Автор: admin

Введение

В последние годы отечественные социологи и социопсихологи, изучающие проблемы российской экономики и предпринимательства, активно взяли на вооружение западные разработки, касающиеся принципов внутреннего структурирования и внешнего ориентирования предприятий самого разного рода. При этом слово фирма было дискредитировано западными исследователями как явление, уходящее в прошлое, относящееся к индустриальному обществу, обществу потребления. В новую эпоху в обществе постиндустриальном вместо фирмы – инертно-бюрократической машины появляется понятие «гибкая технико-социальная система», «группа людей, сознательно объединившихся для достижения общих целей путем преобразования экономических ресурсов в желаемые конечные состояния», «большая семья». В западной литературе она определяется в терминах «корпорация» и «корпоративная культура», в переложениях этих разработок на русский язык и в приложениях их к российской действительности стали принятыми понятия «организация» и «организационная культура».

Актуальность планирования культуры предприятия заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей в организации. В сущности, управление есть не что иное, как изменение поведения людей в целях руководителя. Есть три способа заставить человека сделать что-либо: сила, манипуляция, сотрудничество. Непроизводительность рабского труда общеизвестна. История 20 века позволяет сделать вывод о непродуктивности манипулятивных технологий в силу их ограниченности во времени и высокой затратности на контроль. Эффективность сотрудничества как формы постоянного диалога зависит от наших знаний, установок, поведения. Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются под воздействием организационной культуры.

Современные предприятия рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура представляет собой один из механизмов согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Целью курсовой работы является изучение процесса планирования культуры предприятия.

Основными задачами курсовой работы являются:

изучить понятие и свойства организационной культуры;

исследовать задачи планирования и функции культуры предприятия;

рассмотреть процесс планирования культуры предприятия;

оценить состояние культуры конкретного предприятия;

провести планирование мероприятий по совершенствованию культуры исследуемого предприятия.

Объектом исследования в работе выступает ЗАО «Микояновский мясокомбинат». Предмет исследования – культура предприятия.

В процессе написания курсовой работы использовались различные источники: учебная литература, материалы периодической печати, информация интернет-сайтов.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования культуры предприятия

1.1. Понятие и свойства организационной культуры

Прежде чем перейти к рассмотрению сущности культуры предприятия необходимо определить, что подразумевает под собой понятие «культура».

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.[1]

Культура предприятия в целом представляет собой достаточно широкое понятие, охватывающее практически все аспекты деятельности самого предприятия и ее менеджмента. Культура определяет не только формы управления и организации труда, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура – не объект манипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем даже в большей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинство элементов эффективного управления в каждой организации до определенной степени определяется культурой.[2]

Организационная культура взаимосвязана и взаимообусловлена с общественной культурой и в то же время имеет относительную замкнутость в своем развитии. Ее развитие (развитие организационного культурного продукта) проявляется также в двойственной форме – материальной и нематериальной. При этом необходимо подчеркнуть, что организационная культура – это явление, которое выделяет организацию среди других организаций и социальных объединений. Организационная культура не только помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура интегрируется из недр общественной культуры и активно влияет на ее формирование.[3]

Множественность подходов к определению организационной культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты. Анализируя различные определения организационной культуры, можно выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.[4]

На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.[5] Он подчеркивает, что организационная культура определяется совокупностью основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке стратегии предприятия. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.[6]

При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее свойства.

1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Еще одно свойство — неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

6. Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.[7]

1.2. Задачи планирования и функции культуры предприятия

Задачи планирования культуры предприятия схематично представим на рисунке 1.

Рисунок 1. Задачи планирования культуры предприятия

Таким образом, основными задачами планирования культуры предприятия являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества. При планировании культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за ее пределами.

Задачи планирования организационной культуры отчетливо проявляются в ее функциях:

Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей.

Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам.

Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям («новичкам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе с тем существует потребность продемонстрировать новым поколениям индивидов – потенциальных носителей культуры, что в данной организации считается хорошим или плохим с разных точек зрения – морально-этических, экономических, стратегических и т.д.

Эти задачи реализуются с помощью организационной культуры. Символы, мифы, герои и другие артефакты составляют комплекс формальных и неформальных ориентиров для деятельности в рамках компании. С другой стороны, существующая система реагирования на действия индивида в рамках культуры (например, поощрения и наказания) позволяет ему по-новому осмыслить воспроизводимые им действия, осознать и усвоить культуру (в случае соответствия культуры его ожиданиям) на уровне ценностей и базовых предположений.

Мотивирующая функция. Адекватность организационной культуры представлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровне оплаты труда и т.д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании.

Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представительное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения/отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.

Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач.

Изменяющая функция реализуется в ходе совершенствования, облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни или при проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т.п. Культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой. Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемые для изменений средства.

Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т.п.). Организационная культура может предусматривать политику агрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всеми контактными аудиториями – поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но и внутренней.

Направляющая и управляющая функция. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, организационная культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.

Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяет выбирать между способами поведения, приемлемыми в определенных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями культуры.

Стабилизирующая функция способна приводить организацию к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная организационная культура оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживших кризисные явления.

Защитная/завоевательная функция. Организационная культура в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов, реализуя свою защитную функцию.

Системообразующая функция. Возрастающие требования со стороны рынка к гибкости организационных процессов приводят к тому, что организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным координационным механизмом выступает взаимное согласование.

Оптимизирующая функция. Новое содержание организационной культуры и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления. Организационная культура наполняет смыслом работу в организации, объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздействие. Культура определяет также миссию и стратегию организации, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии. При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры.

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки и управления по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.[8]

1.3. Процесс планирования культуры предприятия

Планирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.[9]

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом планирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом планирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом планирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.[10]

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет:

российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20:80;

западные компании (иностранный и российский менеджмент) – 70:30;

западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) – 50:50;

восточные компании – 90:10.

