Автор: admin

В распоряжении сотрудников, осуществляющих отбор персо-

нала, имеется целый ряд разнообразных методов и приемов ко-

торые компонуются в «пакет методов» в зависимости от особен-

ностей конкретного рабочего места, на которое претендуют со-

искатели. Перечислим основные методы отбора персонала для

принятия окончательного решения. |

(1) Оценка документов соискателя, в первую очередь: заявле-

ния о приеме на работу, автобиографии, документов об образова-

нии, пробных работ, рекомендаций, фирменного опросника.

(2) Методы тестирования и проверки: тесты на способность к

конкретным видам работ, психологические тесты (например, тест

личности, тест интеллектуального уровня), метод «Assesment

Center», под которым понимается комплексный, стандартизиро-

ванный метод выявления и оценки различных способностей со-

искателей, при котором соискатели разбиваются на группы

(обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные,

как правило многодневные, многокритериальные программы

тестирования.

(3) Собеседование (интервью) с соискателем.

(4) Испытательный срок.

Таким образом, отбор персонала представляет собой много-

этапный процесс (ил. 15). Оценка документов соискателей и при

необходимости дополнительной информации о них служит пред-

варительному отбору. Прошедшие его соискатели подвергаются

затем, на втором этапе отбора, проверке путем непосредственно-

го контакта с представителями организации, например в ходе

собеседования. Признанных подходящими для работы в органи-

зации соискателей после этого нанимают на работу, как правило,

на испытательный срок, по завершении которого принимается

окончательное решение.

12. Квалификация сотрудников и ее повышение

12.1. Развитие персонала путем повышения квалификации

12.1.1. Понятие «повышение квалификации»

Профессиональное образование включает в себя два этапа: первичную профессиональную подготовку и последующее углуб-

ление, расширение и дополнение ранее приобретенной квали-

фикации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образова-

ния обобщенно называются повышением квалификации. При этом

140 в зависимости от преследуемых целей выделяются различные ва-

рианты повышения квалификации, в соответствии с которыми

приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена,

или углублена и расширена, или приведена в соответствие с из-

менившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого

для работы на новой, более высокой должности.

Иногда о повышении квалификации говорится только в тех

случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах

или учебных занятиях. Подобная узкая трактовка в нашем случае

нецелесообразна. Понятие «повышение квалификации» исполь-

зуется в более широком значении, т.е. данный процесс включает

в себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организован-

ную учебу, например чтение специальной литературы, обмен

опытом, посещение выставок.

В ряде случаев повышение квалификации трактуется как си-

ноним развития персонала. Это тоже неоправданно. В соответст-

вии с доминирующим представлением под развитием персонала

понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и ис-

пользования человеческих ресурсов фирмы, и, значит, повыше-

ние квалификации является одним из важных элементов разви-

тия персонала.

12.1.2. Формы повышения квалификации

Повышение квалификации осуществляется в различных фор-

мах, которые отличаются друг от друга в зависимости от органи-

заторов программ повышения квалификации, степени связи с

практической деятельностью, степени организации процесса по-

вышения квалификации, содержания, а также целевых групп это-

го процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квали-

фикации в соответствии с указанными критериями. а) В зависимости от того, кто проводит программу повышения

Квалификации, выделяют повышение квалификации работников

на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).

Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним,

или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом

не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия.

Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее)

•Осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой

внешнего повышения квалификации является межфирменное

•Повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.

141

Преимущества внутрифирменного повышения квалификация

заключаются в следующем:

— лучший учет потребностей в специфическом для данной

фирмы виде повышения квалификации;

— активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена’!

опытом между коллегами;

— развитие соответствующего «духа фирмы»;

— относительно однородный состав участников;

— как правило, меньшие расходы и лучшие возможности контроля.

Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смысл

в том случае, если число участников слишком мало, чтобы стои-

ло затевать внутрифирменные программы, или если необходимо

привлечь извне идеи для инноваций, или если особенно важна

атмосфера раскованности в процессе обучения, например при

отработке стилей поведения. б) В зависимости от характера связи с практической деятельно-

стью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повы-

шение квалификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (се-

минары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие

в систематическом обзоре по определенным областям и тенден-

циям развития, в стимулировании инициативы и формировании

новых идей, в отработке поведения и получении информации о

влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понимает-

ся целенаправленная передача опыта — несистематические и слу-

чайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются

во внимание. Типичными формами повышения квалификации

на рабочем месте являются: направленная передача опыта, созда-

ние подготовительных рабочих мест (например, мест для асси-

стентов, учеников), планомерная и систематическая смена рабо-

чего места, системы переводов с одной должности на другую (что

часто является предпосылкой для занятия руководящих должно-

стей), поручение особых задач и предоставление прав представ-

лять фирму вовне, обсуждение актуальных рабочих проблем. Обу-

чению на рабочем месте отводятся следующие задачи: ознаком-

ление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем

месте, претворение в жизнь новых идей, полученных в результа-

те повышения квалификации на курсах и семинарах, а также вос-

приятие проблем, обсуждавшихся на занятиях.

С учетом особенностей обеих этих форм повышения квалифи-

кации наиболее целесообразным представляется их сочетание.

142

в) В зависимости от степени организации процесса повышения

квалификации выделяют организованное и неорганизованное повы-

шение квалификации.

Наряду с организованной формой повышения квалификации

определенное значение имеет и неорганизованная, или так назы-

ваемая самостоятельная, форма повышения квалификации.

Наглядно это может быть продемонстрировано на результатах

опроса 100 менеджеров высшего звена управления в немецких

фирмах. На вопрос: «Как Вам удается следить за развитием в

Вашей профессиональной области?» — 90% менеджеров высшего

звена на фирмах с числом работников более чем 2000 человек

ответили: «благодаря журналам и другой литературе по специаль-

ности»; 58% — «благодаря специальным заседаниям, семинарам,

коллоквиумам»; 48% — «благодаря тематическим совещаниям,

дискуссиям и обмену опытом». Кроме того, подчеркивались кон-

такты с высшей школой, посещение выставок, знакомство с от-

раслевыми обзорами и т.д. Понимание того, что организованное

повышение квалификации есть лишь часть квалификационной

подготовки, характерно и для других групп опрашиваемых. Со-

вершенно очевидно, что наряду с чтением специальной литера-

туры особое значение приобретает организованный и неоргани-

зованный обмен опытом. Если исходить из того, что важная ин-

формация о собственном профессиональном опыте в большин-

стве случаев может быть предоставлена лишь в обмен на равно-

ценную информацию со стороны собеседника, то напрашивается

вывод о том, что профессиональная компетенция является наи-

важнейшей предпосылкой получения ценной информации. г) В зависимости от содержания мероприятий по повышению

квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональ-

ной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное по-

вышение квалификации.

Содержание мероприятий по повышению квалификации мож-

но систематизировать по тематике и категориям целей, постав-

ленных перед учебным процессом. Здесь характерны различия

между ориентированными на долгосрочную перспективу стан-

дартными программами и проблемно-ориентированными, т.е.

краткосрочными мероприятиями по повышению квалификации.

Стандартные программы включают в себя как программы, содер-

жание которых ориентировано на конкретную профессиональ-

ную область (учеба по специальности), так и тренировочные про-

грамммы, содержание которых ориентировано на управление и

поведение (отработка управления, отработка стиля поведения).

Специфические тренировочные программы в подавляющем боль-

143 шинстве случаев привязаны к определенным управленческим

концепциям.

Проблемно-ориентированные мероприятия по повышению

квалификации проводятся в зависимости от появления проблем на фирме, например при увеличении процента брака или при

внедрении нового технологического процесса. Эти мероприятия

часто являются составной частью широкомасштабных концеп-

ций организационных преобразований (организационного разви-

тия).

В этих случаях мероприятия по повышению квалификации

могут являться подготовительным этапом к проведению органи-

зационных преобразований или же проводиться одновременно с

этими преобразованиями. Эмпирические исследования показа-

ли, что содержание таких мероприятий по повышению квалифи-

кации в значительной степени зависит от характера изменений

«контекста» деятельности фирмы. Непосредственными импуль-

сами к возникновению нового или измененного содержания ме-

роприятий по повышению квалификации служат изменения тех-

нологического характера, динамика рынка, а также предложения

менеджеров, других сотрудников фирмы и предложения, исходя-

щие от учебных заведений вне фирмы. д) В зависимости от целевых групп выделяют повышение квали-

фикации руководящих работников, общее повышение квалификации

работников фирмы (технических специалистов и специалистов

экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников,

идущих на повышение) и открытые программы повышения квали-

фикации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут

быть рассчитаны даже на членов их семей).

12.1.3. Цели и функции повышения квалификации

Следует проводить различие между целями и функциями по-

вышения квалификации. Цели — это состояние, которого стре-

мятся достичь, а функции — это фактические воздействия.

Цели фирмы характеризуются двумя признаками: они доста-

точно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем и

отличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательны

для всех работников фирмы. Поэтому их, как правило, офици-

ально утверждают, т.е. они провозглашаются руководством фир-

мы.

Эти цели определяют три функции: управление, координацию

и контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управ-

ляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимное

согласование поведения и в этом смысле выполняют координи-

144 рующую функцию. И наконец, цели определяют выработку крите-

риев для контроля.

Если цели формируются и ставятся перед процессом повыше-

ния квалификации, то на передний план выдвигаются обычно

способности и навыки, которые должны быть приобретены ра-

ботниками. Сформулированные в общем виде цели называются

главными целями. Они в несколько этапов детализируются и на-

полняются конкретным содержанием, а затем трансформируют-

ся в так называемые учебные цели. Эти цели оказывают влияние

на поведение, которое может быть проконтролировано.

Формулировка целей обучения, ориентированная на повыше-

ние лишь узкопрофессиональной квалификации, является слиш-

ком ограниченной даже в том случае, если приобретению такой

квалификации отводится центральное место. То, что возможный

спектр целей, преследуемых повышением квалификации, содер-

жит в себе дополнительные компоненты, становится очевидным,

если мы рассмотрим функции повышения квалификации.

