Предисловие к русскому изданию
Книга американского профессора Ричарда Холла «Организации: структуры, процессы и результаты» с 1972 по 1999 гг. выдержала семь изданий. Один только этот факт позволяет сделать заключение о долговременном и устойчивом интересе западных читателей к рассматриваемой проблеме. Кроме того, продолжительная востребованность книги на рынке говорит и о ее высоком качестве. Сегодня и отечественный читатель имеет возможность познакомиться с этой книгой.
Интерес экономистов, социологов и философов к проблемам организаций за последние годы возрос и за рубежом, и в России. Можно говорить о том, что наука вплотную подошла к необходимости серьезной разработки единой теории организаций.
Какого же читателя найдет в России книга об организациях? Ричард Холл, будучи профессором университета, читает курс об организациях студентам и уверен в необходимости таких знаний самому широкому кругу специалистов. Этот круг, по его мнению, распространяется от политиков и журналистов, объектом интереса которых является общество в самом широком смысле, до рядовых работников и директоров конкретных организаций. «Мы должны изучать организации, — пишет Ричард Холл, — если хотим понять наше общество и то, что происходит вокруг нас».
Большинство современных футурологов сходятся во мнении о том, что развитие цивилизации, кроме прочих факторов, характеризуется ростом числа организаций. Среди них есть теоретики организаций и философы общества, которые видят в формировании организаций единственный путь достижения таких целей, как мир, процветание и социальная справедливость. С другой стороны, очевидно, что продолжаются рост, бюрократизация и централизация организаций, несущие крайне негативные последствия для всего общества и конкретного человека.
На этапе социально-экономических трансформаций в России мы становимся свидетелями и участниками зарождения,развития и распада большого числа организаций, которые в той или иной мере влияют на нашу жизнь. Некоторые из них мы создаем сами, к некоторым мы настолько привыкли, что перестаем ощущать их воздействие, с некоторыми мы хотели бы бороться, не имеем для этого возможностей и средств. Понятно, что осознание самой реальности организаций и их многообразия — важный момент, предваряющий работу и по изучению закономерностей их функционирования и развития, и по подготовке к сосуществованию или взаимодействию с ними. И этому моменту автор придает принципиальное значение, начиная изложение теории организаций с большого числа примеров, показывающих место и роль организаций на всех уровнях человеческой жизни. Если организации понятны, утверждает Р. Холл, то и отдельные личности вооружены против той реальности, которая встает перед ними.
Большое количество примеров, позволяющих представить разнообразие организаций в современном американском обществе, не делают проблему неузнаваемой для нашего соотечественника, несмотря на огромную разницу в политической, экономической, общественной и культурной жизни наших стран. Для этого есть несколько оснований. Во-первых, в основу анализа организаций положена идея их эффективности, т. е. достижения тех целей, ради которых они созданы. Автору удается показать нам «важнейшую особенность всех организаций, кроме самых малых- наполняющие их противоречия и парадоксы, влияющие на их эффективность». Возможно, что именно учет этой «парадоксальности» как черты, присущей организациям, поможет отечественному социальному творчеству осмысленно заимствовать те западные социально-экономические модели, последствия внедрения которых в живую ткань общества можно предвидеть как более или менее безопасные.
Во-вторых — и это одна из главных отличительных характеристик подхода Р. Холла-организация рассматривается им как некий живой организм, вынужденный выбирать определенный способ поведения среди других живых организмов, допускающий ошибки и неточности в своих решениях, иногда ведущий себя «глупо и бестолково». Но главное в организации — это положительные или отрицательные результаты как продукты ее жизнедеятельности, которые могут сказываться на других организациях, отдельных людях, группах и обществе в целом. Многими людьми такие результаты осознаются как преднамеренные, хотя часто это не так. Учитывая это, Р. Холл рассматривает поведение организаций как «нестрого рациональное», понимая под этим сами механизмы такого поведения, а не оценку стороннего наблюдателя.
Книга Р. Холла включает 12 глав, разбитых на разделы. Несмотря на многосторонность рассмотрения, автор выдерживает единый стиль в аргументации, который вытекает из позитивного взгляда автора на общественные науки. Огромный эмпирический материал, тщательный анализ которого подводит к тому или иному выводу, говорит об обширных знаниях Р. Холла в области исследований организаций, осуществленных последние несколько десятков лет на Западе в русле различных общественных наук. До сих пор мы не имели возможности ознакомиться хотя бы с одной обзорной работой такого масштаба-библиографический список приближается к тысяче наименований, и уже одно это делает книгу крайне ценной для всех, кто хотел бы глубже разобраться в проблеме организаций. Тот факт, что в этом списке нет ни одного отечественного автора, вряд ли свидетельствуете неосведомленности Р. Холла или о недооценке им выполненных в России исследований. Скорее, это наводит на мысль о том, что неизбежно надвигается время, когда в осмысленном социальном творчестве нам трудно будет обойтись без достаточного количества эмпирического материала, полученного на базе собственно российских организаций, каких бы это ни требовало материальных и моральных затрат.
Один из ключевых моментов исследования — определение организации. Предлагая обзор определений, автор отмечает, какие именно организационные аспекты в них подчеркиваются и какие следствия это имеет для их дальнейших построений. Традиционно обзор начинается с работ Макса Вебера, давшего общее определение организаций, в котором отмечается их непрерывная целевая специфическая деятельность, как бы «надстоящая» над отдельным человеком.Другой взгляд, принадлежащий Честеру Барнарду, предполагает деятельность, осуществляющуюся через сознательную, преднамеренную и целевую координацию усилий двух или более лиц. Главным является то, что организации требуются коммуникации, желание ее членов участвовать в деятельности и общая для них цель.
Для Р. Холла важно то, что в реальной организации происходит множество вещей, не связанных с общей целью, например, «когда коммерческая фирма использует свой частный реактивный самолет для полета единственного руководителя по стране, и цена этого полета намного превышает стоимость бизнес-класса при большем риске, к целям это не имеет отношения». Далее целю организации он рассматривает как нечто, «обладающее сущностью и поведением, не зависящим от поведения ее членов». И наконец, организации имеют много целей, и многие из них противоречивы (например, краткосрочная прибыль против долгосрочной, качество против количества и т. д). Множественность и противоречивость целей находятся в центре определения организации, данного Р. Холлом, как и в центре всего последующего анализа. Именно эти моменты отличают его позицию от всех прочих. Итак, «организация является коллективом с относительно идентифицированными границами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией), системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллектив существует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимается деятельностью, которая обычно связана с набором целей; деятельность имеет результаты для членов организации, для самой организации и для общества».
Еще одна особенность подхода Р. Холла состоит в своеобразном понимании им организационной структуры. Структура организации, отмечает он, имеет три основные функции. Во-первых, она предназначена для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, для того, чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, регулировать влияние индивидуального поведения в организации. В-третьих, это образование, с помощью которого осуществляются властные функции, и которая является местом действия организации. И наконец,подавляющее большинство исследований организационных структур исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так: имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия между уровнями иерархии. При рассмотрении многонациональных организаций эти внутриорганизационные вариации являются решающим фактором.
Еще один важный вопрос, затрагиваемый в книге- источники и результаты проявления власти в организациях. По мнению автора, власть представляет собой особый характер взаимосвязи между вовлеченными сторонами, при котором каждая сторона зависит от другой. Властные отношения могут быть или заранее четко поделены, или развиваться по мере изменения ситуации. Этот момент подчеркивает тесную связь между структурой организации и процессами, поскольку именно структура накладывает исходные ограничения на отношения.
Эмпирические исследования позволили выяснить, что характер властной системы, принятой в организациях, имеет большое значение для самоидентификации человека как члена организации, и в целом для эффективности организации. Если используются неадекватные формы власти, организация будет менее эффективна, чем могла бы быть.
Организация для Р. Холла-зарождающийся, изменяющийся и отмирающий организм. Преобразование организаций происходит по разным причинам. В комплексе таких причин Р. Холл выделяет экологические процессы (особенно конкуренция), государственную политику и институционализацию новых организационных форм. Кроме того, организационное изменение может произойти случайно, а также в качестве поиска оптимального решения.
В своем исследовании Р. Холл подчеркивает решающее значение окружающей организацию среды. Сами термины «мировая экономика» и «первичный и периферийный рынок», по его мнению, подтверждают тот факт, что организации подвержены влиянию среды, в которой они существуют. Под окружающей средой понимаются «все внешние явления, которые потенциально или фактически воздействуют на изучаемую популяцию». Автор ставит следующие цели: определить, какие условия окружающей среды необходимы для создания организаций; разработать категории, описывающие окружающую среду, и исследовать, как окружающая среда «входит» в организации с помощью сетей коммуникации и других механизмов. Для этого вводится понятие базовых условий окружающей среды. Это: всеобщая грамотность и развитое специализированное образование населения, урбанизация, наличие денежной экономики, политическая основа общества, а также уровень плотности организаций в окружающей среде.
Культурные условия, по мнению Р. Холла, также являются существенным для организации фактором окружающей среды. Однако он отмечает, что остается неясным, перекрывает ли культура другие факторы, определяющие форму организации и образ ее деятельности. Так, организации равного технологического уровня — например, с одинаковой степенью автоматизации производства — во многих отношениях очень схожи. Также можно предположить, что в случае рутинной и стандартизированной технологии влияние культурных факторов будет минимальным. Если взять менее рутинные технологические операции, влияние культуры, скорее всего, будет выше. Кроме того, даже в отдельной локальной обстановке культура не остается постоянной. Под влиянием событий меняются ценности и нормы. Если они затрагивают условия, относящиеся к организации, то эти изменения будут для нее ощутимы. Кроме того, организации пытаются сформировать культурные ценности усилиями своих отделов по связям с общественностью. Они также формируют культуры по мере своего продвижения на мировые рынки.
Одна из центральных проблем работы Р. Холла — продемонстрировать свою точку зрения на эффективность, применимую ко всем типам организаций. В книге были проанализированы концептуальные и методологические противоречия в понимании эффективности организаций у разных авторов и разработана собственная модель, учитывающая противоречия, свойственные авторскому пониманию эффективности организации. Модель содержит ключевые элементы других моделей и пытается объединить их так, чтобы сохранить их взгляды, но добавить важный фактор противоречивости.
Книга завершается анализом альтернативных моделей, стремящихся к наиболее полному описанию организаций.
Популяционно-экологическая модель рассматривает формы или популяции организаций. Организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, при отборе отдается предпочтение перед теми, которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мере. Здесь ясно видна аналогия с органической эволюцией. Отобранные формы сохраняются, дублируются или воспроизводятся. В современной ситуации сохранение доводится до совершенства через такие механизмы как бизнес-школы, в которых производится подготовка будущих менеджеров по организации и администраторов. При обучении используется опыт, полученный от рассмотрения организационных форм, которые имели успех или были отобраны. Изучение по популяционно-экологическому принципу также фокусирует внимание на организационных открытиях или рождениях и на организационной смертности или смерти.
Модель зависимости от ресурсов уменьшает роль организационных действующих лиц в определении судьбы организаций. Исходной предпосылкой модели зависимости от ресурсов является тот факт, что решения принимаются на основе внутриорганизационного контекста. Другим важным аспектом модели является тот факт, что организации стараются управлять окружающей средой для достижения собственных выгод. В этом процессе жизненно важна роль менеджмента.
Модель операционных затрат была разработана на основе экономики и привлекла значительное внимание социологов. Отправной точкой для модели служат операции или обмен товарами и услугами. Она подразумевает, что индивидуумы будут действовать в своих собственных интересах (разумный экономический «человек»). Простые операции происходят в ситуациях «на местах» и проводятся на свободном рынке. Со временем простые рынки замещаются более сложными и неоднозначными конструкциями. Окружающая среда, в которой происходят операции, постоянно становится все более неопределенной, и простое доверие во взаимоотношениях становится все более проблематичным.
Р. Холл поддерживает распространенное среди организационных теоретиков мнение, что пришло время поискать более полное решение проблем организаций через объединение различных точек зрения. «Когда это будет сделано, — пишет Р. Холл, -теоретический рост станет очевидным. Мы, возможно, даже сможем подобраться к неуловимой цели определения того, какое теоретическое объяснение работает в каких условиях, и тем самым получим действительно значительное толкование организаций. Эта книга была попыткой еще одного шага в этом направлении.»
Предисловие к английскому изданию
Новое, седьмое издание книги «Организации: структуры, процессы и результаты» значительно отличается от предыдущих. В этой книге, по сравнению с предыдущими, гораздо больше внимания уделено идее организационной эффективности, проходящей красной нитью через все главы. В самом деле, ведь мы сами создаем организации, в которые входим. И мы хотим чтобы они успешно служили тем целям, для которых они созданы. Во имя этого приходится модифицировать организационные структуры, обучать руководство, принимать новые решения и постоянно поддерживать связи с окружающей средой.
Идея эффективности в качестве связующего звена всей книги не означает ее упрощения. На практике важнейшей особенностью всех организаций, кроме самых малых, являются наполняющие их противоречия и парадоксы, влияющие на их эффективность.
В то же время, я думаю, было бы неверно считать организации нейтральными по своему существу. Они могут иметь положительные и отрицательные результаты, что я неоднократно подчеркивал. Организации могут вести себя глупо, и даже бестолково — у каждого из нас есть свои примеры — но в сознании многих людей все это имеет цель. Поэтому я строю свою аргументацию на свободной рациональной модели поведения, и не вижу к этому препятствий.
В данной редакции произведена некоторая реорганизация материала. В основном, это касается глав о среде, окружающей организацию, и о межорганизационных отношениях. В нескольких последних статьях текста книги особо подчеркивается тот факт, что межорганизационные отношения являются механизмом, с помощью которого «окружающая среда» воздействует на организации. Во всех предыдущих работах, включая и мою собственную, этот очевидный факт упущен.
Реорганизация коснулась также и глав о власти и о результатах власти. Это небольшое изменение возможно несколько запоздало.Рецензенты предыдущих изданий этой книги жаловались на длинные цитаты в некоторых главах. По возможности я постарался это исправить. Я постарался писать яснее и проще, но не стал исключать те сложные понятия, которые необходимы для понимания организаций. Я благодарю рецензентов этого издания за их полезные замечания: Шерил Чилдерс, университет Вашбурн; Джона Митрано, университет штата Центральный Коннектикут; Гарри Перлштадта, Мичиганский университет; Лизу Тройер, университет Йова.
И, наконец, я советовался со студентами и аспирантами, которые пользовались этой книгой. Они не стеснялись указывать на слабые разделы. Несомненно, многие из их замечаний учтены.
Я благодарю Шарон Чемблис из Prentice Hall за постоянную поддержку и помощь.
Часть 1 Природа организаций
Глава 1 Результаты жизнедеятельности организаций
Почему организации изучают?
Существуют два ответа на этот вопрос. Первый ответ очевиден: организации представляют собой главный компонент современного общества. Они окружают нас. Мы рождаемся среди них и обычно среди них и умираем. Наше жизненное пространство заполнено ими. Их невозможно избежать. Они также неминуемы, как смерть и налоги.
Организациями пронизана вся наша жизнь. Представьте себе все, чем вы занимаетесь в течение дня. Кто из нас не подвержен влиянию организации тем или иным путем? Предположим, вы читаете книгу и вам может казаться, что это ваше личное дело; однако книга была подготовлена и опубликована организацией — издательством Prentice Hall Inc., и читаете вы ее потому, что этого требует от вас какая-либо организация, колледж или университет. Я написал книгу в обстановке организации — в университете Олбани. Наши вкусы в еде и питье (и количество, которое мы потребляем) формируют маркетинговые организации. Сами по себе пищевые продукты и напитки обрабатывают и распределяют организации. Изделия, с которыми мы постоянно соприкасаемся, например, автомобили и рабочие столы, сделаны в условиях организаций. Обслуживающие нас полиция, банки и страхование четко организованы. Мы работаем в организациях. Даже свой досуг мы проводим в организованных условиях. Я люблю горные лыжи. Но я не представляю, как бы я мог заниматься этим видом спорта без лыжной базы, которая также является организацией.Великие социальные изменения в истории имели серьезную организационную основу. Подъем Римской империи, распространение христианства, изменение и развитие социального строя — все это выполнялось организациями. Проблемы размещения токсичных отходов, использования ядерной энергии, терроризма, безработицы, абортов и другие, с которыми сталкивается современное общество, нельзя понять вне содержания порождающих их организаций.
То, что тщательный анализ организаций является серьезным и важным делом, подтверждают следующие простые примеры. Причем, это не отвлеченные академические рассуждения. Например, работа рынка ценных бумаг представляет собой анализ поведения различных организаций. Инвесторы постоянно оценивают, как идут дела в фирмах, и в соответствии с этим покупают и продают акции. Опираясь на факты, они принимают важнейшие решения об инвестициях. Как и другие формы анализа организаций, анализ рынка ценных бумаг не является точной наукой.
Когда у нас есть возможность выбора потенциального работника из нескольких претендентов, мы также производим анализ организаций, в которые они входят, — так мы пытаемся решить, который из них нам больше подойдет. Даже выборы президента США являются оценкой организации, к которой он принадлежит. Когда крупная организация проводит кампанию по выборам, участники голосования оценивают, представитель какого типа организации претендует на эту должность.
Анализ организаций происходит и на других уровнях. Так, руководители организации определяют положение ее дел. Профсоюзы, будучи сами организациями, анализируют работу компаний, с которыми они заключают контракты. Потребители оценивают качество магазинов и торговли в них. Покупатель автомобиля хочет убедиться в том, что производитель имеет хорошую репутацию и серьезный опыт участия в бизнесе и что дилеры способны разрешить любую возникающую проблему. Каждого человека касается также выбор организации здравоохранения, в которую он будет обращаться за помощью.
Организации способны принести как много добра, так и немалый вред. Большинство из них в этом смысле находится где-то посередине. Это утверждение является вторым ответом на наш вопрос: почему мы изучаем организации? Потому, что они порождают те или иные результаты. Организации не являются источниками исключительно добра. Они могут распространять зло, но также могут спасать жизни, а порой и души. Они могут вести войну, а могут принести мир. Результаты могут быть умышленными или неумышленными, осознанными или неосознанными (Merton, 1957). Результаты могут быть неожиданными. Например, в тех штатах, где имеется крупный сектор частных школьных организаций, учащиеся в государственных школах учатся лучше, чем в штатах с меньшим количеством частных школ. Причина заключается в том, что государственные школы оказываются способными лучше обеспечить учебный процесс для меньшего числа учеников (Arum, 1996).
В первой главе этой книги мы рассмотрим последствия воздействия организаций на отдельных людей, нате или иные их категории, на социальные группы и общество. Однако прежде, чем проанализировать эти последствия, следует отметить, что организовано не все. Мои чувства и эмоции принадлежат только мне, даже если они отчасти формируются моими переживаниями по поводу каких-либо организаций. Мои отношения с женой и детьми также не определяются организациями. Правда, последнее утверждение несколько усложняется, если вспомнить, что мы с женой вместе посещаем университетские мероприятия, церковь, вместе катаемся на лыжах, да и многие другие грани нашей жизни формируются организациями.
Множество парадоксов связано с организациями, которые наполняют нашу жизнь. Например, «типичный для США трудоустроенный человек работает на предприятии с 599 полностью занятыми и с 72 частично занятыми работниками» (Marsden, Cook, and Knoke, 1996; с. 49). В то же время почти 2/3 коммерческих фирм в США имеют менее 5 работающих (Dun’s Census of American Business, 1995; с. 26). Причина такого парадокса в том, что, хотя среди общего числа организаций большинство являются малыми, в некоммерческом и общественном секторах они гораздо крупнее (Marsden et al., 1996; с. 50).
Проблема размера организации более полно представлена в главе 4, но два момента, касающиеся этого вопроса, важны будут и здесь. Во-первых, товары и услуги, когда-то предоставляемые практикующим одиночкой или малой организацией, все чаще предоставляются крупными организациями, которые к тому же являются нередко ответвлениями еще более крупных организаций (Danet, 1981; с. 382).
Например, Printice Hall Inc., издатель этой книги, является филиалом Simon & Schuster, а та, в свою очередь, является частью Paramount Communications, которой владеет Viacom Inc.
Во-вторых, указанная тенденция к консолидации и росту сопровождается противоположным движением многих организаций к сокращению численности работающих. Возможно, это вызвано тем, что фактический центр американской экономики перемещается от крупных фирм к малым (Ritzer, 1989).
Ритцер сообщает, что 500 крупных компаний уволили свыше 3 млн рабочих за период между 1980 и 1987 гг. За тот же период фирмы с числом работающих менее 100 создали 12 млн новых рабочих мест. Разумеется, в случае успеха этих малых организаций появляется сильная тенденция к укрупнению их путем роста или слияния.
Малые организации жизненно необходимы как инкубаторы идей. Они были также признаны жизненно важными для развивающихся стран в форме так называемой «неформальной экономики» или «микропредпринимательства» (Liedholm and Mead, 1993; Rakowski, 1994).
Здесь есть еще одна интересная особенность. Существуют организации с большим количеством занятых, хотя их работа кажется очень незначительной.
Это организации «прямой продажи» или «многоуровневые», вроде Amway, Tupperware и Mary Кау Cosmetics (Biggart, 1989; Johnston and Snizek, 1991). Например, одна страховая компания имеет торговый штат в 155 тыс. агентов (Biggart, с. 117), но ее центральный офис маленький и каждый агент действует независимо.
Зачем нам нужны организации?
Ответ прост: для нашей же пользы. Организации нужны для того, чтобы совместно сделать то, что человек не может сделать в одиночку. Для иллюстрации приведу очень простой личный пример. National Ski Patrol (Национальное лыжное общество) — одна из организаций, к которой я принадлежу. Этой организации не существовало до тех пор, пока горнолыжный спорт не стал популярным в США. Основатель Национального лыжного общества Минни Доул наткнулся на раненого лыжника в Вермонте и не смог ему сам помочь. Он создал организацию, которая сейчас существует почти во всех районах США, где занимаются горнолыжным спортом.
Когда люди хотят получать прибыль, спасать души, развлекаться или бороться с алкоголизмом, они объединяются в организации. Некоторые экономисты, например Оливер Вильямсон (1975,1985), разрабатывали более изощренные и сложные модели, чтобы объяснить, почему мы создаем организации, но мне кажется, что и это простое объяснение также хорошо.
Хотя эта простая модель и работает хорошо, тем не менее анализ организаций совсем не прост. Обратимся теперь к более сложным вопросам — результатам или последствиям существования организаций. Этими вопросами не перестают интересоваться социологи и другие ученые (Stem and Barley, 1996; Scott, 1996; Blau, 1996). Мы начнем наш анализ результатов с рассмотрения влияния организаций на отдельную личность.
Организация и личность
Чаще всего исследователи анализируют влияния производственных организаций на отдельную личность. Разумеется, это закономерно, поскольку большинство людей входит в различные трудовые коллективы. Правда, некоторые аналитики предвидят «конец труда» (Rifkin, 1995),’ но пока труду и его организациям нет конца и края. Поэтому мы будем рассуждать в рамках традиционного подхода, но с учетом того, что производственные организации могут в будущем сокращаться.
Речь идет о продолжительной дискуссии западных футурологов, явившейся следствием социально-экономического кризиса развитого индустриального общества 60-х г. Различными авторами предпринимались попытки построения концептуальных моделей общественного развития, обладающих общими чертами несмотря на некоторое терминологическое разнообразие. Так, Д. Белл называл грядущее общество «постиндустриальным», К. Болдуинг- «постцинизациям нет конца и края. Поэтому мы будем рассуждать в рамках традиционного подхода, но с учетом того, что производственные организации могут в будущем сокращаться.
Множество исследований посвящено тому, как индивидуум осознает себя в качестве наемной рабочей силы организаций (Terkel/, 1974;Rosow, 1974;Aronowitz, 1973; Work in America, 1973; Hall, 1994). Эти исследования едины во мнении, что рутинная, однообразная и скучная работа вызывает отвращение. Конечно, это не означает, что работа в обществах доорганизационного периода была приятной. Примитивное земледелие или охота и собирательство едва ли были легче. Те, кто романтизирует образ доорганизационных общественных систем, забывают, что люди умирали от голода и холода. Часть людей была рабами. Ранняя индустриализация с ее невероятно низкой оплатой, использованием труда детей и отсутствием охраны труда также была отвратительна, но то, что испытывают сегодня занимающиеся рутинной работой, можно назвать отчуждением скорее в марксистском смысле, чем социально-психологическом .
Исследования индивидуального отношения к труду обнаружили также, что работа, которая обеспечивает сложную задачу, потенциал для продвижения и использует творческие способности, позволяет самовыражение, является радостной и даже легкой. Отношение человека к своему труду является результатом реализации собственных ожиданий и характеристик трудовой организации, к которой он принадлежит (Lorsch and Morse, 1974). Невозможно просто изменить организации или личности так, чтобы получить постоянное положительное отношение к труду.
При этом следующее за индустриальным общество понималось как информационное, приходящее на смену трудовому и являющееся его отрицанием, поскольку в нем информация, а не труд будет являться системообразующим фактором, а преобладающая часть населения будет занята непроизводственной деятельностью в сфере потребления и услуг. В настоящее время имеются и принципиально другие концепции общественного развития (прим. науч. ред.).Существует и другая сторона работы в организациях. В своем серьезном исследовании Kohn (1971) обнаружил слабовыраженную, но устойчивую тенденцию к большей интеллектуальной гибкости, большей открытости к новому опыту и большей самоорганизованности для работающих в бюрократизированных организациях, чем для работающих в небюрократизированных. Окружающие человека условия влияют на его психические функции, но имеется и обратное влияние (Kohn and Schooler, 1978, 7982). Касаясь работы в бюрократизированных системах, Кон объясняет свое открытие тем, что бюрократические организации требуют от своих подчиненных лучшего образования, но и обеспечивают большую охрану труда, более высокое жалованье и более сложную работу. Подтекст этих исследований в том, что работа в организациях не обязательно убивает личность. Работа секретаря или исполнителя может быть инициативной и иметь потенциал для продвижения в одной организации и тормозить это продвижение в другой. Некоторые виды деятельности содержат большой потенциал для идиосинкразического поведения, [1] другие — нет (Miner, 1987). Здесь опять характеристики организации являются критическими переменными, поскольку они взаимодействуют с характеристиками отдельной личности.
До сих пор дискуссия об индивидууме в организациях была основана на изучении людей, постоянно работающих с полной нагрузкой. Но существует тенденция к росту числа частично занятых и непостоянно работающих. Например, в 1988 г. четверть всех работающих в США были непостоянными или частично занятыми (Davis-Blake and Uzzi, 1993) — это временные рабочие, арендованные рабочие или независимые подрядчики. Другая тенденция состоит в росте числа надомных работников, которые используют электронные средства для связи со своими работодателями (Lozano, 1989). Таким способом можно выполнять канцелярскую работу, преподавательскую и т. п.
В организациях люди не просто работают, но также интенсивно контактируйте потребителями и клиентами. Рост числа организаций по защите потребителя свидетельствует, что те, кто приходит в организации за товарами и услугами, не всегда ими удовлетворены. Конечно, адвокатских организаций всегда имеется гораздо меньше, чем организаций, от которых они защищают.
Опрос населения по поводу их контактов с государственными агентствами в области занятости, профессионального обучения, компенсации за увечье, пособий по безработице, здравоохранения, больничного, медицинского и пенсионного обслуживания показал, что большинство опрошенных клиентов довольны обслуживанием и отношением этих организаций. (Katz et al., 1975). Так что широко распространенное мнение о несогласованности личности и «системы» отчасти является мифом, поскольку данные опросов опровергают бытующее мнение о неприятных столкновениях с государственными чиновниками. Тем не менее факт, что большинство людей довольно, еще не свидетельствует об эффективной работе той или иной организации. Katz и его коллеги отмечают:
Большинство довольных клиентов может значительно превышать меньшинство недовольных. Даже 75% уровень удовлетворенности может быть низким для некоторых программ, в которых желательна и возможна удовлетворенность на уровне 90% и выше. Для населения в 200 млн малый процент это большое количество (с. 115).
Giordano (1974) изучал это же явление, но среди молодежи, которой пришлось иметь дело с системой наказания несовершеннолетних, и нашел, что негодование молодых людей против специалистов, обслуживающих эту систему, не столь уж яростно. Даже у тех, кто имел весьма негативный опыт столкновения с властными структурами, эти организации не вызывают того отвращения, которое обычно им приписывают.В работе Giordano можно отметить следующее: если клиент знаком с человеком, работающим в организации, то интерпретация этим клиентом всей деятельности организации становится необъективной. Дело в том, что люди, обращающиеся в организацию, взаимодействуют с работниками в соответствии со своими личностными особенностями. Человекже, работающий в организации, может отреагировать или как конкретная личность, или как член этой организации. Поэтому многие организации специально подбирают для своих служащих манеру общения с посторонними. Даже если эта манера является теплой и дружеской, как, например, утех, кто обслуживает салоны самолетов, она все же предписана организацией (см. Hochshild, 1983). В случае профессионального штата, с которым имел дело Giordano и который формирует основную массу служб, изученных Katz et аl и др. (1975), специалистам разрешается некоторая свобода в межличностном общении. Такая свобода менее вероятна на уровне клерка или розничного торговца, работа которых предполагает много индивидуальных контактов с организациями.
Анализ личностных особенностей в организациях должен учитывать и экономические факторы. Социологи склонны игнорировать экономику, но это ошибка. Порой тот, кто концентрирует внимание на моральных факторах и на удовлетворенности забывает о том, что экономические факторы являются главными соображением, как для руководства, так и для работающих. Наде (1980) отмечал, что «с одной стороны, руководящие элиты и собственники капитала хотят снизить затраты путем проведения политики низкой заработной платы и унификации заданий. С другой стороны, работающие хотят повысить свой жизненный уровень и иметь интересную работу. Существует неотъемлемый конфликт между этими двумя направлениями» (с. 7). Хэйг пришел к мысли о том, что данный конфликт может разрешаться либо борьбой, либо сдачей своих позиций, то есть увольнением, как указывал и Hirschman (1972). А когда работники и не борются, и не увольняются, это может привести к потере интереса и пренебрежительному отношению к своей работе (Witheyand Cooper, 1989). Очевидно,что люди экономически заинтересованы в организациях, где они работают.[2] Организации влияют на экономическое благосостояние работающих, а следовательно, и на их зависимость.
Организации — это среда, в которой люди работают. Многие поступки индивидуумов формируются ею. Например, продуктивность ученых сильно зависит от рабочей обстановки (Long and McGinnis, 1981; Allison and Long, 7990). Исследования показали, что организации поощряют научную производительность с помощью мотивации, интеллектуального стимулирования и хорошего оборудования. Если от работника ожидают высокой продуктивности, то он будет стремиться соответствовать этим ожиданиям.
Самое важный результат воздействия организации на работников состоит в том, что она определяет положение работника в системе социальной стратификации. В 1980-х гг. организации стали играть в стратификации ключевую роль. Разделение труда внутри организации (внутренний рынок труда) и дифференциация между организациями приводят к такой ситуации, в которой неравные возможности характеризуют позиции организаций. Они существуют прежде наложения на работника любой конкретной обязанности. У организаций есть методики для удержания своих позиций. Образовательные нормы, уровень мастерства или наличие опыта устанавливаются заранее. Затем организации подбирают работников в соответствии с требованиями работы. То есть организации являются тем механизмом, с помощью которого осуществляется стратификация (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron and Bielby, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Этот процесс динамический. В период роста организации существует множество стимулирующих работников возможностей (Rosenbaum, 1979). Когда организация находится на спаде, спектр возможностей для работников также уменьшается.
Категории людей
Тему этого раздела лучше всего охарактеризовать выражением «зеркальная перегородка». Эта тема прозвучала однажды в словах одного моего знакомого, который работал на крупную фирму офисного оборудования. Он рассказал мне, что неформальная (вероятно, и незаконная) политика компании состояла в том, чтобы не продвигать людей старше 45 лет.
Итак, люди делятся на категории на основе пола, возраста, расы, религии и этноса.
Организации могут иметь, имеют и всегда имели определенную политику найма и продвижения персонала в отношении различных категорий людей. Например, фразу «Ирландцам не обращаться», часто можно было видеть в объявлениях некоторых коммерческих фирм в период высокой ирландской иммиграции в США.
Закон о гражданских правах 1960-х гг. оказал влияние на политику учета организациями тех или иных категорий людей при найме. В то же время отнесенные к различным категориям люди все еще испытывают разное отношение организаций, в которых они работают (и учатся).
Ситуация в конце XX в. быстро изменяется. Происходит перестройка экономики: производственная деятельность снижается , растет сфера услуг. Это будет способствовать росту таких работ, в которых заняты женщины и представители меньшинств (Reskin and Padevic, 1994: с. 166). Например, будет расти потребность в сиделках, дежурных и подобных работниках, а также в регистраторах и управленцах. Такие и подобные им вакансии дифференцированно заполняются женщинами и представителями меньшинств. Это не зависит от организации, за исключением тех случаев, когда организация ищет самую дешевую рабочую силу, по крайней мере, на начальном уровне своего развития. В то же время в практике найма будет сохраняться разница в оплате и продвижении между категориями людей.
Была обнаружена и другая важная тенденция: повышение мастерства в одном аспекте и понижение его в другом (Reskinand Padevic, 1994: с. 767-768). Например, уровень ответственности при работе с компьютерами может быть сведен к вводу данных или доведен до умения принимать самостоятельное решение.
Точно также и контингент рабочей силы, состоящий из временных рабочих, людей с неполным рабочим днем и независимых контрактников, «в основном обусловлен потребностью производства, а не выбором работающего» (Reskin and Padevic, 1994: с. 169). Такие работники обычно получают меньшую зарплату и премии, чем работающие полный день. Последствия этой дифференциации поразному сказываются на разных категориях людей.
И последней тенденцией, отмеченной Рескиным и Падевичем, является весьма очевидное увеличение этнического разнообразия рабочей силы. Иммиграция в США, особенно из Азии и Латинской Америки, поддерживает это разнообразие.
Если раньше в основном поводом для дискриминации при найме являлся пол или принадлежность к меньшинствам, то теперь все чаще смотрят на уровень образования. Те, кто не имеет аттестата об образовании, найдут работу среди низкооплачиваемых представителей рабочей силы. Поскольку существует разница в доступности образования и в овладении им среди расовых, религиозных и этнических групп, дифференциальное распределение на этой основе сохранится.
Reskin and Padevic (1994) настроены пессимистически относительно изменений в возможностях продвижения для женщин и членов меньшинств в ближайшем будущем, поскольку многие в этой категории именно те, кто занимается случайной работой в результате сокращения (с. 173). В то же время в более отдаленной перспективе организации занятости будут выбирать закончивших обучение выпускников скорее исходя из их дипломов, чем их пола или статуса меньшинства (Acker, 1992).
Трудно предсказать, что произойдет в отношении возрастной категории. Вскоре наступит драма возраста «пика рождаемости», когда многочисленное поколение «бэби бумерс», рожденное после второй мировой войны, вступит в пожилой возраст. Для этой группы следует разработать организационную политику.
Организации и община
Очевидно, что организации по своим последствиям не слишком милостивы к отдельным людям и некоторым их категориям. Это справедливо и в отношении к административным единицам мелких городов и городков-общинам, а также к местностям, в которых они работают. Крупная фирма, колледж или университет могут быть основными учреждениями в городе, где они расположен. Достаточно вспомнить Блумингтон, Индиана; Энн Эрбор, Мичиган; Дархэм, Северная Каролина-места расположения крупных университетов или города-колледжи типа Грэнвилля, Огайо (город моей альма-матер, университета Дэнисон). В Рочестере, Миннесота, доминирует Mayo Clinic. General Electric когда-то доминировала в Скенектади, Нью-Йорк.
В случае с Скенектади результат оказался драматическим. Когда General Electric функционировала в Скенектади с полной занятостью, город процветал. Но когда G. Е. сменила свой микс-продукт и снизила свое производство в Скенектади, город зачах. Сокращение в G. Е. захватило с собой и розничные магазины, отели, рестораны, и весь комплекс других предприятий малого бизнеса.
Последствия для общины хорошо представлены в исследовании Seller and Summers (1979). Они проследили, какие последствия для малого городка на Среднем Западе США имело решение крупной фирмы по производству стали расположить здесь новый большой завод. Эта компания не захотела отождествлять себя с властной структурой общины как таковой, но ясно, что ее действия оказали большое влияние на общину.
Стальная компания Jones and Laughiin начала действовать в одностороннем порядке, а именно покупать землю под свой завод через тайных покупателей и нанимать рабочих в окрестностях, а не в самом городе. Компания также кооптировала лидеров местной общины с помощью ведущих банкиров и адвокатов в качестве своих местных представителей. Лично ни Джонс, ни Логлин в дела общины не вмешивались, но их оперативные работники проявляли активность. Например, компания изменила планы новой высшей школы в общине, настояв на строительстве более дешевой и практичной школы и таким образом снизив свое налоговое бремя.
Сайлер и Саммерс не считают, что все результаты действий компании были плохи для местной общины. Безусловно, некоторые были признаны положительными. Главное в том, что эта организация оказала прямое и драматическое влияние на местную общину. То есть даже одна мощная организация может оказать большое влияние.
