Автор: admin

Тема:

Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации

Содержание

1. Управление персоналом инновационной организации

2. Особенности найма персонала в инновационных организациях

3. Способы выявления творческого потенциала работника

4. Характеристики работников инновационных организаций

5. Стабильность персонала

6. Методы оценивания персонала, стимулирующие инновационную деятельность

7. Участники оценивания

8. Критерии и данные, используемые при оценивании

9. Близость человека, проводящего оценивание, к работнику

1. Управление персоналом инновационной организации

Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

В данной части учебника будут выделены основные элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрены такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой, денежные вознаграждения и другие типы стимулов, вопросы культуры инновационной организации.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания — все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность.

Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идем и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

2. Особенности найма персонала в инновационных организациях

Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях.

Первая — акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая — предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, Другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.

3. Способы выявления творческого потенциала работника

Рассмотрим более подробно процесс найма творческих работников. Это, по сути, целая наука. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, — это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательства творческих способностей в предыдущей деятельности работников, однако особое внимание обращается на практический опыт соискателя. Такая компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои идеи, сделать что-то по-своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.

4. Характеристики работников инновационных организаций

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множестве идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Иногда инновационные организации применяют весьма оригинальные Приемы при найме работников. Например, один из десяти нанятых работников — это как бы «дикарь», т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но представляющий интерес для организации. Например, специалист по философии или истории может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он, несомненно, может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и подходов.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство – это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье — это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать на новое место работы, где он снопа будет продуктивен и полон новых идей.

Необходимость ротации обычно основывается на описании некоего цикла инновационной активности работника, который выглядит примерно следующим образом. Мерный год (или другой промежуток времени) человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится достаточно продуктивным. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллеи, такие группы, которые слишком долго объединяют одних к тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. Например, в ряде организаций работники повышаются в пределах функциональных структур большую часть их карьеры «только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В других компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделений.

В некоторых диверсифицированных компаниях, имеющих несколько бизнес-единиц, работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте, но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Однако команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с различным опытом работы.

Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, по всей видимости, способствует инновациям, обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция ив будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Если компания по своему характеру технологическая, то превалировать будут работники с техническим образованием. Поэтому можно ожидать, что и высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Однако такое положение не будет способствовать повышению инновационности организации. Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и других управленческих специальностей должны быть представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно многие члены высшего управления имеют определенный опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях — финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.

Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высший уровень управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь Долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему учету технических и экономических проблем развития проектов.

Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании. Например, в одной из компаний молодые работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны: с одной стороны, это — «то, что компания может сделать», а с другой стороны, «то, чего хочет потребитель». Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, впоследствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними и всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, а у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих работников перед необходимостью пройти определенную практику. Например, все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того, что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами реальных потребителей. И инновационная компании часто не останавливается на этих нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по крайней мере один день в месяц в непосредственном общении с потребителем. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для компании нет более важной работы, чем общение с потребителем, и дает высшему управлению компании возможность поддерживать постоянный контакт с рынком, который помогает им избежать потери связи с рыночными запросами.

5. Стабильность персонала

Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиций организации; примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует; той системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

Другие инновационные организации не столь явно ориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги — все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организация.

Конечно, не только для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала, но нередко и менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, ной не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации. То есть в организации может быть низкая текучесть кадров в результате воздействия внешних факторов, а не усилий собственно менеджмента, но при этом организация может и не получать никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь используя стабильность персонала.

Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что асе цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Так, одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение при этом заключается в том, что их деятельность в принципе должна быть ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем. Очевидно, что работники в таком случае сами могут решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют задания компания, им разрешено самим выбирать, каким именно способом их выполнять. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом ее достичь.

Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. Так. сотрудникам может предоставляться возможность разрабатывать свои персональные проекты при условии, что они, например, сна-чада согласовывают порядок их реализации со своим руководством. Может быть и похожая, но более формализованная система, Например, определенный процент бюджета НИОКР организация выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств.

На практике далеко не все организация имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов Часто попытки ввести «правило 15%» оказываются безуспешными, поскольку руководство проявляет нерешительность, опасаясь, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.

6. Методы оценивания персонала, стимулирующие инновационную деятельность

Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий – это стиль оценивания. Другие измерения – это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек от того работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как — хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и делается заключение — хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее. Но не все организации следуют этой традиционной системе.

Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.

Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Другие могут смириться с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако инновационная организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести вклад в развитие организации. Поэтому в такой организации никому не станут говорить, что он просто средний работник.

Напротив, менеджер такой организации может обсудить со своими подчиненными, например, следующие три вопроса. Во-первых, он попросит сотрудника перечислить свои достижения за последний год. При этом сам менеджер, проводящий оценивание, может что-то добавить в этот перечень. Во-вторых, сотрудника спросят о том, чего он надеется достичь в следующем году. И опять же менеджер может что-то добавить в этот список. И наконец, с сотрудником обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. В результате сотрудник не «позиционируется на шкале «хороший», «средний», «плохой»», а на основе анализа прошлого вырабатывается совместное видение места сотрудника организации в будущем.

Следовательно, эта система разработана для того, чтобы дать каждому сотруднику организации возможность развиваться каким-то своим путем. Такой стиль оценивания не убивает стремление и надежду, а напротив, дает человеку хорошие шансы преуспеть,

К сожалению, такие системы оценивания все еще редко встречаются, имея достаточно исключительный характер, В организациях редко настолько детально учитывается психологическая сторона оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия этого процесса. Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия, и систематически применять их на практике.

7. Участники оценивания

Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей. Как минимум человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможно, он к тому же общается с клиентами работника— как внутренними, так и внешними. Кроме того, он может обратиться к начальнику, коллегам и подчиненным работника.

Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет значение потому, что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит, он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит, он должен обращать внимание на способы общения с ними. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются важными.

Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организацией, приглашают принять участие в выездной, например недельной, сессии самооценки. Дня организации и проведения сессии могут привлекаться внешние специалисты и консультанты по управлению персоналом. Такие сессии самооценки могут проходить, например, следующим образом. Сессия начинается с того, что менеджеров «погружают» в несколько обычных управленческих ситуаций. При этом наблюдают, как они ведут себя в этом случае. Потом в деталях обсуждаются совместно со специалистами по управлению персоналом преимущества и слабые стороны менеджера, выявленные в ходе анализа конкретных ситуаций. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общении с людьми» насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.

После такой сессии менеджеры обычно отмечают, что они иначе взглянули на свою работу, стали более внимательны к тому, как они общаются е людьми, приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии, утвержденные в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, чем на управленческих. Организация обычно поддерживает их решения, потому что она только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.

8. Критерии и данные, используемые при оценивании

В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются по тому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.

Так, простейшая система оценивания состоит в следующем. Если, скажем, менеджер бизнес-единицы достиг плановых целевых показателей, значит, он оценивается положительно, если нет — отрицательно. Конечно, если он при этом вывел из строя какое-то оборудование или разорвал отношения с важным клиентом, то ему укажут на это.

Однако можно встретить и подход, при котором высшее руководство тщательно изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов. Это важно, поскольку существует немало примеров того, как сотрудник может достичь высоких краткосрочных результатов, при этом нанеся вред долгосрочным интересам организации (в частности, негативно повлиять на имидж организации, ее торговую марку). При оценивании во многих инновационных организациях принимаются во внимание и такие критерии:

• насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;

• способствуют ли они инвестициям в инновации;

• как они относятся к торговой марке и другим важным нематериальным активам;

• вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

В наиболее инновационных организациях именно участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Таким образом, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерно использование множества критериев (ключевым из них является участие в инновационной деятельности), а также включение в критерии больше качественных, чем финансовых, показателей.