Согласно организационным теориям, в основу которых поло-

жена теория систем, можно назвать три группы условий, выпол-

нение которых гарантирует существование организации (фирмы).

Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость.

Эти три условия функционирования системы положены в основу

структуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повыше-

ния квалификации.

Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выпол-

нение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подго-

товке персонала и повышению квалификации. При этом сначала

рассматривается воздействие на профессиональную квалифика-

цию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квали-

фикационный показатель отражает влияние на способность эф-

фективно работать, мотивационный — влияние на стремление

выполнить работу, а воздействие на наем персонала означает воз-

можность нанять для фирмы квалифицированных, готовых вы-

полнить задачу работников. Мотивационное воздействие дости-

гается за счет повышения квалификации прежде всего в том слу-

чае, когда повышение квалификации открывает или по меньшей

мере облегчает возможности для карьеры. Мотивационный эф-

фект Достигается, однако, и в том случае, когда повышение ква-

лификации способствует качественному и надежному выполне-

нию сотрудником своей работы.

Интеграция и управление. Организационная структура пред-

приятия основана на разделении труда. Нецелесообразно и, кро-

ме того, просто невозможно пытаться предвосхищать и заранее

145 планировать все рабочие процессы и все возможные ситуации.

Поэтому фирмы вынуждены предоставить своим работникам

возможность самостоятельно определять проблемы и действовать

во имя достижения целей, поставленных фирмой.

Для того чтобы работники могли это сделать, им необходимо

располагать знаниями о взаимосвязях внутрифирменной органи-

зации. Если повышение квалификации способствует тому, что

сотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейших

внутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гаранти-

ей совместных целенаправленных действий: эффект повышения

квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании

интеграции и целенаправленных действий фирмы.

Гибкость. Повышение квалификации может включать в себя

инновационный эффект и повышение мобильности. Оба этих

фактора объединены понятием «эффект гибкости». Благодаря

повышению квалификации фирма наполняется новыми знания-

ми, которые способствуют нахождению принципиально новых

решений проблем или значительно их облегчают. Повышение

квалификации способствует созданию инновационного климата

на предприятии.

Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в резуль-

тате мероприятий по повышению квалификации расширяется

горизонт работников как специалистов в определенной профес-

сиональной области, а также развивается их способность адапти-

роваться к смене трудовых заданий.

Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напро-

тив, они возможны только в том случае, если мероприятия по

повышению квалификации с самого начала ориентируются на

достижение этих эффектов.

12.1.4. Факторы, влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации

Одно из эмпирических исследований, проведенных в Герма-

нии, показало, что на предприятиях кожевенной, текстильной и

швейной отраслей промышленности 3,1% сотрудников участвует

во внутрифирменных мероприятиях по повышению квалифика-

ции. В энергетике этот показатель составляет 18,2%, в кредитных

институтах и страховых компаниях — 41,2% (Weber, 1985). Эти

различия, наглядно представленные на ил. 16, не случайны: они

объясняются, в частности, различными условиями деятельности

в отдельных отраслях и соответственно на отдельных фирмах.

146

Проводились широкомасштабные исследования факторов, оп-

ределяющих степень активности в области повышения квалифи-

кации на фирмах (см., в частности, Weber, 1985).

Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотруд-

ников находится в зависимости от трех факторов (схематически

изображенной на ил. 17):

— изменений во внешней среде и на самой фирме;

— комплексности и концепции управления;

— специфических особенностей продуктов фирмы.

Рассмотрим их подробнее.

(1) Изменения во внешней среде и на самой фирме

Внешние изменения происходят, в частности, в технологии, в

демографической области, в желаниях заказчиков или, напри-

мер, в системе общественных норм и ценностей. Если фирмы

хотят выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то

они должны приспосабливаться к этим изменениям.

Фирмы, работающие на динамичных, изменяющихся рынках,

характеризуются стремлением добиться по меньшей мере вре-

менного преимущества над конкурентами за счет инноваций. Эта

стратегия находит отражение в высокой степени интенсивности

проводимых исследований и разработок.

Таким образом, первое место в процессе преобразований и

изменений отводится НИОКР, которые требуют постоянной

адаптации, актуализации знаний большей части сотрудников: из-

менения в применяемой технике, новое оборудование, изменен-

ные процессы, новые материалы и изделия неизбежно вынужда-

ют практически каждого работника менять расстановку акцен-

тов. Новые дополнительные знания необходимы для того, чтобы

справиться с изменившимися задачами и требованиями.

Наряду с этими, ощутимыми непосредственно на отдельных

рабочих местах, последствиями изменений большое значение

имеет тот факт, что происходящие перемены требуют от работ-

ников гибкости. Необходимое желание и способность перестраи-

ваться могут быть развиты в ходе соответствующих тренировоч-

ных мероприятий.

(2) Комплексность и концепция управления

На крупных предприятиях, основанных на разделении труда,

особенно необходимы интегративные знания, т.е. знания о внут-

рифирменных взаимосвязях как условие самостоятельной коор-

динационной деятельности. С повышением комплексности, осо-

бенно с ростом организационной единицы, эта потребность воз-

147

растает. Становится все труднее заранее удовлетворить потреб-

ность в координации с помощью организационных норм. Ис-

пользование неструктурных механизмов координации, в особен-

ности с помощью повышения квалификации и тренировочных

программ, способствует снижению спроса на структурные меха-

низмы координации, т.е. на организационное регулирование.

Комплексность принятия решений повышается при динами-

ческих изменениях внешней среды, которым в большей степени

соответствуют так называемые органические формы организа-

ции и управления (Burns/Stalker, 1961). Органические организа-

ционные формы и органические формы управления характери-

зуются децентрализованной координацией, а также высокой сте-

пенью передачи прав на принятие решений и ответственности

на нижние уровни управленческой иерархии и вовлечением

нижестоящих сотрудников в процесс принятия решений «навер-

ху». Они требуют от всех, кого это касается, в особенности от

руководящих работников, знания внешней среды, которое явля-

ется предпосылкой для самостоятельного выявления и решения

новых возникающих перед фирмой проблем. Этот вариант управ-

ления предполагает наличие большего числа общих ценностей и

целей, а также — вследствие относительной независимости тех,

кто принимает решения, — понимание внутрифирменных взаи-

мосвязей. Поэтому очевидна и необходимость в мероприятиях по

повышению квалификации с целью передачи интегративных зна-

ний.

(3) Специфические особенности продуктов фирмы

Особенно интенсивные мероприятия по повышению квали-

фикации проводятся, как показывают исследования, на тех пред-

приятиях, где основную роль играют консультационная деятель-

ность и сбыт продукции.

Непосредственный контакт с клиентами требует проведения мероприятий по повышению квалификации в областях коммуникации, ведения переговоров и
«public relations». Консультационные услуги возможно оказывать только при наличии у консультанта достаточной компетенции. Поэтому кроме мероприятий по повышению квалификации в сфере осуществления контактов с клиентами большое значение имеют и вопросы из профессиональной области. Те промышленные фирмы, у которых главным

является производственный процесс, характеризуются меньшей

активностью в области повышения квалификации в сравнении с

фирмами, занимающимися в основном сбытовой деятельностью.

149

Частота и интенсивность контактов с заказчиками зависят не только от концепции сбыта. Существенное влияние оказывает сам продукт, в особенности интенсивность его технического обслуживания и послепродажных услуг.

Послепродажное и техническое обслуживание продукта свя-

зано с необходимостью специфической квалификации персона-

ла. «Ноу-хау», необходимое для эффективного использования

дорогого и требующего соответствующего послепродажного об-

служивания продукта, передается изготовителем в ходе предла-

гаемых программ и через дополнительные услуги по сбыту. С

точки зрения потребителя, это означает повышение квалифика-

ции вне фирмы, т.е. от других предприятий, однако часто это

является первым шагом на пути к подготовке собственных тре-

нировочных мероприятий в этой области.

Программы повышения квалификации в возрастающей степе-

ни затрагивают и персонал, обслуживающий оборудование.

Результаты эмпирических исследований (Weber, 1985, с. 65 и

далее) подтверждают значение представленных выше факторов,

определяющих активность предприятий в области повышения

квалификации. Такие факторы, как динамика изменений, ком-

плексность и интенсивность обслуживания, имеют исключитель-

ное значение. При отдельном рассмотрении обнаруживается, что

наибольшую потребность в повышении квалификации испыты-

вают предприятия с большим числом сотрудников, активные в

сфере НИОКР, выпускающие дорогую, требующую обслужива-

ния продукцию и работающие на особо динамичных рынках.

Типичным примером могут быть предприятия в сфере электро-

ники, информационного и телекоммуникационного оборудова-

ния.

В общем можно сделать вывод, что в период интенсивных

технологических изменений повышение квалификации в значи-

тельной степени стало фактором, обеспечивающим само сущест-

вование фирмы.

Результаты исследования потребностей в повышении квали-

фикации следует сопоставить с готовностью самих сотрудников

фирм повышать свою квалификацию. Эмпирический анализ од-

нозначно свидетельствует о том, что стремление повышать свою

квалификацию и фактическая активность в этой сфере у опреде-

ленных групп работников низки. К этим группам относятся про-

шедшие и нс прошедшие обучение рабочие, женщины и предста-

вители старшей возрастной категории.

Эта исходная ситуация — с одной стороны, значительная не-

обходимость, а с другой — недостаточное желание повышать ква-

150 лификацию — обусловливает важность создания стимулов, кото-

рые способны активизировать или развить готовность работни-

ков повышать свою квалификацию.

Для этого необходимо иметь представление о факторах, опре-

деляющих индивидуальное отношение к повышению квалифи-

кации.

12.1.5. Индивидуальное отношение к повышению квалификации

Для рассмотрения этого вопроса могут быть предложены раз-

личные теории. При анализе многочисленных исследований,

проводимых с разных точек зрения, становится очевидным, что

общеизвестные различия в отношении к повышению квалифи-

кации объясняются индивидуальными (личностными) особенно-

стями индивидуума, причем эти особенности обусловлены, с

одной стороны, влиянием различных аспектов ситуации на ра-

боте и в жизни в данный момент, а с другой — типичными для

различных групп элементами биографий. В этом контексте часто

говорят о социализации^ под которой понимается интеграция ин-

дивидуума в общественную систему. Она заключается в усвое-

нии им определенных «социализационных элементов», носящих

системно-функциональный характер (например, система ценно-

стей, мотивы, знания). Под фирменной или организационной

социализацией подразумевается передача индивидууму характер-

ных для данной организации формальных и неформальных норм

и правил поведения (Маrr/Stitzel, 1979, с. 333).

