогам работы за год.

Установление компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Рабочим и служащим Общества устанавливаются следующие виды компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Надбавка при выполнении работ вахтовым методом. Работникам, выполняющим работы вахтовым методом, за каждый календарный день пребывания в местах производства работ, а также за фактическое время (часы, дни) нахождения в пути выплачивается надбавка к заработной плате в размере 15 процентов от минимальной заработной платы, предусмотренного республиканским бюджетом.

Надбавка за время в пути (за разъездной характер работы). Если время в пути от места нахождения объекта работ и пункта сбора и обратно превышает 3 и более часов ежедневно, то производится доплата в размере 35% месячного расчетного показателя за каждый день поездки.

Доплата за руководство бригадой. За выполнение дополнительных трудовых функций рабочим, возглавляющим производственную бригаду и не освобожденным от своей основной работы, устанавливается доплата за руководство бригадой.

Установление бригадиру доплаты зависит от количества членов бригады и применяемой системы оплаты труда.

Доплата бригадирам (рабочим-сдельщикам) производятся: при составе бригады от 5 до 10 человек — в размере 10% тарифной ставки, свыше 10 человек — в размере 15% тарифной ставки (оклада). Доплата производится при условии выполнения бригадой норм выработки в среднем за месяц.

Бригадиры из числа рабочих-повременщиков получают доплату при составе бригады свыше 5 человек при условии выполнения бригадой месячных нормированных заданий в размере 10 процентов тарифной ставки (оклада).

Надбавка за разделение смены. Водителям, занятым на перевозках и других работах по обслуживанию станций, цехов и других производств, с их согласия устанавливается рабочий день с разделением смены на части (с перерывом в работе свыше 2 часов) и устанавливается доплата за отработанное время в эти дни в размере до 30 процентов тарифной ставки (оклада). Время внутрисменного перерыва в рабочее время не включается.

Надбавка за особые условия труда. Водителям легковых автомобилей, обслуживающих центральный аппарат управления Общества, аппараты управления филиалов и структурных подразделений Общества, а также водителям грузовых автомобилей с прицепами, выполняющим рейсы на дальние расстояния (более 200 км в одну сторону), устанавливается доплата до 25 процентов тарифной ставки за фактически отработанное время в пределах месячного баланса рабочего времени.

Надбавка за налет часов. Бортоператорам за авиапатрулирование вдоль магистральных трубопроводов устанавливается почасовая надбавка в размере 3-х процентов от тарифной ставки I — разряда в расчете за каждый час налета.

Одному работнику могут быть установлены несколько видов доплат и надбавок. При этом общая величина установленных доплат и надбавок максимальными размерами не ограничивается,

Установление стимулирующих доплат и надбавок к заработной плате.

Рабочим и служащим устанавливаются следующие виды стимулирующих доплат и надбавок к заработной плате.

За профессиональное мастерство. Данная надбавка устанавливается водолазам к тарифной ставке при работе по обслуживанию подводных переходов в размере: за 1 класс — 25 процентов, 2 класс — 15 процентов.

Доплата за перевозку взрывоопасных веществ: пропана, кислорода, взрывчатых веществ, огнеопасных веществ, огнеопасных грузов устанавливается в размере 12% от тарифной ставки водителя грузового автомобиля.

Доплата за выполнение обязанности временно отсутствующего.

Работникам Общества, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной индивидуальным трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии или обязанности временно отсутствующего работника, при расширении зоны обслуживания или увеличения объема работ производится доплата.

Доплата устанавливается при нахождении отсутствующего работника в отпуске, командировке, курсах повышения квалификации и переподготовке, днях нетрудоспособности, продолжительностью более 7 календарных дней.

Размер доплат за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ устанавливается в зависимости от фактически выполняемой дополнительной работы в размере до 30 процентов должностного оклада по основной работе. Работникам, проработавшим неполный месяц, доплата за совмещение должностей начисляется в установленном размере пропорционально отработанному времени.

Установление доплаты производится на основании приказа с указанием срока дополнительно выполняемой работы, по окончанию этого срока выплата доплаты прекращается без предупреждения об этом работника.

В случае временного исполнения обязанностей по должности отсутствующего работника, работнику на которого возложены эти обязанности, выплачивается разница между его фактическим окладом должностным окладом отсутствующего работника (без доплат и надбавок). Штатным заместителям любого ранга выплаты разницы в окладах или доплаты на время отсутствия руководителя не производится.

Назначение работника исполняющим обязанности вакантной должности не считается исполнением обязанностей временно отсутствующего работника. Такое назначение является переводом на другую работу с согласия работника.

Персональная надбавка. Данная надбавка устанавливается работникам Общества в порядке, определенном Положением о персональных надбавках работникам ЗАО «КазТрансОйл», устанавливаемых за счет фонда оплаты труда

Надбавка за ученую степень. Данная надбавка устанавливается сотрудникам Общества в следующих размерах:

— докторам наук — в размере 15% от установленного должностного оклада;

— кандидатам наук — в размере 10% от установленного должностного оклада.

Установление надбавок производится приказом Генерального директора Общества (в филиалах — директора филиала). При этом учитывается: ученая степень по специальности, занимаемая должность сотрудника, опыт работы по специальности, степень важности выполняемых им функции для решения поставленных перед Обществом задач.

Надбавка за руководство практикой и наставничество. Наставникам за руководство практикой и молодыми специалистами (на период испытательного срока) устанавливается надбавка в размере до 15% от основного должностного оклада.

Персональная надбавка из фонда Генерального директора.

Руководящим работникам, высококвалифицированным специалистам центрального аппарата, руководящим работникам филиалов Общества устанавливаются персональные надбавки из фонда Генерального директора.

Персональная надбавка устанавливается приказом Генерального директора Общества на основании представления руководителя структурного подразделения, согласованного с курирующим руководителем этого подразделения.

При подготовке представлений учитывается степень важности выполняемых работ и функциональных обязанностей данного работника.

Персональная надбавка работнику устанавливается и сохраняется за ним на период работы в определенной должности.

Персональные надбавки из фонда Генерального директора начисляются сверх основного должностного оклада и регионального коэффициента в абсолютной сумме.

Одному работнику могут быть установлено несколько видов доплат и надбавок. При этом общая величина установленных доплат и надбавок максимальными размерами не ограничивается.

Доплаты и надбавки устанавливаются на год, месяц или другой период.

Порядок регулирования отдельных вопросов, связанных с оплатой труда.

Время простоя — это временная приостановка работы по причинам производственного характера (отсутствия сырья, материалов и т.д.).При не предоставлении работнику другой работы, время простоя оплачивается из расчета 50 процентов ставки 1-го разряда ETC.

Время простоя по вине работника, не оплачивается. Отстранение работника от работы не является простоем.

В случае простоя, без согласия работника, его могут перевести с учетом специальности, квалификации на не противопоказанную ему по состоянию здоровья другую работу, сроком не более одного месяца.

При переводе на низкооплачиваемую работу вследствие простоя работнику производится оплата труда по выполняемой работе.

Если работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, то индивидуальный трудовой договор с ним расторгается в соответствии с Законом Республики Казахстан «О труде в Республике Казахстан».

На период освоения нового производства руководство филиала может принять решение о выплате рабочим заработной платы в размере среднего заработка на срок не более 6 месяцев.

Оплата сверхурочной работы производится в полуторном размере. При этом сверхурочной считается работа сверх установленной продолжительности рабочего времени. Работа в сверхурочное время оформляется приказом, наряд — допуском или другим документом. Учет таких работ осуществляется в табеле учета использования рабочего времени. Основанием для расчета доплаты за работу, выполненную в сверхурочное время, служит табель учета рабочего времени.

Оплата работы в праздничные и выходные дни производится в двойном размере. Оплата производится за часы, фактически проработанные, в праздничный день. Работа в праздничные и выходные дни по желанию работника может быть заменена дополнительным днем отдыха. Когда на праздничный день приходится часть смены, то в двойном размере оплачиваются часы, фактически проработанные в праздничный день (от 0 до 24 часов). При работе б праздничные дни дополнительного вознаграждения за сверхурочную работу не производится, т.к. праздничные часы работы оплачены в двойном размере.

В непрерывно действующих производствах (работа по графику) оплата труда работников производится за фактические часы работы. Оклад делится на баланс часов (нормативное время) в конкретном месяце и результат часовой ставки умножается на фактические часы работы. Переработка сверх нормальной продолжительности рабочего времени, но в пределах графика не является сверхурочной и отгулами не компенсируется. К таким профессиям и должностям относятся: оператор(машинист) НПС, ВПС; оператор товарный; оператор (машинист) технологических установок; оператор (машинист) котельной; лаборант химического анализа; водитель дежурного автобуса; контрольный механик; начальники / мастера смены; диспетчер ТТО, ПДС.