9. Близость человека, проводящего оценивание, к работнику

При использовании простейшей системы оценивания оно может проходить на любом, в том числе и значительном, расстоянии от работника. То есть любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. При такой системе даже люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание.

Примерно так происходит, когда, например, менеджер подразделения оценивается руководством компании следующим образом. Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот не обеспечит их повышение, то он будет уволен. При таком оценивании никаких обсуждений того, что происходит и почему, не проводится. Человеку проводящий оценивание, мало знаком с тем, как управляется подразделение, но он и не интересуется этим. Он не стремится и обсуждать то, какие шаги надо предпринять для улучшения ситуации. Предполагается, что об этом менеджер подразделения должен заботиться самостоятельно.

В инновационных организациях, как правило, наоборот, о такого рода самостоятельности речь не идет. Руководство тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных, хорошо осведомлено об их действиях, принимает активное участие в выработке многих решений. В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, в состоянии оценить, как работник выполняет свою работу, каким образом достигает своих результатов, поскольку он непосредственно это наблюдает. Таким образом, более тесные связи и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными в инновационных организациях позволяют учитывать широкий спектр различных критериев при оценивании персонала.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА

Курсовая работа дисциплине:

«Менеджмент»

На тему:

«Роль корпоративной культуры

в достижении стратегических задач компании»

Работу проверила:

Доцент кафедры

«Менеджмент и маркетинг»

Барт Т. В.

Оценка:_____________

Работу выполнила:

Студентка группы ЭВ-81-04

Сорокина М.А.

Москва 2007г.

Содержание

Введение

Глава I. Корпоративная культура и ее содержание

Определение и сущность корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура и ее содержание

Корпоративная культура в современной экономике России

Методы поддержания корпоративной культуры

Глава II. Анализ повышения корпоративной культуры по 2-ум методам

2.1 Анализ повышения корпоративной культуры с помощью проведения праздников

2.2. Оценка эффективности корпоративного праздника

2.3. Анализ проведения празднования 5-летия ООО «Fly»

2.4. Выводы после проведения корпоративного праздника Компании ООО «Fly»

2.5. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинга

2.6. Форматирование тренингов

2.7. Выводы: Проведение корпоративного тренинга и результаты. Описание Компании ООО «Аист»

Заключение

Список литературы

Введение

Основной целью и задачей подготовки курсовой работы является выявление и рассмотрение роли корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. В том какую же роль играет корпоративная культура в развитии компании в ее росте и развитии.

Для этого я думаю, что сначала необходимо понять, что же такое корпоративная культура и в чем ее сущность.

Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиции управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Все люди ведут себя абсолютно по разному, а каждого различное отношение к работе, своему делу, компании в которой он работает, к своим обязанностям.

Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Каждый менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими, а также существовать в коллективе.

Глава I. Корпоративная культура и ее содержание

Определение и сущность корпоративной культуры организации

В первую очередь необходимо дать определение понятию «организационная культура».

В настоящее время нет единого определения корпоративной культуры.

В своей работе я привожу несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было, как можно точнее и ближе понять ее суть.

«Корпоративная культура — это междисциплинарное направление Исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием»

«Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения». Однако, на мой взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении. 1

Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

В понятии организационной культуры и ее природы существует три подхода:

1-ый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

2-ой, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

3-ий культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

— слаженность, взаимодействие (командный дух);

— удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

— преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

— высокая требовательность к качеству своего труда;

— готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая (текучесть) кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а следовательно желание (покинуть) такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, (отличающий) ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2. Содержание корпоративной культуры

Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами организации (коллектива). В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

1.3. Корпоративная культура в современной экономике России

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

В основе неудач и успехов (предприятия) часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством  удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

В представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Определение и понятие корпоративной культуры, её принципы и признаки описываются как «среда, атмосфера, в которой мы пребываем, всё, что нас окружает, с чем (и с кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому пониманию, то корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Современный подход к культуре основывается и базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий.

1.4. Методы поддержания корпоративной культуры

Существуют несколько методов поддержания корпоративной культуры, Основными группами методов являются следующие:2:

— существующая мотивация и ее усиление, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

— инициатива ее ограничение и поддержка;

— конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.

— нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

— тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом;

— необходимо данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала;

В процессе тренинга «Можно побывать в чужой шкуре», в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации;

— тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»;

— сформулировать для себя основные ценности организации – это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру;

— каждый менеджер должен осознать существующую культуры;

— адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации

— Выбор конкретного стиля (одежды).

Глава II. Анализ повышения корпоративной культуры по 2-ум методам.

2.1. Анализ повышения корпоративной культуры с помощью проведения праздников:

В своей работе я хотела бы рассмотреть два из самых эффективных на мой взгляд, метода повышения корпоративной культуры:

1. Проведение корпоративных праздников

2. Проведение тренингов

Рассмотрим сначала проведение праздников.

Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью — праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью. 3

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Итак, полностью проанализировав систему организационной культуры компании и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративная культура компании – при всем ее многообразии определений и характеристик, представленных в научной литературе, — явление весьма многообразное и неоднозначное, существующее в каждом конкретном случае по своим законам и правилам. Это открывает широкий спектр возможностей для новых исследований, утверждений и их доказательств. Любое утверждение имеет право на существование, при условии грамотно выстроенной системы аргументации в пользу его правомерности.

Корпоративный праздник – является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций. 4

Корпоративные праздники обладают значительной мотивирующей функцией. Для того чтобы коллектив хорошо работал, сотрудников нужно правильно мотивировать. Основным средством мотивации были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который может входить медицинская страховка, предоставление автомобиля, оплата расходов за мобильный телефон, возможность посещения спортивного зала или бассейна. Все это заставляет сотрудника думать, что он ценен, любим и полезен компании. Но этого недостаточно.

Внутренний корпоративный праздник — специальное  мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

2.2. Оценка эффективности корпоративного праздника.

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников. Ведь заказчик, грамотно оценив полученный результат и адекватно его интерпретировав, становится постоянным клиентом у организаторов праздников и в полной мере пользуется всеми возможностями данного инструмента PR. И наоборот, не заметив полученного эффекта, заказчик разочаровывается в корпоративном празднике, как в действенном способе достижения определенных целей, и перестает вкладывать средства в развитие данного направления, что, в свою очередь, может повлечь за собой нежелательные изменения в организационной культуре компании.

2.3. Анализ проведения празднования 5-летия ООО «Fly»

Дале по анализу проведения праздничного мероприятия Компании ООО «Fly», мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач компании.

Проведение корпоративного праздника и результаты.

Описание Компании ООО «Fly»

Основное направление деятельности ООО «Fly» — развитие рынка телекоммуникаций, Fly.

Компании ООО «Fly» на рынке 5-лет, что позволило занять лидирующие позиции по дистрибуции оборудования для спутникового и кабельного TV и интеграции TV систем.

ООО «Fly» в 2002 году начала свою деятельность с магазинного отдела по продаже спутниковых антенн.

Сейчас это крупная компания, в 20 филиалах которой работает более 600 человек. Филиалы ООО размещены в крупных городах России, в Белоруссии и на Украине, в Прибалтике.

