Автор: admin

Содержание

Вопрос 1

Вопрос 2

Вопрос 3

Вопрос 4

Вопрос 5

Литература

1. Какие основные элементы принадлежат к структуре управления?

Структура управления организацией — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. СУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами СУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов СУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в СУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством:

• линейная

• функциональная

• смешанная

Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять… В чистом виде эта система используется очень редко. Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях. Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера. На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки. На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой — участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими СУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в СУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в СУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

2. Раскрыть возможность использования методов активного социально психологического обучения в управлении

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

Использование методов активного социально психологического обучения позволяет уделять большое внимание именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены следующие методы: тренинги, семинары, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения. Тренинг — это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

3. Чем коллективные формы принятия решений отличаются от индивидуальных?

Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.

Коллективное управленческое решение имеет две стороны: с одной стороны, существует целый ряд положительных сторон, а с другой – и ряд отрицательных.

Положительные стороны:

1. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. Целью коллективного решения является рождение новых идей, способов принятия решения. Методом мозгового штурма создается творческая дискуссия, преодолевается инерционность мышления.

2. Коллективный поиск решения упр. задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения упр. задачи.

3. В коллективном решении более адекватно отражается существо решаемой проблемы. По сложным проблемам групповые оценки ближе к истине, чем индивидуальные.

4. Единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, является положительным фактором мотивации для эффективного труда каждого отдельного работника и для всего коллектива.

Но существуют и отрицательные качества коллективного решения:

1. Когда высказываемые точки зрения не сближаются происходит блокировка решения (т.е. невозможность принятия нужного коллективного решения).

2. Из-за столкновения различных точек зрения возможны напряженность и конфликтные ситуации.

3. Компромиссы, возникающие в результате противостояния различных точек зрения могут привести к выработке неудачного решения, но удовлетворяющего наибольшее число сторон, принимающих участие в дискуссии. Таким образом, компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет различные между собой точки зрения, пренебрегая истинным положением дела.

Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.

4. При помощи каких документов осуществляется регламентация профессионально – функциональных ролей в организации ?

Должностная инструкция является основным документом при помощи которого осуществляется регламентация профессионально – функциональных ролей в организации.

Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствующем документе — должностной инструкции. Должностные инструкции — необходимое и действенное средство управления. Наличие должностных инструкций позволяет:

— исключить дублирование при выполнении определенных видов работ;

— обеспечить взаимодействие сотрудников, занимающих разные должности, при решении производственных и управленческих задач;

— дать объективную оценку деятельности работника;

— обосновать необходимость наложения взысканий при невыполнении или некачественном исполнении работником возложенных на него обязанностей.

Унифицированная форма должностной инструкции содержится в «Сборнике плакатов и учебных форм основных организационно-распорядительных документов», являющемся составной частью Государственной системы документационного обеспечения управления (1991г.). Инструкция оформляется на общем бланке организации с угловым расположением реквизитов. К реквизитам бланка должностной инструкции относятся: наименование вышестоящей организации (при наличии у предприятия ведомственной подчиненности), наименование организации (предприятия), название вида документа (должностная инструкция), дата регистрации инструкции, регистрационный индекс (номер), место составления документа. Порядок расположения реквизитов организационно-распорядительных документов и правила их оформления закреплены ГОСТОМ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». В графе утверждения должностной инструкции, проставляемой в правом верхнем углу листа документа, указывается должность руководителя, утвердившего документ, и дается расшифровка его личной подписи (два инициала перед фамилией без скобок). Руководитель, утверждающий инструкцию, должен не только расписаться в графе утверждения, но и поставить от руки дату утверждения документа. В левом верхнем углу листа документа, под реквизитами бланка, располагается реквизит «Заголовок к тексту», который показывает, на какую должность составлена инструкция, т.е. называет эту должность (категорию служащего).

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел “Оценка работы”, в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции. Раздел “Общие положения” должен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы. В разделе “Функции” определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе “Должностные обязанности” перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе — руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе “Права” описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий. Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за непринятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе “Ответственность”. Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу. Раздел “Взаимоотношения” должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

— первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

— вторая графа: что получает сотрудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

— третья графа: что передает сотрудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел “Организация работы и критерии оценки деятельности” помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста. Только качественно составленный перечень критериев оценки деятельности работника может служить основой для решения вопросов профессиональной пригодности работника, его соответствия занимаемой должности и служебного роста, а также для применения на практике к некачественно работающему специалисту соответствующих статей КЗоТ РФ для освобождения его от занимаемой должности (например, п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации). После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью отметки «С инструкцией ознакомлен» и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д. Кроме того, должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в следующих случаях:

— при изменении наименования организации или структурного подразделения;

— при изменении наименования должности; при изменении фамилии работника, замещающего данную должность (т.е. при увольнении прежнего работника и замене его другим), если инструкция, в виде исключения, была именной и содержала в заголовке к тексту фамилию и инициалы бывшего работника.

— Распределение должностных обязанностей между руководящими работниками организации устанавливается распорядительным документом – приказом директора.

5. Какие основные виды коммуникаций действуют в организации

Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:

1.По субъектам и средствам коммуникаций:

— межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения;

— коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий. Такие коммуникации в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий и др.

2.По форме общения:

— вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени;

— невербальные – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т.д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

3.По каналам общения:

— формальные коммуникации – позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются организационными и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления;

— неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой»; информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными.

Информация по каналам передается по вертикали –сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости.

4. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов):

— вертикальные – коммуникации, координирующие и интегрирующие деятельность сотрудников различных отделов и подразделений в вертикальной плоскости иерархии, либо сверху вниз, либо наоборот;

— горизонтальные – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации;

— диагональные – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях когда коммуникации работников организации другими способами затруднено.

5. По направленности общения.

— нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным;

— восходящие – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю.

Вид коммуни- Цели Виды передаваемой в

кации сообщении информации

Нисходящие 1.Поставить подчиненным конкретные 1.Об изменениях в политике

задачи по выполнению работы организации

2.Оперативно сообщить новости о 2.О бюджете организации, его

деятельности организации изменении, исполнении

3.Осуществить инструктирование по 3.Директивы вышестоящих

выполнению работы органов управления

4.Обеспечить обратную связь с 4. О новых системах и

подчиненными по результатам процедурах

деятельности 5.Инструкции, информация

5.Предоставить всю информацию, для выполнения заданий

необходимую для выполнения работы 6.О кадровых перемещениях и

6.Обеспечить социальную поддержку реорганизациях

подчиненным

Восходящие 1.Получить достоверную информацию 1.Отчеты о выполнении

о ходе выполнения работы и конечных работы, возникших в ходе

результатах работы проблемах

2.Обеспечить обратную связь с 2.Обращения с просьбой

руководителем о полученных заданиях получить консультации по

3.Изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам

интересующим вопросам 3.Жалобы подчиненных

4.Получить представление об улучшении 4.Предложения подчиненных

деятельности организации 5.Мнения подчиненных

Литература

1. Базаров Т.Ю.. Управление персоналом. М., 2003.

2. Герчикова И.А. Менеджмент. М.: Бизнес и биржи, 2003

Ревская Н. Е. Психология менеджмента. СПб., 2001.

Русинов В.А. Психологические аспекты управления. М.,1998.

Разработка стратегии развития

Учебные материалы

ВВЕДЕНИЕ

Цель создания учебных материалов

Данные учебные материалы призваны дать более подробную информацию о стратегическом управлении, чем та, которая содержится в фильме.

Цель данных материалов – показать один из возможных путей разработки стратегического плана предприятия. При этом не ставится задача привести все известные подходы и/или методы, которые могут применяться при этом процессе. Речь идет о том, чтобы дать БАЗОВОЕ представление об обсуждаемых вопросах, поэтому не все разделы проработаны одинаково подробно:

Вопросы, которые более просты для понимания, обсуждены наиболее подробно (миссия, цели).

Вопросы, решению которых нельзя научиться, только лишь читая литературу, обсуждены обзорно (анализ внешней среды, виды стратегий).

Ряд вопросов освещен очень коротко (стратегический план, реализация стратегии и корректирующие воздействия), так как они являются очень специфичными для каждого предприятия.

Часть вопросов вообще не обсуждается в данных материалах либо потому, что авторы не считают нужным приводить широко известные сведения (инструменты портфельного анализа — матрицы БКГ, МакКинзи [2]), либо потому, что эти вопросы очень сложны (выбор конкретных стратегий) и не могут быть раскрыты в рамках данных материалов.

Таким образом, данные материалы не являются “руководством к действию” по разработке стратегии. Они также не являются учебником по стратегическому управлению. Данные учебные материалы представляют собой обзор методов, применяемых при разработке стратегии предприятия. Эти методы могут быть использованы для разработки реальных стратегических планов, но степень применимости каждого метода в конкретном случае нуждается в уточнении.

Процесс стратегического управления на практике далеко не всегда совпадает с рассмотренным в данной работе. Неверно будет представлять этот процесс как набор отдельных элементов. Такое разделение очень условно и проведено с целью описания самого процесса. В реальности все эти элементы тесно взаимосвязаны.

Единственного “правильного” подхода к стратегическому управлению не существует. В большинстве случаев стратегическое управление реализуется с большим количеством трудноформализуемых явлений, и осуществляется в условиях высокой неопределенности. Однако рассмотренные в данной работе подходы и инструменты могут оказать помощь в упорядочении стратегической информации и стать одним из “путеводителей” по такому неопределенному и трудному пути как повышение эффективности бизнеса путем внедрения системы стратегического управления.

Материалы созданы ЗАО “Рекламное Агентство “Прайм” в сотрудничестве с ЗАО “Центр Управленческого Консультирования “Решение” и ООО “Центр Социального и Психологического Консультирования” при финансовой поддержке Санкт-Петербургского Регионального Фонда подготовки финансовых и управленческих кадров.

Структура учебных материалов по теме “Разработка стратегии развития”

Учебные материалы по каждой теме состоят из следующих компонентов:

1. Учебный игровой видеофильм.

2. Учебные материалы, включающие:

обзор теории по теме со списком литературы;

прототипы раздаточных материалов;

практические примеры;

примерный список вопросов для составления тестов.

Методические указания по проведению занятий с помощью данных учебных материалов содержатся в документе “Руководство преподавателя”, общего для всех материалов серии “Эффективное управление российскими компаниями”.

Цели изучения темы

Для эффективной работы в современных условиях после изучения темы “Разработка стратегии развития” обучаемый должен:

Знать:

этапы процесса стратегического управления;

понятия: миссия, цели, стратегия, виды стратегий, стратегический план;

основные сведения, которые входят в стратегический план;

Уметь:

обосновать необходимость процесса стратегического планирования;

определять и формулировать миссию организации;

выявлять факторы внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать в процессе стратегического управления;

осуществлять выработку вариантов и выбирать стратегии предприятия;

Иметь представление:

о механизме реализации стратегии;

об элементах системы стратегического управления.

Оформление

Для удобства использования в качестве учебных материалов в тексте использовано следующее оформление.

Определения взяты в рамку, причем термин, к которому дается определение, выделен жирным шрифтом и подчеркнут.

Жирным шрифтом в тексте также выделены термины и понятия, на которые следует обратить повышенное внимание при изучении материала.

Курсивом или подчеркиванием в тексте отмечены слова, на которых делается акцент в изложении материала, и встречающиеся в тексте термины, к которым даны определения.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Основные понятия

В данных материалах применяются следующие термины:

Организация – группа людей, совместно работающих для достижения общих целей [6].

Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей [1]

Предприятие (фирма) – коммерческая организация, т.е. организация, одной из основных целей которой является извлечение прибыли. [17]

В данных учебных материалах различие между этими терминами несущественно и в дальнейшем они будут употребляться как синонимы.

Стратегическое управление — управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе. [1]

Смотри прототипы раздаточных материалов, №1

Термин “стратегическое управление” был введен в 60-70 гг., чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне руководителей подразделений и управлением, осуществляемым на уровне высшего руководства. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем [2].

Успеха добиваются те компании, которые более эффективно, в сравнении с конкурентами, удовлетворяют потребности клиентов (заказчиков, потребителей). Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся “обойти” компанию, недостаточно быстро отреагировавшую на изменения внешней среды.

Основные этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов (рис.1).

Рисунок 1

Основные этапы процесса стратегического управления

Смотри прототипы раздаточных материалов №2.

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование” — ключевой этап стратегического управления.

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Настоящие учебные материалы посвящены именно стратегическому планированию. В отдельных разделах рассмотрены наиболее важные вопросы стратегического планирования:

анализ внешней и внутренней среды (основа, как планирования, так и сравнения плановых и фактических данных);

определение миссии организации;

определение целей;

разработка стратегий предприятия (конкретных формулировок стратегий);

разработка стратегического плана.

Другим вопросам стратегического управления — реализации стратегии и корректирующим воздействиям — также посвящен один из разделов этих материалов.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти “фильтры” для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации1. Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются “на интуитивном уровне”. Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.

“Среда” или “окружение” организации — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации.

Внешняя среда

— сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность [6];

— совокупность “факторов влияния” вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Внутренняя среда

— часть общей среды, которая находится в рамках организации [1];

— совокупность “факторов влияния” внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству предприятия.

Смотри прототипы раздаточных материалов № 3

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Анализ внешней среды

Внешняя среда состоит из нескольких элементов — “ближнего окружения” и “дальнего окружения”. Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение — все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.).

Главным образом анализируется ближнее окружение (отрасль). В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.

Например, как метод анализа внешней среды может быть применен анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера.

Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам (силам), которые были охарактеризованы М. Портером в 1980 г. [18]

Силы производителей аналогичной продукции, т.е. внутриотраслевая конкуренция. Данная сила зависит от ряда факторов:

количества отраслевых организаций;

темпа развития рынка;

степени дифференцированности товара (чем менее товар подвержен дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции);

сложность (стоимость) выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивнее конкуренция);

вхождение сильных компаний из других отраслей.

Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика определяется рядом факторов:

соотношение спроса и предложения;

количество фирм–поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними;

доля закупок потребителя у данного поставщика от общего объема закупок потребителя;

степень специализированности товара;

наличие товаров — заменителей и так далее.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения с одного поставщика данного товара на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика.

Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.

Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие возможность переключить покупателя на свою продукцию. Существует вероятность того, что организации из других отраслей сочтут Вашу отрасль привлекательной для себя и будут производить аналогичную продукцию и работать на Вашем рынке. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль и специфики отношений между отраслевыми организациями. Высоту входного барьера в отрасли могут определять следующие параметры:

производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и освоения;

существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и распределения, стоимость их создания;

жесткость государственного регулирования и так далее.

Производители товаров–заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя.

Смотри прототипы раздаточных материалов № 4

Для анализа внешней среды можно применить и другие методы: “концепцию движущих сил” [19], “метод стратегической группы” [5] и другие.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации.

Требования к организации со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды (то есть тех параметров организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой), являющейся частью внешней. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные “срезы” организации, например, следующие:

кадровый;

организационный;

маркетинговый;

финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы внутри организации;

организационные структуры;

нормы, правила и процедуры;

распределение прав, обязанностей и ответственности;

иерархию подчинения и т.п.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны связанные с реализацией продукции:

продуктовая2 стратегия, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п. [3].

На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [3].

Для анализа внутренней среды могут использоваться и другие методы, например, анализ цепочки ценностей [20] анализ издержек [21], Схема модифицированного факторного анализа фирмы “Du Pont” [21], финансовый анализ [20]

Метод SWOT

Как указывают Томпсон и Стрикленд [3], метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. [3]

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. [3]

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. [3]

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ [3]

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Смотри прототип раздаточных материалов № 5.

О.С. Виханский [2] указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (табл. 2. Матрица SWOT-анализа).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле “СИВ”	Поле “СИУ”
Слабые стороны	Поле “СЛВ”	Поле “СЛУ”

На пересечении блоков образуются четыре поля:

СИВ (силы и возможности);

СИУ (силы и угрозы);

СЛВ (слабости и возможности);

СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды “Рост интереса потребителей к товару” и сильная сторона организации “Активная маркетинговая политика” могут составить пару СИВ “Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей”. Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Примечание. В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации, или возможных стратегий.

Применение методов

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип “Бритвы Оккама”, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. [3]

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Смотри прототипы раздаточных материалов № 6.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия: философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. [1]

Смотри прототип раздаточных материалов № 7.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

“…Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”. [3]

Смотри прототип раздаточных материалов № 8.

Определение миссии

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Смотри прототип раздаточных материалов № 9.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

перечень основных видов деятельности;

основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки миссии.

6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

“Факторы, учитываемые при выработке миссии:

история фирмы;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

состояние внешней и внутренней среды организации;

ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

отличительные особенности, которыми обладает организация”. [2]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3]

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2,3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

Число клиентов.

Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы);

Построить цех (объем капитального строительства);

Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели — всё, что касается управления, структуры и персонала организации:

Принять на работу трех маркетологов;

Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);

Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);

Валовая и чистая прибыль;

Рентабельность продаж и т.п.

Смотри прототип раздаточных материалов № 10.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых — к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных — производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);

Измеримыми (Measurable);

Согласованными* (Agreeable, Accordant);

Достижимыми (Realistic);

Определенными во времени (Timebounded);

*) Цели должны быть согласованными:

а) с миссией компании;

б) между собой;

в) с теми, кому предстоит их выполнять.

Смотри прототип раздаточных материалов № 11.

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель — средство”.

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

1) Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

2) Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

После того, как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия.

Стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. [1]

Стратегия — определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков. [20]

Стратегия — детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. [6]

Стратегия — приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов). [22].

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

4). В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.

5). При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

Смотри прототип раздаточных материалов № 12-13.

Виды стратегий

Различные исследователи выделяют самые различные виды стратегий. Так, в фильме “Разработка стратегии развития” приведены следующие виды стратегий.

Базовая стратегия — фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии “рост” потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии “сокращение” — уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек)3.

Конкурентная стратегия — выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями4).

Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия — решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании “портфеля предприятий”.

Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия (“производить или покупать”) — определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д..

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации — выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала5), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

стратегия оплаты труда (в более широком смысле — поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Смотри прототип раздаточных материалов № 14.

Применяются и другие классификации стратегий. Например, О.С. Виханский приводит классификацию на основе четырех различных подходов к росту фирмы (см. [2]), Томпсон и Стрикленд приводят другую классификацию стратегий (см. [3]).

По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Соединение стратегии с этикой

При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. [3] В России “Общество по охране прав потребителей” тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители.

Пример обязательств компании Harris перед покупателями

“…Что касается покупателей, то нашей задачей является достижение все возрастающих уровней удовлетворения покупателей путем предоставления качественной продукции и услуг с действительными выгодами для покупателей как на временной, так и на постоянной основе по всему миру. Наши взаимоотношения с покупателями будут честными и нравственными и будут основаны на доверии и уверенности друг в друге…” [3].

Выбор стратегий

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия.

Например, в стратегическом планировании используются модели, разработанные М.Портером и И.Ансофом.

Модель М.Портера

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование [18]

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУШЕСТО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая Цель	1. Лидерство по издержкам	2. Дифференциация
	Узкая цель	3А. Фокус на издержках	3B. Фокус на дифференциации

Рис. 2. Три основные стратегии (М. Портер).

Лидерство по издержкам — продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

Стратегия дифференциации — какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

Стратегия концентрации — ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

Смотри прототип раздаточных материалов № 15.

Модель И. Ансофа

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “продукт-рынок”) [8].

		Продукт
		Существующий (present)	Новый
Рынок	Сущест-вующий	Ничего не менять Выход Консолидация Вторжение на рынок	Развитие продукта
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация Связанная Несвязанная

Рис. 2. Альтернативные направления развития

Матрица “продукт — рынок”

Старый рынок	Сохранение существующего положения, уход	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация
	Старый продукт	Новый продукт

Диверсификация – самая сложная стратегия. Диверсификация может быть

связной

горизонтальная — освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

Вертикальная интеграция вперед — к потребителю, в этом случае фирма начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т.п.

интеграция назад — к поставщику — рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

несвязной — освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими, что приводит к созданию конгломерата. С точки зрения ряда специалистов по современной теории управления в сегодняшних экономических условиях создание конгломератов — это неправильно, так как при этом не может быть обеспечена возможность маневра ресурсами.

Смотри прототип раздаточных материалов № 16.

При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или модели, например, для анализа портфельных стратегий может применяться матрица БКГ6 “доля рынка/темп роста рынка” или матрица МакКинзи-Дженерал Электрик , подробно описанные в литературе- см., например, [8].

Смотри прототип раздаточных материалов № 19.

Следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Таким образом, процесс стратегического планирования предприятия не может быть полностью формализован.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

Цель разработки

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. “Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии — главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.” [3]

Таким образом, в “Стратегическом плане” определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

Структура стратегического плана

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.

Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Мы считаем, что это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам:

это дает возможность вносить изменения в каждый документ отдельно;

повышается “обозримость” и “читабельность” документов;

к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности7 и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.

В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень):

Отчет о стратегической диагностике.

Миссия предприятия.

Основные стратегические цели.

Стратегия развития компании.

План стратегических мероприятий.

Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в войти в каждый из этих документов.

Отчет о стратегической диагностике

Этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.

Этот документ может состоять из следующих разделов:

Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).

Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.

Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ Компании). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды. Например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, управление и т.д.).

Результаты SWOT-анализа. Здесь проводится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним – основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия.

Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.

Миссия предприятия

Как было указано в разделе “Разработка миссии”, главная задача или смысл существования предприятия формулируется в виде одного-двух предложений. В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.

Основные стратегические цели

В этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Это рекомендуется делать на основе SWOT- анализа, то есть путем анализа взаимодействия внешних и внутренних факторов определять набор возможных состояний предприятия — от наилучшего до наихудшего.

Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.

Таким образом, в этот раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т.д. (подробнее см. раздел “Определение целей”).

Стратегия развития Компании

В этом документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т.д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.

Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.

План стратегических мероприятий

Этот документ представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), которые направлены на достижение стратегических целей.

По каждому из этих мероприятий приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы.

Смотри прототип раздаточных материалов № 17.

Процесс разработки плана

Процесс разработки стратегического плана очень похож на процесс разработки миссии предприятия и также требует участия всех “ключевых сотрудников” предприятия. Основное отличие заключается в том, что к разработке плана подключается значительно больше сотрудников предприятия, поэтому процесс согласования целей, состава работ и распределения ресурсов от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований.

В любом случае процесс разработки стратегического плана является итеративным, то есть процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно, друг за другом. При этом результаты, полученные на предыдущем этапе, могут уточняться (или даже пересматриваться) с учетом результатов последующего этапа.

Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.

Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

планирование – этому посвящены настоящие учебные материалы;

организация — создается организационная структура и наполняется ресурсами;

стимулирование — создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать;

контроль — вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Смотри прототип раздаточных материалов №18.

ВОЗМОЖНЫЕ ТРУДНОСТИ

Применение отдельных элементов стратегического управления

В данных учебных материалах речь шла в основном о стратегическом планировании. Однако эта функция не может быть рассмотрена в отрыве от других функций управления, точно также как процесс стратегического планирования – это только один из управленческих процессов. Изолированное применение любого из методов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще.

Таким образом, для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят8, а организация должна работать всегда.

Неформализованная система существует всегда. У собственников, высшего руководства всегда есть какое-либо мнение о направлении развития, куда, как, с какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому мы считаем необходимым разработку соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. В свою очередь такое описание позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.

Проведение организационных изменений

Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:

деловые процессы (процедуры управления);

организационные структуры (распределение полномочий);

“образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей);

и других.

Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на “стратегическое поведение” требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может “похоронить” любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие “ключевых сотрудников”. Разработка нереалистичных планов

Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом – разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому крайне желательно к разработке планов привлекать их потенциальных исполнителей – они, как правило, лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только “конкретные” и “измеримые” и т.д., но и “достижимые” цели.

Проведение организационных изменений “волевым решением”

Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки “ключевых сотрудников” может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения.

Незнание сотрудниками стратегии организации

Незнание сотрудниками стратегии организации приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не задачи, жизненно важные для реализации стратегии организации, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения. В свою очередь это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д.

Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.). Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии.

Уникальность стратегии

Иногда считают, что формулировки стратегий являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной организации. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия предприятия должна быть уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого9. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Таким образом, если стратегия компании разработана “правильно”, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий10 может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.).

Примечание.

Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта — это полный, конфиденциальный документ, а его реферат — общее представление о проекте, открытая информация.

Смотри прототип раздаточных материалов № 20 .

Роль консультантов

В условном примере, показанном в фильме “Разработка стратегии развития”, руководство предприятия пригласило консультантов при разработке миссии и при разработке стратегии. Причины, по которым это было сделано, являются теми же, что и при решении любой сложной проблемы, с которой руководство предприятия раньше не сталкивалось:

необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач;

необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач.

Кроме того, как при стратегическом планировании, так и на других этапах стратегического управления, необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий.

Подробнее о роли консультантов и о методах организационного развития можно узнать в справочных материалах к фильму “Успешное изменение организационной структуры”.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ (РЕЗЮМЕ)

Общие сведения:

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

В процессе стратегического управления можно выделить следующие основные этапы: анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, разработка стратегий для достижения этих целей, реализация стратегий, анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование”. Это ключевой этап стратегического управления.

Анализ внешней и внутренней среды

“Среда” или “окружение” организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

Формулирование миссии

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных “заинтересованных групп”, влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия – предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Определение целей

Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

Разработка стратегий

Стратегии – пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в “Стратегическом плане” определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

Отчет о стратегической диагностике.

Миссия предприятия.

Основные стратегические цели.

Стратегия развития компании.

План стратегических мероприятий.

Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности. Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие “ключевых сотрудников” при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и в конечном счете для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие).Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого11. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое стратегия?

Каковы основные этапы стратегического управления?

Что необходимо сделать для того, чтобы “отфильтровать” нужную информацию на этапе анализа внешней среды?

По какому критерию разделяют внутреннюю и внешнюю среду организации?

Охарактеризуйте кратко пять сил конкуренции (из модели М.Портера).

Перечислите основные срезы организации, по которым может производиться анализ внутренних факторов.

Что может попадать в “поля пересечений” при построении матрицы SWOT анализа?

Что такое миссия фирмы? Перечислите заинтересованные группы, интересы которых следует учитывать при формулировке миссии.

Какова, на Ваш взгляд, должна быть последовательность действий при формулировке миссии Вашей организации?

Приведите классификацию целей и требования к ним (по принципу SMART).

Какие бывают виды стратегий?

Что имеет наибольшее значение при выборе стратегии? Какие модели могут при этом использоваться?

Зачем создается документ “Стратегический план”? Каковы основные разделы стратегического плана?

Назовите основные управленческие функции, выполнение которых необходимо для успешной реализации стратегии.

Что такое формализованная система стратегического управления?

По каким направлениям требуется перестройка системы управления Вашей компании для создания системы стратегического управления?

Перечислите основные трудности и пути их преодоления при проведении организационных изменений.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

Ремонтный завод “Энергомеханика” (товары производственно-технического назначения)12

Описание учебной ситуации

Российское предприятие ОАО “Ремонтный завод ““Энергомеханика”” с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работ выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.

Заказчиками завода в основном являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т. е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т.п.).

Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные, и, в значительно меньшей степени, аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах-поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.

После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается внеденежными способами — бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).

Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и к резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия.

При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов13 осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и “железному” соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран “ближнего зарубежья” и соседних стран “дальнего зарубежья” (Польша, Чехия, Болгария и т.п.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое.

Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода – оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки “про запас”, помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода.

ООО “Российские колбасы” (потребительские товары)

Описание учебной ситуации

ООО “Российские колбасы” в течение 4-х лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.

До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных компаний, развитие “Российских колбас” шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора “давайте попробуем вот это” было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). Четкие “правила игры” для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

Проблемы начинались при последующей совместной работе. Головная компания “приводила в порядок” новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т.д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители “дочек” считали, что все проблемы решены, и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло “размывание” прежней идеи фирмы – выпускать “российские колбасы для российских покупателей”.

Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.

Вопросы для обсуждения

К ситуации “Ремонтный завод “Энергомеханика”

Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность предприятия?

Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия?

К ситуации “ООО “Российские колбасы” (потребительские товары)

Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?

На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?

Ответы к практической ситуации “Ремонтный завод “Энергомеханика”:

Вопрос: Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?