Большинство общин имеют более одной доминирующей организации, но от этого власть организаций в общине не становится слабее. Конкуренция между организациями, а значит, и интересы действующих организаций отражаются на местных структурах власти (Perrucci and Pilisuk, 1970; Galaskiewicz, 1979). Отношения между организациями, которые будут подробно рассматриваться в главе 10, могут иметь и положительные, и отрицательные последствия для общины. Например, Миннеаполис, Миннесота, славится необыкновенно высоким уровнем корпоративной благотворительности (Grittenden, 1978), который во многом обязан межорганизационным связям среди коммерческих фирм. Большинству других городов не так повезло. Некоторые, как, например, Скенектади, были буквально разрушены, когда бизнес переместился в другой район. Некоторые фактически ничего не получают от обитающих в них организаций. Общины можно со многих сторон рассматривать как сети межорганизационных связей (Galaskiewicz and Krohn, 1984).
Существует и более тонкий способ влияния организации на общину, в которой она расположена. Одно исследование показало, что компании отличаются по степени участия их руководителей среднего звена в делах общины (Christensen et al., 1988).
Поощрение организациями такого участия обогащает местную жизнь. Тоже исследование показало, что те из руководителей среднего звена, кто оказался вовлеченным в жизнь общины, менее склонны голосовать за переезд в другую общину.
Результаты на уровне общества
Если организации оказывают такое сильное воздействие на отдельных людей и общины, очевидно, что они также воздействуют и на общество в целом, и на всю окружающую среду. С самого начала следует признать, что существует обоюдная связь между организациями и окружающей их средой. Разумеется, в большинстве современных теорий подчеркивается центральная роль окружающей среды в работе организаций. Как будет видно из следующей главы, среда организации определяет структуру и методы организации.
В этом же разделе я собираюсь проанализировать эту причинно-следственную связь и рассмотреть воздействие организации на окружающую ее среду.
Сначала мы обсудим некоторые специфические воздействия организации, а затем прейдем к более широко обоснованной концепции.
Некоторые специфические воздействия организаций
Организации служат интересам индивидуумов или групп. Эти основные интересы формируют стратегию и структуру организации, а это в свою очередь оказывает влияние на более широкое общество. Рассмотрим Римскую империю как организацию. Римская административная организация контролировалась правящим классом, ориентированным на господство над массами (Antonio, 1979). Этот акцент на господство привел к снижению производства товаров и услуг и «подготовил и даже усилил те условия, которые привели к эрозии и фактическому разрушению социально-экономической субструктуры бюрократии» (Antonio, 1979: с. 906). То есть кратковременный успех способствовал долгосрочной неудаче-тема, к которой мы вернемся позже.
Главная мысль исследования Антонио состоит в том, что административная бюрократия служит интересам правящей элиты. Этот вопрос стал предметом спора для аналитиков организаций. Некоторые аналитики полагали, что собственность в определенной степени «рассеялась» и контроль перешел в руки корпоративных менеджеров, а не конкретных собственников и осуществляется с помощью советов директоров, которые служат скорее средством управления, чем орудием собственников и держателей акций (Berle and Means, 1932).Эта точка зрения серьезно оспаривалась по нескольким причинам. Во-первых, и это очевидно, что семьи вроде Меллонов в Питсбурге, которые контролировали интересы Gulf Oil, Alcoa, Koppers Company v Carborundum Company в производственном секторе, имели также контрольный пакет акций в First Boston Corporation, General Reinsurance Corporation, а также в Mellon National Bank и Trust Company в финансовом секторе (Zeitlin, 1974). В свою очередь, Mellon National Bank владел 7 % акций Jones and Laughlin Steel. Семья Рокфеллеров имела подобные связи среди финансовых институтов и страховых компаний. Подобные по характеру смычки обнаружили и за пределами США. Хотя и нет прямых доказательств того, что контроль такой семьи имеет прямые экономические последствия, тем не менее семейная собственность имеет больший потенциал для контроля организаций, чем представители органов управления или рассеянные держатели акций (Aldrich, 1979).
Существует также заметная степень смычки между советами директоров корпораций. Это означает, что члены совета директоров одной корпорации готовы работать на советы директоров других корпораций. Полагают, что такие смычки дают корпорации доступ к капиталу и возможность кооптировать или контролировать источники давления в среде (Pennings, 1980b).
В целом, чем больше смычек, тем эффективнее организация. Особый интерес в исследовании Пеннинга представляет открытие, что фирмы, прочно сомкнувшиеся с финансовыми общностями, платят более низкие проценты по своим долгам, чем фирмы с меньшей степенью смычки. Похожую взаимосвязь между смычкой и прибыльностью обнаружили в своем исследовании Барг с коллегами (Burg et аl., 1980; Burt, 1983).
Открытия, подобные этому, можно рассматривать с двух основных сторон. Во-первых, рассматривать их как открытый менеджмент. Смычки с семейными связями или без них являются в основном средством достижения конкурентной остроты. Вторая сторона более скрытая. Такие смычки позволяют правящему классу сохранять свою власть и благосостояние за счет остального населения. Обе точки зрения несомненно содержат зерна истины.Существуют еще некоторые интерпретации воздействия корпоративной власти на общество. Согласно Useem (1979), «внутренняя группа» коммерческих элит отбирается для того, чтобы помогать в управлении другими институтами, например, государственными советами, благотворительными организациями, колледжами и университетами. Такой же характер смыкания директоратов можно найти и в некорпоративном секторе общества. Useem приходит к выводу, что это позволяет продвигать более общие интересы класса капиталистов в целом. Такой политической интерпретации можно противопоставить другое заявление: эти институционные смычки являются, главным образом, средством, с помощью которого в советы директоров организаций вводятся способные люди и приносят пользу обществу. Но ни одна из интерпретаций не отрицает значения или наличия смычки.
Организации являются активными участниками разработки и осуществления государственной или общественной политики. Это происходит через лоббирование и другую политическую деятельность. Американская лига симфонических оркестров (ASOL) и Национальная футбольная лига (NFL) являются активными политическими игроками. Организации должны соприкасаться со всеми ветвями власти — законодательной, исполнительной и судебной. То есть организации можно рассматривать как источник законов; они влияют и на назначение судей (Champagne, Neefand Nagel, 1981).
Аналитические исследования деятельности Госдепартамента США подтверждают эти выводы. В исследовании характера интересов, выявленного в деятельности Госдепартамента за период 1886-1905 гг., было обнаружено, что основные финансовые и промышленные интересы были закреплены для Госдепартамента как законные имущественные права. Американская внешняя политика стала отражать интересы этой организации (Roy, 1981,1983; Carstensen and Working, 1983).
Но в другом исследовании, касающемся здоровья, было показано, что действия корпоративных образований в форме трудовых ассоциаций, профессиональных обществ, групп по общественным интересам, правительственных бюро и комитетов конгресса были ключевыми в данных областях государственной политики (Laumann, Knoke and Kirn, 1985). Эти организации были заинтересованы в принятии и осуществлении определенных политических решений. Отдельные личности, пока они не действуют в интересах или по приказанию корпораций, мало значат для этих областей политики. Важно отметить, что Лауман и его коллеги обнаружили также, что правительственные бюро и комитеты конгресса играют не малую роль в этих областях политики.
Судя по частым разоблачениям очевидного перерасхода на оборонные контракты, существуют общие интересы среди подрядчиков Министерства обороны, правительственных агентств и некоторых организаций конгресса.
Вредные последствия
Организации могут причинить реальный, прямой физический, а также социальный и психологический вред обществу. Например, General Electric, упомянутая выше в связи с городом Скенектади, Нью-Йорк, имела два завода, которые выпускали вредные промышленные реактивы в реку Гудзон (Revkin, 1997). Впоследствии G. Е. прекратила сброс полихлорвинилов (PCBs), которые нанесли вред коммерческому рыбному хозяйству и дикой природе, к тому же считались канцерогенными и неизученными. Дело не в том, чтобы критиковать G. Е. Дело в том, что яд попал в реку независимо от того, знала ли G. Е. об опасности или нет. Долгосрочные последствия краткосрочных решений не всегда удается предвидеть (Hall, 1981).
Perrow(1984) создал термин «нормальные аварии» для описания фактических и потенциальных несчастных случаев на атомных станциях, в системе ядерных вооружений, в технологии рекомбинации ДНК, на кораблях, перевозящих грузы высокотоксичных или взрывчатых веществ и на химических заводах. Его исследование было опубликовано еще до аварии на химическом заводе в Бхопале в Индии, когда погибли тысячи людей, и до Чернобыльской катастрофы в России. Мысль Перроу заключается в том, что очень сложные технические системы, тесно сдвоенные или интегрированные, имеют большой потенциал для катастрофы, потому что источником аварии является не индивидуальная ошибка оператора, а систематические или организационные проблемы. В своем организационном анализе технологических аварий Перроу не заходит слишком далеко, поскольку существуют потенциальные организационные решения этих весьма реальных задач (Hirschhorn, 1985). Тем не менее основная точка зрения Перроу остается ценной и пугающей — механизм организаций потенциально способен вызывать катастрофы огромного масштаба. Эта точка зрения подтверждается анализом аварии космического корабля Челленджер. Ошибки и в организационных, и в технических решениях были причиной этой катастрофы (Vaughan, 1990, 1996).
Решение запустить Челленджер было следствием особенностей структуры и культуры организации, которые способствовали принятию решения в условиях большой неопределенности. Согласно Вогану, авария произошла не в результате недобросовестных расчетов.
Тот же самый Шарль Перроу и его коллега Мауро Гиллен распространили это объяснение и на эпидемию СПИДа (1990). Они считают, что СПИД является «столько же организационной проблемой, сколь и биологической» (с. 150). Эти исследователи рассматривают организации, которые считают, что «в группах других интересов СПИД распространяется плохо». Если они правы, тогда эти организации очень вредно влияют на более широкое общество.
Продолжая тему взаимного воздействия, которая была задана в начале анализа отношений организации-общество, надо сказать, что организации сами могут испытывать несчастные случаи по причинам, им неподконтрольным. Исследование «корпоративных трагедий» описывает, что может случиться с организацией (Mitroff and Kilmann, 1984). К таким трагедиям относится подделка ее продукта, как в случае примеси цианида в Тиленоле (Tylenol) с соответствующей проекцией в сознание некоторых людей, у которых Procters Gamble долгое время вызывал доверие. Организации могут подвергаться действию событий, выходящих далеко за пределы их контроля, точно так же, как деятельность в пределах регулирования в организации может оказывать влияние, неожиданное для общества.
Организации могут быть причиной или жертвой несчастного случая. Они могут быть вовлечены в преступные действия (Sutherland, 1949;Clinard and Yager, 1980). Криминальные действия были идентифицированы в широком спектре типов организаций: от сферы работ по дому до рынка ценных бумаг (участие в сделках с использованием привилегированной информации на Уолл-стрит) и индустрии накопления и займов (Тоnrу and Reiss, 1994).
Организации могут участвовать в преступлении двумя путями. Некоторые организации являются «принуждающими» к преступлению; это означает, что они вынуждают своих членов или потребителей участвовать в незаконной деятельности (Needleman and Needleman, 1979). Например, некоторые франшизные [3] автомобильные дилеры принуждаются к такой незаконной практике, как взятки и утаивание доходов, чтобы выжить финансово (Farberman, 1975). Needleman and Needleman полагают также, что существуют «способствующие» преступлению организации. Например, компании страхования от огня способствуют деятельности поджигателей. Поджигатель приобретает захудалый непродажный дом. Послетого как дом сгорит, поджигатель получает страховку за здание. Страховые компании потворствуют поджигателям, хотя сами не имеют прибыли. Нужны более энергичные изучения владельцев трущоб и моделей страхования, но страховые компании, очевидно, полагают, что активное фундаментальное исследование может обидеть или разогнать легитимных клиентов. Таким образом, организации вносят свой вклад в эти имущественные преступления. Конечно, в случае поджога есть опасность для жизни, что делает его более чем финансовым преступлением.
Хорошо документированную историю преступлений, совершаемых корпорациями, можно интерпретировать с двух основных точек зрения. Одна заключается в том, что это просто случай индивидуального отклонения людей, пытающихся пополнить свои карманы независимо от того, повредит это организации или нет. Другая точка зрения исходит от организации. Vaughan (1983), например, применяет концепцию «утечки власти» (с. 74) в качестве показателя того, что характеристики организации играют роль в преступлении.
Другой исследователь был несколько удивлен, обнаружив, что корпоративные незаконные действия были возможны в среде богатой или «щедрой» (Baureus and Near, 1991). Возможно, в такой среде меньше опасность слежки и незаконные действия рассматриваются как менее рискованные. Чтобы дополнить картину, следует отметить еще одно соображение, касающееся вредных последствий существования организаций. Мы уделили особое внимание частным коммерческим фирмам, хотя правительственные и общественные организации также могут причинить вред. В конце концов, ведь это правительственные организации ведут войны и сеют смерть и насилие налево и направо. Вред, причиняемый правительственными организациями, может носить и более мягкий характер-например, бездействие. Замечательным примером тому служит анализ ситуации с каналом Love Canal в Ниагара Фолз, Нью-Йорк. В этом случае токсичные отходы сбросили в неиспользуемый канал, который потом засыпали. На этом месте и вблизи него были построены дома и школы. Когда домовладельцам стала известна ситуация и ее последствия, которые выражались в выкидышах, родовых дефектах и болезнях, они обратились к местным, государственным и федеральным учреждениям за помощью. На каждом уровне правительственные организации, например Министерство здравоохранения, старались защитить свои собственные интересы и тем самым продлевали вредное воздействие на население.
Последствия для общества в целом
Внедренные в общество организации оказывают на него огромное влияние. Этот процесс имеет довольно короткую историю, поскольку организации как корпоративно действующие лица возникли относительно недавно (Kieser, 1989). Беспрецедентная роль организаций в современном обществе основывается на том факте, что современная организация, подобно частному лицу, является юридической единицей. Coleman (1974) в ряде статей показал, что законность организации устанавливается государством, которое само является законным образованием. Поскольку государство предоставляет личности права и обязанности, то эти права и обязанности распространяются на организации. Эти права в сочетании с крупным размером многих организаций дают им огромную власть внутри государства. Коупман указывает также на то, что государству или правительству гораздо удобнее иметь дело с организациями, чем с частными лицами, и оно стремится обеспечить льготы организациям в области налогообложения и прав собственности.
Признание организаций юридическими единицами — это не банальный вопрос. Организации можно призвать к ответу за определенные действия скорее, чем частных лиц. К примеру, компания Air New Zealand понесла ответственность за авиакатастрофу, в которой погибло 257 человек (New York Times, 1981). Пассажирам не сообщили о том, что ввели новый план полета, и самолет погиб в вулкане. Суд обвинил также руководство авиалинии в попытке скрыть свою ошибку. Swigertand Farrel (1980-1981 гг.) анализировали случай, когда Ford Motor Company обвинили в убийстве людей, погибших в авиакатастрофах, происшедших с ее моделями Pinto в 1970-х гг. Авторы обнаружили, что СМИ слишком увлеклись моральной стороной дела в ущерб разбору механических дефектов. Свигерти Фаррель пришли к выводу, что сдвиг общественного внимания произошел потому, что организацию подозревали в соучастии в заранее подготовленном преступлении. Тот факт, что Форд был признан судом невиновным, не изменил общественного мнения.
Организации признают, что они ответственны за свои действия, и пытаются представлять ситуацию так, чтобы их действия либо не казались преступными, либо были обеспечены смягчающими обстоятельствами (Waegal, Ermann, and Horowitz, 1981; Marcus and Goodman, 1991). Организации признают, что могут быть виновными, подтверждая тем самым свой легальный статус.Признание легального статуса организаций поднимает вопрос, который будет рассматриваться в следующей главе:
могут ли организации считаться объектами или единицами собственного права отдельно от составляющих их индивидуумов? Этот сложный вопрос включает в себя нечто большее, чем их легальный статус.
Итак, на самом широком уровне организации подвержены влиянию общества и сами влияют на него. Организационные факторы проявляются даже в таких ситуациях, когда предприняты все усилия для уменьшения воздействия организаций. Например, очевидно, что в период «культурной революции» в КНР господствовали очень специфические бюрократические правила (Shenkar, 1984). Но следствия существования организации как таковой были неизбежны даже в тоталитарной ситуации. Конечно, специфические формы китайских организаций испытывают влияние традиционной китайской культуры и социальной системы, что проявилось в событиях на площади Тяньаньмынь в июне 1989 г. То есть организации являются системами внутри более широкой социальной системы (Abbott, 1989).
Организации и социальные изменения
Организации — активные члены общества. Особенно отчетливо это проявляется, когда мы рассматриваем вопрос социальных изменений. Парадокс состоит в том, что организации и стимулируют, и затрудняют социальные перемены. В этом разделе мы прежде всего рассмотрим, какими путями внутренние изменения в организациях вызывают социальные изменения.
Затем мы обратимся к организациям, как к активным агентам изменений. И наконец, рассмотрим организации сточки зрения их сопротивления изменениям.
Внутренние изменения и социальная структура
Изменения внутри организаций влияют на социальную структуру двумя путями. Первый — через изменение характера членства. Очевидным примером является прием женщин наработу на всех уровнях в организациях. В результате произошли изменения социальной структуры, включая смену ролей мужчины и женщины в семье, другой характер отношения к рождению и воспитанию детей, рост таких услуг, как приготовление пищи обслуживающими организациями. Ресторанная еда-это не домашняя еда.
Второй путь, через который внутренние изменения влияют на социальную структуру, — это другой характер работы. Хотя неясно, влияет ли отношение человека к своей работе на его взгляды на жизнь, или же наоборот, но такая связь определенно существует (см. Hall, 1994). Стиль выполнения работы может меняться разными путями: через программы участия в принятии решений, путем создания добровольных групп поиска увеличения выхода продукции компании или с помощью других механизмов, но это связано с другими важными социальными отношениями. Например, мы не можем предвидеть, какие последствия будет иметь современная волна сокращений.
Организация как агент изменения
Помимо воздействия на общество (намеренное или ненамеренное) через структурирование жизни общества и влияния на его членов организации являются и активными участниками процесса социальных изменений. Это наиболее заметно на политической арене, где организации лоббируют и борются за принятие законов и правил, благоприятных для их собственных программ. Благоприятное для одной организации решение ведет к программам, которые в свою очередь влияют на общество. Как только правительственное агентство принимает новую программу, оно становится агентом социальных изменений. С этой точки мы и начнем анализ агентов изменений, продвигаясь от общепринятой формы социального изменения к рассмотрению организаций как революционных деятелей.
Пример организации в качестве агента изменений приводится в новоклассическом исследовании (оно явилось предшественником множества подобных исследований) Tennessee Valey Authority (TVA) (Бассейновое управление долины Теннеси) в период его становления (Seiznick, 1966). Этот примеруместен не только для анализа изменения, но и для анализа воздействия окружающей среды на организации.
Закон о TVA был принят Конгрессом США в 1933 г. Как отмечает Selznick(1966):
Был представлен крупный водохозяйственный проект, использующий «побочные продукты» плотины, построенной с целью регулирования паводков и улучшения судоходства на реке Теннеси и ее притоках. Предусматривались также контроль и обработка нитратов, используемых для производства удобрений, хотя эти аспекты зависели от производства электроэнергии… Новая концепция региона — речной бассейн как комплексная единица — нашла отражение в том, что было создано новое государственное управление со специальными полномочиями (с. 4-5).
Очевидно, что TVA оказало свое влияние на физическую окружающую среду. Но для нас представляет интерес его влияние на социальную систему. Для понимания социальных последствий TVA важно иметь в виду, что эта организация предполагалась децентрализованной. То есть использовался принцип, когда решения внутри организации принимаются на самых нижних приемлемых уровнях с участием ее членов, а на уровне обывателей привлекаются к процессу принятия решения местные организации и даже местные граждане. Например, службы пропаганды сельскохозяйственных знаний и внедрения достижений при колледжах работали в тесном сотрудничестве с TVA. Это, разумеется, один из первых примеров сотрудничества, или «процесса привлечения новых элементов в руководство или в определяющую политику структуру организации как средства против угрозы ее стабильности и существованию» (Seiznick, 1966: с. 13).
Сотрудничество, однако, — процесс двусторонний. Организация сама испытывает влияние новых элементов, вовлеченных в процесс принятия решения; Сепжник рассказывает о том, каким образом некоторые мероприятия TVA отклонились от первоначальных целей из-за новых элементов в системе. В то же время процесс кооптации влияет на систему, из которой эти элементы были кооптированы. Наличие элемента внедрения новых достижений опытных станций сельскохозяйственных колледжей сделало эту часть локальной системы гораздо сильнее, чем когда-либо в прошлом. Американская Федерация фермерских бюро также приняла участие в процессе на ранней стадии. В обоих случаях включение одной группы ассоциировалось с исключением другой. Например, сельскохозяйственные организации, не объединенные в Фермерские бюро, либо потеряли власть, либо не имели тех преимуществ, которые имели кооптированные организации. Кроме того, сила Фермерского бюро в процессе принятия решения привела к исключению других федеральных правительственных сельскохозяйственных программ. Значит, эти программы оказались не нужными системе, несмотря на их достоинства. Сепжник отмечает:
«В результате этого возникла парадоксальная политическая ситуация, когда новый курс TVA не поддержали те управления, с которыми оно делило политическую общность, а присоединились враги этих управлений» (с. 263). Трудно анализировать такую ситуацию, когда другие государственные программы также были частью той же самой более крупной организации, так что внутренние политики в одной крупной организации находились под влиянием внешних связей некоторых ее компонентов. Альтернативный анализ TVA показывает, что в целом процесс, руководимый творцами нового курса делает ситуацию еще более сложной (Colignon, 1997).
Организация, подобная TVA, влияет на окружающую социальную систему. Одни элементы процветают, тогда как другие страдают. Возникают новые социальные связи по мере формирования союзов индивидуумов и организаций. Таким образом, организация, специально рассчитанная на то, чтобы быть агентом изменения, может стать им, но не исключено, что станет этим агентом такими способами, которые не совпадают с первоначальными намерениями ее создателей. Динамика взаимодействия с окружением влияет и на организацию, и на ее окружение.
Пересматривая позже свое исследование, Селжник замечает, что TVA была атакована защитниками заповедников за открытую добычу угля. Потребность в угле для производства электроэнергии и настойчивость тех, кто поддерживал его добычу внутри TVA, привели к дальнейшим последствиям для окружающей среды. Современное состояние TVA Селжник приписывает той внутренней борьбе, которая происходила в начале- борьбе за поддержку окружения. Поскольку такая поддержка избирательна, столь сильная организация преобразует мир вокруг нее. Если группы в руководстве TVA видят необходимость роста производства электроэнергии в ущерб консервации почв, внутренний процесс принятия решения в этом случае находится под влиянием давления извне и принимается решение о продолжении деятельности в ущерб социальной и физической среде.
Другое свое исследование организаций как агентов изменения автор (Seiznick, 1960) посвятил большевистской революции в России. Там он анализировал характер и роль «организационного оружия», и вот что он имеет в виду:
Мы будем говорить об организациях и о практике вооружения организаций, когда они используются стремящейся к власти элитой с нарушением конституционного порядка той арены, на которой происходит спор. При такой практике слово «оружие» не означает какое-то политическое средство, а несет свой буквальный смысл и неприемлемо для общества в качестве законного способа действия. Таким образом, партизанская практика, применяемая в избирательных кампаниях-до тех пор, пока они придерживаются писаных и неписаных правил в этом контексте, — не является оружием в этом смысле. С другой стороны, когда члены, добровольно объединившиеся в организацию, фактически являются агентами элиты аутсайдеров, тогда рутинный прием в члены становится «инфильтрацией» (с. 2).
Важным компонентом вооружения организации является «отличительная особенность превращения членов добровольной ассоциации в дисциплинированных и способных к быстрому развертыванию политических агентов» (Seiznick, 1960: с. xii).
Прежде чем мы вернемся кдругим элементам анализа Селжника, следует уяснить, что «организационное оружие» является тактикой не одних только большевиков. Конечно, это гибельный компонент самых крупных социальных изменений и изменения внутри самой организации. Другими словами, чтобы достичь изменения, нужна организация. Спонтанные демонстрации или коллективные эмоциональные реакции могут быть искренними и с добрыми намерениями, но длительное движение в направлении социального изменения должно осуществляться через организации.
Масштаб организации в качестве оружия определяется ее целью. Даже если искомые изменения ограничены и не затрагивают основ системы, агент изменения может рассматриваться как оружие, хотя и в меньшей мере, чем тот, который ставит цель изменения организации в целом или общества. Цель большевизма состояла в полном изменении общества. Основным средством достижения этой цели была «боевая партия». Основу таких партий составляют кадры преданных людей. Эта преданность требует от личности целиком быть занятой делом, отказаться от прочих мыслей и быть поглощенным движением. Когда имеется ядро из преданного персонала, партия защищает себя от внутренних разногласий, запрещая властные центры, которые могли бы угрожать официальному руководству. Партия должна быть способна к мобилизации и манипуляции; она должна быть защищена от возможности изоляции от тех людей, которых она надеется обратить, а также от возможной ликвидации руками существующих органов власти; и она должна бороться за власть всеми возможными способами. Эта борьба ведется путем официального признания или путем конспирации и незаконной деятельности. И всегда в умах ее членов на первом месте должна быть базовая идеология (Seiznick, 1960:с. 72-73).
Осуществление этих принципов можно видеть на примере истории большевистского движения, которое Селжник тщательно прослеживает. Подобный манифест организационного оружия потенциально применим к любому моменту истории и к любой социальной обстановке, будь то уровень общества в целом или более низкий уровень. Современные террористические группировки во многом имеют те же особенности, что и большевистское движение, и то же характерно для раннего христианства. Домовладельцы в описанной ранее ситуации Love Canal создали организацию в качестве своего оружия в борьбе за собственное благополучие. Холокост в определенном смысле можно рассматривать как организационное оружие зла.Главный урок анализа Селжника прост: чтобы достичь успеха, организационное оружие должно завоевать власть и поддерживать в обществе стремление к изменению. Страницы истории наполнены неудавшимися попытками, не нашедшими достаточной поддержки в обществе, которое они пытались изменить. Базовый набор идей, лежащий в основе попыток изменения, должен быть совместимым — или стать совместимым — с ценностями всего населения. Эти ценности большей части общности могут меняться в процессе изменения и становиться более соразмерными ценностям агента изменения. В то же время и сам агент изменения может изменяться в поисках поддержки у более широкого слоя общества.
Значение этой формы поддержки можно экстраполировать из анализа Женского христианского союза трезвости (Gusfield, 1955; 1963). Эта организация добилась больших успехов в своих попытках изменить общество с помощью закона о запрещении продажи алкогольных напитков. Эта тактика совпала с ценностями того времени и мобилизовала поддержку довольно большой части населения. Но позже, когда стало очевидно, что запрещение не выполняется — и разумеется, имеет некоторые непреднамеренные последствия, которые тянутся до сих пор, — и по мере изменения общества, первоначально поддержавшего сухой закон, перед WCTU (Женский христианский союз трезвости) встал вопрос о его будущем. Союз мог изменить свое отношение к алкоголю, чтобы сохранить единство с преобладающим мнением, либо сохранить свою позицию в пользу полного воздержания. Внутри организации приняли решение избрать второй путь. Последствием этого решения стала изоляция движения от населения и потеря влияния организации в широких слоях общества.
Таким образом, социальная система, окружающая организацию, задачей которой являются социальные изменения, влияет на нее также, как и на любую другую организацию. Несмотря на то что такие организации могут носить ореол революционности или мученичества, они все равно остаются организациями. Критический аспект состоит в принятии организации обществом. Разумеется, это важно для любой организации, поскольку чтобы выжить, нужно иметь поддержку в той или иной форме, но для ориентированных на социальные изменения организаций это особенно важно. К несчастью (а иногда и к счастью), исследователи организаций, политики и лица, принимающие решения, не представляют четко, как определить, что настало время реализации идеи, поэтому организация, приступившая к миссии изменения, находится, в лучшем случае, в рискованной позиции.
Организации могут стать агентами изменений и другими, более мягкими способами. Как отмечает Perrow(1970b):
Мы забываем или игнорируем тот факт, что у организаций есть огромный потенциал влияния на жизни всех, кто сними контактирует. Они контролируют или могут активизировать огромные ресурсы, и это не только земля, машины и трудящиеся, но и полиция, правительства, коммуникации, искусство и другие сферы. Организация, будучи законно учрежденным образованием, может требовать защиты полиции или общественного обвинения в борьбе со своим противником, может обращаться к частным охранным предприятиям для защиты с гораздо большим размахом и властью, чем частное лицо. Она может требовать от суда ответов на свои запросы и определенных судебных решений. Она может ходатайствовать в правительстве о внесении поправок в законы о зональных тарифах, о контроле цен, о маркировке опасных веществ и о защите здоровья. Она определяет содержание рекламы, художественное оформление своих изделий и упаковки, форму и цвет своего здания. Она может переезжать из одной общины в другую и сама выбирать себе общину, в которой будет строиться. Она может вовремя блокировать грозящий спад или смягчить его, поддержать или выступить против экономической политики правительства или практики приема на работу. Короче говоря, организации представляют огромную силу, которую можно использовать таким путем, который не связан напрямую ни с производством товаров и услуг, ни с выживанием (с. 170-171).
Как мы увидим в следующем разделе, мощный потенциал организаций часто используется для того, чтобы помешать изменению. Даже если организация является активным агентом изменения, то, когда желаемое изменение достигнуто, она стремится противостоять дальнейшим переменам. Профсоюзное движение, которое когдато считалось революционным, сейчас рассматривается некоторыми как реакционное. Национальные революции устанавливают правительства, которые в свою очередь атакуются как противники социального прогресса. Например, революции в Америке, Франции, в России, Китае и на Кубе. Сейчас многие внутри и за пределами этих стран рассматривают существующие в них режимы как очень консервативные и даже реакционные.
Организации как противники изменения
Поскольку данная глава посвящена результатам жизнедеятельности организаций, важно проследить основополагающий факт участия организаций в социальных изменениях. Организации также активно сопротивляются изменению. Это сопротивление направлено нате изменения, которые вводятся вне организации.
Организации по своей природе консервативны. Забавный пример этому мы находим в анализе популистского сельского социализма в Саскачеване, Канада (Upset, 1960). В 1944 г. к власти в этой провинции пришла Федерация кооперативных товариществ (CCF). Она поставила перед собой целью создание «общественной собственности на все ресурсы и механизмы для производства материальных ценностей, организовав Кооперативное товарищество, в котором потребности человека будут обеспечиваться с помощью регулирования производства, распределения и обмена, а не путем получения прибыли» (с. 130). Эта цель была реализована только отчасти. Одна из причин заключалась в том, что продолжалась политическая оппозиция движению; другая, которая соответствует приведенному здесь аргументу, состояла в том, что движение само стало заметно более консервативным, когда достигло власти. Важно еще и то, что новое социалистическое правительство использовало существующие правительственные структуры для претворения в жизнь своей программы. Липсет объясняет это так:
Воспитанные в традициях свободной экономики и принадлежащие к консервативным социальным группам гражданские службы в значительной степени способствовали инерции общества, и эта инерция сорвала попытку нового правительства провести реформы. Промедление в инициации реформ означает, что новое правительство погрязло в процессе работы старых институтов. Чем дольше новое правительство медлите изменениями, тем более надежным оно становится для старой практики и тем тяжелее вносить изменения в институт власти, которые планировали вначале (с.272273).
Причина этого срыва весьма проста. Новому правящему кабинету пришлось опираться на уже функционирующую систему.
Административно необеспеченный кабинет министров очень обрадовался дружелюбному отношению к ним чиновников. Чтобы избежать административных ошибок, которые могли бы повредить им в глазах общества и партии, министры начали зависеть от чиновников. Как заявил один из министров кабинета в интервью:
«Я бы растерялся, если бы не старые сотрудники в моем штате. Я всего лишь новичок в этом деле. В. работает с этим 20 лет. Я всегда советуюсь с ним. Только теперь (через 2 года после назначения) я встаю на ноги и принимаю собственные решения… В течение 2 лет я ничего не делал, не получив совета» (с. 263).
Важно отметить, что цель движения была сорвана без злого умысла. Это не личное депо, а организационное. Разумеется, личная мотивация также имеет значение, но критическим фактором оказалось то, что новые руководители не понимали организаций, которые они должны были возглавлять. В самой организации есть правила и процедуры, которые пришлось изучать на ходу, так что организация стала тем инструментом, который отклонил правящую партию от ее целей.
Организация приучает своих членов следовать системе при выполнении их обязанностей. Чтобы предупредить явления такого рода, партии требуется полная ресоциализация перед захватом власти. Конечно, это невозможно в правительственных организациях. Альтернативой может быть очистка всей системы путем замены первоначальных членов другими, с соответствующей идеологией. По существу, это означает, что организация должна начинать dе novo и что ничего не будет делаться до тех пор, пока не будут выучены роли и не установлены связи с обществом. А поскольку организация уже имеет клиентов и потребителей, а также избирателей в случае правительственных организаций, ожидания тех, кто не является членами, также следует изменить. По этим причинам вероятность успеха незначительна независимо от выбранной методики. Для организации очень сильна тенденция работать, как раньше.
Большинство правительственных организаций в западных демократиях работают в гражданской системе. Следовательно, при распространении на них анализа Липсета оказывается, что замена правящей партии будет иметь гораздо меньшее влияние на работу правительственных агентств, чем обещает политическая риторика. Большинство обществ, повидимому, придерживается тех же принципов. Это значит, что потенциал для крупных социальных изменений через замену правительства модифицируется существующими организационными реалиями. Поскольку социальные системы подвержены изменениям, то и организации со временем будут меняться, но не вдруг. Изменения, которые происходят, как правило, не совпадают по фазе с изменениями в политической философии правительства, находящегося у власти. Либеральная или консервативная партии, будучи у власти, способны ввести в систему гражданской службы больше своих приверженцев. Тем не менее в каком политическом направлении ни двигались бы штат, графство или страна, организационный консерватизм останется важным фактором.
Правительственные организации — это не единственный пример организационного консерватизма. Производители автомобилей в США упорствуют в выпуске больших моделей с неэффективным использованием горючего, несмотря на имеющиеся сигналы разного рода о том, что рынок этих моделей скоро сократится. Крупные автомобили дают гораздо более высокую прибыль в короткий срок, но сокращение рынка вскоре приведет к финансовым потерям и потере рабочих мест. Сильное сопротивление организаций переменам, желательным или нет, является источником социальной стабильности. Таким образом, социальную стабильность можно считать главным результатом существования организаций.
Многонациональные организации
Итак, анализ результатов существования организаций до сих пор двигался от индивидуума к обществу. Но эти результаты распространяются и через общества. Это легко видеть на примере огромного количества международных диверсантских и террористических групп, а также и на примере добывающей промышленности, которая забирает природные ресурсы у развивающихся стран, а возвращает малую часть, не говоря уже о дешевой рабочей силе.
Известны примеры международных организаций, которые существовали дольше, чем государства. В пример можно привести такие организации имперского типа, как Римская Империя и Католическая церковь, существовавшие до возникновения Британской Империи. Многие университеты имеют филиалы за границей. На моем социологическом факультете была совместная программа с университетом Нанкай в КНР, в соответствии с которой некоторые из нас обучали (на английском) китайских студентов. Программа официально закончилась в 1989 г., но большинству студентов удалось получить свои степени в США. В каждой сфере жизни существуют многонациональные организации. Это исследование в основном посвящено многонациональным корпорациям.
Деятельность многонациональных корпораций гораздо глубже, чем просто управление филиалами в разных странах. В случае многонациональной фирмы контроль за различными аспектами деятельности организации, от изготовления и продажи автомобилей и шоколадных конфет до банковского обслуживания, находится в руках дочерней или равной фирмы в другой стране. На этой международной сцене важную роль играют фирмы Германии, Дании, Британии, Франции, Швеции, Канады, США и Японии.
Существует много объяснений причин возникновения многонациональных корпораций, и в каждом есть значительная доля истины. Первым объяснением являются свойственные империализму попытки расширить корпоративные рынки и снизить затраты путем экономического давления на более слабую страну. В этой стране может быть более дешевая рабочая сила; она может быть политически зависимой, а значит, обеспечить корпорациям более сильной страны снижение налоговой ставки и льготы. Ключом к росту многонациональных организаций является технология. Системы массового производства и компьютерная обработка информации толкает все общества ко все большей унификации производства (Heilbroner, 1974). Неизбежным последствием этого является экспансия на рынки и средства производства за границей.
Другое объяснение-для многих стран, особенно со слабыми политическими и экономическими системами, невозможна локальная экономическая независимость. Многонациональная фирма становится преобладающей экономической и политической формой организации, вытесняющей традиционные национальногосударственные в более слабых частях мира(Toynbee, 1974).
И еще одно, более сложное объяснение состоит в том, что многонациональная корпорация является результатом выбора, сделанного корпорацией для осуществления стратегии продуктрынок: как только корпорация начинает производить комплексный ассортимент продуктов, их приходится продавать на разных рынках через множественные каналы распределения (McMillan, 1973; Egelhoff, 1982). Это объяснение, которое, как мы увидим позже, совпадает с современной теорией организаций, предполагает, что многонациональные корпорации по существу неизбежны. Даже в ситуации с отсутствием экономического роста желание срезать цены или удержать долю рынка приведет к международной экспансии.
