Автор: admin

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛБНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. ВЕРНАДСКОГО

ЭКОНОМИКО-ГУМАНИТАРНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ В Г. МЕЛИТОПОЛЕ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина

Специальность

Курс_________; группа__________; форма обучения______________________

Исполнитель: __________________

(Ф.И.О. студента)

Руководитель: __________________

(оценка, дата, подпись)

Мелитополь

2006

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студента______________________________________________________

(фамилия, инициалы)

Тема работы___________________________________________________

______________________________________________________________

утверждено на заседании кафедры «_______»_______________________

Срок сдачи студентом оконченной работы на кафедру________________

Цель работы___________________________________________________

______________________________________________________________

Абьект, на котором проводится анализ_____________________________

______________________________________________________________

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

Студент принял задание на выполнение «____»______________

__________________

(подпись студента)

Руководитель работы__________________________

(подпись)

Зав. кафедры___________________________________

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА

1.1. Сущность конфликта

1.2. Типы конфликтов

1.3. Причины конфликтов

РАЗДЕЛ 2. ПРОЦЕСС, ПОСЛЕДСТВИЯ И АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ

2.1. Модель процесса конфликта

2.2. Последствия конфликтов

2.3. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации

2.4. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

3.1. Противодействие возникновению конфликта

3.3. Структурные методы разрешения конфликта

3.4. Межличностные стили разрешения конфликтов

ВЫВОД

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово “конфликт”- латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. Если «столкновение» затрагивает сфе­ру идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям [1]. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком. Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений) [2].

Конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструк­тивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматри­вается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия отно­сятся к производственной сфере и выражают, на­пример, различные пути, ведущие к одной цели, отно­сительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Резуль­тат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Новичка в анализе конфликтов можно напутствовать советом: если мотив конфликта очеви­ден, то всегда необходимо отдавать себе отчет, в том, что мы склонны все свое внимание концентриро­вать на том, что находится на первом плане. Осталь­ное, чаще всего наиболее важное, то, что не спешит, открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну, это же совершенно ясно…», чаще всего ведут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузаль­ные конфликты (т. е. имеющие в своей основе только одну причину) — редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограни­чиваться тем, что лежит на поверхности, анализиро­вать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы.

РАЗДЕЛ 1. ПРИРОДА КОНФЛИКТА

1.1. Сущность конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем [10].

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы [4].

1.2. Типы конфликтов

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтер­нативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии реше­ний и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации написано так мно­го, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недо­оцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, при­надлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учи­тывающий эти человеческие потребности. По­стоянная «недогрузка» на производстве и соответствен­но низкий социальный статус могут явиться серьез­ными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «пере­грузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого [12].

Конфликты коммуникации. Любая словесная или бессловес­ная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембра­нами нашего эмоционального восприятия. («Детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зре­ния возможного конфликта с усвоенными нормами. И только на завершающем этапе при интеллектуаль­ном усилии анализируется собственно деловое содержа­ние информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тор­моз — полученное воспитание, которое также может своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так» [5].

Найдет ли участник конфликта достаточно мужест­ва, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарас­тание негативной эмоциональной волны, что он, на­пример, несмотря на собственное сопротивление, испы­тывает ревность, что он хочет взять реванш за униже­ние, испытанное несколько недель назад? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его под­разделении или отделка его кабинета непосредст­венно связаны с его потребностью подтверждать соб­ственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается в каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне, в конечном счете, все равно, бу­дете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у наших конкурентов нет уже более пяти лет…» В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют совсем не клиенты [6].

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

«Что приходит в голову, когда утром вы обнару­живаете в своем почтовом ящике письмо, адресован­ное вам лично руководством компании?» Спонтанный ответ участников семинара: «Или увольнение — или повышение!» Можно с уверенностью сказать, что работники работают на предприятии с недостаточно раз­витыми коммуникационными связями. Это — поле для конфликтов. В разряд «коммуникационных конфлик­тов» попадают и банальное непонимание, неверная ин­терпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом «источ­ник» информации. Только тот, кто передает информа­цию, точно знает, что именно он передает.

Конфликты власти и безвластия. Можно по- разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать, никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хо­рошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Пос­тоянное стремление к новому и невозможность реали­зовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием — это тоже политика, оп­ределяемая теми, кто принимает решения. Коллектив­ное управление и система участия трудового коллекти­ва в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции [3].

Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Кон­фликт — висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

Внутриличностный конфликт. «Две души живут в моей груди…» Где бы ни жили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов [7]. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина — руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне [11].

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы [8].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией [9].

—————-Конфликт————

Рис.1.1. Межгрупповой конфликт

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно моложе и образованней, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене [5].

1.3. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации [1].

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства, или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта [12].

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал, при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал [10].

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [13].

РАЗДЕЛ 2. ПРОЦЕСС, ПОСЛЕДСТВИЯ И АНАЛИЗ КОНФЛИКТА

2.1. Модель процесса конфликта.

Рис. 2.1. представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Рис.2.1. Модель конфликта как процесса.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому человеку добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие [8].

Чтобы конфликт начал развиватся, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникать либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться “по наследству”, переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер [14].

Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 2.2).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и “войти” в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема – на 46; а на стадии “пик”, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия “пик”), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с навой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Пик

конфликта

Подъём Спад

конфликта

Начало

Период

Рис. 2.2. развитие конфликта

2.2. Последствия конфликтов

Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может, решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться [13].

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Можно и «выиграть», если не обращать на них внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы «победить». В этом случае партнер окажется про­игравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже сту­чится в вашу дверь.

Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:

партнер выдвигает в качестве ошибки другого соб­ственный промах;

партнер не выражает полностью свои потребности;

партнер принимает «боевую стойку»;

партнер уходит в оборону;

поведение партнера диктуется исключительно так­тическими соображениями;

партнер укрывается за «производственной необ­ходимостью»;

партнер настаивает на признании своей власти;

в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

припоминаются старые обиды;

в конце концов, выявляются победитель и побежден­ный.

2.3. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

адекватность восприятия конфликта;

открытость и эффективность общения;

создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды: “Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается” [6].

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно выказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна, и говоря о ее разрешении, мы подразумеваем разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Шаг 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходим, найти выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения

конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для

разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2.4. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны — посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон.

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки “сохранить лицо”. Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о “сильной личности” [13].

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается “одолжение” в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а, следовательно, и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым “правилам игры”.

Выбор посредника и определение круга его полномочий — сложная задача. М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны [8].

Разумнее всего ему находиться как бы “над схваткой”. Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер- арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как “обиженной” стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существует три точки зрения на конфликт:

менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он возникал;

менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Она полагает, что возникает всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, который придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

3.1. Противодействие возникновению конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует воз­никновению серьезных конфликтов:

Признавать друг друга.

Слушать, не перебивая.

Демонстрировать понимание роли другого человека.

Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

Четко формулировать предмет обсуждения.

Устанавливать общие точки зрения.

Выяснить, что вас разъединяет.

После этого снова описать содержание кон­фликта.

Искать общее решение.

Принять общее «коммюнике».

«Признавать друг друга» — это означает видеть в другом человеке, человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга — значит использовать одинаковый масштаб. Дайте парт­неру почувствовать, что вы его внимательно слушае­те. Вы интересуетесь его представлениями и не скры­ваете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства [2].

«Понимать роль другого человека». Скажите: «На Вашем месте я…» И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами:

«Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что…» Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бу­маги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собствен­но, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объеди­няет, а что разделяет. Задача — преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь по­просите партнера дать свои предложения. Каждое пред­ложение — и его, и ваше — надо записать. Вместе вы­берите лучшие предложения. Из них — самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город. Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обяза­тельно затрагивает честь и достоинство его участни­ков, конфликт — это часть жизни и его вполне возмож­но разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу го­товность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг, Может быть, начать стоит так: «У меня сложи­лось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуй­ста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внима­ние на ряд моментов:

надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?

дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Пе­ребить — значит продемонстрировать нетерпение и не­уважение;

задавайте вопросы, которые помогут ему четче уви­деть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не являет­ся. Настоящая проблема лежит глубже Необходимо вместе с сотрудником ответить на волнующий вопрос. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если со­трудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реаги­рует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвлен­ным и станет, глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме [1].

Цель любого подобного разговора — оказание по­мощи для развития «самопомощи». Сотрудник дол­жен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить соб­ственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведе­нии доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказы­вается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выра­жать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось невер­ным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотруд­ник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста [13].

3.2. Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснения требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархических полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок [4].

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

“Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу” [6].

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [9].

3.3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв [10].

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим другой взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом [7].