В корпорации компании 4 подразделения

Отдел розничных продаж

объединяет 8 магазинов Мир Антенн и 5 Call-центров

крупнейший дистрибьютор систем спутникового телевидения НТВ +

Отдел профессиональной техники

профессиональные приемо-передающие TV оборудование и

интерактивные системы

Отдел оптовых продаж

оборудование для приема спутникового TV

оборудование для спутникового INTERNET

эфирно-кабельное оборудование

Отдел проектирования и строительства

полный комплекс по проектированию и строительству

телекоммуникационных сетей и слаботочных систем

В Корпорации для удобства клиентов развиты сервис-центры, службы

логистики и доставки.

ООО «Fly» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов, продвигая высокие технологии на предприятиях государственного значения.

Тем не менее, несмотря на благополучные экономические показатели в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:

— руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;

— работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма.

— руководитель не является авторитетным лицом;

— работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.

— в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;

— многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциал;

-работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.

Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Одним из подходов выбрано проведение корпоративного праздника

1. Цели корпоративного праздника:

— создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

— трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

— мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

— привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности компании.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника – это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это — своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

— организовать выезд сотрудников в Москву (место расположения главного офиса) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

— наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;

— Обучение сотрудников руководителями головного офиса по структурным подразделениям;

2.4. Выводы после проведение корпоративного праздника Компании «ООО «Fly»

Вывод: После проведения праздника, несмотря на сезонный спад активности покупателей и на небольшие продажи в прошлые годы, совокупный V продаж вырос на 22,5% по сравнению с предыдущим годом (тогда в это время наблюдался спад продаж, а не подъем).

Как правило, совокупный V продаж не поднимался выше отметки в 650 тыс. комплектов для систем спутникового вещания (для конечных потребителей), а после проведения корпоративного праздника продажи возросли на 40 тыс. комплектов, из них треть (около 13-и тыс. комплектов) удалось продать одному из крупных дистрибьюторов в Прибалтике. Дополнительные 27 тыс. комплектов реализовали менеджеры, присутствовавшие на праздники. Таким образом, можно предположить, что увеличение работоспособности произошло в связи с грамотным проведением корпоративного мероприятия.

2.5. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинга компании ООО «Аист».

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководителю не удалось сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день успех любой компании, фирмы или проекта определяется тем, какая команда его реализует. Руководители компаний подбирают свои команды, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Если даже у вас замечательный товар или услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра – необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании.

В осуществлении тренингового процесса для корпоративных клиентов целью является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и её коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных компанией целей, будь то финансовый или товарооборот, или выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле специалисты компании, проводящие тренинговый процесс, в значительно большей степени оказываются включёнными в производственную или финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных её руководством планов и целей.

2.6. Форматирование тренингов

Появившись на Западе в конце 1980-х годов, тренинги по командообразованию сегодня существуют в разнообразных форматах, каждый из которых позволяет решить определенные задачи при построении команды. Сергей Фатерин, директор тренинговой компании Team power, выделяет четыре наиболее распространенные формы проведения таких тренинговых программ: активно-динамические, или сюжетно-динамические, программы; лекции и семинары; модерации, или стратегические митинги; компиляции, или смешанные тренинги.

Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, основанные на спортивной модели и проходящие в игровом формате. Такие тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации. На сегодняшний день многие тренинговые компании специализируются на игровых способах командообразования, предоставляя разнообразные формы проведения командного досуга. Среди них такие, как «корпоративная робинзонада», «игра в детектив», «кладоискатели», «спортивное выживание», веревочный курс. Такие программы на украинском тренинговом рынке предлагают группа компаний NORDIC, тренинговая компания «КИМО» и др.

Однако эффективность таких тренингов в последнее время ставится под вопрос. «Практика показывает: если сотрудники прыгали над натянутой проволокой или творчески решали задачу, как поднять на возвышение большое поваленное дерево, это еще не означает, что на следующий день в офисе между ними будет царить полное взаимопонимание. Тренинги такого формата, как правило, используются для поддержания «командного духа» в коллективе», — говорит Виктор Крючков, руководитель отдела исследований и разработок консалтинговой группы «Четвертое измерение».

Сотрудников в процессе игры учат взаимодействовать, как команду в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой станет только тогда, когда эти люди будут успешно выполнять определенный вид деятельности. Отсюда следует вывод: группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях. «Поэтому при выборе тренинга руководителю необходимо четко понимать, какие задачи способен решить отдых вперемешку с физической зарядкой, а какие нет».

«Однако, по мнению Аллы Заднепровской, президента группы компаний NORDIC, у подобных тренингов могут быть и совершенно иные цели. «Такие командообразующие программы помогают провести диагностику команды. В ходе тренинга обычно проявляются существующие правила взаимодействия, степень сплоченности, причины, которые мешают этой группе людей быть эффективной командой, факторы, которые могут помочь решить эти проблемы», — объясняет Алла Заднепровская. «Тренинги такого формата направлены на получение опыта и удовольствия от совместной деятельности, выработку сплоченности, формирование командного духа», — добавляет Сергей Фатерин.»

Классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной», — утверждает Алла Заднепровская. Обучающие командообразующие тренинги предлагают Агентство психологии бизнеса Team building, группа компаний NORDIC, MTI Ukraine, «КИМО», Golden Staff, BTG.

Модерации, или стратегические митинги, призваны привести знания и навыки о командном взаимодействии в соответствие с целями компании. Для этого могут быть использованы как бизнес-симуляции, ролевые игры, так и разбор реальных задач, возникающих перед обучающимися в процессе их взаимодействия при выполнении должностных обязанностей.

Персонал компании — это единая футбольная команда, а не собрание отдельных ярких личностей.

Ли Якокка

Деловые игры обычно проводят для команды топ-менеджеров. При этом группа должна выполнить сложную стратегическую задачу, используя все имеющиеся ресурсы, выделяя, анализируя и решая проблемы совместно, находя способы договориться, учась эффективно взаимодействовать друг с другом. По мнению Андрея Крючкова, генерального директора компании Seven, если при этом задания подобраны исходя из специфики и особенностей тех задач, с которыми команда сталкивается в реальных рабочих ситуациях, тренинг будет более эффективным. «Команду нужно образовывать вокруг тех целей, ради достижения которых она и создается. Тренинг будет более эффективным, если, кроме условного материала, кейсов, в него будет включена работа над конкретными задачами компании. Такой формат сочетает в себе обучение бизнес-технологиям и процессный консалтинг. При этом тренер дает управленческую технологию, которую обучающиеся могут тут же применить к реальным задачам компании. Основная цель таких тренингов не сплотить команду, а получить результат в виде мотивации людей двигаться в рамках целей и стратегий, а командообразование — это вторичный эффект», — утверждает Андрей Крючков. Подобные программы составляют предложение таких тренинговых компаний, как, например, BTG, Seven, Team Power, «Четвертое измерение».

Смешанные тренинговые программы, где есть и игровые моменты, и лекции, могут быть использованы для повышения эффективности работы команды в ходе выполнения своей ежедневной работы. Но они будут равнозначны стрельбе из пушки по воробьям в случае, если сотрудники не знают, в какую мишень их компания стремится попасть. «Если у сотрудников существуют трудности в понимании целей компании, то тренинг по командообразованию — это последнее место, где их можно разрешить. Однако при правильно поставленных для тренера задачах, такой тренинг может служить механизмом улучшения понимания сотрудниками этих целей. Например, используя в процессе тренинга проблемные ситуации, взятые из практики сотрудников, обсуждая варианты решений, расставляя акценты, тренер может донести участникам определенную позицию менеджмента», — утверждает Виктор Крючков.