Миссия завода с точки зрения удовлетворяемой потребности может быть следующей: “Гарантировать бесперебойную работу оборудования заказчиков путем выполнения всех мероприятий, необходимых для предупреждения аварий”.

Пояснение: для перечисленных в примере видов предприятий с непрерывным производственным циклом любая незапланированная остановка производства повлечет очень большие потери. Поэтому в миссии подчеркивается то, что завод “Энергомеханика” способствует исключению риска аварийной остановки оборудования14.

Вопрос: На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?

На основании данных примера можно выделить следующие виды стратегий предприятия:

Базовая – рост, инвестиции в развитие службы сбыта.

Конкурентная – “дифференциация”15. В рамках этой конкурентной стратегии предприятие реализует продукт, ориентированный на всех потребителей (завод предполагает работать со всеми предприятиями, которые могут являться его потенциальными заказчиками: российские, зарубежные, традиционных для завода отраслей и нетрадиционных). При этом продукт имеет существенные отличия от конкурирующих продуктов: выполнение сложных работ непосредственно у заказчика, уникальность некоторых видов ремонтных работ, выполнение ремонтов точно в срок.

Портфельные стратегии:

Корпоративная — сокращение или ликвидация всех непрофильных производств. Концентрация усилий на основном виде деятельности16.

Продуктовая – расширение ассортимента: помимо выполнения ремонтов предполагается предоставлять услуги по технической диагностике, поставке запчастей и т.п.

Функциональные стратегии (основные):

Стратегия маркетинга — активизация усилий по работе со старым продуктом на старых рынках + “развитие рынка” (выведение старого продукта на новые рынки)17.

Стратегия НИОКР – нет данных.

Производственная стратегия – в примере не приведено данных для формулирования этой стратегии, т.е. неясно, что предприятие предполагает осуществлять самостоятельно (помимо выполнения ремонтов). В частности, не определено, будет ли налажен выпуск запчастей непосредственно на заводе или они будут закупаться на стороне. Также не определено, кто будет выполнять техническую диагностику – специалисты завода “Энергомеханика” или сотрудники научно-исследовательских или проектных институтов, или специалисты заводов-изготовителей на условиях субподряда.

Финансовая стратегия – финансирование инвестиций в развитие службы сбыта будет осуществляться из собственных средств. Источники — экономия затрат, а в дальнейшем, видимо, получаемая прибыль.18

Инвестиционная стратегия – нет данных. В частности, не определено, будут ли осуществляться инвестиции в другие объекты, помимо службы сбыта, например, в модернизацию оборудования, в строительство или ремонт зданий и сооружений и т.п.

Организационная стратегия – нет данных. В частности, неясно, какой вид организационной структуры19 будет избран основным на предприятии.

1 После проведения анализа эти формулировки могут быть уточнены или изменены

2 ассортиментная

3 Иногда рассмотрение этого вопроса относят к финансовой или к инвестиционной стратегии.

4 Отличительными особенностями могут быть высокое качество, сроки поставки, наличие сервиса или гарантий и т.п.

5 “Выращивание” на предприятии или подбор со стороны готовых специалистов.

6 BCG — Boston Consulting Group

7 Миссия компании – наиболее открытый документ, перечень стратегических мероприятий – наиболее конфиденциальный.

8 В отпуск, на другую работу и т.п.

9 В рассматриваемый период времени.

10 Как документ, составляющий часть Стратегического плана.

11 В рассматриваемый период времени.

12 Пример с решением.

13 Прежде всего сокращение избыточных затрат и экономия на налоговых платежах за счет изменения схем учета внеденежных форм расчетов.

14 Приведенный вариант миссии является только одним из возможных “правильных”. Вероятны и другие формулировки, важно лишь, чтобы они отражали настоящую, а не кажущуюся потребность заказчиков.

15 Конкурентная стратегия сформулирована согласно модели М.Портера “Три основные стратегии”.

16 Как показывает практика, это далеко не такое тривиальное решение, как может показаться на первый взгляд. Очень часто отказ от побочных видов деятельности требует серьезных усилий со стороны высшего руководства (в том числе и преодоления сопротивления руководителей среднего уровня).

17 В данном случае стратегия маркетинга сформулирована по модели И. Ансоффа “Продукт-рынок”.

18 Другой источник собственных средств — возможность эмиссии дополнительных акций — в данном случае не рассматривается.

19 См.: учебные материалы к фильму “Успешное изменение организационной структуры”.

Санкт-Петербургская академия управления и экономики

Алтайский филиал

Отчет по преддипломной практике

Работу выполнила: Батырова А.И.

Работу проверила: Бобринская Е.В.

Барнаул 2010

Содержание

Глава 1. Характеристика предприятия

1.1 Краткая история компании

1.2 Основные положения работы компании

Глава 2.Стандарты сотрудников предприятия

2.1 Стандарты работы поваров

2.2Стандарты работы официантов

2.3Стандарты работы барменов

Глава 3. Положение об аттестации сотрудников предприятия

3.1 Общие положения

3.2 Сроки проведения аттестации и состав аттестационных комиссий

3.3 Порядок проведения аттестации

3.4 Решения, принимаемые по результатам аттестации

3.5 Отдельные положения проведения аттестации

Глава 4. Положение об адаптации сотрудников предприятия

4.1 Назначение и область применения

4.2 Технология проведения адаптации

4.3 Распределение функций при проведении адаптации

4.4 Оценка результата

Заключение

Приложение

Глава 1. Характеристика предприятия

1.1 Краткая история компании

Будущее компании…

Мы, динамично развивающаяся компания в сфере услуг общественного питания.

Цель компании: в течение ближайших трех лет стать лидером ресторанного рынка сибирского региона.

Мы продолжаем строить и открывать новые заведения в других городах. И предоставляем возможность карьерного роста лучшим специалистам.

В настоящее время в состав компании входят 9 предприятий. В Новосибирске — 4, Барнауле-5.

Это рестораны нескольких торговых марок: от популярных ресторанов европейской и восточной кухни до ресторанов семейного типа.

Мы хотим видеть в своих рядах профессионалов, людей, которые идут в ногу со временем, готовых развиваться вместе с компанией, умеющих работать в команде, ориентированных на результат, успешных и инициативных.

Главной ценностью компании является персонал. Сейчас на предприятиях сети заняты более 200 человек. Из которых почти 70 % студенты и выпускники ВУЗов. Средний возраст сотрудников компании — 23 года. Молодые, перспективные сотрудники, пришедшие в Компанию как работники кухни и зала, вырастают до менеджеров и управляющих.

Главный принцип мотивации сотрудников: эффективный труд и личный вклад в общее дело достойно оценивается и вознаграждается.

Приоритетом для Компании является обеспечение профессионального роста и развития своих сотрудников. Активно используются программы и системы внутрикорпоративного и внешнего обучения. Специалисты по управлению персоналом разрабатывают и проводят учебные программы, которые позволяют сотруднику освоить все стороны ресторанного бизнеса, подкрепляя теоретические знания практикой.

Деятельность компании началась с открытия восточного ресторана

«Иероглиф», 2001 г.

В течение последних шести лет компания бурно развивалась и на сегодняшний день представлена в двух городах Сибирского региона в следующем составе:

3 – рестораны восточной кухни «Иероглиф», «Васаби»

1 – ресторан авторской кухни «Карт — бланш»

4 – заведения формата фаст-фуд («Токио», «Лос Амигос», «Чизбург»)

1 – демократичный суши-бар «И.понкин».

Компания продолжает развиваться и планирует открыть новые заведения.

1.2 Основные положения работы компании

Ваша новая работа:

— у вас появятся новые друзья

— вы научитесь пользоваться различным оборудованием заведения

— добросовестное исполнение обязанностей сделает возможным ваше продвижение по службе

— вы узнаете, как производится контроль качества, ознакомитесь с техникой продаж

— опыт, приобретенный у нас, пригодится вам в будущем

Наши требования:

— личные отношения с коллегами приемлемы только в том случае, если они имеют место в нерабочее время и не идут в ущерб вашей работе

— руководство должно быть в курсе всех ваших инцидентов и проблем, влияющих на вашу работу

— возьмите за правило всегда читать доску объявлений. Новые или дополнительные правила могут быть введены только менеджерами

— брать продукцию домой запрещается

Неявка на работу или опоздание:

— опоздание или неявка на работу отрицательно сказывается на работе заведения. Мы допускаем, что могут возникнуть ситуации, делающие выход на работу не возможным, но, тем не менее, вы должны постараться свести их к минимуму.

Обычно в большинстве таких случаев руководство может пойти вам навстречу, но неявка на работу без причины и частые опоздания могут повлечь за собой дисциплинарное взыскание.

Больничные листы:

— если вы не можете выйти на работу по причине болезни, то необходимо оформить больничный лист с первого дня болезни. В больничном листе необходимо указать место работы, а именно ООО «Иероглиф».

Перед закрытием больничного листа необходимо сообщить менеджеру о дате выхода на работу.

Больничный лист должен быть передан лично в руки администратору.

График работы:

— не позднее вторника текущей недели вы подаете график пожеланий на следующую неделю. Администратор постарается учесть ваши пожелания при составлении графика работы.

График работы индивидуален для каждого сотрудника и помещается на доске объявлений не позднее пятницы текущей недели на следующую неделю.

Регистрация рабочего времени:

— сотрудник отмечается в листе прихода-ухода, ставит свою подпись после окончания работы. Время прихода и ухода сотрудника контролирует администратор, су-шеф. Это необходимо для учета рабочего времени.

Правила поведения:

Недопустимо приходить на работу в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, а также приносить наркотики и алкоголь с собой. Курение разрешается только в специально отведенных местах и только при разрешении администратора, су-шефа. Во время час-пика курение и питание запрещены.

Собрание персонала.

Не реже, чем один раз в неделю проводятся собрания в целях обсуждения новых правил, графиков, новых блюд, проблем связанных с работой, и методов, способствующих повышению качества обслуживания гостей, а также проблем касающихся вашего рабочего окружения.

В каждом заведении должна находиться доска объявлений, читая которую, вы сможете получать информацию, касающуюся компании или вашей работы.

Оплата труда:

Начальная заработная плата у всех сотрудников одинакова. От качества вашей работы будет зависеть ваша заработная плата.

Заработная плата выдается сотруднику наличными деньгами, с 15 числа каждого месяца.

Оплата больничных листов, а также ежегодных отпусков осуществляется в соответствии с законодательством, т.е. в 100% размере от заработной платы.

Аттестация сотрудников:

Руководящий состав периодически проводит аттестацию сотрудников. Цель аттестации: оценить ваши достижения.

Сотрудники включаются в программу аттестации через месяц и далее каждые 3 месяца.

Обучение:

Перед тем, как вы станете членом команды, вы пройдете подготовку по овладению навыками работы на рабочих позициях в заведении. Умение выполнять разнообразные функции имеет большое значение, так как от этого зависит ваши квалификация.

С целью овладения опытом и навыками работы вас будут назначать на новые рабочие позиции во время небольших продаж, а в период активного посещения гостями вы будите занимать те рабочие позиции, где вы уже умеете хорошо работать.

Форма:

Фирменная одежда, установленного образца.

Обувь — туфли чистые, удобные, темного цвета, без каблука, закрытые.

Все работники обязаны соблюдать требования СЭС!

Санитарную книжку необходимо оформить в течение 3 дней с момента поступления на работу.

Одежда и форма должны быть выстираны и выглажены.

Запрещено носить кольца, часы, бижутерию, пользоваться парфюмерией со стойким, резким запахом.

Запрещено иметь длинные ногти, лечебное покрытие или лак на ногтях.

Макияж не должен быть вызывающим.

Волосы должны быть ухоженные, чистые и уложенные, либо заплетены.

Сотрудник должен иметь опрятный, безупречный внешний вид.

Правила безопасности:

При поступлении на работу с вами проводится вводный инструктаж по ТБ. Через 3 месяца будет проводиться первичный инструктаж по ТБ и далее повторный через 6 месяцев.

Правила безопасности наряду с санитарными нормами должны соблюдаться всеми сотрудниками.

В чрезвычайных ситуациях, при несчастных случаях:

— нужно немедленно поставить в известность вашего администратора, су-шефа и директора.

Если вы поранились или ушиблись во время работы, немедленно сообщите об этом администратору, су-шефу, даже если рана или ушиб покажутся вам незначительными.

В случае ранений или ушибов полученных гостями во время посещения заведения или около нее, попросите его остаться на месте, после чего немедленно позовите администратора. Он примет соответствующие меры.

В случае пожара:

— используйте имеющиеся в заведении огнетушители. Вы должны знать их местонахождение. Если вы уверены, то сможете потушить пожар — действуйте. Но не при каких обстоятельствах не рискуйте жизнью во время тушения пожара.

Техника безопасности на раздаче:

— Используйте только сухие тряпки и полотенца, чтобы держать горячую посуду.

— Никогда не работайте с оборудованием, которому вы не обучены

— Обо всех неисправностях оборудования сообщите администратору, су-шефу.

— Пол должен быть чистым и сухим. Если вы что-то уронили или пролили, или видите жидкость или пищу на полу, немедленно вытрите или уберите их с пола.

Дисциплина.

Улыбка на лице, доброжелательное выражение лица облегчают обслуживание. Домашние проблемы должны остаться за порогом предприятия.

Стоять в зале в «режиме ожидания», (всегда лицом к залу, поворот корпуса не более 45 градусов, руки в свободном положении, не сложены на груди). Сидеть запрещено.

Запрещено разговаривать на отвлеченные, личные темы.

Недопустимо во время рабочего дня жевать жвачку, зевать, щелкать семечки, пить, и есть, поправлять одежду.

Обедать в порядке очередности, в специально отведенном месте (запрещено питание в зале).

Запрещено покидать рабочее место без предварительной договоренности с администратором. Все «подмены» необходимо согласовывать с администратором, су-шефом.

Для курящих сотрудников существует общее правило: ”Курение в строго установленное время и в строго установленном месте”. В часы наплыва посетителей отлучаться на перекур запрещено.

Запрещено выходить в зал и общаться с друзьями и знакомыми, покидая свое рабочее место.

Работники обязаны следить за сохранностью, чистотой вверенного им имущества.

В нерабочее время сотрудники не имеют права появляться без рабочей формы на кухне и в подсобных помещениях.

Не допускается появление посторонних людей в служебных помещениях.

