Автор: admin

Челябинский институт (филиал)

Московского университета коммерции кафедра Менеджмента

Курсовая работа

Методика

разработки бизнес-плана предприятия

Челябинск

2003

Содержание:
Введение. 3
1.Общие замечания: назначение, типология бизнес-плана. 6
2. Разделы бизнес-плана. 8
2.1. Резюме. 8
2.2. Анализ состояния отрасли. 9
2.3. Виды товаров (услуг). 9
2.4. Анализ рынка. 12
2.5. План маркетинга. 14
2.6. Производственный план. 21
2.7. Организационный план. 22
2.8. Правовое обеспечение деятельности фирмы. 23
2.9. Оценка риска и страхование. 23
2.10. Финансовый план. 24
2.11. Предложения, выдвигаемые фирмой. 26
Заключение. 26
Литература. 29
Приложение 1. Пример бизнес-плана «Создание и развитие парикмахерской
«Шарм» 30
Приложение 2. Требования к бизнес-плану и рекомендации по его составлению

57

ВВЕДЕНИЕ.

« ..Люди всегда хотят начать самостоятельное дело. Даже если им никогда не удастся заработать больше, чем несколько тысяч долларов в год, все же есть что-то привлекательное в возможности строить собственные планы и выполнять разнообразные задачи, к каждодневному решению которых мелкий предприниматель имеет склонность», — писал знаменитый американский экономист Пол Самуэльсон.

Но, к сожалению, одного желания мало. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их возможного получения, а также уметь четко определить эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
Все эти задачи помогает решить бизнес-план, который является основой предпринимательской деятельности и представляет собой всестороннее исследование различных сторон работы любой фирмы.

Бизнес-план является рабочим инструментом, описывает процесс функционирования фирмы (под фирмой в дальнейшем будет подразумеваться и любая организация, и любое предприятие), каким образом ее руководители собираются решить задачи: повышение прибыльности работы; определение конкретных направлений и области деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках; выбор состава и определение качественных показателей товаров и услуг; оценка производственных и торговых издержек по созданию и реализации товаров; оценка соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению намеченных целей; определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, ценообразованию, стимулированию продаж, рекламе и каналам сбыта; оценка финансового и материального положения фирмы и соответствия материальных и финансовых ресурсов достижению намеченных целей.

В нашей стране, бизнес-план пережил своеобразную эволюцию. Вначале и практически до конца 90-х годов он рассматривался лишь как документ, при наличии которого можно получить денежные средства из какого-либо государственного источника или от иностранного инвестора. По словам специалистов консалтинговых фирм «Агентство развития бизнеса», «Стратум консалтинг» говорят, что обычно клиенты приходили к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план». Таково отношение отечественного предпринимателя к бизнес-плану. Отношение, взращенное на почве, с одной стороны, отрицания старого, директивного планирования, а с другой – прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор. Понятно, что инвестор думает совсем наоборот: во- первых, он никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понимает, что если предприниматель не может сделать нормальный бизнес план, то решить поставленные в бизнес-плане задачи он тем более он не сможет.

Сейчас же все чаще и чаще, а так и должно быть, бизнес-план считается продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов функционирования фирмы, не связанных с привлечением внешних инвестиций. Это вопросы открытия нового дела и определение профиля фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности; перепрофилирования существующей фирмы, а также выбора новых видов и способов осуществления коммерческих операций.

Даже, когда бизнес несложный и все, кажется, заранее известно и посчитано, вполне может быть, что на фирму сваливается какая-нибудь неприятность, надо принять решение, а на основании чего его принимать?
Именно бизнес-план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный. Таким образом, бизнес-план не командует, а на базе его анализа принимаются решения, в то время как обычна текучка, работа без плана на самом деле такого выбора лишает.

К тому же, достаточно отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса, т.к. нельзя рассчитывать на сколько-нибудь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента, т.к. фирмам приходится иметь дело с иностранными инвесторами, которые имеют совершенно другую методологию организации учета, планирования и т.д. Для успешного развития дальнейших отношений необходимо иметь «общий язык», который должен основываться на международных стандартах.[11, с. 60]

Состав и структура бизнес-плана могут значительно варьироваться в зависимости от назначения, требований инвестора. К примеру, методические рекомендации [13], в соответствии требованиями которых принимает проекты для инвестирование Государственное учреждение «Соцуголь», более напоминает технико-экономическое обоснование с добавлением элементов присущих бизнес- плану. Напротив, «Требования к бизнес-плану и рекомендации по его составлению» — методические рекомендации Федерального фонда поддержки малого предпринимательства подготовлены в соответствии с требованиями
UNIDO. В качестве примера эти требования, в которых представлены математические основы расчёта экономической эффективности проектов, приведены в приложении 2. Следует отметить, что представленный в приложении
1 бизнес-план создания и развития парикмахерской подготовлен в соответствии с этими требованиями.

Однако, зачастую для успешной реализации проекта требуется ясное понимание как, в какой последовательности будет реализовываться проект, в какой нормативной среде действует предприятие или будет осуществляться проект. Для этого некоторые инвесторы требуют выделить отдельными разделами
«Организационный план», «Правовое обеспечение деятельности предприятия» и некоторые другие.

О разделах бизнес-плана, принятых в мировой практике, об особенностях его составления в российских условиях и пойдет речь в настоящей работе.

1. Общие замечания: назначение, типология бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко применяемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

Задача бизнес-плана дать целостную, системную оценку перспектив инвестиционного проекта. С этой точки зрения он выступает, как форма предварительного технико-экономического обоснования крупных и средних проектов в деловом планировании, реализация которых обеспечивает поддержание высокой деловой активности компании. Применительно к малым предприятиям, промышленным и бизнес-проектам он может являться документом, представляющим результаты полного проекта.

Бизнес план используется:

Персоналом управление фирмой:

— для определения круга проблем, с которыми встретится предприятие, при реализации своих намеченных целей;

— оценке финансового положения и конкурентоспособности предприятия на существующем и новом рынке товаров и услуг;

— формулировки и обеспечения решения этих проблем.

Потенциальным инвесторам и партнёрам:

— для оценки экономической эффективности намечаемых фирмой бизнес-проектов, реальности получаемой прибыли;

— возврата кредиторам вложенных в проект средств

Существует несколько целей составления бизнес-плана. В соответствии с этими целями принято выделять следующие типы бизнес-планов:

1. Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

2. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможного вовлечения в проект.

3. Бизнес-план компании (группы) – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

4. Бизнес-план структурного подразделения – изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

5. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

6. Бизнес-план развития региона – обоснование перспектив социально- экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Понятно, что при составлении бизнес-планов каждого вида должно быть больше уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его составления. Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы смогли получить полное представление о предлагаемом проекте и его целях. Состав бизнес- плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, одно дело – открыть небольшую парикмахерскую или мастерскую по ремонту швейных машин, совсем другое – организовать производство ткацких станков. В одном случае бизнес-план не требует большой объемной проработки, и поэтому часть его разделов может отсутствовать. Во втором случае бизнес-план необходимо разработать в более полном объеме, для чего следует провести достаточно трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

Здесь уже идет речь о структуре бизнес-плана. Специалисты при этом обращают внимание на два предубеждения. Первое – это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора. Второе – это то, что структура бизнес-плана и последовательность его разработки – одно и тоже. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение подтверждается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают определённую последовательность работы. Здравый смысл подсказывает, что это не так. Поэтому не важно, с чего начать, все равно придется пройти все разделы, и сделать это не один раз.

Теперь конкретно о самих разделах бизнес-плана, об особенностях их составления

2. Разделы бизнес-плана.

2.1. Резюме.

Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес- плана, объем которого не превышает двух листов. Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими. По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять свое время и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и инвесторы смогли получить ответы на вопросы: «Что они получат в случае успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?» Т.е. схема (см. рис. 1.) того, что должно показать резюме бизнес- плана, выглядит следующим образом [11, с. 58]:

Для ответа на эти вопросы в этом разделе бизнес-плана определяются все направления и сферы деятельности фирмы. Границами сфер деятельности могут служить производимые товары, существующие сегменты рынка и технологические возможности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности по каждому их них фирма устанавливает цели, к которым стремиться фирма. Этими целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до определенной величины или повышение общего объема продаж в несколько раз, увеличение роста чистого дохода, увеличение доли сервисных услуг или повышение качества продукции, а также снижение срока освоения новых видов продукции, проникновения на рынки и вытеснение старых товаров. [2, с. 8]

Каждая цель должна иметь стратегию своего достижения, а на основе стратегии разрабатывается перечень определенных мероприятий с их сроком выполнения и конкретными исполнителями, ответственными за проведение этих мероприятий.