Целесообразно провести грань между долгосрочным влияни-

ем на отношение к процессу образования, в особенности между

процессом социализации, и кратковременным влиянием, напри-

мер влиянием той или иной рабочей ситуации. Обе эти перспек-

тивы должны найти отражение в теории принятия управленче-

ских решений.

На ил. 18 отражены взаимосвязи, из которых мы здесь исхо-

дим. При добровольном принятии решения об участии в программе повышения квалификации особо важное значение имеют следующие три аспекта.

(1) Восприятие проблемы, особенно определение целей повышения квалификации

Эмпирические исследования показывают, что в индивидуаль-

ных целях повышения квалификации находят отражение осо-

бенности биографии и личная ситуация, складывающаяся на ра-

бочем месте. Рабочие, в особенности малоквалифицированные,

оценивая негативно ситуацию на своем рабочем месте, называ-

151
[pic]

Ил. 18. Модель анализа решений в сфере повышения квалификации

ют цели, направленные на перемену характера работы. Квали-

фицированные работники с большим опытом учебы в качестве

своих целей часто называют, например, получение специальных

профессиональных знаний. У большей части работников на пе-

реднем плане находятся такие цели, которые едва ли непосред-

ственно достижимы повышением квалификации. Это относится

в первую очередь к цели «улучшение материального положения».

(2) Работа над проблемой, в особенности поиск информации и оценка ожидаемых последствий

В мероприятиях по повышению квалификации принимают

участие прежде всего те, кто видит в этом положительный эф-

фект для осуществления собственных целей. Примечателен тот

факт, что, согласно одному из выборочных опросов, проведен-

ных в Германии, только треть сотрудников ждет, что желатель-

152 ный для них положительный эффект будет достигнут благодаря

повышению квалификации.

(3) Фактическое отношение к проблеме повышения квалификации

В несколько упрощенном виде результаты различных эмпири-

ческих исследований можно представить следующим образом: фактически в мероприятиях по повышению квалификации уча-

ствуют те, кто при решении служебных и личных проблем не

может без него обойтись. Но при этом должна быть ясно видна

необходимость в повышении квалификации и положительно оце-

нены последствия повышения квалификации.

12.1.6. Организация повышения квалификации на фирме

Чтобы достичь эффективной организации процесса повыше-

ния квалификации, необходимо учесть все вышеприведенные

факторы. Это означает, что тенденции, которые содействуют по-

вышению квалификации, должны быть выявлены на раннем эта-

пе, и необходимость повышения квалификации должна быть от-

ражена в конкретных программах. Необходима также проверка

проводимых образовательных мероприятий с тем, чтобы совре-

менно отреагировать на недостатки. При таком подходе можно

выделить четыре основных блока мероприятий.

(1) Долгосрочное концептуальное планирование

Долгосрочное планирование процесса повышения квалифи-

кации определяет рамки для будущих мероприятий по его орга-

низации. Эти рамки включают в себя тенденции, на которые не-

обходимо реагировать, и в приблизительных чертах мероприя-

тия, с помощью которых последует реакция на эти тенденции.

Они должны быть определены исходя из стратегии фирмы.

В этой долгосрочной перспективе, охватывающей несколько

лет, речь идет о своевременной реакции на так называемые «сла-

бые сигналы», свидетельствующие о потребности в повышении

квалификации в будущем. Их задача состоит в том, чтобы зара-

нее сигнализировать о тех тенденциях, на которые фирма должна

реагировать, если она хочет выжить в условиях рынка.

Подобная система раннего предупреждения должна с точки

зрения определения долгосрочной потребности в повышении

квалификации ориентироваться на те факторы, которые влияют

на эту потребность фирмы. Чем больше мы знаем о факторах

влияния, тем эффективнее будет работать система раннего пре-

дупреждения, представление об элементах которой даст табл. 12.

153

Таблица 12

Элементы системы раннего предупреждения

|Факторы внешней |Внутренние факторы |Показатели успеха |
|среды | | |
|Рынок сбыта: |Персонал: |Динамика |
|например, изменение |- структура (возраст, |производительности |
|поведения |образовательный |труда, оборота, |
|потребителей или |уровень); |прибыли, |
|каналов реализации и |- взгляды (отношение к |конкурентоспособ- |
|т.п. |труду, представление о |ности |
| |ценностях); | |
| |- поведение (текучесть | |
| |персонала, число | |
| |несчастных случаев на | |
| |производстве и т.д.) | |
|Рынок труда: | | |
|например, изменения в | | |
|системе школьного | | |
|образования | | |
|Технология: |Техника: | |
|например, новые |инвестиции, новые | |
|методы производства |материалы | |
|Правовые и общест- |Организация: | |
|венные рамки: |изменения рабочих | |
|например, новые |процессов, концепции | |
|законы или изменив- |управления и т.д. | |
|шиеся представления о | | |
|ценностях | | |

На основании анализа этих и им подобных данных могут быть

определены долгосрочные цели повышения квалификации и раз-

работаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспек-

тиву. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты вне-

дряют новые производственные технологии, и сама планирует

осуществление значительных инвестиций, то повышение квали-

фикации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы к

использованию новой техники приступили бы в дальнейшем уже

соответствующим образом подготовленные сотрудники.

154

(2) Оперативное планирование мероприятий по повышению

квалификации

На оперативном уровне планирование осуществляется на

срок не более одного года. При этом особое значение отводится

решению двух вопросов:

— какой конкретно спрос на мероприятия по повышению ква-

лификации должен быть удовлетворен в соответствующем пе-

риоде?

— каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, сле-

дует удовлетворить этот спрос?

Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-

ции за определенный период рассчитывается двумя способами:

— сравнение плановых показателей с фактическими (основной

способ): необходимая квалификация для определенных групп со-

трудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий по

повышению квалификации устраняется дефицит:

— второй способ увязан со спросом со стороны отдельных ра-

ботников на мероприятия по повышению квалификации. Этот

способ следует из концепции развития персонала: работника

необходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работник

сам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирма

это желание удовлетворяет.

В первом случае ответственность за повышение квалифика-

ции возлагается в основном на фирму или на непосредственного

начальника, во втором имеет место общая ответственность со-

трудников и их начальства.

Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повы-

шении квалификации связана с конкретными проблемами на

фирме, например организационными преобразованиями или

высоким показателем несчастных случаев на производстве: в

этом случае именно эта конкретная проблема и становится ис-

ходным пунктом для планирования конкретных мероприятий по

повышению квалификации.

Основная модель внутрифирменного планирования програм-

мы повышения квалификации представлена на ил. 19.

(3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации

К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырех проблемных ситуаций.

1. Мотивация, уровень информации и положительная оценка

последствий свидетельствуют о необходимости проведения ме-

роприятий по повышению квалификации. Однако существуют

155
[pic]

Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификации

препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиями

могут быть, например, сменная работа или неблагоприятные

транспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-

пример, организация доставки сотрудников домой после заня-

тий по повышению квалификации.

2. Уровень мотивации и информации позволяет повышать

квалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-

ции не существует, но последствия повышения квалификации

оцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основным

решением является создание положительных последствий или

их разъяснение, если они уже созданы.

3. Уровень информации о возможностях повышения квали-

фикации низок; все другие условия способствуют повышению

квалификации. В данном случае необходимо устранить дефицит

информации в результате целенаправленного информирования

сотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-

ходит в рамках концепции развития персонала.

4. Мотивация к повышению квалификации незначительна или

вообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются или

лишь немногие реалистичные цели повышения квалификации,

156

или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц с

невысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-

туация. Но в данном случае есть выход из положения, например

концепция «лернштатт». Немецкое слово Lernstatt образовано

из слов Lernen (учеба) и Werkstatt (мастерская). Концепция

«лернштатт» подразумевает формирование учебных групп из ра-

ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-

ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-

ния ролей «учитель»—»ученик» с приглашением в случае необ-

ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуется

с повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,

чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.

(4) Контроль результатов

Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-

ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддается

контролю непосредственный результат обучения: можно прове-

рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном

поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-

собствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку

в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-

нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном

поле. И наконец, повышение квалификации должно способство-

вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли

возможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-

нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-

мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).

[pic]

Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации

157

Список литературы

Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.

Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz.
Munchen 1979.

Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.

12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности

управленческого персонала в условиях перехода от плановой

экономики к рыночной

Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам в

процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ

содержания и значения фактора социальной компетентности и

раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-

ностей у управленческого персонала.

12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к

сотрудникам и к управленческому персоналу

Переход от экономической системы, основанной на центра-

лизованном планировании, к рыночной экономике связан для

функционировавших в этой системе предприятий с серьезными

изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все

аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,

сопряженный с радикальными политическими, экономическими

и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-

вести коренные изменения на предприятии, например:

— разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-

ные виды продукции или услуг;

— внедрять необходимые для этого технологии и технические

системы;

— изменить организационные структуры и процедуры.

Одновременная эффективная реализация этих комплексных

нововведений связана с многофакторными изменениями всех

происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-

ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-

гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-

ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-

ловека. От этого зависит их успех.

Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-

темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-

приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,

вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-

158 трудников организации друг к другу является фактором эконо-

мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195).

Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-

нологические и структурные изменения требуют новой организа-

ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-

ду сотрудниками и руководством.

Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-

ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-

цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-

шимися в течение многих лет.

В условиях централизованного управления экономическими

структурами, всеохватывающего администрирования и ограни-

ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-

трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-

вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,

как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-

ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий

(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми

для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-

ности в целом развивались недостаточно.