Дисциплинарная политика:

Мы надеемся, что каждый сотрудник будет вести себя в соответствии с нашей дисциплинарной политикой. В случае нарушения дисциплины, будет применяться система взысканий.

Перед тем, как той или иной сотрудник будет подвергнут дисциплинарному взысканию, он вправе представить свою версию происшедшего и доводы в сою защиту. Если сотрудник не согласен с вынесенным решением, он вправе требовать его пересмотра.

Взыскания:

В случае применения системы взысканий по отношению к сотруднику учитываются следующие аспекты:

Степень серьезности происшедшего инцидента, обстоятельства, вследствие которых он произошел, характеристика сотрудника по результатам всего срока работы в компании, наличие прежних случаев взысканий по отношению к конкретному сотруднику. Сотрудник имеет право предъявить доводы, объясняющие или оправдывающие его поведение, и только после этого будет принято решение о целесообразности применения наказания.

Нарушение рабочего порядка могут повлечь за собой:

Устное предупреждение

Письменное замечание

Письменный выговор

Увольнение

В качестве примеров приводятся случаи, которые могут повлечь за собой взыскание:

Применение нецензурных выражений

Невыполнение должностных инструкций

Материальные убытки, понесенные рестораном или гостем, возникшие в результате невнимательности сотрудника

Опоздание на работу

Уход с рабочего места без разрешения

Занятия во время работы делами, не относящимися к вашей работе

Нарушение технологического процесса

Не соблюдение норм гигиены

Нарушение правил безопасности

Курение без разрешения или в не предназначенных для этого местах.

Нахождение в служебных помещениях в нерабочее время.

Уход за основным оборудованием:

Вентиляционная система – расположена прямо над печами, втягивает воздух через металлические фильтры, которые следует чистить каждую неделю.

Следует ежедневно проверять герметичность прокладки на дверях холодильников.

Холодильники и мармиты следует мыть смешанным раствором из пищевой соды и уксуса (на 1 литр воды 10 грамм уксуса и столовая ложка соды). Не рекомендуется применение моющих средств т.к они могут портить вкус продуктов.

Кофе-машина чистится по инструкции.

Должностная инструкция

Общие положения

Официант относится к категории обслуживающего персонала.

Официант непосредственно подчиняется администратору подразделения.

Назначение на должность официанта, а так же освобождение от нее производится приказом директора по представлению администратора.

Официант должен знать:

Структуру и штат предприятия.

Нормативные и другие документы по оказанию услуг общественного питания, санитарные нормы и правила.

Стандарты работы официантов, правила и технические приемы обслуживания гостей, основные правила этикета, правила сервировки стола.

Ассортимент, цены реализуемой продукции, кулинарную характеристику, технологию приготовления блюд, напитков, кондитерских изделий, их отличительные особенности.

Правила и очередность подачи блюд, напитков, кондитерских изделий, требования к их оформлению и температуре подачи.

Виды и назначения посуды (стеклянной, столовой), приборов, применяемых при обслуживании гостей.

Правила личной гигиены.

Правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок оформления счетов и расчета гостей.

Правила и нормы охраны труда, пожарной и электробезопасности.

Культуру и этику общения.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Личностные качества необходимые для выполнения должностных обязанностей официанта:

высокие коммуникативные навыки,

работоспособность,

творческий подход,

умение работать в команде.

Официант руководствуется:

Действующим законодательством.

Правилами внутреннего трудового распорядка.

Настоящей должностной инструкцией.

На время отсутствия официанта (отпуск, болезнь и т.п.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора, по представлению администратора, которое несет ответственность за их надлежащее выполнение.

Функции

Обслуживание гостей в соответствии со стандартами и правилами, установленными в компании.

Должностные обязанности

Официант:

— четко соблюдать трудовую дисциплину, соблюдать рабочий график.

— своевременно подготавливать предприятие к открытию/закрытию, соблюдая существующие правила, осуществлять контроль над состоянием зала в течение рабочего дня.

— знать и уметь применять на практике правила и технические приемы обслуживания потребителей, основные правила этикета, правила сервировки стола.

— приветствовать (встречать) гостей, соблюдать правильность приема и подачи заказа, рекомендовать новинки меню.

— знать характеристики блюд и напитков, уметь предложить их потребителю и предоставить краткую информацию о них в процессе обслуживания.

— знать правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов, порядок оформления счетов и расчета по ним с гостями.

— заносить в r-keeper все заказы, рассчитывать гостей только c выдачей «погашенного» чека и сдачи.

— соблюдать правила пожарной безопасности и охраны труда.

— бережно относиться к подотчетным материальным ценностям: оборудованию, посуде, инвентарю и т.д.

— принимать участие в инвентаризациях.

— принимать участие в генеральных уборках.

— незамедлительно сообщать администратору о поломках мебели, оборудования и т.д.

— своевременно проходить медицинское освидетельствование согласно нормам, установленным СЭС.

— докладывать обо всех выявленных недостатках и нарушениях в пределах своей компетенции.

— доводить до администратора информацию о пожеланиях и отзывах гостей.

— участвовать в собраниях персонала.

— выполнять разовые поручения руководителя, связанные с производственным процессом.

— участвовать в плановых генеральных уборках.

Права

Официант имеет право:

Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности.

Вносить на рассмотрение руководства предложения по усовершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

В пределах своей компетенции сообщать вышестоящему руководству обо всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.

Принимать решения в пределах своей компетенции.

Взаимодействовать со всеми службами /сотрудниками предприятия по служебным вопросам.

Требовать от руководства предприятия создания нормальных условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

Должностная инструкция может быть пересмотрена в случае:

Изменения трудового законодательства.

Изменения Правил внутреннего трудового распорядка.

В связи с изменением организационных или технологических условий труда на предприятии.

В случае производственной необходимости, определенной трудовым законодательством РФ.

Ответственность

Официант несет ответственность:

За неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, — в пределах определенных действующим трудовым законодательством РФ.

За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

За необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей

За качественное, бесперебойное и эффективное обслуживание гостей.

За разглашение информации, ставшей ему известной в результате исполнения своих должностных обязанностей: методик, процессов, материалов, руководств, финансовой информации, процессов обучения и спецификаций продуктов, — в пределах определенных действующим трудовым законодательством РФ.

За невыполнение правил внутреннего трудового распорядка, — в пределах определенных действующим трудовым законодательством РФ.

За несоблюдение правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, — в пределах определенных действующим трудовым законодательством РФ.

Презентация

Сохраняйте приветливое выражение лица. Говорите громко, четко, внятно, следите за тоном Вашего голоса — он должен быть доброжелательным, располагающим и одновременно энергичным, уверенным.

Рекламируйте каждое блюдо так, чтобы у гостя не оставалось сомнений в необходимости выбора этого блюда. Старайтесь оказать реальную помощь в выборе, давая кулинарную характеристику блюд, что лучше выбрать, что с чем сочетается и т.д.

Обязательно предложите новинки и скажите о них несколько теплых слов.

Для ускорения обслуживания необходимо хорошо ориентироваться в ценовых категориях, знать разбивку ассортимента по ценовым категориям, знать другие характеристики блюд – состав, масса, способ приготовления.

Не отвлекайтесь при обслуживании гостя. Внимание, уважение и расторопность — ваш главный инструмент в работе.

При необходимости (усилении) продажи определенного блюда, перечисляйте ассортимент таким образом, чтобы блюдо, которое Вам необходимо продать прозвучало первым, либо последним. « Вам греческий, оливье,»Цезарь» …?» Память человека устроена таким образом, что запоминается либо первое, либо последнее.

Старайтесь красочно и «вкусно» описать блюдо.«Очень оригинальное сочетание сыра с курицей и мексиканским соусом. При подаче сыр плавится, и вкус становится очень нежным». « Благодаря приготовлению рола на гриле, вкус блюда становится неповторимым»

Индивидуальный подход

Ориентируйтесь на состояние гостя, гибко выбирайте соответствующую манеру общения с ним.

Индивидуально подходите к гостю — «Давайте помогу вам выбрать! Вы предпочитаете мясо, курицу или рыбу?», «Вам ролы горячие или обычные?», «Хотите попробовать блюдо, приготовленное на сковороде?». При заминке гостя начинайте рекламировать блюда – «У нас очень вкусные … Давайте блюдам привлекательные характеристики, так, чтобы их немедленно хотелось попробовать.

Старайтесь предвосхищать просьбы гостя. Предлагайте и рекламируйте блюда, не дожидаясь вопросов, предположите, что могло бы заинтересовать гостя.

Если гость постоянный — покажите, что Вы его помните. Дополнительное внимание постоянным гостям можно выразить улыбкой, жестом, особым приветствием.

Командная работа

Четко соблюдайте разделение функций и зон обслуживания, но не забывайте, что вы работаете в команде. Будьте готовы прийти на помощь вашему коллеге, подсказать, прорекламировать дополнительно меню.

Держите в поле внимания действия и слова Вашего коллеги.

Если ваш коллега пошел покушать — постарайтесь совместить свою станцию и его.

Оформляйте блюдо таким образом, чтобы прослеживалось четкое визуальное разделение порций, соуса и других различных добавок.

Рекомендации по поведению в некоторых ситуациях

Если Вы обслуживаете гостя, и к Вам обращается другой гость, обязательно отреагируйте на реплику: «Одну минуту, пожалуйста!», затем, продолжите обслуживание первого гостя.

Если Вы ошиблись или забыли что-либо сделать — обязательно извинитесь перед гостем, и в максимально короткий срок исправьте ситуацию.

Если продукция не соответствует стандартам, то сообщите об этом вашему руководителю и отложите продукт в сторону.

Если гость хочет заказать блюдо, без какого-нибудь ингредиента, то сообщите об этом сотрудникам кухни, как специальный заказ.

Если гость уронил какое-либо блюдо, то предупредите гостя, что блюдо вы замените и обязательно сообщите об этом руководителю.

Если гость просит заменить некачественное блюдо, выясните причину недовольства и пригласите администратора. Сделайте это быстро и без раздражения, постарайтесь погасить назревающий конфликт и не привлечь большого внимания со стороны других посетителей.

Если у Вас нет гостей, то не стойте, а готовьте Ваше рабочее место:

— пополняйте запасы салфеток

-протрите оборудование, раздачу

-помогите выполнить заказ вашему коллеге.

Глава 2.Стандарты сотрудников предприятия

2.1 Стандарты работы поваров

Требования, предъявляемые к внешнему виду персонала:

Правила личной гигиены, фирменная одежда:

оставлять верхнюю одежду, обувь, головной убор, личные вещи в гардеробной;

перед началом работы тщательно мыть руки с мылом, надевать чистую санитарную одежду, подбирать волосы под головной убор;

работать в чистой фирменной одежде, менять ее по мере загрязнения;

при появлении признаков простудного заболевания или кишечной дисфункции, а также нагноений, порезов, ожогов сообщать администрации и обращаться в медицинское учреждение для лечения;

не курить, не принимать пищу на рабочем месте, не пить, не выражаться не цензурной бранью;

Не носить ювелирные украшения, часы и другие предметы, коротко стричь ногти, не покрывать их лаком, не застегивать спецодежду булавками;

при поступлении на работу проходить медицинские осмотры, профессиональную гигиеническую аттестацию в установленном порядке, иметь медицинскую книжку;

Порядок, дисциплина:

— соблюдать дисциплину (приходить на работу вовремя, находиться на рабочем месте в течение рабочей смены, соблюдать график отлучек, соблюдать график выхода на работу, покидать рабочее место только по окончании рабочей смены);

— работать командно (при возникновении большого количества заказов помогать друг другу на сложных участках);

— руководствоваться в своей деятельности должностными инструкциями и настоящими стандартами, выполнять распоряжения зав.производством, менеджера ресторана, менеджера смены, способствующие повышению качества и эффективности функционирования ресторана;

посещать тренинги и другие обучающие мероприятия, проводимые компанией;

быть вежливым и приятным в общении с гостями;

Чистота, соблюдение санитарных требований:

— ежемесячно участвовать в проведении генеральной уборки (санитарный день);

технологическое оборудование, инвентарь, посуда, тара выполняются из материалов, разрешенных органами и учреждениями госсанэпидслужбы в установленном порядке.

При разработке технологического оборудования исключается возможность контакта сырых и готовых к употреблению продуктов.

санитарная обработка технологического оборудования проводится по мере его загрязнения и по окончании работы. Производственные столы в конце работы тщательно моются с применением моющих и дезинфицирующих средств, промываются горячей водой при температуре 40-50 С и насухо вытираются чистой тканью.

в целях предупреждения инфекционных заболеваний разделочный инвентарь закрепляется за каждым цехом и имеет специальную маркировку. Разделочные доски и ножи маркируются в соответствии с обрабатываемым на них продуктом:

«СМ»- сырое мясо, «ВМ»- вареное мясо, «СР»-сырая рыба, «СО»- сырые овощи, «ВР»- вареная рыба, «ВО»- вареные овощи, «МГ»- мясная гастрономия, «Зелень», «КО»- квашенные овощи, «Сельдь», «Х»-хлеб, «РГ»- рыбная гастрономия.

после каждой технологической операции разделочный инвентарь (ножи, доски и др.) подвергают санитарной обработке: механической очистке, мытью горячей водой с моющими средствами, ополаскиванию проточной водой. Хранят инвентарь в специально отведенном месте. Доски разделочные хранятся в вертикальном положении. Ножи хранятся в специально отведенном месте, сухие.

для приготовления и хранения готовой пищи рекомендуется использовать посуду из нержавеющей стали. Алюминиевая и дюралюминиевая посуда используется только для приготовления и кратковременного хранения пищи. Посуду с трещинами, сколами, отбитыми краями, деформированную, с поврежденной эмалью не используют.

полуфабрикаты и готовая продукция хранится в закрытых контейнерах. Обязательно промаркированных с указанием наименованием продукта, даты приготовления. Хранится готовая продукция и полуфабрикаты с установленными условиями хранения. Условия хранения казаны дополнительно.

-мытье кухонной продукции производится в двухсекционных ваннах следующего порядка: — механическая очистка от остатков пищи;

— мытье щетками в воде с температурой не ниже 40 градусов с добавлением моющих средств;

— ополаскивание проточной водой с температурой не ниже 65 градусов;

— просушивание в опрокинутом виде на решетчатых полках, стеллажах.

— чистые кухонную посуду и инвентарь хранят на стеллажах на высоте не менее 0,5 м от пола.