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз [12].

ВЫВОД

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне, сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта — Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., “Дело” — 1992г.

2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.

3. Янчевский В.С. Трудовой договор. — Житомир, 1996г.

4. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989г.

5. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов.– М., «Экономика», 1990г.

6. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М. «Стрингер», 1992г.

7. Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 1991г.

8. Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов” М, 1990

9. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала”, 1996г.

10. “Конфликт со знаком “плюс” журнал “Бизнес” №3, 4, 1994

11. “Разрешение конфликта” журнал “Кентавр” №4, 1994

12. Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов” СПб, 1993

13. Фэйр М. “Выиграть может каждый” М, 1992

14. Кабушкин Н. И. “Основы менеджмента: Учебное пособие”. – 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с.

Міністерсво освіти і науки України

Житомирський технологічний коледж

З В І Т

з виробничої практики

Місце проходження практики: Товариство з обмеженою відповідальністю

«Пол-Ексім»

Студента 2-го курсу

групи Е-24

Петровського Павла

Керівник практики Кобчик О.В.

строк проходження практики

з 02.03.05 по 15.03.05

ЖИТОМИР — 2005

Останнім часом в Україні створено багато підприємств із різною формою власності, що здійснюють різні види діяльності. Деякі з них, не встигнувши стати на ноги, розпадаються, інші існують рік-два, і лише деяким удається впевнено крокувати вперед, приносячи користь суспільству, а своєму трудовому колективові — фінансову стабільність і впевненість у завтрашньому дні. Для організації чіткої роботи колективу підприємства будь-якої форми власності необхідно керуватися визначеними регламентуючими і нормативними документами. Одним з таких документів є Статут підприємства, у якому згідно ст. 9 Закону України «Про підприємства в Україні» від 27.03.91 р. № 887-ХП визначаються:

власник і найменування підприємства;

місцезнаходження підприємства;

предмет і мети діяльності підприємства;

органи керування;

порядок формування органів керування;

компетенція і повноваження трудового колективу і його ви­
борних органів;

порядок утворення майна підприємства;

умови реорганізації і припинення діяльності перед­
прийняття.

Відповідно до Статуту і на основі сполучення прав власника по господарському використанню свого майна і принципів самоврядування трудового колективу і здійснюється керування підприємством. Структура керування визначається підприємством самостійно.

Життєздатність підприємств будь-якої форми власності багато в чому залежить від трудового колективу, керування яким буде набагато простіше при грамотно і раціонально складеній по горизонталі і вертикалі і затвердженій організаційній структурі підприємства. Кожне підприємство має визначену структуру, внутрішні зв’язки, що забезпечують взаємодію між керівництвом, структурними підрозділами і співробітниками, і зовнішні зв’язки з постачальниками, покупцями, органами державного керування й інших учасників ринкових відносин.

Організаційна структура відображає взаємозв’язок усіх підрозділів підприємства (цехів, відділів, секторів і ін.) з метою їхньої ефективної взаємодії. Чим менше підприємство і коротше виробничий цикл, тим простіше організаційна структура керування підприємством, і навпаки.

Організаційна структура керування підприємством може бути орієнтована по:

функціям;

товарам;

ринкам і покупцям;

регіонам;

функціям і товарам;

функціям і ринкам;

функціям і регіонам.

Організаційні структури можуть бути «тверді» і «м’які». При «твердій» структурі коло обов’язків працівників чітко визначений контрактом, працівник не зобов’язаний виконувати роботу, не передбачену посадою; діє безліч формальних інструкцій. Такі організаційні структури керування підприємством ефективні в умовах стабільного зовнішнього середовища.

У мінливому середовищі більш доцільні «м’які» структури. Коло обов’язків працівників визначений приблизно, і працівник зобов’язаний виконувати будь-яку, зв’язану з основний, роботу. Зміст робіт постійно міняється. Формальних інструкцій у «м’яких» структурах не багато, а відношення між працівниками краще.

«М’якість» оргструктури забезпечує сприятливий клімат для нововведень і сприяє висуванню нових ідей.

У кожнім конкретному випадку розглядається доцільність застосування тієї або іншої організаційної структури керування підприємством і підбирається саме та структура, що щонайкраще дозволяє розподіляти і направляти зусилля співробітників для досягнення поставлених цілей і задач. Але у всіх випадках повинна бути визначена чітка координація робіт і підпорядкованості між різними виробництвами, службами, цехами, підрозділами і працівниками.

Організаційна схема ТОВ «Пол-Ексім» наведена на схемі №1.

Товариство з обмеженою відповідальністю «ПОЛ-ЕКСІМ» засноване згідно з рішенням засновників 20 червня 2002 р. № 1.

Найменування Товариства:

українською мовою — товариство з обмеженою відповідальністю

“ПОЛ-ЕКСІМ”

росiйською мовою — общество с ограниченной ответственностью

“ПОЛ-ЭКСИМ”

Скорочена назва:

українська -ТОВ “ПОЛ-ЕКСІМ”

російська — ООО “ПОЛ-ЭКСИМ”

Розташоване ТОВ «ПОЛ-ЕКСІМ» у м. Житомирі по вул. Східна,71

Метою діяльності Товариства є:

1. Участь в приватизації державних підприємств.

2. Насичення споживчого ринку товарами народного споживання та виробничо-технiчного призначення, надання послуг населенню, пiдприємствам та установам.

3. Предметом діяльності Товариства є:

оптова та роздрібна торгівля сільськогосподарськими, харчовими та промисловими товарами

комисійна торгівля сільськогосподарськими, харчовими та промисловими товарами

оптова та роздрiбна торгiвля паливно-мастильних матерiалiв та енергоносiiв

покупка та продаж автомобiлiв

органiзацiя пiдприемств харчовоi промисловостi та громадського харчування

будiвництво та ремонтнi роботи

надання автотранспортних послуг та автосервiс

мiжнароднi перевезення

виробництво тари та пакування

обробка каменю

холдінгова, брокерська, ділерська та інші види посередницькоі діяльнності.

4. У випадках, передбачених чинним законодавством, Товариство одержує ліцензії на здійснення окремих видів діяльності.

Учасниками Товариства є громадяни України.

Кожний з учасників Товариства має право:

— брати участь в управлінні справами Товариства в порядку, визначеному цим Статутом;

— брати участь у розподілі прибутку та отримувати частину прибутку від діяльності Товариства;

— одержувати інформацію про діяльність Товариства, знайомитися з даними бухгалтерського обліку та звітності;

— вимагати розгляду поставленого ним питання на зборах учасників Товариства, якщо питання було поставлено не пізніше як за 25 днів до початку зборів;

— призначати представників для участі у зборах учасників Товариства та відкликати їх;

— вийти з товариства у визначеному цим Статутом порядку.

Учасники Товариства зобов’язані:

— додержувати установчих документів та виконувати рішення загальних зборів учасників Товариства;

— виконувати свої зобов’язання перед Товариством, у тому числі пов’язані з майновою участю, а також робити внески в розмірі, порядку та засобами, передбаченими чинним законодавством та установчими документами;

Товариство є власником:

— майна, переданого йому учасниками;

— продукції, виробленої Товариством внаслідок господарської діяльності;

— одержаних доходів, а також іншого майна, набутого на підставах, не заборонених законом.

Джерелом формування майна Товариства є:

— грошові та інші матеріальні внески засновників;

— доходи, одержані від реалізації продукції, а також від інших видів господарської діяльності;

— доходи від цінних паперів;

— кредити банків та інших кредиторів;

— капітальні вкладення та дотації з бюджетів;

— надходження, отримані в процесі приватизації;

— безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств та громадян;

— інші джерела, не заборонені чинним законодавством України.

Товариство здійснює господарську діяльність від свого імені в інтересах членів Товариства на засадах повного госпрозрахунку.

Для забезпечення діяльності Товариства за рахунок внесків учасників Товариства створюється статутний фонд.

Порядок внесення коштів до статутного фонду та розмір внеску кожного учасника визначаються чинним законодавством та установчими документами.

Збільшення статутного фонду може бути здійснено лише після внесення повністю всіма учасниками своїх внесків.

Зменшення статутного фонду при наявності заперечень кредиторів Товариства не допускається.

Статутний фонд Товариства може поповнюватися за рахунок прибутку, отриманого Товариством від господарської діяльності, прийняття нових учасників, а в разі необхідності — за рахунок додаткових внесків учасників.

Додаткові внески учасників, спрямовані на збільшення статутного фонду, збільшують статутний фонд Товариства лише після внесення відповідних змін до державного реєстру.

Товариством створюється резервний фонд у розмірі 25 відсотків статутного фонду за рахунок щорічних відрахувань — 5 відсотків від чистого прибутку Товариства.

Кошти фонду знаходяться у повному розпорядженні Товариства.