Объясняется это просто: западные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Как указывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM».[11]

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры. Из этого можно сделать вывод, что организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. В первом случае она формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей, во втором — целенаправленно.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс планирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы).[12] По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений планирования организационной культуры требует разделения составляющих ее элементов. Исходя из такого разделения, к элементам организационной культуры, связанным с первой группой (внешней адаптацией), можно отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль, коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интеграции) – общий язык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия.

Планирование организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная культура.[13]

Здесь уместно отметить, что рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Так, например, по мнению М.И. Магура, основные этапы работы по планированию организационной культуры заключаются в следующем (рисунок 2).

Рисунок 2. Этапы планирования организационной культуры[14]

В принципе, можно согласиться с такой последовательностью планирования организационной культуры. Однако, выделенные М.И. Магура этапы, по сути, представляют собой технологический аспект этого процесса и не учитывают влияние факторов внешней и внутренней среды.

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса планирования культуры предприятия[15] :

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретного предприятия;

качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам прогрессивной культуры предприятия;

установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данного предприятия;

обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;

реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

анализ эффективности предложенных мероприятий.

В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.

Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу планирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Отметим, однако, что планирование организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.[16]

Глава 2. Планирование культуры в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Закрытое акционерное общество «Микояновский мясокомбинат» на сегодняшний день является бесcпорным лидером отечественной мясоперерабатывающей промышленности, не имея себе равных по конкурентно способности продукта на рынке, темпам модернизации производственной базы и эффективности капиталовложений.

По результатам независимого исследования экономического издания «Эксперт», Микояновский мясокомбинат входит в рейтинг двухсот ведущих компаний по объему реализации продукции и при этом занимает среди них 10-е место по темпам прироста.[17]

С 1998 года Микояновский мясокомбинат входит в состав корпорации «Эксима» – официального поставщика продуктов питания для Москвы. Финансовая поддержка «Эксимы» позволила Микояновскому мясокомбинату значительно укрепить свои позиции на отечественном рынке. Благодаря грамотной маркетинговой стратегии, география регионального присутствия «Микояна» продолжает стремительно расширяться, открываются новые представительства по всей России.

Супермощности и современные технологии позволяют мясному гиганту производить более 400 тонн продукции в сутки. Ассортимент предлагаемого рынку товара на сегодняшний день составляет 250 наименований колбас и деликатесов, а также почти 40 наименований мясных и мясорастительных консервов. И это далеко не предел. Высококвалифицированные технологи Микояновского мясокомбината трудятся, постоянно предлагая на суд потребителя всевозможные новинки. Сотрудники комбината стараются, чтобы даже самому взыскательному покупателю пришелся по вкусу «микояновский» продукт.

В каждом продукте от «Микояна» есть своя особая «изюминка». Секрет заключается в оригинальных фирменных рецептах, вот уже многие десятилетия хранящихся в коллективе Микояновского мясокомбината. Еще одним секретом успеха является тот факт, что в производстве Микояновский мясокомбинат использует только свежее, охлажденное сырье, натуральное молоко и овощи. Инвестируя, при поддержке корпорации «Эксима», огромные средства в отечественное сельское хозяйство, Микояновский мясокомбинат выращивает все необходимое в собственных колхозах и фермах. Поэтому приверженцы «микояновской» кухни всегда спокойны за свое здоровье и здоровье своих близких.

Микояновский мясокомбинат является постоянным участником и победителем различных профессиональных выставок и конкурсов. Продукция Микояновского мясокомбината удостаивается самых высоких наград.

В ноябре 2001 Микояновский мясокомбинат стал лауреатом программы «100 лучших товаров России» и был награжден золотым дипломом за колбасу «Брауншвейгская», серебряным дипломом за колбасу «Докторская по-Микояновски», серебряным дипломом за колбасу «Столичная», серебряным дипломом за филей «Свиной», серебряным дипломом за сосиски «Молочные» в натуральной оболочке.

Предметом особой гордости комбината является химико-бактериологическая лаборатория, по технической оснащенности и уровню подготовки специалистов не имеющая аналогов в России. Сотрудники лаборатории 24 часа в сутки находятся на страже здоровья потребителя. Контроль качества сырья и готового продукта здесь осуществляется как нигде строго, ведь продукция Микояновского мясокомбината поставляется в детские, школьные учреждения и больницы Москвы. Работа предприятия в этом направлении по достоинству оценивается на самом высоком уровне. Указом Президента главному ветеринарному врачу Микояновского мясокомбината Яцюте Александру Леонидовичу присвоено почетное звание «Заслуженный ветеринарный врач Российской Федерации». Это событие лишний раз подтверждает, что по качеству производимой продукции равных Микояновскому мясокомбинату нет.

В новом веке распахнул свои двери для покупателей новый фирменный магазин. Благодаря полноте ассортимента, ценам от производителя и высокому уровню обслуживания магазин очень быстро приобрел популярность у москвичей и гостей столицы. Кроме того, для удобства покупателей в 25 районах Москвы ведут торговлю «микояновские» автомагазины.

На сегодняшний день на Микояновском мясокомбинате трудится почти 3000 москвичей и жителей Подмосковья. На предприятии огромное значение придают обучению и продвижению молодых кадров. Фамильные династии специалистов, прошедшие классическую «микояновскую» школу, снискали Комбинату славу «кузницы кадров». Уже доброй традицией на Микояновском мясокомбинате стало из поколения в поколение передавать трудовые навыки, делиться профессиональным опытом, воспитывать любовь к своему делу. Вот уже более половины столетия работают здесь трудовые династии Ручкиных, Сомовых, Сахаровых, Алымовых, Горбуновых. Молодежь учат вкладывать в дело не только умение, но и душу.