С расчетом на результат

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

повышение уровня личной ответственности за результат;

переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

повышение уровня доверия и заботы членов команды;

переключение внимания участника с себя на команду;

повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Между тем, по мнению Аллы Заднепровской, все форматы тренингов — это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге.

Хотя жесткую схему формирования команды определить невозможно, существует ряд факторов, способных повысить эффективность тренинговых программ. Прежде всего это относится к готовности менеджмента к делегированию полномочий и ответственности. «Особенность тренинга по командообразованию заключается в том, что приобретенные навыки нужно практиковать в коллективе, следовательно, важно, чтобы все участники и руководитель поддерживали желание менять существующие менее эффективные модели — в этом случае и будет получена максимальная отдача», — подчеркивает Ирина Климова, тренер тренинговой компании MTI Ukraine. Немаловажную роль играет система мотивации и компенсаций, а также специфика бизнеса компании.

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух — это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в компании.

По мнению Виктора Крючкова, закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого — поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей.

Формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге

«Закрепление эффекта тренинга происходит в случае использования посттренинговых программ, например, использование результатов тренинга в работе компании (с описанием алгоритмов действий, определением ответственных и сроков выполнения). При этом наибольшая отдача от тренинга получается при условии соблюдения планового применения технологий и адекватного закрепления навыков на рабочем месте, при обязательном контроле со стороны управленческого персонала. По нашей экспертной оценке для выхода на уровень продуктивной работы (создание устойчивого навыка) необходимо от трех до шести месяцев», — считает Сергей Фатерин.

В свою очередь Ирина Климова полагает: для того чтобы отдача от программ по командообразованию была максимальной, тренинг не должен проводиться для галочки. Он должен быть не разовым мероприятием, а вписываться в единую концепцию обучения и развития персонала. Безусловно, любая тренинговая программа может быть полезной для сотрудников компании, развивая у них дополнительные навыки, расширяя кругозор. Но чтобы получить определенный эффект от приобретенных сотрудниками навыков, убедитесь, что выбранный тренинг соответствует целям, которые стоят перед компанией.

В своей работе я хотела бы рассмотреть уже проведенный тренинг. Для того, что бы можно было оценить эффективность двух мною рассматриваемых методов. т.е. 1. Проведение корпоративного праздника, с целью повышения корпоративной культуры; 2. Проведение тренинга, с целью повышения корпоративной культуры. Для этого необходимо было выбрать компанию со схожими показателями.

2.7. Выводы: Проведение корпоративного тренинга и результаты. Описание Компании ООО «Аист».

Основное направление деятельности ООО «Аист» — развитие издательского рынка.

Компания ООО «Аист» на рынке 5-лет, что позволило лидирующие позиции на рынке СМИ..

ООО «Аист» начала свою деятельность в 2002 году.

Сейчас это крупная компания, в 40 филиалах которой работает более 600 человек. Филиалы ООО размещены в крупных городах России, в Красноярске Украине, в Нижнем Новгороде.

В корпорации компании 4 подразделения

Отдел розничных продаж

Отдел оптовых продаж

Отдел профессиональной техники

Отдел проектирования и строительства

ООО «Аист» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов.

Для проведения оценки результатов на тренинге были смоделированы некие ситуации и предложены варианты ответов — примеры поведения. Далее результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.

В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями.В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Вот например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:

определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация — 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);

расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;

определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;

разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.

Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.

Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры — необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

Реакция — оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в «неформальной» обстановке для выявления «двойной» реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в «кулуарах» сетуют на зря потраченные средства и время.

Усвоение — тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.

Поведение — определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.

Результат — выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне «усвоение».

Возврат вложений — оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой — только на 15.

Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, — за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.

Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы — вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.

Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга ожидают повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

После проведения тренинга и подведения итогов результаты оправдали ожидание и продажи компании ООО «Аист» выросли на 20%.

Вывод: В данном случае тренинг был проведен эффективно.

4. Заключение

В ходе выполнения работы были проведены исследования:

1. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения

корпоративных праздников

2. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов

и сделаны следующие выводы:

1. Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник — специальное  мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала,  партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В компанию привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Но однако, еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Основы метода анализа эффективности закладываются на самом первом этапе работы. Так что на данном этапе остается только реализовать заложенную методику и отследить полученные результаты. Причем в каждом конкретном случае и метод, и результат будут индивидуальны.

2. Что касается повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов так же можно сказать, что это способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. И выбирают различные методы ее формирования.

Список литературы:

И.В. Алешина, Паблик Рилейшнз для менеджеров. Курс лекций, 2002

О.Виханский, А.Наумов, Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005.

Ю. М.Демин, Бизнес PR. М., 2003.

В.Г.Зазыкин, Е.Н.Богданов, Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание, 2003.

А.А.Заикин «Маркетинг в розничной торговле»: Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №1/2003 г.

В.Новиков, Прибавка к премии. Праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры. Эксперт Северо-Запад». 12.11., 2001.

В.А.Спивак, Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000.

А.П.Утюжанин, Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М., 2003

И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина», 2005

http://www.ippnou.ru/article.php/docs/article/_zip/docs/international/docs/article/article.php?idarticle=000066

1 Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. М., 1998. С. 70-71.

2 Спивак В. А. Указ. соч., С. 56.

3 Ульяновский А. Искусство проведения корпоративных праздников // www.allreklama.ru/md/

4 Ульяновский А. Искусство проведения корпоративных праздников // www.allreklama.ru/md/

Название проекта — Производство пеностекольных блоков (ПСБ)

Закрытое акционерное общество «Дизайн»

ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

ПРОЕКТА ПО ПРОИЗВОДСТВУ «ПЕНОСТЕКЛА»

Необходимые инвестиции 112 000 000 руб

срок запуска производства – 12 месяцев,

срок окупаемости –8 месяцев с момента начала выпуска продукции

Автор проекта Зайцев М.П.

Чебоксары 2009 год

Вариант проекта — Оценочный

Автор проекта — Зайцев М.П.

Дата начала проекта — 01/12/2009

Продолжительность — 12месяцев

1. Цель проекта

Целью проекта является создание бизнеса по производству высококачественных строительных и теплоизоляционных блоков на основе пеностекла.

Данный вопрос в настоящее время является актуальным, т.к. спрос на продукцию из пеностекла постоянно растет и удовлетворяется в основном за счет импорта, и частично за счет российских опытно-производственных предприятий, которые не способны удовлетворить растущую потребность в данной продукции. Кроме того, из-за высоких цен на импортную продукцию и нехватки отечественной, многие предприятия вынуждены заменять ее на материалы более низкого качества российского производства.

Своевременная реализация проекта позволит решить следующие задачи:

» Удовлетворить потребности строительного рынка в новом материале;

» Заполнить свободную нишу на местном внутреннем рынке, а после освоения промышленного производства пеностекольных блоков (ПСБ) продвинуть продукцию на мировой рынок.

2. Характеристика продукции

Пеностекольные блоки размерами: длина 200 — 500 мм; ширина 120 — 500 мм; толщина 60; 80; 100; 120 мм

Теплоизоляционные блоки – пеностекольные блоки с замкнутыми порами; перегородочные звукоизоляционные блоки – пеностекольные блоки с сообщающимися порами; плотность материала 150 — 200 кг/мі ; коэффициент теплопроводности 0,05 – 0,07 Вт/(м∙град)

Блоки для наружных стен – плотность материала ≥ 200 кг/мі.