Можливі збитки Товариства покриваються за рахунок резервного фонду. Якщо коштів резервного фонду недостатньо, учасники приймають рішення про додаткові джерела фінансування.

Прибутком Товариства після сплати податків до державного бюджету та інших обов’язкових відрахувань згідно з чинним законодавством самостійно розпоряджається Товариство — збори учасників та уповноважені ними органи.

Частина чистого прибутку від діяльності Товариства розподіляється між учасниками пропорційно їх часткам у майні Товариства в порядку і на умовах, передбачених зборами учасників Товариства.

Товариству можуть належати будівлі, споруди, приміщення, земельні ділянки, машини, устаткування, транспортні засоби, цінні папери, інформація, наукові, конструкторські, технологічні розробки, інше майно та права на майно, в тому числі права на інтелектуальну власність.

Товариство має право продавати і передавати іншим підприємствам, установам, організаціям, обмінювати, передавати в оренду, надавати безкоштовно в тимчасове користування або в позику належні йому будинки, споруди, приміщення, устаткування, транспортні засоби, інвентар, сировину та інші матеріальні цінності, а також списувати їх з балансу.

Товариство має право купувати, одержувати на засадах дарування, уступки, орендувати або іншими способами одержувати майно або права на нього у підприємств, установ, організацій та громадян.

Товариство має право здійснювати будь-які дії в межах прав, наданих чинним законодавством, зокрема укладати угоди за власним розсудом з юридичними особами та громадянами як у країні, так і за її межами.

Товариство самостійно визначає перспективи розвитку, планує і здійснює свою діяльність.

Матеріально-технічне забезпечення Товариства здійснюється через систему прямих угод або через біржу та інші організації.

Товариство реалізує свою продукцію, майно за цінами і тарифами, встановленими самостійно або на договірних засадах.

Товариство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність відповідно до чинного законодавства.

Товариство самостійно встановлює форму та систему оплати праці, розмір зарплати, а також інших видів доходів працівників.

Усі громадяни, які своєю працею беруть участь у діяльності Товариства на підставі трудового договору (контракту, угоди), а також на інших засадах, становлять трудовий колектив Товариства.

Інтереси трудового колективу в Товаристві представляє уповноважений трудовим колективом орган.

Трудовий колектив (уповноважений ними орган):

— вирішує питання соціального розвитку Товариства;

— розглядає та затверджує проект колективного договору;

— визначає і затверджує перелік і порядок надання працівникам Товариства соціальних пільг;

— вирішує інші питання самоврядування трудового колективу.

Соціальні та трудові права працівників Товариства гарантуються чинним законодавством.

Працівники Товариства підлягають соціальному забезпеченню в порядку та на умовах, передбачених чинним законодавством.

Товариство здійснює відрахування на соціальне забезпечення відповідно до чинного законодавства.

Локальними нормативними актами Товариство може встановлювати додаткові (крім передбачених чинним законодавством) трудові та соціально-побутові пільги для своїх працівників або їх окремих категорій.

Вищим органом Товариства є збори учасників Товариства, в яких беруть участь учасники або призначені ними представники.

Останні можуть бути постійними або призначатися на певний строк.

Учасник має право в будь-який час замінити свого представника, сповістивши про це інших учасників.

Учасник вправі передати свої повноваження на зборах іншому учаснику або його представникові.

Збори учасників обирають голову Товариства на строк до двох років.

Збори скликає голова Товариства. Позачергові збори скликаються та проводяться головою Товариства.

Збори можуть приймати рішення з будь-яких питань діяльності Товариства. Винятковою компетенцією зборів є:

а) визначення основних напрямів діяльності Товариства, затвердження його планів та звітів про їх виконання;

б) внесення змін і доповнень до Статуту Товариства;

в) обрання та відкликання директора та ревізійної комісії;

г) затвердження річних результатів діяльності Товариства і його дочірніх підприємств, затвердження звітів ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку сплати частки прибутку, визначення порядку покриття збитків;

д) утворення, реорганізація й ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень про них;

е) винесення рішень та притягнення до майнової відповідальності посадових осіб Товариства;

є) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів Товариства, визначення його організаційної структури;

ж) визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства та його дочірніх підприємств, філій та представництв;

з) прийняття рішення про припинення діяльності Товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;

и) встановлення порядку внесення додаткових внесків;

і) вирішення питання про придбання Товариством частки учасника;

ї) приймання до Товариства та виключення з нього.

к) затвердження угод, укладених на суму, що перевищує 1000000 USD за курсом НБУ.

З питань, що зазначені в пунктах а, б, Ї, рішення приймається одностайно, з решти питань — простою більшістю голосів.

Збори учасників можуть передавати для вирішення директору окремі питання, крім тих, що відносяться виключно до компетенції зборів.

Збори вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники, які володіють у сукупності більш як 60 відсотками голосів, а по питанням, потребуючим одностайності – всі учасники.

Відповідно до чинного законодавства голова Товариства може провести опитування учасників Товариства з питань, що відносяться виключно до компетенції зборів, у письмовій формі.

Опитування проводиться у випадках та порядку, передбачених діючим законодавством.

Збори учасників Товариства скликаються не менш як два рази на рік.

Голова Товариства має право скликати позачергові збори у випадках виникнення необхідності вирішити питання, які відносяться виключно до компетенції зборів відповідно до цього Статуту.

Учасники Товариства, що володіють у сукупності більш як 20 відсотками голосів, мають право вимагати скликання позачергових зборів у будь-який час і з будь-якого приводу, щодо діяльності товариства. Якщо протягом 25 днів голова Товариства не виконав зазначеної вимоги, вони вправі самі скликати збори учасників.

Про проведення загальних зборів учасників повідомляють з зазначенням часу та місця проведення зборів та порядку денного. Повідомлення повинно бути зроблено не менше ніж за 30 днів до скликання загальних зборів. Будь-який з учасників товариства має право вимагати розглядання питання на зборах учасників при умові, що він був їм поставлений не пізніше ніж за 25 днів до початку зборів. Не пізніше ніж за 7 днів до скликання загальних зборів учасники товариства повинні мати можливість ознайомиться з документами , внесеними в порядок денний зборів. По питанням, не включеним в порядок денний, рішення може прийматися тільки зі згоди всіх учасників, присутніх на зборах.

Управління поточною діяльністю Товариства здійснюється виконавчим органом — директором.

Директор призначається зборами учасників на три роки з правом продовження повноважень на новий період за рішенням зборів.

Апарат Товариства формується директором.

Директор вирішує всі питання діяльності Товариства, крім тих, які відносяться виключно до компетенції зборів учасників.

Директор підзвітний зборам учасників, несе перед відповідальність за виконання їх рішень. Він не вправі приймати рішення, обов’язкові для учасників Товариства.

Директор має право без доручення виконувати дії від імені Товариства.

Директор не може водночас бути головою зборів учасників Товариства

Контроль за фінансовою та господарською діяльністю виконавчого органу Товариства здійснюється ревізійною комісією, призначеною зборами учасників.

Директор не може бути членом ревізійної комісії.

Перевірка діяльності виконавчого органу Товариства здійснюється ревізійною комісією за дорученням зборів, з власної ініціативи або на вимогу учасників Товариства. Ревізійна комісія вправі вимагати від посадових осіб Товариства надання їй усіх необхідних матеріалів, бухгалтерських або інших документів, а також особистих пояснень.

Товариство проводить ревізію своєї господарської діяльності не менше одного разу на рік.

Позачергові ревізії господарської діяльності проводяться ревізійною комісією на вимогу учасників або з власної ініціативи.

Ревізійна комісія має право ставити питання про скликання позачергових загальних зборів учасників, якщо виникла загроза суттєвим інтересам Товариства або виявлені зловживання з боку посадових осіб Товариства.

Ревізійна комісія доповідає про результати проведеної нею перевірки вищому органу Товариства.

Припинення діяльності Товариства здійснюється шляхом його ліквідації або реорганізації за рішенням зборів або суду.

Товариство ліквідується у випадках:

— закінчення строку, на який воно створювалося, або після досягнення мети, поставленої при його створенні;

— визнання його банкрутом;

— визнання судом установчих документів Товариства недійсними;

-інших, передбачених законодавчими актами України.

Ліквідація Товариства здійснюється призначеною її ініціатором ліквідаційною комісією в порядку, встановленому чинним законодавством.

Основними видами господарської діяльності ТОВ «ПОЛ-ЕКСІМ» є

оптова торгівля;

роздрібна торгівля;

виробництво тари з гофрокартону;

зовнішньоекономічна діяльність.