Сегодня Микояновский мясокомбинат с уверенностью смотрит в будущее. У комбината хорошие перспективы и далеко идущие планы: увеличение объемов реализации, повышение эффективности труда, ввод новых мощностей, расширение ассортиментной линии, освоение новых регионов, открытие новых фирменных магазинов.[18]

2.2. Оценка организационной культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Оценка культуры предприятия как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

поощрения выплачиваются справедливо;

межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Организационная культура в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

Нет четко выработанной нормативной базы по организационной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе.

И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого стиля, по которому можно идентифицировать предприятие.

Но организационная культура ЗАО «Микояновский мясокомбинат» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

Существует четко сформированная миссия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников комбината.

Миссия Микояновского мясокомбината: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга покупателей в мясных и колбасных изделиях путем реализации качественных товаров, при индивидуальном и чутком подходе высококвалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Разделяемые ценности (базовые предположения):

Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.

В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.

Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.

Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.

Выработана оптимальная организационная структура предприятия.

Для ЗАО «Микояновский мясокомбинат» присуща информационная «открытость».

Продукция комбината признана на общенациональном уровне.

2.3. Планирование направлений совершенствования культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

На основе проведенного анализа культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства компании, так как уже четко сформирована миссия, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура предприятия – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению организационной культуры.

При изменении культуры предприятия очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование культуры предприятия необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат»:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между подразделениями комбината, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании).

В связи с тем, что ЗАО «Микояновский мясокомбинат» является крупным предприятием и имеет множество магазинов – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий всем магазинам сети, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» – помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но было уделено внимание всем наиболее важным пробелам в культуре ЗАО «Микояновский мясокомбинат», которые можно найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности Микояновского мясокомбината.

Выводы и предложения

Культура предприятия (организационная культура) – это набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Планирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.

Об управлении процессом планирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу планирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

В работе была рассмотрена культура Микояновского мясокомбината. В результате оценки культуры данного предприятия было выявлено, что культура комбината не может быть определена как «хорошая», но и не может быть определена как «неудовлетворительная».

По итогам анализа были предложены следующие рекомендации по совершенствованию культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат»:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (кодекс корпоративного управления).

Необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий всем магазинам сети, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» – помощь транспортом и т.п.).

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива).

Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе.

В заключении можно еще раз отметить, что культура предприятия – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому культуру предприятия необходимо изучать, планировать, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список литературы

Альгина М.В. Управление качеством культуры организации // Стандарты и качество. – 2005. – № 5. – С. 66-71.

Баландина Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. – 2005. – № 1. – С. 60-63.

Баландина Т.М. Этапы управления развитием организационной культуры // Вестник СГАУ. – 2005. – № 2. – С. 73-76.

Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 1. – С. 104-111.

Богатырев М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. – 2004. – № 6. – С. 97-124.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., — М.: Гардарики, 2005.

Диев В.С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. – 2005. Т. 7. – № 1. – С. 295-316.

Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004.

Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 4. – С. 8-16.

Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. – № 1. – С. 24-29.

Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятия, подходы //

Социс. – 2005. – С. 130-136.

Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. –

2004. – № 17. – С. 56-59.

Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. – 2006. – № 3. – С. 42-51.

Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. – 2006. – № 5. – С. 32-36.

Роббинз С. Основы организационного поведения. – М.: Вильямс, 2006.

Соломандина Т.О. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. – 2005. – № 4. – С. 55-57.

Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 3-9.

Субочев Н.С. Организационная культура как социальный идеал // Социально-гуманитарные знания. – 2005. – № 2. – С. 285-293.

Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры // Консультант директора. – 2005. – № 16. – С. 26-30.

Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2003.

Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. – 2005. – № 4. – С. 58-74.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. 3-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 336 с.

www.raexpert.ru.

http://www.mikoyan.ru.

Реферат

Организационные формы территориального управления

1. Суть организационной системы управления

Неотъемлемым атрибутом управленческой деятельности являются организационные системы. Типичными примерами их есть локальные и региональные общественно-хозяйственные комплексы. Любая организационная система ориентируется на конкретную сознательную потребность человека, коллектива, территориальной общности людей.

Понятие «потребность» все более чаще стали заменять понятием «проблема». Под проблемой понимают несоответствие (расхождение) между желательным и фактическим состоянием дел или состоянием недовольной потребности. Проблемы могут быть простыми и сложными. Для решения сложных проблем, в отличие от простых, нужны большие ресурсы и соответственно них — организационные системы управления.

Понятие «организационная система» пока что не является стабильной. Одни авторы используют понятие «система управления», другие — «социально-экономическая или экономическая система». С понятием «организационная система управления» тесно связанное понятие «деятельность», поскольку основная задача организационной системы состоит в том, чтобы координировать и осуществлять деятельность людей, которая направленная на решение проблем.

Не следует отождествлять субъект управления с аппаратом управления. Последний есть лишь частью (хотя и главной) субъекта управления. К субъекту управления, кроме аппарата управления, входят обслуживающий персонал, информационная служба, техника и прочие средства. Вместе они обеспечивают нормальную работу аппарата управление.

С понятием «субъект управления» тесно связанное понятие «организационная структура управлением. Определить ее означает установить состав подразделов субъекта управление и их взаимосвязь в процессе функционирования организационной системы. Роль последней в особенности важная при усовершенствовании действующей организационной системы, то есть при преобразовании существующих организационных управленческих систем.

За уровнем управления организационные системы разделяют на:

общегосударственные, что включают много областей и регионов страны;

межотраслевые, что охватывают несколько областей; межрегиональные, к которым входит несколько регионов страны; отраслевые, в составе которых есть предприятия и организации одной области; региональные, что охватывают предприятия и организации одного региона; внутренне организационные — в составе подразделов одной организации (предприятия).

Важным признаком классификации организационных систем есть характеристика социального заказа; чью потребность они должны удовлетворять — трудового коллектива предприятия, жителей отдельного микрорайона, население города или региона страны. Значение социального заказа в особенности важное при изучении вопроса о создании организационной системы. Приоритет, очевидно, предоставляется системам, которые должны удовлетворять потребности наибольшей за многочисленностью социальной группы (за других одинаковых условий).