Каждая из предыдущих точек зрения отчасти объясняет международный рост организаций. И каждая объясняет, почему организации вообще стремятся расширить свое влияние на среду окружения в качестве средства защиты своих флангов и расширения своих функций. Все эти объяснения предполагают, что организации действуют рационально. Однако это, как мы увидим ниже, вызывает очень большие сомнения. Интересно, что во всех исследованиях анализируются организации, которые производят товары. Относительно мало внимания уделено многонациональным организациям сферы услуг, таким как международные банки, которые во многих вопросах имеют решающее значение. Деятельность международных отелей хотя и не так важна, но становится весьма очевидной, когда выезжаешь за границу.Многонациональные фирмы имеют несколько путей воздействия на страны, в которых они находятся, и на правительства этих стран. Clegg and Dunkerley (1980) заявляют:
Следует признать, что многонациональные организации отличаются от того рода организаций, которые традиционно изучались теоретиками. Их размер и комплексность, а также их возможности инвестиций в выбранных ими странах позволяют им контролировать среду окружения способами, неизвестными до сих пор. Будучи фактически независимыми от национальных правительств, они могут добиваться своих целей жестокими и безответственными способами (с. 390391).
Клегг и Данкерпи приводят примеры того, как Ford Motor Company оказывала влияние на многие правительства с целью принятия законов или создания инвестиционных условий, привлекательных для Форда. Драматический пример влияния многонациональных организаций дает Чили в 1970 г., когда у власти было марксистское правительство Альенде. Помимо ЦРУ в падении этого правительства большую роль сыграли такие многонациональные фирмы, как ТТ (Международный телефоннотелеграфный концерн) и Ford.
Кпегг и Данкерпи отмечают и некоторые другие последствия существования многонациональных корпораций. Соображения о пользе национальной экономики являются вторичными по отношению к интересам корпорации в целом. Хотя многонационалы часто приветствуются в районах высокой безработицы, их присутствие может создать крайне высокую степень зависимости местной экономики от фирмы. И тогда последняя приобретает большую власть. Многонационалам часто удается избежать того объема налога, который платят местные корпорации, это осуществляется путем объявления прибыли в странах с меньшими налоговыми ставками и прочих финансовых уловок. Когда многонационал перемещает часть своего производства за границу, разумеется, страдает отечественная занятость.
Большинство дискуссий о многонациональных фирмах имеют налет неизбежности. Этот налет, как правило, оправдан, но существуют условия, которые могут быть критическим и для функционирования многонациональных фирм. Изменение политики правительства в результате революции или выборов в странехозяине может привести к национализации всех отраслей промышленности или к конфискации всех иностранных инвестиций. Красочной иллюстрацией этого является случай Ирана и США. Не все многонациональные авантюры удачны. Тем не менее, роль многонациональных корпораций на международной арене растет и их влияние на международные события будет продолжаться.
Почему организации изучают?
Эта глава кончается тем же вопросом, с которого начиналась. С точки зрения эмпирического исследования организаций, ответ очевиден: потому что продолжается рост, бюрократизация и централизация организаций (Child, 1976). Такое объяснение не радует.
В то же время есть теоретики организаций и философы общества, которые видят в организациях единственный путь достижения таких конечных желательных целей, как мир, процветание и социальная справедливость (Etzioni, 1968, 1991, 1993). Действительно, мы живем в «организованном состоянии» (Laumann and Knoke, 1987), в котором основную роль в событиях национальной политики играют организации и межорганизационные связи. Итак, вот второй ответ на наш вопрос — мы должны изучать организации, если хотим понять наше общество и то, что происходит вокруг нас.
Основная цель нашего анализа организаций заключается в том, чтобы выявить возможные пределы для самих организаций и для более широкой социальной системы. Мы выявим и те присущие организациям противоречия, которые ограничивают роль личности.
Jackall (1988) заметил, что бизнес — это «область социальная и моральная» (с. 3). Это справедливо и в отношении организаций в целом. Моральные и этические проблемы возникают при принятии любых решений. В книге, подготовленной под покровительством Business Roundtable (Круглый стол бизнеса), организации, составленной из исполнительных директоров многих крупнейших и самых мощных фирм американского бизнеса, Steckmest (1982; см. также Burke, 1986) призывает к корпоративной социальной ответственности.
Аргументация этой книги такова: корпорациям нужно «развивать штат администраторов и функционеров (то есть персонал для связи с правительством и по делам потребителей), чтобы эффективно отслеживать и достойно реагировать на все более сложную социополитическую обстановку» (Yeager, 1982: с. 748). И опять, сказанное в адрес корпорации следует отнести ко всем организациям, включая и те, которые являются частью самого правительства.
Теория организаций относит к «клиентам» разные типы: от политиков и журналистов как общественных деятелей до рабочих и директоров внутри организаций и до оппонентов организаций как внутри, так и вне самих организаций (Lammers, 1981).
Подлинная уместность теории организации заключается в следующих словах: «Чем больше мы будем способны создать общества, морально безупречные и политически жизнеспособные, тем больше мы сможем как трудящиеся и как граждане управлять или противостоять» (Brown, 1978: с. 378; курсив наш).
Выводы и заключение
Цель этой главы состояла в том, чтобы показать значение организаций на всех уровнях человеческой жизни. Мы проанализировали, какими способами организации оказывают воздействие на отдельных людей, их группы, на общину, общество и на международный порядок. Анализ организаций может показаться скучным, если не понимать их решающей и центральной роли. Если организации поняты, то и отдельные личности вооружены против той реальности, которая встает перед ними.
Проницательный читатель, без сомнения, заметил, что сам предмет этой книги, организации, еще не получил определения или очертания. К этому мы сейчас и вернемся.
Глава 2 О природе и типах организаций
Эта глава имеет три цели. Первая — дать определение организациям. Мы намерены показать, что имеем дело с одним субъектом — все организации имеют характеристики, которые позволяют отнести их к одному типу социальных явлений.
Мы также намерены отделить организации от других социальных форм и от частных лиц.
Это связано со второй задачей главы — показать, что организации имеют свою собственную реальность. И последняя цель- провести дифференциацию самих организаций. Она может показаться противоречащей первым двум целям. Но здравый смысл говорит нам, что крупная и мощная национальная и многонациональная организация отличается от местного ресторана.
Мы попытаемся представить методы типологизации или классификации организаций.
Определения из прошлого
Дискуссии об определениях бывают весьма острыми. И эта может оказаться столь же острой, но она необходима. Хотя некоторые авторы (например, March and Simon, 1958: с. утверждают, что определения организаций не совсем достигают цели, но, что важно, определения дают основу для понимания предмета, который изучается. Я приведу здесь определения, данные некоторыми классиками в этой области, а затем предложу мой собственный подход к предмету.Вебер. Подобно другим областям изучения и подобно самим организациям, анализ организаций имеет традицию. Эта традиция опирается на Макса Вебера, который известен своим исследованием бюрократии и власти, но эти темы мы рассмотрим позже. Вебер дал более общее определение организаций, в котором он впервые выделил «корпоративную группу» из других форм социальных образований (Weber, 1947). Корпоративная группа означает «социальную связь, правила которой закрывают или ограничивают прием аутсайдеров,… и ее устав проводится в жизнь действиями конкретных людей, чья официальная функция заключается в руководстве или «возглавлении», а также действиями административного персонала» (с. 145146).
Этот аспект определения содержит много элементов, которые нуждаются в дальнейшем обсуждении, поскольку они являются базовыми для большинства других таких определений. Прежде всего организация означает социальные связи, то есть индивидуумы взаимодействуют внутри организации. Однако, ссылаясь на закрытый или ограниченный характер связей, эти индивидуумы не просто случайно контактируют. Организация (корпоративная группа) включает какуюто часть населения и исключает другую. То есть сама организация имеет границы. Главный компонент этого определения, идея устава, еще больше отделяет организации от других социальных единиц. Характер взаимодействия не просто возникает; построение взаимодействия навязывается самой организацией. Эта часть определения допускает также, что у организации имеются иерархия власти и разделение труда в выполнении ее функций. Устав проводится в жизнь конкретными личностями, специально назначенными для выполнения этой функции.
К понятию корпоративной группы Вебер добавляет другие критерии для организаций. В организациях взаимодействие скорее «ассоциативное», чем «коллективное» (1947: с. 136139). Это отличает организацию от других социальных единиц, таких как семья, которая имеет другие, общие с корпоративной группой вышеотмеченные характеристики. Вебер также отмечает, что организации ведут непрерывную целевую специфическую деятельность (с. 151152). Таким образом, организации стоят над жизнями своих членов и ставят задачу «целевой деятельности». Организации предназначены для того, чтобы чтото делать. Эту идеюбебера подхватили многие другие исследователи организаций.
Определение Вебера послужило основой для множества других определений. В центре его внимания лежит легитимный характер взаимодействия между членами организации, когда они преследуют цели и выполняют обязанности.
Барнард. Другой взгляд избрал Честер Барнард и его последователи. Соглашаясь с Вебером по многим пунктам, Барнард настаивает на других основаниях для определения организаций. Его определение организации: «Система сознательно скоординированных действий или усилий двух или более лиц» (Barnard, 1938: с. 73). Деятельность осуществляется через сознательную, преднамеренную и целевую координацию. Организации требуются коммуникации, желание части членов участвовать и общая для них цель. Барнард настаивает на существенной роли отдельных личностей в организации. Это индивидуумы, которые должны общаться, иметь мотивацию и принимать решения. В то время как Вебер делает ударение на системе, Барнард имеет дело с членами системы. Рассмотрим кратко уместность и подоплеку этих противоположных подходов потом.
Маркс. Хотя Карл Маркс и не давал формального определения организациям, его анализ социального порядка содержит многое, относящееся к организациям. Ключевым понятием Маркса является практика, или практическая деятельность человека (Heydebrand, 1977). Практика определяется исторической ситуацией и может быть отнесена и к индивидуальной, и к коллективной деятельности. Здесь нас интересует коллективная.
Другим ключевым компонентом марксистской теории является результат, что, разумеется, и представляет здесь главный интерес. Хейдебранд отмечает, что существуют два типа результатов. Первый — это продукты, артефакты или сооружения, а второе-сама деятельность. К этой форме результата существования организаций относится сам организованный процесс-способы, которыми выполняется работа, энергетические установки и способы организации труда.
Современные определения
Преобладающая точка зрения на организованный процесс состоит в том, что он выполняется бюрократически (Hardy and Clegg, 1996: с. 2). Здесь мы не будем входить в подробности о том, что составляет бюрократию и чем она занимается; просто отметим, что существу ют другие формы процесса организации, на которые мы будем указывать в течение нашего исследования.
Анализ организаций как предмет социологии стал бурно развиваться в 1960е гг. В этом десятилетии Etzioni (1964) и Scoff (1964) сделали важные определяющие разработки. Этзони:
Организации являются социальными единицами (или группировками людей), специально создаваемыми или перестраиваемыми для достижения конкретных целей (курсив наш).
Сюда входят армии, школы, больницы, церкви и тюрьмы; исключаются кланы, классы, этнические группы и семьи (с.3).
Скотт добавляет к определению другие элементы:…организации определяются как коллективы, которые были созданы для достижения относительно конкретных целей на более или менее длительной основе. Следует уяснить, однако, что организации имеют и другие отличительные характеристики помимо конкретности цели и продолжительности. Сюда входят относительно фиксированные границы, нормативный устав, ранжирование власти, система коммуникации и система стимулирования, которые делают возможной совместную работу разных типов участников для достижения общих целей (с. 488; курсив наш).
В течение некоторого времени проблема целей обсуждалась аналитиками организаций. В нашем исследовании значение целей будет рассматриваться в нескольких местах. Для задачи определения важны несколько моментов. Вопервых, в организации происходит множество вещей, не связанных с общей целью. Когда народ собирается в перерыве пить кофе и болтает о прошедших выходных, явные цели здесь отсутствуют. Когда коммерческая фирма использует свой частный реактивный самолет для полета единственного руководителя по стране, и цена этого полета намного превышает стоимость бизнескласса при большем риске, к целям это не имеет отношения. Когда я мечтаю о лыжах, цели не подразумеваются.
Вовторых, цель можно рассматривать как нечто, «обладающее сущностью и поведением, не зависящим от поведения ее членов» (Simon, 1964: с. 2). Герберт Симон, который получил Нобелевскую премию по экономике за свой труд по организациям, полагает, что нельзя цели рассматривать отдельно от индивидуальных деятелей, хотя он и считает цели ограничениями для «принятия организационного решения» (с. 7). В данном исследовании я буду рассматривать цели в их овеществленном виде — фактически они существуют отдельно от индивидуальных членов организации.
Втретьих, мы используем термин «цель» в многозначном смысле. Организации имеют много целей. Многие из них противоречивы. Такие проблемы, как краткосрочная прибыль против долгосрочной, качество против количества, обучение против изучения являются общими при создании организаций. Это иллюстрирует простейший пример: центры исследования здоровья женщин заявляют, что они стараются обслуживать свою клиентуру, но в тоже время стараются способствовать социальным изменениям (Hyde, 1992). Время и усилия, потраченные на изменения, это время и усилия, не потраченные на клиентуру. Эта ситуация с множественными и противоречивыми целями является дилеммой для всех, кроме самых простейших, организаций.
И наконец, цели находятся в центре всего нашего анализа. Как отмечено в главе 1, одна из причин, почему мы имеем организации, это — получить желаемые результаты. Следовательно, такие понятия, как руководство и принятие решения, методы коммуникации и весь предмет анализа организаций в целом нельзя понять, отстраняясь от целей.
Scott (1964) включил в свое первоначальное определение идею границ организации, и она стала важным компонентом его более полной концепции организаций (1991). В некоторых ситуациях проблема границ весьма отчетлива. Например, когда я иду кататься на лыжах, я надеваю униформу National SkiPatrol (Национальный лыжный патруль). Я — член этой организации, и мы носим униформу, чтобы быть заметными для катающейся публики. Ее могут носить только члены лыжного патруля — граница ясна. Рассмотрим другой пример, когда вопрос границы становится туманным. Местные политические партии имеют низко оплачиваемый персонал, чтобы отвечать по почте, на звонки и т. д. Однако во время выборов количество членов разбухает; штабквартиры заполнены активистами и публикой, и границы организации не отчетливы. И лыжный патруль, и политическая партия — добровольные организации, но это не снимает неопределенности в идее границ в определении. Тайные полицейские сыщики намеренно маскируют свои организационные границы.
Идея границ предполагает, что за пределами организации существует нечто другое — окружающая ее среда. Современные теории организаций обращают особое внимание на среду окружения. Организации существуют как в физической, так и в социальной окружающей среде. Аналитики организаций часто упускают из виду физическую среду, но ее нельзя игнорировать. Университет Олбани зимой часто засыпает снегом, и затраты на его уборку в бюджете университета не являются эпизодическими. Для бюджетов Калифорнийского и Лос Анжелесского университетов имеет значение не удаление снега, а землетрясения.
Социальная среда была главным предметом внимания для исследований и теории, поскольку она содержит конкурентов, регуляторов и прочие источники давления и возможностей для организаций. Окружающая среда является также источником вводимых ресурсов для организаций и приемником результатов деятельности организаций.
Учитывая все это, предлагаем следующее определение организации, которое будет использоваться здесь: организация является коллективом с относительно идентифицированными границами, нормативным порядком (уставом), ранжированием власти (иерархией), системами коммуникаций и координации членства (процедуры); этот коллектив существует на относительно постоянной основе в окружающей среде и занимается деятельностью, которая обычно связана с набором цепей; деятельность имеет результаты для членов организации, для самой организации и для общества.
Возможно, такое определение несколько нескладно и громоздко, но это предмет отдельного обсуждения.
Некоторые дополнительные проблемы определения
Существуют еще два аспекта, связанных с проблемой определения. Вопервых, организации характеризуются внутренней дифференциацией. Разумеется, во многих исследованиях организационных структур такая дифференциация была в центре внимания. Организации являются политическими единицами с разными партиями как отдельных лиц, так и групп, причем и те и другие стремятся контролировать ситуацию (Benson, 1977; Heydebrand, 1977). Это можно назвать противоречиями внутри организаций. Некоторые авторы фокусируют внимание на противоречиях классовых интересов, но понятие противоречия гораздо шире. Организации содержат оппозиционные силы, которые соперничают за контроль. Природа организаций такова, что находящиеся у власти обычно так у власти и остаются, хотя наличие оппозиции также необходимо учитывать. Данное выше определение не должно закрывать нам глаза на то, что организации имеют внутреннюю дифференциацию, а значит, и семена возможных разногласий.
Вовторых, нередко бывает полезно и необходимо рассматривать части или блоки организаций как отдельные организации со своими собственными правами. Существует много «мульти»организаций (Наде, 1980) такого масштаба, что справедливее считать их компоненты отдельными организациями. Крупные правительственные агентства, корпоративные конгломераты и многофилиальные организации имеют подразделения, которые можно и нужно считать отдельными организациями. Это справедливо в отношении Калифорнийского или НьюЙоркского университета. Для наших задач здесь достаточно отметить, что автономный филиал крупной организации можно рассматривать как организацию с собственным правом (Warriner, 1980). Если подразделение может обеспечитьсобственный вводимый ресурс и производительность и может распределять свои результаты, его можно считать организацией. Конечно, существуют и хитрые различия, когда филиалы магазинов одежды типа The Gap, игрушек типа Toys R Us и ресторанов типа Burger King не могут устанавливать цены или создавать инновации. Разумеется, они сами нанимают персонал и принимают другие внутренние решения по персоналу и могут вести переговоры как организация, подобно материнской компании.
Вопрос в том, насколько важно для различения организаций в процессе их исследования признание подразделения более крупной автономной организации организацией с собственными правами. Это важно и для юридических, и для бухгалтерских определений. В нашей повседневной жизни это не так важно.
Реальны ли организации?
Вопрос может показаться бессмысленным. Изначально мы считали, что организации окружают нас и что мы являемся их частью. Мы рассмотрели некоторые последствия существования организаций для человека и общества. Но при тщательном рассмотрении вопроса проявляется одна из основополагающих дилемм в социологии и философии.
Большинство теоретиков так или иначе задавали этот вопрос. Simon (1964), например, оспаривал концепцию организации или трактовку ее как нечто большего, чем система взаимодействия индивидуумов. Blau (1964) в своем важном трактате по теории обмена отмечает, что поведение индивидуума внутри организации основано на прямых и косвенных обменах между индивидуумами, даже если обмены асимметричны. Benson (1977) в своем анализе еще более индивидуалистичен:он считает, что реальностью является социальная конструкция в умах организационных деятелей. Моя позиция такова: эти индивидуалистические подходы несовершенны с двух сторон.
Организации и индивидуумы
Прежде всего индивидуумы в организации нередко не вступают в прямое или косвенное взаимодействие с другими людьми. Многие традиционные манеры поведения прививаются в ситуации взаимодействия, а затем осуществляются и вне ее. Поведение становится типом заученного механизма раздражитель-отклик с примесью забытой переменной взаимодействия. Даже с появлением торговых автоматов банковские служащие еще традиционно проверяют состояние счета потребителя, когда перевод делается лично. Поскольку автоматы принимают решения о состоянии наших счетов, они и выполняют то, что традиционно выполнялось людьми.
Организация обучает, внушает и убеждает своих членов вести себя в типичных ситуациях исходя из требований их положения. Реакции становятся полностью стандартными и рутинными и не содержат в себе намека на взаимодействие. В некоторых ситуациях даже эмоции и чувства вовлеченных людей имеют организованную основу. Изучение людей, обслуживающих полеты, показывает, что, по меньшей мере, некоторые стюарды учатся чувствовать дружеское расположение, которое они изображают (Hochschild, 1983). Их внутренние ощущения, равно как и их наружное поведение, основывается на организационном тренинге.
Заявление о том, что поведение в организациях скорее организованное, чем индивидуальное или основанное на взаимодействии, еще не означает, что все поведение в организациях определяется таким образом. Иногда индивидуумов призывают к благоразумию, иногда индивидуум бывает решающим для выживания организации. Мысль заключается в том, что организация может быть главной детерминантой действий индивидуума в одних ситуациях и достаточно важной детерминантой — в других. В дискуссии по поводу факторов, определяющих ролевые ожидания одного члена организации по отношению к другому (ролевые ожидания жизненно важны в любой ситуации взаимодействия), Kahn et al. (1964) отмечают:
В значительной степени ролевые ожидания членов игровой сцены — предписания и проскрипции, ассоциированные с конкретной позицией, — определяются более широкой организационной концепцией. Структура организации, функциональная специализация и разделение труда, а также формальная система вознаграждения диктуют главное содержание данной должности. Что занимающий эту должность полагает делать, с кем и для кого, задано этими и другими свойствами самой организации. Хотя другие люди выдвигают «предложения» и осуществляют награждения, структурные свойства организации достаточно стабильны, чтобы трактовать их как независимые от конкретных лиц в списке ролей (с. 31; курсив наш).
Другой подход к этому вопросу лежит в перспективе власти и полагает, что «способность дирекции навязать свою гегемонию членам организации» означает, что организации берут на себя ответственность за реальное существование людей, которые ориентированы на организацию. Если организация имеет власть над индивидуумами, значит, она реальна (Cleggand Dunkerley, 1980: с. 209-210).
Мое предположение заключается в том, что организации реальны до тех пор, пока строго организованные факторы в любое время определяют за поведение индивидуума в организациях. Точную пропорцию вариаций в поведении индивидуума, определяемых организационными факторами, факторами взаимодействия или личными, определить невозможно. Я считаю, что при некоторых обстоятельствах организационные факторы определяют большинство, если не все вариации в поведении (это является целью обучения и внушения во многих видах организаций). В других — организационные факторы взаимодействуют с другими поведенческими детерминантами.
Организации являются реальностью для индивидуумов еще по одной серьезной причине. Некоторые люди делают всю свою карьеру в одной и той же организации и продвигаются по внутренним рынкам труда фирмы (FILMs). Существуют рабочие структуры, по которым люди движутся в ходе своей карьеры (Kalleberg and Berg, 1987; Kaileberg and Van Buren, 1966). Работы существовали до того, как к ним подключился индивидуум. Чтобы описать этот феномен, можно использовать понятие «цепочки вакансий» (White, 1971). Как только первая, а затем и больше позиций становится вакантными, в организации образуется цепочка вакансий. В крупных организациях существует много цепочек в разных отделах организации.Интересна история обсуждаемого предмета. В средние века организаций, как мы их знаем, не существовало (Coleman, 1974). Концепция «корпоративного деятеля, независимого от личностей, и индивидуумов, независимых от корпоративных групп, окружающих их, не приходила в голову» (с. 3).Такое разграничение появилось сейчас.
Организации как действующие лица
До сих пор трактовка организаций как реальных объектов касалась поведения индивидуумов. Но один из наиболее основополагающих вопросов заключается в том, существует ли организация сама по себе, над и помимо поведения и поступков индивидуумов в ней. Действуют ли организации? Здесь также ответ будет утвердительным, и это вторая причина, по которой нельзя рассматривать организации только в качестве взаимодействующих или конструирующих реальность индивидуумов.
Некоторые характеристики в определениях, которые мы обсуждали раньше, дают указание на существование организаций. Тот факт, что организации устойчивы во времени и заменяют внутри себя тех или иных своих членов на других, предполагает, что они не зависят от конкретных личностей. Университеты переживают поколения студентов и преподавателей, проходящих через их врата. General Motors Corporation существует очень давно. Еще более убедительным примером является римская Католическая церковь, существование которой насчитывает около двух тысяч лет.
Разумеется, организации имеют жизненный цикл, включающий спад деятельности и умирание (Kimberly and Miles, 1980), но на самом деле многие из наших ведущих организаций переживают целые поколения своих членов. Если даже и использовать метафору жизненного цикла, то следует помнить, что организации могут применять меры, удлиняющие ее жизнь, а именно получать государственные займы, принимать благоприятные законы, развертывать новые рекламные кампании или открывать новые рынки. Люди могут продлить свою жизнь хорошей диетой и физкультурой, но только до определенного момента.
Когда люди впервые становятся членами организации, они оказываются перед лицом социальной структуры, включающей типы взаимодействий между уже имеющимися членами организации и ожидающей от новых членов определенной манеры поведения. И не имеет значения, какое положение занимают новые члены; организация устанавливает систему норм и ожиданий, которым должна следовать любая личность и которые продолжают существовать, невзирая на текучесть персонала. Конечно, нормы и ожидания устанавливают индивидуумы, но сами они существуют намного дольше тех лиц, которые когда-то определили политику организации.
Когда мы слышим такие заявления, как: «Это политика компании», «Белый Дом сегодня заявил…» или «Государственный университет не потерпит мошенничества», — мы понимаем, что все это — об организациях. Организации имеют собственную политику, делают заявления и могут или не могут мириться с мошенничеством. Также они могут производить товары и защищать граждан. Все это действия организаций, и они носят характерные черты организаций, а не индивидуумов. Фактически речь идет о том, что существование организаций приводит к результатам, которые мы рассматривали в главе 1.
Доводы, которые мы здесь приводим, имеют определенное философское подтверждение, которое также достойно внимания. Следуя Barrel and Morgan (1979: с. 4-7), онтологически мы занимаем позицию реалистическую в противовес позиции номиналистической. Позиция номиналиста заключается в том, что реальность создается индивидуальным сознанием, а внешний мир состоит из искусственных творений человеческого ума. Реалистическая позиция строится на том, что внешний по отношению к ощущению индивидуума мир является реальным миром и состоит из материальных, осязаемых и относительно неизменных структур. Warriner(1956) встал на позиции реализма в отношении групп, а мы принимаем ее в отношении организаций. По существу, реалистическая позиция заключается в том, что и люди, и группы, и организации вправе рассматриваться как реально существующие. Simmel (1902) 95 лет назад писал:
Однако теперь встает вопрос, не зависит ли характер группы в целом от количества ее членов, разумеется, в том случае, когда взаимодействия между индивидуумами составляют реальное инаблюдаемое событие. Но и сам вопрос предполагает, что членов в своей индивидуальности нет, а есть их собрание, картина которого в целом и представляет суть вопроса (с. 193; курсив наш).
Наша «картина в целом» и есть организация.
Эпистемологически мы встаем на позицию позитивизма, с которой мы, исследуя порядок и причинные связи элементов, связанных с организациями, пытаемся объяснить и предсказать, что случится в организованном мире. Антипозитивисты полагают, что мир относителен и может быть понят только сточки зрения действующего субъекта в конкретной ситуации. [4]
Barrel and Morgan (1970) предлагают также учитывать природу человека при анализе организации. Они сопоставляют волюнтаристскую и детерминистскую позиции. Волюнтаризм рассматривает человека как существо полностью автономное, со свободной волей, тогда как детерминизм считает, что ситуация или среда определяет все его поступки. Я склоняюсь к детерминистской позиции, но не разделяю ее целиком.
И наконец, существует методологическая проблема. С одной стороны, идеографический подход основывается на детальном анализе смысла, который деятели придают ситуации, и на том, что этот смысл следует определять в их собственных терминах. С другой стороны, номотетический подход придает особое значение проверке гипотез с помощью точных научных методик и использования систематических научных исследований. В данной работе основное значение придается номотетическому подходу с учетом того, что идеографические исследования также могут обеспечить необходимые идеи и внести свой вклад в научную разработку этих идей.
Трудности вопроса о реальности организаций отчасти определяются применяемой методологией. Существует давняя традиция получения информации об организациях изнутри, от респондентов в самих организациях. Данные об организации собираются от «ключевых информаторов» или от представителей персонала. На основе этих данных с помощью различных методов математической обработки: осреднения, стандартных отклонений, коэффициентов корреляции и др., можно построить характеристики организации (Lazarsfeld and Menzel, 1961; Barton, 1961). Можно также получить данные об организациях, изучая отдельных людей. Существуют методики, с помощью которых такие данные обобщаются до уровня организации с большими возможностями для толкования (Lincoln and Zeitz, 1980). Можно также получить данные об организациях от членов других организаций, как показали в своем исследовании Blau and Rabrenovic (1989). Они спрашивали у директоров некоммерческих организаций штата Нью-Йорк, как часто они взаимодействуют с подобными организациями и существует ли дублирование услуг. Директорам не составило труда перечислить и описать эти организации, и их ответы представили полную картину.
Целью такого довольно длинного экскурса в проблему реальности организаций является определение перспективы дальнейшего их анализа в этой книге. Интересы конкретных социологов различаются: одни изучают феномен личности, другие- феномен группы, третьи-феномен организации (Robert, Hulin and Rousseau, 1978).
Каждый феномен представляет законный интерес, и исследование каждого дает интересную картину. Для теории организаций имеет значение различие подходов структуралистов и индивидуалистов [5] (Pfeffer, 1982). Данное исследование намеренно эклектичное, но с сильным уклоном в сторону структурного направления.
Типы организаций
До сих пор в этой главе обсуждались две вещи: определение организаций и выделение их из других социальных групп, а также было принято утверждение, что организации реальны. По сути, мы пришли к тому, что организации имеют ряд общих характеристик, которые делают их особым субъектом.
Наличие общих характеристик не должно закрывать нам глаза на различия. Большинство характеристик, по которым мы различаем людей, а именно возраст, привлекательность или способности, основаны на понятиях, разработанных обществом. Когда мы думаем о людях, мы пытаемся проводить типологию -таковы наши способы создавать социальные конструкции реальности.
Это справедливо и в отношении организаций. Различия, которые мы обычно проводим между организациями, как, например, коммерческие и некоммерческие, являются социальными конструкциями. Иногда эти социальные конструкции полезны, а иногда нет. Также как и разделение на мужчин и женщин в некоторых обстоятельствах очень полезно, но становится неуместным в других, например при выборе нового члена деканата или приеме новых студентов. Неуместно также разделение между коммерческой и некоммерческой организациями, когда мы исследуем вопрос взаимосвязи комплексности организации и стиля принятия решения. В этом разделе мы рассмотрим многочисленные попытки разработки типологии, классификации и даже таксономии организаций. [6]
Прежде чем начать эту работу, давайте рассмотрим некоторые различия между организациями, отнесенными на первый взгляд к одному типу. Начнем с организаций крупной розничной торговли. Когда мы думаем о крупной розничной торговле, что мы вспоминаем: Kmart? WalMart? Sears? А что сказать
Возьмем другой пример — юридические фирмы. Наше воображение рисует сформированный телевидением образ офиса с полированными деревянными панелями, заполненного мужчинами и женщинами, которые имеют важный вид и получают огромное жалованье. Ну а что мы скажем о юридической фирме с офисом в кладовой универмага, где юристы, клерки и секретари получают одинаково низкую зарплату, которая делится поровну на всех стадиях работы? Этот «юридический коллектив» (Rothschild and Whitt, 1986) -довольно редкая форма, но такая же юридическая фирма, как те, которые мы видим по телевизору.
Смысл таких примеров в том, что различия в общепринятом смысле-организации розничной продажи или юридические фирмы — немного говорят об этих организациях. Именно поэтому исследователи организаций обращаются к типологии, которая помогает им размышлять об организациях.
Хотя аналитики организаций и осознают необходимость типологий, они убеждены, что относительно простая, prima face типология внесет больше путаницы, чем ясности. Perrow(1967), например, отмечает:
«…типы организаций — в терминах их функции в обществе-имеют столько же различий внутри каждого типа, сколько и между типами. Так, школы, больницы, банки и стальные компании могут иметь больше общего вследствие их традиционного характера, чем традиционная и нетрадиционная школы, традиционная и нетрадиционная больницы и т. д. Поэтому неправильно было бы брать за основу сравнение компаний одного типа, например нескольких школ или нескольких металлургических заводов, без учета технологий, принятых в разных школах или на разных заводах» (с. 203).
С Перроу можно поспорить о том значении, которое он придает технологи и как ключевой переменной, тем не менее еготочка зрения очень важна. Предложенные им характеристики организаций могут служить основой для классификации организаций. В большинстве классификаторных схем большую опасность представляет упрощение: они строятся на одной характеристике. Выведенная таким образом типология «может неопределенно расширяться по мере того, как новый фактор высвечивает дополнительный класс» (Katz and Kahn, 1966: с. 111). Эти проблемы типологии не ограничиваются только исследованием организаций. «История социологии от Монтескье через Спенсера, Маркса и т. д. до Вебера сегодня просто выстлана останками неудачных типологий, которые послужили только полем битвы для академических уличных боев, так часто сопровождающих теоретическую дискуссию» (Burns, 1967; с. 119).
Типологии, идущие в мусорную корзину, не закончились на Вебере. Как комментирует McKelvey(1982), «наука об организациях будет барахтаться в стоячем научном болоте до тех пор, пока не произойдет существенного прогресса в систематике» (с. 8). Собственный подход МакКелви к классификации, основанной на систематике, мы вкратце рассмотрим. Несмотря на осознание ее необходимости, мы все еще не имеем адекватной типологии организаций.
Для некоторых исследований можно использовать кое-какие простые типологии, как, например, сравнение организаций по оборачиваемости капитала, скорости роста или роста инвестиций в исследования и развитие. Но классификации такого рода полезны в очень ограниченном масштабе. Мы ограничиваемся знанием одной стороны организации, не понимая всей ее сложности.
Суть любой попытки типологии заключается в определении критических переменных для дифференциации изучаемого явления. Поскольку организации- высококомплексные единицы, эта комплексность должна быть представлена в классификаторных схемах. Адекватная общая классификация должна учитывать многообразие внешних условий, весь спектр действий и взаимодействий внутри организации и результаты организационных поступков. Краткий обзор попыток классификации организаций покажет разнообразие переменных, которые были учтены, относительную бесплодность схем и некоторые вероятные будущие направления для составления типологии.
Некоторые типологии
В данном анализе используемые термины «классификация», «типология» и «таксономия» взаимозаменяемы, хотя в строгом смысле каждый термин имеет собственное значение (Burns, 1967: с. 119;McKelvey, 7982). Самыми общими формами типологии являются те, которые называют традиционными, народными или типологиями здравого смысла (Warriner, 1980). Таким образом, организации можно разделить на коммерческие и некоммерческие. Ясно, что это различие важно в одних случаях, и не имеет значения в других.
Другой формой типологии здравого смысла может быть классификация организаций по их принадлежности к «сектору» общества-образовательные, сельскохозяйственные, здравоохранения и т. д. Подобно различию коммерческие-некоммерческие, такая классификация может больше затемнить, чем прояснить, поскольку такие типологии содержат размерности, которые перекрываются непредсказуемым образом (Warriner, 1980). Их категории ненаучны и не связаны друге другом систематическим образом. Главный недостаток таких типологий здравого смысла в том, что они просто не работают. В Нью-Йоркский государственный университет входят двухгодичные колледжи, четырехгодичные колледжи, центры выпускников университета, медицинские колледжи со своими больницами и специализированные колледжи по керамике и лесному хозяйству плюс административные штаб-квартиры без студентов вне территории университета. Кроме того, существует полуавтономный исследовательский фонд, который не проводит исследований, а, скорее, ищет средства — выступает в роли антрепренера и управляет грантами и контрактами, т. е. выполняет административные функции. Точно также и General Motors и Армия США содержат учреждения, обладающие полномочиями обучать, присваивать степени и награждать своих служащих. Относятся ли Нью-йоркский государственный университет, General Motors и Армия США к одному и тому же типу организаций? Конечно, нет. Такого рода трудности заставляют искать другие формы классификации. Первыми формами, которые следует обсудить, будут намеренная (Warriner, 1980) или специальная классификации (McKelvey, 1978), в центре которых находятся ограниченные аспекты организаций.
Мы пойдем от относительно простых схем к более детальным формулировкам. Типичную простую схему дает Parsons (1960: с. 45-46); она основана на типе функций или целей, которым служит организация. В этом анализе Парсонс касается связей между организациями и более широким обществом. Он различает 4 типа организаций потому, какой вклад они вносят в общество.
К первому типу относится производственная организация, которая производит вещи, потребляемые обществом. Второй тип организации ориентирован на политические цели; она стремится обеспечить обществу достижение высоких целей и формирует и назначает власть внутри общества. К третьему типу относится интегративная организация, чьи цели-улаживание конфликтов, направленное мотивирование в сторону выполнения учрежденных ожиданий и гарантия согласованности работы отдельных общественных групп. Последняя форма-это организация сохранения традиции, которая стремится обеспечить социальную преемственность через образование, культуру и искусство.
Хотя каждая из этих функций определенно важна для общества, такой тип классификаторной схемы не реализует многое из того, что включают в себя организации. Прежде всего, некоторые организации можно включить сразу в несколько категорий. Такая крупная корпорация, как IBM, конечно, является производственной. Но она имеет значение при назначении власти и является важной частью исследовательской общности. Благодаря связям с общественностью, корпоративным вкладам в фонды и колледжи и стремлением работать с трудной молодежью такая корпорация попадает и в другие категории. Ее первичная деятельность-это производство, но для ее дочерних концернов мало пользы от классификаторной схемы Парсонса. Кроме того, эта типология не делает различий в характеристиках самих организаций. Как отметил выше Перроу,внутри таких категорий организационных различий может оказаться столько же (или больше), чем между ними.
Самый серьезный недостаток этой типологии в том, что она упускает целую «категорию» организаций — организации обслуживания людей. Куда при такой формулировке отнести больницы, благотворительные фонды, профсоюзы или организации, занимающиеся искусством? Эти организации выполняют большую долю обслуживания людей (Gronbjerg, 1992;
Powell, 1987). Возможно, их удастся втиснуть в одну из категорий Парсонса, но вряд ли это принесет пользу.
Другой подход к разработке намеренных типологий дан в работах Etzioni (1961) и Blau and Scott (1962). Оба пытались классифицировать организации на базе единственного принципа. Их популярность заслуживает особого внимания.