На отдельных участках работ и при суммированном учете рабочего времени работа в праздничные, и выходные дни включается в месячную норму рабочего времени. Для выполнения определенного вида работ, с работниками, не состоящими в штатном расписании, заключается договор подряда (найма) с указанием вида работ, срока и оплаты труда. Оплата труда этих работников устанавливается работодателем в пределах имеющихся средств на эти цели, предусмотренного планом по труду и бюджетом на очередной финансовый год. Численность работников по договору подряда (найма) предусматривается в бюджете Общества на очередной год в размере до 20 процентов штатной численности центрального аппарата и до 5 процентов штатной численности филиала. За дни нахождения работника в органах дознания, военкомате, донорам производится оплата труда в размере средней заработной платы. За работниками, направленными для повышения квалификации и переподготовку (с отрывом от производства) сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата.

Работникам, успешно обучающимся в средних специальных и высших учебных заведениях без отрыва от производства, предоставляется оплачиваемый отпуск в количестве до 40 календарных дней (по вызову учебного заведения). Для защиты дипломного проекта, диссертации (кандидатских, докторских) — до 2-х месяцев. Кроме того, производится оплата 50 процентов стоимости проезда в оба конца при предоставлении справки об успешной сдачи сессии. Данный пункт распространяется на работников Общества, получающих первое высшее образование. На работников, получающих второе высшее образование, вышеуказанные льготы могут распространяться по приказу Генерального директора Общества (директора филиала) исходя из производственной необходимости, на основании представления непосредственного руководителя работника, получающего второе высшее образование.

В связи с трудовым увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, полученным в связи с исполнением трудовых обязанностей за время работы в системе Общества, работник переводится на более легкую работу с доплатой разницы между прежней заработной платой и заработной платой по новой работе. Беременные женщины в соответствии с медицинским заключением переводятся на другую работу, исключающую воздействия тяжелых и неблагоприятных производственных факторов, с сохранением среднемесячной заработной платы по прежней работе.

В связи с изменениями в организации производства и сокращением объема работ допускается изменение условий труда при продолжении работы по той же профессии (специальности), квалификации, должности, в том числе и условий оплаты труда. Об изменении условий оплаты труда работник ставится в известность в письменном виде не позднее, чем за месяц.

По результатам аттестации работников Общества администрация может устанавливать должностные оклады в пределах минимальных и максимальных категории с учетом проведенного тестирования на знания по специальности, правил охраны труда, пожарной безопасности и экологии и т.д.

Порядок регулирования и оплата труда за работу в ночное время. Часы работы с 22 часов до 8 утра считаются ночными. Каждый час работы в ночное время оплачивается в полуторном размере с учетом времени отдыха и приема пищи. К работе в ночное время не допускаются лица моложе 18 лет и лица при наличии медицинского заключения, запрещающего работу в ночное время. Беременные женщины допускаются к работе в ночное время только с их согласия.

Рабочее время и время отдых. Производственный календарь на очередной рабочий год составляется в соответствии с действующим законом «О труде в РК» из расчета 40-часовой рабочей недели с двумя выходными днями (суббота и воскресенье).

Индивидуальными трудовыми договорами может быть предусмотрена и меньшая, чем 40 часов в неделю, продолжительность рабочего времени.

Работа в праздничные дни не производится, за исключением непрерывно действующих производств, приостановка работы которых в выходные дни невозможна по производственно-техническим условиям, к которым относятся магистральные трубопроводы, пункты слива — налива и все, что связано с их обслуживанием. Работа в этих подразделениях Общества устанавливается на основании утвержденных графиков сменности, и выходные дни предоставляются в различные дни недели поочередно для каждой группы работников. Начало, окончание рабочего дня, время обеденного перерыва и отдыха устанавливаются графиками по каждому объекту (участку, цеху, станции, управлению, филиалу). Перерыв для отдыха и приема пищи не включается в рабочее время и используется работником по своему усмотрению. Продолжительность такого перерыва не может быть менее одного часа в совокупности. Для отдельных профессий (должностей) и производств, обслуживающих объекты непрерывного производственного цикла, время для отдыха и приема пищи входит в рабочее время, если это предусматривается графиком.

В целях обеспечения непрерывности производства и сокращения потерь рабочего времени приказом директора филиала (начальника управления) разрешается перевод станций, отдельных участков, цехов на суммированный учет рабочего времени, с соблюдением (квартального, годового) баланса рабочего времени в соответствии с Законом «О труде в Республике Казахстан». Оплата труда в этих производствах производится за фактически отработанное время.

Администрация обязана всех вновь принимаемых работников знакомить с режимом труда и отдыха, графиками сменности, условиями труда, предоставляемыми льготами, выплатами пособий и компенсаций.

Администрация подразделения обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, максимальной загрузки в рабочее время, принимает меры по недопущению случаев совершения прогулов, опозданий и преждевременных уходов с работы; в течение рабочего времени обеспечивает нормальные условия для выполнения обязанностей, предусмотренных составом работы и должностными обязанностями работника.

К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарных взысканий, предусмотренные действующим законодательством.

Отдельные объекты Общества обслуживаются вахтовым методом организации труда.

Работникам Общества, работающим по индивидуальным трудовым договорам, гарантируется ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск с сохранением места работы (должности) и средней заработной платы. Продолжительность ежегодного трудового отпуска исчисляется в календарных днях, без учета праздничных дней, приходящихся на дни трудового отпуска, независимо от применяемых режимов и графиков работы. Трудовой отпуск за первый год работы может предоставляться до истечения первого года работы по взаимному согласию работника и администрации Общества. По желанию работника отпуск может предоставляться по частям. Очередность предоставления ежегодных трудовых отпусков регулируется графиками или индивидуальными трудовыми договорами. Не допускается не предоставление трудового отпуска в течение двух лет подряд. Ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск предоставляется работникам Общества продолжительностью 18 календарных дней. Дополнительный отпуск рабочим, работающим на работах с отклонениями от нормальных условий труда и для руководителей, специалистов и служащих за особые условия труда (интенсивность, ответственность и работа сверх нормальной продолжительности рабочего времени) предоставляются в соответствии с перечнем профессий и должностей

Исчисление средней заработной платы для оплаты отпуска и выплаты компенсации за неиспользованный отпуск производится в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан.

Одновременно с предоставлением трудового отпуска работникам Общества оказывается материальная помощь на оздоровление (ежегодно) в размере 2-х должностных окладов (месячной тарифной ставки). При не предоставлении работнику трудового отпуска или не использовании его самим работником материальная помощь может быть оказана по заявлению работника в декабре уходящего года.

Работникам Общества в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска:

— в связи с рождением ребенка (отцу) -3 рабочих дня;

— при вступлении работника в брак- 3 рабочих дня;

— в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) – продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Республика Казахстан пять рабочих дней;

Указанные кратковременные оплачиваемые отпуска предоставляются на основании письменного заявления работника с приложением подтверждающих документов.

Сдельная оплата труда с различными вариантами распределения премии применяется в ремонтно-механическом цехе (токаря, слесари и т.д.) и на базе оборудования (такелажники).

Кроме того, на предприятии распространены различные виды надбавок к тарифной ставке: совмещение профессий, за pазъедной характер работы (сопровождение грузов), за pазpыв рабочего времени (у водителей), за новую технику, за дежурство, соревнование по ТБ, особо важное задание, вознаграждение за содействие внедрению изобретении, премия за услуги населению, праздничные, пеpеpаботка, свеpхуpочные, доплата за уборку (лаборанты в ЦЗЛ), бpигадиpские, классность, мойка машин, профессиональное мастерство, руководство практикой. Некоторые из них выплачиваются в виде разовых сумм, на другие устанавливается определенная сумма или % от тарифной ставки (оклада). Приказ на такие доплаты, как за профессиональное мастерство, за совмещение профессии, устанавливается, как правило, приказом по предприятию на весь год.

Документооборот при расчете заработной платы выглядит следующим образом:

а) Штатное расписание ведется в СПиЗП, подписывается директором филиала и рассылается по всем подразделениям;

б) На основании штатного расписания и информации об имеющихся вакансиях отдел кадров ведет прием на работу;

в) Отдел кадров издает приказы на прием, увольнение, перевод, отпуск работников предприятия эти приказы поступают в расчетную группу бухгалтерии

г) Приказы на премирование, доплаты поступают из СПиЗП в расчетную группу (периодичность один раз в год, текущие);

д) В СПиЗП составляются графики работы для всех подразделении предприятия на весь год, графики предоставляются в табельное бюро и расчетную группу бухгалтерии;

е) Табельное бюро и табельщики отделов заводоуправления составляют табель учета рабочего времени. Табели предоставляются в СПиЗП, где проверяются и обрабатываются (производится анализ использования рабочего времени);

ж) Далее табели поступают в расчетную группу бухгалтерии;

з) Расчетная группа ежемесячно производит расчет заработной платы.