Часто в резюме включают основные данные о фирме: дата создания и регистрации, форма собственности, контактные телефоны руководства фирмы, краткое описание сферы, в которой уже действует фирма, или в которую она собирается войти.

Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые ожидаются от проекта в будущем. Надо отметить, что резюме составляется после составления бизнес-плана.

2.2. Анализ состояния отрасли.

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать.

Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам и достижениям в этой отрасли, описать новые рынки и покупателей, новые потребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенденции и факторы, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта.

2.3. Виды товаров (услуг).

С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нем описываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. При спаде производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает те товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирмы не могут полагаться на существующие товары, т.к. потребитель ждет новых усовершенствованных товаров.

Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки.
Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске идей являются потребители, а другим источником являются ученые, поскольку они могут изобрести или отыскать новые материалы или свойства, которые могут привести к созданию новинок. Затем происходит отбор идей, цель которого как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. Уцелевшие от отбора идеи надо превратить в замыслы товара. Замысел товара – проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют проработанные варианты всех отобранных идей. [7, с. 329]

Затем от уровня «товар по замыслу» фирма при разработке товара переходит к уровню «товар в реальном исполнении». Товар в реальном исполнении может обладать 5 характеристиками: уровнем качества, набором свойств, специфическим оформлением, специфической упаковкой и марочным названием. Поэтому на этом уровне предприниматель должен решить вопрос относительно марки товара. Представление товара в качестве марочного может повысить его ценностную значимость, и поэтому данное решение является очень важным аспектом товарной политики, однако фирме необходимо помнить, что использование марки указывает на определенный уровень качества товара (сюда входят как долговечность товара, его надежность, точность, так и простота эксплуатации, ремонта и прочие ценные свойства).

После этого производитель должен решить вопрос относительно упаковки товара. Разработка эффективной упаковки для нового товара требует большого числа решений: определить, какой в принципе должна быть упаковка и какую роль она должна будет сыграть для конкретного товара, принять решение о размерах, форме, цвете, текстовом оформлении упаковки, подвергнуть упаковку серии испытаний, для того чтобы удостовериться, что разработанная упаковка отвечает требованиям нормальной эксплуатации.

Следующий уровень разработки товара – товар с сопровождением. На этом уровне определяются необходимый монтаж, гарантия, послепродажное обслуживание, поставка и кредитование. Каждому предпринимателю, решившему предоставлять определенные дополнительные услуги потребителям, следует помнить, что потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество. Поэтому фирме необходимо следить за тем, насколько уровень ее собственных услуг отвечает ожиданиям заказчиков.

Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке. Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:

1. Более низкие издержки. Под этим следует понимать способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.

2) Дифференциация. Под этим понимают способность фирмы выделяться в толпе конкурентов, предлагая товар, заметно отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

3) Фокусирование. Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую- то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок.

В любой момент времени предприниматель может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из 3 вышеприведенных конкурентных преимуществ, но совмещать все виды этих преимуществ нельзя – такая попытка приведет фирму к неудаче, что доказано множеством примеров. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприниматель. Например, если на его фирме стоит устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников, и вместе с этим невелики и затраты на производство, то она может производить недорогие товары невысокого качества, предназначенные для менее обеспеченной (но обычно многочисленной) группы покупателей. Другой случай, когда сырье и материалы обходятся дорого, на фирме есть хорошее оборудование, работники обладают высокой квалификацией. При этом фирма может достичь конкурентоспособности путем организации выпуска уникальных или высококачественных товаров, что окупит у покупателей их высокую цену.

Естественно, что предприниматель не обязан на протяжении всего периода своей деятельности придерживаться только одной выбранной стратегии.
Выбор наиболее приемлемого и оптимального конкурентного преимущества товара необходимо осуществлять в зависимости от условий, в которых находится предприниматель, т.к. это позволяет получать прибыль на всех этапах нахождения товара на рынке. [8, с.18]

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент- наглядное изображение предлагаемого товара. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не реализована хотя бы в одном экземпляре нового товара. Поэтому для успеха бизнес-плана надо обязательно включить в него фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление[8,c.21]

2.4. Анализ рынка.

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товара и показать, что предприниматель может продать свою продукцию на нем.

Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и происходит в несколько этапов:

1. Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическому, психографическому, поведенческому, демографическому).

2) Решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос: ”Сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты?”. Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное предложение
(дифференцированный маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы
(при ограниченности ресурсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степень однородности продукции (для единообразных товаров подходит недифференцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров больше подходит стратегия дифференцированного или концентрированного маркетинга), степень однородности рынка.[7, с. 275]

3) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта.
Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей.

4) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода.

5) Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при своих возможностях.

6) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на рекламу, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т.д.

Для российского предпринимателя составление этого раздела затрудняется тем, что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка, хотя уже появляются первые специализированные фирмы, занимающиеся сбором подобной информации для своих клиентов.

Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах: является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей, какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке, много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров, каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов, каков имидж фирм – конкурентов, какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени, каких действий можно ожидать от них в дальнейшем.

Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.

Проводя подобный анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности. Т.е. здесь нужно провести реалистичную оценку сильных и слабых сторон конкурентов, поскольку даже если ему и удастся ввести в заблуждение инвесторов и это в последствии обнаружится, то за предпринимателем закрепится репутация недобросовестного бизнесмена или, может быть даже, обманщика. И тогда о получении следующих кредитов не может быть и речи.

Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать фирма, и решение о ее конкурентоспособности в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса (плана) маркетинга.

2.6. План маркетинга.

Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга, т.е. для каждого товара
(услуги) необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА.

При рассмотрении данного пункта бизнес-плана необходимо детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности или в ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по выпуску новых товаров (услуг), по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т.д. Целесообразно также определить, будет ли товар (услуги) первоначально внедряться на международном, общегосударственном или местном уровнях. После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из поставленных целей. Существует 5 возможных концепций по определению стратегии маркетинга:

1. концепция совершенствования производства, которая утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене;

2. концепция совершенствования товара, утверждающая, что найдут сбыт те товары (услуги), которые отличаются наилучшим качеством, лучшими характеристиками;

3. концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;

4. концепция маркетинга, утверждающая, что товары (услуги) найдут сбыт, если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;

5. концепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом.

В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стратегии маркетинга, определяет сроки их реализации и ответственных за проведение этих стратегий.

По сути дела маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора товара (услуги), с которым она будет выходить на рынок. Хотя вопросы сегментирования рынка, позиционирования товара должны прорабатываться в предыдущих разделах, но для полной картины этого плана рекомендуется включать эти вопросы в общий список задач, находящийся в этом разделе.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум семь этапов: постановку задач ценообразования, определение спроса, оценку издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен.

Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка.
Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель уже решается в разделе 4 «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает отпечаток на все последующие решения.

Постановка задач ценообразования.

Постановка задач ценообразования является по сути дела попыткой предпринимателя ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары? Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются: обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит очень острая конкуренция и чтобы обеспечить работу фирмы и сбыт товара, она должна устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей); максимизация текущей прибыли (такая потребность вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться на сбыт товаров даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен); завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведения НИОКР).]

(2) Определение спроса.

В принципе здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по который фирма намеревается его продавать. Спрос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты, покупатели не сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся искать дешевые товары или покупатели считают, что повышенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о снижении издержек, поскольку сниженная цена принесет больший объем общего дохода.

Точная оценка фирмы кривой спроса – дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но без нее обойтись нельзя. Поэтому если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые собирается производить фирма.

На основе такой информации предприниматель может построить кривую валового дохода реализации (рис.1, кривая 1), которая показывает, как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства.

(3) Оценка издержек.

Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования – оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения – этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать – дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов.

Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в краткосрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от количества выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества произведенных товаров). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые издержки, кривая которых изображена на рис. 2. (кривая 2).

Как видно из графика, кривая вначале резко идет вверх, затем выравнивается или даже снижается, а затем снова поднимается. Причина этих изгибов в том, что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена, низка производительность труда и высок уровень брака.
Поэтому на начальном этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане, поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес- план.