Для початку своєї господарської діяльності на кожному підприємстві повинні бути затверджені інструкції по охороні праці, техніці безпеки, пожежної безпеки. Для цього видається наказ по підприємству про затвердженняциї інструкцій і також проводиться інструктаж працівників ТОВ «Пол-Ексім», після чого кожен працівник розписується в журналі реєстрації інструктажів про те, що він ознайомлений з інструкціями.

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ ЗАКОНОДАВСТВА ПРО ОХОРОНУ ПРАЦІ.

Адміністрація підприємства зобов’язана забезпечити справний технічний стан машин, устаткування, наявність на всіх об»єктах проектів провадження робіт або технологічних карт і створити умови роботи, що відповідають правилам охорони праці.

Адміністрація підприємства зобов’язана впроваджувати сучасні засоби техніки безпеки, що попереджають виробничий травматизм і забезпечувати санітарно-гігієнічні умови, що запобігають виникнення професійних захворювань робітників та службовців.

Підприємство несе матеріальну відповідальність за збиток, заподіяний по його провині робітникам та службовцям, каліцтво або інше ушкодження здоров’я, зв’язане з неправильними діями посадових осіб або з порушенням адміністрацією вимог безпеки.

2. ОФОРМЛЕННЯ НЕЩАСНИХ ВИПАДКІВ, ЗВ’ЯЗАНИХ З ВИРОБНИЦТВОМ.

Про кожен нещасний випадок на виробництві потерпілий або очевидець цього випадку повинний негайно сповістити майстра або керівника робіт, що разом з інженером по техніці безпеки розслідують обставини нещасного випадку і складають акт за формою Н-1.

Оформлення результатів розслідування актом за формою Н-1 провадиться по тим нещасним випадкам на виробництві, що викликали втрату працездатності не менш одного робочого дня.

Правила внутрішнього трудового розпорядку.

Відповідно до діючих правил внутрішнього трудового розпорядку робітники та службовці зобов’язані:

додержувати дисципліни праці – основу порядку на виробництві (вчасно приходити на роботу, продуктивно використовувати весь робочий час, вчасно і точно виконувати розпорядження);

додержувати технологічної дисципліни, не допускати браку в роботі;

строго виконувати вимоги техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни праці і протипожежної безпеки, передбачені правилами, інструкціями, користуватися спецодягом, спецвзуттям і запобіжними пристосуваннями;

тримати в чистоті і порядку робоче місце, передавати змінникові в справному стані устаткування і пристосування, дотримувати також чистоту в цеху і на території підприємства;

берегти майно, ефективно використовувати машини, верстати, інструменти, дбайливо відноситися до матеріалів, спецодягу і т.д.;

уживати заходів до негайного усунення причин, що перешкоджають або затрудняють нормальну роботу (простій, аварія), якщо неможливо усунути ці причини самотужки, необхідно негайно повідомити про це адміністрації;

систематично підвищувати виробничу кваліфікацію.

Кожен робітник виконує доручену йому роботу. Займатися сторонньою роботою, ходити без справи по території цеху неприпустимо. Не можна, також, самовільно іти з роботи.

Порушення дисципліни і правил техніки безпеки нерідко приводять до нещасних випадків.

Особливо неприпустима поява робітників у цеху в нетверезому стані. Варто пам»ятати, що порушення правил внутрішнього трудового розпорядку і правил техніки безпеки чревате наслідками не тільки для самого порушника, але і для навколишніх. Дотримання трудової і виробничої дисципліни сприяє запобіганню нещасних випадків і аварій.

3. ВИМОГИ ТЕХНІКИ БЕЗПЕКИ. ПРАВИЛА ЕЛЕКТРОБЕЗПЕЧНОСТІ.

Електричний струм силою 0,1 А смертельно небезпечний для людини. Для попередження електротравм всі установки й електроінструмент напругою понад 42 В повинні бути заземлені.

Ні в якому разі не можна доторкатися до електропроводів. Знайшовши обірваний (лежачий на землі або висячий) електропровід, варто терміново сповістити про це керівникові робіт. Забороняється наближатися до лежачого на землі проводові на відстані менш 10 м.

Включати і виключати виробничі механізми й агрегати за допомогою пускової апаратури можуть лише особи, що працюють на цих механізмах, що пройшли відповідне навчання і мають посвідчення.

До роботи з переносним інструментом також допускаються лише спеціально навчені особи. Усі пускові пристрої електроустановок повинні знаходитися в положенні, що виключає можливість пуску машин і механізмів сторонніми.

Електролампи загального висвітлення напругою до 220 В підвішують на висоті не менш 2,5 м від підлоги або землі, при висоті підвіски світильника менш 2,5 м застосовують напруга 42 В. Заміна плавких уставок запобіжників провадиться при відключені напруги. Укручування і вивертання електричних ламп здійснює електромонтер. Забороняється застосовувати стаціонарні світильники в якості ручних переносних ламп.

4. ШКІДЛИВІ І НЕБЕЗПЕЧНІ РЕЧОВИНИ.

Токсичні (отрутні) речовини, а також пальні і легкозаймисті рідини (бензин, гас і ін.) повинні зберігатися в окремих закритих складських приміщеннях, у яких повинні бути вивішені попереджувальні написи. Вхід у ці склади стороннім особам строго заборонений.

Усі роботи, зв’язані з розпиленням лакофарбових матеріалів, необхідно робити в справному, щільно застебнутому одязі і головному уборові. Для захисту органів дихання обов’язкове застосування масок із примусовою подачею свіжого повітря або распіраторов.

Якщо застосовуються матеріали, що містять токсичні (шкідливі) речовини, необхідно користуватися індивідуальними захисними засобами, спеціальними пастами і мазями, щоб уникнути прямого контакту матеріалів зі шкірним покривом. Банки з мастикою або клеєм варто відкривати безпосередньо перед застосуванням , не можна тримати їх відкритими. По закінченні роботи банки треба щільно закрити.

Варто пам’ятати, що необережне застосування токсичних речовин і зіткнення з ними може привести до важкого захворювання шкіри й отруєння.

5. ВИМОГИ ПОЖЕЖНОЇ БЕЗПЕКИ.

Кожен працюючий повинний знати і дотримуватися правила пожежної безпеки. Існують три основних способи припинення горіння:

Охолодження палаючої речовини нижче температури запалення (гасіння водою).

Ізоляція пальної речовини від доступу повітря (застосування покривал, брезентів, ковдр і т.п., якими звичайно покривають палаючі предмети).

Видалення пальної речовини з зони горіння.

Вибір засобу і способу гасіння залежить від характеру пожежі, його розміру, швидкості поширення вогню і наявності засобів пожежегасіння. Дуже важливо при пожежі діяти швидко, вміло і спокійно.

При загорянні електроприводів необхідно в першу чергу, виключивши рубильник, знеструмити лінію і викликати пожежну охорону. Не можна гасити електропровід, що знаходиться під напругою, водою або пінним вогнегасником, це може привести до травм. Електропровід можна гасити вуглекислотними вогнегасниками і сухим піском.

При електро-газозварювальних роботах і газорезці треба зробити, щоб іскри розплавленого металу не попадали на спаленні предмети, конструкції будинків, шланги газопроводів і електрокабелі.

Паління допускається тільки в спеціально встановлених (безпечних) місцях.

Цех повинний бути обладнаний і забезпечений первинними засобами пожежегасіння (вогнегасник, сокири, ломи, лопати, цебра), біля щитів варто також поставити ящики з піском і бочки з водою. Підходи до пожежних щитів, вогнегасникам, гідрантам і ємностям з водою не повинні захаращуватися матеріалами, тарою і т.д.

6. СПОСОБИ НАДАННЯ ПЕРШОЇ ДОЛІКАРНЯНОЇ ДОПОМОГИ.

При забитих місцях – забезпечити потерпілому повний спокій, накласти на місце забитого місця холодний компрес.

При розтяганні зв’язок суглобів – підняти хвору кінцівку нагору, накласти холодний компрес і створити повний спокій до прибуття лікаря.

При вивихах – зробити підтримуючу пов’язку, що забезпечує нерухомість вивихнутої кінцівки і застосувати холодну примочку. Без лікаря суглоби не вправляти.

При переломах кінцівок – накласти шини так, щоб захоплювали два найближчих до перелому суглоба. Шини прибинтувати до кінцівок. При відкритих переломах, насамперед, накласти на рану стерильну пов’язку.

При рваних, різаних, колотих пораненнях – змазати шкіру навколо рані йодною настойкою і перев’язати рану за допомогою індивідуального перев’язного пакета, не можна доторкатися до рани рукою, промивати водою, перев’язувати не стерильними матеріалами.

При кровотечах – негайно зупинити кровотечу. Для цього треба накласти на рану пов’язку, що давить, і підняти кінцівку. Можна також попередньо затиснути пальцями судини, а потім накласти джгут вище рани. Залишати джгут на місці його накладення можна не більш двох годин, у противному випадку можливе омертвляння тканин.