В основе системы Эциони лежит согласие. Согласие — это образ действия, которым рядовые члены организации реагируют на систему власти. Согласие выражается также характером вовлечения рядовых членов в организацию. Согласно Эциони, существуют три типа власти-принудительная, вознаграждающая и нормативная. Существуют и три типа согласия — отчужденное, инструментальное (или расчетливое) и нравственное. В результате классификаторной схемы три — на три получается девять возможных типов организаций, причем большинство организаций попадает в «конгруэнтные» типы. К ним относятся принуждение-отчуждение, вознаграждение-расчет и нормативно-нравственные категории. Неконгруэнтные типы, такие как принудительный-утилитарный, имеют тенденцию двигаться в направлении конгруэнтности.
Подход Эциони критиковали с нескольких позиций. Наиболее важная та, что некоторые организации трудно поместить в категории Эциони (Hall, Haas, and Johnson, 1967a). Например, общественные школы, где согласие разных учеников может быть отчужденным, расчетливым и нравственным. Также и в армию некоторые люди идут потому, что преданы ей, а некоторые — по материальным соображениям. Разграничения не работают так, как того хотел Эциони.
Это вовсе не означает, что работа Эциони имеет небольшое, или совсем не имеет значения. Следует отметить, что Etzioni (1975) продолжил свою первоначальную работу, собрав результаты 60 исследований, в которых была использована его типология. Оказалось, что образцы согласия, предусмотренные его типологией, в основном были обнаружены. Значит, типология согласия дифференцирует организации по характеру согласия их членов, но это не инклюзивная [7] типология. Она полезна только для изучения характера согласия, но не для других целей.
Biauand Scott основывают свою классификацию на том, кто получает выгоду, или «cuibono». Первый бенефициар организации служит основой их четырехкратной классификации. Это следующие типы: взаимовыгодные организации, в которых сами члены являются первыми бенефициарами; коммерческие, чьи собственники являются бенефициарами; обслуживающие организации, в которых бенефициарами являются клиенты; и организации общего блага, в которых выигрывает народ.
К сожалению, трудно выделить единственную явную, стабильную и когерентную группу, которой служит организация. Сами бенефициары имеют фракции, разногласия и борются за власть (Burns, 1967). Кроме того, при таком подходе не ставится критический вопрос, кто фактически контролирует организацию или кто не получает прибыли от ее деятельности (Clegg and Dunkerley, 1980). Такие организации, как школы трудно поместить в одну категорию, так же как это было с методикой Эциони (Hall, Haas, and Johnson, 1967a). Разумеется, следует признать, что мысль Бло и Скотта о том, кому это выгодно, является косвенной предшественницей идеи этой книги о результатах существования организаций — кто получает выгоду, а кто убыток.
В качестве последнего примера этой формы построения намеренных типологий обратимся к работе Mintzberg (1979). Это многогранный подход, основанный главным образом на способах, которыми организация строится, чтобы противостоять возникающим непредвиденным обстоятельствам. Первый тип- организация простой конструкции, например автомобильная дилерская фирма с «огнедышащим» собственником
Контроль прямой. Организации маленькие и существуют в динамической среде. Их технологии не слишком изысканные.
Второй тип — механическая бюрократия, например почтовая система, фирма по производству стали, авиалиния или место заключения. Они имеют общие характеристики: стандартизированная работа, большой размер, стабильная среда окружения и контроль со стороны внешнего органа.К третьему типу относится профессиональная бюрократия:
университет, юридическая фирма, управление социального обеспечения, фирма по производству самолетов или медицинский центр. Работа стандартизирована с помощью профессионалов или инструкторов, окружающая среда стабильна, но внешний контроль над организацией отсутствует. Ключевым фактором здесь являются мастерство и знания работающих, которые являются квалифицированными профессионалами.
К четвертому типу относится разделенная форма, например крупная корпорация, университет со многими территориями или социалистическая экономика. Каждое подразделение имеет свою собственную структуру любой из форм, уже приведенных в этой типологии.
Последний тип представляет адхократия. [8] Это сложная форма, примером которой могут служить многие фирмы по программированию, новые художественные организации, научно-исследовательские лаборатории на переднем крае науки. Их среда динамична и неизвестна, и их структура может быстро меняться по мере надобности.
Минцберг вывел эти типы организаций из сложной схемы. Выводы Минцберга разбивают общепринятые представления отом, в чем различаются организации и почему. Минцберг полагает, что мы смотрим на характеристики организаций как на основу для наших классификационных схем. Тоже самое предлагает и эмпирическая таксономия. [9]
Таксономия организаций
Очень трудный подход к вопросу классификации выбрали те, кто защищал и пытался разработать таксономию организаций (Haas, Hall, and Johnson, 1966;Pugh,Hickson,and Hinnings, 1969; McKelvey, 1975, 1978, 1982; Pinder and Moore, 1979; Warriner, 1980; Carper and Snizek, 1980; Miller and Friesen, 1984; Rich, 1992; Sanchez, 1993). Таксономия относится к теории и практике классификации (McKelvey, 1982: с. 462).
Хаас, Хопп и Джонсон рассчитывали создать таксономию организаций наподобие той, что используется в зоологии, чтобы дифференцировать позвоночных и уровень типа (амфибии, млекопитающие, птицы и рептилии) на уровне класса и т. д. Используя данные от 75 организаций и около сотни организационных переменных, удалось выделить 9 главных классов организаций. К сожалению, основания для дифференциации между классами казались на вид незначительными характеристиками организации. То ли тип измерений был не тот, то ли в анализ не были включены некоторые ключевые переменные, но большинство полученных сведений оказалось невостребованными. Во всяком случае, эта начальная попытка создать схему классификации из эмпирических характеристик не дала полезной классификации.
Паф, Хиксон и Хиннингс попытались определить тип организации по достаточно важным структурным признакам. Они также эмпирические и имеют следующие структурные размерности: (1) структурирование деятельности или степень стандартизации установившейся практики, формализация процедур, специализация ролей и обусловленность конкретного поведения организацией; (2) концентрация власти или централизация власти на верхних уровнях иерархии и в контролирующих органах вне организации и (3) линейное управление рабочим потоком или степень, в которой управление осуществляется персоналом, по сравнению с обезличенными процедурами. На примере 52 организаций в Англии и на трех основах классификации авторы разработали таксономию, содержащую 7 основных типов.
McKelvey (1975) подверг критике усилия вышеназванных авторов по нескольким причинам, и его критика показала всютрудность и сложность таксономических попыток. Он отметил, что 1) следует включать широкую популяцию организаций, а если это невозможно, то надо использовать значительную культурную единицу типа нация — государство; 2) следует применять статистическую выборку организаций; 3) организационные признаки должны быть по возможности инклюзивными; 4) при таком большом разбросе организационных признаков, которые можно было бы использовать, следует применять статистическую выборку этих признаков; 5) наблюдатели (измерители) или организационные характеристики должны быть как можно более инклюзивными; 6) при необходимости следует использовать план иерархической статистической выборки для выбирающих наблюдателей (измерителей). У Мак-Келви есть еще четыре критических замечания по поводу природы статистического анализа, но здесь это к делу не относится. Работа Мак-Келви в общем содержит в себе плодотворные идеи.
Сторонники таксономического подхода (Warriner, 1979, 1980; McKelvey, 1978, 1982; Finder and Moore, 1979; Carper and Snizek, 1980; Warriner, Hall, and McKelvey, 1981) согласны, что правильная таксономия является всего лишь средством теоретического прогресса в организационном анализе. Аргументация такова, что пока не будет адекватной таксономии или системы классификации, у теоретиков и практиков мало ориентиров для действия. У практиков нет способа узнать, будет ли работать в другой организации то, что работает в одной, поскольку нет базы, чтобы определить, относятся ли организации к одному типу. Теоретики не могут теоретизировать в отсутствие адекватной системы.
Работа McKelvey (1982) является крупной ступенью в направлении таксономии. Базируя свой подход на систематике, или науке об изучении разнообразия, Мак-Келви разработал комплексную и всеобъемлющую схему, на основе которой возможна окончательная классификация организаций. Детали предложений Мак-Келви находятся за пределами данного анализа, но включают вопросы того же рода, что обсуждаются в этом разделе. Методика Мак-Келви исходит из эволюционной перспективы на базе популяции.Для нашей задачи здесь наиболее уместны два момента из работы Мак-Келви. Первый — это особое внимание к популяции организаций. Они приравниваются к биологическим видам. Проще говоря, популяции организаций являются организациями того же типа. Рестораны быстрого питания или производителей компьютерных чипов можно представить в виде популяций организаций. Разумеется, процесс идентификации отличающихся популяций-это и есть таксономическая работа. Второй важный момент — это замечание Мак-Келви о преобладающей компетенции. Это касается технических и управленческих знаний и мастерства, благодаря которым организация способна выжить. Мак-Келви полагает, что преобладающие компетенции как раз и будут ключевой базой, на которой удастся дифференцировать организации.
Можно привести здесь конкретный пример того, как дифференцировать маленькие либеральные колледжи искусств от крупных исследовательских университетов на базе компетенции, необходимой администрации в двух разных популяциях организаций высшего образования.
Что работает в одном окружении, не будет работать в другом. К сожалению, как бы ни был плодотворен этот подход, он так и не был развит далее.
Какие переменные нужны для классификации?
Существует ряд переменных, которые кажутся важными при любой попытке классификации или таксономии. На уровне здравого смысла — это переменная размера. Мы увидим, насколько это сложнее, чем кажется на первый взгляд. В то же время было бы глупо развивать любую типологию, не включая размер. Размерная переменная важна для всех других рассматриваемых факторов.
Более сложной переменной является публичность организации (Bozeman, 1987). Эта интересная переменная означает «степень, в которой организация подвержена влиянию политической власти» (с. xi). В своем анализе Боузман отмечает интересный момент, что «организация публична в той степени, которую ей предоставляет или ограничивает политическая власть… и является частной в той степени, которую ей предоставляет или ограничивает экономическая власть» (с. 84). Ключевой момент заключается в том, что публичность, также как и частность, является переменной. Общественные войны против наркотиков или СПИДа дифференциально ограничиваются экономической властью. Частные спекуляции в банковском деле или на авиалиниях дифференциально ограничиваются публичностью.
Переменная публичности вновь возвращает нас к вопросу коммерческой организации против некоммерческой. Существуют общественные и частные некоммерческие организации. Общественными организациями являются правительственные учреждения, тогда как частные некоммерческие представлены такими организациями, как Красный Крест или Музей искусств «Метрополитэн». В то же время существуют больницы и школы для прибыли и не для прибыли.
Экономисты полагают, что имеется отличие в поведении некоммерческих и коммерческих организаций в антисоциальных ситуациях и ситуациях, связанных с риском. (Weisbrod, 1989). Социологов больше интересует социальное и политическое происхождение некоммерческих организаций (DiMaggio and Anheiser, 1990).
Другая переменная, которая представляет интерес для типологии, это — насколько организация демократична. Rothschild and Whitt (1986) убеждены, что демократические организации, в которых «контроль окончательно и решительно остается за членами» (с. 2) можно обнаружить во всех секторах организованного мира. Таким образом, принадлежащие работникам коммерческие фирмы и кооперативные центры дневного ухода окажутся на демократическом конце множества.
И существует окончательный элемент, который обязательно надо включать в любую всеобъемлющую таксономию или классификацию. Это степень маркетинговой мощи или превосходства в окружающей среде, которой обладает организация (Baron and Bielby, 1984). Сторонники таксономического подхода редко рассматривают этот вопрос, но он очевидно имеет критическое значение для понимания организаций.
В результате этой дискуссии я не предлагаю типологии или таксономии, поскольку я считаю, что значащие усилия в этойобласти требуют эмпирической верификации. Я предложил ряд переменных, которые могут иметь решающее значение. Они представляют собой ряд частично совпадающих и переплетающихся размерностей, по которым можно будет классифицировать организации. Они к тому же и комплексные, как и весь предмет нашего изучения.
Добровольная организация
В центре нашего внимания до сих пор были организации с оплачиваемыми работниками или членами. Ряд других организаций — добровольных — вносит путаницу в типологические и общие теоретические рассуждения. В соответствии с Knoke and Prensky (1984):
Добровольные ассоциации формально организуются назначенной группой, большинство участников которой не получают от деятельности в организации средств к существованию, хотя люди, занимающие некоторые должности, могут получать плату как штатные сотрудники или руководители. Существенная часть ассоциаций состоит из организаций или лиц с экономическими интересами, как например, торговые ассоциации, профессиональные общества и профсоюзы, тогда как многие другие выдвигают неэкономические интересы своих членов. У ассоциаций часто неопределенные и проницаемые границы (Aldrich, 1971), поскольку в них входят много эпизодических приверженцев и пассивно заинтересованных элементов, которых можно мобилизовать при исключительных обстоятельствах для оказания финансовой и политической поддержки (с. 3-4).
Проблема сложнее, чем рисуют ее Ноук и Пренски. Римская Католическая церковь долгое время рассматривалась как одна из наиболее комплексных и обширных бюрократических организаций с тысячами оплачиваемых служащих. С другой стороны, местные церковные приходы являются в точности добровольными организациями, как их описывают Ноук и Пренски. Профессиональные ассоциации, как, например, Американская медицинская ассоциация и Американская ассоциация санитаров, имеют обширные профессиональные штаты. Конечно, существуют организации, добровольные в строгом смысле этогослова, такие как Greater Loudonville Association (Ассоциация Большого Лудонвилла) или Willard Mountain Ski Patrol (Горнолыжный патруль Вилларда) (я состою членом обеих). Ассоциация Большого Лудонвилла является ассоциацией домовладельцев, занятой главным образом благоустройством общины, в отличие от Ассоциации домовладельцев Love Canal, которая решала вопросы жизни и смерти (Levine, 1982).
Ноук и Пренски полагают, что традиционная теория организаций бесполезна для добровольных организаций. Этот вывод они сделали на основе анализа систем стимулирования и обязательства участника, формальных структур, руководства и власти, условий окружающей среды и проблем организационной эффективности.
С таксономической точки зрения добровольные организации, вероятно, образуют несколько отдельных классов организаций. В то же время вопрос еще больше усложняется тем, что существуют формы рабочих организаций, у которых есть черты, общие с добровольными организациями, которые описывают Ноук и Пренски. Многие новые небольшие коммерческие фирмы и некоторые фирмы, принадлежащие работающим, весьма коллективистские по ориентации членов, стилю руководства и т. п. (Rothschild-Whitt, 1979; Rothschild and Whitt, 1986). В процессе нашего анализа добровольные организации будут отнесены в отдельную категорию, при том, что главное внимание будет уделено организациям с работающими, с четкими границами и со всеми прочими характеристиками, приведенными в определении.
Выводы и заключение
В этой главе вопросов поставлено больше, чем решено. После того, как было дано инклюзивное определение, мы рассмотрели трудные и нерешенные проблемы реальности существования организаций и их классификации и определили позицию этой книги: организации реальны, и они действуют. Мы также решили, что эмпирическая таксономия будет наилучшей основой для классификации организаций, и предложили некоторые размерности, с которых могли бы начаться попытки таксономии.
Поднимая эти вопросы и разбирая их, я попытался помочь читателям в деле понимания организаций. Теперь можно вернуться к фактическому анализу организаций, начиная с организационной структуры.
Часть 2 Организационная структура
Глава 3 Организационная структура: типы и возможности
Структуру организации легко представить. Возьмем, например, ваш колледж или университет. Как попадают в него все студенты? Через приемную комиссию. Кому преподаватели сообщают ваши оценки и кто проставляет вам эти оценки в конце семестра? Канцелярия. И та, и другая являются частями структуры колледжа или университета. Их можно считать «частью» этих организаций. Организационную структуру можно рассматривать как согласование частей организации.
Некоторым образом структуры организаций аналогичны конструкциям зданий. У здания есть двери, через которые мы входим. Организации также имеют «вход», в нашем примере, это приемная комиссия. Внутри здания мы передвигаемся по комнатам и коридорам. Организации имеют правила и процедуры, которые выполняют похожие функции. Некоторые здания малы и просты, как мой гараж, другие комплексны и многослойны, со связями и переходами в другие здания. Организации также различаются по степени их сложности. В одних зданиях отопление и вентиляция контролируются централизованно; в других — каждая комната фактически автономна, и ее отопление и вентиляция по необходимости контролируется самими ее обитателями. И в организационной структуре можно найти аналогию: некоторые подразделения автономны при принятии решений, а некоторые всецело подчиняются руководству.
Эта глава описывает природу структуры. Следующая глава рассматривает, почему структурные формы имеют тот илииной вид. Необходимо отметить, что аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколько не изменилась за 30 лет его существования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структуры достаточно инертны.
Что такое структура? Формальное определение будет дано позже. Для начала приведу несколько примеров. Примеры взяты из моего собственного университета, Университета штата Нью-Йорк (SUNY). Мое место работы — это университет в Олбани.
SUNY имеет весьма сложную и комплексную структуру. Его отделения разбросаны по всему штату Нью-Йорк, а офис находится в Вашингтоне, округ Колумбия. Часть программ моего собственного отделения, отделения социологии, проводилась вообще за пределами страны, в КНР. Университет имеет множество подразделений как академических, так и административных. Плюс существует достаточно сложная иерархия с ректором, проректорами, ассистентами проректоров и другими должностями центрального офиса — президентом, вице-президентом, помощником и ассистентом вице-президента, деканами, помощниками и ассистентами деканов, сотрудниками факультетов разных рангов, канцелярским и обслуживающим персоналом, распределенным по всей пирамиде гражданских служб. По любым меркам-это организация, имеющая весьма сложную структуру. Комплексные организации сталкиваются с комплексными проблемами координации и контроля, и SUNY в этом смысле ничем не отличается. Эффективная связь между подразделениями является одним из способов достижения координации и контроля. Такую связь можно осуществить с помощью компьютерных информационных систем управления (MIS). Конечно, эта стратегия не всегда успешна и система может быть парализована недостатком информации. Проблемы связи мы будем разбирать позже.
SUNY формализовано в разной степени. В некоторых областях правила и процедуры прописаны в мельчайших деталях,в других-формализация низкая. Высокую формализацию в Олбани можно видеть на факультете рекламной технологии. Процедуры документирования выполнения заданий в области образования, исследований или при обслуживании прописываются сотрудниками до мельчайших деталей. Если детали не контролируются исключительно точно, программа может потерпеть неудачу. С другой стороны, низкую формализацию можно наблюдать в учебных аудиториях. Каждый отдельно взятый факультет почти полностью свободен в выборе текстов и методов преподавания. Только в исключительных случаях организация вмешивается в планы преподавателей.
Для студентов процессы регистрации высокоформализованы, с определенными датой и временем поступления, прохождения каждого этапа и окончания. Работа в аудитории, кстати, полная противоположность этому: здесь нет ни официальных правил посещаемости, ни методов записи.
SUNY и централизовано в разной степени. Низкую степень централизации можно наблюдать в академическом подразделении: многие действия выпускников и работников факультета основываются исходя из собственных решений. Власть университета или администрации высокого уровня проявляется в основном при найме профессуры среднего уровня.
Высокая централизация проявляется тогда, когда власть принятия решений сохраняется за руководством организации или уровнем, близким к нему. Когда разрабатываются новые академические программы, на которые, как правило, имеются ограниченные ресурсы, центральная администрация активно включается в процесс принятия решения. Существует мнение, что чем выше качество организации высшего образования, тем ниже уровень централизации (Blau, 1973), но здесь мы говорим не об этом. Речь идет о том, что комплексность, формализация и централизация могут быть разными и меняться внутри отдельной организации. Это многоразмерные явления.
Почти все исследования, которые будут рассмотрены в двух последующих главах, являются материалом для сравнительного анализа, так как данные собраны из более чем одной организации (Heydebrand, 1973). В некоторых исследованиях имела место попытка сравнить организации в различнойобстановке или различных обществах. Сравнительному исследованию придается особое значение исходя из того, что оно позволяет сделать обобщения, выходящие за рамки отдельной исследовательской позиции. Как свидетельствует дискуссия о типах организаций, такие обобщения при отсутствии обоснованной типологии, конечно, рискованны. Большинство аналитиков пытаются расширить свои выводы, насколько это возможно, но остается общепризнанной проблема пересекающихся «типов». Действительно, как станет очевидно, некоторые из основных исследований включают в себя такой ограниченный диапазон организаций, что обобщение становится затруднительным.
Есть еще один недостаток в рассматриваемых исследованиях, и это связано со сбором данных (Price and Mueller, 1986). Их источниками могут быть документы и записи, ключевые информаторы организации, выборки данных о сотрудниках из организации в целом или опубликованные материалы (см. подробнее о методических проблемах Pennings, 1973; Azumi and McMillan, 1974; Dewar, Whetten, and Boje, 1980; Lincoln and Zeitz, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Проблема в том, что измерение одного и того же явления, например формализации, разными способами часто приводит к разным результатам. Документы могут говорить об одном, а информаторы — о другом. Исследования начинают нам показывать, что существуют единицы измерения для разных групп организаций (Leicht, Parcel, and Kaufman, 1992; Kalleberg et al., 1996), но универсальных мер мы не имеем до сих пор. Эти проблемы типологий и измерений здесь и не могут быть решены. В данном случае мы их рассматриваем просто для того, чтобы показать, что все аналитические методы находятся в процессе поиска направленной и интегрированной системы получения и интерпретации результатов.
Определение организационной структуры
Под организационной структурой мы понимаем «расстановку людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми» (Blau, 1974: с. 12; курсив наш). Это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции.
Другие определения подчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, так как «структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру (Sewell, 1992: с. 4).В том же духе структуру можно определить как «комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются и воссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие:
структуры конституируют и конституируются» (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980: с. 3; курсив наш). Эти подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что происходит в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрения выдвигает на первый план то, что организации являются консервативными по природе. Их структуры «конституируют» взаимодействия внутри них самих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.
Весьма сходная концепция структуры объясняется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложение технологических решений, политических изменений и социальных трактовок, что реализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членов организации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеет последствия для организационных форм (Fombrun, 1986). Таким образом, структура всегда находится в поле зрения.
Структуры организаций имеют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации, другими словами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или по крайней меререгулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими сточки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).
Множественные структуры
В последующей дискуссии, к сожалению, появляется проблема с научной литературой. Подавляющее большинство исследований организационных структур сознательно или бессознательно исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так (Litwak, 1961; Hall, 1962;Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия по уровню в иерархии. Например, приемное отделение больницы имеет точные правила и процедуры, с тем чтобы все поступающие сюда были приняты одинаково, и служащие руководствуются ясным набором предписаний. Лечебные группы в такой больнице имеют гораздо меньше специфических указаний относительно того, что им необходимо делать. Точно так же поведение неквалифицированных работников, вроде санитаров или работников кухни, расписано в гораздо большей степени, чем поведение медсестер и врачей. Эти внутриорганизационные вариации имеют место как по горизонтали, так и по вертикали иерархической лестницы.
Разумеется, когда мы рассматриваем многонациональные организации, эти внутриорганизационные вариации являются решающим фактором. Если вариации существуют внутри организации, расположенной в одной стране, то при пересечении этой организацией национальных границ они становятся даже больше (Gupta and Govindarajan, 1991).
Структурные типы
Структуры организаций имеют множество типов. Мы попытаемся в коротком обзоре некоторых «классических» трудов в этой области представить образцы таких вариаций. Плодотворной работой по структуре является описание Вебером идеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеет иерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентных участников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированные требования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то мы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Хопп (Hall, 1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическая структура организации имеет целью эффективность и надежность (Наде, 1980; Perrow, 1979). Этот взгляд может показаться странным, поскольку для большинства людей термины «бюрократия» и «бюрократ» имеют негативный смысл. Бюрократии действительно предназначены для обеспечения хорошей работы организации.
Берне и Сталкер сделали важный шаг вперед своей моделью множественных типов организаций (Burns and Stalker, 1961). Они выявили «механический» тип, открытый еще Вебером, как идеальный тип бюрократии и логически противоположный «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач — постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора- коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в области используемой организацией технологии. Позднее на это указывали Лоуренс и Лорш в своем классическом исследовании (Lawrence and Lorsch, 1967).
Анализ типов организаций вновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурные характеристики, каккомплексность, формализация и централизация могут варьироваться от низкой степени до высокой (Наде, 1965). Это послужило основой для дальнейшего анализа.
Комплексность
Термин «комплексные организации» выражает тему всей этой книги и является основной темой многих других важных работ. В этом разделе мы рассмотрим концепцию комплексности, ее сущность, причины и следствия ее проявления. Ведь именно комплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своих членов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношения между организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации.
Комплексность-это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это — разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней, что сразу бросается в глаза. Знакомство с крупными организациями (и многими малыми), такими как правительство, армия или школьная система, подтверждает это. Даже те организации, которые на первый взгляд кажутся очень простыми, могут представлять интересные формы комплексности. Отдельные добровольные организации вроде Rotary Club, местных профсоюзов или садовых товариществ обычно имеют комитеты для программ, публикаций, членства, коммунальных служб, образования, финансов и прочего, каждый из которых имеет свои обслуживающие структуры. Такие виды организаций также должны обеспечивать контроль и координацию деятельности, как и их более сложные аналоги.
Проблему усложняет тот факт, что отдельные части организации могут различаться по степени комплексности. Например, при изучении регионального отделения крупной нефтяной компании было установлено, что там имеется шесть отделов, как показано на рис. 3.1. Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себя одинаково важным для общего успеха своей организации.
После проверки самих отделов оказалось, что они разнятся не только по размеру — от трех до сотни членов, — но и по сложности. Самый крупный отдел распределения имел пять иерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых, более того, имело специализированные задачи, выполняемые специальными рабочими группами. Самый малый отдел, который выполнял юридические услуги, связанные с земельными приобретениями и другими проблемами развития станции технического обслуживания, состоял из юриста и двух секретарей.
Эти внутриорганизационные вариации во всей их сложности можно наблюдать и в производственных фирмах, имеющих отделы исследований и развития. Похоже, что эти отделы характеризуются более ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудники отделов исследования и развития могут быть вполне свободны от наблюдения и достаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколько иерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждого надзирающего меньше и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (см. рис. 3.2).
Эти примеры показывают, что комплексность- непростой вопрос. Она включает несколько компонентов, которые в разных организациях могут быть разными. В то же время суть понятия ясно выражена в многочисленной литературе по организациям. Комплексные организации содержат много подчастей, требующих координации и контроля, и чем более комплексна организация, тем труднее осуществлять координацию и контроль. Поскольку организации сильно отличаются по степени комплексности независимо от используемых специфических элементов комплексности и поскольку большие отличия обнаруживаются и внутри конкретных организаций, то для общего понимания сути организаций важно понимание сути комплексности.
Чтобы разобраться в литературе по комплексности, нужно рассмотреть компоненты концепции. Чаще всего говорят о трех компонентах комплексности: горизонтальная дифференциация; вертикальная, или иерархическая, дифференциация и географическое распространение.
Горизонтальная дифференциация
Горизонтальная дифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняет организация. Существуют два основных подхода к подразделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.
Первый способ подразделения задач -дать высококвалифицированным специалистам выполнить полный объем работ; второй — это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнить неспециалисты. Примером первого подхода служит организационное образование из профессионалов или квалифицированных рабочих, которые несут полную ответственность за выполнение операции (Stinchcombe, 1959;
Ritzerand Walczak, 1986). На них возложена обязанность и даны полномочия выполнить задачу до полного завершения.
Вторая форма горизонтальной дифференциации более всего напоминает сборочную линию, где каждый работник выполняет одно или несколько повторяющихся заданий.
Здесь имеет значение сам характер задачи, поскольку ко второму типу дифференциации более всего подходит стандартная и однообразная работа; нешаблонные и изменяющиеся задания скорее подразделяются согласно первому типу.
Первую форму горизонтальной комплексности разрабатывали несколько авторов. Наде (1965) определяет комплексность как «специализацию в организации… измеряемую числом занятых специалистов и длительностью подготовки каждого. Чем больше число занятых и длиннее период требуемой подготовки, тем более комплексна организация» (с. 294). Предположение Хейга состоит в том, что чем более длительную подготовку проходят специалисты, тем более они отличаются от людей с таким же сроком подготовки, но в других специальностях. Это определение почти идентично по смыслу определению Прайса:
«Комплексность можно определить как степень знания, необходимого для производства продукта системы. Степень комплексности организации можно измерять степенью образования ее членов. Чем выше образование, тем выше комплексность» (Price, 1968: с. 26).
В более позднем исследовании Хейги Эйкен развили это положение так:
Как мы понимаем, комплексность означает, по крайней мере, три вещи: число занятых специалистов, профессиональную активность и профессиональную подготовку. Организации отличаются по числу занятых специалистов, которых они используют длядостижения своих целей. Эта переменная измерялась путем опроса респондентов по поводу их основных обязанностей; каждого респондента затем классифицировали по должности, то есть психиатр, специалист по восстановлению трудоспособности, адвокат, учитель, медсестра, социальный работник и т. д. Переменная степени профессиональной активности отражает число профессиональных ассоциаций, в которых состоят респонденты, число посещаемых собраний и число занимаемых должностей или число статей, представленных на профессиональных встречах. Оценка профессиональной подготовки была основана на объеме учебной программы колледжа либо другого курса профессионального обучения(Hage and Aiken, 1967а:с. 79-80).
Исследования Хейга и Эйкена выполнялись в организациях здравоохранения и социального обеспечения, для которых весьма характерен акцент на профессиональную подготовку. В этом случае первая форма горизонтальной комплексности основана на числе задействованных и профессиональных специалистов в организации.
Эта форма горизонтальной дифференциации вносит дополнительную сложность для организации, так как высокий уровень специализации требует координации специалистов. Во многих случаях необходимо назначать специальных координаторов, чтобы гарантировать, что разные усилия не будут работать на перекрестные цели и что задачи в целом будут выполнены.
Вторая форма горизонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностей внутри организации. В большом перечне должностей можно найти, к примеру, целый ряд наименований должностей канцелярского персонала: машинистка-1, машинистка-2, машинистка-3. Эти различия часто основаны на зарплате или старшинстве, но в основном они касаются разделения труда в организации. Чем больше разделение труда, тем выше уровень горизонтальной комплексности. Разделение труда здесь состоит в высокой специализации повторяющихся и рутинных операций.
Число рабочих должностей резко увеличивается при гетерогенном расовом и половом составе организации (Strangand Baron, 1990). Этим исследованием установлено, что более новые и крупные организации снижают число рабочих должностей, так как пытаются «поставить на поток» их операции. Вероятно также, что разделение труда по расовому и половому признаку снижается в более крупных и более бюрократических организациях.
Эти два подхода к горизонтальной дифференциации, видимо, имеют весьма схожие корни, поскольку оба касаются разделения труда людей в организации. Решающая разница между этими двумя формами горизонтальной дифференциации проявляется в масштабе конечных задач организаций (Dewar and Наде, 1978). Организации, которые пытаются действовать в широком диапазоне и имеют клиентов или потребителей, требующих разнообразия услуг, разделяют труд на работы, выполняемые специалистами. Вероятно, самым выразительным примером являются больницы с их терапией, диетотерапией и другими специальностями. Более детальное разделение труда происходит, когда задачи организации не так распылены и когда организация имеет большие размеры, поскольку детальное разделение труда обеспечивает эффект масштаба. Примерами являются автомобильные производственные фирмы и автотранспортные бюро штатов. Эти две формы комплексности не являются альтернативными способами для организации одного и того же дела.
Последние два параграфа содержат очевидное противоречие, которое необходимо разобрать. Результаты исследований одних авторов говорят о том, что чем новее и крупнее организация, тем меньше у нее рабочих должностей (Strang and Baron, 1990), тогда как другие обнаружили в крупных организациях более детальное разделение труда, которое означает и большее количество рабочих должностей (Dewar and Наде, 1978). Есть два вероятных объяснения этого противоречия. Одно состоит в том, что крупные организации — добровольно или вынужденно — с 1970-х гг. упраздняют различия в рабочих должностях, основанные на расовых и половых признаках, и таким образом уменьшают их число. Второе объяснение состоит в том, что Хейг и Девар изучали организации, которые заняты более рутинной работой, чем те, которые изучали Стренги Барон. Как будет показано в следующей главе, эти объяснения согласуются с работами некоторых теоретиковорганизаций, которые подчеркивают значение окружающей среды и соответствен но технологи и. В конце концов, между комплексностью и размером существует прямая зависимость, несмотря на результаты Стренга и Барона.
Горизонтальную комплексность можно измерять числом должностных единиц, существующих в организации, предполагают ли эти должности наличие специальных знаний и умении или просто рутинную работу. Изменение можно произвести простым подсчетом должностных наименований.
Горизонтальную комплексность можно также измерять, подсчитывая число отделений, ведомств или структурных единиц в рамках организации. Этот способ анализа весьма существенно отличается от описанных другими авторами (Blau and Schoenherr, 1971; Hall, Haas, and Johnson, 1967b;Pugh et al., 1968). На основании оценок такого рода Армия США оказывается весьма комплексной организацией с ее огромным количеством команд, батальонов, бригад, рот и т. д. Организациями на нижнем конце шкалы комплексности могут быть местная церковь или автомастерская.
Даже при очень разных единицах анализа проблемы координации и контроля могут быть сходными. В настоящее время нет серьезных попыток интегрировать уровни измерения, чтобы позволить нам определить, действительно они являются альтернативными подходами к одному и тому же явлению.
Вертикальная дифференциация
Вертикальная, или иерархическая, дифференциация менее сложна для исследования, чем горизонтальная. Определяя размер по вертикали, используют простые показатели глубины иерархии. Мейер вводит понятие «степени разрастания надзирающих уровней» в качестве своей меры глубины иерархии (Meyer, 1968a). Pugh et al., (1968) полагают, что вертикальный размер можно оценить «подсчетом числа рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске» (с. 78). Hall, Haas, and Johnson (1967b) используют в качестве своего индикатора «число уровней в самом глубоком отделении» и «среднее число уровней для организации в целом» (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов).Эти прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, то есть чем выше уровень, тем больше власти. Хотя в подавляющем большинстве изученных случаев существуют ситуации, когда разрастание (пролиферация) уровней представляет собой явление, отличное от простого распределения власти. К примеру, в организациях, использующих профессиональный персонал, где установленный порядок не допускает повышения по службе внутри одной и той же должности. Физики могут наниматься как физики, но если политика организации не позволяет выделять много ставок на эти должности, то некоторых физиков назначают на более высокие должности без реального изменения в их работе или увеличения власти. Это называется «двойная лестница».
Как при горизонтальной, так и при вертикальной дифференциации в организациях возникают проблемы коммуникации, контроля и координации. Вдоль любой из осей (сюда нужно включить оба аспекта горизонтальной дифференциации) возникают подразделения, отпочковавшиеся от других подразделений или от организации в целом в соответствии с горизонтальными или вертикальными факторами. Чем больше дифференциация, тем больше возможность возникновения трудностей в управлении, координации, связи. Неформальные общественные группы также дифференцируются по вертикали (Stevenson, 1990).
Географическое распространение
Последний элемент комплексности, географическое распространение, фактически может быть формой горизонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии с горизонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персонал распространяются географически путем отделения центров управления или разделения задач. Местные офисы торговых или социальных организаций служат примером горизонтального распространения: задачи, выполняемые различными местными офисами, по сути, идентичны (низкая комплексность по горизонтальной оси) и полномочия в организации дифференцируются между центральными и местными офисами. Местные заводы, принадпежащие производственным концернам, служат примером вертикального распространения: каждый завод специализируется на выпуске определенного продукта или на определенной технологии.
Географическое распространение становится отдельным элементом в концепции комплексности, когда оно реализуется таким образом, что организация может выполнять сходные функции со сходным разделением труда и иерархическими порядками во многих местах. Коммерческая фирма, например, может иметь комплексный набор торговых операций, требующих высокоспециализированного персонала, на местах. Этот торговый персонал может быть набран как центральным офисом, так и региональными или местными офисами с почти одинаковым иерархическим порядком. Таким образом, комплексность увеличивается с развитием географически разбросанной деятельности, даже если горизонтальная и вертикальная дифференциации остаются одинаковыми для всех пространственно разъединенных единиц.
Измерить географическое распространение достаточно просто. Можно подсчитать число мест, в которых организация имеет офисы или заводы. Либо вычислить долю персонала организации, работающего вдали от главной штаб-квартиры (Raphael, 1967; Hall, Haas, and Johnson, 1967b).
Изменчивость элементов комплексности
До сих пор обсуждение предполагало, что три основных элемента комплексности изменяются, причем довольно часто независимо друг от друга. Прежде чем обсуждать дальше такую независимую изменчивость, нужно отметить, что изменение этих элементов может быть взаимосвязанным. Организации с малой горизонтальной, вертикальной или географической комплексностью определить легко — сразу приходят на ум малые коммерческие фирмы с единственным видом товара или услуги в одном месте. Однако такое же явление может иметь место и в крупных организациях. Крозье произвел анализ двух отдельных правительственных организаций во Франции и продемонстрировал результаты графически (Crozier, 1964).Первая организация, канцелярское управление, характеризовалось очень простым разделением труда. Хотя задачи были весьма рутинные и повторяющиеся, разделение труда было незначительным. Кроме этого, учитывая размер организации, в ней была весьма неглубокая иерархия. Организация не была комплексной ни по горизонтальной, ни по вертикальной оси.