На основе кривых валового дохода и кривой валовых издержек фирма может определить для себя график прибыльности [8, с. 41].

Зона прибыльности

Валовые издержки
(2)

А

Валовый доход (1)

Количество выпускаемой продукции

Рис. 2. График прибыльности.

Как видно, эти кривые пересекаются в точке А, которую называют точкой безубыточности производства. Она отражает порог между убыточностью и прибыльностью коммерческого предприятия, и, естественно, надо стремиться к ее быстрому достижению. Хотя построение графика прибыльности необходимо делать при подготовке раздела бизнес-плана, посвященного маркетингу, приводить этот график лучше в разделе, который посвящен финансовым аспектам проекта.

(4) Анализ цен и товаров конкурентов.

Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная – издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель – определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену.

(5) Выбор метода установления цен.

Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); «глупое следование за конкурентом»
(фирма назначает цену на товар такую же как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса; он удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования); метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); метод установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом).

(6)Определение окончательной цены.

Цель всех предыдущих методик – сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовится к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные задачи:

1. создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель – привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка – скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии, иногда используются скидки за закупку товаров до начала очередного сезона.

2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него – поднимать цену).

Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об их сбыте.

СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ (УСЛУГ).

Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются:

-сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;

-создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

-налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

-предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;

-согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

-транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;

-принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу составляющих его уровней (уровень канала сбыта – любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю). Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Для любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации нескольких каналов.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулирования выбрать – задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров (услуг). [5, с. 19]

Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание стимулированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии зрелости товара и лишь не намного увеличивает доход предприятия в том случае, когда объем покупок товара стал снижаться.

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей? Как организован гарантийный ремонт? Какова частота использования отдельных деталей и узлов? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов?
Обладают ли необходимой квалификацией и коммуникабельностью работники сервиса фирмы?

2.7. Производственный план.

Данный раздел готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача здесь – доказать потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состоянии производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.

Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать; определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д. [12, с. 164]

На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы при составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме этого необходимо описать, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции
(например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование.
По всем операциям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков, в каких цехах и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может понадобится в будущем.
Выбор оптимального объема производства, максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией выбирается на основе оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма (см. раздел “План маркетинга”).

Для отечественных предпринимателей это сегодня самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

2.8. Организационный план.

После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана – «Организационный план».
Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование), анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

2.9. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

Этот раздел иногда называют «Юридическим планом». Он особенно важен для тех фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т.д.
Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной формы организации.
Одно дело, если у предпринимателя государственное предприятие и необходимо разъяснить систему подчиненности и границы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную деятельность, а другое – акционерное общество и необходимо установить будущее распределение акционерного капитала. Но главное необходимо обосновать причины выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.

В этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному регулированию, есть ли лицензии на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы (патенты, контракты, торговые марки и знаки).

2.10. Оценка риска и страхование.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, которые угрожают ее существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

Открытие возникших негативных факторов перед потенциальными инвесторами может подорвать кредит доверия к проекту и лишить его финансирования. С другой стороны, определение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию разработчиков и поднимают доверие инвесторов. Поэтому определение и обсуждение главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта. Оно включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа проекта.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибки в подборе руководящих кадров, кроме этого к рискам относятся пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту проблему, тем проще и спокойнее ему будет исполнять бизнес-план.

При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и обосновать, почему не стоит беспокоится на этот счет.

2.11. Финансовый план.

Финансовый план составляется на срок реализации проекта и включает в себя:

1. план доходов и расходов;

2. план денежных поступлений и выплат;

3. анализ состояния потока реальных денег (наличности);

4. балансовый план;

ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

Этот прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке.
Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов.

Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи, составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж.
Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может
«скакать» и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынке.

План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных (накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года.
Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские работы. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов.

Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны содержать прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда и т.д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ.

Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенных предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления прогноза, но со временем могут и не подтвердится. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.
Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботится и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления.

ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ (НАЛИЧНОСТИ).

Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года. Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.

БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН.

В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец первого года приступают, когда составлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат. Балансовый план представляет собой счет активов (денежные средства, оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассивов (обязательства перед кредиторами), разность которых представляет собой собственный капитал предприятия, к которому относятся средства, вложенные партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов. Теперь, после анализа финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению последнего раздела бизнес-плана.

2.12. Предложения, выдвигаемые фирмой.

В этом разделе бизнес-плана необходимо определить необходимый объем средств на разработку проектов (указать, если возможно, какие суммы будут направляться на конструирование, маркетинг и общие производственные нужды), виды и размеры гарантий, предоставляемых инвесторам, перспективы увеличения капитала, срок окупаемости проекта, а также изложить план получения средств. Дается формулировка этих целей, подкрепляя их финансовыми предложениями, что может стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами. Практически речь здесь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансирования – задача, не имеющая однозначного решения.

Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях, а для проектов, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал.

Заключение.

Таким образом, как видно из предыдущего раздела, что составление бизнес-плана – очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ. (Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно маркировки товара, которое должно приниматься с учетом того, что, с одной стороны, это требует дополнительных затрат, а с другой – дает возможность установления более высокой цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на нем. Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга. Примером взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе «План маркетинга» при установлении цены на товар. Это далеко не полный перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана).

Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя – хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

В настоящее время появились специальные компьютерные программы для разработки бизнес-плана. Среди них можно выделить несколько наиболее удачных: Success, разработанная компанией Pynamic Pathways, Project
Expert, Альт-инвест.

Success – это пакет интерактивного программного обеспечения, которое позволяет путем диалога типа «вопрос – ответ» составить привлекательный и продуманный бизнес-план.

Серия программ Project Expert for Windows (в настоящее время разработана 7 версия этой программы.). Данный пакет разрабатывается с 1992 г., что отрадно, российской компанией PRO-INVEST-CONSULTING. При этом данная программа наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать инфляцию, изменение ставок налогооблажения и введение новых налогов). В последних модификациях (6 и 7 версии) дополнительно учтена возможность моделирования бизнес-процессов с учетом случайных колебаний различных параметров: цены и объема сбыта, стоимости комплектующих, сырья и некоторых других.

«Альт-инвест» – разработка санкт-петербургской консалтинговой компании «Альт». – добротная программа, разработан на основе электронных таблиц Exel, позволяет готовить красочные диаграммы, графики, таблицы. К достоинству этого продукта можно отнести возможность задания собственных формул изменения параметров расчёта.

Представленная схема подачи материала и подготовки бизнес-плана не является универсальной и общепринятой. Практически каждый инвестиционный институт разрабатывает собственные требования к бизнес-плану и его структуре. В приложении 1 к настоящему курсовому представлены требования и рекомендации Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, г. Москва (далее ФФПМП) по составлению бизнес-плана. Ниже в разделе 2 представлен пример бизнес-плана развития парикмахерской, подготовленный с учетом требований ФФПМП.

Литература.

1. Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. Проф. Маниловского
Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 1995.- 80 с.

2. Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП – Отраслевая библиотека
«Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 1995.- 88 с.

3. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях.- М.: АО «Бизнес- Школа «Интел – Синтез», 1995.- 64 с.

4. Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. Общ. Ред. Загашвили В.С.- М.: А/О Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1994.- 190 с.

5. Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. Ред. Загашвили В.С. – М.:
А/О Издательская группа «Прогресс», 1993.- 176 с.

6. Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Общ. Ред. И вступ. Ст.
Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с.

7. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Изд. 2-е, перераб. И дополненное.- М.: «Дело ЛТД», 1995.- 112 с.

8. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха.- М.: Машиностроение,
1993.- 80 с.

9. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. Пер. с англ./
Науч. ред.: Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.- М.:
«Экономика», «Дело», 1992.- 510 с.

10. Ценообразование и рынок. Под. Ред. Пунина Е.И., Рычкова С.Б.-
М.: Прогресс, 1992.- 80 с.

11. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. Со 2- го изд.- М.: «Дело ЛТД», 1993.- 864 с.

12. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами .- СПб.; «Два ТрИ», 1996.-
610 с.

13. Методические рекомендации по разработке предпроектной и проектной документации по созданию новых рабочих мест в рамках программ местного развития и обеспечения занятости для шахтерских городов
(поселков)./ Под общей редакцией к.э.н. А.А. Рожкова.- М., 2001 г. –108 с.

Приложение 1.