Организация мотивации труда на ЦБПТО ВФ АО «КазТрансОйл». Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На ЦБПТО система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов на ЦБПТО можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами Общества, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

На Базе производственно-технического обеспечения предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

На территории ЦБПТО расположена субсидируемая со стороны организации столовая, обеспечивающая работников питанием.

Работникам Общества в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) — 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак- 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) – продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Республика Казахстан пять рабочих дней. Также в этих случаях Общество выплачивает определенные суммы (в размере до 60 МРП в качестве моральной поддержки).

Также существует и система медицинского обслуживания, которая выражается, опять же, в денежном эквиваленте — одновременно с предоставлением трудового отпуска работникам Общества оказывается материальная помощь на оздоровление (ежегодно) в размере 2-х должностных окладов (месячной тарифной ставки).

При не предоставлении работнику трудового отпуска или не использовании его самим работником материальная помощь может быть оказана по заявлению работника в декабре уходящего года.

Существует и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.

Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таки как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

2.3 Обобщающие выводы по системе мотивации и оплаты труда на исследуемом объекте

-Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что в настоящее время размер заработной платы на предприятии соответствует условиям «удовлетворительной оплаты труда» и обеспечивает выполнение зарплатой воспроизводственной функции. В то же время эта функция в 2004 году была ослаблена, так как рост цен и уровня прожиточного минимума обгонял рост заработной платы в ЦБПТО ВФ АО «КазТрансОйл.

-Как и в целом по нефтегазовым предприятиям, где рентабельность и прибыльность несомненно выше по сравнению с другими отраслями, структура оплаты труда в акционерном обществе несбалансированна: надтарифная часть в несколько раз превышает тарифную долю заработка работника. Сумма различных премии составляет от 70% до 300% от суммы тарифа, причем размер премии слабо зависит от результатов работы предприятия и воспринимается большинством работников как обязательная часть заработка.

-Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов.

-Все это указывает на необходимость реформирования оплаты труда с целью обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения работников с результатами производственной деятельности в условиях рыночной экономики при негарантированном, динамичном фонде оплаты труда. Существующая система оплаты труда на предприятии неэффективна, так как заработная плата работников относительно мало зависит от результатов их труда.

-Именно в этом видится одна из основных причин сознательного недоиспользования трудящимися своих физических и интеллектуальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

-Здесь действует несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад. Такой механизм организации и выплаты ставок и окладов, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает работников в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределения по труду в его классическом понимании и принципу социальной справедливости, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Заключение

Данная работа была посвящена исследованию новых механизмов совершенствования мотивации и оплаты труда в рыночных условиях.

Данные описания современных форм мотивации, оплаты труда, способов материального стимулирования отражают понижающуюся роль заинтересованности работников в результатах своего труда и, как следствие, необходимость совершенствования систем оплаты труда и мотивации, как критериального условия достижения высоких трудовых показателей. Мотивационная культура, особенно корпоративная, базируется в основном на материальном стимулировании, как одном из простейших инструментов, но в современных условиях мотивация сотрудников денежными средствами перестает быть актуальной, так как главный стимулирующий фактор – зависимость заработка от количества и качества выполненных работ перестает быть доминирующим в свете жесткой тарификации и предсказуемости, вне зависимости от затраченных усилий.

Проведенное исследование сферы оплаты труда и мотивации персонала на объекте проведения исследования на основе анализа и сопоставления данных трудовых показателей, состава ФЗП, мотивирующих и стимулирующих выплат и коэффициентов позволяет сделать ряд выводов: Совершенствование систем оплаты труда уже сейчас может дать нам рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда. Так как при существующей тарифной системе оплаты труда работник недостаточно заинтересован даже в малом повышении эффективности своего труда, так как большая часть его средств формируются исходя из норм и положений об оплате труда, обеспечивающих предсказуемый результат.

В качестве совершенствования и разработки плана действий по внедрению более эффективной системы оплаты труда и мотивации путем разработки бестарифной системы оплаты труда. Суть ее заключается в том, что используется идея долевого распределения заработанных средств между работниками предприятия, подразделений, в результате чего трудовая мотивация каждого отдельно взятого работника к высокопроизводительному труду возрастает. В предложенной концепции оплаты труда реализуется один из принципов экономики – соответствующая норма оплаты в зависимости от вложенных усилий.

Список литературы

Назарбаев Н.А. «Казахстан на пути ускоренной экономической, социальной и политической модернизации». Послание Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстан – Астана: Елорда, 2005. – 6 с.

Организация управленческого труда М.: ИНФРА-М, 1997

Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников современных предприятий. – М.: Наука, 1999

Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – 368с.

Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 279 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 – 352с.

Ерали А.К., Баймуканов А.С. Производственный менеджмент. Учебник. – Алматы, 2005. – 612с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2005 – 59с.

П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. Технология управления персоналом.– М.: Мысль, 2004. – 576с.

Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2003. – 124с

Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. – №87. — 2003 .

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – М.: Интер-Пресс, 2002 – 336 с.

Содержание

|I. | |
|Введение ………………………………………………………………….…… |стр. 2 |
|Цели и сферы инвестиционной деятельности. Решения по | |
|инвестиционным проектам …………………………………………………… |стр. 3 |
|Представление инвестиционных проектов ……………………………….… |стр. 7 |
|Этапы инвестиционного анализа …………………………………………..… |стр. 8 |
|Методы анализа инвестиционных проектов …………………………………. |стр. 9 |
| |Статистические методы …………………………………………………… |стр. 10|
| | |Срок окупаемости инвестиций …………………………………….. |стр. 10|
| | |Метод простой нормы прибыли …………………………………… |стр. 11|
| |Динамические методы ……………………………………………………. |стр. 11|
| | |Чистая приведенная стоимость …………………………………….. |стр. 11|
| | |Метод расчета чистой терминальной стоимости …………………. |стр. 15|
| | |Индекс рентабельности проекта …………………………………… |стр. 15|
| | |Внутренняя норма прибыли инвестиций ………………………….. |стр. 16|
| | |Модифицированная внутренняя норма доходности ………………… |стр. 21|
| | |Дисконтируемый срок окупаемости инвестиций …………………. |стр. 23|
|Анализ инвестиционных проектов в условиях инфляции и риска |стр. 23|
|………… | |
|Заключение …………………………………………………………………….. |стр. 25|
|II.|Практическая часть | |
| |Вопрос 1 …………………………………………………………………… |стр. 27|
| |Вопрос 2 …………………………………………………………………… |стр. 29|
|Список используемой литературы …………………………………………… |стр. 31|
|Приложение 1 ……………………………………………………..………..… стр. 32 |
|Приложение 2 ………………………………………………………………… стр. 33 |

I.

Введение

Совокупность долговременных затрат финансовых, трудовых и материальных ресурсов с целью увеличения накоплений и получения прибыли называется инвестициями.

Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Причинами, обуславливающими необходимость инвестиций, являются обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производства, освоение новых видов деятельности.

Управление инвестиционными процессами, связанными с вложениями денежных средств в долгосрочные материальные и финансовые активы, представляет собой наиболее важный и сложный раздел финансового менеджмента. Принимаемые в этой области решения рассчитаны на длительные периоды времени и, как правило:

• являются частью стратегии развития фирмы в перспективе;

• влекут за собой значительные оттоки средств;

• с определенного момента времени могут стать необратимыми;

• опираются на прогнозные оценки будущих затрат и доходов.

Поэтому, значение экономического анализа для планирования и осуществления инвестиционной деятельности трудно переоценить. При этом особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.

Для того чтобы сделать правильный анализ эффективности намечаемых капиталовложений, необходимо учесть множество факторов, и это наиболее важная вещь, которую должен делать финансовый менеджер. Степень ответственности за принятие инвестиционного проекта в рамках того или иного направления различна. Нередко решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях. Очевидно, что таких критериев может быть несколько, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем критериям, как правило, значительно меньше единицы.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен целый ряд формализованных методов, расчеты, с помощью которых могут служить основой для принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует.
Вероятно, управление все же в большей степени является искусством, чем наукой. Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные формализованными методами, пусть даже в известной степени условные, легче принимать окончательные решения.

Главным направлением предварительного анализа является определение показателей возможной экономической эффективности инвестиций, т.е. отдачи от капитальных вложений, которые предусмотрены по проекту. Как правило, в расчетах принимается во внимание временной аспект стоимости денег.

Весьма часто предприятие сталкивается с ситуацией, когда имеется ряд альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов. Естественно, возникает необходимость в сравнении этих проектов и выборе наиболее привлекательных из них по каким-либо критериям.

В связи с вышеизложенным в работе будут рассмотрены следующие вопросы: o основные принципы, положенные в основу анализа инвестиционных проектов; o критерии принятия инвестиционного решения; o критерии оценки экономической эффективности инвестиционных проектов; o этапы инвестиционного анализа; o методы оценки инвестиционных проектов.