В будущем же от проявления этих и других социальных спо-

собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,

насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-

срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-

ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация

потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в ответственных действиях каждого и во взаимодейст-

вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и

без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-

словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-

ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы

ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых

на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-

щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями

фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли

это — будет в значительной степени зависеть от того, насколько

управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на

индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-

модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие

при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо

отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-

перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают

следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):

159

— необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);

— распределение задач, полномочий и ответственности;

— управление при помощи обсуждения; |

— мотивация и стимулирование сотрудников.

Помимо способностей к выполнению классических задач ме-

неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-

ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75

и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются

новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые

задачи:

— стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-

ем, способность разрабатывать направления действий и доводить

их до понимания коллег, предчувствовать на основании «слабых

сигналов» будущие тенденции, разрабатывать ориентированные

на будущее альтернативы и дополнять их;

— предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и

рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-

ство;

— инициирование и сопровождение процессов развития: вос-

приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-

ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход

дискуссий, коммуникативный стиль управления;

— создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение

ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и

разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:

-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-

ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и

умение их использовать, учет общественно-политических аспек-

тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных

при принятии управленческих решений, восприятие диалога с

общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует очень дифференцированной

квалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.

способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4).

Степень соответствия способностей (потенциала) человека

предъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-

тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее).

Разработанная Хинтсрхубером и Поппом «модель компетент-

ности в стратегическом управлении» представляет собой удоб-

ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-

бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-

ветствии с этим каталогом компетентность руководства является

160 суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340): функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентности.

Функциональная компетентность включает в себя, в частности,

знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковый

словарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-

ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-

ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной

экономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-

ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-

нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-

тами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к

управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз

жизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-

литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-

риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к

рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-

му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-

посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-

вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-

лизовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность является четвертой составляющей

компетентности в управлении и охватывает коммуникационные

и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как

во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии

фирмы с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-

ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-

логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,

1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-

ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-

рархии и специфики конкретной ситуации.

Функциональные и интеллектуальные способности, основы-

вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-

пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения

конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно

Для мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-

фективного выполнения задач.

В условиях перехода к рыночной экономике, т.е. в период,

когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и

161

необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целей

фирмы, социальная компетентность приобретает все большее I

значение (ср. von Rosenstiel. 1992. с. 58).

Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионным является вопрос четкого определения этого вида

компетентности.

12.2.2. Понятие «социальная компетентность^

В общих чертах социальную компетентность можно опреде-

лить как способность людей поддерживать социальные отноше-

ния в группах (ср. Staehie, 1989, с. 275). Условием для этого явля-

ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе и

обмен невербального характера. Для управленческого персонала

существенную роль при этом играет «привязка к цели»: социаль-

ная компетентность включает способность успешно реализовы-

вать цели и планы в социальном контакте (Orendi et al., 1986, с.

163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на ту

или иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-

агентов (Bjaschkc, 1987).

Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-

шое количество различных способностей, например восприимчи-

вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль над

эмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-

видение последствий своих действий (см. Watzka, 1989, с. 1070).

М. Аргилс включает в понятие социальной компетентности

следующие компоненты (Argyle, 1975, с. 386 и далее):

1. Мотивационные компоненты: способность к экстравертности

и доминированию. Эта способность может усиливать влияние на

других людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные люди

могут выдерживать большую социальную активность, а с другой

стороны, социально ориентированная способность доминировать

подразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-

динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя.

2. Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-

претировать нс выраженное в словах отношение. К элементам нс

выражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-

ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспекты

разговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.).

3. Образец реакции: способность к синхронизации контакта с

другими людьми. Контакты следует синхронизировать, например,

в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-

собности представляется возможность держать под контролем

процесс контакта и развивающиеся отношения.

162

4. Умение «подать себя » и уверенность в себе. Кто хочет дейст-

вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, но

также должен уметь предстать перед другими людьми без само-

возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,

так и менеджеры в определенной степени обладают названными

способностями: они приобрели их в процессе так называемой

первичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-

циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, в

кругу друзей) (Kьppers, 1981, с. 85).

Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-

ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,

а также обусловленным этими формами измененным требовани-

ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-

циальных способностей должно стать одной из важнейших задач

фирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-

циальных способностей и новых требований, следует выявить

недостающие способности и в рамках развития персонала искать

и применять возможности и методы их тренинга.

12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствования

социальной компетентности

Формы и методы развития социальной компетентности наря-

ду с передачей знаний об управлении (см. von Rosenstiel, 1987,

с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-

приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения

(Gebert, 1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-

стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, и

особенностей поведения являются существенной предпосылкой

для того, чтобы уметь распознавать необходимость и значение

социальной восприимчивости и изменений в поведении, а затем

и для тренировки этих способностей.

Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-

сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-

лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированных

на процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-

гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций

(von Rosenstiel, 1987, с. 30). При улучшении отношений между

людьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-

ния и анализа.

Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям и

групповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для тренировки социальной компетентности у менеджеров.

163

В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемные

ситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должны

находить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.

шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдают

другие лица (тренер или участники игры), и играющие участники

получают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-

или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-

стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-

но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.

Недостатки этого метода являются следствием ограниченной

объективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-

сти несправедливо критиковать или ранить психику участника

игры (Argyle, 1975, с. 386 и далее).

Групповая динамика как метод обучения и изучения содержит

различные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-

зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-

дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении «в лабораторных

условиях» тренировок по поведению (называемых также трени-

ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-

пами) преследуется определенная стратегия в обучении, которая

в первую очередь основывается на опыте групповых контактов,

приобретенных участниками. В качестве учебных целей могут

быть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-

ничеству, способность «работать в команде» и большее осозна-

ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет

таким образом, о получении определенных установок по поведе-

нию и о приобретении способностей. Методически это обучение

осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-

бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-

ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-

ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-

чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и

не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в

том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать

происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-

рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-

шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для

систематизации происходящих во время применения этого мето-

да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,

1989, с. 867 и далее):

— первая фаза: «размораживание» участников (попытка разго-

ворить участников);

— вторая фаза: изменение в поведении;

164

— третья фаза: закрепление нового поведения.

После успешного проведения первой фазы группа начинает

развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-

ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в

группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим

собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-

нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-

вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-

ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру

поведения или остается в плену старых.

Передача и тренировка социальной компетентности означает,

следовательно, обучение и изучение посредством моделирования

определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-

но, что натренированные таким методом социальные способно-

сти в практической работе на фирме или не применяются, или

же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием

на практике приобретенных способностей существует еще одна

проблема — нестабильность натренированного стиля поведения.

Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-

ва во времени между тренингом и применением натренирован-

ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-

жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-

можным планировать и осуществлять совершенствование соци-

альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-

нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-

ницы управления, круга задач и организационных структур.

Список литературы

Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.

Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-

staltung, Bern 1985.

Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine

empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:

Zeitschrift fur Organisation 1980.

Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage

zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.

Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden
1987.

Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.

Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in:
Personalwirtschaft, N 8, 1989.

Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen

durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.

165

Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz

in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).

Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.

sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.

Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.

Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen

Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.

Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft — ein konfliktorientiener

Ansatz, Munchen 1979.

Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,

Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-

forschung, N 4 (1990).

Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.

Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden

1989.

Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2

АиЛ., Stuttgart 1987.

Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management

Zeitschrift, 61 (1992), N 3.

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,

Wiesbaden 1989.

Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im

Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-

nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.

Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management

Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.

Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io

Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.

Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),

N 11.

12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников

12.3.1. Общие замечания

Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-

скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-

ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые

должны быть функционально согласованы между собой.

166

Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-

мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-

разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и

другие виды технических установок.

Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет

работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-

дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.

Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-

мер общественная и культурная внешняя среда, общественная

ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном

разделе не рассматриваются.

Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы

является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-

ку и, наоборот, человека к этой деятельности.

В качестве примера можно привести следующие направления

адаптации работы к человеку:

— организация рабочих мест в соответствии с требованиями

эргономики:

— регулирование продолжительности рабочего времени и рит-

ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности

перерывов и т.д.);

— построение организационной структуры и распределение

функций;

— распределение и объединение рабочих заданий с учетом как

функциональных, так и мотивационных аспектов.

Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-

разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития

персонала.

12.3.2. Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-

зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,

взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве «классификации»

для определения пригодности лиц к выполнению определенных

заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-

сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных

случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие

Персонала и повышение квалификации.

Анализ потенциала, используемый при принятии решений о

Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-

полагает точное знание требований конкретного рабочего места

167 или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем

проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа.

Наиболее распространены следующие:

— систематический опрос сотрудников и их руководителей;

— наблюдение в ходе работы;

— анализ по методу «критических событий»;

— опрос специалистов-экспертов.

На основе анализа требований для различных рабочих мест

разрабатываются профили требований, использование которых

дает ряд преимуществ:

— информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-

та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-

шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно

снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-

ответствующее его качествам, а также удается в значительной

мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,

так и со стороны фирмы;

— более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-

ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования

с соискателем становится возможным более конкретно затронуть

именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-

ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-

искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-

ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-

гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.

Становится возможным построить методику «центра оценки»

(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-

блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-

ной для его профессиональной деятельности;

— возможность обоснованно проводить консультации по вопросам

карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-

вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-

тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-

нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-

ность вынести свое решение на основе конкретных критериев

вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут

более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается

более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на

рабочем месте и требующих особого внимания;

— критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-

ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-

мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ??? щью анализа требований можно определить, какие личные ха-

рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,

а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и

очень положительными;

— конкретизация целей в рамках развития персонала: становится

возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-

дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-

ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени

служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты

анализа требований к должностям начальников отделов, прове-

денного компанией «Люфтганза» в 1991 г. при участии более 80

менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-

ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-

ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-

ней проявления этих параметров представляет собой профиль

требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-

тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-

ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)

конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-

ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки

потенциала с учетом опыта их применения в компании «Люфт-

ганза».

(1) Интервью (собеседование)

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-

щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,

являются наиболее распространенными методами оценки потен-

циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-

ется единственным источником, дающим представление о моти-

вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-

патии, климат), а также о специфике социального поведения

тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.

Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-

боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-

приятии и его будущей позиции.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на

практике, считают его информативным, эффективным и даже об-

щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-

ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству

отделов
|Параметр |Операционализация |
| |Черты личности руководителя |
|1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает |
|на клиента |соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- |
| |стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они |
| |не совпадают с интересами клиента |
|2. Открытость |Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- |
| |вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним’ |
| |даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт |
| |по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает |
| |симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании |
| |и умении держаться. Может служить образцом для подража- |
| |ния. |
|3. Активность |Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет |
|и |деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. |
|умение вы- |Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и |
|держивать |не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, |
|нагрузки |когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к |
| |заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и |
| |умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |
|4. Автоном- |Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- |
|ность и го- |ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится |
|товность к |уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже |
|переменам |когда это не одобряется. |
| |Мышление и действия в ходе самостоятельной работы |
|5. Интеллекту-|Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает |
| |правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их |
|альные спо- |также в конкретные решения. Перенимает информацию и |
|собности |опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и |
| |претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает |
| |новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает |
| |заезженных путей. |
|6. Профессио- |Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, |
|нальная ком- |приобретенными благодаря образованию и практическому |
|петентность |опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их|
| | |
| |изучить. |
|7. Предприни- |Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- |
|мательское |венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих |
|мышление и |решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на |
|общественная |общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; |
|ответственност|обладает способностью видеть перспективы. |
|ь | |

170 ???

Продолжение табл. 13
|Параметр |Операционализация |
|8. Плановость |Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- |
|работы |темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет |
| |приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- |
| |ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- |
| |строе решение. Соблюдает договоренности. |
| |Стиль руководства и социальная направленность |
|9. Целенаправ- |Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- |
|ленность |ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и |
| |структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- |
| |ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их |
| |осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- |
| |ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии |
| |сопротивления; не поддается социальному давлению. |
|10. Ориентация |Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- |
|на сотрудни- |чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- |
|ков |зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- |
| |совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу |
| |их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий |
| |проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно |
| |и адекватно информирует сотрудников в понятной для них |
| |форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их |
| |заданий. Консультирует сотрудников и содействует их |
| |профессиональному развитию. |
|11. Поведение в|Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- |
| |ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; |
|коллективе |заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- |
| |руктивно «обрабатывает» создавшиеся конфликты. Уравно- |
| |вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при |
| |возникновении межличностной напряженности. Не стремится |
| |получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила|
| | |
| |игры и действует в соответствии с ними. |
| |Умение выражать свои мысли |
|12. Компетент- |Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень |
|ность в сфере |информированности собеседника. Не возбуждает противоре- |
|вербальной |чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему |
|коммуника- |обращаются за советом. |
|НИИ | |
|13. Способность|Использует графические изображения, примеры и сравнения |
| |при изложении своих мыслей; умело применяет технические |
|представлять |средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- |
|свои идеи |ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- |
| |ван и хорошо читается. |

171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза

потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины

такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-

ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для

этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-

ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-

зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами

и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-

ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное

первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния

интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения

и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным

суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-

солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о

том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-

ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-

ложить следующие рекомендации:

— создание структурированной схемы интервью, направленной

на выявление соответствия претендента конкретным требовани-

ям к работе;

— тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения

бесед и постановки вопросов;

— проведение собеседования несколькими интервьюерами;

— систематическое протоколирование ответов кандидатов;

— сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-

рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-

ми;

— четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно

подразделить на четыре основных вида: а) тестирование личности; б) тесты на выявление сферы интересов; в) тесты на соответствие определенным психофизическим

критериям; г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-

ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.

Это связано со следующими причинами:

— тестирование личности является юридически спорным во-

просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_??? зования в клинических целях, в то время как на предприятиях

тестирование разрешается использовать для выявления только

тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-

бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-

ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-

дики его проведения (статистические исследования показали, что

использование при тестировании личности опросников позволя-

ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и

невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-

за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится

тестирование личности, также считают проведение такого рода

тестов неприемлемым;

— тесты по выявлению круга интересов могут применяться

главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-

щимся, например, получить профессиональное образование на

предприятии;

— тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-

ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-

ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-

ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих

мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и

соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты

фактически не играют никакой роли;

— тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как

правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-

верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с

точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-

ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-

лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-

ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются

только у дипломированных психологов;

— тесты на выявление интеллектуальных способностей часто

используются в качестве компонента метода «Центр оценки»

(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,

как показывает практика, чем выше уровень в управленческой

иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-

дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-

ние данного вида тестов.

(3) Метод «Центр оценки » (Assesment Center)

Метод «Центр оценки» является инструментом для системно-

го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-

мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-

175 стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-

дых менеджеров и развития и повышения квалификации других

групп управленческого персонала. Проведение тестов должно

позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-

тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить

эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.

Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-

чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах

(под руководством или без него, с распределением ролей или без

него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,

ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,

линейные руководители, занимающие должность по крайней

мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-

лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-

пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-

батывается в рамках «конференции наблюдателей», и после

окончания деятельности «Центра оценки» результаты сообща-

ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-

тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода

«Центра оценки» оправдало себя при отборе и повышении ква-

лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ’.

— гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-

ваний самых разнообразных целевых позиций;

— готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-

стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

— исследования точности прогнозов показали вполне удовле-

творительные результаты;

— участие руководящих сотрудников в разработке и примене-

нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-

зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-

нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения

обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания

целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе

применения этого метода становится возможным активно обсу-

дить различные представления об управлении и соответствую-

щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-

тода «Центр оценки», в первую очередь относятся:

— большие организационные и финансовые расходы;

— иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-

водят руководители, которые играют существенную роль в ус-

пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176 стника, и эти руководители могут просто «подогнать» результаты

оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

— «эффект проигравшего»: участники, получившие отрица-

тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,

теряют всякую мотивацию к работе;

— предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя

в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-

мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-

ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,

оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-

вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-

вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-

ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —

как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод «Центр оценки»

позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-

жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же

возможности предсказать степень успешности, с которой этот

сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-

на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-

ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию

различных методов (например, метод «Центр оценки» может

быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-

ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие

источники информации и суждения (например, оценка качества

выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-

чальника и др.). Такое комбинированное использование методов

должно позволить получить наиболее точные и реалистичные

прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-

тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет

Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на

территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-

ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости

Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-

считанными по результатам практического применения коэффи-

циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на

нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,

повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

177 мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-

рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-

нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно

укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-

сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-

ность повысить эффективность и производительность своей дея-

тельности благодаря расширению профессиональных знаний и

навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и

их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг

позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых

заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме

того, приобретение более высокой квалификации в результате

участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-

ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели

проведения программ тренинга: а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков

сотрудников; б) передача информации в целях улучшения ориентации со-

трудников в рамках организации и в мире труда в целом; в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-

тивации сотрудников; г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-

шения квалификации на предприятии должна предшествовать

оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-

разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы

времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-

зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-

щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а

также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-

ционирования фирмы;

2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в

себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему

месту;

3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и

навыков и выявление «пробелов».

Такая оценка позволяет определить количественные и качест-

венные потребности в создании структур подготовки и тренинга, ориентированных на ту или иную професионнальну область, а

178 ??? также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-

ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы

планирования будущих изменений организационной структуры,

а также изменений целей фирмы и процессов производства и

реализации фирмой товаров и услуг.

Мероприятия по повышению квалификации на предприятии

должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было

легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-

ластях:

— работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-

да, новые технологии);

— образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-

вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-

ние фирмой);

— руководство (делегирование полномочий, координация и ин-

формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-

венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие

группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-

темы образования и повышения квалификации в организацион-

ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-

приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-

ципы:

1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-

ется частью обшей концепции развития персонала;

2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела

персонала;

3) в рамках организационной иерархии ответственность за

данную систему должны нести менеджеры на самых высоких

уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то

высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-

лификации сотрудников.

Ниже на примере немецкой компании «Люфтганза» показана

структура и систематика программ по повышению квалификации

и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых

специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-

неджеров.

Методика. При выборе методов и способов проведения заня-

тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на

научных принципах обучения, а с другой — четко определить

Цели конкретной учебной программы.

Любая программа в области обучения должна быть построена

таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко

183 сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем проконтролировать степень ее успеш-

ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-

зумеваем описание поведенческих характеристик, например:

«Участник по окончании учебного курса стал уметь…», или: «Участник освоил в ходе учебного курса …», или «Участник те-

перь знает, что…».

Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-

тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-

тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-

вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов

действий («учеба путем практики»).

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-

чения при проведении тренинга:

— создание целесообразных взаимосвязей между содержанием

отдельных программ тренинга;

— активное опробование приобретенных знаний на практике и

повторение нового освоенного варианта поведения;

— информация о результатах тренировочных упражнений и не-

посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с

целью укрепления воздействия обучения;

— разделение содержания обучения на небольшие элементы,

— создание возможностей для «обработки» и устранения кон-

фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-

военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-

тиворечить прежним установкам;

— учет индивидуальных различий между участниками при обу-

чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-

ния материала);

— обеспечение применения освоенного в реальной рабочей

ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными

программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,

ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-

тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,

которые служат приобретению социальной восприимчивости и

улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-

кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в

руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воз-

зрений, и поведения обучающихся.

184 ???

Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:

— доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;

— обсуждения-дискуссии;

— изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);

— работа в группах.

На изменение поведения воздействуют:

— интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);

— ролевые игры;

— групповые обсуждения;

— обсуждение с вынесением оценок.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-

ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что

поведение в целом и поведение руководителей в частности под-

дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-

пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два

фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-

тацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково-

дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в

отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-

ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает

в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-

вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою

признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,

подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,

ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.

Ориентация на задания предполагает поведение начальника с

ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-

зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-

трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от

роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-

стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-

динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку

сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-

бот и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-

ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-

мости от мотивации и способностей сотрудника).

185

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре-

творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-

ет учесть следующее:

— упражнения в ходе занятий должны содержать возможно

больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-

чих ситуаций,

— надо делать упор на возможности применения усвоенного в

повседневной профессиональной практике;

— необходимо продемонстрировать значение усвоенного для

повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой

от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно

скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее

требованиям и закрепить.