Пример бизнес-плана ООО «Шарм»

«Создание и развитие парикмахерской «Шарм»

Общие замечания

Примером проведения всего комплекса работ по разработке модели развития предприятия может служит представленный ниже бизнес-план развития небольшой реально несуществующей парикмахерской. Это некая модель призванная иллюстрировать каким образом заемщик грамотно на современном языке может изложить свои требования потенциальному инвестору по привлечению финансовых ресурсов последнего в свой бизнес. Далее представлен бизнес-план парикмахерской «Шарм». Последовательность его изложения проводиться в соответствии с требованиями Федерального фонда поддержки малого предпринимательства.

Существует различные учреждения в таком объеме осуществляющие кредитование малого бизнеса: банки, инвестиционные фонды, международные кредитные линии поддержки малого предпринимательства: линия Европейского банка реконструкции и развития (в Челябинске по этой линии ранее работал
«Инкомбанк», в настоящее время выдачу кредитов осуществляют Калининский и
Курчатовский филиалы Челябинского Сбербанка России) и линия американского правительства, реализуемая через программы USAID поддержки рыночного развития в России. В Уральском регионе проводником этих средств является
«Уралвнешторгбанк», а на территории города Челябинска кредитования малого бизнеса осуществляет его Челябинский филиал, расположенный на Комсомольском проспекте.

Однако обычная практика многих малых предприятий, каким является наша модельная парикмахерская, такова, что получить финансовые ресурсы от указанных кредитных учреждений практически невозможно. Банки в любой стране неохотно выдают денежные средства малым предприятиям: сложности оформления, проведения проверки кредитоспособности такие же практически как и при работе со средними и крупными предприятиями, риски чаще выше, а абсолютное значение маржи много меньше. В развитых государствах существуют различные финансовые посредники: фонды, кредитные кооперативы и союзы, различные агентства – играющие роль посредников между банками и малыми предприятиями.
Эти финансовые посредники или напрямую проводят кредитование субъектов малого предпринимательства или различными способами способствуют получению предприятием кредита в банке. Для этого отработаны различные схемы предоставления залога, погашения банку части процентной ставки за счет средств финансового посредника, предоставления гарантий, выдачи кредита в складчину и т.д.

Однако российская действительность процесса кредитования малых предприятий довольно далека от сложившейся системы финансовой поддержки малого предпринимательства. Банки требуют залог зачастую в 1,5…2 раза превышающий объем запрашиваемых финансовых средств, что невозможно сделать практически для всех предпринимателей начинающих свой бизнес. Заём по линии
EBRD получают финансово устойчивые предприятия, имеющие в течение заемного срока прибыль (без привлечения этого займа), которой достаточно для погашения задолженности тела кредита и процентов по нему. Такие предприятия, как правил существуют не один год, их в городе Челябинске небольшой процент от общего количества субъектов малого бизнеса.
Парикмахерская «Шарм» не может претендовать на получение денежных средств по линиям EBRD и USAID финансирования малого бизнеса. Также невозможно получить кредит из-за отсутствия залога в любом из банков города
Челябинска.

Поэтому с учетом вышесказанного вероятным инвестором парикмахерской
«Шанс» может быть Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства
(ФФПМП), созданный в 1995 году по распоряжению Правительства Российской
Федерации. Ниже представленный бизнес план подготовлен в соответствии с требованиями ФФПМП.

ООО «Шарм»

Бизнес-план

«Создание и развитие парикмахерской «Шарм»

Руководитель проекта: Иванова И.Л.
Разработчик проекта: Иванова И.Л.

г. Челябинск

2002 год

Содержание

|Обзорный раздел (резюме) |33 |
| Описание предприятия |34 |
|Описание продукции |35 |
|Анализ рынка |37 |
|Производственный план |42 |
|План сбыта |44 |
|Финансовый план |46 |
|Анализ чувствительности проекта |47 |
|Приложения |49 |

1 Обзорный раздел (резюме)

Вниманию инвестора предлагается проект развития парикмахерской
«Шарм». Проект предполагает привлечение кредитных ресурсов под 15 процентов годовых сроком на один год. К настоящему моменту времени фирмой ООО «Шарм» проведена следующая работа:

— приобретены две квартиры, двух и трехкомнатные;

— квартиры переведены из жилого в нежилое;

— в них проведена перепланировка, сделан ремонт;

— в части комнат установлена мебель и оборудование для работы парикмахерской.

Часть помещений пустует, из-за отсутствия свободных денежных средств, позволяющих в необходимом количестве установить в парикмахерской оборудование и мебель. Тем нем менее, ООО «Шарм» не имеет бюджетной и других задолженностей, своевременно расплачивается с персоналом.
Парикмахерская «Шарм» на хорошем счету у клиентов. Ситуация по спросу благоприятная, в парикмахерской часто бывают очереди, многие клиенты уходят не имея времени дождаться, когда их обслужат.

Для дальнейшего развития парикмахерской и удовлетворения избыточного спроса предполагается закупить мебель, установить несколько единиц оборудования, провести небольшой косметический ремонт и дизайн помещений.
На эти мероприятия требуется 120 тысяч рублей, сроком на один год, под небольшие проценты (15-20% годовых). Объектом залога может быть помещение парикмахерской. Рыночная стоимость этого помещения свыше 700-800 тысяч рублей (помещение легко может быть реализовано фирмам, открывающим на первых этажах магазины).

Основные интегральные показатели по оптимальному варианту реализации проекта представлены в табл. 1.1

Таблица 1.1 Основные интегральные проекта
| Показатель |Ед. |Значение |
| |изм. |показателя |
|Ставка дисконтирования |% |0,0 |
|Период окупаемости |мес. |9 |
|Чистый приведенный доход |руб. |76 784 |
|Индекс прибыльности | |1,66 |
|Внутренняя норма рентабельности |% |170 |

Детально проведенное, представленное ниже обоснование привлечения инвестиций позволяет с уверенностью говорит, что кредит и проценты по нему будут возвращены кредитору своевременно и в полном объеме

2 Описание предприятия

Парикмахерская «Шарм», как юридическое лицо, было создана двумя подругами Ивановой Ириной Леонидовной и Петровой Надеждой Сергеевной в марте 2001 года. Надежда Сергеевна владеет трехкомнатной квартирой расположенной по адресу ул. Университетская набережная 28- 117. Квартира расположена на первом этаже в большом жилом массиве, так называемом спальном районе города Челябинска. В этом жилом комплексе, состоящем в основном из крупных домов высотной застройки, проживает около 28 тысяч человек. Единственная парикмахерская расположена по адресу ул. Ворошилова,
96. Она по наблюдениям подруг явно не справлялась с обслуживаем клиентов.
Пользуясь часто её услугами подруги обратили внимание, что многие посетителю при виде очереди из 4-5 и более человек уходят из парикмахерской и не становятся её клиентами. Это навело их на мысль открыть свою парикмахерскую. Тем более обстоятельства этому способствовали. Надежда
Сергеевна имела трехкомнатную квартиру на первом этаже в этом спальном районе, состоятельные родители Ирины Леонидовны готовы были выделить достаточную сумму для того, чтобы дочь могла попробовать себя в бизнесе.
Среди знакомых подруг имелись две женщины, ранее работавшие в парикмахерских, но к тому времени оставшиеся без работы. Они выразили готовность стать работниками новой «брадобрейной мастерской», как подруги между собой называли свое детище. Предполагалось также принять дополнительно к этим знакомым ещё несколько сотрудников. По расчёту парикмахерская должна была работать с шестью рабочими местами без выходных и перерыва по 12 часов в день.

На 400 тысяч рублей выделенных родителями Ивановой И.Л. (примерно в такую сумму была оценена трехкомнатная квартира Петровой Н.С.) была приобретена смежная двухкомнатная квартира.

Подруги организовали фирму: общество с ограниченной ответственностью
«Шарм» с уставным капиталом 800 тысяч рублей.

На согласование при переводе из жилого в нежилое помещение двух смежных квартир, их перепланировку и ремонт ушло 8 месяцев. Все эти мероприятия поглотили 340 тысяч рублей. На оставшиеся деньги удалось приобрести немного мебели и два рабочих места для одного женского зала. Тем не менее, в конце октября 2001 года парикмахерская после небольшой местной рекламной компании была открыта и приступила к работе. Бизнес родителей
Ивановой к этому моменту времени стал испытывать трудности, от дальнейшего финансирования начинания дочери они отказались. Парикмахерская с двумя рабочими местами работала с полной загрузкой. Многие клиенты уходили, не желая стоять в длинной очереди. Так фирма проработала до марта 2002 года.
Получаемый доход едва покрывал расходы, не давал подругам удовлетворения и возможности саморазвития предприятия. Перед подругами встал вопрос привлечения дополнительных финансовых ресурсов для приобретения мебели и рабочих мест для оборудования и вовлечения в оборот пустых комнат парикмахерской.

