Автор: admin

1. Организационное проектирование. Его сущность, цели, задачи.

2. Организация как система.

3. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности.

4. Коммерческие организации. Специфика их деятельности.

5. Некоммерческие организации. Специфика их деятельности.

6. Этапы создания организаций.

7. Маркетинговые исследования. Процесс проведения маркетинговых исследований.

8. Типовые организационные структуры.

9. Принципы, используемые при проектировании организаций.

10. Понятие услуги. Специфика работы организаций оказывающих услуги.

11. Базовая модель производства товара. Проектирование структуры организации исходя из процесса производства.

12. Условия проектирования организаций и их влияние на формирование организационной структуры.

13. Принципы построения системы управления персоналом организации.

14. Бизнес-план организации. Понятие, структура, требования к оформлению.

16. Международные стандарты качества.

17. Формы и методы контроля за деятельностью организации и эффективностью организационных преобразований

18. Механизм принятия управленческого решения и его документирование.

19. Понятие риска, виды рисков.

20.Маркетинг. Традиционная концепция маркетинга. Концепция социально-этического маркетинга

21.Подбор персонала в организацию

1. Организационное проектирование. Его сущность, цели, задачи

Проблема эффективности организаций является актуальной уже длительное время. Следует отметить, что эффективность деятельности организаций зависит от большого количества факторов, например: определение вида деятельности, спроектированной структуры управления, учета условий, в которых работает организация. Именно поэтому в мире не существует двух одинаковых организаций или двух организаций с одинаковыми структурами управления. Поэтому, чтобы организация добилась успеха или начала работать более эффективно, необходимо ее правильно спроектировать и организовать ее деятельность. Проектирование организационной структуры одна из ключевых задач управления, так как структура управления организации является источником её конкурентного преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ – это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

— выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

— определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

— определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

— изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

— определение методики расчета необходимой численности персонала;

— разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

— разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

В заключении следует отметить, что затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

2. Организация как система

организация предпринимательский персонал стандарт качество

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей.

Чтобы группу назвать и воспринимать как организацию необходимо:

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) существование, по крайней мере, одной цели (желаемого конечного состояния или результата), которые принимаются всеми членами данной группы;

3) согласие членов этой группы намеренно работать вместе, чтобы достичь значимой для всех цели (целей).

С точки зрения организационного проектирования организация рассматривается в первую очередь как структуру управления. Структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура управления должна проектироваться как система. Следует отметить, что существует большое количество определений понятия «система». В соответствии с одним из них система – это совокупность целостных, упорядоченных взаимосвязанных элементов и компонентов, взаимодействующих между собой и с внешней средой и участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо цели. Поэтому структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Проектирование системы управления организацией как системы позволяет реализовать такие качества систем как целостность (то есть все элементы организации могут работать как единое целое) и делимость (то есть возможность отказаться от некоторых частей организации, например уволить часть сотрудников во время кризиса или закрыть не прибыльные предприятия).

3. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности

Организационно-правовая форма – это совокупность конкретных признаков, объективно выделяющихся в системе общих признаков юридического или физического лица и существенно отличающих данную группу лиц от всех остальных.

К хозяйствующим субъектам относятся юридические лица, а также физические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Все юридические лица в соответствии с Гражданским кодексом РФ делятся на два вида: коммерческие и некоммерческие организации. Организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) и не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).

Коммерческие организации могут создаваться в различных организационно-правовых формах, а именно: хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Некоммерческие организации могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом.

Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям. Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов. К физическим лицам, осуществляющим предпринимательскую деятельность без образования юридического лица относятся — индивидуальные предприниматели и крестьянские (фермерские) хозяйства.

К хозяйственным обществам относятся: общества с ограниченной ответственностью (ООО), общества с дополнительной ответственностью (ОДО) и акционерные общества (АО), которые, в свою очередь, делятся на открытые (ОАО) и закрытые (ЗАО).

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров

4. Коммерческие организации. Специфика их деятельности

Коммерческими организациями, в соответствие с Гражданским кодексом РФ, являются юридические лица, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Коммерческие организации создаются в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий,

Хозяйственные товарищества и общества. Ими признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей уставным капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей, а также наращенное в процессе деятельности, принадлежит хозяйственным товариществам или обществам на праве собственности.

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (командитного товарищества).

Акционерным обществом является общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество может быть открытым или закрытым.

Обществом с ограниченной ответственностью является учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Обществом с дополнительной ответственностью является учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим

Производственный кооператив отличается от хозяйственных обществ и товариществ прежде всего тем, что основан на добровольном объединении граждан, не являющихся индивидуальными предпринимателями. Производственный кооператив — преимущественно объединение лиц, а не капиталов, это предопределяет и право участия членов кооператива в правлении: каждый член кооператива имеет один голос независимо от размера имущественного пая.

Источниками образования финансовых ресурсов в производственном кооперативе являются; паевые взносы членов кооператива; доходы от собственной деятельности; кредиты: имущество, переданное в дар физическими или юридическими лицами, а также другие источники, не запрещенные законодательством.

Паевым взносом могут быть деньги, ценные бумаги, иное имущество, включая имущественные права и другие объекты гражданского права. Паевые взносы образуют паевой фонд производственного кооператива. По своей сути это то же, что и уставный капитал в хозяйственном обществе.

5. Некоммерческие организации. Специфика их деятельности

Некоммерческими организациями, в соответствие с Гражданским кодексом РФ, являются юридические лица, не имеющие извлечение прибыли в качестве основной цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками.

Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом.

Общественное движение — массовое общественное объединение (некоммерческая организация) граждан на основе участия, преследующее общественно полезные цели (социальные, политические и т.п.) При регистрации общественного движения и в ходе дальнейшей деятельности его выборный постоянно действующий коллегиальный орган осуществляет полномочия юридического лица. 

Общественный фонд — не имеющая членства некоммерческая организация граждан и (или) юридических лиц, созданная для достижения общественно полезных целей на основе добровольных имущественных взносов и иных поступлений. Учредители фонда определяют статус органа управления фонда — попечительского совета. Совет и учредители не вправе использовать имущество фонда в своих интересах. Фонд, как правило, создаётся для решения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, других аналогичных задач. 

Общественное учреждение — некоммерческая организация, созданная для осуществления управленческих, социально-культурных и иных функций некоммерческого характера. При регистрации некоммерческой организации она получает только право оперативного управления на переданное имущество. Поэтому ответственность перед кредиторами прошедшее регистрацию общественное учреждение несёт в пределах имеющихся денежных средств, а при их недостаточности — собственник (юридическое или физическое лицо). Собственник вправе изъять лишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество учреждения и распорядится им по своему усмотрению. Регистрацию учреждения обычно осуществляют в целях организации образовательной и медицинской деятельности, искусства.

Орган общественной самодеятельности — некоммерческая организация, не имеющая членства, целью которой является совместное решение различных социальных проблем участников. Устав органа общественной самодеятельности принимается на собрании учредителей (граждан). Орган общественной самодеятельности не имеет над собой руководящих органов и осуществляет свою деятельность на основе самоуправления. Регистрация органа общественной самодеятельности оформляет отношения по представительству и защите интересов граждан по месту жительства, работы или учебы. В форме органа общественной самодеятельности обычно регистрируются первичные профсоюзные организации, территориальные органы местного самоуправления. 

Политическая партия — некоммерческая организация, созданная в целях участия граждан Российской Федерации в политической жизни общества посредством формирования и выражения их политической воли, участия в общественных и политических акциях, в выборах и референдумах, а также в целях представления интересов граждан в органах государственной власти и органах местного самоуправления. Законом установлены жёсткие требования к структуре, количеству членов, имуществу партии и пр. 

Торгово-промышленная палата — некоммерческая организация, объединяющая российские предприятия и российских предпринимателей, имеющая своей целью развитие предпринимательства (представительство и защита интересов предпринимателей, информационные услуги, контакты с зарубежными партнёрами и пр.) Членами палаты могут быть только предприниматели, для учреждения необходимо 15 человек, и на одной и той же территории не допускается регистрация более одной торгово-промышленной палаты. 

Некоммерческое партнёрство — некоммерческая организация, основанная на членстве граждан и (или) юридических лиц для достижения общественных благ (социальных, благотворительных, научных, управленческих и пр.) Партнёрство вправе осуществлять предпринимательскую деятельность. Регистрация некоммерческого партнёрства позволяет, по общему правилу, получить членам ликвидационную квоту и требовать предоставления части имущества партнёрства, переданного обществу, исключая членские взносы. Члены партнёрства имеют другие корпоративные и обязательственные права, а также обязанности. В форме некоммерческого партнёрства создаются фондовые биржи, дачные и садоводческие некоммерческие партнёрства граждан и пр.

Автономная некоммерческая организация — некоммерческая организация, не имеющая членства, учреждённая гражданами и (или) юридическими лицами в целях предоставления общественно полезных услуг (образование, спорт, культура и др.) Участники организации вправе пользоваться её услугами только на тех же условиях, что и другие субъекты гражданского права. Регистрацию автономных некоммерческих организаций проводят вузы, больницы, спортивные организации и пр. 

Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы) — некоммерческие организации коммерческих или некоммерческих юридических лиц, основанные на членстве в целях координации, представительства и защиты общих интересов. Члены объединения вправе безвозмездно пользоваться его услугами. Закон запрещает союзам и ассоциациям осуществлять любую предпринимательскую деятельность, однако допускает участие или учреждение ими хозяйственных обществ. Регистрация объединения юридических лиц сохранит за членами объединения права самостоятельного юридического лица. В то же время, объединение не несёт ответственности по долгам членов, но члены несут субсидиарную ответственность (после обращения взыскания на объединение) по долгам объединения, в том числе в течение 2 лет после выхода из объединения.

Некоммерческие кооперативы — некоммерческая организация граждан и юридических лиц на основе членства для удовлетворения материальных и иных потребностей участников. ГК РФ предусматривает наличие паевых взносов и разделение уставного капитала (паевого фонда) на части. Члены потребительского кооператива вправе распределять доходы от предпринимательской деятельности общественного объединения между собой (не более 20 % полученного дохода). Предусмотрена трёхзвенная структура управления — общее собрание (высший орган управления), совет (постоянный волеобразующий и контрольный орган) и правление (исполнительный орган; впрочем, все три уровня кооператива имеют исполнительные полномочия). Регистрацию потребительских кооперативов применяют в сфере строительства (ЖСК), недвижимости, сельском хозяйстве (дачные кооперативы) и пр.

Многообразие организационно-правовых форм некоммерческих организаций, следующий из него многовариантный подход к разработке учредительных документов, а также огромное количество законов и подзаконных актов, регламентирующих деятельность некоммерческих организаций, — всё это делает процесс их регистрации настолько длительным и трудоемким, что справиться с ним может только опытный юрист, специализирующийся именно на регистрации некоммерческих организаций

6. Этапы создания организаций

К созданию организаций относят как создание новых организаций, так и внесение изменений в уже имеющиеся (формирование новых подразделений, филиалов или полная модернизация).

К этапам проектирования организаций относятся:

1. Диагностический.

2. Проектировочный.

3. Внедренческий.

4. Анализ эффективности.

1. Диагностический этап

Цели и задачи проекта формулируются высшим руководством. Цели описывают предполагаемый результат, который планируется достичь в конце реализации проекта. Затем цели разбиваются на задачи, которые представляют собой конкретные действия по достижению цели. Для разработки проекта формируется рабочая группа, во главе которой стоит один из руководителей организации. Все результаты формализуются (вносятся в документы) и утверждаются приказом первого лица.

Затем начинается исследование текущей ситуации и стратегии компании. Для этого для рабочей группы составляется техническое задание к исследованию, где определяются основные параметры исследования (цели, задачи исследования, зоны исследования, сроки и формат отчета). Для вновь создаваемых организаций рассматриваются имеющиеся ресурсы, требования, условия проектирования. Исследование может проводиться силами сотрудников организации или внешних исполнителей.

Полученная информация обобщается, систематизируется и впоследствии анализируется. На основе полученных результатов и их анализа разрабатываются концепции улучшений или концепции новой организации. В их подготовке участвуют работники группы проводившей исследование, руководители структурных подразделений, руководители организации. Разработанные концепции улучшений утверждаются руководством организации. На основе задания разрабатывается документ, описывающий все решения, в дальнейшем он используется для составления технического задания на проектирование, которое является результатом первого этапа. Техническое задание должно содержать точные цели, задачи, подходы и критерии успешности изменений совершенствования системы управления и организации в целом, а также формализованные требования к будущей системе. Техническое задание оформляется в виде документа и подписывается всеми заинтересованными сторонами.

2. Проектировочный этап

Рабочей группой подготавливается подробный план действий по разработке системы со сроками и с ответственными за исполнение сотрудниками, список сопутствующих документов и прогнозируемый результат. План утверждается руководителем рабочей группы.

Дальше разрабатывается рабочий проект, цель которого разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, осуществления контрольных мероприятий, обеспечения нормального функционирования системы управления организацией и самой организации. В рабочем проекте должны быть раскрыты следующие тематические блоки:

– стратегия управления;

– функции, процессы и методы управления;

– организационная структура;

– механизм обеспечения системы управления;

– методика измерения эффективности систем;

– механизм постоянных улучшений системы.

Каждый пункт должен иметь детальное описание теории и практических аспектов использования. По объему документации и сложности работы этот этап является ключевым и составляет содержательное ядро проекта. Рабочий проект должен быть официально согласован с ключевыми подразделениями организации, а по основным параметрам – с первым руководителем организации и утвержден руководителем проекта.

Далее проводятся экономические расчеты и обоснование экономической целесообразности предполагаемых изменений, а также подготавливается сопроводительная документация. Результатом этапа является составление бизнес-плана. Бизнес–план является базовым документом для внедрения проекта в организации. Он утверждается руководством организации и описывает все основные параметры проекта. Финансирование проекта начинается только после подписания бизнес–плана.

В ходе подготовки бизнес–плана изучаются имеющиеся и необходимые ресурсы (человеческие, материальные, информационные и т.д.).

3. Внедренческий этап

При внедрении изменений в организацию или при создании новой организации нужно вносить изменения в проект, в случае изменения в ситуации или выявления ошибок в проекте или несоответствия проекта с результатами внедрения.

В начале, необходимо сформировать мотивацию у персонала, так как нежелание персонала участвовать в проекте может привести к невыполнению планируемых решений. В качестве мотивации можно использовать как материальные так и моральные стимулы. С той частью работников, которым не хватает знаний или умений для эффективной работы необходимо организовать систему переобучения или дообучения. Перед этим должна быть сформирована команда. При этом внутри нее должны быть выделены лидеры в каждом структурном подразделении. Для того, чтобы внедрение изменений было эффективным необходимо организовать коммуникации между людьми, разъяснять предполагаемые изменения, информировать и дальнейших действиях, убеждать в их необходимости. В этом процессе обязательно участие высшего руководства.

4. Этап анализа эффективности

Вначале необходимо выбрать систему измерения, затем на ее основе формируются целевые показатели. Они могут формироваться от основных показателей и целей организации или от бизнес–процессов. В дальнейшем необходимо регулярно контролировать выделенные показатели. Это необходимо для того, чтобы постоянно производить улучшения.

7. Маркетинговые исследования. Процесс проведения маркетинговых исследований

В предпринимательской деятельности постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Решению таких проблем призваны способствовать маркетинговые исследования.

Под маркетинговым исследованием понимают целенаправленное изучение существующей проблемы и разработка на этой основе рекомендаций по обеспечению ее наилучшего решения.

Цели и задачи маркетинговых исследований: определить проблему, изучить и описать объект, процесс или ситуацию, найти закономерности и дать прогнозы

— Выборка или выборочная совокупность – это часть объектов из всех существующих, отобранных для изучения, с тем чтобы сделать заключение обо всех объектах. Для того чтобы заключение, полученное путем изучения выборки, можно было распространить на все объекты, выборка должна обладать свойством репрезентативности.

Репрезентативность выборки. Свойство выборки корректно отражать все изучаемые объекты. Одна и та же выборка может быть репрезентативной и нерепрезентативной для разных изучаемых объектов.

Ошибка выборки — это отклонение результатов, полученных с помощью выборочного наблюдения от истинных данных изучаемого объекта. Ошибка выборки бывает двух видов – статистическая и систематическая. Статистическая ошибка зависит от размера выборки. Чем больше размер выборки, тем она ниже.

Процесс маркетинговых исследований включает следующие этапы и процедуры.

Определение проблемы и целей исследования

Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.Для определения потребности в проведении маркетинговых исследований все организации должны непрерывно проводить мониторинг их внешней среды, используя мониторинговую систему.

Определение проблемы.Ясное, четкое изложение проблемы является ключом к проведению успешного маркетингового исследования. При проведении маркетинговых исследований сталкиваются с двумя типами проблем:

проблемы управления маркетингом;

проблемы маркетинговых исследований.

Формулирование целей маркетинговых исследований.
Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Они характеризуют тот информационный вакуум, который должен быть ликвидирован для предоставления менеджерам возможности решать маркетинговые проблемы. Цели должны быть ясно и четко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существовать возможность их измерения и оценки уровня их достижения.

Разработка плана исследований

Выбор методов проведения маркетинговых исследований.

Первой задачей выбора методов проведения маркетинговых исследований, что является начальным этапом разработки плана маркетинговых исследований, является ознакомление с отдельными методами, которые могут использоваться на отдельных его этапах. На следующем этапе с учетом ресурсных возможностей выбирается наиболее подходящий набор этих методов.