При засміченні очей – промити око розчином борної кислоти (одна чайна ложка на склянку води) або чистою кип’яченою водою.

При поразці електрострумом – головне при наданні першої допомоги, що попали під напругу якнайшвидше звільнити потерпілого від дії струму. Необхідно пам’ятати, що доторкатися до проводу під ел. струм металевими або вологими предметами незахищеними руками небезпечно. Якщо відключити установку швидко не можна, необхідно відокремити потерпілого від струмоведучих частин. При напрузі в установках до 1000 В можна взятися за одяг потерпілого, якщо вона суха , не торкаючись відкритих частин тіла, скористатися гумовими рукавичками, намотати на руку шарф, прогумований плащ і т.п.

Міри першої допомоги залежать від стану постраждалого після звільнення від струму. Якщо потерпілий у свідомості, необхідно забезпечити йому повний спокій до прибуття лікаря або швидко доставити в лікувальну установу. Якщо ж потерпілий знаходитися в несвідомому стані, але подих зберігається, його потрібно зручно укласти, забезпечити спокій, створити приплив свіжого повітря, давати нюхати нашатирний спирт, розтирати і зігрівати тіло. Одночасно потрібно терміново викликати лікаря.

При відсутності у постраждалого ознак життя (подиху, серцебиття, пульсу) необхідно терміново викликати лікаря, а до його прибуття почати робити штучне дихання.

Надання першої медичної допомоги при опіках.

Розрізняють три ступені опіків : І – почервоніння і припухлість шкіри, ІІ — міхури наповнені прозорою рідиною, ІІІ – обвуглювання.

При опіках І ступеня – змазати уражене місце розчином марганцево-кислого калію або 2-х процентним розчином питної соди, присипати тальком, крохмалем або содою, змазати жиром.

При опіках ІІ ступеня – міхури не розкривати і не проколювати. Місце опіку змочити марганцево-кислим калієм або чистим спиртом, після чого обережно накласти стерильну суху пов’язку, щоб не порвати пухирців.

При опіках хімічними речовинами обпалене місце необхідно змивати сильним струменем води в плині 10-17 хв., а потім накласти на нього пов’язку, змочену розчином соди (при опіках кислотами) або розчином борної кислоти (при опіках каустичною содою або вапном).

Для здійснення своєї фінансово-господарської діяльності ТОВ «Пол-Ексім» орендує офісні та виробничі приміщення згідно договорів оренди.

Згідно договору оренди підприємством «Пол-Ексім» орендовано у Орендного підприємства «Житомирська облдрукарня» нежиле приміщення за адресою м. Житомир, вул. Під»їздна,13 загальною площею 600 м2 де розташований та обладнаний цех по виробництву тари з гофрокартону.

Для виготовлення виробів з гофрокартону та картону ТОВ „Пол-Ексім” використовує сировину: гофрований картон різних марок і класів в залежності від призначення пакувальних засобів, а саме:

допоміжні пакувальні засоби;

тара та пакувальні засоби для пакування продукції та виробів не здатних витримувати навантаження в штабелі;

габаритна високотривка і жорстка тара, контейнери.

Застосування в різних галузях промисловості упакування з легень екологічно нейтральних матеріалів таких як картон, горфокаротон, поліпропілен дозволяє відмовитися від виробництва тари й упакування з дорогого пиловочника хвойних і листяних порід.

Організація і розвиток потужностей по виробництву промислового упакування з екологічно чистих картонів, гофрокартонів – ефективних замінників традиційної багаторазової тари й упакування, має величезне економічно обґрунтоване значення в Житомирському регіоні, промисловість якого не обмежується розробкою корисних копалин, але широко розвивається легка і харчова промисловість, потреби яких в упакуванні задовольняються виробництвами інших областей і регіонів.

Ретельне вивчення ринку і потреб виробництв Житомира й області в тарі й упакуванні, стали основою для ТОВ «ПОЛ-ЕКСІМ» по ухваленню рішення й організації виробництва гофротари й упакування з картону у м.Житомирі.

Для виробничих цілей товариство придбало обладнання для цеху гофроупаковки, а саме :

Кожен верстат має своє призначення, а саме :

Верстат просічний СВП – 1М.

Призначений для виготовлення просічок в пакувальній тарі з трьох- пятишарового гофрокартону типу Т або Г за ГОСТ 7376-89, а також склеєного картону КС-1, КС-2 за ДСТ 9421-80.

Верстат просічний СП-1600.

Призначений для виготовлення просічок в пакувальній тарі з трьох-, пятишарового гофрокартону типу Т або Г за ГОСТ 7376-89, а також склеєного картону КС-1, КС-2 за ГОСТ 9421-80.

Напівавтомат для склеювання коробок ФК-4М.

Призначений для склейки стандартних чотирьохклапаних коробів з гофрокартону марки А, У,Е,С.

Пакувальна напівавтоматична машина для обв’язки поліпропіленовою стрічкою.

Призначена для зв’язування готових виробів поліпропіленовою стрічкою в пачки зручні для транспортування.

Проволокошвейная машина БПШ-5 (4 штуки).

Призначена для зшивки картоних розкроїв короба скобами з дроту.

Верстат одноколірного флексодруку РМ-1 (модуль флексодруку) (2 штуки).

Призначений для нанесення одноколірного друку на виріб з гофрокартону.

Верстат просічний, універсальний (слотер) СП-2500 (БИП-5).

Призначений для розрізування аркушів картону на окремі заготовки, проведення поперечної рильовки, просічки клапанів і інших операцій виготовлення картонної тари.

Верстат рильовочно-різальний КР-3.

Призначений для розрізування і рильовки гофрокартону типу Т або Г за ГОСТ 7376-89, а також склеєного картону марки КС-1, КС-2 за ГОСТ 9421-80.

Верстат рильовочно-різальний БИП-3.

Призначений для розрізування і рильовки гофрокартону типу Т або Г за ГОСТ 7376-89, а також склеєного картону марки КС-1, КС-2 за ГОСТ 9421-80.

Прес ролевий РП-1600.

Призначений для виготовлення пакувальної тари з тонкого листового картону і гофрокартона методом протягування між валами штанц-форми з покладеним на неї листом заготівлі виробу.

Прес ролевий ПР 1500/2000

Призначений для виготовлення пакувальної тари або заготівель з листового картону, гофрокартона за допомогою штанц-форм.

Сировиною для виробництва ящиків і допоміжних упакувальних засобів є гофрокартон, який виготовляється закордонним виробником заводом ВАТ «Світлогорський целюлозно-картоний комбінат» та закуповується підприємством «ПОЛ-ЕКСІМ» для виробничих цілей з-за кордону в Білорусії та у вітчизняних виробників гофрокартону Обухівський КБК, Жидачівський ЦБК.

Картон постачається в рулонах та листах, розміри яких попередньо узгоджені з врахуванням заказів на виготовлення пакувальних засобів.

Існує кілька визначень термінів «папір» і «картон». Відповідно до ГОСТ 17586-80 папера і картону прийнято називати аркушевий матеріал, що складається переважно з рослинних волокон, зв’язаних між собою силами поверхневого зчеплення, в складі якого можуть бути клеючі речовини, мінеральні накопичувачі, хімічні і натуральні волокна, пігменти і барвники.

Майже всі картони складаються з декількох шарів — у цьому, мабуть, і є основна відмінність картону від папера. За допомогою комбінації шарів досягається висока твердість і гарні бар’єрні властивості – ці якості обумовлюють використання картону у виробництві тари, у будівельній, хімічній, легкій промисловості й ін.

Слід зазначити винятково важливе для економіки і культури сучасного суспільства значення тароупаковочного картону, призначеного для упакування і розфасовки різних продовольчих і промислових товарів. Картон у порівнянні з іншими пакувальними матеріалами (деревом, металом, тканинами), має ряд істотних переваг: відносну дешевину і доступність вихідної сировини. На долю тароупаковочних видів приходиться до 80,5% картону. Сам процес виготовлення картону здійснюється на високопродуктивних картонороблючих машинах, швидкістю до 600-800 м/хв, оснащених автоматичними системами контролю і регулювання основних технологічних процесів.

Картону тару легко утилізувати і до 80% її у виді макулатури повторно використовується, що має величезне ресурсосберігаюче й екологічне значення. Тому в перспективі по виробництву тароупаковочних видів картону треба приділяти значну увагу, тому що це буде сприяти більш повному й ефективному застосуванню наявних і ще недостатньо використовуваних таких сировинних ресурсів, як дрібнотоварна і низькоякісна деревина, відходи лісопиляння і деревообробки, а також макулатура.