Личные обстоятельства Петровой (она вышла замуж) привели к необходимости переезда в Москву, где проживал её супруг. Подруги договорились, что Надежда Сергеевна выйдет из бизнеса, не будет продавать свою трехкомнатную квартиру, а сдаст её в аренду Ирине Леонидовне.
Согласилась также дать её в залог для получения кредита при условии проведения грамотного обоснования возможности его возврата. Таким обоснованием, они решили, будет бизнес-план. Для получения кредита Ирина
Леонидовна обращалась в различные кредитные организации. Было решено остановиться на ФФПМП: кредитная ставка в пределах от 50% до 100% от ставки рефинансирования, срок кредита до 2 лет, возможность Надежды Сергеевны оказать содействие в Москве в получении кредита – вот аргументы, повлиявшие в пользу этого решения. В соответствии с требованиями этого фонда и был подготовлен настоящий бизнес-план.

В настоящее время фирма работает с 9 до 18 часов с двумя выходными днями в неделю: в воскресенье и понедельник.
Баланс фирмы на 31 марта 2002 года представлен в табл. 2.1
Таблица 2.1 Стартовый баланс
|Строка |Сумма, руб. |
| Денежные средства |12 000 |
| Сырье, материалы и комплектующие |3 340 |
|Суммарные текущие активы |15 340 |
| Основные средства |790 000 |
|Остаточная стоимость основных средств: |790 000 |
| Здания и сооружения |700 000 |
| Оборудование |90 000 |
|СУММАРНЫЙ АКТИВ |805 340 |
|Уставной капитал |800 000 |
| Добавочный капитал |5 340 |
|Суммарный собственный капитал |805 340 |
|СУММАРНЫЙ ПАССИВ |805 340 |

3 Описание продукции (услуг)

В настоящее время парикмахерская «Шарм» представляет своим клиентам одну услугу – стрижка женщин. Сотрудники предприятия (два мастера достаточно высокой квалификации) осуществляют практически все виды женских стрижек, которые заказывают выполнить клиентки. Список наиболее часто заказываемых стрижек, их цена и основные и прямые расходы на их проведение представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Стоимость услуги парикмахерской «Шарм»

|№ |Наименование стрижки |Цена по |Стоимость |Сдельная |
|п/п | |прейскуранту |расходных |заработная |
| | | |материалов |плата |
| |Сессо |120 |12 |44 |
| |Молодежная |90 |10 |40 |
| |Каре |150 |17 |50 |
| |Елена |180 |45 |60 |
| |Лиза |210 |54 |80 |

В табл. 3.1. не отражены расходы на электроэнергию. Это связано с тем, что затраты электроэнергии на проведении стрижек достаточно индивидуальны, зависят от типа и длинны волос, а также от настроения клиентов и мастерства парикмахеров. Поэтому учет затрат на электроэнергии и воду ведётся в целом на весь салон и «разбрасывается» по стрижкам пропорционально объемам их реализации.

Так как услуги предоставляемые фирмой «Шанс» трудно отделить от состояния помещения, отношения мастеров к клиентам, состояния сервиса в целом, то для понимания собственного положения на рынке был проведен опрос среди собственных клиентов, посещающих также и другие парикмахерские.

В общем виде сравнительная характеристика услуг и парикмахерских представлена в табл. 3.3 (пункты 2,3,4,6,7,8,9 оцениваются по 10-бальной шкале).

Таблица 3.3.

Оценка конкурентоспособности парикмахерской «Шарм»

|№ |Характеристика услуг |«Шарм» |«Натали»|«Глория» |
|п/п | | | | |
|1 |Уровень цен |Средний |Средний |Высокий |
|2 |Качество обслуживания |10 |9 |7 |
|3 |Разнообразие услуг |5 |8 |9 |
|4 |Качество услуг |10 |10 |9 |
|5 |Отделка помещения |8 |7 |10 |
|6 |Быстрота разрешения конфликтов |9 |10 |8 |
|7 |Быстрота обслуживания |10 |9 |8 |

Парикмахерская «Глория» располагается по проспекту Ленина в центральной части города. Часть клиенток «Шарма» иногда посещает её по пути с работы. Тем не менее, они чаще отдают предпочтение парикмахерской «Шарм» за более низкие цены при достаточно близких остальных параметрах.

С приобретением дополнительных единиц оборудования и установки его в пустующих комнатах парикмахерской планируется увеличить ассортимент оказываемых услуг. Открыть один зал для проведения мужских стрижек. Список дополнительно оказываемых услуг и стрижек представлен в табл. 3.2. В таблице 3.2. стоимость расходных материалов определяется исходя из нормативов их расхода на указанные услуги. Сдельная заработная плата определена по согласованию с работницами парикмахерской «Шарм».

Таблица 3.2

Стоимость вводимых услуг парикмахерской «Шарм»

|№ |Наименование стрижки |Цена по |Стоимость |Сдельная |
|п/п | |прейскуранту |расходных |заработная |
| | | |материалов |плата |
| |Макияж |120 |34 |30 |
| |Покраска волос |80 |15 |40 |
| |Восстановление волос |180 |45 |50 |
| |Стрижка |220 |45 |60 |
| |«Супермодельная» | | | |
| |Мужская стрижка № 1 |60 |5 |15 |
| |Мужская стрижка № 2 |80 |10 |20 |
| |Мужская стрижка № 1 |100 |15 |30 |

4 Анализ рынка

Рынок оказываемых услуг является локальным. Услугами действующей уже в течение 6 месяцев парикмахерской пользуются в основном женщины, проживающие в домах, находящихся на расстоянии 10-15 минут ходьбы или те кто может за это же время достигнуть парикмахерской на общественном транспорте. Работниц фирмы многих своих клиенток знают в лицо, с некоторыми из них уже сложились доверительные отношения.
Тем не менее, расширение объемов и ассортимента оказываемых услуг требует проведения всестороннего анализа потенциального спроса на «продукцию» фирмы
«Шарм».
Как заметили хозяйки салона Иванова И.Л. и Петрова Н.С., периодичность посещения парикмахерской постоянными клиентками (таких уже насчитывается свыше 80 человек) составляет один раз в 1-1,5 месяца, иногда это бывает чаще (это бывает по случаю каких-либо праздников, памятных дней). В этом случае клиентки просят сделать им что-нибудь «особенное». Другие клиентки, не перешедшие в разряд постоянных, посещают парикмахерскую один в два- четыре месяца. По-видимому, они посещают и другие салоны. По результатам наблюдений за работой парикмахерской «Натали», находящейся по адресу
Ворошилова, 96 в день её посещают примерно 15-20 мужчин, ещё 10-15 человек заглядывают в помещение парикмахерской, но увидев очередь, выходят из неё.
Периодически проводимые наблюдения показали, что мужчины-клиенты «Натали» посещают её примерно один раз в 1,5 месяца. Частота посещений позволяет оценить рынок услуг в районе расположения парикмахерской «Шанс».

Прежде всего, известно, что в микрорайоне, где располагается парикмахерская «Шанс», проживает 28 тысяч человек. Микрорайон почти полностью совпадает с территорией комитета территориального общественного самоуправления «Ворошиловский» (КТОС № 8 Калининского района
«Ворошиловский», поэтому в дальнейшем микрорайон обитания парикмахерской
«Шарм» называется «Ворошиловским».) Среди них 80% жителей возраста от 10 лет и старше – это люди того возраста, на которых ориентируется в своей работе фирма «Шанс». То есть потенциальных клиентов 22400 человек. С достаточной для оценки точностью можно сказать, что половина (11200 человек) из них мужчины и половина (11200 человек) женщины. При частоте посещения парикмахерской женщинами в среднем один раз в 1,25 месяца и мужчинами один раз 1,5 месяца объем посещений парикмахерских женщинами составляет 107000 посещений в год, 8960 в месяц. Для мужчин эти показатели следующие: число посещений в год 89600 и 7500 за месяц. Считая средней ценой стрижки для мужчин 70 рулей и 100-120 для женщин, получаем потенциальную емкость рынка микрорайона вокруг парикмахерской в размере 525 тыс. рублей по услугам для мужчин и 896 – 1070 тыс. рублей для женщин в месяц. То есть всего 1420 – 1620 тыс. руб./мес. Это скорее верхняя оценка емкости рынка.