Облицовочные блоки – с гладкой окрашенной поверхностью.

Качественные особенности продукции:

— долговечность;

— низкая теплопроводность при высокой прочности (прочность на сжатие в несколько раз выше

чем у волокнистых материалов и пенопластов);

-стабильность размеров — материал не дает усадки и не меняет геометрических размеров под

действием веса строительных конструкций и эксплуатационных нагрузок;

-материал не подвержен влиянию внешней атмосферы, не является питательной средой для

плесени, микроорганизмов, насекомых и грызунов;

-материал не горит и не выделяет токсичных газов;

-материал не гигроскопичен, влагонепроницаем;

— легко поддается механической обработке — пилению, сверлению, шлифованию;

— пеностекло можно изготовлять окрашенным в различные цвета и оттенки;

-материал экологически чистый и может применяться без санитарных и гигиенических

ограничений.

Уникальная совокупность свойств пеностекла позволяет применять этот материал достаточно широко. Он используется главным образом в строительном и жилищно-коммунальном комплексах в качестве универсального теплоизолятора, а также в сельском хозяйстве, энергетике, машиностроении, химической и нефтехимической отраслях, пищевом, бумажном, фармацевтическом и других производствах. И везде пеностекло увеличивает надежность конструкций и экономит средства.

Пеностекло — идеальный материал для широкого использования в индивидуальном строительстве. Сочетание его экологической чистоты и превосходных теплоизоляционных качеств с легкостью, прочностью и удобством обработки и монтажа позволяет быстро и самостоятельно утеплить любой объект личного хозяйства.

Особенно подходит пеностекло для утепления помещений с повышенными требованиями к температурному и влажностному режимам: подвалов, саун, бань, бассейнов, каминов, дымоходов и т.п.

В отличие от традиционных теплоизоляционных материалов (газобетона, пенопластов, минеральной ваты и стекловаты), пеностекло обладает отличными монтажно-конструкционными свойствами: легко обрабатывается режущими инструментами, сверлится, прибивается гвоздями, клеится. Поскольку наружная поверхность материала состоит из множества разрезанных ячеек, то пеностекло легко и прочно клеится мастиками, хорошо штукатурится, сочетается с алюмосиликатными вяжущими (цементными, известково-цементными растворами).

3. Сущность проекта

Технология

В промышленности для изготовления пеностекольных плит и блоков применяют в основном «порошковый» способ, который заключается в спекании смеси из тонкомолотого стекольного порошка с газообразователем. Подбирая состав стекла и газообразователей, способы их подготовки, получают конечный продукт с заданными свойствами. Смесь загружается в формы из жароупорной стали с каолиновой обмазкой и поступает в печь для спекания, в процессе которого стекло размягчается и вспучивается газообразователем с образованием необычной структуры.

В зависимости от требований порошковым способом можно вырабатывать пеностекло теплоизоляционное, звукоизоляционное и со специальными свойствами. В качестве исходных материалов для изготовления этой продукции используют однородные по химическому составу и не загрязненные примесями бой оконного или бутылочного стекла, отходы производства или специально навариваемое сырье.

В зависимости от наличия или отсутствия отходов стекольного производства или боя различают две схемы производства пеностекла: сокращенную — при использовании боя и расширенную, включающую варку специальной массы и получения гранулята. Применение в качестве исходного материала отходов производства и боя сокращает количество операций в технологической схеме изготовления продукции и в ряде случаев удешевляет стоимость. Однако при этом следует учитывать, что бой, а также отходы заводов, выпускающих одновременно различные изделия, не обладают постоянством химического состава. Из такого сырья можно получить продукцию неупорядоченной структуры с объемной массой более 180 кг/м3 и водопоглощением более 5%.

Процесс получения пеностекла начинается с варки стекла заданного состава в ванной печи. Варка стекла проводится без осветления. Для производства пеностекла используют стекломассу, сваренную из следующих исходных материалов: кварцевого песка, известняка, соды и сульфата натрия. Можно также использовать отходы стекольного производства — стекольный бой или бой стекла следующего химического состава (%): SiО2 — 60-72; СаО-4,5-6; MgO — 1,5-3,5; Na2 О — 13-15; А12О3 — 0 ,8-2; Fe2O3 — 0-2,5; SO3 — 0,4-0,5.

Стекломассу, сваренную в ванной печи, превращают в гранулы. Для этого ее сливают на металлический конвейер и обильно орошают водой.

Стекольный гранулят измельчают на щековых, молотковых дробилках до размеров 1-3 мм. Если используют газообразователь в кусках, то его тоже измельчают до зерен размером не более 1 мм. Затем осуществляют совместный помол и перемешивание стекла и газообразователя в шаровых двухкамерных мельницах непрерывного действия для получения порошка с удельной поверхностью около 6000 смІ/г. Тонкомолотая шихтовая смесь затаривается в мешки и отправляется на завод пеностекольных блоков.

На заводе пеностекольных блоков подготовленную шихтовую смесь засыпают в формы из легированной стали и направляют в печь для термической обработки по следующему режиму:

— нагрев шихты при температуре в печи до 800 – 850 °С в течение 60 минут;

— вспенивание при температуре 800 – 850 °С 20 – 30 минут;

— резкое охлаждение в течение 20 -30 минут;

— стабилизация при температуре 600 °С в течение 30 – 40 минут;

— медленное охлаждение в печи отжига до температуры 30 — 40 °С со скоростью 0,6 – 07 °С/мин. При нагреве нагревают до 700-850 тонко измельченного в порошок стекла с добавкой газообразователя выделяющийся при такой температуре газ вспенивает размягченное стекло, в результате чего объем увеличивается в 8-10 раз. В процессе порообразования вся масса представляет собой пластичную вязкую смесь, в которой равномерно распределен газообразователь, а выделяющийся газ создает устойчивую и равномерную стекольную пену. Образовавшаяся высокопористая структура закрепляется быстрым твердением стекла в процессе охлаждения изделия.

Для получения пеностекольных блоков применяется 2-х стадийный способ, при котором вспенивание блоков и их отжиг производится в самостоятельных агрегатах – печи вспенивания и печи отжига. В качестве газообразователей применяют следующие материалы (% от массы стекла): антрацит — 1,5-2; кокс — 2-3;торфяной полукокс; известняк, мел или мраморную крошку — 1-5; ламповую сажу — 0,2-0,5.

Блоки пеностекла после отжига поступают на контроль и складирование.

Технологический комплекс для производства пеностекла:

Технологический комплекс для производства пеностекла включает в себя следующие основные этапы:

— подготовка шихты для стекловаренной печи;

— производство стекломассы заданного состава и цвета в стекловаренной печи;

— гранулирование стекломассы на выходе из стекловаренной печи;

— измельчение в молотковых дробилках;

— измельчение и смешение стеклогранулята с газообразователем в шаровых мельницах;

— подготовка и заполнение форм шихтовой смесью;

— вспенивание шихты в термической печи;

— отжиг пеностекла в печи отжига;

— контроль и складирование готовой продукции.