Одной из признаков классификации организационных систем может быть их размер за количеством закрепленных за ними ресурсов. За этим признаком организационные системы можно поделить на большие, средние и маленькие.

Еще одна важный признак классификации организационных систем — степень самостоятельности их исполнительных элементов. За этим признаком различают организационные системы координационные, интегральные и программно-целевые. Пример координационных организационных систем — межотраслевые государственные объединения, концерны, ассоциации, союза и т.п. Каждое предприятие в составе такого объединения имеет определенную самостоятельность и права юридического лица. Интегральными организационными системами являются промышленные предприятия, комбинаты, фирмы, кооперативы, больницы и т.п.. Подразделы этих организационных систем (цеха, участки, бригады) не имеют хозяйственной самостоятельности и не могут свободно выйти с состава системы. Программно-целевые организационные системы занимают промежуточное положение между первыми двумя типами систем. Каждый участник целевой комплексной программы, владея, как правило, полной хозяйственной самостоятельностью, обязанный выполнять порученную нему в соответствии с программой работу.

Основными чертами организационных систем есть такие:

1. Проблемная ориентация. Как правило, каждая организационная система ориентирована на определенную общественную потребность (проблему, задача). Так, основные задачи АПК — рост сельскохозяйственного производства и надежное обеспечение населения продуктами питание, а промышленности — сельскохозяйственным сырьем.

2. Единый центр управления. Каждая организационная система имеет один управленческий орган: для района — местный орган управления, для межотраслевых образований — министерство и т.д.

3. Входимость. Организационная система может включать в себя много других организационных систем, будучи при этом частью организационной системы более высокого уровня. Например, область включает много объединений и предприятий, будучи при этом частью общественного хозяйства.

4. Интеграция как целое реализующей деятельности. Организационная система состоит из элементов, которые занимаются деятельностью, которая направленная на достижение поставленной цели (решение проблемы). Устранение хотя бы одного из этих элементов приводит к нарушению работы или снижение эффективности всей организационной системы.

5. Иерархическая структура. Каждая организационная система имеет иерархическую структуру. Наиболее распространенные линейной, функциональная и комбинированная (линейно-функциональная) структуры. За линейной структуры каждый исполнитель подчиняется только один руководителю по всем вопросам своей деятельности. Основной недостаток линейной структуры — большая зависимость результатов работы всей организационной системы от качества решения первого руководителя.

При функциональной структуре каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно, причем любому из четко определенных вопросов: один — по вопросам планирования, второму — по вопросам административной работы и т.д.

При такой структуре управленческие решения являются более квалифицированными, чем при линейной, однако поднимается принцип единоначалия.

Комбинированная (линейно-функциональная) структура предусматривает создание в каждом звене управления штабов (советов, участков, лабораторий), где работают специалисты по определенным вопросам. Штабы разрабатывают квалифицированные решения, а линейный руководитель утверждает их и передает на низшие уровни.

Выбор типа организационной структуры зависит от определенных факторов, главные из которых — способ хозяйственной деятельности, объем работ, которые выполняются, а также вид и содержание функций управления. В целом организационная структура управления региональным развитием есть совокупностью структур разных типов, объединенных линейными и функциональными связями.

Указанные особенности характеризуют организационные системы «в статике». В динамике они имеют дополнительные черты, в частности:

исторический процесс образования новых организационных систем развивался и развивается на основе интеграции (объединение) существующих организационных систем;

организационные системы создаются, если исчерпанные другие способы решения проблем;

организационные системы довольно инерционные и могут еще существовать как проблемы, которая их обусловили;

с течением времени организационные системы постепенно теряют первоначальную ориентацию.

Организационные формы управления надо усовершенствовать с учетом объективных закономерностей их развития — соответствия уровня организации управления уровню развития организационно-экономической системы, обеспечение оптимального соотношения концентрации и специализации и др. Мероприятия по усовершенствованию систем управления должны быть адекватными преобразованием, которые осуществляются в экономике нашей страны.

Учет закономерностей и соответствия управления уровню социально-экономического развития региона дает возможность оценить форму управления, сделать вывод о необходимом направлении ее изменения. Важно учитывать закономерности развития концентрации и специализации в управлении.

Территориальная и отраслевая формы управления взаимосвязанные единством целей и задач, поэтому решение проблем усовершенствования организационных форм управление региональным развитием требует комплексного подхода.

2. Факторы и принципы построения организационных структур управления

Организационная структура управления составляет его основу. За каждым ее компонентом закрепляются определенные цели и функции, а также права, обязанности и ответственность за их реализацию.

На формирование организационной структуры влияют много факторов, разных за природой (рис. 11). Главные среди них -социально-политические (политические, экономические и др.) и организационно-технические (что отображают особенности технического развития продуктивных сил, преобразование информации, организации управления).

Оказывают непосредственное влияние на структуру управления факторы:

связанные с объектом и субъектом управления; которые являются внешними, а также внутренними относительно структуры управления. К главным факторам влияния належат, в частности, функции и целые управления. На функциональном и целевом принципах основываются основные подходы к разделению труда в аппарате управления.

Через цели и функции на структуру влияют конкретные характеристики объекта и субъекта управление.

Структура во многом зависит от методов управления. Так, переход от административно-командных к рыночным методам управления предопределяет изменение функций и структуры аппарата всех управленческих звеньев.

Основные типы отношений в структуре управления формально регламентированные. Именно формальная структура определяет штаты (должности) и требования к квалификации работников. Кроме формальных, между субъектами устанавливаются также неформальные отношения. Они могут играть положительную роль, например, за счет более широких контактов между людьми, коллективами, а могут и мешать организации, если создается нездоровый психологический климат, возникает скрытая оппозиция решениям руководства и т.п.

Структура управления, которая поддается влиянию ряда внешних факторов, имеет также собственные внутренние принципы и закономерности построения, которые связанные с формами рационального деления, специализации и кооперации управленческой работы.