Такая оценка емкости рынка является безусловно приблизительной. Но наблюдения за работой собственной парикмахерской и парикмахерской «Натали» показали, что спрос на услуги в описываемом микрорайоне превышает существующее предложение. Обе парикмахерские не успевают обслуживать потенциальных клиентов. Следует сделать ещё одно замечание к данной выше оценке. Парикмахерская в силу специфики психологии людей не может обслуживать все социальные слои населения. Очевидно, что нужно сегментировать рынок по социальным слоям населения. Этот выбор фирмой
«Шарм» уже сделан в пользу двух групп жителей микрорайона: средне обеспеченных слоёв населения и примыкающего к ним социального слоя с немногим более высоким уровнем дохода.

Попробуем дать нижнюю оценку емкости рынка в микрорайоне
«Ворошиловский». Для этого был провёден «отраслевой» анализ рынка парикмахерских услуг. Этот рынок в г. Челябинске в данный момент времени, а в особенности в последние год — два очень бурно развивается. На рис. 4.1. представлена диаграмма роста числа парикмахерских в городе в период с 1996 по 2001 годы.

[pic]

Существует на данный момент множество парикмахерских, различающихся как по уровню цен, так и по качеству обслуживания.

Данные для сегментации были получены как из вторичных источников
(данные Государственного Комитета Статистики), так и из первичных
(проведенное маркетинговое исследование – см. анкету в приложении).

Анкетирование проводилось методом личного опроса, выборочная совокупность составила 100 человек, эти данные распространили на генеральную совокупность (число жителей микрорайона).

Потребителей по уровню дохода можно разделить на следующие группы людей (табл. 4.1 и рис. 4.2).

Таблица 4.1

Основные группы населения – потенциальных клиентов в микрорайоне «Ворошиловский» Калининского района г. Челябинска.

|Примерный уровень дохода |Доля населения, |Число, человек |
| |% | |
|ниже 1 тыс. руб. в мес. на человека |39,3% |11000 |
|от 1000 до 2000 руб. в мес. на человека |41,4% |11600 |
|Выше 2 тыс. руб. в мес. на человека |19,3% |5400 |
|Итого: |100% |28000 |

[pic]

Для эффективной работы и успешного развития для нашей парикмахерской наиболее привлекательным является сегмент людей с доходом выше 2000 рублей в месяц на человека, т.е. потенциальное количество потребителей – 5400 человек. Но данную величину необходимо скорректировать на величину пожилых людей (>65 лет, 23%), не посещающих парикмахерскую (по данным проведенного маркетингового исследования, см. рис. 4.3).

Итак, с учетом коррекции получаем потенциальную величину посетителей
5400 — 5400*0,23=4158 ? 4200 человек.

Емкость этого рынка составляет (расчет сделан аналогично проделанному выше в этом разделе, но средняя цена мужской стрижки принята
90 рублей, а женской 160, так мы ориентируемся на более обеспеченных клиентов) 395 тысяч рублей. Эта группа населения является более мобильной.
Замечено, что примерно 10 % клиентов являются «иностранцами», то есть не проживают на территории микрорайона «Ворошиловский». В этой оценке учитывалась только одна услуга – женские и мужские стрижки. Из наблюдений установлено, что другие услуги составляют примерно 20 % от общего объема стрижек. Таким образом, нижняя оценка емкости рынка с учетом его сегментирования – 500…530 тыс. руб./мес.

Очевидно, эта вторая оценка является оценкой емкости рынка «снизу».
Реально, с учетом оказания и других услуг (кроме стрижки) можно рассчитывать на объем продаж 200..300 тысяч рублей в месяц. Что будет соответствовать 15…20 % рынка от общего объема рынка и 37…56 % от нижней оценки емкости рынка. За такое количество клиентов «Шарм» готов вступить в борьбу и имеет серьёзные шансы на успех. Поэтому рассмотрим ниже конкурентов фирмы «Шанс».

[pic]

Анализ конкурентов можно представить с помощью следующей таблицы (табл.
4.2).

Таблица 4.2

Основные конкуренты и их характеристика

|№ п/п|Характеристика |ООО |Конкуренты |
| |фирмы |«Шанс» | |
| | | |1 |2 |3 |4 |
|1 |Средняя цена одной стрижки,|120 |100 |80 |70 |100 |
| |руб. | | | | | |
|2 |Качество продукции |10* |9 |7 |9 |6 |
|3 |Престиж парикмахерской |8 |10 |9 |7 |9 |
|4 |Перечень предлагаемых услуг|7 |7 |8 |8 |3 |
|5 |Конкурентные преимущества |Качество|Качество|Цена |цена |Качество|

Где 1 парикмахерская– “Валерия”, 2 – парикмахерская “Натали”, 3 парикмахерская – “Линда”, 4 парикмахерская – “Неон”. В пунктах 2 и 3 показатели оцениваются по 10-ти бальной шкале. Из указанных парикмахерских в табл. 4.2 только «Шарм» и «Натали» находятся в микрорайоне
«Ворошиловский».

Что касается других услуг фирмы, кроме стрижки, для женщин, то их в достаточном количестве для района парикмахерская «Натали» пока не в состоянии оказывать. Стало известно, что собственники планируют расширить возможности «Натали» за счет приобретения новых одной-двух квартир на первых этажах. В случае открытия новой парикмахерской часть потенциальных клиентов фирмы «Шарм» может надолго уйти к новым подразделения «Натали».
Для оперативного развития необходимо получить кредит, установить дополнительные рабочие места.

Тем не менее, у «Шарма» имеются следующие преимущества:

— операция по переводу жилого помещения в нежилое проведена в 2001 году;

— имеются свободные площади;

— проведён ремонт помещений парикмахерской среди населения сформировался свой круг клиентов. Есть большая уверенность, что женщины-клиенты «Шарма» приведут сюда своих мужей, детей, порекомендуют эту парикмахерскую своим родственникам и знакомым. Беседы на эту тему с постоянными клиентами уже проводились.

5 Производственный план

Начать реализацию проекта планируется с первого августа 2002 года. В первые два месяца проекта будет закуплено и установлено новое оборудование
(рабочие места), а также новая мебель для размещения на незанятых пока площадях. Список этапов инвестиционной деятельности представлен табл. 5.1

Таблица 5.1

Список этапов и их стоимость

|Название |Длительн|Дата |Дата |Стоимость,|
| |ость |начала |окончания | |
| | | | |руб. |
|Приобретение мебели |18 |13.09.2002 |01.10.2002 |30000 |
|Работа по дизайну помещений|23 |02.08.2002 |25.08.2002 |40000 |
|Приобретение рабочих мест |16 |25.08.2002 |10.09.2002 |50000 |
|Пусконаладочные и |20 |11.09.2002 |01.10.2002 |15000 |
|заключительные | | | | |
|оформительские работы | | | | |
|Итого |60 |01.08.2002 |01.10.2002 |135000 |

Инвестиционный период будет состоят из двух этапов. В течение двух месяцев планируется приобрести мебель, рабочие места, провести дополнительную отделку и дизайн помещений. Список оборудования (рабочих мест) представлен в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Список приобретаемого оборудования

|№ п/п|Наименование оборудования |Стоимость|Кол-во, |Сумма, |
| | |, |шт. |руб. |
| | |руб. | | |
| |Рабочее место «Цитрон-2» |5250 |3 |15750 |
| |(двухтумбовое) | | | |
| |Мойка с креслом «Елена» (раковина и |9800 |2 |19600 |
| |смеситель итальянского производства)| | | |
| |Кресло «Клеопатра» (гидравлика, |4900 |3 |14700 |
| |пятилучье, хромированное) | | | |
| |Итого | | |50050 |

Перед установкой оборудования будет проведена работа по оформлению интерьера пустующих комнат, дизайн помещений в едином стиле, подготовлены места для установки и подключения оборудования. Для того чтобы не прерывать текущую работу парикмахерской, будут приняты меры по изолированию рабочих комнат от помещений, где проводятся подготовительные и пусконаладочные работы. Стоимость этих работ составляет 55 тысяч рублей (40 — дизайн и оформление, 15 – транспортировка оборудования пусконаладочные работы).