— щетки для мытья посуды после окончания работы очищают, замачивают в горячей воде при температуре не ниже 45 градусов с добавлением моющих средств, дезинфицируют или кипятят, промывают проточной водой, затем просушивают и хранят в специально выделенном месте. Щетки с наличием плесени и видимых загрязнений, а также губчатый материал, качественная обработка которого невозможна, не используют.

-в моечных отделениях вывешивают инструкции о правилах мытья посуды и инвентаря с указанием концентраций и объемов применяемых моющих и дезинфицирующих средств.

— поступающее в организации продовольственное сырье и пищевые продукты должны соответствовать требованиям нормативной и технической документации и сопровождаться документами, подтверждающими их качество и безопасность и находиться в исправной, чистой таре.

— для предотвращения возникновения и распространения инфекционных заболеваний в организации запрещается принимать: — продовольственное сырье и пищевые продукты без документов, подтверждающих их качество и безопасность;

-мясо, субпродукты, рыбу, раков, сельскохозяйственную птицу без ветеринарного свидетельства;

— непотрошеную птицу;

-яйца с загрязненной скорлупой, с насечкой, «тек», «бой», утиные и гусиные яйца.

— консервы с нарушением герметичности банок, бомбажные, банки с ржавчиной, без этикеток;

-овощи и фрукты с наличием плесени и признаками гнили;

-пищевые продукты с истекшими сроками годности и признаками недоброкачественности;

-продукцию домашнего приготовления.

— продукцию следует хранить в таре производителя (ящики,банки) при необходимости перекладывают в чистую, промаркированную в соответствии с видом продукта производственную тару.

-продукты следует хранить согласно принятой классификации по видам продукции: сухие (мука, сахар, крупа, макаронные изделия и др.); хлеб; мясные, рыбные; молочно-жировые; гастрономические; овощи и фрукты. Сырье и готовые продукты следует хранить в отдельных холодильных камерах. В небольших организациях, имеющих одну холодильную камеру, а также в камере суточного запаса продуктов допускается их совместное кратковременное хранение с соблюдением условий товарного соседства (на отдельных полках, стеллажах). При хранении пищевых продуктов необходимо соблюдать правила товарного соседства, нормы складирования, сроки годности и условия хранения. Продукты, имеющие специфический запах (специи, сельдь), следует хранить отдельно от продуктов, воспринимающих посторонние запахи (масло сливочное, сыр, яйцо, чай, соль, сахар и др.).

— крупные сыры хранят без тары на чистых стеллажах. При укладке сыров один на другой между ними прокладывают картон. Мелкие сыры хранят в потребительской таре на полках или стеллажах. Готовые мясопродукты колбасы, окорока, сосиски хранят в таре поставщика или производителя.

— яйцо хранят в коробках на подтоварниках в сухих прохладных помещениях.

— макаронные изделия, сахар, соль хранят в таре поставщика на стеллажах или подтоварниках. Чай и кофе хранят в сухих проветриваемых помещениях. Хлеб хранят на стеллажах в шкафах. Для хранения хлеба рекомендуется выделить отдельное место. Ржаной и пшеничный хлеб хранят раздельно.

— картофель и корнеплоды хранят в сухом помещении, капусту на отдельных стеллажах, в ларях. Плоды и зелень хранят в ящиках в прохладном месте при температуре не выше 12С.

— замороженные овощи, плоды, ягоды хранят в таре поставщика в низкотемпературных холодильных камерах.

— маркировочный ярлык каждого тарного места с указанием срока годности данного вида продукции следует сохранять до полного использования продукта.

Технологические стандарты:

принимать заказы на блюда и максимально быстро качественно готовить блюда по заказу из зала;

— соблюдать последовательность технологического процесса приготовления продукции, режимы механической и тепловой обработки продукции, температурный режим. При приготовлении блюд, кулинарных изделий необходимо строго соблюдать поточность технологических процессов. Организация должна иметь санитарно-эпидемиологическое заключение органов и учреждений госсанэпидслужбы с указанием в нем ассортимента выпускаемой продукции.

— продукция готовится партиями по мере ее спроса и реализации. Обработка сырых и готовых продуктов производится раздельно в специально оборудованных цехах. Мясо размораживается в мясном цехе на производственных столах. Допускается размораживание мяса в СВЧ-печах по указанным в их паспортах режимам.

— мясной фарш хранят не более 6 ч при температуре от +2 до +4 град.С. При отсутствии холода хранение фарша запрещается.

— рыбу размораживает на воздухе или в холодной воде с температурой не выше +12 град.С из расчета 2 л на 1 кг рыбы. Для сокращения потерь минеральных веществ в воду рекомендуется добавлять соль из расчета 7-10 гр на 1 л. Не рекомендуется размораживать в воде рыбное филе. Нельзя размораживать в воде рыбу осетровых, лососевых пород.

— салаты, винегреты в незаправленном виде хранят при температуре +4-2 град.С не более 6 ч. Заправлять салаты и винегреты следует непосредственно перед отпуском.

— при жарке изделий во фритюре рекомендуется использовать специализированное оборудование, не требующее дополнительного добавления фритюрных жиров. Производится производственный контроль качества фритюрных жиров. Ежедневно до начала и по окончании жарки проверяют качество фритюра по органолиптическим показателям: вкусу, запаху, цвету ведется журнал по использованию фритюрных жиров. При наличии резкого, неприятного запаха, горького, вызывающего неприятное ощущение, першения, привкуса и значительного потемнения дальнейшего использование фритюра не допускается. После 6-7 ч жарки жир сливают из фритюрницы, фритюрницу тщательно очищают от крошек, пригаров жира и крахмала. Остаток жира отстаивается не менее 4 ч, отделяя от осадка, затем после органолептической оценки используют с новой порцией жира для дальнейшей жарки. Осадок утилизируют. Повторное использование фритюра для жарки допускается только при условии его доброкачественности по органолептическим показателям и степени термического окисления. Фритюрный жир не пригоден для дальнейшего использования в следующих случаях:

-когда по органолептическим показателям установлена недоброкачественность фритюра и оценка дана ниже «удовлетворительно»;

-когда органолептическая оценка фритюра не ниже «удовлетворительно», но степень термического окисления выше предельно допустимых значений;

-когда содержание вторичных продуктов окисления выше 1%.

Фритюр, не пригодный для дальнейшего использования, подлежит сдаче на промышленную переработку.

— обработка яйца, используемого для приготовления блюд, осуществляется в отведенном месте в специальных промаркированных емкостях в следующей последовательности: теплым 1-2% раствором кальцинированной соды, 0,5%-ным раствором хлорамина или другими разрешенными для этих целей моющим и дезинфицирующим средствами, после чего ополаскивают холодной проточной водой. Чистое яйцо выкладывают в чистую, промаркированную посуду. Хранение необработанных яиц в кассетах, коробах в производственных цехах не допускается.

— очищенные картофель, корнеплоды и другие овощи во избежание потемнения, высушивания рекомендуется хранить в холодной воде не более 2 ч. Сырые овощи и зелень, предназначенные для приготовления холодных закусок без последующей термической обработки, рекомендуется выдерживать в 3%- ном растворе уксусной кислоты или 10%-ном растворе поваренной соли в течение 10 мин. С последующим ополаскиванием проточной водой.

— промывка гарниров осуществляется только горячей кипяченой водой.

— ежедневно проводится оценка качества полуфабрикатов, блюд и кулинарных изделий. При этом указывается время приготовления продукта, его наименование, результаты органолептической оценки, включая оценку степени готовности, время разрешения на раздачу продукции, ФИО изготовителя продукции, ФИО проводившего органолептическую оценку. Ведется бракеражный журнал. Дополнительно на предприятии ведется гнойничковый журнал и санитарный или журнал контроля. Все журналы заполняются по форме.

— горячие блюда (супы, соусы, напитки) при раздаче должны иметь температуру не ниже 75 град.С, вторые блюда и гарниры-не ниже 65 град.С, холодные супы, напитки – не выше 14 град.С.

— готовые первые и вторые блюда могут находится на мармите или горячей плите не более 2-3 ч с момента изготовления. Салаты, венегреты, гастрономические продукты, другие холодные блюда и напитки должны выставляться в порционированном виде в охлажденный прилавок-витрину и реализовываться в течение одного часа.

— в исключительных случаях с обязательной отметкой, оставшуюся пищу необходимо охладить и хранить при температуре +4/-2 град.С не более 18 ч. Перед реализацией охлажденная пища дегустируется, после чего вновь подвергается тепловой обработке с повторной дегустацией. Срок реализации пищи после повторного тепловой обработки не должен превышать одного часа. Свежеприготовленная пища не должна смешиваться с остатками от предыдущего дня.

— все блюда приготовленные на предприятии должны соответствовать требованиям. Готовятся блюда только по технологическим картам где указаны: наименование и закладка сырья и технология приготовления. Технологические карты обязательно заверены директором организации, технологом и бухгалтером-калькулятором.

-обеспечивать постоянное соответствие ассортимента блюд указанного в меню, (наличие блюд, заготовок, сырья и т.д.)

— все блюда приготовленные на предприятии должны соответствовать требованиям. Готовятся блюда только по технологическим картам где указаны: наименование и закладка сырья и технология приготовления. Технологические карты обязательно заверены директором организации, технологом и бухгалтером-калькулятором.

отслеживать качество ингредиентов, использующихся для приготовления, сроков годности;

соблюдать нормы вложений в блюда согласно нормативной документации (технологические карты);

отслеживать качество продукции на выходе;

строго соблюдать выход готовых блюд, согласно указанному в карте и в меню;

строго соблюдать условия и сроки хранения сырья, полуфабрикатов и готовых блюд (срок реализации, товарное соседство);

использовать инвентарь, согласно, маркировки;

по решению комиссии в составе зав. производством, менеджера ресторана продлять срок реализации в случае, когда срок хранения полуфабрикатов или готовой продукции истек, но продукция по всем органолептическим характеристикам (цвет, вкус, запах) доброкачественна;

списывать недоброкачественную продукцию с истекшим сроком реализации в установленном порядке;

знать и соблюдать правила работы на всех видах оборудования, следить за его исправностью и сохранностью;

своевременно делать заявку на продукты и полуфабрикаты совместно с менеджером;

перевешивать, пересчитывать поступившие продукты и полуфабрикаты и делать запись в специальном журнале.

2.2 Стандарты работы официантов

Стандарты деятельности используются без указания менеджеров и включают в себя:

Требования, предъявляемые к внешнему виду персонала:

Фирменная одежда

— носить фирменную одежду: фартук, рубашка, темные брюки, бейдж.

Опрятность аккуратность

— следить за видом фирменной одежды: чистая, отглаженная, не класть посторонние предметы в карманы, кроме блокнота, ручки и открывашки для бутылок

— не носить одежду, нарушающую цветовую гамму, фирменный стиль: брюки не ярких цветов, без вышивки, аппликаций (не носить шорты, бриджи и т.д.), однотонные носки, закрытая обувь на низком каблуке (не носить домашнюю, пляжную обувь, обувь на высоком каблуке, платформе);

— следить за аккуратностью прически, чистотой волос, волосы должны быть прибраны;

— использовать неброский макияж;

Требования СЭС

— не носить ювелирные украшения: цепи, серьги, кольца и т.д.

— следить за гигиеной рук (тщательно мыть с мылом несколько раз в день), обязательно наличие маникюра, не покрывать ногти лаком, недопустимо наращивание ногтей;

— иметь санитарную книжку, своевременно проходить санитарную подготовку и обучение;

— не поправлять макияж, не касаться лица, прически, работая с продуктами питания, находясь в клиентской зоне;

Порядок, дисциплина:

— соблюдать технику безопасности;

— соблюдать дисциплину, рабочий распорядок (приходить на работу вовремя, заранее уведомлять о невыходе на смену с поиском человека себе на замену, находиться на рабочем месте в течение рабочей смены, соблюдать график отлучек, покидать рабочее место только по окончании рабочей смены);

— работать командно (при возникновении большого количества заказов помогать друг другу на сложных участках);

— руководствоваться в своей деятельности должностными обязанностями и настоящими стандартами, выполнять распоряжения менеджера ресторана, менеджера смены;

— посещать тренинги и другие обучающие мероприятия, проводимые компанией.

— не пить, не есть, не отвлекаться на посторонние разговоры в гостевой зоне;

— личные мобильные телефоны ставить в режим вибрации и не использовать в гостевой зоне.

— не использовать служебный телефон в личных целях;

работать по списку задач, осуществляя уборку помещений, зала и т.д.

Чистота, соблюдение санитарных требований:

Стандарты приготовления зала к работе и уборки

— хлебница чистая без посторонних запахов, хлеб свежий и нарезанный;

— следить за чистотой бутылочек для кетчупа и горчицы и качеством этих добавок;

— следить за наличием перца, соли, зубочисток, салфеток;

— использовать в работе только чистую, целую, натертую посуду (приборы, стекло);

— убирать посуду с использованием разноса;

— мусор с пола собирать только в савок, не носить в руках через весь зал;

— перед началом смены готовить зал к работе: мыть столы и кресла с моющими средствами, в течение смены протирать столы и сиденья после каждого гостя, в конце смены убирать зал, готовить к следующей смене;

— следить за чистотой тряпок, используемых в работе;

— следить за чистотой в холодильниках, правильностью расставления в них напитков и поддержанием ассортимента;

— протирать бутылки и баночки с напитками перед составлением их в холодильник.

Санитарные правила, поддержание чистоты в течение смены

— ежемесячно участвовать в проведении генеральной уборки (санитарный день);

— соблюдать порядок на рабочем месте, следить за чистотой столов, кресел, пола, дверей, стекол, зеркал, барной стойки, барных стульев

— осуществлять уборку в начале, конце смены, поддерживать чистоту в течение смены;

— в конце смены обрабатывать все оборудование и инвентарь с помощью дезинфицирующего раствора, и других средств гигиены.

Клиентский сервис:

Правила и быстрота обслуживания

— встречая гостя, улыбаться, приветствовать словами: здравствуйте, добрый утро/ день/ вечер, проходите, присаживайтесь. Общаться с гостем нужно легко и непринужденно. Постоянных клиентов можно спросить как дела, как настроение.