Принципы построения организационных структур управления имеют локальный характер, поэтому их следует отличать от общих принципов управления. К принципам построения организационных структур относятся:

организационное закрепление всего комплекса функций управление за подразделами структуры (функциональный принцип);

обеспечение взаимосвязи под целей и соответствия во всех структурных подразделах общим (конечным) целям организации (целевой принцип);

комбинирование линейной и функциональной структур;

рациональное соотношение централизации и децентрализации на основании делегирования полномочий;

обеспечение рациональной, иерархической организации и соблюдения масштаба управляемости (диапазон управление).

Ныне можно выделить и некоторые относительно новые принципы формирования структур, а именно:

развитие организационных форм горизонтальной координации и кооперации на основании демократизации, самоуправление и самофинансирование;

объединение традиционного линейно-функционального принципа с программно-целевой;

обособление стратегических функций от оперативного управления;

организационное обособление выполнения функций прогнозирование, анализа хозяйственной деятельности, управление НТП, социальным развитием и т.п.;

организационное обеспечение саморазвития системы управления и выделение особых подразделов из усовершенствования управления.

Отдельные принципы формирования организационных структур рассмотрим детальнее. Соответственно функциональным принципам, основой разделения труда в структуре есть функции управления. Система этих функций дезагрегуется, и функции делятся и закрепляются по компонентам структуры. Возникает логическая связь: функция управления — структура — функции компонентов структуры. За структурой управления в целом может быть закреплена вся система функций, а за каждым ее компонентом — весь набор функций. При этом конкретные функции должны быть закреплены за каждым компонентом структуры, где их реализация наиболее эффективная.

Следует избегать дублирования, если за реализацию одной и той самой функции отвечают разные компоненты, и выпадение из кола обязанностей любых функций. Так, в организационной структуре регионального развития может быть закрепленный весь комплекс функций территориального управления. Через функции на структуру управления регионом оказывают непосредственное влияние такие, как уровень экономического и социального развития региона, его специализация, природно-хозяйственный потенциал и т.п.

Функциональный подход на основании разных признаков выделения функций управление есть «традиционной» для построения структуры управление общественным хозяйством.

На современном этапе важное значение приобретает целевой принцип — принцип построения структуры на основании системы целей, которые надо реализовать. Это требует поиска адекватных форм реализации его в системе управления. Так, в развития регионов возрастает количество и значение сложных, комплексных, межотраслевых социальных и экономических проблем. Для их решения нужно обеспечить взаимосвязанную деятельность многих разных организаций. Традиционные механизмы управления при таких условиях часто становятся неэффективными. При решении этих проблем прибегают к разным вариантам программно-целевого управления. В наиболее развернутом виде программно-целевой подход реализуется в виде комплексных целевых программ.

Одним из важных направлений рационального разделения труда в управлении есть обеспечение рационального соотношения централизации и децентрализации делегирования полномочий в организационных структурах.

В случае расширения хозяйственной самостоятельности главных звеньев предприятия могут добровольно делегировать часть своих функций территориальным органам управления или объединиться и создать надстроечные структуры (ассоциация). В процессе делегирования:

1) для каждого звена структуры четко очерчивается круг задач, которые она должна решать самостоятельно;

2) устанавливаются полномочие каждого звена структуры;

3) определяется ответственность за принятие или непринятие решений. При этом важно обеспечить соответствие между правами и ответственностью.

3. Методы проектирования организационных систем управление

Социально-экономическое развитие регионов есть динамическим, и требует постоянного усовершенствования организационных форм управления, порождает объективную потребность в рационализации их структур. Организационные структуры должны совершенствоваться на научной основе, которая предусматривает учет закономерностей и общих принципов организации управление, а также использование принципов и методов их проектирование.

В процессе формирования новых и усовершенствование действующих структур управления можно выделить три этапа их проектирования: аналитический (изучение структур, которые применяются), проектный (разработка новой или модернизация действующей структуры) и организационный (внедрение).

Организационно-структурные схемы аппарата управления отображают состав структурных подразделов и их функции, подчиненность подразделов и внутреннюю структуру любого из них, формы связей между ними.

В штатных расписаниях отмечаются численность профессионально-квалификационного состава и общий фонд оплаты работы. В положениях о структурных подразделах освещаются правовые вопросы, взаимоотношения каждого структурного подраздела с другими звеньевми. В них четко разграничиваются цели и задача, функции, права, служебные связи и ответственность каждого подраздела с учетом специфики его работы.

Должностные инструкции разрабатываются на основании квалификационного справочника служащих, утвержденных положений о подразделах, внутренний распорядок предприятий, организаций, учреждений. Они состоят из таких разделов:

обязанности;

права;

ответственность;

показатели оценки выполнение служебных обязанностей;

стимулирование;

порядок назначения на должность.

Проектирование организационных систем управления осуществляется с помощью методов: аналогий, структуризации целей, экспертно-аналитического и организационного моделирования.

Метод аналогий предусматривает применение организационных систем управления, которые оправдало себя в организационных системах с подобными характеристиками. При этом обоснованно выбирают организации-аналоги, всесторонне анализируют их организационные системы управления и разрабатывают подобную типичную структуру. Ведь, метод аналогий подобный к методу типичного проектирования. Этот метод наиболее эффективный при разработке типичных организационных систем управления территориально-хозяйственными системами. Типичные организационные решения должны при этом быть вариантными (альтернативными), а неоднозначными; пересматриваться и корригироваться с регулярной периодичностью; с допустимыми отклонениями в случаях, если условия работы конкретной организационной системы существенным образом отличаются от условий, для которых рекомендуются типичные организационные системы управления. Метод не требует больших затрат, тем не менее не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур.

Метод структуризации целей предусматривает построение «дерева целей» организационной системы с следующим анализом и выбором из альтернативных организационных систем управления наиболее пригодной» структуры соответственно «дереву целей».