Определение типа требуемой информации и источников ее получения.

Обычно при проведении маркетинговых исследований используется информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.

Определение методов сбора необходимых данных. Методы сбора данных при проведении маркетинговых исследований можно классифицировать на две группы: количественные и качественные.

Количественные исследования обычно отождествляют с проведением различных опросов, основанных на использовании структурированных вопросов закрытого типа, на которые отвечает большое число респондентов. Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпретацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер и осуществляются в нестандартизи-рованной форме.

Разработка выборки. Выборка должна быть репрезентативной иллюстрацией генеральной совокупности. Только в этом случае, исходя из характеристик выборки, можно делать выводы о генеральной совокупности.

Реализация плана исследований

Сбор данных.Данная фаза маркетингового исследования, как правило, требует самых больших расходов и служит источником максимального числа ошибок.

В случае сбора статистических данных возникают четыре основные проблемы. Некоторых респондентов не оказывается в условленном месте, с ними приходится связываться повторно или заменять. Другие отказываются от сотрудничества. Третьи дают предвзятые или заведомо ложные ответы. Наконец, люди, проводящие опрос, тоже могут вести себя предвзято или нечестно.

Благодаря современным вычислительным и телекоммуникационным технологиям методы сбора данных быстро развиваются.

Анализ данных. Этот этап маркетингового исследования заключается в анализе собранных в его ходе данных и получении тех или иных результатов. Исследователи обобщают данные в таблицах и проводят их анализ.

Интерпретация полученных результатов и их доведение до руководства предполагает подготовку и презентацию заключительного отчета.

В завершение маркетингового исследования его результаты должны быть представлены заинтересованным лицам. Руководству необходимы наиболее существенные результаты, которые будут положены в основу принимаемых маркетинговых решений.

8. Типовые организационные структуры

Организационные структуры описывают организационные отношения между персоналом организации и характеризуют структуру управления организацией.

Все организационные структуры можно разделить на 3 группы:

— базовые структуры;

— производные структуры;

— смешанные структуры.

К базовым структурам относят:

— линейную (рисунок 1);

— кольцевую или круговую (рисунок2).

Линейная структура применяется для небольших организаций при высоком профессионализме и авторитете руководства, при большой заинтересованности персонала в успешной работе.

Кольцевая или круговая структура это линейная схема замкнутая на руководителя. Она эффективна в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком. Для этой структуры характерно разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников, а административные обязанности остаются у руководителя.

К производным структурам относят:

— «колесо» (рис. 3);

— «звезда» (рис. 4);

— иерархическая (рис. 5);

— штабная (рис. 6);

— матричная (рис. 7).

Структура «Колесо» эффективна в небольших организациях или подразделениях, в которых постоянно требуется корректировка производства продукции. Это обычно характерно при неустойчивой номенклатуре выпуска, изменениях спроса на продукцию. Схема сочетает самостоятельность работников и профессионализм руководителя.

Структура «Звезда» представляет собой разветвленную систему линейных отношений. Она рекомендуется при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности составляющих ее подразделений. Между объектами управления нет внутренних связей. С каждым объектом руководитель реализует линейные и функциональные связи.

Иерархическая структура используется для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Штабная структура используется при консультационном характере работы основных специалистов. Она предусматривает создание групп специалистов (функциональных штабов) при руководителе – отделы или группы (например, финансовый отдел, отдел кадров и т.д.). Эти подразделения разрабатывают и согласовывают проекты решений по соответствующим вопросам. Руководитель из представленных ему проектов решений принимает оптимальное. Эта структура позволяет при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по важнейшим задачам подразделений организации.

Матричная структура рекомендуется при невозможности реализовать на производстве разделение труда, а также при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. Структура предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную от непосредственного общего руководителя проекта и функциональную от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя.

Смешанные структуры образуются из набора базовых и производных структур.

В рамках одной организации может существовать несколько типов структур.

9. Принципы, используемые при проектировании организаций

Проектирование организаций заключается в структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При проектировании организаций необходимо учитывать следующие принципы организационного проектирования, реализация которых должна быть закреплена в документах организации, таких как трудовой договор, должностные инструкции, рабочий проект и других.

Принцип разделения функций (функции должны делиться между различными подразделениями или должностями в одном подразделении, для того, чтобы не было непонятно, кто за что отвечает. Например: бухгалтерия, охрана или закрепление работников отдела кадров за различными подразделениями).

Принцип разделения полномочий и ответственности (между руководством должны быть разделены объем полномочий, который должен быть достаточен для того, чтобы нести ответственность Полномочия должные быть у каждого руководителя и сотрудника и, следовательно, должна быть ответственность, соответствующая этим полномочиям).

Принцип обеспечение вертикали власти (формирование системы, при которой управляющие воздействия передаются по вертикали с верхнего уровня управления до нижнего уровня и обратно без потерь и искажений).

Принцип единоначалия (наличие только одного непосредственного руководителя (либо руководитель и его заместители, но тогда заместителям сотрудник подчиняется тогда, когда нет руководителя) у каждого сотрудника или подчинение сотрудников разным руководителям, но с определением видов деятельности, по которым он подчиняется каждому из них, например, преподаватель подчиняется и заведующему кафедрой и декану)

Принцип единства действия (все действия должны быть направленны на достижение поставленной цели и не противоречить ей).

Принцип демократического централизма (действовать по указаниям, а не на свое усмотрение и, как следствие, формирование системы организационно-распорядительной документации организации).

Принцип централизации (вся информация организации должна храниться в одном месте, например общий отдел или единая база данных).

Принцип разумного порядка (формирование представления о том, какое состояние организации является нормальным, то есть порядком, и как его необходимо восстанавливать).

Принцип справедливости (формирование системы поощрений и наказаний, так чтобы она была адекватна положительным действиям сотрудника и его проступкам).

Принцип обеспечение стабильности персонала (формирование условий, при которых персонал, хорошо работающий, будет стремиться остаться в организации, а не уйти из нее).

Принцип разумной инициативы (формирование системы, при которой у сотрудника будет возможность проявлять инициативу, но только в рамках определенных документами (трудовым договором, должностными инструкциями и т.д.))

При проектировании организаций не обязательно использовать все перечисленные принципы, например во многих организациях, где есть сезонный характер работы например сельское хозяйство привлекают людей для деятельности только на определенный период, а иногда даже одноразово, например сбор урожая.

10. Понятие услуги. Специфика работы организаций оказывающих услуги

Сфера услуг является одной из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики. Услуга (от англ. service ) – это результат трудовой деятельности, являющийся полезным эффектом, удовлетворяющим какие-либо потребности человека.

Услуга – это вид деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Другими словами – это благо, предоставляемое не в материальной форме, а в форме деятельности. Т.е. само оказание услуг создает желаемый результат.

Один из корифеев классиков в области маркетинга Ф. Котлер, дает следующее определение услуги:

Услуга – любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Ее предоставление может быть связано с материальным продуктом.

К отличительным особенностям услуг можно отнести:

нематериальность услуги;

несохраняемость и неосязаемость услуги;

неотделимость услуги от исполнителя;

высокое влияние психологических факторов на результат услуги.

Эти особенности услуг определяют особенности работы организаций оказывающих услуги, такие как:

— ориентация на максимальную загрузку в каждый момент работы организации. Это связанно с тем, что услуги не сохраняемы, Например: Комплекс гостиничных услуг в целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие сутки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать дополнительно за эти сутки. Поэтому большинство гостиниц продают на 5 % больше номеров чем у них есть, чтобы в случае отказа от брони все номера были заняты. При этом выплатить компенсацию клиентам, для которых не нашлось мест более выгодно, чем не занять какой-то номер.

— работа во время наиболее удобное целевой группе потребителей, например: пирожковые начинают работать с 9 часов утра, а рестораны с 11-12 часов и работаю до последнего посетителя;

— формирование имиджа услуги, так как правило, при выборе организации оказывающей услуги, потребители ориентируются на имеющиеся отзывы, следовательно, необходимо формировать среду, где клиенты будут оставлять свои отзывы, а также отслеживать отзывы на других сайтах, форуме, в прессе и т.д.;

— ориентация на потребности каждого конкретного клиента и выявление его удовлетворенностью услугой, например в парикмахерских всегда выясняют, что хочет клиент, а после стрижки спрашивают: «Все ли Вам нравиться?», пример про зубного;

— формирование визуального представления о результате оказания услуги, если это возможно, например 3-х мерные макеты мебели, фотографии уже выполненных проектов, ремонтов и т.д.;

11. Базовая модель производства товара. Проектирование структуры организации исходя из процесса производства

Для организаций, занимающихся производством продукции, основным, что определяет их структуру, является процесс производства. Производство любого товара можно представить следующей базовой моделью (описать модель)

Приведенная модель является базовой, так как в каждом конкретном случае какие-то составляющие модели могут быть сложными, а какие-то вообще отсутствовать (привести пример).

Проектируя процесс производства, в первую очередь, продумывают основные бизнес-процессы, то есть последовательность действий ведущих к выпуску продукции, ради которого создается организация. Основной бизнес-процесс, складывается из создания заготовок, их обработки и сборки. Для реализации этого процесса существуют подготовительное и вспомогательное производство, а также транспорт и склад.

Определив состав основных бизнес-процессов определяют численный, профессиональный и должностной состав рядовых работников, а также их распределение по отделам. Для этого важным является то, как будет организованно производство и степень его автоматизации. Для определения численности персонала используют различные методики расчета, основанные на производительности труда, трудозатратах или определяется логически на основе числа смен, числа рабочих мест и т.д.

Определив основной персонал для реализации основных бизнес-процессов, можно перейти к определению обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов. Это те бизнес-процессы, которые позволяют эффективно реализовываться основному бизнес-процессу. В первую очередь это процессы управления, бухгалтерский учет, закупки и т.п.

Для каждого из выделенных процессов определяется функционал и численность сотрудников (на основе формул или логически на основе числа смен, числа рабочих мест и т.д.) необходимых для выполнения этого функционала. После этого выделенный штат сотрудников распределяется по подразделения, при этом проводится оценка необходимости формирования отдельных подразделений, так как если в подразделении будет только 1-2 сотрудника, то выделять их в отдельное подразделение не имеет смысла.

Когда определена потребность в производственном, управленческом и обслуживающем персонале, проектируется структура управления, которая определяет в себя весь персонал организации.

12. Условия проектирования организаций и их влияние на формирование организационной структуры

Все условия, влияющие на проектирование организаций или их модернизацию можно разделить на 3 группы:

1. Условия внутренней среды организации:

1.1. Структура организации, зависящая от географической, товарной и потребительской ориентации, ее соответствие ситуации, целям организации и ее задачам.

1.2. Персонал организации, его достаточность для работы, его качество и состав.

1.3. Культура внутренней среды, то есть внутренние правила, по которым работает организация, ценности персонала организации, особенности взаимоотношений между сотрудниками.

1.4. Ресурсы организации, то чем организация владеет, материальные и нематериальные активы.

2. Условия внешней среды прямого действия:

2.1. Конкуренты, число конкурентов, особенности взаимодействия с ними, особенности их работы.

2.2. Торговые предприятия, с которыми взаимодействует организация и особенности договоров с ними.

2.3. Поставщики и условия взаимодействия с ними.

2.4.Потребители, в том числе контингент постоянных, потенциальных потребителей и их портрет.

2.5. Общественные организации и всевозможные фонды, если организация с ними взаимодействует.

2.6. Органы власти, то есть законодательство, принимаемое ими, правила, нормы, требования.

3. Условия внешней среды косвенного действия.

3.1. Экономическая среда, в которой предстоит работать организации.

3.2. Социально-культурная среда в стране и местности, в которой предстоит работать организации.

3.3. Природно-географическая среда.

3.4. Нормативно-правовая среда в стране.

3.5. Научно-техническая и технологическая среда.

Следует отметить, что внутренней средой организации руководство и проектировщики могут управлять и задумывать заранее. Внешней средой прямого действия организация может управлять только частично, в то время как внешней средой косвенного действия организация не в состоянии управлять.

Поэтому на формирование организационной структуры влияют только условия внутренней среды и внешней среды прямого действия. Например, если организация общественного питания ориентируется на клиентов с низким доходом, то не следует нанимать администратора, официантов, но если организация рассчитывает на людей с высоким доходом, то в ее структуре должны быть эти сотрудники.

Привести примеры, как сказывается на формирование организационной структуры остальные условия этих двух групп

13 Принципы построения системы управления персоналом организации

При проектировании системы управления организацией(1-8) и ее работе (9-14) используются следующие принципы:

Принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства.

Принцип оптимальности соотношение управленческих ориентаций (ориентация на функционирование организации и ее развитие, то есть при подборе персонала определяют не только тот персонал, который необходим сейчас, но и тот, который будет необходим через какое-то время, поэтому с кем-то заключаются срочные договоры. В организации постоянно аттестуется персонал, чтобы определить кого из них следует развивать , а кто находиться на «своем месте»).

Принцип наличия потенциальной имитации (организовать работу персонала так, чтобы каждого сотрудника мог заменить другой).

Принцип экономичности (система управления должна быть организованна так, чтобы при минимальных затратах было получена максимальная материальная эффективность).

Принцип оптимальности (выбранная структура управления должна максимально соответствовать деятельности, которой занимается организация).

Принцип иерархичности (структура управления должна строиться как иерархическая структура).

Принцип автономности (автономность структурного подразделения или руководителя в рамках оперативного управления).

Принцип многоаспектности (управление по вертикали и по горизонтали должно осуществляться по нескольким каналам: административному, хозяйственному, правовому, экономическому).

Принцип комфортности (управленческая документация должна быть краткой, понятной, с выделением главного, исключающая излишнюю работу по заполнению формуляров).

Принцип концентрации (ориентация работника на выполнение главной функции, так как если работник будет выполнять несколько не связанных функций эффективность его деятельности снизиться).

Принцип параллельности (возможность исполнения одновременно нескольких решений).

Принцип адаптивности (структура управления должна адаптироваться к изменяющимся внешним условиям или целям).

Принцип непрерывности (отсутствие перерывов в работе, уменьшение времени прохождения документов, устранение простоев технических средств управления).

Принцип ритмичности (устранение авралов, выполнение одинаковой работы за одинаковый промежуток времени или повторяемость функций управления).

14. Бизнес-план организации. Понятие, структура, требования к оформлению

Бизнес-план организации – это финансовый документ, планирующий предпринимательскую деятельность в определенном периоде и устанавливающий показатели, которые необходимо достичь за этот период. Также бизнес-план организации — это основной инструмент управления фирмой, который определяет эффективность деятельности предприятия в конкретной области и конкретном сегменте рынка. Разработка бизнес-плана предприятия это еще и эффективное планирование бизнеса, что позволяет грамотно и эффективно управлять предприятием.

Бизнес-план используется:

управленческим персоналом фирмы:

—  для определения круга проблем, с которыми встретится организация, при осуществления своих намеченных целей;

—  для оценки финансового положения и конкурентоспособности организации на существующем и на новом рынках товаров и услуг;

—  ради формулировки проблем и обеспечения их решения;

возможными инвесторами и партнерами:

—  для оценки экономической эффективности обозначаемых фирмой бизнес-проектов, реальности зарабатываемой прибыли;

—  ради возврата кредиторам вложенных в проект средств.

Существуют такие виды бизнес-планов, как:

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — изложение для потенциального партнера или инвестора плодов маркетингового исследования, обоснование стратегии изучения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Бизнес-план компании — изложение будущностей развития компании на предстоящий плановый время перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов вкладов или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития подразделения хозяйственной (операционной) деятельности ради обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста забываемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план развития региона — обоснование перспектив социально-экономического развития региона (страны) и объемов его финансирования.

Бизнес-план на кредит — требование на получение заемных средств от системы.

Бизнес-план на грант — заявка на получение средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием искренних и косвенных выгод ради региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под этот проект

Структура бизнес – плана.

Если компания нуждается в привлечении дополнительного капитала со стороны инвестиционных компаний или венчурных фирм, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. Первоначальная задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциального инвестора ознакомиться с ним, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Каждая компания составляет лишь ей присущий бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера бизнеса, особых целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, план для производственной фирмы должен включать в себя иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. бизнес-план, используемый для внутренних целей, отличен от плана, направленного на привлечение инвестиций.

Однако есть ключевые вопросы, на которые должны быть даны ответы независимо от его целей:

• Что представляет собой бизнес компании? На первый взгляд, это является настолько очевидным, что не требует объяснений, однако, как показывает опыт, многие бизнесмены оказываются несостоятельными по причине неточности определения сущности бизнеса.

• Каковы цели компании?

• Каковы стратегия и тактика, способные помочь компании в достижении целей?

• Каков размер влияния финансовых и других ресурсов, необходимых компании, а также в течение какого периода времени и как будут использованы эти ресурсы?

• Когда и как будут возвращены средства кредиторам и инвесторам?

Кроме того, имеются общие требования ко всем планам.

• План должен быть кратким, но в то же время включать в себя все наиболее важные особенности бизнеса. Объем от 14 до 20 страниц текста может считаться идеальным. Тем не менее в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом в 50 страниц. В любом случае, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения.

• Следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Нужно использовать общепринятые термины. бизнес-план должен быть простым и полным.

• План должен представлять собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения и проекты должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований, заключения лиц, которые будут делать бизнес компании. Немногие инвесторы или кредиторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. бизнес-план показывает инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании.

• Следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны.

• Не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, утверждения типа «продажи удвоятся в следующем году» или «будет введена продуктовая линия» следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными.