Состав и размещение предприятия:

Предприятие будет состоять из трех производств:

1. Завод по производству гранулированного бесцветного и окрашенного стекла (стеклогранулята) производительностью 10т/сутки. Завод планируется разместить на территории бывшего стекольного завода в пос. Ленинский Юринского р-на Республики Марий-Эл;

2. Завод по производству пеностекольных блоков производительностью 12000 куб.м/год. Завод планируется разместить также как и производство стеклогранулята на территории бывшего стекольного завода в пос. Ленинский Юринского р-на Республики Марий-Эл;

3. Заводы по производству пеностекольных блоков производительностью 50000 куб. м/год. планируется размещать в разных региона России. Завод стеклогранулята будет обеспечивать сырьем небольшое местное производство ПСБ (12000 куб.м/год) и другие производства в других регионах России.

Поселок Ленинский связан асфальтированной автодорогой с г. Йошкар-Ола (180 км) с г.Чебоксары- (130км.) с г. Нижний Новгород- 190(км) с г.Казань- (250 км) пос.Юрино 40(км) а также водным путем по р. Ветлуга (пристань в 4 км от поселка Ленинский) с р. Волга.

Для реализации проекта необходимо восстановить бывший стекольный завод в пос. Ленинский. Ранее этот завод выпускал стеклотару, затем был перепрофилирован, а оборудование стекольного завода демонтировано. В настоящее время завод является собственностью ЗАО «Дизайн».

На заводе имеется производственный корпус, требующий ремонта Имеется действующая подстанция мощностью 400 кВА, цех по производству экобруса. Территория завода составляет 34720 кв.м. Завод имеет возможность увеличить потребляемую электрическую мощность за счет строительства новой подстанции и ее подключения к линии электропередачи напряжением 110 кВ, которая находится в 300 м от завода. Водозабор для водоснабжения может производиться из реки Люнда, которая протекает в 20 м от территории завода. В 400 м от территории завода находится месторождение стекольного кварцевого песка, а в 4 км — месторождение известняка.

Для выполнения программы выпуска стеклогранулята планируется установить стеклоплавильную печь производительностью 10 тонн стекломассы в сутки, работающую на эл. энергии. На других заводах пеностекольных блоков планируется устанавливать газовые печи.

Для достижения намеченных целей необходимо в течение 12 месяцев от начала поступления инвестиционных ресурсов выполнить проектные работы. Построить новую подстанцию мощностью10кВ. Провести ремонт существующего корпуса стеклозавода. Провести технологическую подготовку производства, приобрести необходимое технологическое оборудование и технологическую оснастку, средства механизации, выполнить необходимые строительные, монтажные и пусконаладочные работы.

Сырье и поставки:

Проектом предусмотрено использование местного сырья.

В отличие от существующих на территории СНГ предприятий по производству пеностекла, работающих в основном на вторичном стеклобое. В проекте предусмотрено собственное производство сырья для изготовления ПСБ – цех стеклогранулята. Такая схема позволяет получить гарантированные поставки для производства ПСБ сырья нужного химсостава и цвета. . Сырье для производства стеклогранулята : кварцевый песок (65-75%) , известняк 5-10%, сода 20-25%, селитра 1-2%.

Потребность в кварцевом песке обеспечивается из собственного карьера, который находится в 400 м от стекольного завода. Запасы кварцевого песка в карьере оцениваются более 5 млн тонн. Сода будет поставляться согласно заключенных договоров с ОАО «Сода» г. Стерлитамак (Башкирия); селитра — ООО «МаксХим» г. Дзержинск Нижегородской обл.; известняк – из местного карьера (2 км от стеклозавода).

Сырьем для производства пеностекольных блоков является тонкоразмолотоя смесь стеклогранулята (95 — 98%) и газообразователя (1 — 5 %). В качестве газообразователей будут использоваться каменноугольный кокс, антрацит, мел, известняк.

Основное сырье — стеклогранулят будет производиться на собственном заводе.

Газоообразователи являются широко известными и доступными сырьевыми материалами.

Организацию сбыта предполагается осуществлять напрямую строительным организациям, а также через крупно- и мелкооптовые закупки. Такая схема построения сбытовой сети позволит достаточно оперативно и с наименьшими дополнительными затратами организовать сбыт, что также повысит конкурентоспособность и потребительскую привлекательность продукции.

В числе основных факторов, определяющих успех реализации маркетинговой программы и всего проекта в целом, можно назвать следующие:

— значительное превышение спроса над существующим предложением;

— качественные особенности пеностекла

— тесная кооперация со строительными и проектными организациями;

— широкий диапазон применения пеностекольных блоков: для перегородок внутри зданий с улучшенными звукоизоляционными свойствами; для перегородок и стен в качестве утеплителя; для стен в качестве облицовочного материала, одновременно выполняющего роль тепло- и звукоизоляции;

— применение гибкой ценовой политики и наличие стратегии маркетинга.

Форма и степень участия государства:

Государство не принимает прямого участия в организации данного типа производства, не требует получения производителем специальных разрешений и не заинтересовано в законодательных ограничениях производства экологически чистых строительных материалов.

Потребность в инвестициях:

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 112 млн.рублей

График реализации проекта:

Реализация проекта рассчитана на 24 месяца. Из них:

12 месяцев- создание производства;

— 6 месяцев — период производства для обеспечения его окупаемости;

— на 18 месяце происходит возврат кредита и процентов по кредиту;

— 4 оставшихся месяцев — период производства для создания собственной прибыли предприятия.

Метод репатриации прибыли:

Заемные средства и кредитные проценты возвращаются предприятием кредитору в полном объеме в виде денежных средств.

Риски:

1. Нарушение сроков поставки и монтажа оборудования.

Предполагается заключение контрактов на поставку и монтаж оборудования «под ключ» с гарантией исполнения контрактов, страхованием, выплатой штрафных санкций.

2. Технологический риск.

Риски технической неосуществимости проекта на этапе строительства, отклонения объекта от заданных ТЭП, возникновения сбоев в производственном процессе.

С целью минимизации риска предприняты следующие меры:

— полная согласованность проекта строительства и проектно-сметной документации с соответствующими организациями;

— комплектация поставляемого оборудования полным комплектом запасных быстроизнашивающихся частей;

— обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания оборудования

фирмами-поставщиками;

— обучение производственного и обслуживающего персонала специалистами поставщика оборудования;

— проведение сертификации продукции в соответствии с ГОСТ.

— страхование производственного объекта.

3. Менеджмент, персонал.

Основной управляющий персонал ЗАО «Дизайн» имеет достаточные знания и опыт, необходимый для реализации проекта. ЗАО «Дизайн» располагает кадрами имеющими опыт работы в стекольном производстве и в производстве «экстрагранита» — облицовочных плит, получаемых термообработкой стеклогранулята. Имеется возможность быстро привлечь достаточное количество местных квалифицированных специалистов и рабочих, ранее работавших на стекольном заводе.

4. Риск недопоставок сырья и материалов.

Минимизируется осуществлением поставок сырья и материалов несколькими поставщиками, созданием дублирующих схем поставок. Основными сырьевыми материалами для производства пеностекольных блоков являются: стеклогранулят и известняк. Стеклогранулятом предприятие будет полностью обеспечиваться за счет собственного производства. Для производства стеклогранулята предприятие будет использовать карьер кварцевых стекольных песков расположенный в 400 метров от завода. Запасы песка неограничены.

5. Риск недостаточного финансирования проекта.

В целях исключения риска недостаточного финансирования проекта проведен тщательный анализ и отбор оборудования с учетом как ценового фактора, так и фактора качества; также учтены все производственные и накладные расходы, связанные с запуском производства. При запуске стекловаренного производства его продукция – стеклогранулят может поставляться на предприятия по выпуску пеностекла и стекольные заводы. При расчетах технико-экономических показателей заложен «запас прочности» в затратной части проекта.