Серед тароупаковочних картонів виділяють дві основні групи. До першої групи відносяться матеріали для виробництва гофрованого картону – картон для плоских шарів і папір для гофрирування. У європейських країнах поєднують терміном containerboards – картон для виробництва контейнерів, що обумовлено основною областю застосування гофрованого картону – виробництвом транспортної тари.

До другої групи тароупаковочних картонів відносяться матеріали, призначені для споживчої тари – коробок, пачок і інших видів упакування. Звичайно їх визначають терміном коробковий картон. Це теж масовий вид картону, однак, його частка в загальному виробництві картонів усіх видів нижче, ніж у гофрокартону і складає близько 18%. Разом з тим його частка в ціннісному вираженні порівнянні. Окремі марки коробкового картону можуть використовуватися для виготовлення прокладок і решіток у картонні ящики підрозділяють на хромовий, хром-ерзац і коробковий. На практиці ці терміни найчастіше змішуються через відсутність чіткого розподілу.

У світовій практиці існують кілька класифікацій коробкового картону. По сфері застосування виділяють три види картонів:

пакувальні;

поліграфічні;

дизайнерські.

Визначити кожен вид просто. Пакувальні картони призначені для виготовлення тари й упакування, тому повинні відповідати основним вимогам: висока твердість, каркасність, бар’єрні властивості, міцність. Середній шар пакувальних картонів виготовляють з деревної маси і макулатури. Це дає можливість знизити вартість картону без погіршення його бар’єрних властивостей. Типова структура таких картонів має кілька шарів:

крейдований — один або кілька шарів меловання;

верхній — один або кілька шарів якісної сировини;

середній — досить товстий шар з дешевої сировини;

нижній — один або кілька шарів якісної сировини.

Загальне правило: якість сировини зменшується з верху до середнього шару і збільшується від нього вниз.

Картони, що містять макулатуру, трохи дешевше, однак вони, менш тверді.

Целюлоза підвищеної міцності використовується для збільшення твердості, міцності і вологостійкості. Якість цього або іншого сорту картону характеризується сукупністю його споживчих властивостей: друкованих, жорсткостних, бар’єрних.

Поліграфічні картони мають або зовнішній крейдований шар, або двостороннє мелування призначені для багатобарвного друку і використовуються для виготовлення поліграфічної продукції: буклетів, папок, листівок, а також дорогого упакування. Вони мають більш низьку твердість, зате мають більш якісний склад, високу білизну і гарні друковані властивості.

Дизайнерські картони — найдорожчі сорти, вони відрізняються розмаїтістю фактури поверхні і кольорів.

Недолік цієї класифікації коробкових картонів — можливість при бажанні використовувати кожен вид у сфері застосування іншого. Так, поліграфічні картони часто використовуються для виготовлення високоякісного престижного упакування, а деякі якісні сорти пакувального картону по показниках цілком придатні для багатобарвної поліграфії.

Європейські виробники найчастіше користуються класифікацією картонів по способу виробництва. Виділяють три основних сорти, що відповідно мають абревіатуру SBB (SBS), FBB, і WLC.

Пакувальні засоби виготовляються з використанням допоміжних матеріалів:

провід, сталева стрічка – для зшиття ящиків;

полівінілацетатна дисперсія – для склеювання ящиків;

фарба – для нанесіння художнього оздоблення на ящиках;

поліпропіленова стрічка – для обв’язування кіп.

Для забезпечення необхідної індустріалізації і підвищення продуктивності праці, а також для збільшення об»єму виробництва виробів з картону і гофрокартону найбільш широке поширення одержало виробництво картонних заготівель і виготовлення тари за технологією приведеної нижче.

В залежності від необхідності виготовлення того чи іншого виду продукції на виробництві ТОВ «Пол-Ексім» застосовуються технологічні процеси № 1 або №2.

Технологічний процес № 1 виробництва ящиків з картону і гофрованого картону містить у собі :

1. Прийом вхідної сировини , розвантаження автотранспорту з укладанням картону на піддони і переміщення його в складську зону картонажного цеху.

2. Доставка вхідної сировини – картону за технологічною схемою виробництва планується критим автомобільним транспортом, призначеним для перевезення вантажів і обладнаним відповідно до правил автоперевезень.

3. Розвантаження картону, доставленого автомобільним транспортом, провадиться вручну, з укладанням у стопи на плоскі універсальні піддони.

Складським, гідравлічним візком, стопи і рулони картону встановлюються в складській зоні картонажного цеху, з урахуванням розмірів, марки і класу картону, що надійшов.

4. Виготовлення картонного крою з картону провадиться на рольовому верстаті з використанням штанц-форм. Штанц-форми виготовляються індивідуально відповідно до нормативно-технічної документації або робітників креслень на ящик, а також для конкретних видів продукції.

Рольовий верстат складається з плоско-паралельного столу, обладнаного двома фрикційними валами, що тягнуть. Верхній з яких, оснащений поліетиленовою стрічкою у виді труби.

Працюють на верстаті, у залежності від завантаження, 2-4 верстатника. У процесі роботи робітник, з підвезеної в робочу зону стопи картону, бере лист і укладає його на штанц — форму, розташовану на одній з половини робочого столу верстата.

При необхідності роботи з картоном марки КТ і КТП, картон попередньо кроїться на заготівлі під відповідну штанц-форму.

Уключивши верстат кнопкою «Пуск», робітник тримає рукою лист картону на штанц-формі до контакту його з фрикційними валами, переходить на іншу половину столу по напрямку руху штанц-форми. Після виходу форми з валів, робітник кнопкою «Стоп» зупиняє рух і верстат виключається. Знявши зі штанц-форми картонний крій і очистивши форму від обрізків картону, робітник укладає на штанц-форму лист картону і дотримує його рукою. Верстат обладнаний реверсивною системою мотор – редуктора, направляє штанц – форму і лист картону в робочі вали вже в зворотному напрямку.

Верстат оснащений системою захисту приводних валів, аварійними «Стопами» на кожнім робочому місці, крім цього аварійними турнікетами робочої зони. Досить безпечний у роботі і дозволяє використовувати на робочих місцях працівників, що пройшли відповідне навчання і здали екзамен з техніки безпеки.

Виготовлений на рольовому верстаті картонний крій, зшивається на проволокошвейних машинах або склеюється, далі пакетується в стоси і складується на плоскі універсальні піддони в складській зоні готової продукції.

Розкладка обладнання технологічного процесу наведена на схемі №1а.

Технологічний процес № 2 виробництва ящиків з картону і гофрованого картону містить у собі :

1. Прийом і збереження сировини.

1.1 Картон, гофрокартон для виробництва тари й упакування транспортують усіма видами транспорту, з огляду на його захист від коливань вологості і температури, від атмосферних опадів і прямих сонячних променів. Аркуші картону (заготовки з гофрокартона) укладають у стоси на піддони і зберігають у складському приміщенні, захищеному від впливу атмосферних опадів, ґрунтової вологи і сонячних променів.

Стоси з заготовками повинні бути висотою не більш 3м.

2. Виробництво упакування.

2.1 Виробництво транспортного прямокутного або багатокутного упакування (тари) здійснюється з гофрованого або склеєного картону.

Спочатку провадиться розкрій картону, подовжнє різання полотнини або аркушів і нанесення ліній рильовки.

Нанесення повздовжньо-поперечних ліній рильовки і просічки клапанів заготівлі може здійснюється на спеціальному устаткуванні, на слоттирі (поз.9 схема 2) який має пару різальних і рильовочних інструментів або поопераційно на рильовочно-різальному (поз.10,11 схема 2) і просічному верстаті (поз. 1,2 схема 2).

Така технологія застосовується для виготовлення звичайних чотирьохклапаних ящиків.

Інша технологія виготовлення транспортного упакування (тари) передбачає використання заготівель, що висікаються з гофрованого або склеєного картону на рольовому пресі (поз.12,13 схема 2) з використанням штанц-форм. Штанц-форми виготовляються індивідуально відповідно до нормативно-технічної документації або робочих креслень на конкретний ящик.

Виготовлений крій надалі зшивається на проволокошвейній машині (поз. 5,6,7,15 схема 2) або склеюється на напівавтоматі для склейки ящиків (поз.3 схема 2).

На готовий зшитий або склеєний ящик наноситься однобарвний друк на флексографічній машині (поз. 8,14 схема 2) водорозчинними фарбами.

Потім ящики збирають у пачки по 20 – 25 шт. і обв’язують поліпропіленовою стрічкою на напівавтоматичній пакувальній машині (поз.4 схема 2).

Пачки готових ящиків укладають на піддони і зберігають на складі до моменту відправлення споживачеві.

Розкладка обладнання технологічного процесу №2 наведена на схемі 2.

Схему технологічного процесу виготовлення виробів з картону та гофрокартону ТОВ „Пол-Ексім” наведено на схемі № 3.