Цели и сферы инвестиционной деятельности. Решения по инвестиционным проектам.

В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования довольно много. Вместе с тем любая коммерческая организация имеет ограниченную величину свободных финансовых ресурсов, доступных для инвестирования.
Поэтому всегда актуальна задача оптимизации инвестиционного портфеля. Для того чтобы из всего многообразия возможных направлений вложения средств выбрать те, которые являются наиболее эффективными с точки зрения инвестиционных целей, необходимо обстоятельно их проанализировать.

Цели, которые ставятся при оценке проектов, могут быть различными, а результаты, получаемые в ходе их реализации, не обязательно носят характер очевидной прибыли. Могут быть проекты, сами по себе убыточные в экономическом смысле, но приносящие косвенный доход за счет обретения стабильности в обеспечении сырьем и полуфабрикатами, выхода на новые рынки сырья и сбыта продукции, достижения некоторого социального эффекта, снижения затрат по другим проектам и производствам и др. Так, во многих экономически развитых странах очень остро ставится вопрос об охране окружающей среды и обеспечения безопасности продукции компаний для пользователей и природы. В этом случае традиционные критерии оценки целесообразности принятия проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неким неформализованным критериям.

Любая используемая схема оценки инвестиций должна базироваться на классификации типов инвестиций. Различные инвестиции вызывают различные проблемы, имеют различную относительную важность для фирмы, и для оценки их важности требуются различные люди. Принятие решений по инвестиционным проектам осложняется такими факторами, как: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, способ влияния других возможных инвестиций на доходы от данного инвестиционного проекта, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения, степень обязательности осуществления. В целом, все проекты можно классифицировать по следующим категориям:

1. Сохранение производства. Это обязательные инвестиции, необходимые для того, чтобы фирма могла продолжать свою деятельность.

2. Снижение издержек. Эта категория проектов включает расходы на замещение действующего, но устаревшего оборудования, совершенствование действующих технологий. Цель таких проектов состоит в снижении расходов труда, материалов, электроэнергии и других факторов производства.

3. Расширение производства существующей продукции или рынков. Сюда включаются расходы на то, чтобы увеличить выпуск существующей продукции или расширить выходы ее на рынки. Такие проекты более комплексные, поскольку они требуют точной оценки будущего спроса на рынках продукции фирмы. Ошибки здесь более вероятны, поэтому требуется еще более детальный анализ, а окончательное решение принимается на самом высоком уровне внутри фирмы.

4. Расширение за счет выпуска новой продукции или завоевания новых рынков. Существуют расходы, необходимые для производства новой продукции или для распространения продукции фирмы в неохваченные еще географические зоны. Такие проекты включают стратегические решения, которые могут изменить фундаментальную природу самого этого бизнеса, они обычно требуют больших расходов в течение длительных периодов и очень подробного анализа.
Окончательное решение о новой продукции или рынках обычно принимается советом директоров как часть стратегического плана. Слияния и приобретения часто анализируются как часть анализа эффективности намечаемых капиталовложений и используются для выполнения стратегического плана.

5. Проекты безопасности и/или защиты окружающей среды. В эту категорию попадают расходы на выполнение правительственных указаний, трудовых соглашений или условий страховой политики. Такие расходы часто называются принудительными (обязательными) инвестициями или бесприбьльно- производственнъти проектами.

6. Прочие.

Степень ответственности за принятие инвестиционного проекта в рамках того или иного направления различна. Требуются относительно простые расчеты и несколько подкрепляющих документов для решений о замещении, особенно для предприятий, приносящих прибыль. Более подробный анализ требуется для проектов замещения со снижением издержек, для расширения существующих продуктовых линий и особенно для инвестиций в новую продукцию или регионы.
Кроме того, в пределах каждой категории проекты разбиваются по величине издержек: чем крупнее затребованные инвестиции, тем более подробным должен быть анализ и тем выше уровень должностных лиц, которые санкционируют эти расходы.

Нередко решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях. При оценке представленных руководству инвестиционных вариантов важно понимать возможную взаимосвязь между отдельными парами инвестиционных предложений. Любое отдельно взятое инвестиционное предложение может экономически зависеть от другого инвестиционного предложения. Говорят, что инвестиционное предложение экономически независимо (economically independent) от другого инвестиционного предложения, если денежные потоки
(или, в более общем случае, затраты и доходы), ожидаемые от первого проекта, не изменятся независимо от того, будет ли осуществлен второй проект. Если решение о принятии или отклонении второго проекта влияет на денежные потоки от первого проекта, то говорят, что первый проект экономически зависим от второго. Очевидно, что, если первый проект зависит от второго, то следует серьезно подумать, стоит ли принимать решение о первом проекте отдельно от решения о втором проекте. Классификацию отношений зависимости можно углубить. Если решение осуществить второй проект увеличит ожидаемые доходы от первого (или уменьшит затраты на осуществление первого без изменения доходов), то говорят, что второй проект является дополняющим (complement) по отношению к первому. Если решение предпринять второй инвестиционный проект уменьшит ожидаемые доходы от первого (или увеличит затраты на осуществление первого без изменения доходов), то говорят, что второй проект является заменяющим для первого, или субститутом (substitute) первого инвестиционного проекта. В крайнем случае, когда потенциальные прибыли от первого инвестиционного проекта полностью сойдут на нет, если будет принят второй проект, или технически невозможно осуществить первый проект при условии принятия второго, два этих инвестиционных проекта называются взаимоисключающими (mutually exclusive).

Необходимое условие Независимые

Взаимоисключающие

Сильное Слабое
Слабое Сильное взаимодополнение взаимодополнение взаимозамещение взаимозамещение

Взаимосвязь между инвестициями

Весьма существенен фактор риска. Инвестиционная деятельность всегда осуществляется в условиях неопределенности, степень которой может существенно варьировать. Так, в момент приобретения новых основных средств никогда нельзя точно предсказать экономический эффект этой операции.
Поэтому решения нередко принимаются на интуитивной основе.

Анализ эффективности намечаемых капиталовложений — это процесс анализа потенциальных расходов на финансирование активов и решений, следует ли фирме делать такие капиталовложения. Процесс анализа эффективности намечаемых капиталовложений требует, чтобы фирма:

1) определила издержки проекта;

2) оценила ожидаемые потоки денежных средств от проекта и рисковость этих потоков денежных средств;

3) определила соответствующую стоимость капитала, по которой дисконтируются потоки денежных средств;

4) определила дисконтированную стоимость ожидаемых потоков денежных средств и этого проекта.

При этом используются следующие критерии принятия инвестиционных решений:

1. критерии, позволяющие оценить реальность проекта:
. нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;
. ресурсные критерии (научно-технические, технологические, производственные критерии, объем и источники финансовых ресурсов).

2. количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта.
. Соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития деловой среды;
. Риски и финансовые последствия (ведут ли они к увеличению инвестиционных издержек или снижению ожидаемого объема производства, цены или продаж);
. Степень устойчивости проекта;
. Вероятность проектирования сценария и состояние деловой среды.

3. финансово-экономические критерии., позволяющие выбрать те проекты, реализация которых целесообразна (критерии приемлемости).
. стоимость проекта;
. чистая текущая стоимость;
. прибыль;
. рентабельность;
. внутренняя норма прибыли;
. период окупаемости;
. чувствительность прибыли к сроку планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных.

В целом, принятие инвестиционного решения требует совместной работы многих людей с разной квалификацией и различными взглядами на инвестиции.
Тем не менее, последнее слово остается за финансовым менеджером, который придерживается некоторым правилам.

Правила принятия инвестиционных решений:
1. инвестировать денежные средства в производство или ценные бумаги имеет смысл только, если можно получить чистую прибыль выше, чем от хранения денег в банке;
2. инвестировать средства имеет смысл, только если, рентабельности инвестиции превышают темпы роста инфляции;
3. инвестировать имеет смысл только в наиболее рентабельные с учетом дисконтирования проекты.

Таким образом, решение об инвестировании в проект принимается, если он удовлетворяет следующим критериям:
. дешевизна проекта;
. минимизация риска инфляционных потерь;
. краткость срока окупаемости;
. стабильность или концентрация поступлений;
. высокая рентабельность как таковая и после дисконтирования;
. отсутствие более выгодных альтернатив.

На практике выбираются проекты не столько наиболее прибыльные и наименее рискованные, сколько лучше всего вписывающиеся в стратегию фирмы.

Представление инвестиционных проектов

Весьма наглядным инструментом в анализе инвестиционных проектов является графическое представление соответствующего денежного потока.