6. Финансовый риск.

Использование сырья и материалов исключительно российского производства, позволит минимизировать затраты, создав тем самым конкурентоспособную по цене и качеству продукцию, потребность и устойчивость спроса на которую подтверждена проведенными маркетинговыми исследованиями. Также планируется частично реализация новой продукции на экспорт, которая обеспечит поток валютных денежных средств.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно стабильном и значительном объеме будущих денежных потоков.

7. Маркетинговый риск.

Основываясь на проведенных маркетинговых исследованиях, в числе основных факторов, определяющих успех реализации маркетинговой программы и всего проекта в целом, можно назвать следующие:

— значительное превышение спроса над существующим предложением;

— стабильность и высокое качество ПСБ;

— опыт производства;

— широкий диапазон применения (гарантия стабильности спроса);

— применение гибкой ценовой политики.

Указанные факторы позволяют сделать вывод о незначительном маркетинговом риске в течение всего срока проекта. Тем не менее, проектом предусматривается возможность не опасного для реализации проекта снижения объема сбыта на 30% при ухудшении конъюнктуры рынка (см. Анализ чувствительности).

8. Риск, связанный с нестабильностью законодательства, условий инвестирования и использования прибыли.

Риск, связанный с нестабильностью законодательства и текущей экономической ситуации, в настоящее время незначителен и имеет тенденцию к снижению.

Антикризисная программа стратегического развития России создает существенные предпосылки стабилизации экономического законодательства и предполагает, что изменения условий инвестирования и использования прибыли возможны только в том случае, если они не ухудшают положение инвесторов.

9. Неполнота и неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологий.

Неопределенность, связанная с неполнотой или неточностью информации о технико — экономических показателях, параметрах новой техники и технологии, в данном случае компенсируется за счет привлечения к разработке технической части проекта специализированной проектной организации. Кроме того, приобретаемое в рамках проекта технологическое оборудование не является уникальным. Фирма — изготовитель и поставщик оборудования имеет хорошую репутацию.

4. Окружение

Экология

Экологическая безопасность обеспечивается простотой технологии и отсутствием вредных выделений. Предприятие в качестве сырьевых материалов применяет природные материалы: песок, известняк, соду в небольших количествах селитру. Концентрации оксидов составляют доли ПДК (предельно-допустимых концентраций), меньше, чем в выбросах от автомобилей.

Рассеивание в атмосфере до ПДК и ниже в приземной зоне регулируется высотой трубы, дополнительными фильтрами, новейшими горелочными устройствами.

Санитарно-защитная зона завода по СанПиН 2.2.1/2.1.1.1200–00 составляет 100 метров.

Будет организован сбор стеклобоя.

Имеющиеся сырье и материалы:

Рядом со стеклозаводом : на расстоянии 450 метров находится Люндинское месторождение стекольных кварцевых песков с запасами около 5 млн тонн,

на расстоянии 4 км находится месторождение известняковых карбонатных пород,

Защита окружающей среды:

При внедрении проекта будут построены новые автодороги с твердым покрытием, будет осуществлен перевод отопления жилых домов на газообразное топливо, в результате чего будет уменьшено количество загрязняющих выбросов в атмосферу, уменьшится количество вырубаемых лесонасаждений.

Технология:

В качестве сырья для производства пеностекольных блоков используется стеклогранулят и газообразователи (антрацит, кокс, мел, известняк или мраморную крошку, ламповую сажу) в количестве до 5% от массы стекла.

Стеклогранулят производится на собственном стекольном заводе. Для производства пеностекла используют стекломассу, сваренную из следующих исходных материалов: кварцевого песка, известняка, соды и сульфата натрия. Можно также использовать отходы стекольного производства — стекольный бой или бой стекла следующего химического состава (%): SiО2 — 60-72; СаО-4,5-6; MgO — 1,5-3,5; Na2 О — 13-15; А12О3 — 0 ,8-2; Fe2O3 — 0-2,5; SO3 — 0,4-0,5.

Стекломассу, сваренную в ванной печи, превращают в гранулы. Для этого ее сливают на металлический конвейер и обильно орошают водой.

Стекольный гранулят измельчают на щековых, молотковых дробилках до размеров 1-3 мм. Если используют газообразователь в кусках, то его тоже измельчают до зерен размером не более 1 мм. Затем осуществляют совместный помол и перемешивание стекла и газообразователя в шаровых двухкамерных мельницах непрерывного действия для получения порошка с удельной поверхностью около 6000 смІ/г. Тонкомолотая шихтовая смесь затаривается в мешки и отправляется на завод пеностекольных блоков. Тонкомолотая шихтовая смесь затаривается в мешки и отправляется на завод пеностекольных блоков.

На заводе пеностекольных блоков подготовленную шихтовую смесь засыпают в формы из легированной стали и направляют в печь для термической обработки по следующему режиму:

— нагрев шихты при температуре в печи до 800 – 850 °С в течение 60 минут;

— вспенивание при температуре 800 – 850 °С 20 – 30 минут;

— резкое охлаждение в течение 20 -30 минут;

— стабилизация при температуре 600 °С в течение 30 – 40 минут;

— медленное охлаждение в печи отжига до температуры 30 — 40 °С со скоростью 0,6 – 0,7 °С/мин. При нагреве до 700-850 °С тонко измельченного в порошок стекла с добавкой газообразователя выделяется газ, который вспенивает размягченное стекло, в результате чего объем увеличивается в 8-10 раз. В процессе порообразования вся масса представляет собой пластичную вязкую смесь, в которой равномерно распределен газообразователь, а выделяющийся газ создает устойчивую и равномерную стекольную пену. Образовавшаяся высокопористая структура закрепляется быстрым твердением стекла в процессе охлаждения изделия.

Для получения пеностекольных блоков применяется 2-х стадийный способ, при котором вспенивание блоков и их отжиг производится в самостоятельных агрегатах – печи вспенивания и печи отжига. В качестве газообразователей применяют следующие материалы (% от массы стекла): антрацит — 1,5-2; кокс — 2-3; торфяной полукокс; известняк, мел или мраморную крошку — 1-5; ламповую сажу — 0,2-0,5.

Блоки пеностекла после отжига поступают на контроль и складирование.

Экономика:

При вводе в эксплуатацию предприятия экономика района получит доходы в местный бюджет от поступления налогов.

Социальное развитие:

Социальная значимость проекта обусловлена тем, что будут открыты новые рабочие места не менее 100 человек, построен коттеджный поселок для работников предприятия с социальной инфраструктурой, (больница, школа, детский сад, магазин, парикмахерская)

Анализ рынка:

Анализ потребителей:

Пеностекольные блоки могут использоваться как:

· основной стеновой конструкционный материал с кладкой на обычных растворах; Пеностекло

· теплоизоляционный материал, отличаясь от других низкой теплопроводностью, негорючестью, гнилостойкостью;

· как плавучий материал для изоляции судов, спасательных приспособлений, понтонных мостов;

· для защиты от грызунов, при строительстве складов, холодильных камер, овощехранилищ;

· для изоляции трубопроводов, аппаратуры с температурой до 600°С;

· декоративно-облицовочный материал для наружной облицовки зданий, одновременно выполняя роль изоляции.

Потребители — строительные организации, частные квартиросъемщики, владельцы домов.