Метод состоит в поэтапной реализации целей:

1) определяют целые и составу организационной системы, для которой проектируется новая организационная система управления;

2) определяют функции и задача управления, обусловленные поставленными целями;

3) уточняют требования к организационной системе управления и определяют факторы, которые влияют на формирование последней;

4) соответственно требованиям и организационной системы управления устанавливают ее принципиальную схему;

5) определяют предшествующий общий состав звеньев управление, ориентировочно закрепив за ними функции и задача;

6) распределяют функциональную и административную ответственность между работниками каждого подраздела, формируют внутреннюю структуру подразделов и систему их подчиненности на всех уровнях структуры;

7) определяют последовательность и продолжительность работ по каждой конкретной функции управления, а также оценивают трудоемкость и стоимость управленческих работ; документально оформляют разработанный проект организационной системы управления.

Метод структуризации целей не требует специальных исследований, которое делает его простым в реализации. Основной недостаток — неоднозначность его реализации за неимением четких правил построения системы (или «дерева целей») и методики анализа организационной системы управление.

Экспертно-аналитический метод состоит в научно-аналитическом изучении организационных систем. При этом проявляют особенности, «узкие места» в работе аппарата управление, разрабатывают рекомендации относительно его формирования или перестройки на основе количественных оценок эффективности организационной системы управление, выводов экспертов, обобщение и анализа лучших тенденций в сфере организации управление.

Метод предусматривает:

проведение диагностического анализа существующих организационных систем управления;

экспертное опрашивание руководителей и членов организационных систем для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирование аппарата управление;

разработку графических и табличных описаний организационных систем и процессов управления, которые отображают рекомендации относительно улучшения их организации с учетом вариантов возможных организационных решений.

Экспертные опрашивания руководителей и членов организационных систем есть не только ценным источником информации, а и способом проверки тех или других организационных решений.

В последнее время возрастает роль статистических методов анализа организационных систем управление (математической статистики, корреляционно — регрессивного, ранговой корреляции, факторов работы), с помощью которых проявляют стойкие зависимости между параметрами характеристики организационных систем управление и факторами, которые действуют на эти характеристики.

Статистические зависимости устанавливают исследованием однородной группы лучших организационных систем:

собирают данные о количественных значениях структурных параметров и факторов;

с помощью корреляционного анализа определяют степень выявления влияния каждого фактора на структурные параметры и отбирают наиболее важные факторы;

выводят нормативные формулы для расчета параметров структуры.

Для определенной организационной системы полученные зависимости признаются наилучшими, их используют при проектировании организационных систем управления аналогичного типа.

Положительным для статистического метода есть широкое применение математического аппарата при определении количественных параметров, за которыми можно выбрать наиболее рациональную организационную систему управления для этого класса организационных систем. Основной его недостаток — консервативность.

Метод организационного моделирования предусматривает разработку формализованных математических, графических, машинных и других описаний распределения полномочий и ответственность в существующей организационной системе управления. Это нужно делать для того, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить рациональность принятых организационных решений. Совокупность таких описаний составляет модель организационной системы управления, которая есть вспомогательным научно-аналитическим инструментом в поиске, обосновании и выборе рациональных решений относительно формирования новой организационной системы управления.

Положительной для этого метода есть возможность улучшить качество проектирования организационной системы управление за счет использования дополнительной информации, полученной в результате ее моделирования. Основной его недостаток состоит в сложности моделирования организационной системы управление через слабое развитие методов моделирование поведения людей, что ограничивает сферу практического применения организационных моделей.

4. Организационные структуры управления рыночной экономикой региона

Переход к рыночному отношению в принципе невозможный без достаточного количества экономически независимых субъектов хозяйствование. При рыночной экономике государственные органы управления управляют предприятиями и объединениями с помощью преимущественно экономических методов:

государственного заказа;

системы налогообложения;

бюджетного финансирования;

норм амортизационных отчислений;

процентов за кредит;

банковских учетных ставок;

разных субсидий;

налоговых льгот и т.п.

Для повышения эффективности системы управления экономикой региона целесообразно объединять административные методы с административными рычагами (например, предоставление права на предпринимательство). Кроме того, местные органы управления должны иметь право прекращать деятельность предприятий, организаций и учреждений, которые расположенные на их территории, в случае нарушения ними требований действующего законодательства:

загрязнение свыше допустимых норм окружающей естественной среды;

нарушение санитарных норм при производстве или реализации продукции и услуг;

при производстве продукции, опасной для здоровья людей, и т.п.

Использование экономических методов управления предусматривает создание на территории Украины и ее регионов экономической среды, что обеспечивало бы одинаковые условия для функционирования любых форм хозяйствования в границах действующего законодательства.

Система управления рыночной экономикой предусматривает предоставление государственным, кооперативным, арендным, акционерным и другим предприятиям права самостоятельно создавать ассоциации, союза и объединение, то есть формировать необходимые органы хозяйственного управления, координации и информационного обслуживания.

Органы управления (ассоциаций, союзов, объединений) могут быть региональными, межрегиональными и общегосударственными. Предприятия сам сами решать вопроса относительно структуры и функций своих органов управления, формирование общих финансовых фондов и их расходование, разработки и реализации, научно-технической, инвестиционной и финансовой политики.

В отличие от ассоциаций, союзов и других органов управления, которые являются по сути хозрасчетными и существуют за счет добровольных отчислений предприятий, органы государственного управления финансируются из бюджета страны и, итак, не зависят непосредственно от деятельности предприятий.

Органы государственного управления разрабатывают:

стратегические программы развития хозяйства страны;

финансирование;

координируют научно-технические и структурно-инвестиционные программы;

осуществляют финансово-кредитное регулирование денежного обращения;

поддерживают на определенном уровне розничные цены;

гарантируют населению страны прожиточный минимум и необходимую социальную защищенность;

разрабатывают эффективную систему мероприятий по защите граждан, предприятий и организаций от стихийного бедствия;

производственных аварий, решают актуальные социальные, культурные и экологические проблемы;

представляют интересы страны в международных экономических отношениях.