Пространственное распространение по третьей оси было показано Крозье на примере французской табачной компании Industrial Monopoly. Система состояла из 30 географически рассеянных фабрик. Объекты были довольно большими, в среднем по 350-400 работающих, но на каждой фабрике было только 6 рабочих категорий. Производственные рабочие, которые получали равную оплату во всей системе, выполняли большой объем работ, но их задачи были мало дифференцированы. Обслуживающие рабочие (электрики, теплотехники и слесари) были более специализированы. Мастер цеха осуществлял надзор как над фабричными работниками, так и над клерками офиса. Как раз в этом случае выполняемые задачи были довольно просты. Административные должности, а именно кадры, закупки или бухгалтерия, были малочисленны и не требовали высокой профессиональной подготовки. На каждой фабрике был только один технический инженер. Руководящая позиция на фабрике была у директора, который обычно имел помощника.
Эта относительно широко рассеянная организация структурно была очень проста. Простота не снимала серьезных проблем — Крозье детально это документировал, — но проблемы зависели от внешних и внутренних условий и не относились к самой структуре. Государственное регулирование, власть персонала техобслуживания — фактически производительность фабрик определялась скоростью, с которой они ремонтировали оборудование, — и некоторые специфические характеристики французского общества — все это в сочетании привело к тому, что организации стали гораздо менее эффективными, чем могли бы быть. Очевидно, что увеличение комплексности по вертикали и горизонтали мало поможет успеху этих предприятий. Эти некомплексные организации представляют собой громоздкие системы, предназначенные для выполнения простыхи неизменных задач. Гипотетически можно представить, что если изменить задачи и технологии с целью создания более эффективной системы, эти организации стали бы более комплексными.
Прямой противоположностью только что описанным простым организациям является пример промышленной или правительственной организации, комплексной по всем трем осям. Чрезвычайной комплексностью характеризуются такие огромные предприятия, как IBM или Chase Bank. Это справедливо и для работы национальных, региональных и местных правительств, и для таких многообразных организаций, как римская Католическая церковь, школьная система Нью-Йорк Сити, Калифорнийский университет и мой родной SUNY.
Итак, организации могут иметь высокую или низкую степень комплексности по всем трем осям, мало того, как будет видно из приведенных ниже примеров, они могут иметь разную степень комплексности по разным осям. Например, колледж свободных искусств обычно имеет низкую степень вертикальной дифференциации и, как правило, никакого географического распространения, но имеет высокую степень горизонтальной дифференциации. Большинство производственных предприятий имеет большее разделение труда по горизонтальной оси, чем изученные Крозье, хотя иерархические уровни могут быть такими же. Нападающие футбольной команды высоко специализированы, но по сути имеют только две категории. Высокая вертикальная дифференциация с малой горизонтальной характерна для армейского батальона.
Положение, вытекающее из всего вышесказанного, состоит в том, что большинство организаций комплексны в одной из обсуждаемых конфигураций. Другое положение, подтверждаемое разнообразием существующих форм, состоит в том, что существует сильная тенденция усложнения организаций по мере того, как их собственная деятельность и среда вокруг них становятся более комплексными. Организации, которые выживают, стремятся к росту в размере, а размер и комплексность взаимосвязаны. Увеличение комплексности приводит к увеличению проблем координации и управления. Обратимся теперь к этому последствию комплексности для организаций. Координация и управление
Источники и последствия комплексности исследовал и Лоуренс и Лорш в книге «Организация и окружающая среда» (Lawrence and Lorsch, 1967), в которой использован термин «дифференциация» вместо «комплексности». Они выявили главные различия между отделами одной и той же организации. Они также обнаружили, что структурная дифференциация способствует различию в отношениях и поведении части членов дифференцированных отделов. Эти различия включают ориентации на конкретные цели отдела, акценты на межличностные способности и временные перспективы. Следовательно, отделы отличаются не только спецификой выполняемых ими задач, но и характером поведения и взглядам и своих сотрудников.
Данные для анализа получены от фирм трех отраслей промышленности в США. Первый набор предприятий состоял из фирм, производящих и продающих пластики в виде порошка, гранул и листов.
Их продукция шла промышленным потребителям всех размеров, от крупных автомобильных, мебельных, лакокрасочных, текстильных и бумажных компаний до мелких фирм, выпускающих игрушки, упаковку и предметы домашнего обихода. Изучаемые организации придавали особое значение специальному ассортименту пластиков, более пригодных для специфического использования, чем стандартные товарные пластмассы. Все они строили производство на научной основе химии полимеров. Производство было непрерывным, с относительно небольшим числом работающих, необходимым для наблюдения за автоматическим и полуавтоматическим технологическим оборудованием (с. 24).
Эти организации находились в условиях рынка с высокой конкуренцией. Согласно опросам администрации, первостепенной конкурентной задачей была разработка новых и модернизированных изделий и технологий. Похоже, жизненный цикл любого изделия был короток, поскольку все конкуренты проводили интенсивные научные исследования и поэтому даже самый удачный продукт быстро мог стать устаревшим. Исполнительные директора отмечали, что «самый опасный аспект промышленного окружения связан с научными разработками» (с. 25). Эти организации находились в меняющейся и неспокойной обстановке с высокой степенью неопределенности как на входе- в форме научного знания, -так и на выходе продукта — в форме удовлетворения покупателя после приобретения продукта. С другой стороны, сам производственный процесс характеризовался определенностью. Как только была разработана исходная техническая спецификация на конкретное изделие, производственные процессы протекали автоматически, поскольку сочетание таких производственных параметров, как давление, температура и химический состав изменялось легко, а мониторинг был частью самого производственного процесса.
Каждая из шести исследованных организаций пластмассовой промышленности имела четыре основных функциональных отдела: продаж, производственный, прикладных и фундаментальных исследований со своими собственными, отличными от других структура ми. Самыми формализованными были производственные отделы, а группы фундаментальных исследований — наименее формализованными. Что касается межличностных отношений, то в наибольшей степени имел с ними дело персонал отдела продаж, а в наименьшей — персонал производственного отдела. Персонал обеих исследовательских единиц находился между ними. Интересно, что по времени ожидания результатов, от самого короткого до самого длинного, отделы располагаются в таком порядке: продаж, производственный, прикладных исследований, фундаментальных исследований. Практически это означает, что персонал отдела продаж хочет иметь режим немедленных результатов, тогда как ученые отдела фундаментальных исследований рассчитывают иметь в своем распоряжении два-три года. Члены разных отделов отличаются и своими личными целями; персонал отдела продаж интересуется проблемами покупателя и рынка, производственного отдела-снижением цены и эффективностью, а исследовательский персонал — научными материалами, а также более срочными практическими вопросами усовершенствования и модификации технологии. Несмотря на то, что интерес научных работников к чистой науке был не столь высок, как это предполагали авторы, цели научного персонала совершенно четко отличались от целей сотрудников других отделов.
Эти различия в задаче, поведении и положении имеют непосредственное отношение к типу окружающей обстановки, в которой отделы должны работать. Это касается как краткосрочной, так и долгосрочной деятельности. Значит, высокая степень дифференциации (комплексности) связана с высококомплексной и дифференцированной окружающей средой (Burns and Stalker, 1961). В данном случае комплексность указывает на конкурентную ситуацию, в которой находятся организации (степень конкуренции не ограничивается коммерческими организациями), и на быстрое изменение и усложнение мира технологий, в котором они должны выживать.
Чтобы показать отличия фирм, производящих пластмассы, Lawrence and Lorsch (1967) исследовали два других производства; главным фактором их выбора была скорость изменения обстановки. Вторым производством, которое они отобрали, было производство стандартной тары. Стандартной тарой были пивные бутылки. Увеличение нормы продаж в этом производстве было близко к норме роста населения и ВНП, поэтому организация в этом отношении приблизительно удерживалась в равновесии с окружающей средой. Более важным для целей изучения было то, что за два десятилетия не было введено принципиально новых изделий, — ив 60-е гг. пивные бутылки все были коричневого цвета и емкостью 12 унций. Главными конкурентными факторами были «оперативные действия по поддержанию обслуживания покупателей посредством быстрого оборота и устойчивого качества продукции при минимизации текущих расходов» (с. 86). Какими бы ни были эти задачи, простыми или сложными, они стабильны;и проблемы, и перспективы на будущее гораздо более определенны, чем в пластмассовой отрасли.
Третья группа исследованных организаций — это производство пищевых упаковок. Окружающие условия для этих организаций находились между теми, в которых находились фирмы по производству пластмасс и стандартной тары. Хотя эти организации энергично занимались инновациями, скорость внедрения нового изделия и рост продаж были меньше, чем в пластмассовом производстве, но больше, чем в области стандартной тары.
Когда проанализировали дифференциацию внутри организаций в этих трех отраслях, оказалось, как и ожидали, что фирмы по производству пластмасс были наиболее дифференцированы, затем следовали фирмы пищевых упаковок, а затем стандартной тары. Однако Лоуренс и Лорш на этом свое исследование дифференциации не прекратили.
Они расширили свой анализ до концепции интеграции, которую они определяют как «качество сотрудничества, которое существует между отделами и которое необходимо для достижения единства усилий исходя из требований окружающей среды» (с. 47). Авторы коснулись также эффективности организаций. Здесь они использовали понятия стандартного и соответствующего рынка и такие экономические показатели, как прибыль. Организации также становятся более эффективными, когда сталкиваются с давлением окружающей среды и когда позволяют своим членам добиваться своих индивидуальных целей.
Результаты анализа интеграции и эффективности оказались в некотором смысле удивительными. В пластмассовом производстве наиболее эффективными были те организации, которые были в максимальной степени дифференцированы, и они же сталкивались с наиболее серьезными проблемами интеграции. Их эффективность на фоне высокой дифференциации объяснялась успешным разрешением конфликтов. Удивительным является не факт успешного разрешения конфликтов, а то, что эффективные организации в первую очередь отличаются высокой степенью конфликтное(tm) -то есть их персонал не работал как одна счастливая команда. Очевидно, что дифференциация в положении и поведении отделов и работников неизбежно приводит к конфликту. Но в таких организациях подобные конфликты содействуют эффективности.
Сам по себе конфликт, конечно, вреден для организации, если он не разрешен. Поэтому другим важным вкладом этого исследования является анализ способов разрешения конфликтов. Авторы не считают, что существует единственная наилучшая форма их разрешения. Скорее, они полагают очевидным, что процессы разрешения конфликтов меняются в соответствии с особенностями конфликтных ситуаций в конкретных типах организаций. В случае высокодифференцированных организаций, производящих пластмассу, интеграция достигалась отделами или отдельными работниками, которые назначались и обладали соответствующими знаниями для работы с отделами, вовлеченными в конфликтные ситуации. В этом случае позиция руководящей иерархии была скорее низкой, чем высокой. Более низкий уровень был необходим, поскольку требовались специфические знания для работы с отделами и возникшими проблемами. Таким образом высокодифференцированная и эффективная организация предупреждала конфликты и добивалась интеграции (разрешения конфликтов) отделов и индивидуумов, чья первая цель была работать с отделами, чреватыми конфликтными ситуациями. Другим важным соображением было то, что интегрированные отделы или индивидуумы были равноудалены от конфликтующих отделов в их временных, целевых, межличностных и структурных отношениях. Это промежуточное положение приводило к эффективному решению не путем простого компромисса, а через прямые взаимодействия между конфликтующими сторонами. Тем самым разрешение конфликта в такой обстановке становилось процессом, в котором стороны обсуждали свои противоречия открыто при содействии интеграторов, понимающих позиции обеих сторон.
В тарном производстве, с их меньшей степенью дифференциации, конфликты также возникали, но не в тех размерах, как в пластмассовых фирмах, вследствие их меньшей дифференциации. В тарном производстве конфликты разрешались руководством организации, потому что руководители имели больше знаний, а стабильность окружающей среды и отсутствие дифференциации между организационными сегментами давали им такую возможность. При меньшей дифференциации знания не так специализированы, и исполнительный директор хорошо понимает, что делается во всех главных подразделениях. Лоуренс и Лорш полагают, что в этом и подобном ему случаях децентрализация власти может быть вредной.Фирмы пищевых упаковок обычно располагались между пластмассовыми и тарными фирмами в зависимости от степени их дифференциации и возникающих интеграционных проблем.
Главный вывод этого анализа состоит в том, что эффективность не достигается по какой-либо единой организационной модели. Этот вывод существенно важен для понимания организаций. Другими словами, не существует одного оптимального варианта организации для достижения крайне изменчивых целей в крайне изменчивой окружающей обстановке. Это и есть подход на случай чрезвычайных обстоятельств к структуре организации, который говорит, что в одних условиях одна форма структуры более действенна и эффективна, тогда как в других условиях более эффективной или действенной будет альтернативная форма. Модель чрезвычайных обстоятельств продолжает доминировать в организационной теории.
Исследования в совершенно другой сфере — больничная скорая помощь — привели к аналогичному выводу (Argote, 1982). Аргоут установил, что в ситуациях низкой неопределенности запрограммированная координация способствует большей эффективности, тогда как в ситуациях высокой неопределенности незапрограммированная координация более эффективна. Структурная расстановка строится исходя из сложившейся ситуации.
Это заключение подтверждают результаты исследования правительственных финансовых и кадровых учреждений (Blau and Schoenherr, 1971). Эти авторы также установили, что повышенная комплексность порождает проблемы коммуникации и координации. Персонал руководящей иерархии высококомплексной организации тратил больше времени на преодоление этих проблем, чем на прямой контроль. Кроме того, в комплексных организациях существует вынужденная необходимость добавлять персонал, чтобы справляться с возросшими трудностями с помощью контроля и координации, увеличивая долю персонала, занимающегося такой деятельностью. Это известно как административное усиление.
Этот последний вывод приводит к любопытному парадоксу в анализе организаций. Хотя крупные организации могут делать накопления благодаря хозяйству большого размера, связанная с крупным размером комплексность заставляет увеличивать число руководящего персонала, чтобы уменьшать проблемы, связанные с контролем, координацией и конфликтами. Решения о физическом расширении, дополнительных отделах или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии. Однако достигнутая экономия может компенсироваться дополнительными расходами на сохранение целостности организации. Есть и другой парадокс. Хотя в период роста организации существует положительная связь между технической, структурной комплексностью и административным усилением, эта связь слабеет, когда организация переживает период спада (McKinley, 1987).
Таким образом, комплексные организации являются комплексами в большей степени, чем их структура. Процессы в таких организациях также комплексные. Методики, эффективные и действенные в простой структуре, могут не работать в структуре более сложной. К тому же, как блестяще продемонстрировали Лоуренс и Лорш, внутри комплексной организации разные отделы имеют дело с разной степенью неопределенности и структурированы по-разному. Есть подтверждения этому и в современных работах (Stinchcombe, 1990).
Некоторые дополнительные соотношения комплексности
Комплексность связана с дополнительными характеристиками организаций. Анализ программного изменения в 16 организациях социального обеспечения хорошо иллюстрирует эту точку зрения. Программные изменения в этих агентствах включают применение новых услуг и методик, рассчитанных на улучшение качества обслуживания. Когда проводили это исследование, вводилось большое количество новых социальных программ (Наде and Aiken, 1967b).
Эта работа показала, что как вертикальная, так и горизонтальная дифференциация зависит от тем па изменения программы. Полученные результаты свидетельствуют, что при таких формах дифференциации в систему поступает многоинформации — информации, часто содержащей противоречивые идеи и предложения. Организации, которые усложняются таким образом, сталкиваются с проблемами интегрирования разных профессий и разных идей, поступающих от разных членов организации. Более поздние исследования также подтверждают, что это противоречие существует и организация вынуждена его рассматривать. Такие противоречия не разрешаются запретительными мерами; мы уже видели, к чему приводит строгое противодействие эффективному использованию высококвалифицированного персонала. Позже мы увидим, что такие противоречия фактически работают на пользу организации.
Из работы Хейга и Эйкена по исследованию изменений программы можно сделать вывод, что организационное изменение связано с организационными характеристиками. Он подтверждается более поздним исследованием, в котором проводилось сравнение влияния структурных характеристик (таких, как размер и комплексность) наряду с условиями окружающей среды (меняющаяся или однородная) и с индивидуальными характеристиками (возраст, позиции, образование) на организационные инновации (Baldridge and Burnham, 1975). Организационные характеристики были более тесно связаны с инновациями, чем другие факторы. Это не отрицает роль индивидуальных характеристик, но свидетельствует о решающей роли таких факторов, как комплексность для понимания того, как и почему происходят инновационные процессы и сходные с ними.
Спустя три года после своего первоначального исследования Эйкен и Хейг продолжили изучение 16 агентств социального обеспечения (Aiken and Наде, 1968). Зависимой переменной в этом втором исследовании была организационная взаимозависимость, выраженная числом совместных программ, в которых участвовали агентства. Результаты этого анализа неудивительны в свете предыдущего обсуждения. «Организации с большим числом совместных программ являются более комплексными, то есть имеют более высокую квалификацию и более разделенную профессиональную структуру» (с. 920; курсив оригинала). Интерпретация этих результатовтакова, что решение осуществлять совместные программы ведет к внедрению в организацию новых специальностей, так как совместные программы, вероятно, высоко специализированы, а персонал агентства может и не иметь квалификации, необходимой для участия.
Эти результаты интересны для организаций и для общества, частью которого они являются. Эйкен и Хейг отмечают, что в организациях существует тенденция становиться более комплексными под давлением изнутри и извне. Эти результаты подразумевают, что совместные программы и другие межорганизационные отношения продолжат свое развитие, возможно, в ускоренном темпе. В долгосрочной перспективе это может привести к обществу, в котором сплетения между организациями станут крайне запутанными, а общество в целом, организационно более «плотным». Это, в свою очередь, предполагает условия, в которых как отдельные личности, так и общество в целом будут зависеть от меньшего количества более комплексных организаций. Природа этих организаций и их ориентация в направлении блага для немногих или многих ставит перед обществом вопрос о контроле организаций. Если эта тенденция реализуется, то решения, относящиеся к будущему организаций, становятся решениями об обществе.
Краткосрочный прогноз исследования, по-видимому, состоял в том, что более комплексные организации будут становиться еще более комплексными, так как разработка новых программ и межорганизационные отношения приводят к дополнительной комплексности. Эти отношения остаются верными, но за 30 лет со времени исследований Хейга и Эйкена произошли изменения, которые трансформировали представления о комплексности. И сокращение, и развитие менеджерских информационных систем внесли свой вклад в уменьшение комплексности во многих организациях. Таким образом, организации испытывают перекрестное воздействие, которое толкает их в направлении как к большей, так и к меньшей комплексности.
Есть еще один аспект в проблеме комплексности, который представляет интерес: корпоративные преступления связаны с комплексностью (Vaughan, 1983). По его мнению, организации могут стать настолько разнообразными и сложными, что высшее руководство не сможет контролировать подразделения. Подобный аргумент часто приводится в случае межуниверситетских соревнований и нелегального участия оплаченных профессионалов в этих соревнованиях.
Комплексность-это основная структурная характеристика. Она связана с судьбой организации и с судьбами индивидуумов внутри организации. Совершенно очевидно, что конкретные степени вертикальной, горизонтальной или пространственной комплексности связаны с выживанием организации и устойчивостью в конкретных ситуациях. Если организация выбирает неподходящую форму или неспособна по какой-то причине-экономической, личной, традиционной, лидерства-адаптировать свою структуру к изменившейся ситуации, она, вероятно, вскоре окажется в затруднении.
Формализация
Мы уже несколько раз упоминали о формализации. В этом разделе будет детально определена точная природа этого важного аспекта организационной структуры. Также будут разобраны предпосылки и результаты формализации. Кроме того, мы проанализируем реакции людей на степень формализации. Формализация часто является ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Количество индивидуальных свободных поступков обратно пропорционально количеству обязательных предписаний организации.
Формализация — это не просто абстрактная идея. Фактически степень формализации организации отражает перспективную политику управленческого персонала по отношению к ее членам. Если ее члены считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлять самоконтроль, формализация будет низкой; если же их считают неспособными к принятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить их действиями, тогда формализациябудет высокой. Формализация означает контроль организации над отдельными людьми (Clegg and Dunkerley, 1980) и помимо структурной компоненты имеет этический и политический смысл.
Введение в контекст обсуждения индивидуума не означает отход от анализа на уровне организации. Формализация имеет важные следствия для организации и ее подразделений в отношении таких процессов, как коммуникации и инновации. Правила и процедуры, предназначенные для преодоления чрезвычайных ситуаций, с которыми сталкивается организация, являются частью того, что называется формализацией. Набор правил и процедур может быть различным. Режим и трудовая дисциплина часто бывают совершенно разными в сношениях между организациями и внутри них в зависимости оттого, насколько этот момент формально специфицирован. На верхнем конце шкалы формализации находятся организации, в которых люди должны быть за своими столами или на рабочих местах ровно в 8.00, а в случае малейшего опоздания их «штрафуют», по крайней мере, на получасовую зарплату. На другом конце шкалы находятся организации, у которых нет правил относительно времени пребывания в офисе. Они требуют от членов только четкого исполнения работ. Это характерно для многих академических институтов и организаций, члены которых, работая дома, используют «дистанционное присутствие», например с помощью компьютеров.
Формализация может быть полезна для индивидуумов тем, что формализованные процедуры организуют людей, помогая выполнять свою работу. В то же время она и принудительна, поскольку людей вынуждают подстраиваться под определенные правила (AdIer and Borys, 1996). Так или иначе, идея формализации не является нейтральной.
Максимальная формализация
Правила и процедуры могут варьироваться от исключительно строгих до крайне неопределенных. Эти вариации проявляются во всем диапазоне поведения, охваченного организационными правилами. Примером высокоформализованной процедуры является сборочная линия, где конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определенной деталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письма обрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартные ответы. Большая часть телемаркетинга также является высокоформализованной, поскольку телеторговец работает по сценарию, от которого не может отклониться.
Минимальная формализация
На другом конце шкалы формализации процедур находятся уникальные случаи, для которых процедуры не разработаны. В этих случаях члены организации действуют по своему усмотрению. Экстремальными являются ситуации, которые требуют интуиции и, возможно, даже вдохновения для их решения -уникальные ситуации с незапрограммированными ответами Perrow, 1967). К организациям с низкой формализацией относятся те, которые постоянно имеют дело с новыми ситуациями, для которых нет прецедента — например, организации, занятые в передовых областях научных исследований. В сходных ситуациях оказываются организации, занятые проблемами человека, такие как психиатрические лечебницы. Исследования по оценке формализации находят, что большинство организаций находится между экстремальными позициями шкалы формализации.
Измерение формализации
Обычно не имеет значения, являются ли правила и процедуры зафиксированными на бумаге, поскольку неписаные нормы и стандарты могут быть так же обязательны, как и писаные. Тем не менее, большинство исследований используют установленные в письменном порядке системы правил и процедур в качестве основы для оценки и анализа. В известном исследовании Хейга и Эйкена предлагается следующее определение формализации: Формализация представляет собой применение правил в организации. Рабочая кодификация-это мера того количества правил, которые определяют должностные обязанности, тогда как порядок наблюдения-это мера того, выполняются ли эти правила или нет. Другими словами, переменная рабочей кодификации представляет собой степень, в которой специфицированы рабочие инструкции, а переменная порядка наблюдения означает степень, в которой ведется наблюдение за должностным лицом, насколько он соответствует установленным рабочей кодификацией стандартам. Рабочая кодификация представляет степень стандартизации работы, тогда как порядок наблюдения является мерой допустимой амплитуды отклонения от стандартов (Hаде and Aiken, 1967а:с. 79). Эти переменные измеряются с помощью опроса членов организации, которых просят ответить на ряд вопросов, касающихся этих проблем. Тем самым оценки их понимания собственных организаций используют для определения степени формализации организации. Исследовательская группа British Aston Group (Pugh et al., 1968) использовала в основном ту же концепцию формализации, но основанную на официальных отчетах и документах тех организаций, которые они изучали. Например, если работники снабжены официальной инструкцией, которая описывает их задачи и обязанности, такая организация получает высокую оценку формализации. В ситуации высокой формализации члены имеют весьма малую свободу для действий по своему усмотрению. Сходство между этими определениями указывает на схожее понимание формализации разными исследователями. Даже когда они используют разные подходы к измерению, значение самого понятия остается неизменным, что случается крайне редко в работах по исследованию организаций. К сожалению, исследования показали, что сами эти меры весьма слабо связаны (Pennings, 1973;Dewar, Whetten, and Boje, 1980). Таким образом, хотя концептуальные прения в отношении формализации закончены, проблемы измерения полностью не разрешены.
Формализация и другие свойства организаций. Централизация власти
Власть — это важный компонент во всех организациях. Распределение власти в организациях рассматривается как степень централизации, что является темой последнего большого раздела этой главы. Здесь мы будем рассматривать связь между формализацией и централизацией.В исследовании управлений социального обеспечения Хейг и Эйкен установили, что формализация имела слабую связь с централизованной системой принятия решений. Организации, в которых решения принимались только малым числом руководителей, опирались на правила и тщательное наблюдение как на средства, обеспечивающие их согласованное выполнение работниками. Эти организации также характеризовались наименьшим профессиональным штатом. Таким образом, наличие квалифицированных работников связано с уменьшением необходимости пространных правил и инструкций (Наде and Aiken, 1967a).
Эта интерпретация подтверждается анализом государственных кадровых агентств (Blau, 1970). В организациях с высокоформализованными процедурами для персонала и строгим согласованием этих процедур имеет место децентрализация власти. С первого взгляда здесь налицо противоречие, так как с уверенностью можно сказать, что формализация и централизация взаимосвязаны. Более тщательная проверка показывает устойчивое совпадение с результатами Хейга и Эйкена. В этом случае основанное на поощрении соблюдение кадровых процедур обеспечивает присутствие высококвалифицированного персонала на локальном (децентрализованном) уровне. Этим людям доверяется больше власти, чем персоналу с меньшей квалификацией. Таким образом, формализация в одной сфере деятельности может быть связана с гибкостью в другой.
По этому поводу Блау отмечает:
Жесткость в одних отношениях может вызвать гибкость в других. Не все аспекты бюрократизации являются сопутствующими. Бюрократическая разработка формализованных кадровых процедур и строгое следование этим кадровым стандартам не всегда проявляются вместе, и ни один из аспектов бюрократических процедур не приводит к более строгим структурам власти, разве что в работе служб безопасности. Действительно, как точное согласование со стандартами гражданских служб, так и разработка этих формализованных стандартов имеют противоположный эффект в виде децентрализации, допускающей большую гибкость (Blau, 1970: с. 160)Это подтверждает мысль, выраженную ранее: комплексная организация действительно является комплексной. Формализация в одной части вызывает уменьшение формализации в другой. Таким образом, организации постоянно конфликтны не только между отдельными членами и подразделениями, но и между и внутри процессов и структур, составляющих саму организацию. Формализация -это не только вопрос внутреннего регулирования.
Важно отметить, что Хейги Эйкен и Блау имели дело с относительно профессиональными кадрами. Одним из отличительных признаков профессионализма является способность и готовность принимать решения, основанные на профессиональной подготовке и опыте. В такой ситуации неудивительно обнаружить более низкий уровень формализации. В тех случаях, когда рассматриваемые кадры не имеют или не уверены в своей способности принимать решения, выводы Бпау надо пересматривать. В этом случае формализованные кадровые процедуры, вероятно, будут связаны с более централизованной системой принятия решений и с уровнем формализации, более совместимым со всеми фазами деятельности. Организация в обоих случаях сохраняет контроль над индивидами. Путем отбора высококвалифицированных или обученных работников можно гарантировать, что они будут действовать согласно требованиям организации (Blau and Schoenherr, 1971: с. 347-367).
Изменение программы
Последующее исследование Хейга и Эйкена (1967Ь) о темпе изменения программы в агентствах показало, что формализация также связана с числом новых программ, вводимых в организации. В этом случае степень формализации имеет обратную связь с объемом новых программ. Первичной причиной такого отношения можно предположить снижение индивидуальной инициативы в более формализованных ситуациях. В организациях, где установлена высокоспецифическая ежедневная практика, которой следуют ее члены, вероятно, потребуется меньше времени, помощи или поощрения для внедрения новых идей и новых программ.
Технология
Продолжая исследование этих 16 агентств, Хейги Эйкен разделили организации по «рутинным» и «нерутинным» категориям технологий. Даже несмотря на то что все они были социальными службами, существовала заметная разница в степени рутинности.
Наиболее рутинным является семейное агентство, в котором работник службы помощи использует стандартное интервью с клиентом продолжительностью не более 15 минут. Цель опроса- определить право клиента на окружную, федеральную или штатную медицинскую помощь. Опрашиваемый сказал: «…довольно шаблонно, — ведь каждый клиент индивидуален, а вы ведете себя со всеми одинаково…» Другой крайностью является элитное психиатрическое семейное агентство, в котором каждый работник- опытный терапевт и может работать вообще без надзора (Наде and Aiken, 1969: с. 369).
Связь между рутинизацией и формализацией существует в ожидаемом направлении. «Организации с рутинной работой с большей вероятностью должны иметь и большую формализацию организационных ролей» (Наде and Aiken, 1969: с. 377; курсив оригинала). Так как эти организации имеют тенденцию к размещению на нерутинном конце шкалы рутинности, результаты исследований тем более поразительны. Если бы организации были ближе к рутинному концу шкалы, наблюдаемые различия были бы, вероятно, еще больше.
Исследование Хейга и Эйкена, одно из наиболее полных и систематических, основано на данных ограниченного числа организаций с относительно простыми характеристиками. Ограничений, характерных для использования такого рода базы данных, трудно избежать. Но несмотря на эти ограничения, выводы вполне сопоставимы с выводами Aston Group (Pugh et аl.), полученными независимо и совершенно другими измерениями.
Не следует забывать, что исследования последних проводились на образцах английских производственных организаций. Этих исследователей интересовало получение показателей организации и обстановки, в которой они работали. Главным их показателем была степень интеграции рабочего процесса.Среди организаций с высокой оценкой были автомобильный завод, пищевое предприятие и управление плавательными бассейнами с весьма интегрированными, автоматическими и довольно жесткими технологиями. Среди организаций с низкой оценкой были розничные магазины, департамент образования и строительная фирма с различными неавтоматическими и гибкими технологиями Pugh et al., 1968: с. 103).
Хотя они были более разнообразными, чем те, которые изучали Хейги Эйкен, эти организации группировались ближе к рутинному концу шкалы рутинности. Как и ожидалось из предшествующей дискуссии, технология проявилась как важный показатель степени, в которой структурируется деятельность в этих организациях.
Другое исследование, в котором рассматривали связь с технологией, получило солидные данные в пользу вывода: высокая рутинность — высокая формализация. Dornbusch and Scott (1975) изучали электронную сборочную линию, исследовательскую группу физиков, университетский факультет, крупную учебную больницу, футбольную команду, школы, студенческую газету и католическую епархию. Их данные, полученные из этого набора разнообразных организаций, согласуются с технологическим аргументом, который был представлен выше.
Как бы ни казалось, что отношение между технологией и формализацией установлено на основании веских данных, необходимо заметить, что Гписсон почти переворачивает причинный порядок (Glisson, 1978). Он обнаруживает, что процедурные спецификации (формализация) определяют степень рутинизации в службе доставки. В работе Гписсона сделано заключение относительно того, как структура организации приводит к использованию конкретной технологии службы доставки. Хотя высокая корреляция между рутинизацией и формализацией сохраняются, причина и следствие в этом случае переворачивается.
Традиции и культура
К этим соображениям необходимо добавить еще один компонент. Организации возникают в различные исторические эпохи (Meyer and Brown, 1977), сталкиваются с различными непредвиденными обстоятельствами и развивают разные традиции. Эти различия в свою очередь оказываются влияющими факторами, также как технология влияет на степень формализации. К примеру, если по некоторым причинам-таким, как система доверия к прошлому директору, -организация очень формализует рабочие инструкции в письменном виде, то она, вероятно, всегда будет оставаться более формализованной, чем могла бы быть согласно другим факторам. Организации разрабатывают характеристики, которые закрепляются в формальных и неформальных организационных системах. Они скованы структурой и знаниями, накопленными за их историю (Zhou, 1993). Эту проблему хорошо понимают студенты, изучающие структуру организаций (см. Frost et al., 1985). Культура организаций более детально будет рассмотрена в следующей главе.
По самой своей природе формализация является центром жизни организации и жизни в организации. Спецификация правил, процедур, наказаний и т. п. предопределяет многое из того, что происходит в организациях. Действительно, формализация является главной определяющей характеристикой организаций, так как поведение ее членов не является случайным, а направляется по ступеням формализации прямо к цели.
Мы рассмотрели отношения между формализацией и другими свойствами организаций. Теперь переключим внимание на членов организации. Подобно формализации, индивидуумы должны рассматриваться как переменные, поскольку то, что они привносят в организацию, определяется их способностями, привычками и другими индивидуальными особенностями. Формализация предназначается для того, чтобы обеспечить механизм контроля людей, входящих в организацию. (Clegg and Dunkerley, 1980).
Формализация и ее последствия для людей
Экстремальный пример формализации можно обнаружить в анализе двух французских организаций (Crozier, 1964). Авторзамечает: «Объективные правила весьма детально разграничивают все функции каждого индивидуума внутри организации. Они расписывают, как себя вести во всех возможных случаях. Столь же объективные правила определяют, кого следует выбрать для каждой работы, и образец карьеры, которому можно следовать» (с. 188). Эта экстремально высокая степень формализации плюс некоторые другие характеристики организаций создают «порочный круг», в котором работники следуют правилам ради самих правил, поскольку на этой основе оценивается их работа. Правила становятся важнее цели, которой они должны служить. Организации становятся весьма негибкими, имеют трудности с потребителями и разными аспектами окружающей среды. Так как правила предписывают, какого рода решения следует принимать, те, кто находится на позициях принятия решений, стремятся создавать дополнительные правила при возникновении ситуаций, не имеющих прецедента. Правила становятся гарантией для работника. Для большей автономии нет стимула, поскольку она может быть опасной. Налицо сильное желание создать гарантии путем увеличения жесткости. Персонал в такой системе становится все более неспособным к действиям по своей инициативе и фактически вынужден искать уменьшения объема свободы. Для тех, кто ценит индивидуальную свободу, это трагедия. Но даже несмотря на то, что долговременные последствия для людей, работающих в организации, и для всей социальной системы могут действительно быть трагичными с моральной и этической точек зрения, найдутся люди, которых устраивает такое положение дел. Для самой же организации последствия излишней формализации очевидны: она становится неспособна к любого рода изменениям.
Эти персональные и организационные дисфункции Роберт Мертон назвал «забюрократизированной личностью» (Мегton, 1957). Мертон отмечает, что выработанная таким образом неспособность может развиться в ряд ситуаций, которые мы обсуждаем. Действия и решения, опирающиеся на прошлую подготовку и опыт, могут быть совершенно неприемлемы в новых условиях. Мертон полагает, что процессы, благодаря которым эти условия развиваются, являются частью самой системы.
Официальная жизнь бюрократа планируется для него в виде постепенной карьеры через организационные механизмы продвижения по службе, пособия, увеличение зарплаты и т. п., в которых все предназначено для того, чтобы обеспечить стимулы для дисциплинированных и согласных с правилами организаций действий. Чиновник молчаливо ждет и в большинстве случаев адаптирует свои мысли, чувства и действия к карьерной перспективе. Но эти самые механизмы, которые увеличивают возможность конформизма, приводят также и к сверхозабоченности строгим соблюдением правил, которая продуцирует робость, консерватизм и механичность. Перемещение акцента с целей на средства поощряется огромным символическим значением средств (правил) (с. 200-201; курсив оригинала).
Организации в первую очередь интересует рабочее поведение своих членов. Они могут распространить свой контроль и на другие сферы жизни. Хотя обсуждать сексуальные связи некорректно, но это имеет место в организациях, и организации действительно пытаются контролировать романы на рабочих местах (Quinn, 1977). Хотя Куин не утверждает, что организации являются рассадником романов, он описывает очевидную проблему, что сексуальная близость имеет место. Когда развиваются романы, их полагается прекращать, поскольку, как это обычно бывает, они разрушительны для организации. Один из способов действия — карательные меры, вплоть до увольнения, и они гораздо чаще применяются кувлеченным женщинам, чем к мужчинам. Были зафиксированы также менее крутые меры, такие как перевод, выговор и просто замечание, убеждающее людей прекратить роман. Главное в том, что организации пытаются контролировать работников даже в сфере их интимной жизни.
Реакции на формализацию
Формализация часто рассматривается как одна из форм зла, приводящая к таким реакциям, как «бюропатия» или «бюростения» (Thompson, 1961), при которых люди поглощаются правилами и инструкциями организаций. Разумеется, это другая сторона проблемы. В главе 1 мы отмечали, что некоторые исследования (Kohn, 1971) фактически рассматривают формализацию в бюрократической форме как единственный механизм, посредством которого индивиды могут практически осуществить персональный рост и продвижение по службе. Поэтому возникает вопрос: как реагируют люди на формализацию?
Некоторое представление о профессионалах в организациях можно получить из литературы. Там налицо большой интерес к этой теме, так как в организациях работает большое количество разных специалистов и многие должности пытаются профессионализировать. Анализ отношений между профессионалами и использующими их организациями исходит из предпосылки, что между профессионалами и организационными принципами и ценностями возникают напряжения (см. Kornhauser, 1963; Blau and Scott, 7962). Позднейшие исследования изменили это положение. С сегодняшней точки зрения вполне возможно возникновение ситуаций, когда профессионалы способны выполнять свою работу с минимальным количеством вмешательства организации, а организации способны интегрировать работу профессионалов в своих интересах.