В этот же период времени будет проведен конкурсный отбор специалистов для работы в парикмахерской «Шарм». Планируемый уровень зарплаты мастеров по стрижке и оказанию других услуг 5000 –6000 рублей, позволит отобрать высококвалифицированных работников, дополнительного обучения персонала не потребуется. Другой важной фигурой при реализации проекта является маркетолог. В его обязанности входит по плану развития парикмахерской подготовка рекламных материалов и рекламных компаний, в более широком смысле постоянная PR-работа населением и клиентами.

Бухгалтер в настоящее время работает на полставки с оплатой в среднем 1000 рублей в месяц. С началом работы по проекту планируется увеличить её заработную плату вдвое. Общий план по персоналу представлен в табл. 5.3

Таблица 5.3

План по персоналу

|Должность |Кол-в|Зарплата, |Платежи |
| |о |Руб. | |
|Директор |1 |5 000 |Ежемесячно, весь проект |
|Бухгалтер |1 |2 000 |Ежемесячно, весь проект |
|Маркетолог |1 |5 % от объема сбыта |Ежемесячно, весь проект |
|Мастер |2 |5000-6000 |Ежемесячно, весь проект |
|Мастера парикмахеры|10 |5000-6000 |Начиная 3 месяца по |
|и косметологи | | |окончании срока проекта |

Вторым важным этапом определяющим успех реализации проекта будет его
«раскрутка». В «раскрутке» проекта ключевую роль будут играть директор фирмы Иванова И.Л. и маркетолог. В это период планируется изготовить рекламные щиты и эстампы, подготовить презентацию открытия парикмахерской, проводить периодически рекламные компании в период, которых будет осуществляться обслуживание клиентов бесплатно и со скидкой. Стоимость этих мероприятий и их время реализации представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Общие издержки на реализацию проекта

|Название |Сумма, |Платежи |
| |руб. | |
|Управление | | |
|Услуги связи |2000 |Ежемесячно, весь проект|
|Производство | | |
|Оплата электроэнергии |1600 |По сложной схеме |
|Оплата тепловой энергии и |200 |Ежемесячно, весь проект|
|коммунальных услуг | | |
|Аренда помещения |4000 |Ежемесячно, весь проект|
|Маркетинг | | |
|Презентация открытия |20000 |Ежемесячно, с 3 по 3 |
| | |мес. |
|Изготовление рекламных проспектов |1000 |Ежемесячно, с 2 по 2 |
| | |мес. |
|Изготовление и установка вывесок |5000 |Ежемесячно, с 2 по 2 |
| | |мес. |
|Проведение первой рекламной компании |15000 |Ежемесячно, с 4 по 4 |
| | |мес. |
|Проведение второй рекламной компании |15000 |Ежемесячно, с 9 по 9 |
| | |мес. |

Прямые затраты на оказанию услуг представлены табл. 5.5. Следует отметить, что статья «материалы» завышена примерно на 30-40% в сравнении с теми материалами, которые используются в настоящее время и получают хорошие отзывы клиентов. Это позволит значительно улучшить качество обслуживания клиентов. Однако это ухудшает условия реализации проекта и делает финансовую оценку деятельности предприятия более жесткой, учитывает возможность неожиданного повышения цен, как это бывает в российской действительности, с другой стороны дает возможность для манёвра.

6 План сбыта

Указанные в предыдущем разделе мероприятия позволят привлечь клиентов, обеспечить достаточный поток клиентов. Ожидаемый объем реализации услуг представлен табл. 6.1

Таблица 6.1

Планируемый объём реализации услуг парикмахерской « Шарм»

|Налог на прибыль |Прибыль |Месяц | 24 % |
|НДС |Добав. стоим. |Месяц | 20 % |
|Налог на имущество |Имущество |Квартал | 0.5 % |
|Единый социальный налог |Зарплата |Месяц | 38.6 % |
|Налог на польз. автодорог |Объем продаж |Месяц | 2.5 % |

1. Инфляция по всем статья составляет 10% годовых (см. табл. 7.2)

Таблица 7.2

Инфляция (в % годовых) по статьям затрат и сбыту

|Объект |1 год |
|Сбыт |10,0 |
|Прямые издержки |10,0 |
|Общие издержки |10,0 |
|Зарплата |10,0 |
|Недвижимость |10,0 |

2. Кредит выделяется двумя траншами (см. табл. 7.3)

Таблица 7.3.

Условия предоставления кредита

|Название |Дата |Сумма, |Срок |Ставка, |Начало платеже по |
| | |Руб. | |% годовых |кредиту и % |
|Транш № 1 |01.08.2002 |80 000 |11 мес. |15,00 |С 3месяца проекта |
|Транш № 2 |01.09.2002 |40 000 |10 мес. |15,00 |С 4 месяца проекта |

4. Список продуктов и начало их продаж представлен в табл. 7.4

Таблица 7.4

Список услуг

|№ |Наименование |Ед. |Начало |
|п/п | |изм. |продаж |
| |Восстановление волос |шт. |01.10.2002 |
| |Стрижка «Елена» |шт. |01.08.2002 |
| |Стрижка «Каре» |шт. |01.08.2002 |
| |Стрижка «Лиза» |шт. |01.08.2002 |
| |Макияж |шт. |01.10.2002 |
| |Молодежная |шт. |01.08.2002 |
| |Мужская стрижка 1 |шт. |01.10.2002 |
| |Мужская стрижка 2 |шт. |01.10.2002 |
| |Мужская стрижка 3 |шт. |01.10.2002 |
| |Покраска волос |шт. |01.10.2002 |
| |Стрижка «Сессо» |шт. |01.08.2002 |
| |Стрижка «Супермодельная» |шт. |01.10.2002 |

При этих оптимальных (в какой-то мере жестких, например, по материалам) условиях получены следующие интегральные показатели по проекту
(см. табл. 7.5).

Таблица 7.5

Основные интегральные проекта
| Показатель |Ед. |Значение |
| |изм. |показателя |
|Ставка дисконтирования |% |0,0 |
|Период окупаемости |мес. |9 |
|Чистый приведенный доход |руб. |76 784 |
|Индекс прибыльности | |1,66 |
|Внутренняя норма рентабельности |% |170 |

Из анализа видно, что при достаточно высокой стоимости материалов
(на 30-40% выше, чем в настоящее время применяемые) устойчивость проекта по цене сбыта достаточно проблематичной. При снижении цены на 10 процентов от расчетной проект становиться убыточным. Критической становиться снижение на
5 % от цены прейскуранта. Тем не менее, имеется полная уверенность в успехе оптимального варианта, так как:

— прейскурантная цена уже по части услуг апробирована и не вызывает беспокойства клиентов;

— уровень цен на вновь вводимые услуги совпадает с аналогичными услугами в других парикмахерских

— в себестоимость заложен большой запас прочности по применяемым материалам.

— в проект заложены значительные финансовые ресурсы на рекламу и работу с населением, что в настоящее время не делают руководители основной конкурирующей фирмы парикмахерской «Натали».

Результаты финансового анализа (поток наличности, помесячный баланс, финансовые показатели проекта по оптимальному варианту и вариантам с уменьшением объема и цены сбыта) представлены в приложении № 1 к настоящему проекту.