На систему государственного управления полагаются: планирование и контроль межрайонного распределения части материально-технических ресурсов и лимитов централизованных капитальных вложений, а также регулирование межрайонного и международного товарообмена. Кроме того, органы государственного управления стимулируют новые хозрасчетные управленческие навыки, в частности биржи:

товарные, что осуществляют операции с средствами производства и оптовую торговлю предметами работы;

фондовые, что организуют выпуск и куплю-продажу ценных бумаг, продажа кредитных ресурсов, лицензий на право использования земли и естественных ресурсов, другие операции на финансовом рынке;

биржи работы, которые предоставляют услуги не только в поиска работы для безработных соответственно уровню их квалификации и желание, в управлении процессами их подготовки и переподготовки.

К компетенции областных органов управления входят: разработка стратегии и тактики развития и размещение продуктивных сил области; подготовка и утверждение прогнозов-планов его экономического и социального развития, а также социальных, экономических, экологических и научно-технических программ общего регионального значения. Органы областного управления также координируют внутренне областные производственные связи, стимулируют развитие межотраслевых производств, совместно с городскими и районными органами управления определяют территории для размещения новых производственных объектов, контролируют состояние окружающей среды и природопользования, регулируют внутренне областную миграцию населения и др.

Городские и районные органы управления решают все местные вопросы обеспечения условий нормальной жизнедеятельности население, в том числе осуществляют управление социальной сферой (развитие инфраструктурных объектов и градостроительства, организацию здравоохранения и культуры, образования и правопорядка). Важным для местных органов управления есть расширение факторов экономического влияния (местные налоги и льготы, штрафные санкции и т.п.).

Эффективность экономики регионов во многом будет зависеть от того, насколько организационные структуры управления областного, городского и районного уровней будут отвечать общественным потребностям.

Государственное плановое регулирование в стране может осуществляться через систему взаимосвязанных прогнозов-планов и программ предприятия, организации, области, территории (район, город, область) страны. Все предприятия, независимо от форм собственности, должны координировать свои планы с соответствующими местными органами управления по вопросам строительства, создание инфраструктуры, использование рабочей силы, производства товаров народного потребления и предоставление услуг, земле-, водо- и лесо пользования, охраны природы, применение вторичных ресурсов, местных видов сырья и материалов. Соответственно указанным организационным задачам к системе управления регионом целесообразно включить подразделы: комплексного анализа и прогнозирования социально-экономического развития региона; предпринимательства; местного бюджета; муниципальной промышленности; территориального агрокомплекса; социального обеспечения; экологического мониторинга; налоговой инспекции; информационного обслуживания.

Для регионов с дефицитным ресурсо потреблением структура управления может дополняться соответствующими подразделами.

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Экономический факультет

Контрольная работа

Предмет: «Организационное поведение»

Тема: «Процесс восприятия и решения проблем личностью в организационном пространстве»

Выполнил:

студент Щеглов А.Е.

Шифр: 0466-П/МО-1044

Проверила:

Латышева Н.А.

Канашское представительство 2007

Содержание

Введение

1. Основные единицы восприятия организации индивидом

2. Влияние восприятия индивида на его продвижение в формальной и неформальной структуре организации

3. Взаимосвязь между стилем принятия решений и структурой организации, ее культурой, стилем руководства и типом мотивации

3.1 Основные элементы реализации управленческих решений

Заключение

Список литературы

Введение

Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно важный для обеих сторон. Отладить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. В организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена, также возникает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

Организационное поведение – систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение – изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.

В соответствии с последним определением будем выделять три уровня проблем поведения:

-Личностные;

-Групповые;

-Общеорганизационные.

Организационное поведение опирается на две концепции:

1. Управление с позиций психологии и человеческих отношений.

2. Управление с позиций науки о поведении.

И вместе с управлением персонала образуют общественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений – менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении – эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни.

Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации, и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает следующие основные компоненты: индивида; группу; организацию.

Центральное место при изучении настоящей дисциплины занимают такие вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием. Отличительной особенностью данного предмета является междисциплинарный подход к его изучению.

«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.

Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Организационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

1. Основные единицы восприятия организации индивидом

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно важный для обеих сторон. Отладить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. В организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена, также возникает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Она содержит в себе представление человека об окружающей среде и ложится в основу его действий, выступая исходным материалом для поведения человека. Восприятие каждым человеком действительности различно и всегда носит субъективный характер.

Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса, каждый из которых протекает как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систематизация информации.

Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физические возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как например отношение к происходящему, предыдущий опыт, исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информации, с одной стороны, позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию, а с другой — привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности.

Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения к определенному виду и осмыслению, что позволяет человеку определенным образом отреагировать на полученные сведения.

Систематизация информации человеком осуществляется двумя методами:

-логическая обработка информации;

-обработка информации на основе человеческих чувств, предпочтений, эмоций, убеждений.

Для первого метода, базирующегося на научном способе обработки информации, характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. При втором методе человек обрабатывает информацию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения.

Несмотря на то, что отбор и систематизация информации в целом осуществляются в соответствии с определенными принципами, для каждого человека этот процесс индивидуален. Это всегда делает восприятие индивидуальным и субъективным. Поэтому для того, чтобы эффективно взаимодействовать с человеком и управлять им, необходимо знать основные характерные черты восприятия данным человеком действительности.

Все факторы, влияющие на восприятие человека, можно подразделить на внутренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можно выделить следующие:

-состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие восприятию сигнала;

-наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;

-степень первоначальной известности получаемых сигналов.

К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности, относятся:

-интенсивность передаваемого сигнала;

-подвижность сигнала;

-размер;

-состояние окружения, в котором находится человек.