Следует помнить, что искусство ведения маленькой беседы с гостем особенно важно для официантов. встретить гостя у входа, пригласить присесть за свободный столик (если есть выбор, спросить, где бы он хотел присесть) — проводить гостя за стол, сразу подать меню и помнить, что обслуживание (подача меню, подача блюд и напитков и т.д.) всегда начинается с женщин. Если за столом только женщины, то обслуживание начинается со старшей из них по возрасту – это касается и мужчин, когда за столом присутствуют дети, в этом случае обслуживание начинается с них. Хозяин стола всегда обслуживается последним;

— тут же не отходя от стола, официант должен спросить, что гостю принести из напитков, пока он будет определяться с заказом;

— знать меню, ингредиенты и компоненты блюд и напитков, их основные характеристики, “тёплые слова”, выход порции (гр), способ приготовления, цены;

— знать, что дополнительно можно посоветовать к этому блюду;

— ценность заказанного блюда. Например: “Самая большая порция в городе!”, “Очень популярное блюдо”, “Я сама пока его не пробовала, но все мои гости очень хвалят это блюдо”, “Довольно щедрая порция для одного, но достаточная, чтобы разделить на двоих”, “Этой порции хватит на целую компанию!”

— какие преимущества гость получит, заказав блюдо. Например: “Стаканчик свежеважатого сока, отличный кофе, холодное пиво скрасит ожидание и заострит Ваш аппетит как раз к подаче горячего”

— активно предлагать десерты, подчеркивая их ценность и уникальность, например: «Только у нас вы можете попробовать …………..!», «Попробуйте наши фирменные …………………».

Обслуживание гостя

— принести сразу напиток (аперитив). Заказ на напитки должен выполняться настолько быстро, на сколько это возможно (1-2 минуты), гость должен пить их в тот момент, когда читает меню, выбирая блюда.

— после того, как официант принес и поставил аперитив на стол, он должен предложить помощь в выборе блюд и напитков, обратить внимание гостей на особенные блюда и блюда дня. При отрицательном ответе гостей официант должен отойти от стола, не выпуская этот стол из поля своего внимания. Очень важно поддерживать зрительный контакт с гостями. Как только официант видит, что гости готовы сделать заказ, он должен подойти и принять заказ. Предлагает повторно заказать напитки.

— если же гости попросили помощь официанта в выборе блюда, то официант помогает гостям принять решение. При этом официант должен помнить, что от него требуется, чтобы он был хорошим продавцом, т.е. предлагать и описывать специальные блюда, называть самые популярные или те, которые ему больше нравятся, отвечать на все вопросы гостей;

— после принятия основного заказа официанту необходимо предложить гостям салат, супы, если их не было в заказе, записать его и повторить гостю, сообщить, как долго будет готовиться блюдо и если заказано, несколько блюд и напитков, спрашивать в каком порядке их подавать, забрать у гостей меню, предложив оставить один экземпляр;

— если гость не высказывает других предпочтений, то рекомендуется придерживаться общепринятого порядка подачи блюд: салат, суп, горячее, десерт

— сразу отдать заказ в устной форме поварам, выполнить заказ на напитки самой или с помощью менеджера смены, затем отнести напитки, а потом, внеся заказ в компьютер;

— внеся заказ в компьютер, официант должен предупредить кухню о том, что необходимо сделать сразу, а что через некоторый промежуток времени, либо забивать блюда по очерёдности с промежутком времени;

— досервировать стол в соответствии с заказом (приборы………………, салфетки)

— периодически подходить к гостям, чтобы поинтересоваться, все ли в порядке, всё ли нравиться, что им ещё принести; если во время приема пищи у гостя закончился напиток, то обязательно предложить еще;

— после основного блюда предложить десерт,…….., если их не было в заказе;

— исключить из лексикона слова «нет», «невозможно», «нельзя», если это не противоречит правилам предприятия

— говорить отчетливо, громко;

— быстро двигаться, убирать посуду с использованием разноса, протирать каждый стол и кресла после каждого гостя;

— убирать грязную посуду, салфетки, спрашивая у гостей разрешение, убрать со стола, но когда тарелка и стакан уже пустые и отодвинуты на край стола, то нужно убрать, не спрашивая разрешения, если же официанту невозможно дотянуться до грязной посуды и салфеток – попросить гостя подать грязную посуду;

— вытирать столы, когда на столе крошки, если это не помешает гостям и после ухода гостей;

— перед подачей каждого блюда официант должен обязательно убрать со стола грязную посуду и приборы, досервировать стол необходимыми приборами, предложить напиток. Если в стакане, бокале осталось ј, то следует предложить такой же напиток или другой;

— если за столом сидит несколько человек, то заказы необходимо приносить одновременно, никто не должен сидеть без блюда, в то время как сидящие с ним за столиком уже что-то едят (если заказов очень много, то сначала приносят заказ ребенку, девушке и т. д.)

— ставя заказ на стол гостю, необходимо произнести название принесённого блюда и пожелать приятного аппетита. После подачи блюд, спустя некоторое время официант должен подходить к гостям и поинтересоваться нравится ли блюдо.;

— по желанию гостя принести счет, рассчитав гостя, обязательно принести чек и сдачу;

— проводить гостя, спросить все ли ему понравилось и пригласить прийти к нам еще раз, не забывая говорить, как мы работаем, если гость был один, то пригласить его с компанией друзей.

«Всего доброго, приходите к нам еще, не забывайте, что мы работаем

«Мы рады видеть вас всегда в нашем ………………..».

«Спасибо, что посетили нас, желаем вам всего доброго»

«Нам всегда приятно, когда вы бываете у нас (для постоянных гостей)»

Вежливость по отношению к гостю

— общаться с гостями следует вежливо и внимательно, но при этом весело и непринужденно, с улыбкой обращаться ко всем гостям, отвечать на возникающие вопросы.

— по возможности надо вступать с гостями в беседу о блюдах, о погоде, о том, как им у нас нравится, с гостями города иностранцами о том, как им нравится город и т.д. Это особенно важно при общении с постоянными гостями, их необходимо всегда узнавать, спрашивать «Как дела?», «Как у Вас сегодня дела?», «Что нового?», «Что будете сегодня?» «Что бы Вы хотели, сегодня попробовать?», «Вам, как обычно ?».

— проявлять гибкость по отношению к гостям, избегать конфликтов, обязательно ставить в известность менеджеров обо всех происшествиях с гостями и т.д.;

Режим ожидания

— во время нахождения в зале официанту запрещается: вести посторонние разговоры, пользоваться жевательной резинкой, сидеть, есть, пить, курить, приводить себя в порядок, держать руки в карманах, стоять, облокотившись или опираясь на стол. Принимая заказ соблюдать дистанцию, не облокачиваться на стол, за которым сидит гость, не ставить разнос с грязной посудой на стол. Жесты (быстрые, плавные). Походка (быстрая, легкая, не бегать, не шаркать ногами при ходьбе);

2.3 Стандарты работы барменов

Требования, предъявляемые к внешнему виду персонала:

Фирменная одежда

— носить фирменную одежду: фартук, рубашка, темные брюки, бейдж, бандана.

Опрятность аккуратность

— следить за видом фирменной одежды: чистая, отглаженная, не класть посторонние предметы в карманы.

— не носить одежду, нарушающую цветовую гамму, фирменный стиль: брюки не ярких цветов, без вышивки, аппликаций (не носить шорты, бриджи и т.д.), однотонные носки, закрытая обувь на низком каблуке (не носить домашнюю, пляжную обувь,обувь на высоком каблуке, платформе);

— следить за аккуратностью прически, чистотой волос, волосы должны быть прибраны;

— использовать неброский макияж;

Требования СЭС

— не носить ювелирные украшения: цепи, серьги, кольца и т.д.

— следить за гигиеной рук (тщательно мыть с мылом несколько раз в день), обязательно наличие маникюра, не покрывать ногти ярким лаком, недопустимо наращивание ногтей;

— иметь санитарную книжку, своевременно проходить санитарную подготовку и обучение;

— не поправлять макияж, не касаться лица, прически, работая с продуктами питания, находясь в клиентской зоне;

Порядок, дисциплина:

— соблюдать технику безопасности;

— соблюдать дисциплину, рабочий распорядок (приходить на работу вовремя, заранее уведомлять о невыходе на смену с поиском человека себе на замену, находиться на рабочем месте в течение рабочей смены, соблюдать график отлучек, покидать рабочее место только по окончании рабочей смены);

— работать командно (при возникновении большого количества заказов помогать друг другу на сложных участках);

— руководствоваться в своей деятельности должностными обязанностями и настоящими стандартами, выполнять распоряжения менеджера ресторана;

— посещать тренинги и другие обучающие мероприятия, проводимые компанией.

— не пить, не есть, не отвлекаться на посторонние разговоры в гостевой зоне;

— личные мобильные телефоны не использовать в гостевой зоне, оставлять в гардеробе для персонала.

— не использовать служебный телефон в личных целях;

работать по списку задач, осуществляя уборку помещений, зала и т.д.

Чистота, соблюдение санитарных требований

Стандарты приготовления рабочего места и работа на нем.

— суши-кейс и тепловые мармиты должны быть в идеально чистом состоянии (стекла и гастроемкости);

— следить за наличием перца, соли, зубочисток, салфеток, фасованных соусов;

— следить за наличием одноразовой посуды: стаканы для пива 0,3 и 0,5 не менее 50 шт., стаканы для «Пепси» 0,3/0,4/0,5 не менее 30 шт. каждого вида, тарелки всех видов не менее 50 шт., ножи, вилки, ложки о/р не менее 50 шт., контейнеры на вынос, контейнеры для суши не менее 30 шт., трубочки и палочки для суши не менее 30 шт..

— использовать в работе только чистый инвентарь (лопатки, половники, ложки, щипцы) для раскладки блюд на раздаче.

— следить за наличием воды в чайниках и чашечек для чая, чайных пакетиков должно быть не менее 20 каждого вида;

-следить за внешним видом и ассортиментом блюд на раздаче, при необходимости делать заявку на кухню;

— следить за чистотой тряпок, используемых в работе;

— следить за чистотой в холодильниках, правильностью расставления в них напитков и поддержанием ассортимента;

— протирать бутылки и баночки с напитками перед составлением их в холодильник.

Санитарные правила, поддержание чистоты в течение смены

— ежемесячно участвовать в проведении генеральной уборки (санитарный день);

— соблюдать порядок на рабочем месте, следить за чистотой барной стойки и раздачи;

— осуществлять уборку в начале, конце смены, поддерживать чистоту в течение смены;

Клиентский сервис:

Правила и быстрота обслуживания

— встречая гостя, улыбаться, приветствовать словами: здравствуйте, что будете кушать, есть салаты, на горячее: курица, рыба, мясные шарики. Можно все выбрать по одной цене или выбрать из ассортимента….. Общаться с гостем нужно легко и непринужденно.

-В тарелку положить еду на выбор гостя, взвешать и набрать в кассе вес и цену, затем предложить напиток и десерт, подать напиток, десерт, назвать весь заказ и сумму, взять деньги, назвать сумму денег полученную, сумму заказа и сдачу, отдать гостю чек и сдачу!!!! Улыбнуться и пожелать приятного аппетита или приятного отдыха.

Если гость затрудняется с выбором посоветовать ему блюдо, описать «теплыми словами». Рассказать про акции, которые проводятся в ресторане.

— активно предлагать десерты, подчеркивая их ценность и уникальность, например: «Только у нас вы можете попробовать сырный торт с черникой!», «Попробуйте наши фирменные конфеты с кокосом и сливочным сыром».

Глава 3. Основные положения об аттестации сотрудников предприятия

Общие положения

Настоящее положение регламентирует порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях компании ООО «И.Понкин».

Настоящее Положение разработано в целях объективной оценки сотрудников организации.

Целью аттестации является возможность получения необходимой информации о работниках организации для разработки кадровых программ и определения направлений развития персонала:

— стимулирование аттестуемых сотрудников, повышения эффективности их труда и ответственности;

— планирование профессионального обучения;

— подготовка кадров и повышение их деловой квалификации;

— планирование карьерного роста;

— промежуточный контроль над деятельностью работников;

— принятие кадровых решений.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые и личные качества работника, а также результаты его труда.

Аттестация работников ООО «И.Понкин» призвана и позволяет:

— оценить эффективность выполнения работником своих должностных обязанностей;

— определить уровень профессиональной подготовки (квалификации), соответствие работника занимаемой должности (выполняемой работе);

— оценить сильные и слабые стороны работника;

— выявить перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

— стимулировать рост профессиональной компетентности работников предприятия;

— совершенствовать деятельность предприятия по подбору и расстановке персонала;

— создать Резерв кадров на выдвижение;

— обеспечить возможность долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности и перевода на работу, соответствующую его квалификации;

— определить необходимость повышения квалификации, обучения, подготовки и переподготовки работников;

— повысить продуктивность управленческого труда и развитие творческой инициативы.

Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия.

Аттестацию проходят все работники предприятия в соответствии с Перечнем должностей руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «И.Понкин», подлежащих аттестации (Приложение 1).

В очередную аттестацию не включаются:

— работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

— работники, приглашенные на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

— беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет.

Руководящие работники предприятия, назначение и освобождение от должности которых производится решением Совета директоров, аттестации не подлежат.

Испытание при приеме на работу: аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее трех месяцев на момент начала аттестации. По истечении испытательного срока сотрудника, работающего в Компании, аттестация проводится в обязательном порядке. Срок испытания составляет три месяца, а для руководителей и их заместителей, руководителей подразделений и филиалов – шесть месяцев.

Очередная (плановая) аттестация проводится 1 или 2 раза в год в зависимости от должности в соответствии с Перечнем должностей руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «И.Понкин», подлежащих аттестации (Приложение 1) по приказу генерального директора компании.

Внеплановая аттестация персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника может проводиться по приказу генерального директора. Внеплановая аттестация проводится в случаях:

— по просьбе руководителя в случае невыполнения сотрудником требований должностной инструкции, приказов и распоряжений руководства, нарушения правил внутреннего трудового распорядка;

— по просьбе сотрудника, претендующего на повышение должностного оклада либо перевода на вышестоящую должность;

— по просьбе руководителей подразделений в случаях, вызванных неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.).

Для проведения аттестации на предприятии формируется постоянно действующая аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии).

Состав постоянно действующей аттестационной комиссии (далее аттестационная комиссия) утверждается приказом генерального директора ООО «И.Понкин».

В состав аттестационной комиссии включаются руководящие работники, руководители филиалов, подразделений, отделов, высококвалифицированные специалисты предприятия, непосредственно взаимодействующие с аттестуемым по должности и т.д.