а) б)

где — отток денежных средств — приток денежных средств

Графическое представление типового инвестиционного проекта а) с ординарным денежным потоком б) с неординарным денежным потоком

С формальной точки зрения любой инвестиционный проект зависит от ряда параметров, которые в процессе анализа подлежат оценке и нередко задаются в виде дискретного распределения, что позволяет проводить этот анализ в режиме имитационного моделирования. В наиболее общем виде инвестиционный проект P представляет собой следующую модель:

P = (ICi, CFk, n, r(, где ICi — инвестиция в i-м году, i = 1,2,…..,m;

CFk – приток денежных средств в k-м году, k = 1,2,…..,n; n – продолжительность проекта; r – ставка дисконтирования.

Инвестиционные проекты, анализируемые в процессе составления бюджета капитальных вложений, имеют определенную логику. o . С каждым инвестиционным проектом принято связывать денежный поток (Cash

Flow), элементы которого представляют собой либо чистые оттоки (Net Cash

Outflow), либо чистые притоки денежных средств (Net Cash Inflow). Под чистым оттоком в k-м году понимается превышение текущих денежных расходов по проекту над текущими денежными поступлениями (при обратном соотношении имеет место чистый приток). Денежный поток, в котором притоки следуют за оттоками, называется ординарным. Если притоки и оттоки чередуются, денежный поток называется неординарным. o Чаще всего анализ ведется по годам, хотя это ограничение не является обязательным. Анализ можно проводить по равным периодам любой продолжительности (месяц, квартал, год и др.). При этом, однако, необходимо помнить о сопоставимости величин элементов денежного потока, процентной ставки и длины периода. o Предполагается, что все вложения осуществляются в конце года, предшествующего первому году реализации проекта, хотя в принципе они могут осуществляться в течение ряда последующих лет. o Приток (отток) денежных средств относится к концу очередного года. o Коэффициент дисконтирования, используемый для оценки проектов с помощью методов, основанных на дисконтированных оценках, должен соответствовать длине периода, заложенного в основу инвестиционного проекта (например, годовая ставка берется только в том случае, если длина периода — год).

Необходимо особо подчеркнуть, что применение методов оценки и анализа проектов предполагает множественность используемых прогнозных оценок и расчетов. Множественность определяется как возможность применения ряда критериев, так и безусловной целесообразностью варьирования основными параметрами. Это достигается использованием имитационных моделей в среде электронных таблиц.

Этапы инвестиционного анализа

Таким образом, анализ эффективности намечаемых инвестиций включает в себя следующие шесть этапов:
1. Определение стоимости (затрат) проекта
2. Оценка ожидаемых потоков денежных средств от этого проекта, включая стоимость активов на определенную временную дату.

3. Оценка ожидаемых потоков платежей с учетом фактора времени, т.е. построение дисконтированного потока платежей.

4. Оценка риска запроектированных потоков денежных средств при помощи информации о вероятностном распределении потоков денежных средств.

5. Оценка стоимости капитала, необходимого для реализации проекта на базе дисконтированной стоимости.

6. Определение критериев эффективности и сравнение дисконтированной стоимости ожидаемых денежных поступлений с требуемыми капиталовложениями или издержками проекта.

Если дисконтированная стоимость этих активов превышает издержки по ним, то этот проект следует принять. В противном случае проект должен быть отвергнут. (Альтернативно: может быть подсчитан ожидаемый коэффициент окупаемости капиталовложений по этому проекту, и если этот коэффициент окупаемости превышает требуемый проектный коэффициент, то проект принимается.)

Методы анализа инвестиционных проектов

Совокупность методов, применяемых для оценки эффективности инвестиций, можно разбить на две группы: динамические (учитывающие фактор времени) и статические (учетные).

Классификация методов инвестиционного анализа

Наиболее важным из статических методов является «срок окупаемости», который показывает ликвидность данного проекта. Недостатком статических методов является отсутствие учета фактора времени.

Динамические методы, позволяющие учесть фактор времени, отражают наиболее современные подходы к оценке эффективности инвестиций и преобладают в практике крупных и средних предприятий развитых стран. В хозяйственной практике России применение этих методов обусловлено также и высоким уровнем инфляции.

Динамические методы часто называют дисконтными, поскольку они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта.

При этом делаются следующие допущения:
• потоки денежных средств на конец (начало) каждого периода реализации проекта известны;
• определена оценка, выраженная в виде процентной ставки (нормы дисконта), в соответствии с которой средства могут быть вложены в данный проект. В качестве такой оценки обычно используются: средняя или предельная стоимость капитала для предприятия; процентные ставки по долгосрочным кредитам; требуемая норма доходности на вложенные средства и др. Существенными факторами, оказывающими влияние на величину оценки, являются инфляция и риск.

Статические методы

Срок окупаемости инвестиций (Payback Period — PP)

Этот метод — один из самых простых и широко распространен в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений.

Он состоит в вычислении количества лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат. Отбираются проекты с наименьшими сроками окупаемости. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

РР = n , при котором CFt > IC, где: CFt — чистый денежный поток доходов

IC — сумма денежных потоков затрат

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе.

Во-первых, он игнорирует денежные поступления после истечения срока окупаемости проекта.

Во-вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам. Он не учитывает возможности реинвестирования доходов и временную стоимость денег.
Поэтому проекты с равными сроками окупаемости, но различной временной структурой доходов признаются равноценными.

В то же время, этот метод позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта, т.к. длительная окупаемость означает длительную иммобилизацию средств (пониженную ликвидность проекта) и повышенную рискованность проекта. Существует ряд ситуаций, при которых применение метода, основанного на расчете срока окупаемости затрат, может быть целесообразным. В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не рентабельности проекта — главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее. Метод также хорош в ситуации, когда инвестиции сопряжены с высокой степенью риска, поэтому, чем короче срок окупаемости, тем менее рискованным является проект. Метод РР успешно используется для быстрой отбраковки проектов, а также в условиях сильной инфляции, политической нестабильности или при дефиците ликвидных средств: эти обстоятельства ориентируют предприятие на получение максимальных доходов в кратчайшие сроки.

Метод простой нормы прибыли (Accounting Rate of Return — ARR)

При использовании этого метода средняя за период жизни проекта чистая бухгалтерская прибыль сопоставляется со средними инвестициями (затратами основных и оборотных средств) в проект.

Метод прост для понимания и включает несложные вычисления, благодаря чему может быть использован для быстрой отбраковки проектов. Однако существенным недостатком является то, что игнорируется неденежный (скрытый) характер некоторых видов затрат (типа амортизационных отчислений) и связанная с этим налоговая экономия; доходы от ликвидации старых активов, заменяемых новыми; возможности реинвестирования получаемых доходов и временная стоимость денег. Метод не дает возможности судить о предпочтительности одного из проектов, имеющих одинаковую простую бухгалтерскую норму прибыли, но разные величины средних инвестиций.

ARR = [pic] , где Pб — чистая бухгалтерская прибыль от проекта

IC — инвестиции

Динамические методы

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value — NPV)

Этот критерий оценки инвестиций относится к группе методов дисконтирования денежных потоков или DCF-методов. Он основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. При заданной норме дисконта (коэффициента r, устанавливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал) можно определить современную величину всех оттоков и притоков денежных средств в течение экономической жизни проекта, а также сопоставить их друг с другом. Результатом такого сопоставления будет положительная или отрицательная величина (чистый приток или чистый отток денежных средств), которая показывает, удовлетворяет или нет проект принятой норме дисконта.
Пусть I0 — сумма первоначальных затрат, т.е. сумма инвестиций на начало проекта;

PV — современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта.
Тогда чистая современная стоимость равна:

NPV = PV — Iо

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) рассчитывается по формуле:

[pic],

где: r — норма дисконта; n — число периодов реализации проекта;

CFt — чистый поток платежей в периоде t.

Т.о., [pic]
Если рассчитанная таким образом чистая современная стоимость потока платежей имеет положительный знак (NPV > 0), это означает, что в течение своей экономической жизни проект возместит первоначальные затраты /о, обеспечит получение прибыли согласно заданному стандарту r, а также ее некоторый резерв, равный NPV. Отрицательная величина NPV показывает, что заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен. При NPV == 0 проект только окупает произведенные затраты, но не приносит дохода. Однако проект с NPV=0 имеет все же дополнительный аргумент в свою пользу – в случае реализации проекта объемы производства возрастут, т.е. компания увеличится в масштабах (что нередко рассматривается как положительная тенденция).
Общее правило NPV: если NPV > 0, то проект принимается, иначе его следует отклонить.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета
NPV модифицируется следующим образом:

[pic],

где i — прогнозируемый средний уровень инфляции.

С учетом вышеизложенного формула расчета NPV для общего случая примет вид:

[pic]

Расчет с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, разработаны специальные финансовые таблицы, в которых табулированы значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т. п. в зависимости от временного интервала и значения ставки дисконтирования.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля.

График чистой текущей стоимости — один из наиболее полезных инструментов для суммарного выражения характеристик доходности инвестиций.
На горизонтальной оси откладываются различные ставки дисконтирования; на вертикальной — чистая текущая стоимость инвестиций. Чистая текущая стоимость инвестиций изображается для всех ставок дисконтирования от нуля до какого-нибудь разумного большого значения.