• План должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей.

• бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров.

Основные требования к оформлению бизнес-плана

Объем документа – 30-40 страниц формата А4;

Четкая структуризация документа;

Наличие удобной системы навигации (системы поиска по документу), включающей содержание бизнес-плана, в котором следует отразить не только основные разделы, но также и подразделы, текстовые прямые и перекрестные ссылки на таблицы, графики, рисунки и на документы в приложении;

Все дополнительные документы помещаются в Приложение (если Приложение содержит большой объем документации, то его лучше оформить в виде отдельного сброшюрованного документа).

В Приложение к бизнес-плану помещается следующая информация:

Копии Устава и учредительного договора компании;

Копии свидетельств, сертификатов и лицензий;

Копии необходимых договор и соглашений;

Текущий бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и другие финансовые документы;

Проектно-сметная документация по новому строительству и капитальному ремонту;

Технические сведения о приобретаемом оборудовании, технико-экономические обоснования;

Штатное расписание; положения о подразделениях компании и должностные инструкции;

Фотоматериалы, графический материал и чертежи

16. Международные стандарты качества

В условиях перехода к рыночной экономике решение проблемы качества продукции в России во многом будет зависеть от формирования систем стандартов качества как основы нормативно-правовой базы организации и функционирования систем управления качеством. Повышение роли и значения стандартов качества в мировой практике вызвано стремлением выработки единого подхода к понятию «качественная продукция».

Важным элементом в системах управления качеством изделий является стандартизация — нормотворческая деятельность, которая находит наиболее рациональные нормы, а затем закрепляет их в нормативных документах типа стандарта, инструкции, методики требования к разработке продукции.

Главная задача стандартизации — создание системы нормативно-технической документации, определяющей прогрессивные требования к продукции, изготовляемой как для нужд народного хозяйства, населения, обороны страны, экспорта, а также контроль за правильностью использования этой документации.

Стандарт — нормативно-технический документ, содержащий комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утвержденный признанным органом (или предприятием). Стандарт может быть разработан на материальные предметы (продукцию, образцы веществ, эталоны), на нормы, правила и требования различного характера. В стандартах регламентируются методы измерения, контроля и испытания продукции. Именно в стандартах устанавливаются требования к выпускаемой продукции, соблюдение которых позволяет считать эту продукцию качественной.

Развитие внешнеэкономических связей привело к необходимости выработки стандартного подхода к понятию «производство качественной продукции». Международная организация по стандартизации (ИСО) разработала требования к качеству на международном уровне. Основное назначение международных стандартов — это создание на международном уровне единой методической основы для разработки новых и совершенствования действующих систем качества и их сертификации.

В 1987 г. Международная организация по стандартизации приняла стандарты ИСО серии 9000 по системам качества, которые были разработаны на основе советских (Львовской, Саратовской, Краснодарской, Ярославской и др.), японских и других систем обеспечения или управления качеством продукции. В 1994 г . вышла вторая редакция стандартов этой серии, в 2000 г . появилась третья редакция этих стандартов.

Международные стандарты ИСО серии 9000 ознаменовали выход стандартизации на качественно новый уровень.

Стандарты серии ИСО 9000 представляют собой набор требований, которые охватывают те направления деятельности, которые в той или иной степени все равно выполняются на любом предприятии (анализ контракта, ведение документации, контроль выпускаемой продукции.). Но эти мероприятия проводятся бессистемно, эпизодически. Стандарты же требуют выполнения этой деятельности на систематической основе, на основе документированных процедур, фиксировать результат.

Особенностью этих стандартов является добровольность в том смысле, что производитель сам принимает решение о построении системы качества в соответствии с ИСО 9000 или нет, но, приняв такое решение, становится обязательным выполнение требований этих стандартов. Зачастую руководитель предприятия решает внедрять систему качества под давлением требований заказчика: когда есть перспектива выгодного заказа, но условием заключения контракта является наличие сертифицированной системы качества. А сертифицировать можно только на соответствие чему-то. Вот для этих целей и применяют ИСО 9000. Стандарты серии ИСО 9000 применимы к любым предприятиям независимо от сферы деятельности, формы собственности, размеров предприятия.

Требования ИСО 9000 говорят о том, что должно быть сделано. Предприятие само определяет, как это должно быть сделано и подтверждено. Образно говорят: «скажи, что и как ты будешь делать; делай так, как сказал; предоставь доказательства, что выполнил правильно». Требование о наличии документированных процедур и записей по качеству зачастую воспринимаются так, что всё надо делать заново. На самом деле в стандартах есть только общее требование и рекомендации по возможности учитывать сложившуюся практику, традиции предприятия. Например, п 6.2.2 е) ИСО 9001:2000 «организация должна поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала». Предприятие может иметь такие записи в виде личных дел сотрудников, в виде журналов, в виде карточки в отделе кадров.

Одной из важнейших черт этих стандартов является их универсальность, то есть принципиальная применимость ко всем без исключения видам деятельности. Стандарты ИСО 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие или какие услуги оно оказывает. Если система управления качеством, в рамках которой реализуются процессы управления на данном предприятии, соответствует требованиям указанных стандартов, то сегодня это воспринимается как убедительное доказательство способности предприятия обеспечить выпуск продукции или оказание услуг требуемого качества.

Отличительной особенностью международных стандартов ИСО 9000 является то, что они устанавливают степень ответственности руководства организации за качество. Руководство предприятия отвечает за разработку политики в области качества, за создание, внедрение и функционирование системы управления качеством, что должно четко определяться и оформляться документально. К обязанностям руководства относятся подбор специалистов и выделение необходимых ресурсов для производственного, контрольно-измерительного и испытательного оборудования, а также для программного обеспечения компьютерной техники. Руководство должно устанавливать требуемый уровень компетенции и следить за своевременностью повышения квалификации персонала. На руководителей организации возлагается обязанность выявлять те показатели качества товара, которые влияют на его рыночную устойчивость. Также руководство организации отвечает за определение целей, которые предопределяют решения о производстве новых товаров или оказании новых услуг потребителям. Выпуск новых товаров и оказание новых видов услуг связаны с подготовкой новых программ качества, за что также ответственно руководство организации.

Далее рассказать по тетради: взаимодействие с потребителем, петля качества, о персонале и ресурсах.

Документация по стандартам ИСО включает 3 уровня описанных на рисунке

Кроме системы ИСО 9000 в настоящий момент разработаны и применяются еще три системы стандартов в области менеджмента качества: TL 9000 (требования в сфере телекоммуникаций), AS 9100 (требования в аэрокосмической области) и QS 9000 (требования в сфере автомобилестроения).

TL 9000 — самая новая из производных от ИСО 9000, разработана ассоциацией QuEST Forum. Причиной создания данной системы стандартов была необходимость расширения ИСО 9000 для индустрии телекоммуникаций. В TL 9000 включены дополнительные требования надежности; требования управления жизненным циклом программного обеспечения; требования в области управления услугами (такие вопросы, как инсталляция и настройки программного обеспечения, не охвачены ИСО 9000); требования поддержания продолжительных связей потребителя с поставщиком.

AS 9100 — это система стандартов, разработанная Американской аэрокосмической группой качества совместно с проектом европейского стандарта EN 9000-1. Сейчас компании Дженерал электрик, Хоувэлл, Ройлс- Ройс требуют от своих аэрокосмических поставщиков соответствия стандартам AS 9100.

QS 9000 — это система стандартов, созданных автомобильными компаниями. На данный момент около 13 тыс. компаний в мире имеют сертификат соответствия требованиям QS 9000 (из них около 6 тыс. — в США).

ISO 14000 — это система стандартов по защите окружающей среды. Число выданных сертификатов на соответствие данным стандартам составляет около 8 тыс. Недавно компании Дженерал моторс и Форд объявили, что они будут требовать от своих поставщиков, чтобы их продукция соответствовала требованиям ISO 14000.

17. Формы и методы контроля за деятельностью организации и эффективностью организационных преобразований

Метод обычно понимается как способ (или совокупность способов) практического осуществления или познания изучаемых явлений. Кроме того, категория метода может рассматриваться как совокупность свойственных человеку эмпирических приемов познания окружающей действительности. В связи с этим метод контроля понимается как способ (или совокупность способов) практического осуществления или познания деятельности организации или отдельных сторон ее деятельности.

Выделяются различные методы контроля, как-то:

1) общенаучные методы, такие как статистический, логический, сравнительный и другие;

2) специальные методы исследования, такие как проверка документов; экономический анализ; исследование предметов и документов; осмотр помещений (территорий) и предметов; инвентаризация; экспертиза и т.д., применение которых характерно именно для определенных видов деятельности, в частности таких, как контрольная деятельность;

3) методы воздействия на поведение проверяемых лиц в ходе осуществления налогового контроля, такие как убеждение, поощрение, принуждение и др.

При выборе методов контроля необходимо учитывать классификацию методов контроля (по тетради).

Форму контроля можно определить как регламентированный нормами законодательства или внутренними документами организации способ организации, осуществления и формального закрепления результатов мероприятий контроля, представляющих собой единую совокупность действий уполномоченных органов по выполнению конкретной задачи контроля. Среди форм контроля можно выделить (перечислить по лекции

18. Механизм принятия управленческого решения и его документирование

В процессе деятельности организации управленцам необходимо постоянно принимать управленческие решения, которые направленны на приведение управляемого объекта к желаемому состоянию. Именно поэтому для принятия управленческого решения необходимы отклонения в деятельности организации.

1. Этап принятия управленческого решения.

1.1. Возникновение проблемной ситуации, определение проблемы и ее описание.

1.2. Сбор и обработка информации.

1.3. Определение имеющихся и необходимых ресурсов для решения проблемной ситуации.

2. Формирование решения.

2.1. Формирование нескольких возможных решений сложившейся проблемной ситуации.

2.2. Выработка критериев (то есть ценностей, которыми мы будем руководствоваться при принятии решения) принятия решения.

2.3. Выбор одного из возможных решений на основе выработанных критериев.

2.4. Выработка курса действий и его документирование (приказы, служебные записки и т.д.).

2.5. Оценка возможных последствий принятия и реализации решения и проектирование мер по их минимизации и документирование (приказы, служебные записки и т.д.).

3. Реализация решения.

3.1. Реализация определенных действий.

3.2. Обеспечение регулирования хода выполнения принятого решения.

3.3. Документирование результатов исполнения решения (служебная и докладная отчетность).

В ходе ответа по каждому подпункту привести примеры документов, с помощью которых документируются результаты деятельности.

19. Понятие риска, виды рисков

Риск и предпринимательство – это два взаимосвязанных понятия.

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Риск — это историческая и экономическая категория.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой, положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска.

Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.

Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей.

Научно обоснованная классификация риска позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском.

В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы: чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся следующие риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.

В зависимости от основной причины возникновения рисков (базисный или природный риск) они делятся на следующие категории: . природно-естественные риски, экологические, политические, транспортные, коммерческие риски.

К природно-естественным рискам относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.

Экологические риски — это риски, связанные с загрязнением окружающей среды.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Политические риски возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.

К политическим рискам относятся:

— невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые предшественниками обязательства и т.п.;

— введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война и т.д.);

— неблагоприятное изменение налогового законодательства;

— запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту платежа. В этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения.

Транспортные риски — это риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.

Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов от данной коммерческой сделки.

По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые, финансовые.

Имущественные риски — это риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т.п.

Производственные риски — риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и прежде всего с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии.

Торговые риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств).

Финансовые риски подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). Выберите из них основные и расскажите о них.

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности.

Инфляция означает обесценение денег и, естественно, рост цен. Дефляция — это процесс, обратный инфляции, выражается в снижении цен и соответственно в. увеличении покупательной способности денег.

Инфляционный риск — это риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери.

Дефляционный риск — это риск того, что при росте дефляции происходят падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов.

Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций.

Риски ликвидности — это риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости.

Инвестиционные риски включают в себя следующие подвиды рисков: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь.

Риск упущенной выгоды — это риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.).

Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам.

Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаг и других активов. Термин «портфельный» происходит от итальянского «portofoglio», означает совокупность ценных бумаг, которые имеются у инвестора.

Риск снижения доходности включает следующие разновидности: процентные риски и кредитные риски.

К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

Кредитный риск — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь.

Риски прямых финансовых потерь включают следующие разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банкротства, а также кредитный риск.

Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т.п.

Селективные риски (лат. selektio — выбор, отбор) — это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля.

Риск банкротства представляет собой опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам.

20.Маркетинг. Традиционная концепция маркетинга. Концепция социально-этического маркетинга

Маркетинг — это система умозаключений, основанных на факторах и процессе управления в различных сферах деятельности

Традиционно в теории маркетинга выделяют следующие концепции маркетинга, которые развивались по мере изменения экономической ситуации:

Производственная концепция

Товарная концепция

Сбытовая концепция

Традиционная концепция маркетинга

Концепция социально-этического маркетинга

Концепция маркетинга взаимодействия

Каждая из концепций акцентирует маркетинговую деятельность на определенном аспекте маркетинговой деятельности. Изменение акцентов зависит от изменений внешней и внутренней среды компании. Таким образом, развитие маркетингового мышления компании зависит от того, на какие аспекты она ориентируется в своей деятельности.

Концепция традиционного маркетинга оформилась около середины 50-х годов. Концепция традиционного маркетинга ориентирует компанию на покупателей. Для удовлетворения существующих у покупателя потребностей компания использует средства оперативного маркетинга – комплекс 4P Product Price Place Promotion, дополняя их межфункциональной координацией.

Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка.

Деятельность компании, в соответствии с концепцией традиционного маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Согласно концепции традиционного маркетинга цели предприятия, особенно долгосрочные, могут быть достигнуты только благодаря исследованию потребностей и желаний таких групп потребителей, которым организация направляет и предлагает изделия и услуги, удовлетворяющие потребителя по качеству и эффективности. Работа в рамках этой концепции предусматривает использование комплекса маркетинговых мероприятий воздействующих на потребителя, что позволяет вести рентабельное производство.

Концепция предполагает, что изучая потребителя можно выявить его существующие неудовлетворенные потребности и, используя комплекс оперативного маркетинга, разработать и предложить ему такой продукт, который наилучшим способом удовлетворяет имеющиеся потребности.

Применение этой концепции предполагает:

Предложение на рынке значительно превышает спрос;

существуют потребности, которые не удовлетворяются существующими товарами;

потребители будут платить более высокую цену за товары, которые наилучшим способом удовлетворяют их потребности.

Концепция предусматривает ситуации, когда товары различных производителей примерно одинаковы по характеристикам и предложение на рынке значительно превышает спрос. Конкурентное преимущество получает компания, предложение которой наилучшим образом соответствует потребностям, существующим у покупателя.

К концепции социально-отвественного маркетинга компании обратились в третьей четверти ХХ века. Концепция социально-ответственного маркетинга была призвана заменить традиционную концепцию маркетинга, в целях рационализации потребления и экологической защищенности общества от нежелательных процессов производства.

Акцент делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка и одновременно учитывающую социальные и этические потребности общества в целом.

В рамках концепции социально-ответственного маркетинга, компания наряду с исследованием потребностей потенциальных и реальных покупателей, выявляет общественные интересы и стремиться к их удовлетворению.

Применение концепции социально-этического маркетинга предполагает:

Наряду с потребностями покупателей, существуют интересы общества, которые осознаются и принимаются покупателями;

успешность предприятия зависит, в том числе, и от общественного мнения, которое формируется на основании отношения предприятия к интересам общества.

потребители при прочих равных условиях предпочитают товары, которые производит компания, учитывающая интересы общества.

Концепция предусматривает ситуации, когда усилия различных производителей в области маркетинга находятся на одном уровне и конкуренция на рынке очень велика. Конкурентное преимущество получает компания, предложение которой наилучшим образом соответствует потребностям, существующим у покупателя при этом, в своей деятельности компания учитывает интересы общества и удовлетворяет их.

«Концепция социально-ответственного маркетинга провозглашает задачей организации установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение потребителей более эффективным, чем у конкурентов, способами при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом». Ф.Котлер.

Ведущая идея концепции:	Производство товаров которые удовлетворяют существующие потребности, с учетом требований и ограничений общества.
Основной инструментарий:	Комплекс маркетинга. (4Р – маркетинг-микс) Исследование потребителя. Исследование социальных и экологических последствий от производства и потребления производимых товаров и услуг.
Главная цель:	Удовлетворение нужд и потребностей целевых рынков, при условии сбережения человеческих, материальных, энергетических и других ресурсов, охраны окружающей среды.

21. Подбор персонала в организацию

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:

Планирование количественных потребностей в персонале – на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

Принятие решения о найме сотрудника;

Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Рассмотрим более подробно некоторые этапы подбора персонала.

Предположим, что в компании уже существуют вакантные позиции. А задача менеджера по персоналу – найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Подбор персонала начинается с описания позиции. Без более или менее четкого понимания кадровой потребности предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований – как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

Профиль вакансии – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (креативность, стрессоустойчивость, склонность к работе в команде и др.), так и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т.д.).

В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу – общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали участие представители топ-менеджмента.

Когда составление профиля позади, и на руках у менеджера по персоналу уже есть формально описание будущего работника, можно переходить к следующему этапу – поиску кандидатов.

Традиционно источники подбора персонала делятся на внешние и внутренние.

Источники подбора персонала

Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. При замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги регулярной аттестации персонала. Возможности внутреннего роста активно пропагандируются в современных российских организациях. Данный подход гарантирует сохранение сильного кадрового состава.

Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:

лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными ;

временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала:

— «через знакомых»;

— по объявлениям в периодических изданиях;

— посредством Интернет;

— поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;

— поиск с привлечением кадровых агентств.

Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные опросники;

тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

групповые методы отбора;

решение проблем (кейс-методы);

Размещено на

Введение

Краткая характеристика ООО «Уршак»

Предприятие ООО «Уршак» является обществом с ограниченной ответственностью. Зарегистрированное 18 августа 2004 г. Учредителем является Байтемиров Рамиль Исмагилович. Находящееся по адресу: РБ, г.Уфа, Уфимский район, ст. Уршак, 450056. Организационной структурой является иерархическая система, принцип такой системы управления это когда нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. То есть получается принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. Виды деятельности предприятия:

-посредническая деятельность;

-оптовая, розничная торговля;

-информационная деятельность;

-ремонтная, ремонтно-строительная, проектная, подрядная, строительная;

-поставка, комплектация, ремонт, эксплуатация, сервисное обслуживание; и т.д.

Предприятие является мелким предприятием т.к в ней работает менее 50 человек. Количество личного состава составляет 46 человек вместе с администрацией. Основным видом деятельности является сдача внаем собственного недвижимого имущества, в виде козловых кранов, автопогрузчиков, и свободных площадок, предоставление живой рабочей силы. Общая площадь базы составляет 8,5 га, из них 0,5 га это административные здания. Существуют подъездные ж/д пути, организованна централизованная подача платформ, крытых вагонов, полувагонов. На территории базы «Уршак» ведется видео наблюдение, круглосуточно дежурят представители охранного агентства «Кобра», следят за сохранностью имущества, и внутренним порядком, также контроль пропускного пункта. Это повышает доверие к нам со стороны наших клиентов, мы стараемся держаться на высшем уровне, что и помогает нам держать свою марку и быть полноценными конкурентами другим аналогичным предприятиям.

В нашей организации работает 47 человек из них специалистов 11 человек, разнорабочих 14 человек, стропальщиков 12 человек, офисные рабочие10 человек. Кадрами занимается начальник отдел кадров, проводит собеседования, проводит анкетирование, анализирует, оформляет на работу, следит за текучестью кадров и т.д. Коллективного договора на предприятии нет, к профсоюзам отношения ни какого не имеем. Но социальная защита работников предприятия работает в полный рост, т.к существует полный социальный пакет. Единственный недостаток, на сессию опускают только в неоплачиваемый отпуск, мотивируя тем, что нам нужны работники, а не студенты. Такая тенденция проглядывается во многих малых частных предприятиях.

1. Расчёт показателей движения кадров на предприятии

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:

Уволенных за период 2008-2009 — 11 человек

Принятых за 2008-2009 — 1 человек

По неуважительной причине — 7 человек

По собственному желанию — 4 человека

Уволенных за период 2007-2008 — 3 человек

Принятых за 2007-2008 — 14 человек

По неуважительной причине — 2 человек

По собственному желанию — 1 человека

1) Чсредсписза пер=(Чнп/2+Чсп+Чкп/2

2) Квибыт=Ччув/Чср

3) Кприбыт=Чпр/Чср

4) Коборота=(Чпр+Ччув)/Чср

Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период.

5) Ктек.кадр=(Чнеув+Чсж)/Чср

6) Кстаб=Чсп/Чср

7) Кобнавл=Чпр/Ччув

Текучесть кадров = число уволенных/Средн. число раб.за период

Расчёты за 2009г.

1) Чср=(37/2+31+272)2=31.5

2) Квыб=1131.5=0.34

3) Кприб=1/31.5=0.03

4) Коб=(1+11)/31.5=0.38

5) Ктк=(7+4)/31.5=0.34

6) Кстаб=31/31.5=0.98

7) Кобнов=1/11=0.09

Ктекуч=11/31.5=0.34

Расчёты за 2008г.

1) Чср=(25/2+33+372)2=32

2) Квыб=1131.5=0.09

3) Кприб=14/32=0.03

4) Коб=(14+3)/32=0.53

5) Ктк=(2+1)/32=0.09

6) Кстаб=33/32=1.03

7) Кобнов=14/3=4.66

Ктекуч=3/32=0.09

Рассмотрим численность рабочих за последние 2 года, т.е. 2008 и 2009.

1.Численность рабочих за последние 2 года работы

	2008г.			2009 г.
	На январь	На июль	На декабрь	На январь	На июль	На декабрь
Численность (чел.)	25	33	37	37	31	27

2. Средний возраст работающих на предприятии.

	2008 г.	2009 г.
Средний возраст работающих (лет)	35	38

3. количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации.

		Прибыло	Убыло
			По неуважительной причине		По собственному желанию
2008	Январь	—	—		—
	Февраль	3	—		—
	Март	8	—		—
	Апрель	2	—		—
	Май	1	—		1
	Июнь	—	—		—
	Июль	—	—		—
	Август	—	1		—
	Сентябрь	—	—		—
	Октябрь	—	—		—
	Ноябрь	—	—		—
	Декабрь	—	1		—
		14	2		1
	прибыло	убыло
2009 г.				По неуважительной причине	По собственному желанию
	Январь	—		—	—
	Февраль	—		—	—
	Март	—		4	—
	Апрель	—		—	—
	Май	—		3	—
	Июнь	1		—	—
	Июль	—		—	4
	Август	2		—	—
	Сентябрь	—		—	—
	Октябрь	6		—	—
	ноябрь	2		—	—
	Декабрь	—		—	—
	итого	11		7	4

Анализ коэффициентов

1. Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2008 году она была больше, чем в 2009 году на 0,5 человек.

2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около треть четвёртых рабочих, а во второй год ушло с работы одна треть работников. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции, в нашем случае качество обслуживания и пищи.

	2008	2009	Изменение
Квыб	0,75	0.29	0.46

3 Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год прибыло около 12 рабочих, во второй – примерно 3%. Из этого можно сделать вывод, что предприятие было более известно и пользовалось большой популярностью. Но аналезируя то, что количество люде в разные периоды было разное и сопоставление в процентном соотношении говорит о том что предприятие не потеряло и не нашло. Уровень её рентабельности в рабочей силе остался на том же уровне.

	2008	2009	Изменение
Кприб	0,03	0,03	0

4. Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В первый год эта доля составила более половины персонала, во второй около 40%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2009год был самым постоянным из 2 лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было лучшее.

	2008	2009	Изменение
Коб	0,53	0,38	0,15

5 Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении.

	2008	2009	Изменение
Ктек	0,09	0.34	-0,25

6. Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. 2008 год по сравнению с 2009 был менее стабилен, так как в первом году количество человек на середину года, то есть на июль было больше чем среднесписочная численность, а во втором коэффициент получился ближе к 1, значит, он был устойчивее.

	2008	2009	Изменение
Кстаб	1,03	0,98	0.05

7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2008 году принятых рабочих больше, чем уволенных. А в 2009 году наоборот.

Показатели

	2008	2009	Изменение
Кобн	4.66	0.09	-4.57

Опрос личного состава

№пп	Ф.И.О	Образов	Кол.детей	Возраст	Сем.полож	Пол	Национ.	Стаж раб
1	Семенов Н	ср-сп	2	54	Женат	м	Чуваш	4
2	Семёнов А	не полн.ср		52		м	Чюваш	4
3	Кательников	не пол.ср	3	41	Женат	м	Русс	2
4	Каримов	сред		31		м	Баш	4
5	Рыков	ср-сп	2	31	Женат	м	Русс	3
6	Петров	ср-сп		24		м	Русс	2
7	Иванов	ср-сп	2	37	Женат	м	Русс	2
8	Яковлев В	сред	5	52	разведен	м	Чюваш	4
9	Квашнин	ср-сп	1	47	разведен	м	Русс	4
10	Митрюков	ср	2	39	Женат	м	Чюваш	2
11	Степанов	ср-тех	2	50	Женат	м	Чюваш	1
12	Болашов	сред	2	35	Женат	м	Русс	2
13	Чащевой	сре-сп		22		м	Русс	2
14	Яковлев С	сред	2	32	Женат	м	Чюваш	3
15	Лазарев	ср-сп	2	40	Женат	м	Русс	2,5
16	Васильев	сред	2	32	Женат	м	Чюваш	3
17	Зонов	сред	2	36	Женат	м	Русс	3
18	Иванов А	сред	1	28	Женат	м	Чюваш	2
19	Грачёв	сред	2	49	Женат	м	Русс	4
20	Иванов Г	сред		21	Женат	м	Русс	1,5
21	Петров В	не пол.высш	1	26	Женат	м	Чюваш	2
22	Фаткулин	сред	2	48	Женат	м	Баш	2
23	Асадулин	сред	2	49	Женат	м	Тат	2
24	Киселёв	сред		20		м	Русс	1
25	Альфёров	сред		18		м	Русс	0,5
26	Артамонов	сред	2	48	Женат	м	Русс	1,5
27	Хасаметдинов	сред	1	45	Женат	м	Баш	2,5
28	Ропот	не полн.ср		22		м	Русс	2
29	богатько	ср-сп	2	42	Женат	м	Русс	2
30	Лебедев	сред	2	45	Женат	м	Русс	2
31	Садыков	сред	2	40	Женат	м	Тат	2
32	Барабанов	высш	2	52	Женат	м	Русс	3
33	Сизов	высш	2	51	Женат	м	Русс	4
34	Васильев	высш		29	Женат	м	Русс	3
35	Егель	спец	2	35	замужем	ж	Русс	2,5
36	Федорова	высш	2	48	замужем	ж	Русс	3
37	Антипина	сред	1	46	замужем	ж	Русс	5

Из проведенного тестирование можно выявить следующее:

По образованию

С высшим образованием 4 чел

Средним образованием 19 человек

Средне- специальным 8 человек

Не полное среднее 3 человека

Специальное 1 человек

Не полное высшее 1 человек

Среднетехническое 1 человек

По семейному положению

Женаты 26 человек

Замужем 3 человека

Разведены 2 человека

Холосты 6 человек

По половой принадлежности

Мужчины 34 человека

Женщины 3 человека

По национальности

Русские 23 человека

Башкиры 3 человека

Татары 2 человека

Чуваши 9 человек

Средний возраст работников составляет 38 лет

Так же мною была проведена беседа с каждым работником, в которой я попытался выяснить уровень удовлетворенности работой и. д.

Таблица 1. Претензии сотрудников к руководителю предприятия

Претензии	Частота встречаемости
Не учитывает интересы подчиненных	9,8%
Нет взаимопонимания	7,1%
Нет доверия к подчиненным, повышенный контроль	15,1%
Не умеет слушать	11%
Не рассматривает вопросы повышения квалификации	26,2%
Недостаточный уровень квалификации	4,2%
Другие претензии	3%
У меня нет претензий, меня абсолютно все устраивает	23,5%

Работники хотят справедливости, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения. Известно, что работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда. Опрос показал, что цели нашего предприятия доводятся в среднем до 78% работников предприятия.

На вопрос как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы, среди работников получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%, «трудно сказать» – 30,6%. Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И наконец, на вопрос правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу? только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом.

Вовлеченность работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, в основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос нравится ли Вам работа, 60,7% опрошенных предприятий ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных, ответила, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе места работы или неэффективной организации труда. Высокую оценку деятельности своего коллектива отметили 87%, опрошенных.

Оплата труда

На нашем предприятии существует тарифная система оплаты труда, она позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы рабочих, строится в зависимости от условий труда, квалификации рабочих и формы оплаты труда. Тарифная система включает в себя:

— тарифную ставку, определяющую размер оплаты труда в час или за день;

— тарифную сетку, показывающую соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих;

— тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых можно определить разряд работы и рабочих в соответствии с тарифной сеткой.

Тарифная ставка (оклад) – это фиксированный размер, оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу рабочего времени.

Так же существуют доплаты и надбавки тарифного характера, дополняющие систему тарифных ставок и окладов и применяющиеся на предприятии, делятся на две группы:

— доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы (сезонностью, отдаленностью от места жительства, неопределенностью объема работы и т.п. );

— доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных.

Первая группа включает следующие основные виды доплат:

— за работу в выходные и праздничные дни, являющиеся рабочими днями по графику;

— за многосменный режим работы;

— за работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее двух часов;

— за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочную работу);

— работникам, постоянно занятым на подземных работах, за нормативное время их передвижения от ствола шахты к месту работы и обратно и др.

Вторая группа включает доплаты:

— за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, а также мастерам, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 50% времени) на участках, в цехах и производствах, где более половины рабочих получают доплаты за неблагоприятные условия труда;

— за интенсивность труда рабочим, работающим на конвейерах, поточных и автоматических линиях;

— за совмещение профессий и выполнение обязанностей времен но отсутствующих работников;

— за работу в ночное время;

— за перевозку опасных грузов и др.

Средняя заработная плата работников ООО «Уршак»

Средняя зп по предприятию	13648 руб
Средняя зп у специалистов	11909 руб
Средняя зп у рабочих	11725 руб
Средняя зп у руководителей	19750 руб

Заключение

В ходе прохождения производственно-экономической практики я ознакомился с учредительными документами, организационной и управленческой структурой предприятия, так же ознакомился с характером деятельности предприятия. Проанализировал уровень и динамику численности, состав кадров предприятия по различным критериям. Рассчитал показатели движения кадров. Изучил организацию труда на предприятии, охраны и безопасности труда. Ознакомился с мероприятиями проводимыми предприятием в данном направлении.

Изучил организацию оплаты труда на предприятии, так же были изучены доплаты и надбавки, поощрения и премирование.

Так же мною был проведен опрос, анкетирование работников предприятия, выявлены слабые места, недостатки руководителей в плане руководства, отношение к работнику и в целом к работе. Так же были изучены функциональные обязанности и права работников, специалистов и всего состава ИТР.

Мною была разработана база данных отдела кадров, в которой можно найти любого работника по одной из его характеристик. В данный момент руководство предприятия думают о внедрении этой базы.

Для лучшего взаимопонимания между руководителем и подчиненными я предлагаю:

Таблица. Пути решения недостатков и проблем

—	правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ со стороны руководства;
—	четко ставить проблемы и формулировать задачи;
—	контролировать умеренно выполнение работ, так как излишний контроль показывает недоверие к работнику;
—	предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ;
—	обеспечивать повышение квалификации и общее развитие, так как люди работают, и хотят кроме заработной платы и карьерного роста, хотят быть по настоящему нужными предприятию. Ведь в процессе работы, работник и предприятие становятся единым целом;
—	Ни в коем случае не вмешиваться в ход чьей-то работы, если к ней ни какого отношения не имеешь. Так же не всегда способ экономического поощрения может оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении метода экономической мотивации: Премии не должны быть слишком постоянными, поскольку в противном случае работники их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная его победа. Должен обязательно существовать какой-нибудь приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Московский государственный университет

«Экономики, статистики и информатики»

Минский филиал

Кафедра Экономики

Курсовая работа

По дисциплине: Менеджмент консалтинг

Тема: Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

Выполнил: Тетенкова Т. Н.

студент 3 курса менеджмент организации

группа 81

Руководитель: Юрова Н.В.

Минск 2010 г.

СОДЕРЖИНИЕ

Введение

Глава 1. Консультационная услуга, как предмет консультационной деятельности

Глава 2. Маркетинг, организация продаж и выполнения консалтинговых проектов

2.1 Формирование правильной психологической установки

2.2 Маркетинг и организация продаж консалтинговых услуг

2.3 Организация выполнения консалтингового проекта

2.3.1 Проведение предварительного исследования

2.3.2 Работа с клиентом

2.3.3 Подготовка предложения

2.3.4 Превращение предложения в контракт

2.3.5 Кто будет выполнять проект

Раздел 3. Способы решения проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном примере компании «1 С: ВДГБ». Рекомендации специалистов по данному вопросу

3.1 Изложение проблемы на примере компании «1С: ВДГБ — консалт»

3.2 Способы решения проблемы и анализ этих решений экспертной комиссией

Заключение

Список используемых источников

Введение

Слово «консалтинг» отсутствует в экономических словарях и словарях иностранных слов, изданных в нашей стране в прошлое десятилетие. Такого понятия просто не было. Те, кто в России рискнули заниматься консалтингом на профессиональной основе, были первопроходцами. Буквальный перевод этого слова с английского языка означает «оказание помощи», «советование», и даже «лечение». Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций.

Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы неправильно говорить, что он окончательно сформировался. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

В развитых странах консалтинг давно превратился в инструмент для развития компаний и принятия сложных и ответственных решений. Приглашение консультанта в компанию свидетельствует о том, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал. Обороты в год западных консалтинговых компаний выражаются в миллиардах долларов.

Во всём мире основные проекты консалтинговых компаний — это проекты по развитию бизнеса и продвижению его на новые рынки. Казалось бы, для России это то, что сейчас очень актуально и востребовано. Но реальная ситуация показывает, что хоть рынок консалтинга и растёт гораздо быстрее ВВП, услугами консультантов пользуются очень немногие компании. Рост оборота может быть обеспечен несколькими крупнейшими компаниями, в то время как большая часть обращается к услугам консультантов редко. Это обусловлено такими факторами, как:

слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

давление традиционных стереотипов управления «командной экономики»;

опасение возможной критики со стороны;

боязнь утраты конфиденциальности;

отсутствие гарантии конкретных результатов;

неспособность оценить реальные возможности консультантов и др.

Таким образом, цель исследования данной работы — это узнать, каким образом, консалтинговые компании решают проблему привлечения потенциальной клиентуры.