В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-

мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,

что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-

нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется

лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких

программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,

недостаточно учитываются особенности организационной струк-

туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-

ков тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения ме-

жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-

ционный контекст. Иными словами, на процесс управления

влияют:

— ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени

иерархии;

— ожидания сотрудников и коллег;

— сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-

зации;

— неофициальные правила и нормы поведения;

— загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-

ражения и т.д.

Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-

срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.

Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-

тельным использованием руководителями в практической дея-

тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,

можно предложить следующий подход.

186 ???

Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз-

ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-

цепции развития руководящего состава, включающей такие це-

леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-

та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,

она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей

фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-

стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-

ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-

ное воздействие следующих факторов:

1) личный пример членов высшего руководства фирмы;

2) мнение сотрудников о руководителях;

3) большое значение критериев типа «способности к руково-

дству персоналом» при принятии решений о повышении в долж-

ности, установлении оклада и т.д.;

4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть

зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-

ципах деятельности фирмы.

12.3.4. Перспективы

Общественные, экономические, политические и культурные

перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-

ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к

системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,

программы которых должны быть построены таким образом, что-

бы научить своих слушателей:

— умению анализировать и решать комплексные проблемы,

мыслить во взаимосвязях;

— знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной

деятельности;

— предпринимательскому мышлению и действию;

— самостоятельному принятию решений;

— пониманию увеличивающейся роли международных и меж-

культурных аспектов;

— учету растущей роли затрат;

— пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения квалификации;

— интенсификации способности общаться и работать в «команде».

В заключение приведем некоторые статистические данные по

программам компании «Люфтганза», направленным на обучение,

развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).

187

Введение

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.[1, c.3]

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.[6,c.17]

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[4,c.25]

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Медхор».

Предметом исследования является процесс управления на предприятии ООО «Медхор».

Целью исследования является изучения системы управления на предприятии, её анализ и выработка предложений по её совершенствованию.

При написании данной работы широко использовалась литература по основам менеджмента и практические материалы деятельности ООО «Медхор».

Методологические предпосылки совершенствования

управления предприятием в современны условиях

Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становле­ния промышленных компаний — от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объ­ективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

• централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

• централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса — материально-технического снабжения (МТС), исследо­ваний и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;

• получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

• имели место различные промежуточные формы организации корпораций.[7,c.200]

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тен­денций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внут­ренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует от­нести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению из­держек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприя­тий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделе­ний стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыноч­ных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организаци­онных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степе­ни диверсификации производства.

Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется оп­ределенная сдержанность в отношении децентрализации и уста­навливаются допустимые ее пределы, так как проявились нега­тивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятель­ности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Отве­том на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруп­пированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориен­тированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали состав­ной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особеннос­тью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне груп­пового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами — усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего зве­на управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реор­ганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значитель­ного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появи­лись высшие групповые руководители на уровне вице-президен­тов. Появились такие руководители также в штабных и функцио­нальных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее чис­ло штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: от­делениям отводилась ведущая роль в предпринимательской дея­тельности компании. Следствием этой реорганизации стал пере­ход к программно-целевым методам управления с использовани­ем матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 1970—1980-х годов в развитии орга­низационных форм концентрации производства следует особо вы­делить отход от гигантомании, господствующей с начала XX ве­ка. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпора­ции, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 1970—1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности про­изводства, проведения научных исследований и опытно-кон­структорских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противополож­ный эффект. Динамика технологических изменений на базе дос­тижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компания-ми(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональ­ная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и де­централизованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает осо­бые трудности с осуществлением основных принципов реализа­ции централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребова­лось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдви­нуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реак­ции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной си­туации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффектив­ному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структу­ры, системы и процедуры организации работы, стиль руковод­ства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По на­чальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через сис­тему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организа­ционные структуры, стратегии и системы управления. До недав­него времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980—1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделя­емые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (сов­местно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими эле­ментами характерен для американских компаний. Практика уп­равления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособ­ность обоих подходов, используемых в тех или иных специфичес­ких условиях.

Общие принципы внутрифирменного управления

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием.

В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматри­ваются три наиболее интересные тенденции.

Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошло­му — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния науч­но-технического прогресса на достижение целей организации, по­вышением роли производительности и качества продукции для по­беды в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в пери­од некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания админис­трации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие ря­довых работников в прибылях и собственности предприятия (кор­порации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, за­родившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950—1960-е годы, не находила активной поддер­жки в практике американского менеджмента (ведущего в эти го­ды). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что буду­щее принадлежит демократизированным формам управления.

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управле­ния. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к откры­той экономике, резким повышением роли международной конку­ренции и одновременно кооперации производства, а также разви­тием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализа­ция управления ставит много новых вопросов перед теорией и пра­ктикой управления. Для нас в этой области предстоит преодоле­вать серьезное отставание, так как международный бизнес для оте­чественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.[7,c.203]

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менед­жмента применительно к внутрифирменному управлению, отра­жающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сфор­мулированы в следующем виде:

• Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

• Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

• Принцип демократизации управления.[7,c.204]

Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда центра­лизованно принимаются решения, относящиеся к разработке це­лей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентра­лизовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному под­разделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Пе­редача прав осуществляется путем делегирования соответствую­щих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление выс­шему руководителю компании или ее структурного подразделе­ния полноты власти, достаточной для принятия решений, в соче­тании с персональной ответственностью за результаты деятель­ности предприятия (подразделения). Коллегиальность преду­сматривает разработку и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновид­ностью коллегиальности является коллективность принятия ре­шения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с мас­штабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета­нием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем приме­нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы­сокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко­торые способствовали бы проникновению в новые виды деятель­ности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы цен­трализации и децентрализации управления положены в основу ор­ганизационных форм управления и классификации организацион­ных структур промышленных предприятий, корпораций.

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро­сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп­равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде­лениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности про­изводственных отделений, объединения их в производствен­но-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствова­ния), а также путем усиления финансового контроля деятель­ности предприятия (корпорации) в целом.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объедине­ние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией про­изводства в рамках промышленной компании в целом и центра­лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован­ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре­ние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи­нансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специали­зированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, созна­тельного установления взаимосвязи (специализации) производ­ственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес­сом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, централизация не только продукт развития про­изводства в современных условиях, но и важнейший рычаг воз­действия на это производство.

Организационный механизм управления конкретной про­мышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностя­ми развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разоб­щенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпо­раций, диверсификация выпускаемой ими продукции объектив­но вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним опе­ративной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные измене­ния в условиях производства, связанные с развитием научно-тех­нического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточени­ем конкуренции. Ориентация производства на определенный ры­нок и конкретного потребителя требуют применения во внутри­фирменном управлении централизованного маркетинга, плани­рования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потреб­ность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших ком­паний, в которых процесс централизации в управлении стратеги­ческими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальней­шей диверсификацией производства и предоставлением струк­турным подразделениям соответствующих прав. При этом струк­турная реорганизация во многих крупнейших компаниях прово­дилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM — США; «Финмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации).

Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности ре­ализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также соз­данием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менед­жеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их вы­полнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менед­жер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возло­женные на занимаемую им должность функции. Ни один руково­дитель не может передавать задание по выполнению управленчес­кого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрица­тельным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы сво­ей ответственности, если его непосредственные подчиненные бу­дут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с ни­зовыми звеньями управленческой структуры.

Демократизация управления вытекает из того, что в совре­менных условиях в крупном производстве уровень квалифика­ции и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателя­ми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще­ние текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение клима­та в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии ра­бочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа ак­ций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администра­цией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют сущест­венные отличия от форм США. В западноевропейских странах бо­лее широко распространены и развиты производственные коопе­ративы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах ди­ректоров, но без права голоса в принятии решения. Участие ра­ботников в управлении на низовом уровне в большинстве запад­ноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах — чле­нах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и от­дельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), кото­рые обязывают государства — члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом про­изводственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных про­изводственных процессов, решение технических проблем, на по­вышение квалификации работников. Новой формой для компа­ний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х го­дов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких круж­ков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнер­ства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных кон­сультаций и принятии решений на основе консенсуса.

2. Характеристика состояния процесса внутрифирменного управления ООО «Медхор»

Целью существования данного предприятия является получения прибыли. Исходя из этого взаимоотношения на предприятии построены на стимулировании тех, кто работает хорошо, и применении различных мер для тех, кто работает плохо. В основу управления положен американский стиль управления, что способствуют проявлению инициативы, но в то же время и соперничеству внутри коллектива. Японский стиль управление, мягко скажем, не близок данной компании, поскольку коллектив ООО «Медхор»будет тяжело заставить слепо следовать интересам фирмы, каждый наоборот старается думать в первую очередь о себе.

Политика ООО «Медхор»направлена на поддержание имиджа компании, как по средствам рекламы, высокого качества обслуживания, так и по средством различных скидок и подарков для постоянных клиентов.

Так, в основу стратегии компании заложено высокое качество и приемлемые цены.

Структура экономических служб, их задачи и функции

ООО «Медхор» можно представить в виде схемы в которую входит директор, его два заместителя (первый занимается больше вопросами снабжения, второй – сбытом), бухгалтерия и два отдела (первый занимается вопросами канцтоваров, бумаги и ионизаторов; второй – вопросами грузоперевозок).

Рис. 2.1.Схема управления на ООО «Медхор»

Как видно из схемы, оба заместителя как по производству, так и по общим вопросам подчиняются директору. Кроме того, директор возглавляет отдел по грузоперевозкам. Заместителю по общим вопросам поручено контролировать деятельность отдела канцтоваров, бумаги и ионизаторов, в этом ему, зачастую, помогает заместитель директора по производству, в частности он занимается наиболее крупными клиентами. Бухгалтерия является внештатной и в структуру предприятия не входит.

На предприятие работают 22 сотрудника:

Директор;

2 зам.директора;

3 диспетчера;

8 менеджеров по продажи;

8 водителей.