Генеральный директор предприятия может привлекать к работе аттестационной комиссии независимых экспертов. Оценка экспертами качеств работника учитывается при принятии решения по итогам аттестации.

В случае производственной необходимости допускается создание нескольких аттестационных комиссий.

Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей.

Количество членов комиссии должно быть не менее четырех человек. Заседание считается правомочным, если на нём присутствует не менее двух третей от общего числа членов комиссии.

Список лиц, проводящих аттестацию, может корректироваться. Изменения в состав аттестационной комиссии вносится генеральным директором.

Председатель аттестационной комиссии:

— созывает заседания аттестационной комиссии;

— организует работу аттестационной комиссии;

— председательствует на заседаниях аттестационной комиссии;

— распределяет обязанности между членами аттестационной комиссии;

— определяет по согласованию с членами комиссии порядок рассмотрения вопросов;

— ведёт личный приём работников, проходящих аттестацию, организует работу членов аттестационной комиссии по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб аттестуемых работников;

— осуществляет другие полномочия.

В случае временного отсутствия (болезни, отпуска, командировки и др. уважительной причины) председателя аттестационной комиссии, полномочия председателя комиссии, по его поручению, осуществляет один из членов аттестационной комиссии.

3.3 Порядок проведения аттестации

— Процедура аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «И.Понкин» состоит из трех основных этапов:

1) Подготовка к проведению аттестации;

2) Аттестация;

3) Принятие решений по результатам аттестации.

-Подготовка к проведению аттестации.

— Основанием для проведения аттестации персонала является приказ генерального директора ООО «И.Понкин».

— Отдел персонала составляет списки руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «И.Понкин», подлежащих аттестации, и совместно с председателем аттестационной комиссии определяют порядок и регламент проведения аттестации.

— Отдел персонала совместно с руководителями подразделений выбирает методы и способы аттестации, разрабатывают кейсы, бланки оценки, и перечень вопросов для аттестации, определяют целесообразность дополнительных тестовых методик.

-Процедура аттестации обязательна для всех руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, проработавших на предприятии более одного года.

— Контроль за подготовкой и проведением аттестации данной категории работников возлагается на отдел персонала (секретарей аттестационных комиссий) и непосредственных руководителей работников, подлежащих аттестации.

— Необходимыми документами для проведения аттестации работника являются:

— Отзыв-характеристика, составленный непосредственным руководителем аттестуемого работника и согласованный с начальником подразделения, филиала, в который входит данный работник.

Объем и содержание характеристики должны соответствовать форме характеристики утвержденного образца (Приложение 5).

Отзыв-характеристика представляется в аттестационную комиссию (ее секретарю) не позднее, чем за две недели до аттестации.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом-характеристикой не менее, чем за неделю до аттестации.

В случае несогласия с составленным на него отзывом-характеристикой аттестуемый работник вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

— Оценочный лист (Приложение 2), подготовленный непосредственным руководителем аттестуемого работника.

— Аттестационный лист (Приложение 3), заполняемый непосредственно на заседании аттестационной комиссии.

— Аттестационный лист предыдущей аттестации (если таковая проводилась).

— Протокол заседания аттестационной комиссии (Приложение 4) и журнал регистрации протоколов.

— Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, дающего краткую оценку профессиональных, деловых и личных качеств работника, заслушивает самого работника.

Проведение аттестации.

1. Оценка работы аттестуемого работника принимается с учетом:

-личного вклада в выполнение планов работы ООО «И.Понкин», особенно заданий по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства;

-соблюдения трудовой и производственной дисциплины;

-квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих», должностными инструкциями, стандартами и бизнес-процессами.

2.При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.

3. Основные критерии аттестации.

Аттестация проводится одновременно по трем направлениям:

— Оценка деятельности, которая включает в себя оценку выполнения должностных обязанностей, выполнения планов работы, достижения поставленных задач;

-Оценка уровня квалификации, которая включает в себя определение уровня компетентности, наличия профессиональных знаний и навыков;

— Оценка личности, которая включает в себя исследование личностных особенностей каждого сотрудника, выявление наличия или отсутствия необходимых деловых и личностных качеств, способствующих эффективной деятельности.

4. В ходе аттестации оценка сотрудников производится в соответствии с требованиями к знаниям и умениям, предъявляемыми к аттестуемой должности (Приложение 4, 6).

Оценка по каждой компетенции производится по 5-ти балльной шкале: от «-2» до «+2»:

«-2» — качество не развито;

«-1» — качество не развито или развито плохо;

«0» — качество развито удовлетворительно;

«1» — качество развито хорошо;

«2» — качество развито отлично;

На основании всех выставленных отметок выставляется итоговая оценка. Итоговая оценка является результатом согласованного решения всех аттестующих и не является арифметической суммой оценок по компетенциям. Оценка представляет из себя целое число в рамках шкалы: от «-2» до «+2».

Принятие решений по результатам аттестации.

На основе представленных материалов и сообщений, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через 6 месяцев/12 месяцев (в соответствии с Перечнем должностей руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «И.Понкин», подлежащих аттестации);

— не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

Решения аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствующие на данном заседании.

Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого работника.

Проведение аттестации и голосование считается правомочным при участии в нем не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии.

Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии.

При равенстве голосов в удовлетворительной оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. Приказом оформляется информация о прохождении испытательного срока работником. Удовлетворительными считаются оценки от +1 до +2.

При равенстве голосов в неудовлетворительной оценке деятельности аттестуемому работнику назначается повторная аттестация в сроки, оговоренными с непосредственным руководителем Неудовлетворительными считаются оценки от -2 до 0.

В случае неудовлетворительной повторной аттестации принимается решение об увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности. Неудовлетворительными считаются оценки от -2 до 0.

Аттестационная комиссия вправе давать рекомендации:

— о продвижении отдельных работников на вышестоящие должности или других поощрениях за достигнутые успехи;

— по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их деловой квалификации;

— об освобождении от занимаемой должности и переводе на другую работу (понижение в должности);

— об увольнении.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в лист экспертной оценки и аттестационный лист.

Аттестационный лист подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, принимавшими участие в обсуждении и голосовании.

Оценочный лист подписывается непосредственным руководителем.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после подведения итогов голосования.

Материалы аттестации передаются Генеральному директору ООО «И.Понкин» для принятия решения.

Аттестационный и оценочный листы, отзыв-характеристика работника, проходившего аттестацию, хранятся в его личном деле.

3.4 Решения, принимаемые по результатам аттестации

После завершения работы аттестационных комиссий на предприятии разрабатываются с участием директоров, руководителей отделов, подразделений, филиалов и главных специалистов мероприятия, направленные на:

— выполнение рекомендаций аттестационной комиссии;

— дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров;

— широкое использование научных методов управления производством, персоналом и организации труда.

Организуется контроль за осуществлением данных мероприятий.

Генеральный директор ООО «И.Понкин» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке применяет к работникам:

-соответствующие меры поощрения;

-решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с согласия работника;

-при невозможности перевода работника с его согласия на другую работу директор ООО «И.Понкин» имеет право в установленном порядке расторгнуть трудовой договор с работником в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Все решения по результатам проведения аттестации работников должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения.

По истечении указанного срока понижение категории, снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускаются.

Время болезни и отпуска работника в двухмесячный срок не засчитывается.

Итоги аттестации работников обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях служб предприятия. При этом анализируются результаты, соблюдение порядка и условий ее проведения.

Генеральный директор ООО «И.Понкин» обеспечивает руководство работой по аттестации персонала предприятия, осуществляет систематический контроль за правильностью ее проведения и принимает меры по совершенствованию на предприятии работы по аттестации на основе глубокого изучения, анализа и обобщения опыта аттестации работников в условиях рыночной экономики.

Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационных комиссий, связанные с увольнением или переводом работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров.

3.5 Отдельные положения проведения аттестации

Аттестационные комиссии кроме рекомендаций, указанных в п. 3.4 настоящего Положения, при необходимости вправе давать рекомендации:

-о присвоении (повышении) квалификационной категории;

-о повышении должностных окладов (в пределах максимальных и минимальных размеров по соответствующей должности) или установления надбавок к ним;

-о понижении квалификационных категорий.

Генеральный директор ООО «И.Понкин» с учетом рекомендаций аттестационных комиссий принимает следующие решения, кроме предусмотренных п. 4.2 настоящего Положения:

— о повышении или изменении квалификационной категории;

— о повышении или понижении должностного оклада работникам (в установленных штатным расписанием пределах), установлении, изменении или отмене надбавок к ним.

При этом изменения должностных окладов и квалификационной категории производится только с учетом мнения аттестационной комиссии.

Срок действия настоящего Положения устанавливается с момента утверждения до особого указания об его отмене либо изменении.

Глава 4. Положение об адаптации сотрудников предприятия

4.1 Назначение и область применения

4.1.1. Настоящее положение устанавливает порядок адаптации и оценки нового сотрудника в ООО УК «Карт Бланш рестогруп» и предназначено для контроля за соблюдением процедур адаптации и оценки нового сотрудника в течение испытательного срока.

4.1.2. Положение по адаптации сотрудников направлено на минимизацию времени на вхождение нового сотрудника в организацию, должность; способствует достижению эффективных показателей в работе вновь принятого сотрудника и компании в целом.

4.1.3. Положение по адаптации позволяет уменьшить количество возможных ошибок, связанных с включением в работу сотрудников.

4.1.4. Введение данного положения будет способствовать выявлению потенциала сотрудника во время прохождения испытательного срока

4.1.5. Положение по адаптации поможет решить следующие задачи:

— сэкономить время руководителей и сотрудников;

— освоить новому сотруднику схемы взаимодействия с новыми подразделениями и коллегами;

— развить позитивное отношение к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой;

— снизить факторы озабоченности и неопределенности у новых сотрудников;

— снизить текучесть кадров.

4.1.6. Все сотрудники, принимаемые на постоянную работу в Компанию, имеют испытательный срок три месяца. Продолжительность адаптационного периода совпадает по времени с испытательным сроком.

4.1.7. Испытательный период необходим для того, чтобы оценить качество нового сотрудника и соответствие его занимаемой должности т.е.

изучение профессиональной компетенции нового сотрудника;

изучение деловых качеств нового сотрудника

изучение личностных качеств нового сотрудника

4.1.8. Положение по адаптации должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании:

— директор;

— менеджер по персоналу;

— непосредственный руководитель;

— сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников.

4.1.9. Требование настоящего положения распространяется на всех руководителей Компании. Руководители подразделений отвечают за соблюдением всех действий по описанной ниже процедуре, в том числе и за оформление всех документов по этой процедуре.

4.1.10. Менеджер по персоналу отвечают за организацию процессов адаптации и оценки новых сотрудников, за соблюдение действий по описанной ниже процедуре.

4.2 Технология проведения адаптации

За неделю до момента выхода на работу нового сотрудника Руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу, составляет «Программу введения в должность» (Приложение 7). В программу введения в должность входит перечень мероприятий по ознакомлению нового сотрудника с подразделениями Компании, с сотрудниками с которыми он будет взаимодействовать во время работы, с основными процедурами и правилами работы, а так же сроки проведения этих мероприятий.

4.2.2. Адаптация для сотрудников подразделений состоит из двух частей:

Введение в организацию – Компанию (адаптация в организации)

И введение в должность (адаптация на рабочем месте) и рассчитана на весь испытательный срок.

4.2.3. В первый день выхода сотрудника на работу Руководитель подразделения и Менеджер по персоналу участвует в реализации этапа введение в организацию.

4.2.4. В течение этапа ведение в организацию, нового сотрудника знакомит со следующими информационными блоками:

— Сведения о компании (дается информация о прошлом, настоящем, будущим организации). Сотруднику дается информация, о истории создания компании, ее миссии, стратегических приоритетах и целях на текущий период, структуре, основных финансовых показателях деятельности компании, основных клиентах и партнерах, освещении деятельности в средствах массовой информации, основных успехах.

— Корпоративная культура. Вновь принятому сотруднику разъясняются нормы и принципы, информация о различных мероприятиях, принятых в компании.

— Корпоративная политика в области управления персоналом.

Сотруднику дается информация о возможностях, которые компания предоставляет сотрудникам в сферах: профессионального роста (виды и направления обучения), развитие карьеры (примеры карьерного продвижения работающих сотрудников).

Подробно презентуются система вознаграждений, условия работы (порядок выдачи заработной платы, предоставления льгот), бытовые вопросы (питания, служебный транспорт). Экскурсия по компании. Посещение отделов, возможно производства.

4.2.5. После презентации новому сотруднику данной информации, организуется обратная связь (ответы на вопросы, «мини- анкета») (приложение 8).

4.2.6. После проведения обратной связи Менеджер по персоналу и Руководитель подразделения вручает сотруднику информационный лист с информацией (структура компании, список сотрудников компании с указанием служебных телефонов, правила пользования междугородней и внутренней связью).

4.2.7. Менеджер по персоналу в первый день представляет сотрудника коллективу компании лично, либо через информационную рассылку. Далее знакомит с руководителем подразделения для реализации этапа введение в подразделение.

4.2.8. Руководитель подразделения в первый день обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия с другими подразделениями компании, должностными инструкциями, степенью его ответственности и критериями оценки успешности прохождения адаптации.

4.2.9. Совместно с руководителем, вновь принятый сотрудник составляет индивидуальный план работы на период испытательного срока (Приложение 7). На данном этапе руководитель подразделения показывает рабочее место, рабочие материалы.

4.2.10. Индивидуальная часть включает в себя детальное ознакомление с должностью, спецификой работы. Индивидуальная программа рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем и включает в себя два этапа.

Первым этапом индивидуальной части является назначение наставника.

Наставник назначается руководителем. Руководитель информирует наставника о задачах, поставленных перед сотрудником.

4.2.11. Менеджер по персоналу знакомит наставника с бланком «Оценки сотрудника в течение испытательного срока (приложение 9), а так же с «Графиком оценки нового сотрудника в течение испытательного срока» (приложение 10).

4.2.12. По окончании испытательного срока не позднее 7 дней данные бланки заполняется наставником и предоставляется Руководителю подразделения или Менеджеру по персоналу.

4.2.13. Ответственными лицами в период адаптации являются: Менеджер по персоналу, руководитель подразделения, наставник.

4.3 Распределение функций при проведении адаптации

Менеджер по персоналу, руководитель подразделения, наставник несут ответственность за определенный этап процесса адаптации в рамках своей компетенции.