Этот подход прослеживается в изучении степени отчуждения, проявляемого учеными и инженерами в крупной корпорации аэрокосмической промышленности (Miller, 1967). Эти профессионалы сообщали, что они больше чувствуют отчуждение, когда тот, кто их контролирует, в большей степени использует директивные приемы контроля, чем участие или невмешательство, и меньшее отчуждение в ситуации, в которой они сами контролируют решения, касающиеся их работы. В принципе то же самое было и в отношении других стимулов, предоставляемых организацией профессионалам. Отчуждение было меньшим, когда ученые и инженеры принимали определенное участие в решении характера их собственных исследовательских усилий, когда компания предоставляла благоприятные возможности и климат для достижения их собственной профессиональной карьеры и когда компания поощряла чистопрофессиональные занятия, такие как публикации статей или поиск дополнительного образования.
Миллер также установил, что длительность профессиональной подготовки связана со степенью ощущаемого отчуждения. Чем большую подготовку имеют люди, тем больше вероятность возникновения отчуждения при тех условиях, которые производят это отчуждение для группы профессионалов в целом. К тому же для старших научных сотрудников отсутствие поощрения профессиональной деятельности с большей вероятностью приведет к отчуждению, чем для младших.
Используя идею внутриорганизационных вариаций структуры, Миллер также анализирует степень отчуждения, ощущаемого профессионалами, в зависимости от специфики рабочего места. Некоторые специалисты работают в научно-исследовательской лаборатории компании, но большинство специалистов занимаются исследованиями и разработками в одном из крупных производственных подразделений. Персонал основной исследовательской лаборатории испытывает отчуждение в меньшей степени, чем сотрудники производственных подразделений.
Это исследование имеет самое прямое отношение к нашему анализу. Профессионалов рассматривают потому, что они привносят в организацию ориентацию на внешние (профессиональные) стандарты, которыми они руководствуются в своем поведении. Наличие организационных определяющих правил — формализация — является, таким образом, дубликатом норм и, вероятно, ощущается как менее ценные, чем профессиональные нормы. Следовательно, для профессионалов чем больше степень формализации в организации, тем больше вероятность их отчуждения от работы.
Эта точка зрения подкрепляется далее еще двумя научными отчетами. Часть исследований Эйкена и Хейга (1966) была связана со степенью отчуждения, ощущаемой профессионалами в 16 управлениях социального обеспечения, которые они анализировали. Они тоже имели дело с отчуждением от работы, но рассматривали его через экспрессивные отношения. Оно измерялось ответами на вопросы о степени удовлетворения начальством и коллегами. Из экспрессивных отношений следовало, что меньшее чувство удовлетворения соответствовало большему отчуждению индивида.
Как и ожидалось по ходу этой дискуссии, чем больше степень формализации организации, тем более отчужденными были работники в обеих сферах отчуждения. Отчуждение намного больше чувствовалось по отношению к самой работе. «Это означает, что большое неудовлетворение работой имеется в тех организациях, в которых задачи жестко структурируются, жесткость может приводить к сильному неудовлетворению работой, но не оказывать такого же вредного воздействия на социальные отношения в организации» (Aiken and Наде, 1966: с. 504). Строгое принуждение следовать правилам было тесно связано с обеими формами отчуждения; социальные отношения также нарушались, когда требовалось строгое следование правилам. Было также установлено, что обе формы отчуждения были высокими, когда власть в организациях была централизована и члены имели мало возможности участвовать в принятии решений.
Я использовал другой подход в моем анализе отношения между профессионализацией и бюрократизацией (Hall, 1968). Бюрократизация концептуально шире, чем формализация, но они содержат много общего, как показано в предыдущей дискуссии на эту тему. Я пытался показать, что профессионализация, как и формализация, является непрерывной переменной, учитывая, что некоторые должности более профессионализированы, чем другие. Исследование включало врачей, медсестер, бухгалтеров, учителей, юристов, соцработников, биржевых маклеров, библиотекарей, инженеров, менеджеров и администраторов рекламных отделов. После того как профессии были ранжированы по их отношению к нескольким профессиональным ценностям, средние отметки для каждой должности сравнивались с оценкой бюрократизации для подразделений организации, в которых эти люди работали. Результаты показали, что в общем бюрократизация обратно пропорциональна профессионализации. Это согласуется с выводом этого раздела. При более подробном рассмотрении эти данные выявляют некоторые интересные факты.
Была обнаружена слабая связь между уровнем бюрократизации и особенностями свода правил, принятых в организации. В этих случаях многие виды разработанных правил, по-видимому, не мешают работе профессионалов. Существует более сильное обратное отношение к размерности процедурных спецификаций. По мере того как организация специализировала больше процедур, давление на профессионалов, по-видимому, увеличивалось. Возможно, что в этих случаях профессионалы предпочитают использовать процедуры, которые они сами разработали на практике или с помощью профессионального обучения.
Большинство авторов обсуждаемых работ приходили к заключению, что профессионализм и формализация несовместимы. Чем больше уровень профессионального мастерства работников, тем более вероятно, что формализация приведет к конфликту и отчуждению. Основное значение этих результатов состоит в том, что профессионализация и формализация фактически означают сходные вещи — организацию и регулирование поведения членов организации. Формализация -это процесс, посредством которого организация устанавливает правила и процедуры, подразумевая, что им будут следовать. С другой стороны, профессионализация является неорганизационным средством делать то же самое. С точки зрения организации применимы любые методы, лишь бы работа выполнялась.
Как раз на этой стадии организация сталкивается с основной внутренней дилеммой. Если она оставляет слишком мало свободы своим членам, то они, вероятно, будут чувствовать угнетение, отчуждение и «бюрократизм» и будут приспосабливаться к правилам ради своих интересов. С другой стороны, если организация позволяет больше свободы, то поведение сотрудников может стать неуправляемым и оторванным от задач организации. Основным фактором здесь являются типы руководящих линий поведения, которые привносятся в организацию отдельными людьми. Чем больше рабочих стандартов они приносят с собой, тем меньше нужно их устанавливать организационно.
Конечно, организации трудно узнать, какой тип стандарта тот или иной человек приносит с собой. Даже использование относительно общих критериев, таких как принадлежность кбозначенной профессии, не является совершенным показателем, поскольку не все носители профессии действуют согласно этим стандартам и не все профессиональные стандарты пригодны для всех организаций. И когда организация начинает работать в другой области, далекой от профессии работников ил и устоявшихся рабочих навыков, пригодность таких внешних критериев проблематична. Поскольку даже хорошо разработанные внешние критерии вроде профессионализации могут быть иногда неприемлемыми, организация должна разрабатывать собственную систему правил и процедур, чтобы выполнить то, что задумано.
Прежде чем перейти к обсуждению дополнительных значений формализации для людей и организаций, мы должны сделать еще один вывод. Во многих работах, затрагивающих область профессионализации, делается акцент на конфликт между профессионалами и организацией, использующей их. Из работы Холла, очевидно, следует, что такой конфликт не является неизбежным и не должен приниматься без обоснования. К примеру, в настоящей работе установлено, что юридические отделы больших организаций не обязательно бюрократизированы в большей степени, чем юридические фирмы сравнимого размера. Юристы, работающие в кредитном отделе банка, способны, например, работать в юридической фирме, находящейся в сходной организационной среде, возможно, даже идентичной той, в которой они работают. Это свидетельствует о том, что весьма вероятно встретить структуры организаций, близкие по степени профессионализации своих членов.
Тот вывод, что юридические или другие профессиональные отделы в организации могут и не быть более бюрократизированы или формализованы, чем автономные юридические фирмы, поднимает другую тему. Юридический отдел банка очевидно, менее формализован, чем подразделение, занятое обработкой, сортировкой и проверкой чеков. Как это уже установлено в отношении комплексности, в рамках одной организации имеются разные степени формализации. Легче всего увидеть разницу между отделами, но это проявляется и между уровнями организации. В общем чем выше уровень, тем меньше формализация (Наll, 1962; Child, 1973).Исследования Зейца дают подходящую возможность завершить этот раздел (Zeitz, 1983, 1984). Он установил, что формальное структурирование деятельности оказывало положительный эффект на тех членов организации, которых удовлетворял климат организации. В то же время ролевые ограничения и принудительные правила вызывали негативный эффект. Однако хорошо прописанные правила явно обеспечивают осмысленную структуру, в которой можно работать. На примере ряда ученых и инженеров оказалось, что формализация снимает двусмысленность (Organ and Greene, 1981). В этих исследованиях взаимодействие между уровнями формализации и ожиданиями членов организации было ключом к пониманию отношения людей к их организации.
Централизация
Централизация означает распределение власти внутри организаций. Таким образом, централизация является одним из лучших способов суммировать представления о структуре в целом. Как было отмечено ранее, структуру можно рассматривать как образующую и как образуемую (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). В случае централизации данное распределение власти является образующим в том смысле, что вызывает другие действия-люди подчиняются правилам и решениям организации. Централизация также является и образуемой: распределение власти подвергается изменению, так как группы и индивидуумы временами приобретают власть или теряют ее. Сама по себе власть будет детально рассматриваться в главе 5. Здесь же мы рассмотрим природу и связи структурных аспектов власти в организации.
Централизация определяется несколькими способами, но акцент всегда делается на распределении власти. Наде (1980) определяет централизацию как «уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации» (с. 65). Чем больше уровень участия во власти большого числа групп, тем меньше централизация. Подход Хейга подчеркивает, что власть осуществляется разными способами и в различных местах организации. Например, в моем университете (см. Blau, 1973) принятие решения о том, кого взять на должность преподавателя, лежит на отделе кадров. Здесь решение децентрализовано. Однако сможет л и конкретный факультет принять кого-либо, решается центральной администрацией, которая рассматривает вакансии факультета и определяет, нужно или нет перераспределение вакансий; отделы с уменьшением найма работников и с более слабыми программами уступают позицию отделам с высокими потребностями в найме и с сильными программами. Это централизованное решение.
Van de Van and Ferry (1980) определяют централизацию как «место принятия властных решений внутри организации. Когда большинство решений принимается иерархически, организационные подразделения считаются централизованными; децентрализация подразделения обычно означает, что основной источник принятия решений делегируется по менеджерской линии починенному персоналу» (с. 399). Авторы далее замечают, что суть решений имеет важное значение. Например, в высокопрофессиональной организации решения в области профессиональной компетенции оставляют на рассмотрение профессионалов. Области, лежащие вне рамок профессиональной компетенции, вероятно, более централизованы.
Что такое централизованный и децентрализованный?
Из нескольких элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Кто или что имеет право и какого рода и когда принимать решения, может быть очень конкретно расписано. Если большинство решений принимается наверху, организация централизована. Однако все не так просто. Централизация состоит не только в том, кто именно принимает решения. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, сохраняется высокая степень централизации. Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решение принимается демократически, коллективно (Rothschild and Whitt, 1986).Другим элементом централизации является оценка деятельности (Dornbusch and Scott, 1975: с. 82). Процесс оценки означает выяснение того, сделана ли работа правильно, хорошо и в срок. Если эта оценка выполняется людьми верхних уровней организации — это централизация независимо от уровня, на котором принимают решения. Ситуация, в которой имеет место централизованная оценка, может быть, но не обязательно, одной из тех, в которых также централизуются планы действий.
Важно отличать централизацию от центральности. Центральность указывает на персональные или социальные ролевые позиции в рабочем процессе, общении и дружеских связях. Она означает, что определенный человек имеет влияние и вес в глазах не только руководства, но и всех, кто работает рядом с ним.
Централизация и другие свойства организации
В этом разделе мы рассмотрим отношения между размером, технологией и внешними факторами в их связи с централизацией. Эти факторы детально будут рассматриваться в следующей главе при объяснении структуры. Здесь же мы хотим углубить понимание централизации.
Размер
Результаты исследований отношения между размером организации и централизацией парадоксальны. Изучение служб страхования занятости позволило сделать вывод, что «большой размер агентства оказывает противоречивое воздействие на руководство, так как увеличивает значимость их решений, что приостанавливает их делегирование и одновременно расширяет сферу обязанностей начальства, а это вынуждает передавать некоторые из управляющих функций другим сотрудникам (Blau and Schoenherr, 1971: с. 130. Суммарным результатом увеличения размера является увеличение делегирования или децентрализация. Риск делегирования уменьшается, если персонал имеет квалификацию экспертов. Таким образом, централизованная политика в отношении квалификаций служащих проявляется в содействии делегированию или децентрализации власти. Необходимо отметить одну проблему в этом направлении рассуждений (вариант дилеммы яйцо-курица): невозможно определить, приводит ли увеличение размера к вынужденному делегированию, а следовательно, к использованию специалистов либо наем специалистов вызывает это делегирование независимо от фактора размера. С теми данными, которые мы сейчас имеем, вопрос не имеет ответа, но вероятно, что наиболее приемлема комбинация двух типов ответов.
Более позднее исследование колледжей и университетов имело, по существу, схожие результаты (Blau, 1973). Большие университеты были более децентрализованы, чем меньшие. Анализ академических институтов и правительственных агентств показал большую разницу в квалификациях их персонала. В правительственных агентствах квалифицированный персонал использовался для проведения политики организации; в академических организациях высококвалифицированный персонал способен добиваться власти для самих себя, чтобы использовать значительную долю власти в области образовательной политики.
Используя данные группы Aston и их измерения по второму блоку данных, Мансфепд пришел к выводам, существенно сходным с выводами Блау(Mansfeld, 1973). Мансфелд установил, что увеличение размера связано с большим использованием правил. Это приводит к децентрализации принятия решений, но не уменьшает контроля в организации. В менее крупных организациях специалисты докладывают непосредственно начальству, тогда как в более крупных проблемы решаются на децентрализованном уровне, но согласно установленным правилам. Изучение крупных корпоративных медицинских учреждений показало, что важные решения перемещаются от клиницистов к администраторам. В таких медицинских учреждениях решения распространяются на всю организацию в целом (Kralewski, Pitt, and Shatin, 1985).
Таким образом, отношение между размером и централизацией сложное, в результате увеличения размера при некоторых обстоятельствах происходит делегирование власти. Но оно обычно происходит в рамках правил, так что больший размер обычно связан с большей централизацией. Технология.
Технологический фактор уже рассматривался в нашей дискуссии. Некоторая работа делегируется, но функции контроля остаются за руководством и осуществляются путем использования правил, определяющих работу. Другая работа делегируется специалистам, которые принимают свои собственные решения на более низких уровнях в организации. Работа, которая делегируется под контролем, является рутинной по своей технологии (Child, 1973). Например, в банке каждый кассир может держать в руках тысячи долларов, если операции обычны — небольшие денежные вклады или выдачи, но если клиент предъявит чек на $ 2000 и попросит их выдать, — это совсем другое дело. Выдача тысяч долларов не делегируется, скорее всего, решение перемещается наверх, к контролеру кассира. Рутинный характер технологии отражается на быстром распространении ATM (банковские автоматы), которые выполняют большую часть рутинной работы кассира.
Организации имеют дело с задачами, которые могут иметь или не иметь ощутимый конечный результат (Dornbusch and Scott, 1975). Разнообразие задач, выполняемых в организации, подразумевает множественные технологии, то есть структура должна соответствовать выполняемой задаче. В больнице управление клиническим лечением более неопределенно, чем оформление страховок. Принятие решений в отношении лечения предусматривает децентрализацию медсестер, ассистентов врача или врачей, задействованных в конкретном случае. Оформление страховок централизовано (и формализовано) организационными процедурами. Эти заключения совпадают с нашими прежними замечаниями о внутриорганизационной структурной изменчивости. Разница в централизации связана с разными задачами и разными технологиями их выполнения.
Технология также позволяет организациям наблюдать за поведением их членов. Количество входных данных, число сделанных звонков телемаркетинга или число производимых единиц являются мерами результата работы, которые могут контролироваться (Ouchi, 1977). Автор замечает, что организации могут наблюдать за поведением людей или за результатом их работы. Сочетание большого размера и однородных задач способствует применению подобного контроля результатов.
Другой аспект технологии вносит небольшую путаницу в обсуждение. Соучастие в управлении в форме консультации с подчиненными по поводу решений, влияющих на них, вероятно более успешно в ситуациях, включающих передовые технологии (Taylor, 1971). Здесь имеется в виду конкретно та передовая технология, которая сосредоточена на у ровне рабочего процесса; таким образом, соучастие в руководстве наиболее эффективно в более автоматизированных типах ситуаций.
Работа Хейга и Эйкена показала, что участие в принятии решений — другой аспект централизации — связано с отсутствием правил. Таким образом, авторы полагают, что централизация посредством правил и централизация путем неучастия в принятии решений имеют тенденцию действовать вместе (Наде and Aiken, 1967a). В рутинных ситуациях действиями членов организации руководят правила, и тогда вероятно малое делегирование власти через соучастие. В менее рутинных ситуациях, когда присутствует неопределенность задачи, можно пытаться решить проблемы, например, с помощью групповых совещаний (Vande Van, Delbecq, and Koenig, 1976).
Рутинность и неопределенность решаемых задач, а также уровень централизации власти явно связан с уровнем профессионализма персонала в организации. Сообщают, что отдельные профессионалы хотят и достигают участия в принятии решений (Lincoln and Zeitz, 1980). Эти авторы также выяснили, что рост общего уровня профессионализации организации имеет результатом практическое увеличение влияния на принятие решений для всех работающих.
Здесь следует сделать два предостережения в отношении соучастия в принятии решений. Во-первых, соучастие членов организации может и не означать, что власть реально делегируется. Если окончательное решение в организации все же остается в руках верхушки, реально делегируется малая доля власти и соучастие в лучшем случае является консультацией. Хотя соучастие может помочь в исполнении решений, здесь нет децентрализации или делегирования власти, если только оно не привносит вклад в фактическое решение.Другое предостережение относится к тому, что редко рассматривается социологами и другими исследователями организаций — контроль бюджета, такой как внутренняя ревизия. Hofstede (1972) и Ouchi and Maguire (1975) занимались этим вопросом, но он не был развит, и это потеря для организационной теории. У бюджетных проверок имеется потенциал для сохранения значительной доли контроля над руководством организации. Большинство работ, процитированных здесь, не включали в себя механизм бюджетного контроля. Это бы определенно показало, что проблемы бюджета могут централизоваться иными способами, нежели распределение задач или принятие решений по другим вопросам.
Отношения с внешней средой
Отношения между размером, технологией и централизацией не прямолинейны. Таковы и отношения между организациями и окружающей их внешней средой. Как известно из работы Лоуренса и Лорша (1967), окружающая среда является решающей для организаций.
Основной вопрос- как много конкуренции встречает организация в окружающей среде. По материалам исследования 30 коммерческих фирм в Индии оказалось, что конкурентные рыночные условия делают децентрализацию более важной для успеха организации, чем менее конкурентные условия (Negandhi and Reimann, 1972). Эта работа явилась удачным ответом на теорию чрезвычайных обстоятельств Лоуренса и Лорша, которую обсуждали выше. Дальнейший анализ этих данных показал, что степень зависимости от других организаций фактически была сильнее связана с децентрализацией, чем факторы размера, технологии и конкурентности рынка. Участие в принятии решений в организации является решающей связующей переменной между организацией и внешней средой. Принимающие решение-это те, кто делает стратегический выбор в отношении внешней среды и того, как организации на нее реагировать. В этой серии результатов конкурентность окружающей среды влияет на степень децентрализации (Negandhi and Reimann, 1973 a, b).
Совершенно другой вывод был получен при исследовании 38 небольших производственных фирм в США (Pfeffer and Leblebici, 1973). Это исследование установило, что более конкурентная окружающая среда приводит к большей потребности в контроле и координации. Имеет место большая частота докладов, больший акцент на письменные распоряжения и большая спецификация процедур принятия решений, короче, большая степень централизации. Эта работа также установила, что в менее конкурентной среде было больше изменений в дизайне товара, в производственных процессах и в числе изделий.
Противоречивые данные кажутся мало подходящими для выводов о влиянии конкуренции на централизацию. Значительная часть трудностей может быть связана с тем фактом, что более общие характеристики среды, окружающей организацию, не были специфицированы. К примеру, децентрализация может иметь место в развивающейся экономике, от которой выигрывают все конкурирующие организации. В сокращающейся экономике, где одни организации выигрывают, а другие теряют, происходит ужесточение и централизация, обнаруженные Пфеффером и Леблебиси (Khandwalla, 1972).
Другой аспект среды, окружающей организацию, — ее стабильность. Изучение этого вопроса привело к противоречивым выводам, как и в случае с конкурентностью (Whetten, 1980). Одни авторы утверждают, что децентрализация более приемлема в условиях неустойчивой или нестабильной окружающей среды (Bums and Stalker, 1961; Aldrich, 1979), тогда как другие авторы (Hawley and Rogers, 1974; Yarmolinsky, 1975; Rubin, 1979) доказывают преимущества централизации в таких ситуациях. Разрешить расхождения в этих выводах можно, если только определить, развивается или сокращается окружающая среда, как это рассматривалось в случае с конкуренцией. В ситуации развития децентрализация может быть наиболее приемлемой реакцией на нестабильность, тогда как централизация может оказаться необходимой в период спада.
Конкурентность и стабильность — это важные общие характеристики окружающей среды. Другой важный компонент окружающей среды — степень испытываемой неопределенности. Когда окружающие условия совершенно неопределенны, организации, скорее всего, децентрализуются (Alexander, 1991). Также в этой работе установлено, что пространственное распространение и предшествующая практика (исторический прецедент) были связаны с децентрализацией.
Тесно связано с централизацией понятие «свободной стыковки» (Weick, 1976; Aldrich, 1979; Orton and Weick, 1990). Это понятие ввели, чтобы описать ситуации, в которых организационные единицы имеют низкие уровни взаимозависимости. Это соответствует тому, что свободно стыкующиеся организации имеют тенденцию к большей гибкости и отзывчивости на давление окружающей среды (Whetten, 1980). Степень стыковки может быть обманчивой. Например, школьные организации обычно рассматриваются как свободно состыкованные. На самом деле администраторы могут удерживать контроль посредством распределения ресурсов, таких как материалы учебных программ (Gamoran and Dreeben, 1986).
Свободная стыковка это не то же самое, что децентрализация, поскольку степень стыковки больше указывает на уровень взаимозависимости подразделений, чем на распределение власти. Вообще, свободно состыкованная организация может быть также и децентрализована. Примером свободно состыкованной организации может служить коммерческое объединение. Если подразделение, производящее продукты широкого потребления, испытывает трудности из-за высокой процентной ставки, это не повлияет на подразделение тяжелого машиностроения, чей рынок растет. Такая организация является свободно состыкованной. В таком случае каждое подразделение может быть более или менее централизовано.
Централизация и макрополитические соображения
Исключительная важность организаций для общественного устройства подчеркивается некоторыми примерами их использования в политических целях. Организации могут быть приспособлены для участия в процессах политических перемен и развития. Мы уже видели, как большевики использовали свое «организационное оружие» (Seiznik, 1960). Вовремя «культурной революции» КНР использовала свои организации в качестве средства продолжения политической обработки и вовлечения. Здесь имела место высокая централизация как правительства, так и предприятий. Бывшая Югославия развивала программу «самоуправления», когда рабочие предприятий выбирали рабочий совет, который в свою очередь выбирал руководство предприятия. Это не тот тип соучастия в управлении, который мы разбирали ранее, а, скорее, управление посредством соучастия. Предприятия в системе израильских кибуци (состоящей из малых организаций) имеют социалистическую идеологию, которая поддерживается системой ротации всех людей через все позиции. Эти идеологические цели не всегда добиваются успеха. В Югославии участие было ниже, а отчуждение выше, чем требуемые идеологией и желаемые политическими лидерами (Rus, 1972).
Tannenbaum et al. (1974, 1986) провели большое исследование различных схем централизации в десяти странах. Первоначальное исследование проводилось на производственных предприятиях Австрии, Италии, Израиля, Югославии и США. Австрия и Италия по существу капиталистические, как и США. Израильские кибуци — социалистические, каковой была и экономика Югославии. Заводы Израиля и США были наиболее успешны, что определялось не только стандартами, принятыми в этих странах, но и такими универсальными факторами, как производительность и нравственность. Предприятия кибуци значительно децентрализованы, и влияние иерархии фактически сглажено. В США иерархия имеет место, но ее влияние смягчалось несколькими факторами. На американских заводах возможности для продвижения работников вверх ограничены, но они больше, чем на итальянских заводах. На американских заводах также есть большое соучастие в делах. С рабочими консультируются и обращаются, скорее, как с равными, даже если они и не равны по власти, и вознаграждение, как правило, бывает выше.
Некоторые исследователи из группы Танненбаума полагали, что американские рабочие имеют «ложное самосознание», так как они не имеют возможности продвижения, и вводятся в заблуждение усилия ми руководства установить человеческие отношения. Марксистский подход достигает самой сути макрополитических проблем, заключенных в централизации. Управление соучастием, как в случае Югославии и Израиля, — это прямая попытка изменить традиционный порядок власти в обществе.
Китай представляет другую схему макрополитических условий и организационной централизации. Китайские подходы вообще не были связаны с соучастием, скорее они были рассчитаны на усиление режима власти и делали акцент на политической индоктринации и лояльности. Страна была в высшей степени централизована. Сегодня Китай движется к децентрализации общественной системы. Здесь также имеет место быстрый рост малых, местных предприятий (Nее, 1992; Hall et al., 1993). В работе Холла было установлено, что малые китайские предприятия были гораздо более централизованы, чем образцы малых фирм США. Это могло сохраниться от прежнего высокоцентрализованного периода или, может быть, отражает конфуцианские семейные ценности.
Американский метод, для которого все больше характерна определенная степень участия в принятии решений, не стремится к перераспределению власти. Однако он сводит к минимуму ощутимые последствия различий. Те исследователи из группы Танненбаума, которые считают, что это аморально и бесперспективно, упускают важное соображение. Даже если согласиться, что рабочие эксплуатируются, хоть и в малой степени, окончательный вывод неоднозначен. Что лучше — такая ситуация, как в Италии, где эксплуатация существует явно и на деле, и на словах, или такая, как в США, где мягче наделе и скупее на словах? Это пусть каждый читатель решает сам. Возможно, к примеру, что в недалеком будущем американские рабочие, имея опыт по крайней мере символического соучастия, будут требовать его фактически. Те же, кто никогда не испытывал причастности, не обязательно захотят двигаться в этом направлении.
Последнее соображение, развитое голландским социологом Корнепиусом Паммерсом (1975), состоит в том, что управление с участием включает участие в принятии решений, тогда как самоуправление состоит в замене рабочими руководства организации. Управление с участием — это функциональная форма децентрализации, которая может привести к большей эффективности и успеху, а две другие формы — это структурные формы децентрализации, приводящие к выравниванию власти.
Полное выравнивание власти в организации совершенно невероятно. Сама природа организаций требует определенных форм иерархии, как только они выходят за пределы очень малого размера, простых технологий и низкого уровня комплексности. Как и в обществе, властные различия имеют место везде. Эффекты таких властных различий, возможно, удастся свести к минимуму путем их сглаживания через схемы участия.
Централизация и микрополитические соображения
Организации являются частью политической системы. Они также содержат свою собственную внутреннюю политическую систему, которая является важным фактором централизации. Здесь имеются противоречия между традиционными структурами контроля и новыми формами организации, такими как тенденция к росту числа профессиональных организаций (Неуdebrand, 1977). Как было отмечено ранее, присутствие профессионалов увеличивает уровень соучастия в организации. Рост соучастия не происходит мягко. Вместо этого идет борьба, поскольку те, кто имеет власть принимать решения, вряд ли легко передадут ее профессионалам, пришедшим в организацию.
Некоторые авторы рассматривают внутреннюю политику организации как отражение внешней политической системы. В соответствии с одной точки зрения, технология, применяемая на многих предприятиях, не столько средство технической эффективности, сколько средство достижения максимального контроля труда (Marglin, 1974). Продолжающиеся переговоры и борьба трудящихся с управлением за прерогативы управляющих и рабочих может быть отражением более широкого политического раскола. Это особенно верно по отношению к Европе. Власть может быть делегирована в более низкие слои, и власть может быть взята этими самыми более низкими слоями (Bacharach and Lawler, 1980). Университеты в конце 1960-х и в начале 1970-х гг. дают пример передачи-взятия власти, так как студенты добивались власти и получили право принимать решения, которые ранее принимались преподавателями и администраторами. Эта внутренняя организационная борьба за власть была отражением более широкого политического контекста.
Осуществление власти внутри организаций будет рассмотрено позже. В отношении централизации необходимо отметить, что микрополитика организаций включает в себя продолжающуюся борьбу за власть, которая проявляется внутри организации между отделами, иерархическими уровнями либо между индивидуумами (Pfeffer, 1978). Хотя микрополитический подход акцентирует внимание на борьбе за власть, тот факт, что власть распределяется в некоторый конкретный момент времени (модель централизации), будет иметь определяющее влияние на распределении власти в последующие моменты времени.
Результаты централизации
Степень централизации в организациях много говорит об обществе, в котором они находятся. Общество, в котором большинство организаций высоко централизованы, -одно из тех, в котором работники могут мало сказать о своей работе. Вероятно, это будет верно и в отношении их участия в общественной жизни. Степень централизации организаций также является показателем того, кем считает организация своих членов: высокая централизация исходит из предположения, что ее членам необходим жесткий контроль в какой-либо форме; низкая централизация полагает, что члены организации могут управлять собой сами. В обоих случаях необходимо помнить, что контроль-это ради пользы организации. Профессионалы и другие компетентные специалисты в организации работают не ради своих профессий. Их компетенция служит росту эффективности их организаций.
Основной результат изменения степеней централизации существует для самих организаций. Высокие уровни централизации означают большую координацию, но меньшую гибкость;
последовательную политику в масштабе организации, но, возможно, не подходящую для местных условий; потенциал для быстрого принятия решений в непредвиденных случаях, но перегрузку линий коммуникации в нормальных условиях, так как коммуникации направляются вверх и вниз иерархии.
Выводы и заключение
В этой главе рассмотрены основные организационные характеристики комплексности, формализации и централизации. Эти характеристики имеют последствия для людей, которые находятся в организациях и контактируют с ней. Они также имеют последствия для самих организаций и для более широкого общества, частью которого они являются.
Мы уже начали анализ темы следующей главы -объяснение структуры. Такие темы, как размер, технология и отношения с внешней средой будут обрисованы яснее при анализе структуры. Мы рассмотрим их далее. А также уделим большее внимание некоторым из уже представленных тем.
Глава 4 Структура организации: объяснения
В этой главе мы попытаемся объяснить те типы организаций, которые были описаны в предыдущей главе. Очевидно, что степень комплексности, формализации и централизации не является случайным или второстепенным признаком для различения форм организаций. Мы уже говорили о том, что размер, технология и окружающая среда имеют значение в определении формы организации. Здесь мы вернемся к этим факторам, а затем добавим еще несколько важных соображений. В итоге мы придем к выводу, что структуры организаций формируются множеством одновременно действующих факторов.
Идея структуры в основе своей проста, и мы снова рассмотрим аналогию со зданием, чтобы проиллюстрировать это. Здание имеет структуры в форме балок, внутренних стен, коридоров, крыши и т. д. Конструкция здания определяет, главным образом, перемещения и действия людей, находящихся внутри него. Здание должно иметь такую конструкцию, которая соответствовала бы происходящему в нем. Здание офиса отличается от завода. Заводы, на которых делают автомобили, отличаются от тех, на которых делают компьютеры. Здания проектируются в соответствии с их назначением, размером коллектива, который будет находиться в нем, — ни один здравомыслящий архитектор не станет возводить огромный кафедральный собор для маленького прихода — и местом, в котором оно располагается. Здания в северной части штата Нью-Йорк отличаются от зданий в Аризоне (хотя говорят, что кампус в Олбани на самом деле проектировался для Аризоны). При проектировании здания важен не только размер, но и характер того, что в нем будет происходить, тип технологии, характер окружающей среды, а элементы выбора — это стиль, цвет и т. п. Здания также отражают ценности и идеологию заказчика; форма штаб-квартиры корпорации и Капитолия штата не может быть случайной.
Аналогия структуры организации с конструкцией здания несовершенна, поскольку организация строится не архитектором, а людьми в ней. Эти люди не всегда согласны друг с другом относительно устройства организации. Одно здание может быть копией другого, так и структура одной организации может быть копией другой. Подобно зданиям, они тоже могут отражать конкретные фантазии или моду того времени, когда создавались. И точно также, как обновляют здания, организации можно перестраивать.
Данная глава является попыткой объяснить различия в структурах или типах организаций. Единого объяснения для всех типов организаций не существует. Чтобы понять сущность структур организаций, нужны, скорее, множественные объяснения, а это не просто. Некоторые факторы работают вместе, например, крупный размер и традиционная технология в сочетании дают сильно формализованную ситуацию. В другом случае размер и технология могут иметь отрицательную корреляцию, когда при крупном размере имеет место нетрадиционная технология. Эти связи сами бывают подвержены влиянию особенностей национальной культуры или исторических событий.
Объяснения влияющих на структуру факторов можно разделить на две категории. Первая — это контекст, в котором функционирует организация. Контекстуальные объяснения включают размер, технологию, внутреннюю культуру (или климат в организации), окружающую среду и факторы национальной культуры. Контекст здесь означает ситуацию, в которой организация работает в настоящее время. Эта ситуация отчасти контролируется организацией, отчасти не контролируется. Например, организация решила расшириться и увеличила свой размер. Раз увеличился размер, а он является частью контекста организации, меняется коэффициент влияния размера на структуру организации. Такой же процесс происходит и в технологии, принятой организацией, в окружающей среде, с которой она имеет дело, и в национальной культуре, в которую она вовлечена. Эти контекстуальные условия являются результатом более ранних решений, принятых в и для организации. Следуя теме нашего анализа, скажем, что были приняты решения поднять организацию на более высокий уровень эффективности. Сработало это или нет- вопрос другой.
Ко второй категории объяснений структуры относится проект. Под проектом мы понимаем выбор, который был сделан в организации по поводу того, какова должна быть структура организации. Стратегический выбор и институциональные модели структуры — вот главные пути к этому. При любом исследовании проекта следует учитывать, что внутри организации не все будут иметь одинаковое мнение по поводу проекта структуры. Проект организации по определению является политическим вопросом, но этот политический вопрос в нашем рассмотрении связан с идеей эффективности.
Контекстуальные объяснения Размер
На первый взгляд размер организации кажется очень простой переменной — число людей в организации. Однако вопрос размера гораздо более сложен. В дискуссии о границах организации мы говорили, что иногда трудно решить, кто находится в организации, а кто — вне ее. Kimberly (1976) продемонстрировал в своей острой статье, что размер фактически состоит из 4 компонентов.
Первым компонентом размера является физическая емкость организации. Больницы имеют постоянное число коек. Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число сборочных линий и их скорость для переработки сырья. Университеты имеют емкость в виде классных комнат и спальных помещений.
Вторым компонентом размера является наличие персонала в организации. Это чаще всего используемый параметр, который применялся в 80 % исследований Кимберпи. При использовании этого компонента основная проблема заключается в двусмысленности значения числа персонала. Для некоторых религиозных организаций и университетов повышение размера в этой форме является целью. Чем больше размер, тем больше бюджет. Цель других организаций — снизить этот размер до минимума, чтобы уменьшить расходы.
Третьим компонентом размера являются затраты на производство или выпуск продукции. К затратам на производство можно отнести такие факторы, как число клиентов или обучающихся студентов и число заключенных в тюрьме. Норма выпускников колледжа или университета является выпуском продукции, особенно важным, когда рассматриваются межуниверситетские спортивные программы. Размер продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих предприятий. Кимберпи справедливо полагает, что применение этой размерности ограничивается сравнением организаций одного типа.
И последний компонент размера-это наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов. Для колледжа или университета большое значение имеет размер пожертвований. Это концептуально отличный от других аспектов размера компонент.
Компоненты размера могут быть во многих случаях тесно взаимосвязаны, но концептуальные различия между ними столь велики, что приходится каждый трактовать отдельно. Эти структурные характеристики могут быть следствием, ковариантном или детерминантом размера, что делает использование размерной переменной еще более неопределенным.
До анализа Кимберпи было много работ по размеру структур организаций. Эти исследования почти исключительно базируются на количестве имеющегося персонала. И для нас они интересны тем, что показывают исследования, предпринятые в поисках оптимального размера; некоторые авторы говорят, что размер является детерминантой структуры, другие доказывают обратное.
Главными защитниками роли размера как детерминанты структуры были Питер М. Блау и его коллеги (см. Blau, Heydebrand, and Stauffer, 1966; Blau, 1968, 1970, 1973; Blau and Shoenherr, 1971;Meyer, 1968a, 1968b, 1971;Blau, 1972; Klatzky, 1970a). Они собрали данные в основном от правительственных учреждений, таких как службы занятости штата и муниципальные финансовые отделы, с привлечением данных от университетов и универсальных магазинов. Данные позволили выявить некоторые интересные аномалии в организациях и высказать важные соображения о роли организаций в современном обществе.