Как известно, выделяют два типа внешней среды:

прямого воздействия:

поставщики;

конкуренты;

потребители;

законы и государственные органы.

косвенного действия:

политика;

экономика;

технология;

социально-культурные факторы;

международное окружение.

Следует отметить, что каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды присутствует на данном предприятии.

Так, основные поставщики – это целлюлозно-бумажные комбинаты, такие как Коммунар, Госзнак и т.п., кроме того, здесь следует отметить предприятия, осуществляющие ремонт и обслуживание машин – это различные станции обслуживания и ремонтные мастерские.

Конкурентов слишком много, и по каждому виду деятельности свои – это и предприятия различной формы собственности и индивидуальные предприниматели и сами поставщики товаров, работающие через дилеров.

Потребителей также достаточно много, поскольку нет ни одного предприятия которое не использовало бы канцтовары и что-нибудь не перевозило.

Система управленияс ООО «Медхор» складывается и действует не только в соот­ветствии с содержанием функции управления и характером отноше­ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ­ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Медхор» за 2001-2003 г. приведен в таблице 2.1. На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном росте расходов ООО «Медхор», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ООО «Медхор», что также подтверждает анализ финансовой деятельности.

Таблица 2.1. Основные производственно-экономические показатели ООО «Медхор»

Наименование показателя	За 2003, тыс. руб.	За 2002, тыс. руб.	За 2001, тыс. руб
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	395037	295398	203661
Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг	376426	272540	189407
Прибыль (убыток) от реализации	12984	17097	10421

Продолжение таблицы 2.1.

Прибыль (убыток) отчетного периода	13244	17180	10686
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	2680	3371	2075
Использовано прибыли	10564	13809	8611
Нераспределенная прибыль	─	─	─
Рентабельность (строка2/строка1*100%), %	3,29	5,79	5,11

На основании таблицы построим графики изменения показателей деятельности ООО «Медхор» (см. рис.2.2., 2.3.)

Рис. 2.2. Динамика основных показателей за 2001-2003 гг.

Рис. 2.3. Динамика рентабельности за 2001-2003 гг.

Таким образом, необходима разработка мероприятий по совершенствованию работы ООО «Медхор», в первую очередь данная работа должна быть направлена на совершенствования внутрифирменного управления на ООО «Медхор».

Характеристика основных подсистем менеджмента

предприятия: управления маркетингом, инновационного,

производственного, управления персоналом

Управление маркетингом является самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации, которая занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политики и т.п.

Так, на предприятии ООО «Медхор» создана и действует маркетинговая служба, основными задачами которой являются изучение:

Рынка;

Покупателей;

Конкурентов;

Предложения;

Товаров;

Цены;

Стратегия маркетинга направлена на выполнение следующих задач:

Освоение новых видов продукции;

Стабильность сбыта уже имеющейся продукции;

Повышение эффективности продаж.

Стратегия рыночного поведения данной компании вырабатывается на основе результатов изучения рынка с целью обеспечения оптимальной увязки внутренних ресурсов фирмы с действительными рыночными потребностями.

Она предусматривает:

-изменения, которые необходимо внести в номенклатуру производимой продукции;

-перечень новых видов продукции, подлежащей освоению и срок готовности поставки на рынок;

-предложения по изменению в установленном порядке цен реализации, ведения скидок и надбавок в зависимости от потребительских свойств, качества предлагаемой продукции;

-выявление дополнительных каналов реализации продукции.

За шесть лет своей работы данной организации достаточно чётко налажен сбыт производимой продукции, что позволяет прогнозировать увеличение объёма продаж на уже действующем рынке и освоение новых ниш как в пределах, так и за пределами города Минска.

Основные потребители производимой продукции, их ориентация, виды и объёмы деятельности приведены в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица. 3.1. Некоторые покупатели продукции ООО «Медхор» ( более 2000)

Наименование клиента	Срок сотрудничества	Источник начала сотрудничества
Минская типография	Более 4 лет	Бесплатные образцы продукции
БГПА	Более 5 лет	Бесплатные образцы продукции
БГУИР	Более 5 лет	Бесплатные образцы продукции
БГЭУ	Более 5лет	Бесплатные образцы продукции
Завод «Ударник»	Более 3 лет	Бесплатные образцы продукции
Министерства, ведомства, комитеты	Более 4 лет	Бесплатные образцы продукции

Таблица 3.2. Расположения некоторых предприятий клиентов

Наименование клиента, местоположение	Краткая характеристика.
РУП Белтрансгаз, Несвиж	Предприятие республиканского значения, занимающееся продажей и транспортировкой газа через территорию Беларуси.
Хлебозавод, Жодино	Основной производитель хлеба в Жодино.
Мясокомбинат, Гомель	Основной производитель мясной продукции в Гомельской области
Типография, Барановичи	Основной поставщик типографских услуг на территории Баранович

Новым потребителями продукции фирмы являются вновь созданные предприятия, поскольку за счёт агрессивной и постоянной рекламы ООО «Медхор» смогло охватить почти все предприятия Минска и Минской области, а также прилегающие районы, а также охватить все крупнейшие предприятия Беларуси.

Отличительным преимуществом ООО «Медхор» перед конкурентами является постоянный обзвон своих клиентов, поздравление с праздниками, гибкая система скидок, высокое качество бумаги по разумной цене, вежливое и терпеливое отношение к клиентам, бесплатная доставка, бесплатная раздача образцов крупным и постоянным клиентам.

Сементация и позицирование товаров на рынке

Целью сегментации и позицирования на рынке является разделение рынка конечных и промежуточных потребителей; оценка интересов сегмента к продукции и создание дифференциациии нашей продукции от продукции конкурентов.

Существует три подхода к сегментации рынка.

Массовый маркетинг, когда предприятие занимается массовым производством, распределением и рекламой одного товара сразу всем покупателям.

Товарно-дифференцированный маркетинг, когда предприятие производит разграничение между сегментами рынка, выбирает один или несколько из них и рарабатывает товары для каждого из сегментов.

Целевой маркетинг, который сопровождается сегментацией рынка с составлением профилей полученных сегментов, выбором целевых сегментов с оценкой степени их эффективности и позицированием товара на рынке с разработкой комплекса маркетинга для каждого из полученных сегментов.

Учитывая особенность данного товара, то есть широкое использование его во всех сферах, как непроизводственной, так и производственной, как государственной, так и частной, то целесообразным будет использовать первый подход к сегментации рынка.

Если брать в процентном отношении, то основная часть производимой продукции (70%) реализуется государственным предприятиям, это вызвано тем, что частные предприятия имеют возможность закупать данный вид продукции у индивидуальных предпринимателей, которые в силу сложившихся условий могут реализовать бумагу на более приемлемых условиях: цены на 30% ниже , чем у юридических лиц.

Но тем не менее, ООО «Медхор» охватывает все сегменты рынка, эффективно используя свой человеческий потенциал, широко привлекая студентов к работе в качестве агентов, широко используя средства массовой информации и последние достижения науки и техники, в том числе глобальную сеть – Интернет.

Положительной чертой данного подхода является охват всего рынка в целом, что позволяет донести информацию до всех потенциальных клиентов.

Таким образом, только заглядывая в будущее и разрабатывая конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Медхор», в частности маркетинговой, можно достичь реальных успехов в будущем, основную помощь в этом оказывает стратегический менеджмент.

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов Белоруссии. Именно в настоящее время наша страна переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Инновационный же менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленной на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путём рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Анализ различных определений инноваций приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационный деятельности является формирование изменения.

Так, австрийский учёный И. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

Использование новой техники, технологии или нового рынка обеспечения производства (купля-продажа);

Внедрение продукции с новыми свойствами;

Использование нового сырья;

Изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;

Появление новых рынков сбыта.

Таким образом, инновации – изменение с целью внедрения и использование новых видов потребительских товаров, новых производств и транспортных средств, рынков и форм организации.[9,c.11]

Непременными свойствами инновации является научно-техническая новизна и производственная применимость.

Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций:

ФИ – ПИ – Р – Пр – С – Ос – ПП – М – Сб

где ФИ –фундаментальные исследования;

ПИ – прикладные исследования;

Р — разработки;

Пр – проектирование;

С – строительство;

Ос – освоение;

ПП – промышленное производство;

М – маркетинг;

Сб – сбыт.

Таким образом, в инновационном процессе целесообразно выделить следующие фазы ( стадии):

достижения фундаментальной науки;

прикладные исследования;

опытно-конструкторские разработки;

первичное освоение( внедрение) ;

широкое внедрение;

использование;

устаревание. [23,c.45,46]

Данная подсистема, к сожалению не так развита, как управление маркетингом, поэтому ООО «Медхор» не в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом, а наоборот из года в год усиленно разрабатывать новую продукцию или же виды услуг.

Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества.

Открывая свое дело, предприниматель должен понимать, что его нельзя организовать, не имея финансового капитала, т.е. денежных средств, т.к. платежеспособность хозяйственного субъекта определяется рациональной организацией производства и капитала.

Управление производством обеспечивает эффективное осуществление процесса создания товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объёма и структуры выпуска продукции; текущих параметров технологического процесса; рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования; обеспечения своевременного ремонта оборудования; оперативном устранении сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроле качества, ассортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его стимулировании.

Теперь рассмотрим сущность производственного процесса.

Так, объектом управления является производство.

Производственным процессом является организация всех элементов производства в пространстве и времени. Производственный процесс должен осуществляться по принципу максимизации результатов при минимизации затрат. Необходимо выделить элементы процесса и организовать их.

Основное содержание производственного процесса заключается в совокупности связанных между собой обеспечения, обслуживания, вспомогательных процессов и основного процесса. В этой совокупности реализуются все производственные функции.

Процесс обеспечения включает маркетинг.

Процесс обслуживания включает транспорт, энергетику, контроль над этим и т. п.

Вспомогательный процесс предназначен для обеспечения производства необходимым: оснасткой, инструментами, оборудованием.

Параметром этих процессов является время — т. е. необходимо решать все вопросы в кратчайшие сроки.