NPV

r y = f(r)

Пример

Требуется проанализировать инвестиционный проект со следующими характеристиками (млн. руб.): — 150, 30, 70, 70, 45. Рассмотрим два случая: а) цена капитала 12%; б) ожидается, что цена капитала будет меняться по годам следующим образом:
12%, 13%, 14%, 14%.

В случае а) воспользуемся формулой:
[pic]= 11,0 млн. руб., т.е. проект является приемлемым. б) Здесь NPV находится прямым подсчетом:

30 70 70

30
NPV= -150 + (( + ((( + (((((( + (((((( = — 1,2 млн. руб.,

1,12 1,12(1,13 1,12(1,13(1,14 1,12(1,13(1,142 т.е. проект убыточен.

На практике после определения показателей эффективности инвестиций осуществляют анализ их чувствительности (sensitivity analysis) к изменениям возможных условий. В общем случае подобный анализ сводится к исследованию изменений полученной величины в зависимости от различных значений параметров рекуррентных соотношений. На срок окупаемости проекта и обратное – на величину NPV прямое влияние оказывает норма дисконта r. Также существенное влияние оказывает структура денежного потока. Чем больше притоки наличности в первые годы экономической жизни проекта, тем больше конечная величина NPV и соответственно тем скорее произойдет возмещение произведенных затрат.

При помощи NPV-метода можно определить не только коммерческую эффективность проекта, но и рассчитать ряд дополнительных показателей.
Столь обширная область применения и относительная простота расчетов обеспечили NPV-методу широкое распространение, и в настоящее время он является одним из стандартных методов расчета эффективности инвестиций, рекомендованных к применению ООН и Всемирным банком.

Однако корректное использование NPV-метода возможно только при соблюдении ряда условий:

Объем денежных потоков в рамках инвестиционного проекта должен быть оценен для всего планового периода и привязан к определенным временным интервалам. Денежные потоки в рамках инвестиционного проекта должны рассматриваться изолированно от остальной производственной деятельности предприятия, т.е. характеризовать только платежи и поступления, непосредственно связанные с реализацией данного проекта. Принцип дисконтирования, применяемый при расчете чистого приведенного дохода, с экономической точки зрения подразумевает возможность неограниченного привлечения и вложения финансовых средств по ставке дисконта. Использование метода для сравнения эффективности нескольких проектов предполагает использование единой для всех проектов ставки дисконта и единого временного интервала (определяемого, как правило, как наибольший срок реализации из имеющихся).

При расчете NPV, как правило, используется постоянная ставка дисконтирования, однако в зависимости от обстоятельств (например, ожидается изменение уровня процентных ставок) ставка дисконтирования может дифференцироваться по годам. Если в ходе расчетов применяются различные ставки дисконтирования, то проект, приемлемый при постоянной ставке дисконтирования, может стать неприемлемым.

Являясь абсолютным показателем, NPV обладает важнейшим свойством – свойством аддивности, т.е. NPV различных проектов можно суммировать. К числу других важнейших свойств этого критерия следует отнести более реалистические предположения о ставке реинвестирования поступающих средств.
(В методе NPV неявно предполагается, что средства, поступающие от реализации проекта, реинвестируются по заданной норме дисконта r.)

Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций. Вместе с тем он имеет свои недостатки. Например, NPV не является абсолютно верным критерием при: а) выборе между проектом с большими первоначальными издержками и проектом с меньшими первоначальными издержками при одинаковой величине чистых настоящих стоимостей; б) выборе между проектом с большей чистой настоящей стоимостью и длительным периодом окупаемости и проектом с меньшей чистой настоящей стоимостью и коротким периодом окупаемости. Т.е. метод NPV не позволяет судить о пороге рентабельности и запасе финансовой прочности проекта. Метод не объективизирует влияние изменений стоимости недвижимости и сырья на чистую настоящую стоимость проекта. Его использование осложняется трудностью прогнозирования ставки дисконтирования
(средневзвешенной стоимости капитала) и/или ставки банковского процента.

Таким образом, применение абсолютных показателей при анализе проектов с различными исходными условиями (первоначальными инвестициями, сроками экономической жизни и пр.) может приводить к затруднениям при принятии управленческих решений.

Поэтому наряду с абсолютным показателем эффективности инвестиций NPV используются также и относительные – индекс рентабельности и внутренняя норма доходности.

Метод расчета чистой терминальной стоимости (Net Terminal Value – NTV)

Критерий NPV основан на приведении денежного потока к началу действия проекта, т.е. в его основе заложена операция дисконтирования. Очевидно, что можно воспользоваться и обратной операцией – наращением. В этом случае элементы денежного потока будут приводиться к моменту окончания проекта.

Наращение для расчета NTV

NTV

C2

C1 C3

C4

0

1 2 3 4

IC

NPV

Дисконтирование для расчета NPV

Очевидно, формула расчета критерия имеет вид:

[pic]
Условия принятия проекта на основе критерия NTV такие же как и в случае с
NPV. Если: NTV > 0, то проект следует принять;

NTV < 0, то проект следует отвергнуть;

NTV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
Критерии NPV и NTV взаимообратны, они дублируют друг друга, т.е. отбор проекта по одному из них дает в точности такой же результат как при использовании другого критерия.

Индекс рентабельности проекта (Profitability Index — PI)

Индекс рентабельности показывает, сколько единиц современной величины денежного потока приходится на единицу предполагаемых первоначальных затрат. Этот метод является по сути следствием метода чистой современной стоимости. Для расчета показателя IP используется формула:

[pic] или [pic]

Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять;

При РI< 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть;

Если РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, — проект ни прибыльный, ни убыточный.

Таким образом, критерий PI характеризует эффективность вложений; именно этот критерий наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля в случае ограниченности сверху общего объема инвестиций.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV.

Недостатком индекса рентабельности является то, что , этот показатель сильно чувствителен к масштабу проекта. Он не всегда обеспечивает однозначную оценку эффективности инвестиций, и проект с наиболее высоким PI может не соответствовать проекту с наиболее высокой
NPV. В частности, использование индекса рентабельности не позволяет корректно оценить взаимоисключающие проекты. В связи с чем чаще используется как дополнение к критерию NPV.

Внутренняя норма прибыли инвестиций (Internal Rate of Return — IRR)

Внутренняя норма доходности – наиболее широко используемый критерий эффективности инвестиций. Под внутренней нормой доходности понимают значение ставки дисконтирования r, при котором чистая современная стоимость инвестиционного проекта равна нулю:

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Таким образом, IRR находится из уравнения:

[pic]

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

При NPV = 0 современная стоимость проекта (PV) равна по абсолютной величине первоначальным инвестициям I0, следовательно, они окупаются. В общем случае чем выше величина IRR, тем больше эффективность инвестиций.
Величину IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r. При этом если IRR(r, то проект обеспечивает положительную NPV и доходность, равную IRR-r. Если
IRR(r, затраты превышают доходы, и проект будет убыточным.

Для оценки внутренней нормы окупаемости можно использовать график чистой дисконтированной стоимости, отметив одну отрицательную и одну положительную точку и соединив их линией. Для проекта, у которого отток
(инвестиция) сменяется притоками, в сумме превосходящими этот отток, функция y = f(r) является убывающей, т.е. с ростом r график функции стремится к оси абсцисс и пересекает ее в некоторой точке, являющейся IRR.
(Функция может иметь несколько точек пересечения с осью X). Пересечение с осью Х (NPV=0) даст приблизительную (а не точную) оценку внутренней нормы окупаемости.

Ось ординат (r=0) график NPV пересекает в точке, равной сумме всех элементов недисконтированного денежного потока, включая величину исходных инвестиций.

Важным моментом является то, что критерий IRR не обладает свойством аддитивности.

NPV

r y = f(r)

На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п., т.е. несет некоторые обоснованные расходы па поддержание своего экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать стоимостью авансированного капитала (CC). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной.

Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя CC (или цены источника средств для данного проекта, если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова.

Если: IRR > CC. то проект следует принять;

IRR < CC, то проект следует отвергнуть;

IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Независимо от того, с чем сравнивается IRR, очевидно: проект принимается, если его IRR больше некоторой пороговой величины; поэтому при прочих равных условиях, как правило, большее значение IRR считается предпочтительным.

Современные табличные процессоры позволяют быстро и эффективно определить этот показатель путем использования специальных функций. Однако если в распоряжении аналитика нет специализированного финансового калькулятора, практическое применение данного метода осложнено. В этом случае применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r10 (f(r1)0}; r2 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f(r2)=maxr{f(r) i, где i — некоторая базовая ставка процента.

Этот критерий также ориентирован в первую очередь на учет возможностей альтернативного вложения финансовых средств, поскольку он показывает не абсолютную эффективность проекта как таковую (для этого было бы достаточно неотрицательной ставки IRR), а относительную — по сравнению с операциями на финансовом рынке.