Исследования Блау касаются в основном размера и дифференциации организаций. Дифференциация определялась числом уровней, отделов и объемом списка должностей внутри организации. Это те же идеи вертикальной и горизонтальной комплексности, которые обсуждались в третьей главе. Исследование показало, что увеличение размера связано с увеличением дифференциации. Однако с увеличением размера стоимость дифференциации снижается. Чем крупнее организация, тем ниже административные накладные расходы и тем больше объем полномочий для руководителя. Поскольку административные накладные расходы обратно пропорциональны размеру, а объем полномочий прямо пропорционален, то при сильном укрупнении организации возможен «эффект масштаба». И это первая из продемонстрированных здесь аномалий. Размер связан с дифференциацией, а дифференциация, требующая больше контроля и координации, связана с увеличением потребностей в административных накладных расходах. Таким образом, размер и дифференциация работают как перекрестные факторы. Блау пришел к выводу, что размерный фактор является более решающим и что «эффект масштаба» все же происходит от крупного размера.
Группа Aston в Англии является вторым крупным коллективом исследователей, выявивших значение размера как главной детерминанты структуры организации (см. Pugh et al., 1963,-Pugh et al., 1968; Hickson, Pugh and Pheysey, 1969; lnkson, Pugh and Hickson, 1970; Child and Mansfield, 1972; Donaldson and Warner, 1974; Hickson et al., 1974). Эти работы представляют оригинальные исследования. Их главный вывод в том, что увеличение размера связано с увеличением структурирования деятельности организаций и с уменьшением концентрации власти. Большинство данных получено от производственных организаций, а некоторые-от правительственных учреждений и профсоюзов.
Существует еще одно свидетельство в пользу значения размера. Гибкость при назначениях персонала, пределы делегирования власти и большее внимание к результатам, чем к процедурам, связаны с более крупными образованиями (Mahoneyet аl., 1972). В то же время оказалось, что размер подразделения имеет обратную связь с его работой (Gooding and Wagner, 1985). То есть размерный фактор действует неодинаково.
Итак, представленные выше свидетельства говорят о сильной положительной связи между размером и структурой. Другие же исследователи в этом сомневаются. Наши собственные изыскания не обнаружили такой сильной взаимосвязи. Только в одном достаточно субъективном исследовании мы обнаружили умеренную связь между размером и ощущаемой степенью бюрократизации (Hall and Tittle, 1966). В другом исследовании, где применялась методика, схожая с методиками Бпауи группы Эстон, мы столкнулись со смешанными выводами в отношении размера и структуры. На основании данных о 75 организациях самого разного типа мы пришли к выводу:
В целом результаты этого исследования в отношении размера схожи с результатами предыдущего, в котором размер использовали в качестве главной переменной: связи между размером и другими компонентами структуры противоречивы… Существует незначительная тенденция к тому, что более крупные организации являются и более сложными, и более формализованными, но лишь для небольшого числа переменных эти связи оказались тесными. Для других установленные связи, если они вообще есть, слабые (Hall, Haas and Johnson, 1967b: с. 908-909).
Эти выводы не означают, что размер не столь важен для понимания структуры, они говорят лишь о том, что следует принимать в расчет другие факторы кроме размера. Эти дополнительные факторы мы рассмотрим в последующих разделах.
Работы по изучению размера подверглись дополнительной критике. Argyris (1972) проанализировал работу Бпаум нашел в ней несколько недостатков. Он впервые поставил вопрос о достоверности официальных описаний структур организаций. Цитируя несколько исследований, в которых было обнаружено отсутствие структурных схем организации или их неаккуратность и неспособность членов высшего руководства описать свои собственные организации, Аргирис высказывает сомнение в достоверности результатов Бпау, полученных с помощью такой методики. Он допускает также, что размер может коррелировать с дифференциацией, но не формировать или вызывать ее.
Повторные анализы данных группы Эстон вызвали много критики со стороны тех, кто считает, что размер является детерм инантой структуры (Aldrich, 1972a; Hilton, 1972; Aldrich, 1972b; Heise, 1972). Олдрих полагает, что размер фактически является зависимой переменной: «…более высокоструктурированные фирмы с их более высокой степенью специализации, формализации и мониторинга исполнения роли просто нуждаются в большем количестве рабочей силы, чем менее структурированные фирмы» (Aldrich, 1972a: с. 38). В повторном анализе Олдриха в качестве главной детерминанты структуры выступает технология.
Прежде чем перейти к технологии, отметим еще несколько моментов, относящихся к размеру. Во-первых, как мы видели в главе 1, большинство организаций маленькие. Для малой организации результаты составления организационного проекта, по-видимому, более прямые. Geeraerts (1984) обнаружил, что руководители малых организаций, профессиональные менеджеры, более склонны перенимать бюрократический опыт, чем руководители-собственники малых организаций. Гирэртс приписывает это образованию и профессиональной карьере специалистов менеджеров. Изучение авиалиний показало, что малые авиалинии активнее реагируют на конкурентные требования в отрасли, чем крупные авиакомпании (Chen and Hambrick, 1995). Малые организации легче на подъем.
В то же время малые организации более уязвимы. Новые организации в большинстве своем невелики по размеру. Исследования показали, что у новых организаций низкая норма выживания (см. Starbuck and Nystrom, 1981). Старбук и Нистром отмечают, что «почти все малые организации исчезают втечение нескольких лет» (с. xiv). Интересно, что приведенные ими данные подтверждают этот вывод как для правительственных учреждений, так и для корпораций. Очевидно, правительственные организации не так уж сильно защищены, как многие думают. Из этого исследования естественно вытекает, что крупные организации более живучи и менее уязвимы, чем малые.
Похоже, что у крупной организации и ресурсов больше. Это позволяет им осваивать новые рынки. В то же время крупная организация имеет тенденцию стать более бюрократической, а это может работать против вхождения в новые рынки (Haveman, 1993). По-видимому, у крупных организаций и более высоко развиты внутренние рынки труда. Парадоксально, но быстрый рост может препятствовать развитию внутренних рынков труда, так как растущие организации вводят в штат людей со стороны (Van Buren, 1992). Чем крупнее организация, тем лучше оплата и дополнительные льготы (Kalleberg and Van Buren, 1996), и хотя это не аспекты структуры, но они определенно важны.
Размер организации является решающим фактором для многих из тех, кто вступает в организации или вращается около. Но это только один из концептуальных факторов. Сейчас мы рассмотрим другой из них — технологию.
Технология
Связь между технологией и структурой организации понять нелегко. Она может показаться простой, если рассматривать нечто вроде рутинной обработки чеков в банках. Обычно это делается в ситуации высокого уровня разделения труда, формализации и централизации. Но в более сложных ситуациях понимание технологии встречает много трудностей.
Чтобы проиллюстрировать это, я воспользуюсь ситуацией, в которой сам сейчас нахожусь. В своем университете я занимаю должность председателя Межуниверситетского спортивного консультативного комитета (Intercollegiate Athletic Advisory Board). Этот орган надзирает за нашими межуниверситетскими спортивными программами. Все колледжи и университеты — члены NCAA (Национальная студенческая спортивная ассоциация) имеют такие комитеты или их эквиваленты. Несколько лет назад мы столкнулись с проблемой равенства полов. После нескольких месяцев дискуссий мы рекомендовали программу, в которой доля участников мужского и женского пола в межуниверситетских состязаниях была близка к соотношению мужчин и женщин в студенческом коллективе.
Где в этом примере технология? Она в обработке самой проблемы. Технология включает «действие на объект и/или изменение объекта из одного состояния в другое… Объект может быть одушевленным, символом или неодушевленным» (Goodman, Griffith, and Fenner, 1990: с. 48). Мы имели дело со сложными символами. Наша технология включала дискуссию, консультацию, взгляд на наши собственные ценности, размышления о тренерах и действующих игроках, а также учет будущего роста. Это была весьма неточная технология. Организационно она имела высокий уровень сложности и низкий уровень формализации и централизации.
Интерес к технологии как к главному компоненту организационного анализа пробудили работы Woodward (1958, 1965) и Perrow (1967) (см. также Bums and Stalker, 1961; Blauner, 1964;
Emery and Trist, 1965; Lawrence and Lorsch, 1967; Thompson, 1967). Особенно интересна работа Вудворда, потому что она наткнулась на значение технологии при выполнении исследовательского проекта в Великобритании. Она обнаружила, что несколько критических структурных переменных напрямую связаны с технологией тех промышленных фирм, которые она изучала. Организации были разделены на три типа: (1) система мелкосерийного или поштучного производства, как, например, фирма судо- или авиастроения; (2) организация крупносерийного массового производства; (3) организация непрерывного производства, которое используется в химической и нефтяной отраслях.
Результаты Вудворда показали, что характер технологии непосредственно воздействует на структуры управления исследуемых фирм. Число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соотношение числа директоров и руководителей с остальным персоналом — все это зависит от применяемой технологии. Она не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре. В каждом типе успешными были те фирмы, где технические системы были структурированы надлежащим образом.
У Перроу (Perrow, 1967) понятие «сырье» является центральным в его подходе к технологии. Это сырье может быть одушевленным, людьми или чем-то другим, символом или неодушевленным объектом. Для организаций, занимающихся миграцией и регистрацией населения, сырьем является народ; к символам относятся документы в банках, рекламных агентствах и в некоторых научных организациях; взаимодействие людей является сырьем, которым должна манипулировать администрация в организациях; советы директоров, комитеты и прочие советы обычно занимаются изменением или обработкой символов и человеческих взаимодействий и т. д. (с. 195).
От природы сырья зависит то, как организация построена и как она функционирует. Согласно Перроу, для характера сырья, а следовательно и для характера принятой в работе технологии, решающими факторами являются «исключительные случаи, встречающиеся в работе», и характер «процесса поиска» выхода из создавшейся исключительной ситуации (с. 195-196). В некоторых случаях сырьем являлись объекты, неспособные к изменениям. Много исключений встречается в очевидных ситуациях, связанных с человеческими взаимоотношениями, и в менее очевидных ситуациях, связанных с профессиональным мастерством или пограничными областями наук. Процессы поиска находятся в диапазоне от логических и аналитических до тех, которые опираются на интуицию, вдохновение, случай, догадку и на подобные нестандартные решения. Первую форму поиска можно найти в работе инженеров во многих областях. Вторую форму поиска можно иногда найти в аэрокосмической промышленности. Таким образом, внутри «отрасли» мы имеем широкий диапазон технологий и организационных форм.
Рамочную конструкцию Перроу проверяли несколько раз с разными результатами. В большинстве исследований оказалось, что рутинность связана с высокой формализацией и централизацией (Наде and Aiken, 1967а; Lawrence and Lorsch, 1967; Comstock and Scott, 1977; Mohr, 1971). Интересную особенность отметили Miller et al. (1991). Они обнаружили, что взаимосвязь рутина-централизация работает в малых организациях, но не в крупных. По-видимому, крупные организации рассеяны, и поэтому необходима децентрализация. Интересно, что первоначальные исследования группы Эстон не выявляли тесной связи между технологией и структурой организации.
Такие разные результаты по поводу технологии, по-видимому, объясняются несколькими причинами. В первую очередь это неопределенность оценки уровня технологии в организации. Группа Эстон в какой-то степени пролила свет на этот предмет. Hickson, Pugh and Pheysey (1969) разбили общую концепцию технологии натри компонента: оперативная технология -техника, используемая в процессе производственной деятельности организации; материальная технология — используемые в рабочем процессе материалы (высокотехнологичное оборудование может сочетаться с относительно простыми материалами) и познавательная технология — разная сложность в системе знаний, используемых в рабочем процессе. В своих собственных исследованиях эти авторы касались оперативной технологии.
В английских организациях, которые они изучали, оперативная технология имела вторичный эффект по отношению к размеру. Они пришли к выводу:
Структурные переменные ассоциируются с оперативной технологией только там, где они концентрируются вокруг рабочего процесса. Чем меньше организация, тем больше ее структура пропитана такими технологическими эффектами; чем крупнее организация, тем более эти эффекты сопряжены с такими переменными, как число рабочих мест, связанных с самим рабочим процессом, и не будут заметны в более отдаленной административной и иерархической структуре (с. 394-395).
Это означает, что технология операций имеет первостепенное значение по сравнению с размером в обсуждаемых рабочих организациях. Авторы также полагают, что административный элемент в крупных организациях относительно независим от оперативной технологии. Здесь приобретает значение как раз форма познавательной технологии, которую они не рассматривали.
Значение познавательной технологии можно увидеть в работе Мейера (Меуег, 1968а), посвященной внедрению автоматизированных процессов в административные структуры штата и местного департамента финансов. Это привело к большему числу уровней в иерархии, более широкому объему полномочий руководителей первого уровня, к меньшему числу наемных подчиненных и к меньшей ответственности — но к большей коммуникационной ответственности -для членов, занимающих руководящие должности. В этих конкретных организациях познавательная технология менялась от простой к относительно сложной.
На втором месте в фундаменте проблемы исследования технологии стоит вид изучаемой организации. Наибольшего доверия заслуживают данные группы Эстон, у которых из числа исследуемых объектов были исключены сервисные и административные единицы. Тип производства и его технология взаимосвязаны — например, производство стали или издательская деятельность — так что путем отбора объектов для исследования можно завысить или занизить взаимосвязь между технологией и структурой (Child and Mansfield, 1972).
Диаметрально противоположным образом к проблеме технология-структура подошел Glisson (1978). Он обнаружил, что структурные признаки разделения труда и специфика технологического процесса определили степень рутинности, а значит, и характер предоставления услуг в ряде организаций по обслуживанию населения. Глиссон таким образом перевернул причинный аргумент. То есть проблема структуры и технологии, по-видимому, относится к феномену курицы и яйца (что было вначале?). Чтобы разрешить этот вопрос, нужны дополнительные и очень длительные исследования.
Добрая часть литературы по вопросу размера и технологии представлена в виде или-или, то есть на роль определяющего фактора предлагается л ибо технология, либо размер. Действительно, в начале 1970-х гг. об этом много спорили. К счастью, ученые прекратили спор и стали изучать размер и технологию вместе.В работе по анализе крупного регионального агентства занятости были исследованы следующие моменты: неясность задач, зависимость задач друг от друга (технологические переменные), а также размер рабочих групп и их отношение к механизмам координации деятельности (Van de Ven, Delbecqand Koenig, 1976). По мере роста неопределенности задач вместо иерархических и неличных форм контроля использовались взаимные рабочие компенсации через горизонтальные каналы коммуникаций и групповые совещания. По мере роста взаимозависимости задач сокращалась безличная координация и увеличивалась роль личных и интерактивных способов координации в форме совещаний. С другой стороны, увеличение размера было связано с увеличением роли безличных способов координации, таких как политика, методики и рабочие планы. Ouchi(1977) в похожем исследовании пришел к выводу, что как размер, так и однородные задачи связаны с выполнением контрольных функций работающими.
При изучении архитектурных фирм выяснилось, что структурная комплексность и разнообразие задач зависят от размера тогда, когда задачи однородные, но при неоднородных задачах большее значение имеют эрудиция и профессиональная ориентация (Blau and McKinley, 1979). Таким образом, в одних технологических условиях размер важен, в других — нет.
Marsh and Mannari (1981) подтвердили своей работой, что размер важен для определенных структурных переменных, а технология важна для других аспектов структуры. Используя данные с японских заводов, они обнаружили, что структурная дифференциация и формализация были скорее функцией размера, чем технологии. С другой стороны, затраты труда, кибернетическая сложность, затраты и заработная плата, дифференциация управления от собственников, объем полномочий исполнительного директора и признание профсоюза больше зависели от технологии, чем от размера.
В предыдущем разделе, посвященном размеру, мы обратили внимание на работу Петера Бпаум его коллег. Beyerand Trice (1979) сделали повторную проверку их исследования (Blau and Schoenherr, 1971) и высказали мысль, что прежние выводы Блау о размере как о решающем факторе стали следствием типа изучаемой организации -управления занятости штата с очень рутинными технологиями. Собственные данные Байера и Трайса показывают, что в нерутинных организациях специализация персонала создает горизонтальную дифференциацию. Они справедливо предположили, что поиск одной или главной причины организационной комплексности обречен на неудачу. Они советуют также обратить внимание на стратегические альтернативы, которые выбирают принимающие решения лица, так как это может оказаться важной ступенью для дальнейших анализов структуры. Мы рассмотрим этот вопрос позже.
И последнее исследование, которое заслуживает внимания при рассмотрении вопроса «размер-технология», это Daft and Bradshaw(1980). Изучая университеты, они пришли к выводу, что увеличение административных отделов связано с укрупнением, тогда как рост академических отделов происходит на базе технологии. Авторы приводят дополнительные пояснения. Они полагают, что многие факторы в среде окружения организации, такие как давление со стороны общины или правительства, влияют на дифференциацию среди академических отделов. Они также полагают, что решающим является процесс принятия решения, и делают интересное замечание по поводу существования двух уровней решения — формальное решение создать дополнительный отдел или программу и более раннее решение одного из тех, кто чувствует проблему и становится «защитником идеи», подталкивающим к формальному решению. Разумеется, они правы в этом, поскольку идея должна сначала возникнуть, а потом уже производить некое структурное изменение. Они упускают тот факт, что решения в организациях сильно политизированы и что многие разработанные идеи никогда не увидят дневного света, то есть умрут в каком-нибудь комитете, не дождавшись формального действия. И последняя мысль Дафта и Брэдшоу состоит в том, что на решения о структурных изменениях влияют финансовые ресурсы. Это почти никогда не учитывалось исследователями организаций (не считая, конечно, экономистов), но это, очевидно, должно иметь большое значение.
Мы трактовали технологию как своего рода безличную силу. Во многом она таковой и является, даже при наличии интерактивных компьютеров. Но, безусловно, и люди реагируют на технологию и технологические изменения (Weick, 1990; Barley, 1990). Некоторые проявляют страх и отвращение по отношению к компьютерам, другие, наоборот, буквально влюбляются в них. Не следует игнорировать эти индивидуальные реакции.
Пока мы трактовали технологию только на уровне организации. Точно также следует отметить, что она влияет на отдельных лиц, на промышленность в целом, на государства и на весь мир. «Все более очевидно, что причинные влияния проистекают в обоих направлениях. Организация на уровне фирмы, индустрии и государства влияет на технологический прогресс. Технический прогресс в свою очередь влияет на структуру организации на всех этих трех уровнях и на уровне мировой экономики» (Tushman and Nelson, 1990: с. 2). Здесь же нас интересует технология только как один из факторов, влияющих на структуру организаций.
Внутренняя культура
Ученые и практики в области организаций длительное время мало обращали внимания на значение фактора внутренней культуры. Впервые это прозвучало в замечательном анализе исполнительной власти Бернарда (Barnard, 1938). Одной из главных задач исполнительной власти было «задать тон» всей организации.
Внимание с лихвой вернулось в 1980-е гг., когда организации искали «превосходную» культуру (Peters and Waterman, 1982). Культура стала навязчивым словом в литературе о менеджменте.
Согласно Smircich (1985), культура организации «это владение довольно стабильным набором не требующих доказательства положений, общих понятий и ценностей, которые создают «род опоры для действия»» (с. 58). Другая формулировка рассматривает культуру как «общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы, артефакты и манеру поведения» (Ott, 1989: с. 1). Культура включает жаргон и слэнг, юмор, шутки и прочие формы (Trice and Веуег, 1993). Она может включать и сильные идеологии, как, например, показал анализ центров здоровья женщин (Hyde, 1992). Сильные идеологии делают организацию консервативной, поскольку действия и решения осуществляются в рамках конкретной идеологии.
Внутренняя культура организации относительно стабильна. Народ приходит и уходит, а культура остается прежней (Harrison and Carroll, 1991). Стабильность и прочность внутренних культур настолько загадочны, что культура стала популярным словом для теоретиков и управленцев в 1980-х-начале 1990-х гг. (Smith, 1993). В конце концов, если культура так стабильна, то ее трудно изменить, а значит, и не сделать средством управления.
Внутренняя культура является контекстом организации, в которой формируется структура. Наряду с размером и технологией она является частью конфигурации внутренних организационных факторов, сформированной во взаимодействии со структурой производимого продукта и составляющей контекст для будущих переделок структуры. Подобно размеру и технологии, культура является внутренней случайной переменной (Pheysey, 1993). Этот фактор может повлиять на предпочтения,например централизации или децентрализации, и он взаимодействует с другими контекстуальными факторами. Обратимся теперь к рассмотрению внешних контекстуальных факторов.
Окружающая среда
В последующих главах мы будем детально рассматривать среду окружения организаций, здесь же мы просто покажем некоторую причастность окружения организаций к их структуре. Прежде всего нас интересует социальное окружение организаций; однако и физическая среда, климат или география тоже может иметь значение, особенно если организация использует или воздействует на физическую окружающую среду.
Характеристики окружающей среды оказывают давление на организации, влияя на масштаб их работы и на способ технического производства (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980).Эти характеристики конкретно относятся к социоэкономической инфраструктуре, в которой размещена организация. Демографическая ситуация, включая такие факторы, как расовый и этнический состав, влияют на организации. Также влияют и установленные ценности, окружающие организацию. То есть авторы полагают, что как только духовенство пересмотрит свою теологическую доктрину, формы структур религиозных организаций изменятся. Аналогично этому, если учителя модифицируют свою педагогическую деятельность, то изменятся и сами школы. Окружение диктует организации собственные ценности. Лица, принимающие решения в организациях, сталкиваются с необходимостью создания структуры, отвечающей требованиям, предъявляемым к ней.
Исследование школьных округов показало, что административная комплексность округов связана с комплексностью окружающей среды округа. Если, например, школа имеет федеральное финансирование, то администрация наиболее комплексная и фрагментарная, потому что от нее требуют самых разных отчетов (Meyer, Scott and Strang, 1987).
Другой способ взглянуть на окружающую среду — это определить, враждебная она или дружественная (Khandwalla, 1972). Дружественная среда помогает, обеспечивая финансирование и ценную поддержку. Враждебная среда угрожает самим основам организации. Авария в Пенсильвании на острове Three Mile вызвала серьезные сомнения относительно ядерной энергетики; из-за других проблем такого рода в этой отрасли окружающая среда стала враждебной по отношению к организациям ядерной энергетики в США. Колледжи и университеты имели дружескую среду в 1960-х-начале 1970-х гг. Деньги просто сыпались на новое оборудование и персонал, и все верили, что образование будет ключом к решению социальных и международных проблем. Теперь очевидно, что окружающая среда трансформировалась от дружественной к нейтральной, если не к враждебной.
Кхандвалпа полагал, что в дружеской среде организации будут структурно дифференцированы. Окружающая среда будет отслеживаться дифференцированным персоналом, который затем интегрируется серией механизмов, таких как комитеты и специальные координирующие группы ad hoc. Если окружающая среда обернется враждебной стороной, организация «сожмется» с помощью централизации и стандартизации своих операций.
Pfeffer and Leblebici (1973) подошли несколько по-другому к той же проблеме и исследовали влияние конкуренции на структуру. Они нашли, что в более конкурентной ситуации существует большая потребность в контроле и координации. Отчеты делаются чаще, больше письменных сообщений, и процедуры принятия решения имеют большую спецификацию. Когда конкуренция не так интенсивна, чаще меняют дизайн продукта, производственные процессы и число изделий. Меньшая конкуренция дает некоторое «послабление», так что организация может позволить себе делать что-то сверх обычной конкурентной деятельности.
Конкуренция представляет собой интересный феномен. Она имеет место и в общественном, и в частном секторе. Она простирается за пределы экономических факторов. Исследование ряда газетных компаний показало, что в конкурентной окружающей среде, например, там, где в городе выходило более одной газеты, структура газеты отражала комплексность общины. Когда конкуренции не было, газета не вникала в проблемы общины. Значит в конкурентной ситуации внимание обращено на все составляющие общины, включая и группы меньшинств. Без конкуренции эти группы могут быть проигнорированы (DuBick, 1978).
Изучение конкуренции между больницами показывает дополнительную сторону неэкономических аспектов конкуренции (Fennell, 1980). Феннеп обнаружила, что больничные услуги увеличивались в конкурентной ситуации. Она считает причиной увеличения услуг скорее конкуренцию, чем потребность в услуге. Таким образом, конкуренция здесь оборачивается против экономической целесообразности и ведет к повышению стоимости медицинских услуг, поскольку каждая больница в ситуации конкуренции приобретает все больше и больше дорогого оборудования и услуг, которые фактически не нужны.
Когда возникает конфликт с запросами окружающей среды, как бывает в случае психотерапевтических программ, которые сводятся к тому, что общество злоупотребляет лекарствами, тогда организации могут развивать структуры с противоречащими целями (D’Aunno, Sutton, and Price, 1991).
Другой подход к анализу влияния окружающей среды на структуру организации представили те, кто попытался сравнить организации в разных социальных условиях. Meyer and Brown (1977) провели исторический анализ правительственных организаций в США. Они нашли, что эпоха возникновения и последующих изменений в окружающей среде была связана со степенью формализации, которая в свою очередь связана с множеством уровней иерархии и передачей персональных решений на более низкие уровни организации. Хотя влияние «эпохи зарождения» всеобъемлюще, сдвиги в окружающей среде вынуждают организацию к постоянному приспособлению к тому контексту, в котором она оказывается.
Национальные культуры
Мейер и Браун исследовали организации в ходе исторического процесса в одной стране. Интересно провести сравнение организаций разных стран. Значение иностранного контроля для структуры организации изучали путем сравнения канадских и американских фирм, рассматривая принадлежащие Канаде фирмы в США и принадлежащие США фирмы в Канаде, а также отечественные фирмы в каждой стране. Результаты исследования показали, что влияние иностранного контроля оценить достаточно проблематично и что оно выражается несколько меньшими инновациями в зарубежных фирмах при относительно слабых прочих зависимостях (Brown and Schneck, 1979). В этой работе авторы сделали важные выводы, не касающиеся проблемы зарубежного контроля. Они предположили, что большое значение для организации имеет политика правительства. Политика государства в таких областях, как здравоохранение или банковское дело, оказывает, по-видимому, прямое воздействие на структуры организации с заметной разницей между Канадой и США.
Характер окружающей среды осознается лицами, принимающими решения в организации. Затем это восприятие окружающей среды привносится в организацию через принятие решения (Malan, 1994). Менеджеры в Южной Африке и в США ощущали разную по количеству и качеству турбулентность окружающей среды. Интересно, что принятые ими решения в этих двух ситуациях отличались не так уж сильно.
Вероятно, значение национальных культур для организаций будет наиболее отчетливо на примере многонациональных организаций. Исследование многонациональной организации дает возможность сравнить влияние страны происхождения и влияние страны хозяина. Schollhammer(1971) считает, что многонациональная фирма находится под влиянием страны происхождения, так что фирма, основанная в Нидерландах и размещенная в Америке, будет иметь совсем другие характеристики, чем фирма, основанная в Японии и размещенная в той же Америке. Анализ японских компаний в США (Ouchi and Jaeger, 1978;
Ouchi and Johnson, 1978) показал следующие основные различия между японскими и американскими фирмами:
Американские
Японские
Краткосрочный найм
Индивидуальное принятие решения
Индивидуальная ответственность
Быстрая эволюция и продвижение
Подробный контроль
Пожизненный найм
Согласованное принятие решения
Коллективная ответственность
Медленная эволюция и продвижение
Скрытый, неформальный формализованный контроль
Специализированная карьера. Неспециализированная карьера
Анализ Ути показал, что работающие в США японские фирмы больше напоминают японскую модель, чем американскую, вновь подтвердив, что решающее значение имеет страна происхождения.
Интерес к различиям национальных культур и их влиянию на организации резко повысился в последние годы. Легче всего представить здесь многонациональное предприятие с глобальным распространением производства, распределения, продаж и административных операций. Но существуют и другие формы. Многие международные религиозные организации давно уже действуют как многонациональные. Стоит только вспомнить о хорошо известной разнице в политике американской Католической церкви и Ватикана, чтобы мгновенно оценить влияние культурных факторов в их деятельности.
Как взаимодействует национальная культура с внутренней культурой организации? Geert Hofstede (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, предлагает следующий ответ. Он видит в культуре «ментальное программирование или программу» (с. 1) и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают. В таких вопросах, как отношения с властью, наибольшее значение имеет национальная культура. В вопросе инноваций важнее организационная культура.
Пожалуй, легче всего обозначить проблему национальной культуры, сопоставив аргументы «культурносвободный» и «культурносвязанный». Культурносвободный означает, что организационные характеристики зависят от иных факторов, чем национальная культура. Этими другими факторами могут быть размер, технология, внутренняя культура или такие факторы, которые еще не рассматривались. Культурносвязанный означает, что национальная культура является определяющей деятельность организации. Мы увидим, что ни один из крайних аргументов не подтверждается.
Bimbaum and Wong (1985) исследовали многонациональные банки в Гонконге. Их результаты подтвердили культурносвободное определение структуры. Централизация, вертикальная и горизонтальная дифференциация и формализация не были связаны с культурой, в которой эти банки работали. Marsh and Mannari (1980) также сообщают, что полученные ими структурные зависимости для Запада стремятся к той же форме, что и в Японии, независимо от культурных различий. Conaty, Mahmoudi and Miller (1983) обнаружили, что организации в дореволюционном Иране строились по образцу западных организаций. Эти результаты противоречат доводам сторонников культурносвязанной концепции. Так, изучение заводов во Франции, Западной Германии и Великобритании показало, что образование, воспитание, отбор и способы продвижения приводят к такой ситуации, в которой организационные процессы дифференциации и интеграции протекают в соответствии с логикой конкретного общества и создают организационные формы с национальными различиями (Maurice, Sorge and Warner, 1980). Разницу обнаружили в организациях Саудовской Аравии и Соединенных Штатов (At-Twarjri and Montansani, 1987), в многонациональных фирмах в Индии (Rosenweig and Singh, 1991;
Gupta and Govindarajan, 1991), в коммерческих организациях в Восточной Азии (Япония, Южная Корея, Тайвань и Гонконг), в малом бизнесе Китая и Соединенных Штатов (Hall et al., 1993), в газетах в Финляндии (Dalin, 1997) и в пивоваренных заводах Германии и США (Сагоll, Swaninathan and Wiedenmayer, 1993).
Таким образом, мы имеем противоположные результаты и интерпретации относительно значения культурных различий для структуры организации. Существует несколько возможных объяснений этих расхождений. Совершенно очевидно, что разные исследователи использовали разные методики (Tayeb, 1987). Разные концептуальные рамки также очевидны. Но самое интригующее объяснение этих расхождений дали Bimbaum and Wong (1985). Они полагают, что сами культурные различия могут быть источником разных выводов. Там, где конкретные организационные формы приемлемы, как в случае западных форм в дореволюционном Иране, следует ожидать, что такие формы будут обнаружены. С другой стороны, в постреволюционном Иране было бы странно обнаружить преобладание таких западных форм.
Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно так же, как они подвержены влиянию размера и технологии. Эти факторы взаимодействуют друг с другом, и ни один из них не доминирует. Lincoln, Hanada and McBride (1986) полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным оперативной технологией, размером и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Эти авторы далее отмечают, что могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологи и.
В то время как Линкольн и др. считают влияние культуры дополнительным, Hamilton and Biggart (1988) доказывают своим анализом южнокорейских, японских и тайваньских организаций, что влиянием культуры и рыночных факторов объясняется рост организации, но структуру организации лучше всего объясняют характер власти и законодательные стратегии. Здесь впервые прозвучала тема, которая будет развита дальше: что разные толкования организаций лучше использовать вместе, чем в сопоставлении.
Я и мои коллеги не согласны с Гамильтоном и Биггартом по поводу различий между Китаем и Японией (Hall and Xu, 1990). Мы полагаем, что разница между родовыми и конфуцианскими ценностями в двух странах сыграла свою роль в том, что структура в обеих странах столь различна. Но мы согласны с тем, чтобы использовать толкования в сочетании.
Исследования, которые мы рассмотрели, имеют две важные особенности. Во-первых, национальная культура выдвигается на передний план разбора структуры организаций и организаций вообще. Во-вторых, внимание, обращенное на культуру, не означает, что преуменьшается роль других факторов, влияющих на структуру, таких как размер, технология и прочие условия окружающей среды. Они сохраняются при толковании.
Прежде чем перейти к способам воздействия на структуру проекта организации, надо поставить последнюю точку в рассмотрении наших контекстуальных факторов. Стратегии проектирования организации сами подвержены влиянию культур, в которых проект составляется (Schreyogg, 1980; Schneider, 1989). Американские, британские, японские и китайские организации -у всех есть собственные способы формулирования своих стратегий.
Организационный проект
Понятие организационного проекта вполне рационально. Мы просто проектируем организации для достижения своих целей с должной эффективностью. К счастью или к сожалению, но этот вопрос достаточно сложен. Рациональность сама по себе трудно достижима, хотя она и предполагается. В то же время события в организации не вполне случайны, поскольку настоящее назначение структуры — вносить некоторую степень определенности в поведение. В последующих разделах будут представлены и оценены альтернативные подходы к организационному проекту.
Starbuck and Nystrom (1981) хорошо уловили запутанный характер организационного проекта:
Несомненно, люди и организации решают проблемы способами, работающими совершенно независимо от тех способов, с помощью которых они характеризуют и осознают проблемы… Это разделение, вероятно, полезно, так как люди и организации недопонимают проблемы и характеризуют их таким путем, который полностью разрушает то, что они себе представляют. Когда люди и организации принимают решения, попытки продуктивного решения включают в себя множество одновременных атак на все компоненты проблем. Попытки решения имеют предсказуемые и непредсказуемые последствия какхорошего, так и дурного свойства. Впоследствии попытки решения становятся компонентами проблем, к которым они адресованы. Решение первоначальных проблем, если оно происходит, реализуется через повторяющуюся последовательность попыток решения, и эти последовательности приводят к успеху потому, что люди и организации наблюдают и реагируют на промежуточные последствия. Разумеется, изменения окружающей среды, как правило, сказываются на первоначальных проблемах, и первые попытки решения устаревают еще до того, как первоначальные проблемы фактически решены (с. xix-xx).
Комментарии Старбука и Нистрома говорят о проблематичности и неопределенности организационного проекта. Другие наблюдатели более оптимистичны и предлагают рекомендации вроде книги «How to Run Any Organization» («Как устроить любую организацию») (Caplow, 1976). Самоназвание говорите рациональном подходе к организационному проекту. В книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») (Peters and Waterman, 1982), бывшей долгое время бестселлером, содержатся предписания, типичные для той точки зрения, что организация может быть объектом рационального организационного проекта. Авторы рекомендуют следующее:
1. Проявлять склонность к действию-делать, стараться, не анализировать проблему до самого конца.
2. Быть ближе к потребителю и понимать, какие услуга или продукт ему нужны.
3. Заниматься предпринимательством и способствовать автономии внутри организации.
4. Добиваться продуктивности через людей, а не через технологию.
5. Иметь высокие внутренние ценности и требовать совершенства.
6. Придерживаться правила-делайте то, что вы делаете лучше всего.
7. Держать штат скромный и простой.
8. Давать одновременно и послабление, и напряжение — позволять людям быть автономными, но в то же время дисциплинированными. (Эта компиляция взята из Van de Ven, 1983).
В перспективе приведенные здесь рекомендации слишком упрощены. Они игнорируют трудности восприятия и суждения, которые подчеркивают Старбуки Нистром, они игнорируют вес нескольких томов литературы, посвященной этому вопросу. Организационный проект влияет на структуру, но не тем простым, поверхностным и рациональным образом, который представляют себе авторы рекомендованных решений для организаций. В следующем разделе мы рассмотрим альтернативные взгляды на организационный проект, начиная с рассуждения о том, что организации выбирают стратегии в соответствии со своей структурой.
Стратегический выбор
Концепция стратегического выбора ненова. Когда коммерческие фирмы Sears, Roebuckи General Motors пытались получить преимущество известных им рынков в своей окружающей среде, Chandler(1962) настаивал на значении стратегического выбора для них. Последствием стратегического выбора стало многофилиальное объединение General Motors с Chevrolet, Pontiac и другими автомобильными подразделениями. Child (1972) развил эту тему, отметив, что внутренняя политика организации определяет структурные формы, манипуляцию характеристиками окружающей среды и выбор относящихся к делу рабочих стандартов, которые задаются организацией. Сама по себе внутренняя политика зависит от существующего распределения власти в организации. Отметил он также и то, о чем неоднократно говорилось, — структура порождает структуру.
Стратегический выбор делается на основе «связанной рациональности» (Simon, 1957). Природа рациональности как части процесса принятия решения будет рассматриваться подробно в главе 7, а здесь важно отметить смысл концепции связанной рациональности, который состоит в том, что стратегический выбор не обязательно будет оптимальным выбором. Скорее, он кажется оптимальным как следствие решений, принятых через политический процесс внутри организации. Здесь полезно понятие «эквивалентности финала», которое означает наличие нескольких средств (структур), способных достичь заданной цели (Katz and Kahn, 1966). Организация сталкивается одновременно с конечной эквивалентностью средств для достижения целей и с наличием множества целей. Именно поэтому понятие выбора так важно. Организация испытывает множество воздействий со стороны окружающей среды и должна выбрать один вариант пути из многих в направлении одного из многих объектов.
Организации сталкиваются с разными по скорости изменения и степени неопределенности внешними средами. Специфические части организации подвержены влиянию специфических элементов окружающей среды (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Юридический отдел организации имеет другие отношения со средой, чем отдел по связи с общественностью, а значит, должен выбирать и другую форму.
Политический контекст процесса принятия решения имеет важное отношение к структуре. Например, люди, выполняющие нерутинные задачи, по-видимому, имеют власть через их экспертизу; те, кто выполняет рутинные задачи, не имеют этого источника власти. Эксперты могут потребовать и получить большую свободу действий или децентрализацию в более широком смысле, как нечто отвоеванное у властных позиций, а не делегированное сверху (Pfeffer, 1978; Pfefferand Salancik, 1978).