Сегментация рыка:

Основные потребители продукции — строительные организации Чувашской Республики и Республики Марий Эл, промышленные предприятия, ТЭЦ, ЖКХ, Газпром, нефтяники, МО РФ и др.

Анализ рынка:

Производство теплоизоляционных материалов в России ограничивалось узкой номенклатурой. Резкий рост наблюдается в последние годы в связи с ростом цен на энергоносители, что подтолкнуло Госстрой России увеличить прежние значения сопротивления теплоотдаче стен в 4 раза, покрытий в 5-6 раз. Приведение в соответствие с требованиями СНиП теплоизоляционных свойств зданий позволит резко снизить расходы на отопление за счет перевода зданий на автономное отопление. Приведенное сопротивление теплопередаче ограждающих конструкций (стен), определенное исходя из санитарно-гигиенических и комфортных условий и условий энергосбережения для Чувашской Республики будет равно 3,15 мІ·K/Вт. Таблица 1 наглядно демонстрирует преимущества пеностекольных блоков по сравнению с другими строительными материалами при соблюдении нормы по сопротивлению теплопередаче ограждающей конструкции.

Таблица 1

Общий дефицит тепловой изоляции в России аналитики Росстроя РФ и независимые аналитики в области строительства оценивают в объеме от 15 до 25 миллионов кубических метров в год, при общем производстве утеплителей в стране в настоящее время лишь около 10 — 12 миллионов мі в год. Специалисты в области капитального строительства отмечают, что производимые типы теплоизоляционных материалов, а это в основном органические (горючие) пенопласты и волокнистые утеплители (минплита, стекловата и пр.) в должной мере не отвечают современным требованиям по долговечности, пожаро- и экологической безопасности, энергоэффективности во времени. В течении 10 — 15 — 20 лет такие типы тепловой изоляции теряют свои изоляционные свойства и не обеспечивают расчетного уровня тепловой защиты строительных конструкций, энергоэффективность которых резко падает, а тепловые потери увеличиваются. По оценкам различных аналитиков, в том числе и аналитиков Росстроя РФ, сегодняшняя потребность строительного комплекса и промышленности в теплоизоляционной продукции на основе пеностекла составляет десятки млн. куб. м. в год.

Ожидаемый ежегодный спрос только по Чувашской Республике составляет не менее 50000 куб.м. Ожидаемый спрос по Республике Марий Эл также составляет 50000 куб. м. в год. Также надо учесть, что предстоит утеплить 8 млн. кв.м. стен и чердаков зданий и жилых домов города, чтобы привести теплотехнические характеристики стен к требуемым показателям согласно новых требований СНиП, имеющих конечную цель — снижение затрат на отопление.

Таблица 2

Сведения о поставщиках теплоизоляционных материалов из пеностекла

5. Требуемые инвестиции

Основные цеха по производству ПЕНОДЕКОРА приведены в таблице.

Таблица № 1

Исходные данные для финансовых расчетов

.Расчет себестоимости изготовления 1тн. стеклогранулята

Расчет себестоимости изготовления 1м3 ПЕНОДЕКОРА

1 Расчет себестоимости изготовления 1тн. стеклогранулята

Таблица 4. состав шихты (на 1000 кг стекла)

Угар шихты=17,1%.

Годовая выработка стеклогранулята составит: 3650 / 1,171= 3117 тн.

Стоимость 1 тн. шихты для получения цветного стеклогранулята:

3 079 х 1,171 = 3605,5 руб.

Установленная мощность 10-и тонной электрической ванной печи — 600 кВт

Годовой расход электроэнергии на варку стекломассы:

600квт. х 0,67 х 24 х 365 = 2 347 680. кВт. час.

Цена 1 кВт х час –.2,2 руб.

Стоимость электроэнергии для варки 1 тн стекломассы

2 347 680 х 2.2/3650 тн = 1415 руб./тн.

Средняя основная и дополнительная зарплата одного рабочего составит в месяц – 10000 руб.

Количество работающих в смену – 6 человек, в сутки 18 человек

Средняя основная и дополнительная зарплата рабочих (18 человек) составит:

в месяц – 180000 руб. в год—2 160 000 рублей

Сумма заработной платы в 1тн.стекломассы составит: 2160000 руб./ 3117= 693руб.

Суммарная стоимость варки 1 тн. глушённого стеклогранулята с учётом стоимости шихты, электроэнергии и зарплаты составляет:

3605руб. + 1415руб.+ 693 руб.= 5713 руб.

Цена 1 тн стеклогранулята увеличивается за счёт НДС.

Невозвратный НДС (18%) берётся с зарплаты (НДС за сырьевые материалы и электроэнергию возвращаются предприятию).

Невозвратный НДС равен:

693 руб. х 0,18 = 125 руб.

При 20 % накладных расходов себестоимость 1 тн. стеклогранулята составит:

5713 руб.+125 руб. х 1,2 = 7006 руб./тн.

Себестоимость 1 тн. Стеклогранулята = 7006 руб./тн.

Расчет себестоимости изготовления 1м3 ПЕНОДЕКОРА

содержание компонентов в шихте приведено в таблице 5

Таблица5

3117 тонн стеклогранулята = 1187 м3 шихты ( 3117/ 2625)

Стоимость 1187м3 шихты составит: 1187м3х17592,5руб. = 20 882 297,5 рублей

По окончания процесса вспенивания шихта увеличивается в объеме в 15 раз, т.е. из 1м3 шихты получается 15 м3 пенодекора

Годовая выработка пенодекора в год составит: 1187м3х 15= 17805 м3

Стоимость материалов на получение 1м3 пенодекора составит:

20 882 297,5 рублей/17805м3= 1173рубля

Установленная мощность тоннельной электрической печи — 300 кВт

Установленная мощность молотковой дробилки — 12,5квт

Установленная мощность шаровой мельницы – 18 квт

Годовой расход электроэнергии на выработку пенодекора составит:

330,5 квт х 0,67 х 24 х 365 = 1 939 770. кВт. час.

Цена 1 кВт х час –.2,2 руб.

Стоимость электроэнергии для цветных пеностекольных блоков

1939770 х 2.2/17805 м3 = 243 руб./м3.

Средняя основная и дополнительная зарплата одного рабочего составит в месяц – 10000 руб.

Количество работающих в смену – 6 человек, в сутки 18 человек

Средняя основная и дополнительная зарплата рабочих (18 человек) составит:

в месяц – 180000 руб. в год —2 160 000 рублей

Сумма заработной платы в 1м3.пенодекора составит: 2160000 руб./ 17805=121руб.

Суммарная стоимость производства 1м3 пенодекора с учетом стоимости материалов, электроэнергии и зарплаты составляет :

1173 руб.. + 243руб. + 121руб.= 1537руб..

Цена 1 м3 Пенодекора увеличивается за счет НДС и прибыли.

Невозвратный НДС (18%) берется с зарплаты (НДС за сырьевые материалы и электроэнергию возвращается предприятию).

Невозвратный НДС ориентировочно равен :

121 х 0,18 = 22руб. При 20% накладных расходов окончательная себестоимость 1 м3 Пенодекора составит (1537 +22руб.) х 1,2 = 1871 рублей.

Себестоимость 1м3 пенодекора составит — 1871 руб.

Сводная таблица производственных затрат

Таблица 3

6. План по персоналу (в тыс. руб.)

Таблица № 4

Зарплата персонала за год – 7020 тыс. руб

Всего затрат в тыс. руб.: 104722+7020 = 111 742 (112000)тыс.руб