Показатель IRR может применяться также и для сравнения эффективности различных инвестиционных проектов между собой. Однако здесь простого сопоставления значений внутренней нормы рентабельности сравниваемых проектов может оказаться недостаточно. В частности, результаты, полученные при сравнении эффективности инвестиционных проектов при помощи NPV- и IRR- методов, могут привести к принципиально различным результатам. Это обусловлено следующими обстоятельствами: для достижения абсолютной сопоставимости проектов необходимо применение т.н. дополнительных инвестиций, позволяющих устранить различия в объеме инвестированного капитала и сроках реализации проектов. При использовании NPV-метода предполагается, что дополнительные инвестиции также дисконтируются по базовой ставке процента i, в то время как использование IRR-метода предполагает, что дополнительные инвестиции также обладают доходностью, равной внутренней норме рентабельности анализируемого проекта и которая заведомо выше, чем базовая ставка дисконта.

На практике сравнительный анализ инвестиционных проектов проводится в большинстве случаев при помощи простого сопоставления значений внутренних норм рентабельности. Несмотря на определенную теоретическую некорректность, такой подход позволяет устранить влияние субъективного выбора базовой ставки процента на результаты анализа. Действительно, основная цель использования инструментария дополнительных инвестиций заключается в попытке согласовать результаты сравнительного анализа при помощи применения
NPV- и IRR-методов, точнее, привязать второе к первому, поскольку при таком подходе приоритет имеет чистый приведенный доход проекта. Кроме того, применение инструмента дополнительных инвестиций корректно только в случае сравнительного анализа альтернативных, или взаимоисключающих, проектов, что еще более сужает область его применения и делает совершенно непригодным для анализа инвестиционной программы.

В целом по сравнению с NPV-методом использование показателя внутренней нормы рентабельности связано с большими ограничениями.

Во-первых, для IRR-метода действительны все ограничения NPV-метода, т.е. необходимость изолированного рассмотрения инвестиционного проекта, необходимость прогнозирования денежных потоков на весь период реализации проекта и т.д.

Во-вторых, сфера применения IRR-метода ограничена только областью чистых инвестиций.

Модифицированная внутренняя норма доходности (Modified Internal Rate of Return – MIRR)

Основной недостаток, присущий IRR в отношении оценки проектов с неординарными денежными потоками, может быть преодолен с помощью аналога
IRR, который приемлем для анализа любых проектов, — MIRR. Этот метод представляет собой более совершенную модификацию метода внутренней ставки рентабельности, расширяющую возможности последнего.

MIRR – это ставка в коэффициенте дисконтирования, уравновешивающая притоки и оттоки средств по проекту. Все денежные потоки доходов приводятся к будущей (конечной) стоимости по средневзвешенной цене капитала, складываются, сумма приводится к настоящей стоимости по ставке внутренней рентабельности; из настоящей стоимости доходов вычитается настоящая стоимость денежных затрат и исчисляется чистая настоящая стоимости проекта, которая сопоставляется с настоящей стоимостью затрат.

Метод дает более правильную оценку ставки реинвестирования и снимает проблему множественности ставки рентабельности.

Общая формула расчета имеет вид:

[pic] ,

где: COFi – отток денежных средств в i-м периоде (по абсолютной величине);

CIFi – приток денежных средств в i-м периоде; r — стоимость источника финансирования данного проекта; n — продолжительность проекта.

Т.к. будущая (терминальная) стоимость сегодняшних поступлений:

[pic], где r – ставка, по которой реинвестируются денежные притоки от проекта по мере их поступления (или рыночная доходность, доступная инвестору).

Стоимость оттоков денежных средств: [pic]

То, [pic],

Откуда: [pic]

Пример

Пусть проект А имеет следующий денежный поток (млн руб): -10, -15, 7, 11,
8, 12.
Требуется рассчитать значение критерия MIRR, если стоимость источника финансирования данного проекта равна 12%.
1. [pic]
2. [pic]

0 1 2
3 4 5

-10 -15 7 11

8 12

r = 12% r = 12%

-13,4

9,0

r = 12%

-23,4

13,8 r = 12%

9,8

44,6

Схема расчета критерия MIRR.

3. [pic] ( MIRR = 13,8 %
Поскольку значение MIRR превосходит значение стоимости капитала, проект следует принять.

Критерий MIRR в полной мере согласуется с критерием NPV и потому может быть использован для оценки независимых проектов. Что касается альтернативных проектов, то противоречия между критериями NPV и MIRR могут возникать, если проекты существенно разняться по масштабу, т.е. значения элементов у одного потока значительно больше по абсолютной величине, чем у другого, либо проекты имеют различную продолжительность. В этом случае рекомендуется применять критерий NPV, не забывая одновременно об учете рисковости денежного потока.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback
Period — DPP)

Некоторые специалисты при расчете показателя срока окупаемости инвестиций (PP) рекомендуют учитывать временной аспект. В этом случае в расчет принимаются денежные потоки, дисконтированные по показателю WACC
(средневзвешенная стоимость капитала). Таким образом, определяется момент, когда дисконтированные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат.

Формула расчета DPP имеет вид:

DPP = min n, при котором [pic]

Очевидно, что в случае дисконтирования срок окупаемости увеличивается.

Положительными сторонами метода DPP, является то, что он как и критерий PP позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта. Кроме того, критерий DPP учитывает возможность реинвестирования доходов и временную стоимость денег. Недостаток – игнорирует денежные поступления после истечения срока окупаемости проекта.

Анализ инвестиционных проектов в условиях инфляции и риска

При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо по возможности учитывать влияние инфляции. Это можно делать корректировкой на индекс инфляции (i) либо будущих поступлений, либо ставки дисконтирования.
Наиболее корректной, но и более трудоемкой в расчетах является методика, предусматривающая корректировку всех факторов, влияющих на денежные потоки сравниваемых проектов. Среди основных факторов: объем выручки и переменные расходы. Корректировка может осуществляться с использованием различных индексов, поскольку индексы цен на продукцию коммерческой организации и потребляемое ею сырье могут существенно отличаться от индекса инфляции. С помощью таких пересчетов исчисляются новые денежные потоки, которые и сравниваются между собой с помощью критерия NPV.

Более простой является корректировка ставки дисконтирования на индекс инфляции.

Вескую роль при анализе инвестиционных проектов также играет фактор риска. Т.к. основными характеристиками инвестиционного проекта являются элементы денежного потока и ставка дисконтирования, учет риска осуществляется поправкой одного из этих параметров. Существует несколько подходов:

1) Имитационная модель учета риска.

Представляет собой корректировку денежного потока с последующим расчетом
NPV для всех вариантов (анализ чувствительности). Методика анализа в этом случае такова:
— По каждому проекту строят три его возможных варианта развития: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.
— По каждому из вариантов рассчитывают соответствующий NPV.
— Для каждого проекта рассчитывается размах вариации NPV по формуле:

R(NPV) = NPV0 — NPVp
— Проект с большим размахом вариации считается более рискованным.

2) Методика построения безрискового эквивалентного денежного потока.
В основу данной методики заложены идеи, развитые в рамках теории полезности и теории игр. В частности, Дж. Фон Нейман и О. Моргенштерн показали, что принятие решений, в т.ч. и в области инвестиций, с помощью критериев, основанных только на монетарных оценках, не является, безусловно, оптимальным – более предпочтительно использование специальных критериев, учитывающих ожидаемую полезность того или иного события. Рассматривая поэлементно денежный поток рискового проекта, инвестор в отношении его пытается оценить, какая гарантированная, т.е. безрисковая, сумма потребуется ему, чтобы быть индифферентным к выбору между этой суммой и ожидаемой, т.е. рисковой, величиной k-го элемента потока.

Графически отношение к риску выражается с помощью кривых безразличия
(индифферентности).

B D

Ожидаемый доход

С

Е

А

Риск, (

АВ – кривая безразличия инвестора с возрастающим неприятием риска
АС — кривая безразличия инвестора с убывающим неприятием риска
AD – кривая безразличия инвестора с постоянным (неизменным) неприятием риска
АЕ – инвестор безразличен (нейтрален) к риску

Виды графиков кривой безразличия

3) Методика поправки на риск ставки дисконтирования
Предполагает введение поправки к ставке дисконтирования:
— Устанавливается исходная стоимость капитала СС (или WACC), предназначенного для инвестирования.
— Определяется (напр., экспертным путем) премия за риск, ассоциируемый с данным проектом, для каждого из проектов (ra,b).
— Рассчитывается NPV со ставкой дисконтирования r: r = CC + ra,b.
— Проект с большим NPV считается предпочтительным.

k

Проект В k = f(()

В среднем на рынке

Премия за риск Проект А

krf

(-коэффициент

krf — безрисковая ставка дисконтирования

График взаимосвязи ставки дисконтирования и риска

Из рассмотренных методов учета риска метод RADR (Risk-Adjusted
Discount Rate) пользуется большей популярностью. Т.к. работать с относительными показателями удобнее и ввести поправку к ставке дисконтирования легче, чем рассчитать безрисковые эквиваленты.