В работе необходимо раскрыть понятие консультационной услуги, как продукта консультационной деятельности; рассмотреть процесс маркетинговой деятельности, предшествующий заключению сделки, а также организацию продаж консультационных услуг.

Задача данного исследования состоит в том, чтобы разобраться, как именно маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, выявить и проанализировать стадии организации продаж консалтинговых услуг; исследовать варианты решения проблемы (подписание контрактов с потенциальными клиентами) на конкретном примере, проанализировать рекомендации специалистов.

Глава 1. Консультационная услуга, как предмет консультационной деятельности

Деловые услуги – новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктуры. Деловые услуги представляют собой вид деятельности, осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития различных сфер экономики в том или ином государстве.

Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.

Исходя из того, что консультация – это совет, определенная рекомендация, сложилось понимание оказания деловых услуг именно как формирование чисто деловых услуг и консультационных. Консультационные услуги – часть деловых услуг.

В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование – деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются этапы исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения и спада. Исходя из этого, появляются услуги с различной перспективой, им дают шутливое название. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, организационное развитие, реструктуризация); к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:

а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т. д.;

б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоёмкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;

в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.

Суть консалтинга заключается в помощи клиенту повышать эффективность своей деятельности и создавать стоимость, как путем предоставления информации и рекомендаций, так и предоставляя свои услуги в достижении поставленных целей. Консультантам приходится изучать и анализировать ситуацию, выдвигать гипотезы и предлагать нововведения, а также убеждать клиентов в необходимости предлагаемых мер и претворять их в жизнь.

Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, список которых регулярно публикуется в журнале Fortune или национальных аналогичных изданиях. В зависимости от направления деятельности фирмы-клиента, ее размеров, характера решаемых ею проблем, консультанты решают самые разнообразные задачи, начиная от налогового планирования, исследования новых рынков, проектирования систем управления производством и заканчивая юридическим обеспечением деятельности корпораций, подбором персонала и тим-билдингом (team-building).

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Глава 2. Маркетинг, организация продаж и выполнения консалтинговых проектов

Консалтинговые проекты редко появляются совершенно неожиданно. Прежде чем приступить к выполнению какого-либо проекта, его необходимо сначала продать. Все чаще организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала и уж очень хорошо научились использовать их услуги. Консультантам, как правило, требуется потратить какое-то время и силы для того, чтобы охарактеризовать самих себя в смысле тех способностей, которыми они обладают, что выполняется с помощью маркетинга.

2.1 Формирование правильной психологической установки

Многие профессионалы испытывают чувство тревоги, когда речь идет о продаже, а, как известно, например, из спортивной психологии, если человек испытывает чувство тревоги в отношении выполнения какого-либо упражнения, то маловероятно, что он его выполните хорошо. Поэтому важно подойти к маркетингу и организации продаж своих консалтинговых услуг с правильной психологической установкой.

Существует два заблуждения, почему профессионалы испытывают чувство тревоги относительно продаж:

они полагают, что должны изменить свою личность до стереотипа «напористого продавца»;

страх перед неудачей: в консалтинговой практике очень редко получается черно-белый результат – либо сделка заключается, либо нет.

Сразу следует отметить, что первый пункт просто неверен. Каждый из нас совершает каждый год сотни покупок. Теперь, если оглядеться на свой личный покупательский опыт и, в частности, на покупки, которые стоили немалых денег, то можно вспомнить, как часто происходило давление со стороны продавца, и насколько такая техника была успешна?

И если все-таки была успешной, была ли радость и желание опять иметь дело с таким продавцом?

Этот же вопрос задавался сотням консультантов и постоянно был ответ, что добиваются успеха те продавцы, которые:

— выслушивают от Вас, что Вы хотите, и проявляют активную заинтересованность в том, чтобы помочь Вам найти нужный продукт и удовлетворить Ваши потребности.

Вот хорошие правила для человека, продающего консультационные услуги, и они помогут любому профессионалу быть более уверенным в себе всякий раз, когда возникает необходимость продавать услуги:

Выслушайте внимательно, что говорят клиенты, и постарайтесь четко определить, что им нужно.

Проявляйте активный интерес к их проблемам и решите, что Вы можете сделать, чтобы помочь им. И если Вы не можете помочь, Вы должны сказать об этом.

Второй пункт – страх перед неудачей – полностью зависит от того, как консультант определяет само понятие неудачи.

Пример: один старший партнер большой консалтинговой фирмы рассказал, что они недавно потеряли крупную торговую сделку. «Мы вложили огромные усилия в эти торги и, конечно, были очень разочарованы, когда наш конкурент выиграл заказ. Я и два моих партнера, которые возглавляли команду, участвующую в конкурсе, пытались встретиться с клиентом, чтобы выяснить, что же произошло. Клиент был обеспокоен этим, но почувствовал явное облегчение, когда мы провели объективный анализ всех причин, по которым проиграли. То, как мы проводили этот анализ, впоследствии подтолкнуло нашего клиента иметь с нами еще больше дел».

Суть этой истории в том, что хотя сделка была и проиграна, в целом отношения с клиентом укрепились. Отношения между консультантом и клиентом подобны «мосту», а отдельные сделки – «транспорту», проходящему по нему. Если нет моста, нет и движения и, наоборот, вряд ли имеет смысл иметь мост, по которому нет движения. Поэтому заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухудшения отношений. Если не получается добиться от клиента контракта, необходимо сделать две вещи:

Найти способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.

Извлечь из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

2.2 Маркетинг и организация продаж консалтинговых услуг

То, как маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, показано на рисунке 1.

Рисунок 1 – Маркетинг и организация продаж консалтинговых услуг

Определение профиля услуг и предлагаемых клиентов
План продвижения на рынок
Разработка предполагаемых клиентов
Продажа услуг

Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если сам консультант не можете объяснить их характер, то маловероятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консалтинговой фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру. Не стоит думать, что брошюра сможет сыграть большую роль, чем визитная карточка, однако ценность ее подготовки заключается в умении четко охарактеризовать услуги новой фирмы и потребности, на удовлетворение которых они направлены.

После того, как профиль услуг определен, некоторые организации придется исключить из числа потенциальных клиентов. Например, компания, которая не занимается международным бизнесом, вряд ли заинтересуется международным маркетингом, так же как и организации сферы услуг не будут заинтересованы производством систем контроля. Поэтому, на следующем этапе, необходимо определить профиль перспективных клиентов, в состав которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых консультантом услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она может предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и тому подобное помогут сделать известными услуги консалтинговой организации.

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и, таким образом, превратиться в перспективных клиентов. С точки зрения экспертов, в консалтинговом бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент.

На рисунке 2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей.

Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы консалтинговая фирма хотела видеть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя, надо признаться, что данное занятие является малоэффективным с точки зрения затрат времени.

Рисунок 2 – Организация продажи консалтинговых услуг

Определение предполагаемых клиентов
Улучшение представления перспективного клиента
Встреча с предполагаемыми клиентами
Заготовка предложений
Заключение сделки

Следующей стадией является улучшение представления перспективных клиентов о высшей консалтинговой фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности; цель этого, прежде всего, состоит в создании возможностей для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Цель встречи – получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Конечно, нет смысла вносить предложение, если нет шансов, что клиент его купит. Во время встречи консультанту, как продавцу, надо внимательно слушать и стараться понять, в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: «Продавайте им то, что им нужно в том виде, в каком они хотят». Возможно, потребуется не одна встреча прежде, чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время; например, у одной консалтинговой фирмы был клиент, с которым они периодически встречались более трех лет прежде, чем клиент попросил дать ему предложения фирмы.

Цель предложения – гарантировать продажу консалтинговых услуг. Предложение – это письменная характеристика работ, которые собирается выполнить консалтинговая фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выгоды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений – одобрить предложение или нет.

В конце концов, консультант надеется, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на «течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда»: не все перспективные клиенты, которые входят сюда с одной стороны, могут показаться с другой в качестве реальных клиентов.

На каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала – всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем заключите хотя бы одну сделку. Консультантам, начавшим заниматься продажей консалтинговых услуг, можно дать два совета:

Не впадать в депрессию из-за того, что какой-то перспективный клиент не появился на встрече, или встречи не закончились просьбой представить предложение и т.п. Это все часть нормального процесса.

При условии, что консультант правильно определили перспективных клиентов (и техника продаж не кошмарна!), несколько следок будут в итоге заключено.

Кроме того, следует отметить и то, как должно распределяться время и усилия при организации продажи консалтинговых услуг:

— тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать, чем ближе заключение сделки.

Конечно, организация процесса продажи консалтинговых услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом, что показано на рисунке 3.

Получение технического задания на консалтинг является кульминацией, как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности.

Рисунок 3 указывает на то, что консалтинговый проект в действительности является совместным предприятием консалтинговой фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консалтинговом бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консалтинговых услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, он очень рискует:

— заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;

— разрушить отношения с клиентом.

Рисунок 3 – Взаимосвязь организации процессов продажи и покупки консалтинговых услуг

КЛИЕНТ

КОНСУЛЬТАНТ

Проблем / вопросы

Способности

Решение предпринять какие-то действия

Маркетинг: повышение осведомленности о рынке способностей

Осознание необходимости помощи со стороны

Маркетинг: установление связей с перспективными покупателями

Приглашение консультантов к участию в конкурсе

Деятельность по организации продажи услуг

Выбор консультанта

Деятельность по организации продажи услуг

ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА

добавленная стоимость

добавленная стоимость

Завершен контракт с консультантом

Знание консультанта

Знание клиента

Таким образом, организация процесса продажи консалтинговых услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны:

Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности. За последние несколько лет, например, основу для пересмотра компаниями решения вопроса об эффективности использования ими своих ресурсов создали новый метод калькулирования издержек посредством оценки хозяйственной деятельности и теория реорганизация хозяйственных процессов.

Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.

Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консалтинговых услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь рабочего времени, но, если станет известно, что легко сократить его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

Клиент осознает необходимость помощи со стороны – будь то экспертиза или опыт, или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консалтинговых услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности. В момент заключения сделки консультант стремится получить от перспективного клиента нечто вроде признания:

— «да, данный вопрос соответствует моему бизнесу и его следует рассмотреть»;

— «он заслуживает внимания именно сейчас»;

— «этот вопрос может быть решен с посторонней помощью (оказанной консультантом)».

Следует заметить, что перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультанта, как продавца – установить связь между такими вопросами и услугами, которые он должен предложить клиенту. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, он должен выбрать консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если данный консультант помогал клиенту выявить проблему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от клиента подряд на всю работу. Если этого не было, то, что будет выбрана данная консалтинговая фирма, будет зависеть от осведомленности клиента о ней и её репутации, а это, в свою очередь, будет зависеть от эффективности её маркетинговой деятельности.

По этим же причинам привлекательность любого перспективного проекта можно упорядочить следующим образом, наименее привлекательные проекты идут первыми:

Случайная работа: здесь инициатива целиком и полностью принадлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но все-таки, несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими все-таки стоит заниматься.

Работа, полученная по знакомству. Новым клиентам консультанта могут представить уже существующие клиенты или «посредники».

Работа «по примеру»: Разница между данным типом работы и предыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в консалтинговых услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактом, «посредников» и т.д.

Расширение: это дальнейшая работа, которую консультант может проводить с существующим клиентом. Стоит обратить внимание, что одним из результатов осуществления консалтингового проекта являются более тесные отношения между консультантом и клиентом. Это значит, что у данного консультанта есть преимущество, когда он участвует в конкурсе предложений своих услуг уже имеющимся клиентам.

Этот бытовой опыт подтверждает перечисленное выше. «Если к Вам в дверь звонит маляр, у него мало шансов, что Вам потребуется что-то покрасить, и Вы захотите, чтобы именно он это сделал»; такова же вероятность успеха и случайной консультационной работы. «Возможно, Ваши друзья уже пользовались услугами этого маляра для покраски своего дома и порекомендовали его Вам» – это выход на клиента по знакомству. Но что от этого меняется? Работа «по примеру» – это «когда Вы хотите произвести какие-то малярные работы и просите друзей, которые недавно отделывали свой дом, и Вы видели качество выполненной работы, порекомендовать Вам их маляра». И, наконец, расширение – это «когда Вы просите маляра, работой которого Вы вполне удовлетворены, назвать цену за две дополнительные комнаты».

Статистика в консалтинговом бизнесе отражает относительную легкость заключения подобных сделок. Бизнес с настоящими или бывшими клиентами составляет 2/3 и больше всех сделок. В самом деле, даже обширная консультационная практика может иметь определенный список конкретных клиентов, это означает, что, например, в Великобритании, 90% новых сделок необходимо заключать с уже имеющимися клиентами. Сделки, заключаемые по знакомству или «по примеру» составляют большую часть оставшихся сделок, и лишь совсем незначительный процент сделок оказался случайными. А так как случайные сделки оказываются наименее успешными, необходимо как можно больше времени отвести на деятельность, связанную с организацией продаж, особенно если фирма только начинаете свою консалтинговую практику.

Важный вывод, который вытекает из этого:

— для любой консалтинговой практики ценность представляет ее сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т.д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

2.3 Организация выполнения консалтингового проекта

Консалтинговый проект является, таким образом, только одной частью отношений между клиентом и консультантом. Он представляет особенно напряженный период в их развитии и может значительно повлиять на них – как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять и по завершении проекта, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания сети профессиональной практики, а в основе находится то, как эти отношения начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консалтингового проекта, следовательно, и хороших взаимоотношений, является четкая договоренность между консультантом и клиентом о: — содержании работы;

— том, как она должна выполняться;

— том, сколько это будет стоить;

— том, что в итоге получит клиент.

Это значит, что с самого начала необходимо установить четкий круг полномочий; многие трудности консалтинговых проектов возникают из-за несоответствия результатов ожиданиям с самого начала проекта.

В отдельных крупных консалтинговых фирмах работа «продавца» традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере, на завершающих стадиях. Продавцы в консалтинговой фирме могут взять на себя ответственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходить на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым предположительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспектами организации выполнения консалтинговых проектов.

Для иллюстрации процесса продаж используем пример:

(Компания ТДН Ltd. Предположим, что ее консультанты специализируются на вопросах организации систем, методов работы и что их первый контакт с перспективным клиентом был сделан по телефону.

Приглашение к тендеру.

Первый контакт может быть установлен в ходе переписки или телефонного разговора. Кроме того, общее приглашение для участия в конкурсе консультантов может быть выпущено каким-то правительственным учреждением или агентством, но это бывает довольно редко. Предположим, что один из консультантов из ТДН Ltd по телефону получил запрос от директора АВС Ltd. Представившись, директор мог продолжить так:

Директор:

«Мне сказали, что возможно вы сможете помочь нам решить проблему управления запасами. Мы подумывали об установлении новой компьютерной системы и хотим, чтобы с нами поработал внешний консультант. Я полагаю, вы сможете помочь».

Консультант может поинтересоваться, откуда директор знает о ТДН Ltd: явился ли этот звонок результатом той маркетинговой деятельности, которую выполняла компания или же к ним обратились по рекомендации другого клиента. Эта информация может помочь в планировании будущей маркетинговой деятельности.

Консультант:

«Мы выполнили ряд проектов различного масштаба в этой области для широкого круга наших клиентов. Не могли бы вы сообщить мне некоторую дополнительную информацию о Вашей фирме и системе управления запасами».

Консультант в принципе понял, что ТДН Ltd сможет помочь потенциальному клиенту. Возможно, он никогда раньше не слушал об АВС Ltd, поэтому ему нужна более подробная информация об этой компании.

Таким образом, они обсуждают характер и содержание проблемы, и, следовательно, процесс продажи консалтинговых услуг пошел. В данном примере клиент сформирует свое мнение о ТДН Ltd в зависимости от того, насколько хорошо консультант продемонстрирует ему свое понимание проблемы, и по качеству вопросов, которые он будет задавать.

На этой стадии консультанту совсем не обязательно предлагать возможные решения – скорее наоборот; даже если проблема технически легко разрешима, могут возникнуть достаточно серьезные внутриорганизационные барьеры.

Беседа может закончиться так:

Консультант:

«Я думаю, что теперь нам надо будет встретиться. Не могли бы мы сейчас условиться о дате?»

Консультант начинает следующий этап процесса заключения сделки.

Директор:

«Я бы вернулся к этом позже. Я Вам перезвоню, скорее всего, завтра».

Не очень-то хорошо организованный директор! Но необходимо показать реакцию консультанта

Консультант:

«Прекрасно; могу я связаться с Вами на следующей неделе, если не получу до того времени никакой информации от Вас?»

Это дает возможность консультанту взять инициативу в свои руки и связаться с директором снова, если это будет необходимо.

Им нужно будет организовать место встречи. Визит в офис или на фабрику клиента может много рассказать о нем, поэтому надо попытаться организовать все так, чтобы, по крайней мере, одна из первых встреч прошла на территории клиента).

2.3.1 Проведение предварительного исследования

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:

собрать данные по определенной проблеме;

проанализировать их и выявить основные вопросы;

определить, по каким направлениям следует двигаться для решения этих вопросов;

спланировать ход работ над проектом;

определить, какие необходимы консультанты и другие ресурсы.

В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом – например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтапного проекта.

В некоторых случаях консультант уже тем, что установит проблему, может оказать значительную услугу своему клиенту, и поэтому имеет право потребовать оплату за предварительное исследование. В данном примере, можно предположить, что консультант участвует в определении всех стадий до начала проекта.