Функциями Менеджера по персоналу на период адаптации являются:

— координация адаптационных мероприятий;

— проведение ознакомительных и других мероприятий на общем этапе;

— оценка, анализ итогового результата адаптации: сбор информации (анкетирование сотрудника, бланк оценки сотрудника в течение испытательного срока, рекомендации руководителя (приложение 9);

— планирование работы после прохождения адаптационного периода.

Функциями линейного руководителя на период адаптации являются:

— знакомство с должностной инструкцией и другими документами;

-постановка целей и задач на испытательный срок;

-определение наставника из числа ведущих специалистов;

-определение обязанностей и ответственности, определение требований к качеству работы сотрудника;

-отслеживание итоговых результатов адаптационного периода (приложение 10).

Функциями наставника на период адаптации являются:

-поздравление сотрудника с началом работы;

-представление его коллективу;

-сообщение о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе;

-рассказ о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях его с другими подразделениями;

-заполнение итогового отчета – бланка «Оценки работника после прохождения испытательного срока» (приложение 9)

4.4 Оценка результата

Оценка процесса адаптации может быть промежуточной (по итогам работы за месяц), или итоговой. Инициатором проведения промежуточной оценки сотрудника является руководитель подразделения. Промежуточная оценка осуществляется по истечении первого и второго месяца адаптации. При успешном прохождении сотрудником процесса адаптации в течение первого месяца, промежуточная оценка не проводится.

Промежуточная оценка позволяет выявить проблемы и трудности у сотрудника в процессе адаптации. Руководитель подразделения уведомляет о проведении промежуточной оценки Менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу собирает необходимую информацию и обозначает сроки для проведения промежуточной оценки.

При промежуточной оценке руководитель подразделения, менеджер по персоналу, наставник рассматривают следующие вопросы: выполнение индивидуального плана работы, обозначение сильных и слабых сторон, обсуждение дальнейшего плана работы с сотрудником.

Промежуточная оценка позволяет скорректировать деятельность нового сотрудника, устранить факторы, негативно влияющие на процесс адаптации.

Сроки оценки обговариваются индивидуально и прописываются в индивидуальном адаптационном листе.

За неделю до окончания испытательного срока нового сотрудника Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подразделения заполняют форму «Принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока» (приложение 11), для принятия решения по результатам прохождения испытательного срока новым сотрудником.

По итогам оценки прохождения адаптации Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит анализ адаптации нового сотрудника, принимают решение.

Итоговую оценку проводят Менеджер по персоналу (анкетирование сотрудника, для получения обратной связи (приложение 6), непосредственный руководитель, наставник.

Руководитель подразделения собирает все данные и передает их Менеджер по персоналу.

В результате проведения оценки сотрудника в течение испытательного срока может быть принято решение:

о продолжении работы сотрудника в Компании

повышение в должности, о переводе на работу в другое подразделение

об изменениях в заработной плате

о необходимости предоставления обучения

об увольнении

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний, приобрел необходимые навыки, принят коллективом, лоялен.

При неуспешном прохождении процесса адаптации решения принимаются согласно ТК РФ и рассматриваются индивидуально.

По итогам оценки прохождения сотрудником процесса адаптации, Менеджер по персоналу совместно с руководителем подразделения планируют систему мероприятий по обучению сотрудника.

Приложение 1

ПЕРЕЧЕНЬ ДОЛЖНОСТЕЙ ООО «КАРТ-БЛАНШ РЕСТОГРУП» ПОДЛЕЖАЩИХ АТТЕСТАЦИИ

№ П/П	НАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ	ВИД АТТЕСТАЦИИ	ПЕРИОДИЧНОСТЬ
	Исполнительный директор	Испытание при приеме на работу	Спустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Финансовый директор	Испытание при приеме на работу	Спустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Главный бухгалтер	Испытание при приеме на работу	Спустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Бухгалтер	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Директор по развитию направления «Фуд-корт»	Испытание при приеме на работу	Спустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Руководитель отдела персонала	Испытание при приеме на работу	Спустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Дизайнер	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Директор ресторана	Испытание при приеме на работу	Спустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в год
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Заведующий производством	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Администратор	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Официант	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Бармен	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Шеф-повар	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Су-шеф	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Старший повар	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости
	Повар	Испытание при приеме на работу	Спустя 3 месяца с момента трудоустройства, разово
		Плановая	Один раз в полгода
		Внеплановая	По мере производственной необходимости

Приложение 2

000 «ИЕРОГЛИФ»

г. Новосибирск

Оценочный лист сотрудника

Ф.И.О.	_____________________________________________
	_____________________________________________
Ф.И.О., должность руководителя	_____________________________________________
	_____________________________________________

№ п/п	Качества	Отрицательно				Нейтрально	Положительно
		-2		-1		0	+1	+2
1	Идеология, моральные качества
1.1	Лояльность компании
1.2	Честность, порядочность
1.3	Разделение ценностей фирмы
1.4	Склонность к командной работе
2	Личные и деловые качества
2.1	Отношение к делу, работоспособность
2.2	Продуктивность
2.3	Ответственность
2.4	Приоритеты
2.5	Адекватность
2.6	Самостоятельность
2.7	Отношения с окружающими
3	Интеллектуальные качества, профессионализм
3.1	Способность выражать мысли
3.2	Интеллектуальный потенциал
3.3	Уровень проф. подготовки, квалификация
3.4	Знание предмета своей деятельности
4	Управленческие качества, руководство возглавляемым коллективом
4.1	Лидерские качества
4.2	Административные способности
Интегральная оценка должностного соответствия					Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста
а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности					А) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее
б) Занимаемой должности соответствует					Б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях
в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи					В) Явно есть потенциал и возможности для роста

Ф.И.О. руководителя:	_________________________________________________________
Должность:	_________________________________________________________
Дата:	_________________________________________________________
Подпись	_________________________________________________________

Приложение 3

000 «ИЕРОГЛИФ»

г. Новосибирск

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

ФИО
Год рождения
Образование
Специальность и
квалификация по диплому
Трудовой стаж на
занимаемой должности
Занимаемая должность	Официант
на момент аттестации
Дата аттестации

№ п/п	Критерии оценки	Вопросы для аттестации	Баллы (+/-): -2 -1 0 1 2
1.	Организация работы.	1. Стандарты работы официанта: — организация рабочего дня; — процедура встречи Гостей; — процедура приема заказа; — правило открытой руки; — процедура получения заказа на сервис — баре, включая бракераж; — техника обслуживания Гостя.
		2. Профессиональная этика официанта. Конфликты, их избежание.
		3. Основные правила поведения официанта.
		4. Основные качества официанта
		5. Ситуации, требующие вмешательства администратора.
		6. Сервировка зала: — предметы сервировки; — расположение предметов сервировки; — дополнительная сервировка, включая расходные материалы.
2.	Техника безопасности.	1.Правила эксплуатации контрольно-кассовых аппаратов.
		2. Правила безопасности (во время работы, в аварийных ситуациях, по окончании работы).
3.	Требования санитарно-эпидемического контроля	1.Тест-контроль гигиенического обучения
4.	Знание должностной инструкции.	1. Должностная инструкция (общие положения, функции, должностные обязанности, требования к квалификации, права, ответственность).
5.	Сервис.	1.Этапы работы с гостем.
		2.Семь всемирных правил.
		3.Десять ступеней обслуживания.
		4.Основные правила продавца.
		5. Что должен знать официант о блюдах и напитках.
		6. Диалог с потребителем.
		7.Что должен делать официант в промежутках между подачами блюд.
		8. Процедура выхода официанта из зала.
		9. Техника внесения заказа в R-keeper.
		10.Процедура закрытия счета.
		11. Виды дисконта, существующие в нашем ресторане.
6.	Винная карта.	1. Тест.
7.	Меню.	Блюда. Их преимущества. Красочное описание. Цена. Тест — меню
8.	Сигарная карта (кальян).	1. Тест.
9.	Практический вопрос/задание	Обслуживание Гостя в определенной ситуации.
10.	Премии и штрафы за истекший период.
ОБЩАЯ ОЦЕНКА

Результат голосования (поставить знак напротив выбранного значения):

Соответствует занимаемой должности		____________________
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной переаттестацией через год		____________________
Не соответствует занимаемой должности		____________________
Отнесение к разряду оплаты		____________________
Количество голосов:	За__________________	Против_____________

Примечания:	______________________________________________________________
	______________________________________________________________
Рекомендации	______________________________________________________________
аттестационной	______________________________________________________________
комиссии:	______________________________________________________________

Члены аттестационной комиссии:

Заведующий производством
Су-шеф
Администратор
Председатель аттестационной комиссии: Директор
Секретарь аттестационной комиссии: Администратор

С аттестационным листом ознакомлен:

Приложение 7

Программа введения в должность для __________________________________

Дата	Время проведения	Вид деятельности	Ответственный сотрудник	Подпись ответственного сотрудника	Подпись нового сотрудника
день 1-ый	9.00-11.00-	1) Знакомство с компанией: история, продукты, организационная структура Компании. Экскурсия по офису, возможно по цехам. Расположение подразделений, знакомство с руководителями и сотрудниками с которыми в период адаптации придётся взаимодействовать. 2) Ознакомление с кадровыми процедурами. Положение по адаптации и оценке нового сотрудника в течение испытательного срока, информацию об обучении, об аттестации, порядок начисление з/п. Дисциплинарная политика и т.п.	Менеджер по персоналу
	11.00-12.00	Процедура оформление на работу сотрудника, (оформление заявления, трудового договора. Должностной инструкции. ПВТР, соглашение о конфиденциальности и другие локальные и нормативные акты)	Менеджер по персоналу
	14.00-16.00	Функции подразделения: цели, приоритеты, организация и структура, направление деятельности, связь с другими подразделениями, взаимоотношение с другими подразделениями, взаимоотношение внутри отдела, знакомство с наставником.	Руководитель подразделения
	16.00-18.00	Должностные обязанности и регламенты работ, основные требования к работе, критерии качество работы, показатели, степень ответственности за результаты работ, изучение нормативной документации, отчётность.	Наставник
День 2-ой		Должностные обязанности и регламенты работ, основные требования к работе, критерии качество работы, показатели, степень ответственности за результаты работ, изучение нормативной документации, отчётность.	Наставник
День 3-5		Ознакомление с работой «подразделение». Взаимодействие с «название должности»	Руководитель подразделения
С 10 дня		Работа под наблюдением наставника.	Наставник

Приложение 8

Мини — анкета (информационный курс)

Какая информация о компании была до проведения информационного курса?

Какая информация о компании Вас особенно заинтересовала?

Какую информацию о компании хотели бы получить дополнительно?

Какие сферы корпоративной политики в области управления персоналом Вас заинтересовали:

профессиональный рост 

развитие карьеры 

система вознаграждений 

условия работы 

бытовые условия 

экскурсия компании 

Считаете ли Вы полезным проведение данного информационного курса?

Приложение 9

Оценка Сотрудника в течение испытательного срока

для специалистов: по 3 бальной системе

0- плохо 1 — достаточно подготовлен, 2 – отлично подготовлен

Ф.И.О. нового сотрудника____________________________________________

Должность____________________________________________________

Отдел________________________________________________________

Испытательный срок с ___________________по

Ф.И.О. Непосредственный руководитель_______________________________

Ф.И.О. Назначенный наставник_______________________________________

Оценка сотрудника по критериям деятельности

1. Основная деятельность

 Результат работы превосходит ожидания, отлично справляется с работой.

 Отвечает требованиям, предъявляемым работой. Не требует минимальной дополнительной помощи.

 Не отвечает требованиям работы, не справляется с заданием, требует постоянной помощи.

2. Квалификация и компетентность

 Обладает исключительно высокой квалификацией, глубоко разбирается в профессиональных вопросах.

 Обладает необходимыми для работы знаниями, умело применяет их на практике.

 Проявляет недостаток профессиональных знаний, постоянно нуждается в инструкциях и наставлениях непосредственного руководителя.

3. Способность к анализу информации

 Отличные способности к анализу информации. Мыслит логично, видит проблему в целом, способен расставлять приоритеты и выявлять причинно-следственные связи.

 Хорошие способности к анализу информации. Понимает суть задания, логичен в своих выводах, способен отделить существенные факторы от несущественных.

 Способности к анализу информации ограничены. Плохо ориентируется в информации, непоследователен в выводах, может невнимательно отнестись к важнейшим факторам.

4. Умение составлять документы

 Может самостоятельно и квалифицированно составить любой документ по роду своей деятельности, ясно и чётко излагает свои мысли в письменной форме, использует профессиональную лексику.

 Способен самостоятельно составить необходимый документ, понятно излагает свои мысли письменно, может допускать незначительные ошибки.

 Недостаточно ясно и чётко излагает свои мысли письменно, необходимы пояснения и уточнения, допускает много ошибок.

5. Коммуникативные качества

 Поддерживает, прекрасны е отношения с коллегами, стремится к достижению совместного коллективного результата, неконфликтен.

 Поддерживает ровные отношения в коллективе, готов к сотрудничеству, не испытывает трудностей в общении с представителями внешних организаций.

 Не стремится к сотрудничеству с коллегами, испытывает трудности в общении с представителями внешних организаций, может себя вести конфликтно и корректно.

6. Дисциплина

 Работает эффективно без внешнего контроля, не допускает использования рабочего времени для неслужебных целей.

 В основном, соблюдает установленный регламент работы, практически не использует рабочее время для других целей.

 Систематически нарушает регламент работ, опаздывает, использует время для своих целей.

7. Восприятие критики в свой адрес

 Внимательно относится к конструктивным критическим замечаниям в свой адрес, принимает их к сведению и делает соответствующие выводы.

 Равнодушно принимает критику в свой адрес, не всегда принимает к сведению конструктивные критические замечания.

 Агрессивно и неадекватно воспринимает критику в свой адрес, не принимает к сведению конструктивные критические замечания.

8. Ориентация на перспективу работы в компании

 Очень сильное стремление работать в компании, ориентация на длительную работу в компании и профессиональный рост.

 Ориентация на длительную работу в компании.

 Дальнейшая работа и профессиональное развитие в компании не интересует, легко может поменять место работы.

Рекомендации:

Продолжить работу в компании__________________________________________________________

Установить заработную плату в размере______________________________________________________

Предоставить обучение __________________________________________________________________

Уволить, согласно ТК РФ _________________________________________________________________

Подпись Наставника________________________________________________________

Подпись Руководителя подразделения______________________________________________________