Заключение

Применение любых, даже самых изощренных, методов не обеспечит полной предсказуемости конечного результата, основной целью является сопоставление предложенных к рассмотрению инвестиционных проектов на основе унифицированного подхода с использованием по возможности объективных и перепроверяемых показателей и составление относительно более эффективного и относительно менее рискованного инвестиционного портфеля.

Для этого целесообразно применять в первую очередь динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков. Применение дисконтирования позволяет отразить основополагающий принцип «завтрашние деньги дешевле сегодняшних» и учесть тем самым возможность альтернативных вложений по ставке дисконта.
Общая схема всех динамических методов оценки эффективности в принципе одинакова и основывается на прогнозировании положительных и отрицательных денежных потоков (грубо говоря, расходов и доходов, связанных с реализацией проекта) на плановый период и сопоставлении полученного сальдо денежных потоков, дисконтированного по соответствующей ставке, с инвестиционными затратами. А мероприятия по оценке риска инвестирования и применение методов учета неопределенности в финансовых расчетах, позволяющие уменьшить влияние неверных прогнозов на конечный результат и тем самым увеличить вероятность правильного решения, могут существенно повысить обоснованность и корректность результатов анализа.

Анализ развития и распространения динамических методов определения эффективности инвестиций доказывает необходимость и возможность их применения для оценки инвестиционных проектов. В высокоразвитых индустриальных странах чуть больше 30 лет назад отношение к этим методам оценки эффективности было примерно таким же, как в наше время в России: в
1964 г. в США только 16% обследованных предприятий применяли при инвестиционном анализе динамические методы расчетов. К середине 80-х годов эта доля поднялась до 86%. В странах Центральной Европы (ФРГ, Австрия,
Швейцария) в 1989 г. более 88% опрошенных предприятий применяли для оценки эффективности инвестиций динамические методы расчетов. При этом следует учесть, что во всех случаях исследовались промышленные предприятия, которые зачастую проводят инвестиции вследствие технической необходимости. Тем более важен динамический анализ инвестиционных проектов в деятельности финансового института, ориентированного на получение прибыли и имеющего многочисленные возможности альтернативного вложения средств.

В реальной ситуации проблема выбора проектов может быть весьма непростой. Не случайно многочисленные исследования и обобщения практики принятия решений в области инвестиционной политики на Западе показали, что подавляющее большинство компаний, во-первых, рассчитывает несколько критериев и, во-вторых, использует полученные количественные оценки не как руководство к действию, а как информацию к размышлению. Поэтому следует подчеркнуть, что методы количественных оценок не должны быть самоцелью, равно как их сложность не может быть гарантом безусловной правильности решений, принятых с их помощью.

II. Практическая часть

Вопрос 1

Компания должна выбрать одну из двух машин, которые выполняют одни и те же операции, но имеют различный срок службы. Затраты на приобретение и эксплуатацию машин следующие:
|Год |Машина А |Машина Б |
|0 |40 000 |50 000 |
|1 |10 000 |8 000 |
|2 |10 000 |8 000 |
|3 |10 000 + замена |8 000 |
|4 | |8 000 + замена |

Затраты приводятся в реальном выражении.
1. Предположим, что вы финансовый менеджер компании. Если вы приобрели ту или другую машину, затем отдали ее в аренду управляющему производством на весь срок службы машины, какую арендную плату вы можете назначить?

Допустим, что ставка дисконта равна 6% и налоги не принимаются во внимание.
2. Какую машину следует купить компании?
3. Обычная арендная плата, рассмотренная в вопросе 1, устанавливается на основе расчета и интерпретации равномерных годовых затрат. Предположим вы действительно купили одну из машин и отдали ее в аренду управляющему производством. Какую ежегодную арендную плату вы можете устанавливать на будущее, если темп инфляции составляет 8% в год? (Замечание: арендная плата представляет собой реальные потоки денежных средств. Необходимо скорректировать величину арендной платы с учетом прогноза инфляции).

Решение:

1) Рассчитаем величину NPV для каждого из проектов:

[pic] или [pic],
Необходимо, чтобы NPV была больше 0, следовательно нужно, чтобы:

[pic], для проекта А:
[pic]
Т.о. дисконтированная величина арендной платы для машины А должна быть больше, чем 66730,12 руб. за 3 года или 22243,37 руб. в год.
Для проекта Б:
[pic]
+ 6716,95 + 6336,75 = 77720,84
Т.о. дисконтированная величина арендной платы для машины Б должна быть больше, чем 77720,84 руб. за 4 года или 19430,21 руб. в год.
Расчет NPV для проектов можно выполнить в ППП Exсel с помощью финансовой функции НПЗ(), которая позволяет определить современную стоимость потока; и из которой затем следует вычесть величину первоначальных затрат. (см.
Приложение 1)

2) Очевидно, что компании следует купить ту машину, затраты на приобретение и эксплуатацию которой будут наименьшими.
Данные проекты несопоставимы по времени. Устраним временную несопоставимость проектов путем повтора реализации более короткого из них.
Наименьшее общее кратное равно 12. Соответственно получим проекты А’ и Б’:

Проект А’

0 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

-40000 -10000 -10000 -10000

-40000 -10000 -10000 -10000

-40000 -10000 -10000 -10000

-40000 -10000 -10000 -10000

Проект Б’

0 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12

-50000 -8000 -8000 -8000 -8000

-50000 -8000 -8000 -8000

-8000

-50000 -8000 -8000 -8000 -8000

Рассчитаем приведенные затраты по каждому проекту:

PV = [pic] а) Машина А:

[pic] б) Машина Б:

[pic]

Суммарный PV : [pic], где i – продолжительность данного (исходного) проекта

N – наименьшее общее кратное, n – число повторений исходного проекта а) Машина А:

[pic] б) Машина Б:

[pic]
Т.о., компании следует приобрести машину Б, т.к. затраты на нее меньше затрат по машине А.

3) Для учета инфляции необходимо откорректировать ставку дисконта на индекс инфляции:

1+p = (1+r) * (1+Ipr) ( 1,06 * 1,08 =

1,1448
Т.к. целесообразнее купить машину Б, то: [pic], тогда: [pic]
Пусть CF1 = CF2 = CF3 =CF4, т.е. сумма арендной платы в год установлена на весь срок аренды и не подлежит изменению.

[pic]

CF*(0,873515 + 0,75725 + 0,666517 + 0,58212) ( 77720,84

CF * 2,879402 ( 77720,84

CF ( 26992,01
Т.о., ежегодная арендная плата с учетом инфляции должна быть установлена в сумме превышающей 26992б01 руб.

Вопрос 2

Рассчитать модифицированную норму доходности MIRR для инвестиционного проекта со следующими денежными потоками:
|Время |0 |1 |2 |3 |4 |
|(год) | | | | | |
|Денежные |- 20 000|6 000 |8 000 |15 000 |5 000 |
|потоки | | | | | |

Ставка реинвестирования – 10%, а безрисковая ставка – 6% в год.

Решение:

1) [pic]

2) [pic]=

= 6000*(1+0,10)4-1 + 8000*(1+0,10)4-2 + 15000*(1+0,10)4-3 + 5000 =
7986 + 9680 +

+ 16500 + 5000 = 39166

3) [pic] = 20000

4) [pic] = 0,183 или MIRR = 18,3%

Данную задачу можно решить в ППП Exсel с помощью финансовой функции МВСД(), которая вычисляет модифицированную внутреннюю норму доходности. (см.
Приложение 2)

Список используемой литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.:

Финансы и статистика, 1998
2. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997
3. Бригхэм Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента / пер. с англ. 5- е изд. – М.: РАГС, «ЭКОНОМИКА», 1998
4. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.:Финансы и статистика, 2000
5. Лукасевич И.Я. «Анализ финансовых операций (методы, модели, техника вычислений)»: Учебное пособие для вузов. – М.: «Финансы», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998
6. Финансовый менеджмент: теория и практика.: Учебное пособие / под ред.

Чл.-корр. АМИР Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 1996
7. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / под ред. Г.Б. Поляка. – М.:

«Финансы», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997
8. Шарп У., Александер Г., Бейли Дж. Инвестиции / пер. с англ. – М.:ИНФРА-

М, 1998
9. Лекции

————————

Методы оценки инвестиционных проектов

Статические

Динамические

Срок окупаемости

Учетная норма прибыли

Чистая современ ная стоимость

Индекс рентабельности

Внутрен няя норма доходности

Модифи цирован ная внутрен няя норма прибыли

Дисконтированный срок окупаемости

[pic]

[pic]

Внутренняя норма окупаемости

(IRR)