Ящики з гофрокартону виробляються згідно індивідуальних креслень замовника або згідно технічним умовам ГОСТ 9142-90. В першому і в другому випадку робиться креслення ящику з вказівкою розмірів, це називається розкладка ящика (Додаток 4,5,6,7)

Собівартість виробів з картону складається з врахуванням:

вартісно-якісної групи сировини;

складності операційно-технологічного циклу;

накладних витрат:

а) орендна плата за приміщення та устаткування;

б) вартість електроенергії;

в) адмінвитрати;

заробіна плата працівників, безпосередньо виконуючих технологічні операції.

Норми витрат сировини, розраховані на підставі нормативів виходу пакувальної тари (2%) коректуються на підприємстві з врахуванням особливостей даного виробництва. Ціна формується з врахуванням собівартості продукції, рентабельності виробництва та рівня цін на даний проміжок часу на споживчому ринку.

Для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві використовується програмний засіб — універсальна бухгалтерська програма «1С:Бухгалтерія»

«1С.Бухгалтерія» — універсальна бухгалтерська програма, що є найпоширенішою бухгалтерською програмою. «1С:Бухгалтерія» може бути налагоджена самим бухгалтером на особливості бухгалтерського обліку на своєму підприємстві, на будь-які зміни законодавства і форм звітності. Один раз освоївши універсальні можливості програми, бухгалтер зможе автоматизувати різні розділи обліку: касу, банк, матеріали, товари, основні кошти, розрахунки з організаціями, зарплату і т.д. За рахунок повного налагодження «1С.Бухгалтерія» успішно використовуються на малих підприємствах, у торгівлі, у бюджетних організаціях, у СП, на заводах і т.д.

Основні особливості «1С:Бухгалтерії»:

ведення синтетичного й аналітичного обліку стосовно до потреб підприємства;

можливості ведення кількісного і багатовалютного обліку;

одержання всієї необхідної звітності і різноманітних документів по синтетичному й аналітичному обліку;

повне налагодження: можливість змінювати і доповнювати план рахунків, систему проводок, настроювання аналітичного обліку, форми первинних документів, форми звітності;

можливість автоматичного друку вхідних (первинних) документів.

Програма відрізняється зручністю в роботі, швидкістю проведення операцій, використанням наочних можливостей Windows-інтерфейсу (меню, вікна, піктограми і т.д.) і легкістю освоєння. Є можливість ведення обліку для однієї організації на декількох комп’ютерах і на одному комп’ютері для декількох організацій.

Вхідними даними для програми є проводки, внесені в журнал господарських операцій. У програму бухгалтер ТОВ «Пол-Ексім» вводить усі проводки, що відображають господарську діяльність підприємства.

Програма розрахована на збереження великого числа проводок — десятків і сотень тисяч, однак Ви завжди можете знайти серед них потрібні по даті, рахункам дебету і кредиту, сумі. Крім того, можна обмежити «видимість» проводок деяким тимчасовим інтервалом, переглядаючи проводки за рік, півроку, квартал і т.д.

Програма дозволяє при введенні проводок автоматично формувати і роздруковувати вихідні документи. Один раз увівши реквізити операції (кількість, суму, дату і т.д.), Ви відразу одержуєте і проводки в журналі операцій, і вихідний (первинний) документ (платіжне доручення, накладну, рахунок, видатковий або прибутковий ордер, вимога і т.д.). Ви можете довільно змінювати, що поставляються з програмою, форми документів або створювати нові по своїх потребах. Програма дозволяє використовувати численні оформлювальні можливості Windows (різноманітні шрифти, рамки, заливання і т.д.) для створення красивих і наочних вихідних документів.

На підставі введених проводок програма формує звітність і різні допоміжні документи, зокрема:

оборотно-сальдову відомість по рахунках і /або субрахункам;

шахматку;

аналіз рахунку, що містить підсумки по кореспонденціях цього рахунка з усіма рахунками;

обороти рахунка, що містить сальдо й обороти по дебету і кредиті рахунка й обороти з іншими рахунками за зазначені місяці або квартали;

журнал-ордер і відомість по рахунку, що виводить ті ж дані, що обороти рахунка, але в деталізації по датах або навіть по від­ діловим проводкам;

зведені проводки — підсумки по усіх використовуваних кореспонденціях;

аналіз рахунка по датах — залишки, обороти і кореспонденції з іншими рахунками за кожну дату звітного періоду;

звіт по журналу операцій — вибірка проводок з журналу операцій по визначених рахунках, кореспонденціям і іншим ознакам;

картку рахунка — усі проводки з даним рахунком — дозволяє одержати касову книгу, виписку з банку і т.д.

Документи можуть містити зведення за місяць, квартал, рік або будь-який інший період часу.

Програма надає можливості по створенню звітів довільної форми. У комплект постачання входить набір звітів для податкової інспекції: баланс, додатки до нього, розрахунки податків і т.д. При необхідності бухгалтер може сам змінити форму будь-якого звіту і/або формули розрахунку його показників.

Крім того, бухгалтер може створити і новий звіт у відповідності зі своїми потребами. Найчастіше такі звіти використовуються для фінансового аналізу діяльності підприємства.

«1С:Бухгалтерія» забезпечує ведення обліку як у гривнях, так і у валюті, що дуже важливо для підприємства ТОВ «Пол-Ексім», тому що один з видів господарської діяльності підприємства — зовнішньоекономічна діяльність. Програма підтримує до 999 валют, зберігає курси валют і дозволяє виконувати автоматичну переоцінку валют. Рахунки, по яких ведеться облік у валюті, задаються бухгалтером (як правило, це рахунки обліку коштів, розрахунків зі сторонніми організаціями і з підзвітними особами).

Заробітна плата працівникам підприємства нараховується також за допомогою «1С: Бухгалтерія».

Заробітна плата — це винагорода, обчислена, як правило, у грошовому вираженні, що за трудовим договором власник або уповноважений їм орган виплачує працівникові за виконану їм роботу.

Розмір заробітної плати залежить від складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці і господарської діяльності підприємства.

Основна заробітна плата. Це — винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (нормами часу, вироблення, обслуговування, посадовими обов’язками). Воно встановлюється у виді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для працівників і посадових окладів для службовців.

Додаткова заробітна плата. Це — винагорода за працю понад установлені норми, за трудові успіхи і винахідливість і за особливі умови праці. Воно включає доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством; премії, зв’язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

Інші заохочувальні і компенсаційні виплати. До них відносяться виплати у формі винагород за підсумками роботи за рік, премії по спеціальних системах і положенням, компенсаційні й інші грошові і матеріальні виплати, що не передбачені актами діючого законодавства або які проводяться понад установлений зазначеними актами норм.

Основою організації оплати праці є тарифна система, що включає: тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні характеристики (довідники).

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт у залежності від їхньої складності, а працівників — у залежності від їхньої кваліфікації і по розрядах тарифної сітки. Вона є основою формування і диференціації розмірів заробітної плати.

На ТОВ «ПОЛ-ЕКСІМ» заробітна плата для робітників встановлена у виді посадових окладів.

Первинним документом для нарахування заробітної плати є штатний розклад та табель обліку використання робочого часу (Додаток 8,9)

З огляду на масштабність підприємства, його організаційну структуру, а також задачі підприємства, розробляється штатний розклад, у якому вказуються структурні підрозділи підприємства, посади працівників, що маються в підрозділах, із указівкою кількості штатних одиниць у них і встановлюються оклади. Крім цього штатним розкладом можуть установлюватися надбавки до посадових окладів деяким категоріям працівників. У штатному розкладі прізвища працівників не вказуються, а приводяться найменування посад. Штатний розклад затверджується на початку року директором (керівником) підприємства і діє протягом календарного року. Необхідно відзначити, що в штатному розкладі можуть бути затверджені однакові найменування посад, але з різними посадовими окладами.

Табель обліку робочого часу складається щомісячно відповідальною за це особою, де вказуються прізвища робітників, назва посади, кількість робочих днів та кількість відпрацьованих часів щоденно.

Бухгалтер підраховує кількість відпрацьованих робітником днів в місяці, згідно табеля.

Первинними даними для нарахування заробітної плати за допомогою бухгалтерської програми «1С:Бухгалтерія» є ввод посадового окладу та кількість робочих днів, фактично відпрацьованих робітником за місяць, після чого відбувається автоматичне нарахування заробітної плати (Додаток 10, 11).

Нарахування заробітної плати відбувається за формулою:

Нзп = Зп / Рф * Рм

Нзп – нарахована заробітна плата за місяць;

Зп — посадовий оклад, згідно штатного розкладу;

Рф — кількість робочих днів, фактично відпрацьованих робітником за місяць;

Рм — кількість робочих днів в місяці.