Теперь перейдём к рассмотрению деятельности ООО «Медхор», которая заключается в следующем:

оно осуществляет перевозку белорусских товаров в Россию;

из России забирает попутные грузы, а также товары, которые намерено реализовать самостоятельно (бумага, канцтовары, грузоперевозки);

параллельно осуществляются грузоперевозки по г.Минску и РБ на микроавтобусах, поскольку они более мобильны и их не выгодно отправлять в Россию, как большие машины;

часть товара отправляется на склады, часть в розничную сеть, бумага в ролях сдается резку на А4,А3,А2,А1 форматы.

затем цикл повторяется с интервалом примерно в неделю.

Следует отметить, что какими бы тяжёлыми не были условия работы:

жесткая конкуренция;

высокие налоги;

большая арендная плата;

дорогой бензин;

напряженная работа.

Коллектив ООО «Медхор» справляется с возложенной на него задачей и более того с каждым годом увеличивается, в 2004 году планируется увеличить офисные помещения (снять ещё одну комнату к имеющимся трём), купить ещё одну большую машину, нанять новых диспетчеров и водителей.

К сожалению, как показывает практика количество поставщиков не растёт, а наоборот уменьшается, в результате поднимаются закупочные цены. Среди же конкурентов из года в год наоборот наблюдается увеличение, как результат снижается продажная цена.

Как известно, именно благодаря разнице между закупочной и продажной ценой предприятие получает прибыль. Таким образом, очевидно, что прибыль снижается, соответственно, падает и рентабельность.

По грузоперевозкам дела также обстоят не лучшим образом, так в последнее время резко выросли цены на бензин, поднялись таможенные пошлины, ухудшилось качество дорог, изменилась структура экспорта и импорта. Таким образом, все вышеперечисленные события негативно отразились на эффективности грузоперевозок.

Кроме того, планируется усилить контроль государственных органов за передвижением транспортных средств, а также ужесточить требования по лицензированию деятельности, связанной с грузоперевозками, что, в свою очередь, вызовет, дополнительные издержки.

Технология производства также негативно сказывается на предприятии ЗАО «Белросторг», поскольку оно не обладает соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы использовать достижения НТП, что позволило крупным конкурентам добиться значительного преимущества.

Международное окружение также вносит свою лепту в ухудшающееся в Республике Беларусь положение – различные лимиты, квоты, стандарты по грузоперевозкам, различные требования к грузоперевозчикам, планируемое закрытие БАМАПа.

В данном случае предприятие ООО «Медхор» должно проанализировать происходящие тенденции и с учётом этого анализа осуществлять свою дальнейшую деятельность.

Таким образом, производственный менеджмент – это управленческая подсистема, занятая производством товаров в определенном количестве, данного качества, в установленные сроки и при минимальных затратах.

Роль же управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.

Задачами управления персонала на ООО «Медхор» являются:

Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.

Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

Оптимизация отношений внутри коллектива на различных уровнях.

Закрепление работников на рабочем месте исходя из их профессиональных и моральных качеств.

Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

Реализация на практике заложенных в стратегии развития предприятия долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

Ниже представлена схема управления персоналом.

Таблица 3.3. Схема управления персоналом на ООО «Медхор»

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
1.Принципы подбора и расстановки персонала	1.Формы оплаты труда	1.Вовлечение работников в управление на низовом уровне	1.Мотивация труда работников и творческая инициатива
2.Условия найма и увольнения	2.Пути повышения производительности труда	2.Рабочие бригады и их функции	2.Организационная культура фирмы
3.Обучение и повышение квалификации	3.Поощрительные системы оплаты труда	3.Взаимоотношения в коллективе	3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и её организацию
4.Оценка персонала и его деятельности		4.Взаимоотношения с профсоюзами

4. Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления

Экономическая реформа в нашей стране вынудила предприятия совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменению организационных форм хозяйствования

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании — подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)». Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

В настоящее время на ООО «Медхор» возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Несмотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «Медхор» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников, хотя такая работа ведется уже на данном предприятии, и в 2004 году достигнуты следующие результаты: 3 чел. из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ООО «Медхор» .

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и на ООО «Медхор» для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Так, подготовка в ООО «Медхор» должна осуществляется по индивидуальной, групповой, курсовой формам обучения.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному специалисту. Каждому новому работнику предоставляется рабочее место, оснащенное всем необходимым для выполнения учебно-производственных заданий.

Теоретические знания и производственное обучение при подготовке новых специалистов проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде для работников соответствующих возрастов, профессий и производств.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить. Лишь постоянное обновление знаний помогает ему сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ООО «Медхор» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ООО «Медхор» на освоение высших научно-технических достижений.

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов ООО «Медхор» должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Обучение в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно производиться преимущественно с отрывом от производства на срок до трех месяцев. Периодичность обучения через каждые пять лет. Кроме того, необходимо обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере производственной необходимости.

Учеба в системе повышения квалификации отличается от традиционного учебного процесса как по содержанию, так и по методам и формам обучения. Это связано с его целью, и с контингентом слушателей.

Характерными для системы повышения квалификации является внедрение в учебный процесс активных методов обучения: проведение деловых игр и практических занятий, изучение конкретных ситуаций и т.д. большое значение в настоящее время имеет повышение квалификации в области систем программного управления промышленными установками и робототехническими комплексами; комплексной автоматизации производственных процессов и систем управления гибкими автоматизированными производствами.

Время обучения руководителей и специалистов в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный стаж работы, дающий право на отпуск и вознаграждение за выслугу лет.

Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами – это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам продажи, способам изучения рынка, использованию новых достижений техники.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров в ООО «Медхор» является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

1) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

2) Конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности;

3) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-экономических показателей.

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ООО «Медхор», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практики. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить рабочих высокой квалификации.

Важное значение при подготовке кадров на ООО «Медхор» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Необходимо научить подчиненного работать так: всесто­ронне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

3. Принятие эффективного управленческого решения. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

4. Совершенствование системы контроля за принятием управленческих решений.

5.Автоматизация управленческого процесса, так как успех коммерческой деятельности данного предприятия связан с муниципальными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты, электронного обмена данными и др. Как правило, работа этих систем базируется на локальных вычислительных сетях различной архитектуры ли их объединениях, получивших название корпоративных сетей.

Наличие на предприятии информационной поддержки на базе компьютерного обеспечения создаст для пользователей принципиально новые возможности интегрального характера, благодаря прикладным системам ПК и другому оборудованию сети. На предприятии появятся возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (например, средств машинной графики, подготовки отчетов, ведомостей, докладов, публикаций и других документов). Кроме организации внутренних служб, компьютерное обеспечение позволит организовать внешние, по отношению к обслуживаемому учреждению, службы (телексная (телетайпная) связь, почтовая корреспонденция, электронные доски объявлений, газеты и пр.), а также выход в глобальные (региональные) сети ЭВМ и использование их услуг.

Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звена коммерческой компании, нельзя не отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства.

В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов, уменьшить непроизводительные затраты при их реализации, исключить возможность появления ошибок в подготовке бухгалтерской, технологической и других видов документации, что дает коммерческой компании прямой экономический эффект.

При этом на уровне руководства предприятия необходимо:

резко усилить восприимчивость к новым способам управления, организации производства и сбыта продукции;

сформировать атмосферу творчества, поиска, инициативы.

На уровне руководителей среднего и низшего звена необходимо:

создать систему переподготовки кадров с ориентацией на рыночные методы управления (менеджерского типа);

сформулировать должностные инструкции с четким указанием их прав и обязанностей;

отработать систему ротации руководящих кадров, предусмотрев не только повышение в должности за инициативную работу, но и на понижение за безынициативную работу и некомпетентность;

сформулировать систему оперативного информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.

Кроме того, необходимо и изменение отношений с “внешней” средой. Службой маркетинга, другими исследовательскими службами предприятия должно быть организовано постоянное изучение общих тенденций развития своей и смежных отраслей народного хозяйства, поведения конкурентов, эффективности проводимой предприятием маркетинговой политики. Для этих целей могут использоваться услуги различных специализированных организаций, привлекаться сторонние специалисты-консультанты. Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.

В период подготовки к переходу на маркетинговые методы управления необходимо предпринять следующие шаги:

— провести подробный анализ «внутренней среды» — положение дел на ООО «Медхор», структурных и организационных взаимосвязей между службами и подразделениями. На основе этого подготовить практические рекомендации к поэтапному внедрению технологии маркетинга, обсужденные и принятые трудовым коллективом.

— провести аттестацию кадров, пересмотреть систему их переподготовки.

— сформулировать и утвердить новые должностные инструкции руководителей и специалистов.

— пересмотреть систему планерок и оперативных совещаний на уровне директора и руководителей служб, расширить границы информирования членов коллектива и руководителей подразделений о решениях принятых руководством ООО «Медхор».

— разработать новую систему премирования и поощрения кадров, поощрения за инициативу, компетентность, умение решать важные для ООО «Медхор» проблемы.

-увеличить смету расходов на командировки, связанных с изучением рынка, спроса, опыта работы.

Заключение

На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Организация внутрифирменного управления на ООО «Медхор» находится на достаточно высоком уровне, однако не стоит останавливаться на достигнутом, то есть следует не только сохранить происходящие тенденции роста компании, но и ускорить их.

Кроме того, как показывает практика на ООО «Медхор» достаточно развит на маркетинг. Также на предприятии достаточно широко используется стратегический менеджмент.

Недостатком данного предприятия является недостаточное развитие инновационного и производственного менеджмента, которые нуждаются в совершенствовании.

Управление же персоналом находится на достаточно высоком уровне, хотя следует отметить, что оно построено не на теоретических основах управления персоналом, а чисто на человеческих отношениях.

Кроме того, благодаря высокой классификации работающей с предприятием внештатной бухгалтерией, управленческий контроль и учёт как ни как лучшим образом соответствуют как действующим нормативным актам, так и современным тенденциям в экономике.

Совершенствование внутрифирменного управления на предприятии, более четкая детализация функций и задач управления на основе современных методов и технических средств определяют и во многом решают проблему повышения качества управления и эффективности коммерческой деятельности.

И последнее, все подсистемы должны быть тесно связаны между собой, поскольку каждая из них является источником информации для других подсистем.