Итак, консультант организует проведение своего предварительного исследования. До посещения перспективного клиента он может провести дополнительные исследования по АВС Ltd. Если ему удастся получить отчет и записи финансовых операций АВС Ltd плюс рекламные материалы по их продукции, он сможет заранее узнать об этой компании и лучше подготовиться к своему визиту. Он, также, может попросить директора заранее предоставить ему информацию, которая может оказаться необходимой или полезной.

У консультанта будет заранее заготовленный перечень вопросов возможно в письменном виде, которые он захочет выяснить во время своего первого визита. Он, возможно, захочет осмотреть, фабрику, офисы, складские помещения, познакомиться с руководством или/и главными специалистами. Но следует помнить, что это не всегда уместно; это вмешательство в организацию и, следовательно, должно рассматриваться в контексте целей проекта.

Там, где значение имеет мнение людей, а не сухие факты, у него может появиться желание поговорить с несколькими людьми, чтобы увидеть разницу между общепринятой точкой зрения и мнением отдельных специалистов.

Во время предварительного исследования очень важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Консультанты трогательно верят в свои собственные способности и относятся с некоторым цинизмом к способностям клиента отличить симптомы от причины. То, что это действительно так, подтверждается фактами. Данному консультанту проблема управления запасами представляется следующим образом:

нужна новая компьютеризированная система управления запасами;

действующая система, установленная два года назад, перестала удовлетворять запросам компании, и фактически никогда не работала удовлетворительно.

В ходе дальнейшего изучения проблемы он, возможно, услышит следующее:

«…производственный департамент и департамент реализации говорят на разных языках…

…единственное, что объединяет их, так это ненависть к вычислительному центру…

…который, в равной степени, ненавидит их обоих потому, что они не предоставляют ему требуемых данных, а если и предоставляют, то они, как правило, неточны, или поступают с опозданием…»

Вывод: компьютерная система не отвечает предъявляемым к ней требованиям.

Теперь, независимо от того, скажет консультант об этом своему клиенту или нет, он не будет дальше заниматься проектом, пока не добьется от нужных людей слаженной работы. Очевидно, что в этой организации кроме технических вопросов есть еще и психологические, и консультант считает, что эти два важных аспекта одной проблемы должны рассматриваться вместе.

2.3.2 Работа с клиентом

На этапе предварительного исследования консультанту также потребуется оценить клиента, с которым он имеет дело, и определять характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом? Если нет, то консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.

Каждая сторона по-своему представляет характер отношений в системе клиент–консультант, и консультант, в частности, должен иметь в виду следующее:

Каково отношение представителя клиента, отвечающего за данную работу к проекту вообще? Является ли это его замыслом или ему просто поручили вести это дело? Если верно последнее, то кто же тогда настоящий заказчик? Насколько он заинтересован в его успехе, какие у него могут быть личные цели? Имеются ли какие-то «незафиксированные ожидания»? стоит остерегаться бравшись за проекты, по которым помощник от клиента не берет на себя никаких обязательств; если таким помощником является кто-то из младшего персонала, следует воспринимать это как то, что клиент не придает проекту большого значения и консультантам придется очень трудно при его выполнении. Также стоит остерегаться помощника, который воспринимает проект как личное дело в организации и начинает за него борьбу. Кто-то в таком случае может оказаться заинтересованным в провале проекта и, если это произойдет, то для спонсора будет политически выгодно обвинить во всем консультанта.

Каково будет участие помощника после запуска проекта? Если он не будет отвечать за контракт, то кто тогда? Какова будет система предоставления отчетов этой организации? Стратегически важно, чтобы консультант придерживался максимально высокого уровня отчетности по своей работе. На практике это означает, что, если даже помощник поручил повседневные контакты одному из своих починенных, консультант должен быть уверен, что он продолжает иметь дело именно с этим помощником как данным клиентом. Причина этого в том, что возможности консультанта выполнять работу будут частично зависеть от уровня его связей с организацией-клиентом.

Какой персонал клиента будет работать с вами? В самом крайнем случае всегда полезно иметь некого «Mr. Fixit», который будет выполнять функции проводника по организации, устраивать встречи и предоставлять внутреннюю информацию. Кроме того, консультанту, возможно, потребуются консультации о характере бизнеса и отрасли; в конце концов, клиенты должны быть экспертами в своем собственном бизнесе. В общих чертах, консультантам нужна поддержка со стороны персонала клиента, чтобы создать им необходимые условия для эффективной работы. Важно, чтобы клиент понимал это и оказывал необходимую помощь.

Как нужно объявить о проводимом проекте в организации клиента? Кому следует сообщить и насколько подробно? Это будет зависеть от характера проекта, и лучше проинформировать персонал, чем иметь потом дело со слухами и сплетнями. Все эти вопросы необходимо решить прежде, чем консультант начнет выполнять работу, и они должны, по крайней мере, в общих чертах, учитываться при подготовке данного консультационного коммерческого предложения.

2.3.3 Подготовка предложения

Проводя предварительное исследование, консультант должен постараться собрать достаточно данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были оговорены.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы, которые приводятся ниже, должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере, с его клиентом, несмотря на то, были ли они записаны или нет, чтобы и консультант, и клиент имели в дальнейшем одинаковые представления.

Понимание проблемы консультантом: в самом крайнем случае это просто сообщение клиенту той информации, которая была представлена консультанту. Однако, намного лучше, если консультант проинтерпретирует полученные данные с более глубоким пониманием, чтобы клиент увидел эту проблему в другом, более перспективном виде. Если у консультанта стандартный подход к проблеме, это позволит консультанту дифференцировать свои предложения. Например, клиент ищет консультанта по вопросам комплектования штата и поручает вести дело двум консалтинговым фирмам, которые произвели хорошее впечатление на клиента при первом знакомстве. Выбор, следовательно, нужно было сделать на основании внесенных ими предложений. Одна консалтинговая фирма предоставила стандартные предложения; они ничего не отражали из того, что было сказано и могли быть применены к любому клиенту. Но другая предоставила оценку по вопросам назначения на должность, которую она сделала, исходя из полученной информации. Последняя фирма была выбрана.

Таким образом, понимание консультантом проблемы АВС Ltd может высветить значение технических проблем, с точки зрения, необходимости лучшей организации совместной работы людей во всех службах и отделах, вопрос, который нужно выразить очень тонко.

Содержание и цели работы. Они обозначат границы проекта, а также то, что должно быть достигнуто в пределах этих границ. Если компания АВС Ltd размещена на нескольких территориях, консультант может ограничить размер проекта одной из них, или даже одной группой товаров, что более подходит.

Целью может быть создание новой хорошей системы управления запасами, но консультант может предложить более конкретные критерии измерения цели, такие как: определение параметров новой компьютерной системы, когда она будет установлена и когда начнет действовать.

Подход к решению: может использоваться общеизвестный, стандартный подход к выполнению задания. И в этом нет ничего плохого. Приведем, пример из другой профессии: «когда пациент находится на операционном столе под ножом хирурга, он предпочитает, чтобы специалист пользовался стандартным, хорошо проверенным методом». С другой стороны, консультанты не должны попадать в ловушку, подгоняя проблемы клиента к своим решениям. Инновация, следовательно, не является непременным условием и должна применяться разумно.

Консультант может использовать стандартный подход к развитию системы управления запасами в АВС Ltd, но быть новатором при внедрении решений с тем, чтобы добиться лучшей работы всей команды исполнителей.

Программа требуемых работ. Здесь мы вплотную приближаемся к стадии планирования и на этом этапе уже должны быть описаны основные задачи, хотя бы в общих чертах. Техническое задание может распадаться на ряд отдельных этапов работы и в случае с АВС Ltd оно состоит из:

— определение характеристик новой системы;

— доставка и установка нового оборудования;

— параллельная работа в условиях новой и старой систем;

— завершение перехода на новую систему.

На этом этапе консультант должен объяснить клиенту, что он будет получать за свои деньги, т.е. какие поставки, когда он должен ожидать их, например, когда будет спланирована новая система, когда будет отчет по ней и какие в нем будут затронуты вопросы и т.п.

Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта. Это особенно относится к письменным предложениям, которые могут использоваться для продажи концепции проекта, а также услуг данной фирмы коллегам её клиентов. Так, в своем предложении консультант может определить сокращение потребности в оборотном капитале и последующем накоплении выплачиваемых процентов в результате сокращения уровня запасов.

Требуемые ресурсы. Здесь речь должна идти о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. При многоступенчатом проекте размер последующих этапов может зависеть от первого, но даже при этом, в целях бюджетирования полезно обратить внимание клиентов на их будущие расходы. Так как почти все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, следует обратить внимание и на требуемые со стороны клиента ресурсы.

Набросок плана работ в общих чертах также может быть включен в предложение, но для данного примера, предположим, что детальное планирование осуществляется сразу после этапа предварительного исследования, когда будет разработана конкретная программа работ и с привязкой к календарю.

Консультанту, вероятно, потребуется доказать, что он достаточно квалифицирован для выполнения подобной работы. Речь может идти, например, об академическом уровне его квалификации, но в большинстве случаев вопрос касается наличия у него соответствующего практического опыта. Данный консультант, например, может перечислить подобные проекты, которые он выполнял, в которых рассматривались и вопросы развития систем управления запасами. Большая фирма консультантов может дать краткий перечень выполненных работ и добавить к этому краткие характеристики консультантов, которые будут работать над этим конкретным заданием. Характеристика должна быть не обычной, а максимально приближенной к ближайшему проекту, чтобы показать, что каждый консультант имеет достаточную квалификацию для работы над этим проектом. Необходимость наличия практического опыта выполнения подобных заданий и знание сферы бизнеса будет зависеть от характера выполняемой консультантом работы. Однако, во всех случаях клиенты могут задать столько вопросов, сколько сочтут нужным для того, чтобы убедиться, что фирма и/или консультант имеют соответствующий опыт и уровень профессионализма. Уважающие себя консультанты или консалтинговые фирмы в равной степени заинтересованы в хорошем выполнении работы – если они не сумеют сделать это, они потеряют свою репутацию. Одна плохо выполненная работа может стоить 100 хороших.

Рекомендации других клиентов могут быть весьма полезны новым клиентам для подтверждения надежности консультанта. Высокорискованные проекты ни при каких обстоятельствах не будут поручаться первому встречному консультанту, а лишь такому, которому клиент полностью доверяет.

2.3.4 Превращение предложения в контракт

Предложение является основой контракта между клиентом и консультантом и в этом смысле должно содержать ответ на следующие вопросы:

— работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары, а также, и работа, которая выполняться не будет;

— ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

— график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

— принципы оплаты работы.

Иногда некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. Если так происходит, то необходимо это закрепить документально, например, в письме клиенту, подтверждающим их.

Необходимо также оговорить такие условия заключения договора, как то:

— как долго данное предложение остается в силе: консультант возможно захочет пересмотреть смету оплаты, если клиент не принимает решение о начале работ в течение 6 месяцев, или если консультанты, первоначально назначенные на проект, уже не работают там;

— что включено в стоимость: включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги: клиент или консультант? Если последний, то будет ли назначена за них отдельная оплата?

— могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;

— условия оплаты;

— условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

В наше неспокойное время хорошо бы внести еще и статью о непризнании ответственности за то, что какие-то особые результаты не были достигнуты (за не достижение определенных результатов) и за любые возможные связанные с эти потери клиента. Обеспечит ли это полную защиту – спорный вопрос, но, по крайней мере, поможет устранить любую двусмысленность в этом вопросе. Некоторые специалисты, например, архитекторы, не могут вносить такие условия, но консультанты по вопросам управления могут и, вероятно, совершенно справедливо, так как большая часть их работы зависит не только от них, но и от эффективного сотрудничества с ними всего персонала клиента. Консультант редко может гарантировать получение расчетного эффекта от проекта и письменные предложения должны отражать это, например, используя слово «возможно» вместо слова «обязательно». Кроме того, клиент, возможно, захочет иметь некоторые гарантии соблюдения конфиденциальности.

Другие статьи могут касаться вопроса авторских прав, патентного права, роялти и других вопросов, связанных с защитой интеллектуальной собственности, других ограничений в отношении консультанта, таких как получение работы у клиента, или выполнение подобной работы для других клиентов в том же секторе. Совершенно неэтично со стороны отдельного консультанта заниматься разработкой маркетинговой стратегии для компании с определенным ассортиментом продукции, проделав только что то же самое для ее основного конкурента.

2.3.5 Кто будет выполнять проект

Если консультант, который занимался организацией заключения сделки, будет участвовать и в осуществлении проекта, то проблем с передачей технического задания не существует. В некоторых же случаях, особенно в больших фирмах, может возникнуть необходимость передачи технического задания от продавца исполнителю.

Одним из «смертных грехов» консультантов, о котором чаще всего говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Энтони Джей в своей статье «Оценивайте себя как клиента», опубликованной в Harvard Business Review (1997) писал:

В 50-х годах в Лондоне был известный консультант по вопросам управления, чье грубое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проницательность действовали почти гипнотически неотразимо на совет директоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизнеса, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации.

Если все-таки должна состояться передача технического задания, то часть этого процесса должно быть введение исполнителя в курс дела о клиенте и существе задания. Несколько лет назад одному специалисту пришлось начать работу над проектом с абсолютно неадекватного инструктажа; самое главное, он не знал, что именно хочет получить от него президент фирмы-клиента. Во время их первой встречи произошел следующий обмен репликами:

Специалист: (в поисках информации)

«Я бы хотел узнать, как Вы видите мой вклад в этот проект».

Президент: (совершенно не пытаясь помочь)

«Я бы хотел, чтобы Вы использовали все свои знания и опыт, чтобы помочь нам».

К счастью, все, в конце концов, выяснилось без всяких последствий, но хорошая инструкция помогла бы избежать этот опасный момент. Конечно, проблемы передачи технического задания сводятся не только к недостаткам инструктажа, но также к тому, что:

— консультанту предстоит выполнять проект в рамках такого подхода, который знаком и нравится консультанту-продавцу, но который малосимпатичен консультанту как исполнителю;

— после более глубокого анализа консультант может обнаружить, что ситуация полностью отличается от той, какой она представлялась, когда проект только задумывался.

Вывод простой: консультант, который заключил договор, должен находиться в тесном контакте с исполнителем.

Раздел 3. Способы решения проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном примере компании «1 С: ВДГБ». Рекомендации специалистов по данному вопросу

Небольшая консалтинговая компания «1С: ВДГБ-консалт» выбрала в качестве целевой аудитории малые и средние фирмы. Они, по мнению консультантов «ВДГБ-консалт», нуждаются в советах со стороны, но еще не до конца осознают это. Два последних месяца компания пытается сформировать пул потенциальных клиентов, но общий язык с ними пока найти не может. Как же компании завоевать свою нишу на рынке и привлечь клиентов?

3.1 Изложение проблемы на примере компании «1С: ВДГБ — консалт»

Основной деятельностью компании «ВДГБ-консалт» является продажа и инсталляция программных продуктов фирмы «1С». Она осуществляет также ИТ-консалтинг при продаже программ. Плюс к этому компания хочет развивать управленческий консалтинг.

Сейчас этим направлением занимается один консультант. Как только у компании появятся первые клиенты, к нему присоединятся еще два сотрудника. Условия для запуска нового бизнес — направления можно считать благоприятными, поскольку у специалистов отдела франчайзинга «1С: ВДГБ-консалт» налажены постоянные к «1С». По мнению руководства фирмы, этот отдел вполне может выступать в роли коллективного агента консалтинговой услуги. С этой целью в компании уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинг, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консалтинга. В перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который будет искать потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению компания уже использует «1С» — семинары.

Услуги, которые собирается оказывать компания, стандартны. Это предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Стоимость услуг составит $60 в час ($500 за рабочий день). Сейчас главная проблема фирмы — подписание контрактов с потенциальными клиентами. Основная причина неудач кроется в отсутствии точек соприкосновения и площадок общения клиентов со специалистами компании. К настоящему времени «ВДГБ-консалт» провел 15 встреч с руководителями небольших фирм. Однако они не очень верят в возможности консалтинга, считая, что справятся сами. Как объяснить клиентам необходимость хотя бы первоначальных шагов по стратегическому планированию?

3.2 Способы решения проблемы и анализ этих решений экспертной комиссией

Способы решения описанной проблемы выбирались, с учетом следующих параметров: адекватность проблеме и рынку, новаторство, профессионализм и применимость.

В зависимости от качества принятых решений, по заданным параметрам, варианты ответов изложены в порядке возрастания. Вот несколько лучших вариантов решения проблемы:

Вариант 1.

По мнению Алексея Курлова, компания, верно, определила свою целевую аудиторию. Малый и средний бизнес чаще всего возглавляют руководители-собственники, и они действительно испытывают потребность в привлечении сторонних консультантов. Однако небольшим консалтинговым компаниям продать свои услуги не так просто. К тому же предприниматели априори испытывают недоверие к «всеядным» компаниям, предлагающим весь спектр консалтинговых услуг — от оптимизации оргструктуры и бизнес-процессов и постановки управленческой отчетности до выработки маркетинговых решений и стратегии компании. Подобного спектра услуг они ждут скорее от крупных фирм-консультантов с большим опытом работы. В то же время воплощение стратегии силами консультантов многие компании считают чересчур дорогим удовольствием и стараются справиться с этой задачей за счет привлечения команды высококвалифицированных менеджеров.