Здійснюючи зовнішньоекономічну діяльність, пов’язану з імпортом або експортом товарів, будь-яке підприємство вступає в тісні взаємини з органами митної служби України. Ці взаємини охоплюють ряд питань, зв’язаних з митним оформленням вантажів, зі сплатою всіх необхідних податків, митного мита і зборів і ін. Однак перш ніж підприємство почне займатися зовнішньоекономічною діяльністю і здійснювати імпорт, експорт, тимчасовий ввіз, транзит вантажів і т.д., йому необхідно пройти акредитацію (або, іншими словами, стать на облік) у митниці.

Для того, щоб пройти акредитацію, підприємство — суб’єкт зовнішньоекономічної діяльності повинне представити в митницю, у зоні дії якої воно знаходиться, ряд документів. Отже, для постановки на облік у митниці необхідні наступні документи.

♦ Два екземпляри (в оригіналі) форми, що зветься «Облікова картка суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності»

Облікова картка суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності повинна бути заповнена за допомогою комп’ютера або друкарської машинки.

♦ Установчі документи підприємства

Свідчення про державну реєстрацію підприємства як суб’єкта підприємницької діяльності

Довідка (довідки) з органів статистики про включення підприємства як юридичної особи в Єдиний державний реєстр підприємств і організацій України (ОУСПО), а також про присвоєння кодів території (СОАТЕ) і форми власності (СКФВ)

♦ Довідка з уповноваженого банку про наявність у підприємства гривневих і валютного (валютних) рахунків

♦ Відомості про головного бухгалтера підприємства з вказівкою його ПІБ, номерів телефонів

♦ Наказ по підприємству про призначення працівників, відповідальних за роботу з митницею, із указівкою їх ПІБ, паспортних даних, зразків підписів і печатки, що буде використовуватися при оформленні підприємством документів на митниці

Картки зі зразками підписів керівних осіб підприємств (директори, його заступника, головного бухгалтера) і зразками печаток.

Форма цієї картки звичайно відрізняється від картки зі зразками підписів, підготовлюваної підприємством для установ банку, скажемо, при відкритті рахунка. Тому бланки картки (або її форму) необхідно одержати в митниці попередньо.

Довідка про декларування валютних цінностей, доходів і майна, що належать резидентові України і знаходяться за її межами, або довідка про відсутність за межами України валютних цінностей і
майна.

Документи, що підтверджують право підприємства на користування офісними, виробничими і складськими приміщеннями.

Під згаданими документами маються на увазі договори закупівлі-продажу приміщень, оренди, безплатного користування і т.д., на підставі яких підприємство використовує свої площі.

Паспорта осіб, що внесені в облікову картку, з копіями сторінок паспорта, що містять зведення про ПІБ, серії, прописці, органі, що видав паспорт, і зразок підпису.

Документи, що підтверджують право підприємства займатися визначеними видами діяльності (ліцензії, патенти і т.д.)

Довідка державної податкової інспекції про постановку на облік підприємства як платника податків, зборів і інших обов’язкових платежів (форма № 4-ОПП)

Товари, що проходять через митний кордон України й інші предмети підлягають митному оформленню. Відповідно до діючого Митного кодексу ціль цієї процедури — забезпечення митного контролю, застосування засобів державного регулювання ввозу на митну територію України, вивозу за її межі і транзиту через територію України товарів і інших предметів. Вантаж вважається пропущеним через митний кордон України лише за умови одержання дозволу митниці на використання цього вантажу на митній території України або за її межами з метою, заявленої митному органові.

Декларування товарів і інших предметів, переміщуваних через митний кордон України, здійснюється шляхом заяви у встановленій формі (письмової, усної й ін.) точних даних про мету переміщення товарів і інших предметів, а також інших зведень, необхідних для проведення митного контролю і митного оформлення. Постановою КМУ від 09.06.97 р. № 574 було затверджене Положення про ВМД, застосовуване під час декларування суб’єктами зовнішньоекономічної діяльності (юридичними і фізичними особами) товарів і інших предметів у межах зовнішньоекономічного обороту (Додаток 12).

Вантажна митна декларація (ВМД) — це заява, що містить зведення про товари й інші предмети, а також про транспортні засоби, про мету їхнього переміщення через митний кордон України, а також інформацію, необхідну для здійснення митного контролю, митного оформлення, митної статистики, нарахування митних платежів. ВМД оформляється на товари, фактурна вартість яких перевищує суму, еквівалентним 100 доларам США. ВМД заповнюється на повну партію товарів (предметів) за умови, що для таких товарів (предметів) установлений той самий митний режим. Якщо партія включає товари (предмети), по яких установлений різний митний режим, заповнюється така кількість ВМД, що відповідає кількості цих режимів.

Але незалежно від фактурної вартості товарів ВМД оформлюється у випадках:

надходження товарів на митний ліцензійний склад (п.6.2 Положення про відкриття й експлуатацію митних ліцензійних складів, затвердженого наказом ГТСУот31.12.96р. № 592, зареєстрованим у Мінюсту України 20.01.97 р. № 5/1809);

митного оформлення товарів, що підлягають експортному контролеві (п.6.8 Порядку пропуску через митний кордон України і митного оформлення товарів, що підлягають експортному контролеві, затвердженого наказом ГТСУ від 20.01.99 р. № 38, зареєстрованим у Мінюсту України 05.02.99 р. № 73/3366);

увозу (пересилання) підакцизних товарів на митну територію України (п.1 і 2 накази ГТКУ від 17.01.96 р. № 18 «Про особливості митного оформлення підакцизних товарів, увезених на митну територію України суб’єктами підприємницької діяльності», зареєстрованого в Мінюсту України 24.01.96 р. № 36/1061);

надходження в Україну вантажів гуманітарної допомоги (п.4, 13 Інструкції про першочергове безкоштовне спрощене декларування гуманітарних вантажів, затвердженої наказом ГТСУ від 24.12.99 р. № 852,
зареєстрованим у Мінюсту України 06.01.2000 р. №2/4223).

Сам процес оформлення ВМД у залежності від багатьох факторів (оформлення поза місцем державної реєстрації суб’єкта ВЭД, необхідність підтвердження коду товару по Українському класифікаторі товарів зовнішньоекономічної діяльності (УКТ ВЭД) і сертифікації товару й ін.) може бути складним і тривалим. Час на проведення митного оформлення вантажу визначається кожною митницею окремо, з урахуванням характеру товару, обсягу товарної партії, а також у залежності від того, чи підлягає товар санітарному, ветеринарному, фітосанітарному, радіологічному, екологічному й іншому видам державного контролю. Митне оформлення може бути довершено тільки після проведення усіх видів контролю.

Для здійснення своєї господарської діяльності підприємство ТОВ «Пол-Ексім» здійснює купівлю та продаж товарів.

У деяких випадках для купівлі (продажу) будь-якого товару складається договір купівлі-продажу між підприємствами, де вказуються найменування Покупця та Продавця, їх юридичні адреси, найменування товару, його кількість, ціна та особливі умови купівлі (продажу) (Додаток 13). Згідно договору виписується рахунок на певну кількість товару (Додаток 14). Після оплати Покупцем товару на розрахунковий рахунок Продавця, Покупець має право отримати товар, для чого Покупець виписує довіренність на отримання товару (Додаток 16). При передачі товару Продавець виписує Покупцю накладну на отримання товару та податкову накладну (Додаток 14,15).

Основними постачальниками сировини з-за кордону є:

ВАТ “Автосільмаш”, м. Орел, Росія – запчастини, 2,5 % від загальної суми придбаних товарів, матеріалів, послуг;

ВАТ „Чебоксарський агрегатний завод”, м.Чебоксари, Росія – постачання запчастин, 5,1 % від загальної суми придбаних товарів, матеріалів, послуг;

ВАТ „Світлогорський ЦКК”, м. Світлогорськ, Білорусь – постачання гофрокартонної сировини, або 23,6 % від загальної суми придбаних товарів, матеріалів, послуг.

Як видно з переліку постачальників ТОВ «Пол-Ексім» активно займається зовнішньоторгівельною діяльністю.

Основними споживачами виробів ТОВ «Пол-Ексім» є:

ТОВ “Вітас;

ВАТ “Житомирський лікерогорілчаний завод”;

ТОВ „Інтерсофт”, м.Київ ;

АТЗТ ЗТО “Полісся, м. Житомир;

ТОВ “Каскад”, м.Житомир;

ВАТ «Романівський склозавод», м.Романів;

НВП «Антарія», м.Чабани;

НВП «Діада», м.Житомир;

Житомирська пересувна механізована автоколона, м.Житомир;

Торговий дім «Романів», м.Житомир.

Схема № 1

Організаційна схема ТОВ «Пол-Ексім»