Необходимо учитывать, что восприятие — очень сложный и неоднозначный процесс, зависящий от влияния многих факторов (предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды). Поэтому нередко оно может быть ошибочным. Известно несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человеком:

-Стереотипизация, сведение более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.

-Перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом;

-Проекция человеком своих собственных чувств, настроений, переживаний, опасений, мотивов деятельности на других людей;

-Первое впечатление оказывает значительное влияние на долгосрочное восприятие человека окружающими.

Чтобы избежать множества проблем, трудностей ошибок в организационном поведении, и не вызвать предубеждения, которое может отрицательно сказаться на многих организационных процессах, в частности на найме продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников, руководителям необходимо критически расценивать свое восприятие.

Человек должен стараться избегать стереотипизации, обобщения, приписывания другим черт, желаний и настроений, им не присущих, следования первому впечатлению и должен стремиться к более объективному восприятию реальности. Таким образом, можно сделать выводы, что менеджер при организации работы в коллективе должен быть еще и психологом для каждого человека в коллективе и иметь готовность консультировать его при возникновении вопросов подобных тем, что описаны выше.

Индивид воспринимает организацию как свой второй дом и на основе оценки окружающей среды создаёт для себя систему ценностей желаемых получить при работе в организации. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

— содержания, смысла и значимости работы;

— оригинальности и творческого характера работы;

— увлекательности и интенсивности работы;

— степени независимости, прав и власти на работе;

— степени ответственности и риска;

— престижности и статусности работы;

— степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

— безопасности и комфортности условий на работе;

— признания и поощрения хорошей работы;

— заработной платы и премий;

— социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

— гарантий роста и развития;

— дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

— отношений между членами организации;

— конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное м е с т о, выполнять определенную работу и получать определенное вознагражден и е.

Конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.

Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

2. Влияние восприятия индивида на его продвижение в формальной и неформальной структуре организации

Организация – это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Человек нуждается в общении с себе подобными, ищет взаимодействия с другими людьми и получает радость от такого общения.. Во многих случаях наши контакты со многими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей изменять свое поведение, доказывая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Существует два типа групп: формальные и неформальные.

Формальные группы создаются по воле руководства и обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. В организации существует три основных типа формальных групп:

-Командная (соподчиненная) группа руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);

-Рабочая группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);

-Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таки неформальным организациям.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной группы, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий—поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п., не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст — самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод — посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших групп. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

С точки зрения отношения к группе и ее нормам, выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом для себя, часто из-за духа противоречия).

Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.

Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным—на основе синтетической оценки.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестно, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными но характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой — целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Цели эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

3. Взаимосвязь между стилем принятия решений и структурой организации, ее культурой, стилем руководства и типом мотивации

Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций. Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства). Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

Основными составляющими организационного климата являются:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);

2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);

3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);

4. Характеристики членов организации;

5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);

6. Содержание работы;

7. Стиль управления.

В современных организациях много усилий прилагается для формирования и изучения организационного климата. Существуют специальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Основные параметры организационной культуры:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;

3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;

4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;

6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;

7. Степень простоты или сложности организационных процедур;

8. Мера лояльности работников в организации;

9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации

Свойства организационной культуры:

1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4. Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

a) Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;

b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;

c) Формирование стратегии развития организации;

d) Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).

Процесс мотивации – это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение.

Механизм регулирования трудового поведения (рис.1).

Принятие решения – процесс выявления проблемы и поиска в среде альтернатив наилучшего решения этой проблемы.

Процесс принятия решения:

Определение проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от установленных планов, когда проблем накапливается много, важно выбрать приоритетную, которая связана и с решением других проблем. Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы, когда проблема обнаружена, здесь необходимо оценить степень серьезности проблемы и оценить средства для ее решения.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находиться вне организации (внешняя среда, которую менеджер не может изменить) и внутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощью установления возможного альтернативного решения для устранения этих появившихся проблем.

Принятие решения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения состоит в его конкретизации и доведении до исполнителя.

5. Контроль за исполнением решения, состоит в выявлении отклонений и внесении поправок для реализации решения.

3.1 Основные элементы реализации управленческих решений

Целеполагание – процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают, какую ответственность они несут, они не могут сосредоточиться на своей работе, они не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию в напряженной деятельности. Упрощенная модель целеполагания включает с одной стороны имеющиеся трудности, и конкретизировать цели, которые через связующий механизм (элементы связующего механизма: усилия, настойчивость, руководство, стратегия, планы) влияет на исполнение. С другой стороны исполнение зависит от определенных регуляторов (целевые обязательства, обратная связь, сложность задачи, ситуация). Сложностью управления по целям связана со сложностями сочетания целей руководителя и подчиненного.

Ознакомление. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда, какими способами и средствами должны осуществлять действия. Соответствующие принятию решения.

Использование власти. Руководители используют:

— Распоряжения;

— Обещания, угрозы;

— Предписания, нормы, стандарты;

3. Организация исполнения, 2 типа исполнения:

Ролевое исполнение (в рамках функций определенных должностными инструкциями);

Исполнение, выходящее за пределы ролевых функций.

4. Контроль является одним из основных элементов реализации управленческих решений.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в, то, же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «Организационное поведение» образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:

— функции менеджера;

— роль менеджера;

— мастерство менеджера.

Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей.

Трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности.

Список литературы

Дизель П.М.., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации / Пер.с англ. – М.: Фонд “За экономическую грамотность”, 1993.

Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. – М.: Экономика , 1998.

Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело , 1999.

Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело , 1993.

Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент – М.: Финансы и статистика , 1993.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.; Общ.ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко – М.: Дело , 2004.

Ромашов О.В. Социология труда: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2001.

Соколова Г. Н. Экономическая социология: Учеб. для вузов. – Мн.: Высш. шк., 1998.

Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000.

Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия». Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. Ростов-на-Дону, «Феникс», 1999.

Экономическая психология. Социокультурный подход / Под редакцией Андреевой И.В. – СПб, 2000.