Далее автор решения советует компании оценить перспективы развития «1С» и необходимость следовать за этой маркой. Кроме того, господин Курлов рекомендует обратить внимание на ценообразование. На его взгляд, $60 в час — завышенная цена: российские бизнесмены готовы платить высокие гонорары лишь крупным консалтинговым компаниям.

Автор рекомендует компании сфокусироваться на одном направлении деятельности и постараться быть конкурентоспособной в выбранной нише. При этом возможна специализация — к примеру, на организации корпоративного управления в малых и средних фирмах. Еще один вариант — специализация на управлении затратами, к которому относятся анализ затрат, оптимизация, устранение воровства и взяточничества и т. п.

Алексей Курлов пишет и о возможности аутсорсинга ряда маркетинговых функций (так называемый маркетинг на вынос). Этому направлению будет способствовать то, что у компаний малого бизнеса зачастую нет штата маркетологов. Другим вариантом может стать противоположная услуга — введение своих консультантов в штат заказчика для реализации конкретного проекта.

Вариант 2.

Второй специалист Сергей Белец отчасти разделяет мнение господина Курлова о высокой стоимости услуг. К тому же он считает, что на российском рынке к «консультационным услугам вообще» и «разработке стратегии» в частности отношение негативное. Слабым местом является и сотрудничество с фирмой — франчайзером «1С».

Автор полагает, что поскольку управленческий консалтинг — все еще новая услуга для небольших фирм, компании придется быть на этом рынке одним из пионеров и набить себе немало шишек. И первый неудачный опыт может заметно подпортить репутацию фирмы. Господин Белец советует начинать завоевывать свою нишу постепенно. В первую очередь следует готовить и продвигать на семинарах и тренингах понятные небольшим предприятиям продукты, начиная с близких к ИТ-консалтингу. Компания должна бороться с желанием сразу предложить потенциальным покупателям слишком сложные и рискованные продукты, в том числе далеко отстоящие от ИТ. В этом бизнесе лучше не хвататься за первый попавшийся вариант и не соглашаться на рискованные и непроработанные проекты.

Комментарий: в целом эти решения адекватные и рациональные. Но вот, к примеру, по такому параметру, как новаторство, можно поставить достаточно низкие баллы. Специалисты, оценивавшие эти предложения согласились с мыслью, что у небольших и средних предприятий зачастую отсутствует опыт заказа консалтинговых услуг: «Предприятия привыкли к тому, что они самостоятельно растут. К сожалению, они еще не готовы платить за советы со стороны». Так же они считают правильной идею фокусировки услуг. По словам жюри, концентрироваться надо на наиболее успешных направлениях: «Если компания добилась успеха в маркетинге кормов для животных, пусть и работает в этой нише. Могут быть и другие сегменты рынка». Жюри понравилось мнение господина Белеца о том, что компания не должна хвататься за все проекты подряд, здесь должен быть четкий отбор с учетом перспектив. Член жюри еще раз отметил замечания обоих призеров о неправильном ценообразовании: «Сложно понять, сколько стоит час работы консультанта, но цены компании кажутся мне очень высокими. Одно дело, когда фирмы с имиджем задирают планку. Но такие компании, как эта, подобных денег не стоят. Проще купить специалиста за $500 в месяц, чем взять консультанта или платить ему почасовую ставку».

Вариант 3.

Александр Крымов (последние четыре года он работает советником генерального директора компании средних размеров и участвует в привлечении консультантов) считает, что услуги по сравнению с любым товаром ущербны: «Товар можно пощупать или попробовать, а услуга — это обещание. Пока не попробуешь, не оценишь. Если не понравилось, обратно услугу уже не вернешь». Далее Александр Крымов рассуждает о том, что для любого нормального предпринимателя (владельца или высшего руководителя компании) его дело — такой же орган, как, например, печенка, и отношение к нему не менее трепетное. Клиенту не нужно описание того, что консультант намерен с ним проделать, он просто хочет исцелиться.

Автор считает, что стратегическое планирование для среднего и мелкого бизнеса в России — модный управленческий миф, как и пресловутая миссия фирмы. На этом рынке элементарное инвестиционное решение — это уже огромный риск и интеллектуальный подвиг. Сейчас в среде российских управленцев отношение к бизнес–консультантам все еще недоверчивое. Многие из них задаются вопросом, почему консультанты способны разобраться в бизнесе лучше них?

Господин Крымов отмечает, что специфика продаж консалтинговых услуг очень сложна. Многие компании не понимают, что продавать надо не то, что есть у них в арсенале, а то, что нужно покупателю. Часть консультантов пытаются выйти из положения, привлекая менеджеров по сбыту, но последние не всегда охотно соглашаются на подобную работу. Вопрос об ответственности консультанта за результат — один из самых острых. Почти никто не берется гарантировать успех консалтингового проекта.

Недостаток молодых консалтинговых фирм — отсутствие портфолио. Логично ожидать от клиента вопроса, кто является бывшими клиентами консультанта. Туманный ответ, что это «секрет фирмы», уже не проходит, консультант может завлечь клиента только собственным опытом и широтой контактов. Кроме того, заказчик хочет видеть здравомыслящего консультанта, способного внятно объяснить, как сделать предприятие более рентабельным, а менеджмент эффективным и прозрачным.

Комментарий: жюри отметили правильность мысли о том, что услугу можно купить, но нельзя вернуть. Они также считают, что не надо убеждать людей в необходимости привлечения консультантов: «Клиенты формируют свои потребности иначе. Им надо сделать свой бизнес более прозрачным и, к примеру, работать меньше чем по 12 часов в день». Жюри считают большим недостатком всех стартапов в консалтинге отсутствие техники выполнения проектов, доказательств, что их услуги были успешны. А вот идея о создании собственного отдела продаж показалась всем экспертам очень неудачной. По их мнению, консалтинг — это такая услуга, которая продается только самими исполнителями.

Вариант 4.

Александр Карпов считает, что компания не должна, пытаясь добиться успеха на рынке управленческого консалтинга, размахивать флагом «1С». То, что у компании много клиентов по направлению «1С», вовсе не означает, что у нее будут клиенты по направлению «управленческий консалтинг». Если консультанты думают, что управленческий консалтинг дается в нагрузку к программе типа «1С», то и клиенты тем более будут так же думать. При этом заказчики решат, что управленческий консалтинг — это что-то дополнительное и вовсе не обязательное. Нельзя продавать в одном пакете услуги, которые имеют разную природу. Представьте, что вы пришли к окулисту. Он вам помог, а потом говорит, что вы можете пройти в соседний кабинет и купить там аспиринчику, да еще по сниженным ценам.

Многие компании к консалтингу психологически не готовы. Тем не менее, клиента надо убедить в необходимости повышения эффективности системы управления и в том, что в этом поможет консалтинг.

Вначале нужно попытаться заполучить клиентов, оказав им такую услугу, к которой они готовы: к примеру, консалтинговый семинар-практикум. Компании, посетившие такие семинары, уже потенциально готовы к консалтинговому проекту. Для начала можно засылать на семинары «казачков» из числа знакомых продвинутых компаний, которые бы поделились успешным опытом внедрения технологий, предлагающихся на семинарах. К тому же для организации семинара не так критична известность ее устроителей. Если не делать грубых ошибок, то организовать занятия с участием 25-30 компаний вполне реально за два месяца. Ни в коем случае не надо проводить бесплатные семинары. Если клиент не тратит денег, хотя бы $100, то он не очень серьезно ко всему этому отнесется. В своей практике мы не получили ни одного консалтингового договора с бесплатных семинаров. Проводя обучение, компания сможет создать свою собственную клиентскую базу.

Клиенты любят компании с историей. Для начала можно воспользоваться разными виртуальными штучками. В первую очередь это, конечно, интернет. Для консалтинговой компании собственный веб-сайт просто необходим — там будет находиться история компании. Сейчас у фирмы уже есть история, связанная с продуктами «1С». Значит, теперь настало время создать историю, связанную с управленческим консалтингом, и вдобавок придумать простое, запоминающееся название. Название должно быть простым, запоминающимся и недлинным. А если оно будет, скажем, из трех букв, это как раз то, что нужно.

По поводу стоимости услуг и, в частности, демпинга. Консалтинг не настолько привычный и понятный продукт, чтобы демпинг здесь смог чем-то помочь. Цены на ваши услуги не должны быть существенно ниже цен российских консалтинговых компаний.

(Александру Карпову 26 лет. В 1999 году он окончил факультет управления и прикладной математики Московского физико-технического института. Сейчас работает менеджером-консультантом в консалтинговой группе БИГ, где занимается управлением и консалтинговыми проектами — ведет переговоры с клиентами, заключает консалтинговые договоры, проводит семинары-практикумы и прочее.).

Комментарий: Члены жюри отметили в этом решении хороший анализ малого бизнеса. Особенно полезной показалась им идея проведения семинаров. Член экспертной комиссии сказал: «Я считаю, что для этого у компании должны быть штатные лекторы. Чтобы «держать» аудиторию, нужен особый талант». По поводу стоимости обучения мнения членов жюри разделились. Михаил Иванов: «Семинары — это канал для привлечения клиентов. При этом вы должны не тратить, а зарабатывать деньги».

Другие интересные решения

Члены жюри отметили и некоторые другие решения. Одно из них прислал Игорь Захарченко. По его мнению, слишком многие консультанты чаще проявляют желание заработать на клиенте, чем реально ему помочь. Кроме того, типичный консультант считает, что заказчик знает меньше и поэтому готов заплатить за некие новые знания. На самом деле клиент, как правило, уже обладает минимальным необходимым набором узкоспециализированных реальных практических знаний, а платить готов только за решение проблем, до которых у него руки не доходят, или вопросов, в которых он не видит необходимости быть компетентным. Господин Захарченко полагает, что попытка продать стратегический консалтинг малому бизнесу эфемерна. Владелец успешного малого предприятия — это уже великий стратег. Ценное предложение консультационного продукта для малого бизнеса должно быть сосредоточено на обеспечении возможности его дальнейшего роста при сохранении гибкости. Самое главное — оно должно быть экономически выгодным для обеих сторон. Масштаб малого бизнеса, как правило, не позволяет достичь необходимого экономического эффекта. Поэтому сегодня в России пытаться найти платежеспособный спрос на данном сегменте управленческого консультирования — все равно, что искать черную кошку в темной комнате.

Комментарий: Это решение подкупило членов жюри своей оригинальностью. А фраза автора: «Если компания чувствует силы консультировать малый бизнес, пусть начнет с большого» — вызвала у всех экспертов улыбку. Однако они отметили, что в решении не хватает практичности — в нем нет конкретных рекомендаций, как продавать услуги. «Это и есть пессимистический взгляд: надо уходить в другой сектор бизнеса с мелкого на крупный», — заметил один из членов экспертной команды.

В конце обсуждения члены жюри дали свои экспертные заключения. «Не надо пытаться продавать клиентам то, что есть в вашем пакете услуг,- заявил один из экспертов. — Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на компании, чей бизнес растет. Что касается специализации, то компания должна определиться, позиционироваться вместе с «1С» или нет. Во втором случае потребителями продукта будут в основном бухгалтеры». По словам члена жюри, «решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты».

Один из экспертов считает, что компания неправильно выбрала клиентуру: «Малые предприятия — это несерьезный клиент и не те деньги, ради которых стоит напрягаться. Предприятия с численностью 20 человек не нуждаются в таких услугах, их интересуют вопросы маркетинга, управления деньгами и прочее. Управленческий консалтинг для средних предприятий может пойти, но вряд ли как основная услуга. У нас она идет «паровозом» — мы продаем одну услугу, благодаря которой нас знают, и отдельно предлагаем управленческий консалтинг. Также я думаю, что управление и ИТ-консалтинг — разные вещи. Можно предлагать услуги по постановке управленческого учета, но все равно они не имеют отношения к информационным технологиям».

Авторы самых интересных бизнес-решений:

1. Александр Карпов — БИГ, менеджер-консультант, г. Москва

2. Александр Крымов — «Союзнихром», советник генерального директора, г. Москва

3. Алексей Курлов — ГК «Топсервис», помощник президента по развитию, г. Москва

4. Сергей Белец – «Морской порт», руководитель системно-аналитического отдела, г. Санкт-Петербург

5. Игорь Захарченко – «Телепортал.ру», начальник отдела управленческого консультирования, г. Москва

В члены экспертной комиссии вошли:

1. Михаил Иванов — независимый консультант, соавтор книги «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг»;

2. Михаил Фербер — независимый консультант, соавтор книги «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг»;

3. Заур Котляр — директор департамента консалтинга группы ИНЭК;

4. Виталий Авсеев — автор проблемы.

Заключение

В курсовой работе были раскрыты и упорядочены понятия: консультационной услуги, как продукта консультационной деятельности. Охарактеризован процесс маркетинговой деятельности предшествующий заключению, сделки. В работе описан метод формирования правильной психологической установки, при подходе к маркетингу и продажам консалтинговых проектов. Показан способ организации выполнения консалтингового проекта: проведение предварительного исследования, работа с клиентом, подготовка предложения, превращение предложения в контракт, ответ на вопрос «кто будет выполнять проект?». Для иллюстрации процесса продаж использовался пример Компании ТДН Ltd. Также приведены способы решения проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном примере компании «1 С: ВДГБ» и рекомендации специалистов по данному вопросу.

Из исследования актуальной темы курсовой работы нужно отметить, что

Решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого и среднего бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты.

Потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на услуги консультанта определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Не следует пытаться продавать клиентам то, что есть в пакете услуг консалтинговой компании. Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на организации, чей бизнес растет. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно, как именно маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, для чего вообще нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.

Как и в прочих организациях в консалтинговых компаниях существуют свои, пока ещё нерешенные проблемы и задачи, такие как:

Формирование понимание в среде предпринимателей места и роли профессиональных консультантов в развитии успешного бизнеса.

Формирование профессиональных стандартов, этических норм и правил поведения на рынке консалтинговых услуг.

Повышение профессионального уровня консультантов.

Защита профессиональных и иных интересов консультантов.

Участие в разработке и реализации комплексных инвестиционных проектов и конкретных региональных программ.

Сотрудничество с российскими и зарубежными консалтинговыми фирмами и профессиональными союзами.

Институционализация профессии консультанта.

Решение проблем консультантов, является основной задачей. Из-за неразвитого спроса в консультационном бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, поэтому соперничество между компаниями идет, сегодня в русле привлечения новых клиентов для консалтинга вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту.

Список используемых источников

Нечаев К.В. Управление маркетингом в консалтинговой компании// Маркетинг успеха, 2003. — №4. – с. 3-14.

Блинов А.О. Консалтинг на предприятиях ЭКО. – 2000. — №12. – с. 173 179.

Верхоглазенко В., Хлюнева М., Звезденков А. Управленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма. // Консультант директора. – 1999. — №15. – с. 24-29.

Зильберман, Н. Консалтинг методы и технологии: пер.с англ./ М.Зильберман.-СПб.: Питер, 2007.-432 c.

Дмитрий Рябых, Консалтинговый бизнес.

Токмакова Н. О., Андриянова М, В. Менеджмент-консалтинг /учебное пособие.

Курсовая работа

Тема: Организационные конфликты

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления организационными конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

1.2 Сущность организационных конфликтов

1.3 Классификация внутриорганизационных конфликтов

1.4 Основные причины конфликтов в организациях

1.5 Методы разрешения конфликтов

Глава 2. Управление организационными конфликтами в муниципальном образовании

2.1 Характеристика деятельности муниципального образования

2.2 Основные проблемы и трудности в деятельности МО 72, ведущие к возникновению организационных конфликтов

2.3 Рекомендации по управлению организационными конфликтами в МО 72

Заключение

Список литературы

Введение

Изучение организационных конфликтов имеет большое значение для развития любой организации и требует понимания причин и динамики развития конфликта. В организациях всегда имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят к выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал напряженности и она конфликтна по природе своей.

Таким образом управленческая деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Организационные конфликты составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических и практических исследований, и изучении причин возникновения трудовых организационных конфликтов в Муниципальном образовании. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

-теоретические исследования организационных конфликтов и их видов;

-изучение способов разрешения и управления организационными конфликтами;

-анализ причин возникновения организационных конфликтов в деятельности муниципального образования;

-рекомендации по воздействию и управлению организационными конфликтами.

В курсовой работе объектом исследования является организационные конфликты. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению организационными конфликтами.

Глава 1. Теоретические основы управления организационными конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы — управление организационными конфликтами, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

«Конфликт — столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.»

«Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.»

«Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.»

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения. Понятие конфликт — является синонимом следующих понятий: спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели; единоборство — вооруженный конфликт; борьба — столкновение индивидуальных соперников; скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить. Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

«Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают производственные, межличностные конфликты и организационные.»

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления.

Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п.

Далее в курсовой работе речь пойдёт об организационных конфликтах.

1.2 Сущность организационных конфликтов

Как показано выше, конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основе имеют феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Одной из важных причин возникновения организационных конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который имеет как объективные, так и субъективные основания.

Организационные конфликты не зависят от личностных особенностей людей, участвующих в них, они изначально заложены в организационную структуру компании. Иногда такой конфликт может свидетельствовать о том, что структура выстроена неправильно, есть лишние звенья, тормозящие информационные или финансовые потоки внутри организации. Или о том, что некоторые подразделения дублируют функции друг друга. В таком случае ликвидировать конфликт легко — достаточно понять его причину.

Но организационные конфликты возникают и в компаниях с идеально выстроенной организационной структурой. Это конфликты между подразделениями. Предприятие, как живой организм, начинает страдать в целом, когда дает сбой функционирование какого-то жизненно важного органа – внутренней службы, подразделения.

«Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации.»

Такое рассогласование происходит:

1) Когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию.

В ходе поиска и внедрения новых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, обеспечивающие их решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как служащие, так и представитель администрации.

В качестве причин таких конфликтов могут быть:

-различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

-случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

-искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время;

-рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района.

В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения.

1.3 Классификация внутриорганизационных конфликтов

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты.

«Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта.»

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части. По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми и угасающими.

«С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.»

В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии.

«Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют три четверти от всех остальных.»

«По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.»

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений как по вине руководителя, так и по вине подчинённых.

«Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций в организации.»

Таким образом, существует многовариантная классификация организационных конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. В следующем параграфе, курсовой работы будут рассмотрены основные причины конфликтов в организациях

1.4 Основные причины конфликтов в организациях

«На предприятии конфликт является обычным делом. Он может возникнуть и развиваться между отдельными работниками, подразделениями, руководителями разных уровней, трудовым коллективом, с одной стороны, и администрацией или собственниками — с другой.»

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

-«распределение ресурсов (не имеет значения каких) — даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;»

-взаимозависимость задач — возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

-различия в представлениях и ценностях — вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

-различия в манере повеления и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться — люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

-увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) — административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций.

Например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех областях деятельности организации, роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к том что, такие конфликты становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

-«неудовлетворительные коммуникации — такие причины, как неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить, должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации — способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.»

Возникновение точек рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта — это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

1.5 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.»

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

-разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

-координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе.

Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Глава 2. Управление организационными конфликтами в муниципальном образовании

2.1 Характеристика деятельности муниципального образования

Муниципальное образование муниципальный округ № 72 (МО МО № 72) расположено в южной части Санкт-Петербурга, в границах Фрунзенского района Санкт-Петербурга. Площадь территории — 360 га. Численность населения по последней переписи — более 70 тыс. чел. Жилищный фонд- 177 зданий (общей площади более 2 млн.кв.метров). Общеобразовательные школы – 13. Детские дошкольные учреждения – 14. Поликлиники – 3. Библиотеки – 2. Крупные торговые центры-19. Предприятия бытового обслуживания -13.

Муниципальное образование муниципальный округ № 72 является самостоятельным муниципальным образованием, имеет свою территорию, Устав муниципального образования, муниципальную собственность, местный бюджет, выборные и иные органы местного самоуправления.

В целях обеспечения эффективности осуществления местного самоуправления в Санкт-Петербурге, а также для взаимодействия органов государственной власти Санкт-Петербурга и органов местного самоуправления в Санкт-Петербурге территория города делится на муниципальные образования. Всего в городе 111 муниципальных образований. В свою очередь муниципальные образования состоят из избирательных (территориальных) округов.

В 72-ом муниципальном образовании, четыре избирательных округа, 212, 213, 214 и 215, депутаты от которых раз в четыре года избираются населением этих округов, для управления муниципальным образованием в интересах населения. Именно эти люди и образуют Муниципальный Совет, представительный орган муниципального образования, избираемый непосредственно населением, наделенный собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Депутаты представляют интересы людей населяющих избирательный округ. Численный состав представительного органа местного самоуправления определяется уставом муниципального образования и в МО №72 определен количеством 20 человек.

Депутат Муниципального Совета ведет прием граждан, осуществляя таким образом исполнение интересов населения. В компетенции Муниципального Совета МО №72 находится 41 вопрос местного значения, записанный в законе Санкт-Петербурга № 237-30 от 07.06.05. Существуют следующие вопросы находящиеся в ведении муниципального совета, такие как:

-формирование, утверждение, исполнение бюджета муниципального образования и контроль за исполнением данного бюджета;

-владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности муниципального образования;

-принятие и организация выполнения планов и программ комплексного социально-экономического развития муниципального образования;

-участие в мероприятиях по охране окружающей среды в границах муниципального образования;

-согласование адресных программ размещения объектов розничной торговли;

-организация местных и участие в организации и проведении городских праздничных и иных зрелищных мероприятий;

-создание условий для развития на территории муниципального образования массовой физической культуры и спорта;

-опека и попечительство

-организация и проведение досуговых мероприятий для детей и подростков, проживающих на территории муниципального образования;

-выдача разрешений на вступление в брак;

-текущий ремонт и озеленение придомовых территорий и территорий дворов,

-организация сбора и вывоза бытовых отходов и мусора с территории частного жилого сектора;

-осуществление регистрации трудовых договоров, заключаемых работниками с работодателями — физическими лицами;

— осуществление защиты прав потребителей.

Органы местного самоуправления муниципального образования вправе решать иные вопросы, не отнесенные к компетенции органов государственной власти, не исключенные из их компетенции федеральными законами и законами Санкт-Петербурга и не связанные с необходимостью сохранения единства городского хозяйства Санкт-Петербурга только при наличии собственных материальных ресурсов и финансовых средств.

Муниципальное образование имеет местный бюджет. Формирование, утверждение, исполнение местного бюджета и контроль за его исполнением осуществляются органами местного самоуправления самостоятельно.

Структуру органов местного самоуправления составляют:

-Муниципальный совет — представительный орган муниципального образования;

-Глава муниципального образования — высшее должностное лицо муниципального образования;

-Местная администрация — исполнительно-распорядительный орган муниципального образования;

-Контрольно-счетная палата — контрольный орган муниципального образования;

-Постоянные комиссии Муниципального совета;

Муниципальный совет является постоянно действующим представительным выборным органом местного самоуправления муниципального образования. Муниципальный совет представляет все население муниципального образования и осуществляет от его имени местное самоуправление. Муниципальный совет состоит из двадцати депутатов, избираемых по четырем многомандатным округам сроком на четыре. Структура муниципального совета МО 72 изображена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура Муниципального совета МО 72

Исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления, обеспечивающим в соответствии со своей компетенцией на территории муниципального образования выполнение законодательства Российской Федерации, Санкт-Петербурга, нормативных правовых актов представительного органа местного самоуправления, решение вопросов местного значения, является Местная администрация.

Местная администрация действует под непосредственным руководством главы Местной администрации. Глава Местной администрации является должностным лицом муниципального образования и руководит ее работой на принципах единоначалия. Органы Местной администрации осуществляют организационно-распорядительную деятельность по вопросам своей компетенции в соответствии с положениями о структурных подразделениях Местной администрации, утверждаемыми главой Местной администрации. Полномочия руководителей и работников структурных подразделений Местной администрации устанавливаются их должностными инструкциями, которые утверждаются главой Местной администрации. Организационная структура местной администрации МО 72 изображена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Организационная структура местной администрации МО 72

Контрольный орган муниципального образования — Контрольно-счетная палата (КПС) образуется в целях контроля над исполнением местного бюджета, соблюдением порядка подготовки и рассмотрения проекта местного бюджета, отчета о его исполнении, а также в целях контроля за соблюдением порядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности. Контрольно-счетная палата состоит из председателя контрольно-счетной палаты, его заместителя и специалистов.

Таким образом организационная структура Муниципального образования муниципального округа 72 является линейной. В ней четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными подразделениями. При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Происходит группирование должностных позиций по рабочим процессам и функциям. В структуре МО муниципального округа 72, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

2.2 Основные проблемы и трудности в деятельности МО 72, ведущие к возникновению организационных конфликтов

В настоящее время в деятельности Муниципального образования муниципального округа 72 существуют значительные недостатки, ведущие к возникновению и развитию организационных конфликтов. К ним относятся:

-Проблема разграничения компетенции. Сущность проблемы разграничения компетенции в системе муниципальной власти на сегодня состоит в том, что в муниципальных образованиях сегодня функционирует два равнозначных публично-властных субъекта, наделенных муниципально-властными полномочиями. В качестве таких субъектов следует выделить Главу муниципального образования и местный представительный орган, которые имеют размытые критерии отграничения их компетенции.

В пределах муниципального образования осуществляется муниципально-властное воздействие, реализуемое относительно целостной и самостоятельной, иерархически соподчиненной системой муниципальных органов.

В этой системе муниципальные органы должны функционировать как единое целое, так как местные властные учреждения делят между собой все функции, связанные с решением местных дел, и поэтому они должны работать в структуре муниципально-властного аппарата синхронизировано и сбалансированно. Если нарушить нормальное функционирование любого муниципального органа, являющегося частью муниципально-властного аппарата, то это, в зависимости от важности выполняемой им функции, может повлечь серьезный сбой в деятельности всей системы муниципальной власти.

-Проблема низкого качества должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей.

Должностные инструкции служащих Муниципального образования муниципального округа 72, носят общий характер и теряют тем самым организующее и регулирующее значение этого документа. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения порученного объема работы. Нет существа взаимоотношений с другими работниками и службами. Пересматриваются должностные инструкции редко и они часто не поспевают за изменениями в деятельности МО МО 72.

-Проблемы принятия решений. Конфликты возникают при принятии управленческих решений на уровне муниципальных образований. Муниципальная власть не умеет работать с населением. Когда речь идет о крупных муниципальных проектах, программах развития, нужно включать в них население. Потому что население, является фактором этого развития и даже основным его ресурсом, который можно в экономическом смысле использовать, привлекая свободные средства населения. С другой стороны, население может выступать как деструктивный фактор, то есть фактор, сдерживающий развитие. Все это зависит от взаимодействия муниципальной власти и населения.

Особенности принятия и реализации управленческих решений, характерные для системы муниципального управления, таковы:

-необходимость анализа мнений различных групп населения в процессе подготовки управленческих решений;

-наиболее важные решения принимаются коллегиально;

-необходимость разработки механизма взаимоотношений между отдельными органами местного самоуправления (глава муниципального образования — представительный орган — администрация);

-наличие, помимо обычных видов контроля реализуемых управленческих решений, дополнительной формы контроля — общественного.

Процесс принятие управленческих решений в МО МО 72 несовершенен. Причинами разработки нового управленческого решения являются: неполадки в управляемой подсистеме — 27%; указания вышестоящих органов — 24%; истечение срока действия предыдущего решения — 17%; необходимость корректировки ранее принятого решения — 15%; новое состояние управляющей подсистемы — 14%. Доля других причин невелика.

Соблюдение данных принципов, усложняет процесс муниципального управления, хоть и обеспечивает принятие более качественных решений и более эффективный контроль их исполнения, а их нарушение приводит к сбоям в системе муниципального управления, вызывая конфликты между ветвями муниципальной власти и недовольство населения.

-Проблемы рассогласования профессиональных способностей сотрудников и их должности. В Муниципальном образовании муниципального округа 72, как и в любой другой, возникают карьерные конфликты при критическом рассогласовании профессиональных способностей и должности индивида, когда профессиональные возможности служащего перерастают его должность, уменьшаются его возможности по реализации собственного потенциала, не удовлетворяются потребности индивида в уважении и самовыражении. Одновременно при этом снижается эффективность работы муниципальной организации в целом, так как возрастают затраты и риски деятельности, порождаемые несоответствием квалификации служащего сложности решаемых им задач.

-Наиболее сложной и проблемной ситуация в муниципальном образовании становится тогда, когда возникает конфликт между главой муниципального образования и назначенным главой администрации.

Наличие двух руководителей, один из которых является высшим должностным лицом (глава МО), а другой – фактическим распорядителем финансовыми средствами и имуществом муниципалитета, – это проблемная ситуация, которая неизбежно приводит либо к конфликту, либо к самоустранению одного из лидеров от руководства муниципальным образованием.

Подобные конфликты имеют место практически во всех субъектах РФ, которые используют схему назначения глав местных администраций. В МО МО 72 подобное противостояние имело место. Два руководителя отнимали друг у друга кабинеты, писали друг на друга в милицию и прокуратуру. Это сопровождалось приостановлением деятельности всех органов местного самоуправления.

-Конфликт между органами управления различных муниципальных образований чаще всего возникает из-за противоречия целей, различной оценки значимости или вклада. Для его решения обычно требуется вмешательство вышестоящих уровней управления. Подобные конфликты также могут возникать из-за неточности границ или по поводу наличия общей инфраструктуры. В таких случаях конфликтующие стороны могут сами придти к компромиссу путем заключения соглашения, регулирующего спорный вопрос.

-Конфликт между органами местного самоуправления с одной стороны, и населением, с другой, возникает, когда деятельность, решения муниципальных органов власти, муниципальных служб не соответствуют интересам и потребностям населения.

Конфликт интересов — под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность муниципального служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей. При которой возникает противоречие между личной заинтересованностью муниципального служащего и законными интересами граждан, организаций, субъекта Российской Федерации, муниципального образования, способное привести к причинению вреда их законным интересам.

Таким образом в организационной деятельности МО МО 72 было выявлено множество недостатков ведущих к образованию организационных конфликтов. В следующем параграфе курсовой работы будут предложены рекомендации по управлению и воздействию на эти конфликтные ситуации.

2.3 Рекомендации по управлению организационными конфликтами в МО 72

Организационные способы управления конфликтом в МО МО 72 характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное устранение конфликта. Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

— Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенная политика, процедуры и правила.

— Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтными ситуациями — это метод координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии, для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

— Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, служб или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить все усилия участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей муниципальной организации в целом также будет способствовать тому, что руководители органов местного самоуправления будут принимать решения, выгодные для всей организации, а не только для их функциональной области.

-Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

-Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников играть по новым правилам.

-Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

В МО МО 72 не отработанны процедуры разрешения конфликтных ситуаций. Необходимо обратиться к вопросу разработки и утверждению административных регламентов, либо проблемам в нормативных правовых актов, которые для удаления административных барьеров следует удалить. На сегодняшний день в ряде муниципальных образований уже совершенствуется правовое регулирование. Например, отменяют мешающие работать старые нормативные правовые акты, устанавливающие административные барьеры.

Должностные инструкции у ряда ответственных работников либо отсутствуют или плохо проработаны, сделаны для формы. В администрации постоянно происходит перераспределение функций между структурными подразделениями, нарушает стабильность в работе, у определенной части работников создает неуверенность в завтрашнем дне.

Необходимо чётко определить обязанности каждого служащего, полно и исчерпывающе изложить их в должностных инструкциях, гласно и коллегиально обсудить и утвердить главой администрации района.

Возникающие раздоры между органами местного самоуправления нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого элемента структуры. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы.

Конфликт между органами местного самоуправления и населением решается с помощью построения системы взаимоотношений, т.е. взаимодействия всех различных уровней представительной власти.

Советы депутатов муниципальных образований во многом — решающее звено. Местная власть является самой близкой к человеку властью. Здесь важна обратная связь. Без четкой системы взаимодействия невозможно эффективное решение финансовых, имущественных, земельных, инвестиционных и других проблем муниципальной области. Необходим механизм выявления узких мест законодательства о местном самоуправлении, причем механизм, выстроенный внутри местного самоуправления, являющийся его представителем на другом уровне публичной власти.

Конфликт неэффективной организационной структуры МО МО 72, заключающийся в отсутствии горизонтальных связей между органами местного самоуправления, решается при помощи создания промежуточных служб которые будут координировать работу взаимозависимых подразделений.

Необходимо создание специальной комиссии (не имеет значения, при законодательном или исполнительном органе государственной власти). В работе этой комиссии должны принять участие уполномоченные представители муниципальных образований, депутаты законодательного органа государственной власти от этих территорий, представители органов государственного управления в тех сферах, вопросы по которым являются спорными. Каждое муниципальное образование должно представить обоснования своей позиции. Если комиссии не удалось привести муниципальные образования к согласованной позиции, решение принимается комиссией. Решающим при его принятии должно быть максимальное приближение услуг к населению, а также возможность контроля со стороны населения за исполнением полномочий органами местного самоуправления.

Нечеткое разделение полномочий, функций, ответственности, нехватка ресурсов объективно являются предпосылками для возникновения конфликтных ситуаций. Однако, следует отметить, что отсутствие конфликтов внутри организации — условие не невозможное. Даже в организации, система управления которой построена наиболее эффективным образом, неизбежно будут возникать конфликты по поводу выбора целей и использования ограниченных ресурсов. Важно просто не допускать того, чтобы конфликты приводили к снижению эффективности управления.

Таким образом, главным приоритетом деятельности МО МО 72 по управлению организационными конфликтами должно быть наведение порядка во всех сферах управления муниципального управления.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что когда возникает конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие:

-Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми;

-Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации;

-Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации;

-Различные формы экономического и социального неравенства;

-Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации;

-Нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;

-Неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие -Ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но иногда даже желательны.

Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен, потому что невозможно создание такой общественной системы, при которой потребности всех были бы полностью удовлетворены.

Курсовая работа выполнена на примере Муниципального образования муниципального округа 72. В деятельности МО МО 72 существуют значительные недостатки, ведущие к возникновению и развитию организационных конфликтов. К ним относятся: Проблема разграничения компетенции; Проблема низкого качества должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей; Проблемы принятия решений; Проблемы рассогласования профессиональных способностей сотрудников и их должности; Конфликт между органами управления различных муниципальных образований; Конфликт между органами местного самоуправления с одной стороны, и населением, с другой; Конфликт интересов.

В курсовой работе были предложены рекомендации по управлению и воздействию на эти конфликтные ситуации. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное устранение конфликта.

Главным приоритетом деятельности МО МО 72 по управлению организационными конфликтами должно быть наведение порядка во всех сферах управления муниципального управления.

Список литературы

Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. – М.: КНОРУС,2007. – 384 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 496 с.

Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. – 637 с.