8. Анализ чувствительности проекта

Анализ чувствительности основных показателей оптимального варианта проекта представлен табл. 8.1 – 8.3

Таблица 8.1

Анализ чувствительности (PI)

|1 |Валовой объем реализации | | | | |
|2 |Потери и налоги с продаж | | | | |
|3 |Чистый объем продаж (с.1-с.2) | | | | |
|4 |Сырье и материалы | | | | |
|5 |Комплектующие изделия | | | | |
|6 |Заработная плата | | | | |
|7 |Другие прямые издержки | | | | |
|8 |Суммарные прямые издержки (сумма | | | | |
| |с.4-с.7) | | | | |
|9 |ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ с.3-с. 8 | | | | |
|10|Налоги с дохода и на активы | | | | |
|11|Оперативные издержки | | | | |
|12|Торговые издержки | | | | |
|13|Административные издержки | | | | |
|14|Суммарные постоянные издержки ( сумма | | | | |
| |с.11-с.13 ) | | | | |
|15|Амортизация | | | | |
|16|Проценты по кредитам | | | | |
|17|Суммарные калькуляционные изд.с.15-с.16 | | | | |
|18|Другие доходы | | | | |
|19|Другие затраты | | | | |
|20|ПРИБЫЛЬ ДО ВЫПЛАТЫ НАЛОГА | | | | |
| |с.9-с.10-сю14-c.17-с.19-с.18 | | | | |
|21|Налог на прибыль | | | | |
|22|ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ с.20-с.21 | | | | |

Приложение 1-2

ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

| | Наименование статьи | с—по |с— по |
|1 |Поступления от сбыта продукции/услуг | | |
|2 |Прямые производственные издержки | | |
|3 |Затраты на заработную плату | | |
|4 |Поступления от других видов деятельности | | |
|5 |Выплаты на другие виды деятельности | | |
|6 |Общие (постоянные) издержки | | |
|7 |Налоги | | |
|8 |Кэш-фло от оперативной деятельности | | |
| |с.1-с.2-с.3-с4-с.5-с.6-с.7 | | |
|9 |Затраты на приобретение активов | | |
|10|Др. издержки подготовительного пер. | | |
|11|Поступления от реализации активов | | |
|12|Кэш-фло от инвестиционной деятельности | | |
| |с.11-с.9-c.10 | | |
|13|Собственный ( акционерный ) капитал | | |
|14|Займы | | |
|15|Выплаты в погашение займов | | |
|16|Выплаты % по займам | | |
|17|Банковские займы | | |
|18|Доходы по банковским вкладам | | |
|19|Выплаты дивидендов | | |
|20|Кэш-фло от финансовой деятельности | | |
| |с.13-с.14-с.16-с.17-с18 | | |
|21|Баланс на начало периода | | |
|22|Баланс на конец периода с.8-с.12-с.20-с.21 | | |

Приложение 1-3

БАЛАНС

| | Наименование статьи | с_ по | с _по |
|1 |Средства на счете | | |
|2 |Счета к получению | | |
|3 |Товарно-материальные запасы | | |
|4 |Предоплаченные расходы | | |
|5 |Ценные бумаги | | |
|6 |Суммарные текущие активы (сумма с.1-с.5 | | |
| |) | | |
|7 |Земля | | |
|8 |Здания и сооружения | | |
|9 |Оборудование | | |
|10|Другие активы | | |
|11|Незавершенное производство ( инвестиции)| | |
|12|СУММАРНЫЙ АКТИВ с.6-сумма ( с.7-с.11) | | |
|13|Отсроченные налоговые платежи | | |
|14|Счета к оплате | | |
|15|Краткосрочные кредиты | | |
|16|Полученные авансы | | |
|17|Суммарные краткосрочные обязательства | | |
| |(сумма с.13-с.16) | | |
|18|Долгосрочные займы | | |
|19|Акционерный капитал | | |
|20|Нераспределенная прибыль | | |
|21|Суммарный собственный капитал с.19-с.20 | | |
|22|СУММАРНЫЙ ПАССИВ с.17-с.18-с.21 | | |

Рекомендуется также представление информации, изложенной в отчете о прибылях и убытках, балансовой ведомости и в плане продвижения денежных средств (кэш-фло) в виде графиков.

* Показатели оцениваются по 10-ти балльной шкале

————————
[pic]

45

46

55

57

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Характеристика организации

2. Связь результатов деятельности организации с переменными внешней и внутренней среды

2.1. Оценка и анализ внешней среды

2.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3. Стратегия организации

ВВЕДЕНИЕ

Физическое лицо – предприниматель Дятченко Д.А. зарегистрировано Исполнителным комитетом Северодонецкого городского совета Луганской области 30.12.2003 г. Расположено по адресу: г. Северодонецк, проспект Гвардейский-33.

ФЛП Дятченко оказывает следующие виды услуг:

осуществление регистрации предприятий или частных предпринимателем (регистрация СПД);

внесение изменений в уставные документы предприятия (ЧП, ООО, ЗАО или другой формы собственности);

получение необходимой лицензии или разрешения на осуществление хозяйственной деятельности;

открытие филиалов или представительств, счетов в банке, изготовление печатей и штампов;

составление хозяйственных договоров;

получение квалифицированной консультации по вопросам регистрации предприятий и прочим вопросам;

другие консалтинговые и бухгалтерские услуги.

Главный козырь ФЛП Дятченко – это оперативность. Оформление ЧП, регистрация предприятий других форм собственности, внесение изменений в уставные документы, регистрация СПД, открытие филиала и другие операции производятся в максимально сжатые сроки, что позволяет клиентам мгновенно реагировать на тенденции рынка, и занимать лидирующие позиции.

Главное достижение в работе — это благодарность клиентов, которые получают качественные и недорогие информационно-консультационные услуги.

1. Характеристика организации

ФЛП Дятченко сформулировал миссию своей деятельности следующим образом:

Добиться и поддерживать наибольшую сумму прибыли и удовлетворённость потребителя путем оказания консультационной и практической помощи по всем вопросам, связанным с регистрацией и обеспечением хозяйственной деятельности клиентов (прислушиваться к мнениям и пожеланиям клиентов).

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации:

Прибыльность

Положение на рынке

Финансовые ресурсы

Мощности организации

Разработка новых видов деятельности

Работа с клиентами:

Работа с потребителями

Работа с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении

Человеческие ресурсы

Социальная ответственность:

Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).

Рассмотрим цели ФЛП Дятченко в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к концу 2009г.

Среднесрочные цели: Увеличение чистой прибыли до 50000 грн. в год к 2009г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от оказания услуг до 25000 грн. к 2009г.

Снижение издержек на 15% к 2009 г.

Рынки

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2010г.

Среднесрочные цели: Привлечение клиентов

Краткосрочные цели: Усиление рекламы

Введение скидок постоянным клиентам

Расширение рынков

Снижение цены на 7% в 2009г.

Эффективность

Долгосрочная цель: Увеличение эффективности труда на 25% к 2009г.

Среднесрочные цели: Увеличение кол-ва оказываемых услуг на 1 работника

Повышение квалификации рабочих и служащих

Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации

Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2009г.

Таким образом, ФЛП Дятченко установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

2. Связь результатов деятельности организации с переменными внешней и внутренней среды

2.1. Оценка и анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует ФЛП Дятченко.

Таблица 1 — Анализ внешней среды фирмы ФЛП Дятченко

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность ФЛП Дятченко.

Экономические факторы.

Налоги (-)

Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность ФЛП Дятченко, являются нормы налогообложения.

В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать государству.

Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в Украине будет складываться благоприятная налоговая обстановка.

Кроме того, для фирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них – оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета. Кроме того, в первые годы работы фирме предоставлялись некоторые налоговые льготы, но впоследствии они были сняты.

Курс валюты (-)

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание всех товаров и услуг. А так же оказало влияние на платежеспособность клиентов.

Уровень конкуренции(+,-)

Рост конкурентной борьбы между фирмами, устойчивое превышение объемов предлагаемых услуг по сравнению со спросом на них, активная роль государства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, приводят к “раскрытию” замкнутой системы это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешная деятельность сейчас не может в ряде случаев спасти предприятие от краха жесткой позиции конкурентов.

Уровень доходов населения(+,-)

Фактор, влияющий на деятельность как в положительную, так и в отрицательную сторону. Население, которое имеет высокий уровень дохода, могут начать свое дело, а население с низким уровнем дохода не могут себе это позволить.

Уровень безработицы (+)

Это не маловажный социальный фактор, который отражается на деятельности фирмы. Если человек потерял свое рабочее место, он может задуматься о начале своего собственного бизнеса.

2.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду организации ФЛП Дятченко.

Рассмотрим каждый из факторов внутренней среды организации ФЛП Дятченко.

Таблица 2 — Анализ внутренней среды ФЛП Дятченко

1. Кадры

Управленческий персонал (+)

ФЛП Дятченко использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

Мораль и квалификация сотрудников (+)

Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работники организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли (±)

В соответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.

3. Стратегия организации

У ФЛП Дятченко имеется четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

Состояние (сила, привлекательность) фирма.

Позиция фирмы.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает ФЛП Дятченко относительно невысокие: темп роста рынка абонентского обслуживания – 12%, регистрации предприятий – 9%, перерегистрации предприятий – 11%, что характеризует зрелость фирмы по услугам обслуживания клиентов.

2. Прибыльность (доходность).

Для данной фирмы уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала (расширение видов деятельности).

3. Размеры рынков.

Относительно небольшие размеры рынков не позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в фирме осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента.

Обновление ассортимента оказываемых услуг происходит относительно быстро, что проявляется в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции относительно высок.

13