Носители власти в организациях решают, что является проблемой, а что нет. Значит, решение делать или не делать стратегический выбор основано на расстановке власти (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). Для описания расстановки власти в организациях чаще всего используется термин доминантная коалиция (Thompson, 1967). Доминантная коалиция состоит из прямых и непрямых «представлений» или поперечных сечений горизонтальных элементов (это подразделы) и вертикальных элементов (наемные работники, управление, собственники или держатели акций) с разными, порой конкурирующими ожиданиями (Pennings and Goodman 7977; с. 152).
Этот подход не выявляет в доминантной коалиции представительной демократии. Скорее, доминантная коалиция является результатом того, что власть принадлежит разным партиям в коалиции. Таким образом, среди горизонтальных элементов существуют единицы, наделенные большей властью, также как и среди вертикальных элементов существует очевидная дифференциация власти. Значит, доминантная коалиция включает властный центр в организации. Властный центр или коалиция — это те, кто делает стратегический выбор в отношении организации и ее структуры. В некоторых случаях доминантная коалиция отсутствует, а есть один индивидуум или ряд индивидуумов, доминирующих над другими. В этих случаях ключевой детерминантой структуры могут быть личные характеристики влиятельных директоров-распорядителей (Miller and Droge, 1986).
Принимающие решение в доминантной коалиции отбирают те участки среды окружения, с которыми им придется соприкасаться. Этот отбор делается в рамках политических соображений, так что членство в доминантной коалиции может быть изменено, как и распределение власти внутри нее. Надлежащие стратегии для отношений с окружающей средой выбираются на основе выборочного восприятия окружающей среды. Принятие решения включает использование соответствующей технологии для осуществления стратегии. Таким образом,технология вводится в организацию в процессе стратегического выбора. Решения включают также стратегии для распределения ролей, чтобы контролировать и координировать употребляемые технологии. Это делается для того, чтобы гарантировать непрерывность функционирования организации, ее выживаемость и рост (Chandler, 1962).
Стратегический выбор имеет место внутри контекста. Например, исследование многофилиальной формы, такой, какую приняла General Motors, показало, что наличие многофилиальной формы тесно связано с производственным разнообразием и географической рассеянностью, а размер организации оказывает лишь косвенное влияние, воздействуя на разнообразие и дисперсию (Palmer et al., 1987). И наоборот, отсутствие разнообразия ставит пределы, в которых можно применять многофилиальную форму. Отраслевые пределы выбора можно четко проследить в нефтяной и сельскохозяйственных отраслях, которые менее разнообразны, чем другие. Также и фирмы, подчиненные банкам или членам семьи, оказались менее разнообразными и рассеянными и редко имели многофилиальную форму. Это означает, что отраслевой контекст, в котором функционируют фирмы, имеет большое значение для принятой формы.
Марксистский взгляд
Совершенно другой взгляд на организационный проект принят учеными-марксистами. Goidman and Van Houton (1977) отмечают: …исследования показали отношение марксистского учения к бюрократии. Анализ иерархии в процессе технической революции (Marglin, 1974) и дискуссия о развитии служебной карьеры в черной металлургии в конце XIX в. (Stone, 1973) показывают, что изменения в разделении труда происходят не только от желания осуществлять организационный контроль, но и от необходимости применять на производстве постоянно обновляющуюся технологию. Анализ современной рабочей организации (Braverman, 1974;
Edwards, 1975) наводит на мысль, что механическое и бюрократическое регулирование в промышленности проистекает из желания управленцев строго контролировать и характеристики рынка труда, и отношения рабочих. Это исследование показывает, что управленческое мышление присуще более крупным социальным, политическим и экономическим образованиям также, как и внутренней администрации.
Другое марксистское, или квази-марксистское, учение говорите бюрократии косвенным образом. Исследования экономических элит, посвященные конкретно межорганизационным отношениям и взаимопроникающим экономике и политике, предлагают альтернативный взгляд на управленческое поведение, сравнительно с тем, что предлагает большинство литературы по организациям (с.108-109).
Дров в этот огонь подкинул Clawson (1980), который проследил распространение принципов «научного менеджмента» (Taylor, 1911) в индустрии США. Согласно Клоусону, это привело к большему контролю со стороны капитала и к меньшему контролю со стороны труда. Кпоусон анализировал процесс, в котором ручная работа дисквалифицировалась по мере того, как фабричная работа дробилась на мелкие рутинные операции. Кпоусон убежден, что эта дисквалификация продолжается и сейчас и для рабочих остается все меньше и меньше возможности контролирования производства в самых разнообразных условиях.
У этого марксистского аргумента есть два больших недостатка. Первый — это полная путаница относительно очевидности продолжающейся дисквалификации труда (Form, 1980; Spenner, 1979, 1983, 1990;Attewell, 1987; Vallas, 1990). Несомненно, что мастерство только возрастает в некоторых видах работ.
Второй недостаток-это то, о чем упоминалось в начальной дискуссии об организационном проекте и стратегическом выборе. Рациональность связана и проблематична. Точно также, как маловероятно «совершенное» решение проблемы проекта, трудно поверить, что управленческие попытки контроля будут работать совершенно. К тому же трудящиеся будут сильно сопротивляться действиям по контролю (Edwards, 1979).
Несмотря на эти недостатки, рабочий контроль следует считать компонентом организационного проекта. Интересы управленца отличаются от интересов рабочего. Введение новых механизмов и новых форм организации является, по меньшей мере отчасти, попыткой контролировать рабочих (Perrow, 1983;Sabel, 1982).
Проблема рабочего контроля является одной из многих, встающих перед доминантной коалицией в организации при попытке создать проект. И здесь снова проявляется влияние отрасли на принятые формы рабочего контроля и стратегии внутреннего рынка труда (Baron, Jennings and Dobbin, 1988; Bills, 1987). Авторы твердо убеждены, что существует множество источников для кадровой политики организации и что моноказуальные аргументы недостаточны. Я с ними полностью согласен.
Увлечение сокращением
В последние годы к стратегическому выбору добавился новый элемент. Многие организации встали на путь сокращения (Сарреlli, 1997). Это приведет к сокращению работающих на всех уровнях (разумеется, кроме самого верхнего) и к «экстернальной» активности — приобретению товаров и услуг за пределами границ организации, найму более дешевой рабочей силы в «офшорах» или покупке у внешних продавцов услуг по уборке и охране.
Государственные организации проводят сокращение, когда «приватизируют» часть своих функций. Приватизация-это неуловимая проблема, особенно для союзов государственных служащих, которые создают интересную связь между приватизацией и приватизаторами. Так или иначе, приватизация школ или тюрем представляет собой другой пример использования сокращения в организационном проекте.
Еще одно важное соображение нужно здесь прояснить. Большинство тех анализов стратегического выбора, которые мы рассматривали, подразумевает, что выбор делается с целью увеличения эффективности организации. Аргумент сокращения опрокидывает это допущение и показывает «структуру как результат ограничения эффективности» (Меуег 1990а: с. 209). Это означает, что финансовый контроль становится первостепенным.
Стратегический выбор: выводы
Экскурсы в марксистский рабочий контроль и в сокращение не должны отвлечь нас оттого факта, что выбираются структуры организаций. Стратегические выборы происходят непрерывно. В главе 7 мы покажем, действительно ли проблематична рациональность таких выборов. Принимающие решения лица продолжают выбирать. И ключевой фактор здесь заключается в том, что выборы производятся в системе ограничений. Ограничения и являются теми факторами, которые мы рассматриваем в этой главе.
Приведу пример. Несколько лет назад в местных новостях прозвучало, что в нашей межуниверситетской спортивной программе произошли структурные изменения с целью обеспечения равенства полов. Эти изменения заключались в сокращении части мужских команд и добавлении нескольких женских. (Я возглавлял комитет, который представил эти рекомендации президенту. Он принял рекомендации, и спортивный директор объявил о решении.) Тогда на сцену выступила другая часть окружающей среды. Студенты, тренеры, бывшие питомцы и родители игроков из пострадавших команд опротестовали решение и успешно заморозили его в суде. После года дополнительных обсуждений первоначальную рекомендацию поддержали. Принятие решения — непростое дело.
Нашими оперативными ограничениями были размер в форме ресурсов (денег) на межуниверситетский спорт; внутренняя культура организации в форме традиции и сильной эмоциональной поддержки сохранения некоторых мужских команд и окружающая среда в форме федерального и NCAA (Национальная студенческая спортивная организация) распоряжений о признании равенства полов. Технология не входила в число факторов, влияющих на формирование спортивных команд.
Решения, принятые в условиях ограничений, легли в основу того, что получило название теории структурных чрезвычайных обстоятельств (Donaldson, 1995, 7996). Эта теория построена на работе Лоуренса и Порша, которая рассматривается в последней главе. Структуры организаций основываются на решениях, принятых в том контексте, в котором организация работает. Просто это означает, что не бывает наилучшей формы структуры.Институциональное объяснение
Институциональная модель — это последнее объяснение организационной структуры, которое следует рассмотреть. Модель стала главным помощником в нашем понимании явления организации. Это еще одна попытка ответить на вопрос: почему организации принимают такие формы, которые они принимают? Большинство исследований здесь проводилось среди некоммерческих организаций с неопределимой технологией. DiMaggio and Powell (1983) доказывают, что «институциональный изоморфизм» является главной причиной того, что такие организации приняли именно эти формы. Согласно этим авторам, первоначальный анализ движущей силы в направлении рационализации и бюрократизации (Weber, 1952, 7968) опирался на капиталистическую рыночную экономику с «железной клеткой» бюрократизации, в которой была заключена гуманность до тех пор, пока бюрократизация была необратима.
ДиМаджио и Пауэлл полагают, что крупные социальные сдвиги изменили эту ситуацию до такой степени, что она нуждается в альтернативном объяснении. Их анализ базируется на допущении, что организация существует в «поле» другой, аналогичной организации. Они дают такое определение поля организации:
Под организационным полем мы понимаем те организации, которые в совокупности составляют признанную область институциональной жизни: ключевых поставщиков, потребителей ресурсов и продуктов, органы регулирования и прочие организации, которые производят похожие услуги и товары. Преимущество этой единицы анализа состоит в том, что она направляет наше внимание не просто на конкурирующие фирмы (Hannan and Freeman, 1977b) или на сеть организаций, которые фактически взаимодействуют (Laumann et al., 1978), а на всех актуальных деятелей (с. 148).
В соответствии с этой точкой зрения организации внутри поля становятся все более однородными. Так, общественные университеты становятся однообразными, как и универсальные магазины, авиалинии, профессиональные футбольные команды, транспортные бюро и т. д. ДиМаджио и Пауэлл приводят три причины такого изоморфизма организаций в пределах поля. Во-первых, существует принудительное давление со стороны окружающей среды, как, например, государственное регулирование и культурные ожидания, которое навязывает организации стандартизацию. Так, государственное регулирование заставляет рестораны (хочется надеяться) поддерживать необходимый минимум стандартов гигиены. Принудительная сила правительственных распоряжений вполне очевидна. Государственные распоряжения о равных возможностях при трудоустройстве привели и к процессам, связанным с разрешением дисциплинарных и трудовых конфликтов, и к образованию внутренних рынков труда (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994).
Во-вторых, ДиМаджио и Пауэлл замечают, что организации подражают или моделируют друг друга. Это происходит потому, что организации встречаются с неопределенностью и ищут ответы на свою неопределенность там же, где и другие организации в их поле при встрече с похожими неопределенностями. Rowan (1982) утверждает, что общественные школы добавляют или сокращают административные позиции для достижения изоморфизма с преобладающими нормами, ценностями и техническими знаниями в их институциональном окружении. ДиМаджио и Пауэпп уверены, что крупные организации имеют тенденцию использовать малое число консалтинговых фирм, которые «почти везде одинаковые» (с. 152). В качестве конкретного примера они приводят Японию, которая в конце XIX в. сознательно строила свои судебную, почтовую системы, армию, банковское дело и художественные образовательные программы по западным образцам:
Американские корпорации теперь возвращают этот дар, внедряя японские (по их мнению) модели, чтобы справиться с проблемами продуктивности и персонала в своих собственных фирмах. Быстрое распространение в американских фирмах добровольных групп рабочих, ищущих совместно пути увеличения выхода продукции компании, и решение проблем качества жизни рабочих является, по меньшей мере отчасти, попыткой моделировать достижения японцев и европейцев (DiMaggioand Powell, 1983: с. 151).
Газета New York Times сообщает, что коммерческие фирмы создают официальные разведывательные отделы, чтобы вести учет конкурентов дома и за границей. Цитируется один источник, в котором говорится о «понимании позиций ваших конкурентов и того, как они могут включиться в суть стратегической игры» (Prokesh, 1985). В понимании ДиМаджио и Пауэлла поле-это больше чем просто конкуренты. Организация разведывательных отделов отражает сильную подражательную тенденцию внутри организаций.
Третьим источником институционального изоморфизма является нормативное давление по мере того, как работники, особенно в сфере менеджмента, становятся все более профессиональными. И профессиональное обучение, и рост, и усовершенствование профессиональных сетей внутри организационных полей ведут к ситуации, в которой управленческий персонал в организациях одного и того же поля редко различается между собой. Поскольку люди участвуют в торговых и профессиональных ассоциациях, их мысли становятся одинаковыми. Значение этого нормативного фактора было обнаружено в приведенных ранее работах (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994). Профессиональные менеджеры по кадрам приняли участие в реформах занятости. Дополнительное подтверждение получено в исследовании практики финансовой отчетности 200 коммерческих фирм, проведенном журналом Fortune.
Это исследование показало, что данные фирмы опирались в своей практике финансовой отчетности на профессионализацию в окружающей среде (Mezias, 1990).
Итак, с институциональной точки зрения организационный проект-это не рациональный процесс, основанный на целях организации, а нажим, внешний и внутренний, который выдавливает организации в поле, где они со временем становятся похожими друг на друга. Стратегические выборы в этой перспективе приходят из институционального порядка, в который внедрена организация.
Сама институциональная точка зрения стала институционализированной (Tolbert and Zucker, 1996) и, возможно, даже «авторитарной» в области теории организаций (Hirsch, 1997, с. 1703). Разумеется, в областях неопределимых технологий, которые находятся в центре исходной формулировки ДиМаджио и Пауэлла, ее применение, скорее, можно назвать злоупотреблением.
Кажется, что иногда, когда не удается объяснить структурные характеристики по какой-либо причине, их приписывают институциональным силам.
В тоже время институциональная теория обращает внимание на важные вещи, происходящие в организациях и вокруг них. Например, растущая доля женщин в управлении и возросший интерес к проблемам рабочей семьи были связаны с нормативными и принудительными институциональными процессам и (Blum, Fields and Goodman, 1994;Goodsyein, 1994).
Толкование структуры организации
Мы рассмотрели целый ряд объяснений структуры организации, от контекстуальных факторов в виде размера и технологии до проектных факторов стратегического выбора и институционального изоморфизма. Какое из объяснений верно? Теперь можно сказать определенно, что на этот вопрос нельзя ответить ни «все из вышеприведенных», ни «ни одно из вышеприведенных». Объяснения структуры надо рассматривать в сочетании.
Это хорошо осознали социологи. Tolbert(1985), например, соединил давление окружающей среды с институциональной точкой зрения, анализируя административные структуры университетов. Fligstein (1985) изучал распространение многофилиальной формы среди крупных корпораций и нашел подтверждение для стратегического выбора, членского контроля и институциональной точки зрения. Флигштайн также полагает, что для других наборов организаций могут оказаться ценными другие объяснения. Он сделал вывод (и я к нему присоединяюсь):…каждое научное направление хотело бы видеть в своей теории полное причинное объяснение явления организации. Это подтверждает центральную задачу организационной теории: переориентироваться таким образом, чтобы рассматривать теории соперников в качестве помощи в понимании организационного феномена (с. 377).
Здоровый и познавательный эклектизм, к которому призывает Флигштайн, стал в значительной степени нормой организационных анализов. Есть и другие примеры такого разностороннего подхода: исследование значения национальной культуры на Дальнем Востоке (Hamilton and Biggart, 1988) и анализ структур ряда отделов по страхованию занятости (Drazin and Van de Ven, 1985).
Примером такого движения в направлении комплексного теоретического объяснения является исследование частных колледжей и университетов, где местные экономические и демографические условия (условия окружающей среды) оказались важнее институциональных факторов при объяснении структурных изменений (Kraatz and Zajac, 1996). Аналогично этому исследование развития сберегательной индустрии в Калифорнии показало, что давление окружающей среды работало в тандеме с институциональными силами (Haveman and Rao, 1997). Существует мнение о том, что непредсказуемость изменения рынка и задач существует наряду с институциональным давлением (Bugra and Usdiken, 1997; Gupta et al., 1994; Sutton and Dobbin, 1996).
Структуры организаций возникают в контексте. Van Houton (1987) анализировал различные подходы к организационному проекту, которые были опробованы в Швеции в 1970-1980 гг. Он пришел к выводу, что вне исторического контекста понимание невозможно. Таким образом, организации являются «комплексными структурами в движении, которые лучше всего понимаются как исторически обусловленные сущности» (Clegg, 1981: с. 545). Существует множество объяснений структуры. Когда эти объяснения берутся поодиночке, в противопоставлении одного другому и вне исторического и культурного контекста, толку от них мало, в сочетании же и в контексте они позволяют нам понять, почему организации принимают те формы, которые они имеют.
Организации не принимают форму автоматически. Они принимают ее в результате принятых решений, и это возвращает нас вновь к фактору стратегического выбора. Но мы возвращаемся назад, будучи знакомыми уже с теми теоретическими выкладками, которые только что рассматривали. Итак, организации могут разнообразиться или реорганизоваться, чтобы лучше вписаться в окружающую среду (Donaldson, 1987). Они принимают формы, чтобы вписаться в национальную культуру, в которой они работают (Sorge, 1991). Они могут также искать себе отличия от других организаций и тем самым не попадать под институциональное давление (Hал, 1994). Когда они сталкиваются со многими противоборствующими неожиданными факторами в окружающей среде, они могут выглядеть «неудачниками» (Gresov, 1989). Стратегические выборы делаются также в свете имеющихся технологий, пригодных для предполагаемой организации.
Поскольку сейчас мы перейдем к рассмотрению организационных процессов, следует уяснить, что структуры организаций влияют на эти процессы, также есть и обратное влияние (Miller, 1987). Структура влияет на поток информации и на расстановку власти в организациях. Принятые решения по поводу испытуемой стратегии влияют на структуру. И в отличие от здания, аналогией с которым мы открывали эту главу, структура находится в движении.
Выводы и заключение
Мы рассмотрели разные объяснения, которые были разработаны, чтобы понять формы, которые принимают организационные структуры. Организационная структура динамична. Организации меняют размер, принимают новые технологии, сталкиваются с меняющейся окружающей средой и с внутренней и национальной культурами, принимают новые стратегии или используют старые и приспосабливаются к другим организациям в их поле.
Прежде чем перейти к процессам в организациях, повторим, что структура организации существует для достижения цели, и цель, насколько это возможно, должна быть достигнута с максимальной эффективностью. Связь структура-эффективность остается, несмотря на множество источников отклонения-и намеренных, и случайных, иногда смешных, иногда трагичных.
В дискуссии обсуждалось, что структура организации оказывает важное влияние на ее членов и на социальную систему, частью которой она является. Процессы власти, конфликтов,руководства, принятия решения, коммуникации и реорганизации происходят внутри структуры. Теперь обратимся к рассмотрению этих процессов
Часть 3 Организационный процесс
Глава 5 Организационный процесс
Власть и результаты власти
Организация и власть во многом являются синонимами. Когда мы говорим о результатах деятельности организаций, то представляем организации как инструмент власти в руках имеющих власть. Они являются инструментом подчинения людей правилам, установленным в организации. В отношении размещения ресурсов они являются политическими системами. Власть распределяется между привилегированными и лишенными привилегий. Минцберг, занимаясь проблемами власти «в и вокруг» организаций (Mintzberg, 1983), разработал основные положения и терминологию, которой мы будем пользоваться. Если мы думаем о власти как о последствии проекта организации, то расстановка власти будет еще одним средством, с помощью которого организация сможет достичь эффективности.
В этой главе мы проанализируем характер власти внутри организации. Основное внимание будет уделено развитию властных отношений во времени. Во многих отношениях власть- это наиболее запутанный феномен. С одной стороны, власть обладает устойчивостью и способностью к самосохранению. Власть предержащие имеют ресурсы для сохранения себя у власти. С другой стороны, как показали события в Восточной Европе и в СССР в 1989 и в 1990 гг., ослабленная власть может быть опрокинута с пугающей быстротой.
Власть в организации может распределяться по-разному. В главе 3, в обсуждении централизации мы выяснили, что власть может быть сконцентрирована в руках немногих, а может быть и децентрализована по всей организации. Обсуждение способов распределения власти хорошо начать с классификации властных отношений Моргана, состоящей из 6 типов (Morgan, 1986: с. 145).
К первому типу относятся автократические организации, в которых абсолютная власть находится в одних руках или в руках небольшой группы. Второй тип — организации бюрократические, в которых расписаны роли и властные отношения четко специфицированы. Третий тип -организации технократические, в которых системой управляют эрудиция и компетенция. Четвертый тип организаций управляется путем кодетерминации (совместной детерминации), при которой оппозиционные части организации входят в систему управления. Пятый — организации представительной демократии, в которых официальные лица выбираются и служат определенный срок или столь долго, сколько их поддерживают члены организации. Такой была система в бывшей Югославии, которая так трагически распалась. И, наконец, существуют организации прямой демократии, в которых каждый имеет право участвовать и участвует в управлении. Эта система характерна для многих кооперативов, а также для хорошо известных кибуци в Израиле. Многие организации относятся к смешанным типам с более чем одной формой правления. Бюрократия является преобладающим типом и будет рассмотрена нами в первую очередь.
Характер власти в организациях
Обычно понятие «власть» определить довольно просто. Как правило, это соглашение о том, каковы должны быть отношения между двумя и более лицами, при которых поведение одного зависит от поведения другого. Политолог Дал (Dan/, 1957) определяет власть таким образом: «А имеет власть над Б до такой степени, чтобы поручить Б что-то делать, а чего-то не делать» (с. 202-203). (Другие общие дискуссии о власти см. Bierstedt, 1950; Blau, 1964,-Kaplan, 1964; Weber, 1947: с. 152-193.) Если учитывать, что «он» в определении можно заменить на «она» и что «А» и «Б» не обязательно отдельные люди, то это простое определение дает суть концепции власти. Оно содержит важный момент, который часто упускают: переменная власти является относительной; власть имеет смысл до тех пор, пока она проявляется. В изоляции лицо или группа не могут обладать властью; власть должна иметь отношение к другому лицу или коллективу, или лицо или группа должны испытывать на себе давление со стороны другого лица или группы (Pfeffer, 1992).
Властные отношения включают в себя гораздо больше, чем межличностную власть. В случае организаций жизненно важно учитывать властные отношения между элементами. Элементами здесь могут быть иерархические уровни, например «труд» и «управление». Элементами также могут быть отделы и подразделения, например «продажа» и «производство». Позже мы исследуем межорганизационные отношения сточки зрения власти. Власть организаций в обществе мы уже рассматривали. Таким образом, на каждом уровне анализа власть является решающим фактором.
Властные отношения
Относительный аспект власти становится ясным, когда мы вводим идею зависимости. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость (Emerson, 1962). Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.
Зависимость особенно легко заметить в организациях, которые по своей природе требуют взаимозависимости персонала и подразделений (Bacharach and Lawler, 1980). Проявления властных отношений также находятся на виду. В сильно бюрократизированных организациях «власть стремится к иерархии: на каждом уровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано на более широком знании организации и/или большей компетенции» (Wamsley, 1970: с. 53). Проект организаций этого типа опирается, главным образом, на властную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждом уровне организации будет достаточно власти. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет у ровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Разумеется, немногие организации приближаются к этому идеальному типу, поскольку расстановка власти подвержена влиянию исторически выработанного неформального поведения и личных качеств в проявлении власти, которой обладает ведомство. Тем не менее во многих организациях властные отношения предписаны и их строго придерживаются, что хорошо видно всем, кто входит в организацию.
В таких ситуациях власть легко заметить и ощутить, в других она более скрыта. В некоторых ситуациях ее крайне трудно выделить. Когда возникает новая или неожиданная ситуация, трудно бывает определить точно, как и где следует проявить власть. В своем анализе конфронтации студентов и администрации университета в 1960-х годах Бухер приводит следующую историю:
Как рассказывают студенты, декан утверждал, что «в университете никто не имеет полномочий вести переговоры со студентами…» «Но кто-то же в университете принимает решения,-сказали студенты, — и пока официальное лицо не откликнется, мы будем считать данную ситуацию отказом обсуждать наши требования» (Bucher, 1970: с. 3).
В приведенной ситуации ни студенты, ни университетская администрация не могли определить, какой офис или лицо имеет полномочия вести переговоры со студентами. Студенческое восприятие этого как отказа от переговоров верно только отчасти. Просто раньше такой ситуации не возникало, поэтому и не было определено властного отношения для ее разрешения.
Власть является реалией не только университетской, но и корпоративной жизни, хотя принимает она разные формы и выражается разными путями. В случае студенческо-административной конфронтации выяснились вопросы и отношения, которые фактически не были частью прежде существующей системы власти. Поэтому при построении системы в нее вводится больше власти, чтобы улаживать такие инциденты в будущем, то есть количество власти в системе не зафиксировано на все время, оно может сокращаться или расширяться.
Как отмечалось ранее, подразделения или отделы в организации также обладают разным количеством власти. Исследование промышленных фирм показало, что отделы продаж рассматривались как наиболее влиятельные в большинстве привлеченных организаций. Члены других отделов считали их именно такими и соответственно себя вели (Perrow, 1970a).
Ряд важных исследований посвящен вопросу о месте, где начинали карьеру люди, ставшие потом исполнительными директорами. Это было сделано в надежде найти хороший ключ к источникам возникновения ведомственной власти. В результате одного исследования оказалось, что среди корпоративных исполнительных директоров непропорционально представлены юристы (пришедшие из юридических отделов). Это аргументировалось тем, что перед организациями возникают сложные юридические проблемы и юристов продвигают наверх, рассчитывая, что они решат эти проблемы (Priest and Roth man, 1985). Исторический анализ периода 1919-1979 гг. показал, что в первые десятилетия века среди президентов корпораций преобладали предприниматели или люди, прошедшие через производство. В середине века преобладали люди, занимавшиеся продажей и маркетингом, а в последние десятилетия — финансисты (Fligstein, 1987). Разница в приведенных здесь результатах (юристы против финансистов) несомненно обусловлена разницей в выборе организаций для исследования. Важно то, что нельзя игнорировать межведомственные властные отношения, рассматривая только межличностные отношения власти, потому что это затемняет важную грань организационной власти и организационной жизни.
Важны еще два аспекта власти. Во-первых, власть-это действие; это нечто, что используется или проявляется. Слишком часто в анализах власти игнорируют действие власти, уделяя внимание лишь результатам действия власти. Эти результаты могут принять несколько форм, включая согласие и конфликт, но в данном случае нам интересно проявление власти. Чтобы поддерживать власть, ее носители должны ненавязчиво использовать ее с целью продемонстрировать другим осознание своих ролевых обязанностей (Biggart and Hamilton, 1984). Во-вторых, решающую роль в оценке властного действия, когда оно произошло, играют те, кто его воспринимает. Если реципиенты интерпретируют действие как акт власти, они соответственно на него и реагируют, независимо от того, намеревались или нет обладающие властью ее использовать. Следует заметить, что власть не реализуется, если реципиент власти не реагирует на властный акт.
Типы власти
Итак, обсуждение далеко от того, чтобы трактовать власть как унитарную концепцию. Кроме того, существует долгая история классификации типов власти. Самой известной и наиболее широко используемой, по-видимому, является классификационная система Вебера (Weber, 1947), в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает силу и насилие и является важным фактором в качестве внутреннего процесса только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и некоторым школам. Авторитет, с другой стороны, не применяет силу. Скорее он включает «взвешивание суждения» со стороны своих реципиентов. Директивы или приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение. Согласие является добровольным. Это требует общей системы ценностей среди членов организации, и это условие обычно соблюдается (Scott, 1964).
Weber(1947) разработал широко известную и используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Другой, и более точный, путь понимания рационально-легального авторитета-это представлять его как аспект ведомства или должности, который имеет авторитет выше другого ведомства или должности. Например, в начале каждого семестра я раздаю всем моим студентам программу курса. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, работает рационально-легальный авторитет. Они приемлют мою легитимную власть позиции профессора над их позициями в качестве студентов. Этот упор на позиции изымает из уравнения саму человеческую личность. Теперь вернем ее обратно. Харизматический авторитет проистекает из преданности конкретному носителю власти и основан на его или ее личных качествах. Для современных организаций, в которых этот тип определенно обнаружен, он может быть либо опасен, либо полезен. Если лицо в авторитетной позиции достигает рационально-легальной власти с помощью харизматического авторитета, то власть над подчиненными больше, чем это предписано организацией. Если работа подчиненных усиливается (на мгновение допустим, что это выгодно и самим работающим), то такое дополнение полезно. Но, с другой стороны, если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, это может угрожать самой системе.
Третья форма, традиционный авторитет, основана на вере в установленный традиционный порядок, и самым лучшим примером являются функционирующие монархии. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где еще присутствует основатель или доминантная фигура, когда говорят:
«старик так хочет», и желаниям «старика» следуют. Хорошим примером служит римская Католическая церковь, поскольку в ней традиционный авторитет четко представлен системой Папы, кардиналов, архиепископов и т. д.
Управление в организациях, по меньшей мере отчасти, основано на процессе оценки (Dombusch and Scott, 1975). Лицо, оценивающее работу, обладает авторитетом. Руководство через оценку наиболее эффективно тогда, когда оцениваемые индивиды считают оценку важной для их работы и зависящей от их собственных усилий. Если люди верят в справедливость оценок, они более подконтрольны процессу оценки. Дорнбуш и Скотт отмечают также, что авторитет может быть приобретен как сверху, так и снизу. В многоуровневой иерархии люди, находящиеся в положении, дающем им возможность оценивать других, легитимны и со стороны подчиненных, и со стороны своих непосредственных начальников. Когда есть оппозиция авторитету, как это часто бывает, власть предержащие предпринимают попытки прийти к согласию. Эта ситуация сформированного согласия известна как доминация (Hardy and Clegg, 1996).
И последний тип власти -влияние. Авторитет предполагает принятие системы власти при вступлении в организацию, тогда как влияние представляет собой такую властную ситуацию, при которой решение принимается, осознанно или нет, в конкретный момент властного призыва, исходящего от носителя власти (Bacharach and Lawler, 1980). Когда «убеждающий» становится институциональным в том смысле, что «воспринимающий» всегда приемлет его приказы и считает их правильными, то влияние становится авторитетом. Личность или ведомство могут использовать влияние, чтобы повысить авторитет в ситуации. Разумеется, попытки влияния могут встретить сопротивление.
Основы и источники власти
Организационные подразделения и люди в организациях получают свою власть через контроль как основ власти, так и источников власти. Основы власти-это то, что позволяет власть предержащим манипулировать поведением других. Основы власти включают возможность награждать или наказывать, законность, компетенцию и службу в качестве арбитра у реципиентов власти (Etzioni, 1961; French and Raven, 1968). Кроме этого, доступ к информации (Bacharach and Lawler, 1980) и «фамильные связи» (Alien and Panian, 1982) также можно определить как основы власти. Помимо фактических семейных связей к фамильным связям здесь можно отнести и дружеские отношения. Чтобы контролировать ситуацию, нужно обладать основой власти, которая представляет ценность для реципиентов власти. Одну из основ власти профессора составляет возможность награждать (а иногда наказывать) студентов с помощью оценок. Профессор может владеть и такими основами, как законность, компетенция и доступ к информации.
Дальнейшее различение власти показывает, что в организациях существует 4 источника власти (Bacharach and Lawler,1980). Авторы используют термин «источники», чтобы обозначить способ, которым партии приходят к контролю основ власти. Эти источники следующие: 1) официальное или структуральное положение; 2) такие личные особенности, как харизма; 3) компетенция, которая трактуется и как источник, и как основа власти, поскольку люди вносят компетенцию в организации через такие механизмы, как профессиональное обучение, которая затем в конкретный момент времени превращается в основу власти; 4) удобный случай или комбинация факторов, которые дают шанс партиям использовать свои основы власти.
Эти источники власти используются в ситуациях применения авторитета и влияния, которые, в свою очередь, используют те основы власти, которые были описаны выше. Таким образом, отдельный человек или подразделение в организации имеет такой источник власти, как официальное положение, в котором власть осуществляется в форме авторитета или влияния. В предшествующем обсуждении структуры внимание обращалось на установление позиции до того, как ее займет конкретное лицо. Это ключевой источник власти (Finkelstein, 1992;
Fligstein and Brantley, 1992; Brass and Burkhardt, 1993). Заняв соответствующее официальное положение, носитель власти использует имеющиеся ее основы. В этой формулировке основы не могут использоваться до тех пор, пока власть предержащий не обладает надлежащим источником власти.
Все это еще усложняется тем, что некоторые проявления власти специфичны, а другие более общие (Enz, 1989). Например, ректор моего университета обладает общей властью, но в отношении сроков уборки снега полагается на опыт управляющего хозяйством. В этой ситуации управляющий хозяйством совмещает профессионализм и квалификацию в качестве источников власти и компетенцию и законность в качестве основ власти.
Другой пример может помочь в понимании несколько абстрактного представления типов, основ и источников власти. Недавно мне позвонили из офиса президента университета и попросили меня присутствовать на обеде на этой неделе в «деловой форме одежды». Я это сделал и получил удовольствие. Почему я это сделал? Ответ в том, что президентский офис имеет рационально-легальный авторитет. Кроме того, мне очень нравится президент, и она имеет влияние на меня и за пределами офиса. В этом случае президент не звонила мне сама, а скорее кто-то из ее ассистентов. Основой власти были фамильные связи, поскольку мы с президентом старые друзья. Но источником власти была харизма ее ассистента, которой удалось уговорить меня прийти на обед. Это простое событие представляло собой властную ситуацию; конечно, не очень важную, но в ней были задействованы типы, основы и источники власти.
Горизонтальные отношения власти
Легче всего формулировать или визуализировать власть по вертикальной оси организаций. Но вертикальная размерность является всего лишь одной частью властных отношений в организациях. Как мы уже видели при обсуждении дифференциации власти отделов, власть осуществляется и в горизонтальном направлении. Межведомственные, профессионально-организационные отношения, отношения между линейными и непроизводственными руководителями являются всем известными пунктами горизонтального измерения.
Кажется, что термин «горизонтальные отношения власти» представляет невообразимую ситуацию. Если партии имеют совершенно одинаковое количество власти, то стоит одной выиграть власть за счет другой, как вводится вертикальный элемент. Но здесь нас интересуют отношения между единицами или лицами, занимающими друг относительно друга «боковые», или равные, позиции. В этих «боковых» отношениях властная переменная может стать главной частью суммарного отношения. «Власть проявляется открыто, когда нужно преодолеть сопротивление одних, чтобы расчистить путь другим» (Pfeffer, 1992: с. 176). Понятно, что не возникает властных отношений, если у партий нет причин пытаться влиять друг на друга. Однако властная переменная почти неизбежно войдет в такие отношения, когда на сцену выходят проблемы вроде размещения бюджета, квоты продукции и личные приоритеты. В большинстве организаций существует борьба за власть между отделами по горизонтальной оси.
Отношения непроизводственного и линейного персонала
Dalton (1959) провел тщательный анализ горизонтальных или боковых властных отношений, и наиболее популярное в этом анализе- исследование конфликта между непроизводственными и линейными отделами в организациях-производителях. Даптон обнаружил, что их персонал находился почти в постоянном конфликте в нескольких сферах. В изученных организациях непроизводственные служащие были моложе, имели большее формальное образование, больше заботились об одежде и манерах и были лучше подкованы теоретически, чем линейные менеджеры. Это было основанием для конфликта, но это было и частью властного отношения. Аспект власти, помимо его значения в ситуациях конфликта, появлялся и тогда, когда непроизводственный персонал пытался провести в жизнь некоторые из своих идей (власть компетенции).
Власть также оказывала давление в отношении персональных амбиций вовлеченных людей. Далтон предположил, что оба круга менеджеров добивались заработка, продвижения и власти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персонал обладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись, что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работы покажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типов власти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтов между непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянуть на это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучесть служащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались на линейных руководителей, и наоборот.
Чтобы в такой ситуации что-нибудь выполнить, непроизводственникам следует обеспечить некоторое сотрудничество с производственниками. Для этого нужно давать последним умеренные предложения, пересматривающие операции, несоответствующие строгим техническим стандартам, но за которые на линии обычно держатся. Если этого не сделать, предложения непроизводственников, вероятно, не будут приняты во внимание. Это, в свою очередь, сведет к нулю всю их работу за какой-то срок, а значит, их уместность в организации будет поставлена под сомнение. Разумеется, это не единственная ситуация такого рода.
Властные отношения непроизводственного и линейного персонала исследовали в производственных организациях. По-видимому, такие же формы властных отношений характерны для школ, где учителя являются линейными руководителями, а специалисты по учебным планам — непроизводственными. К сожалению, после Дантона было мало исследований, посвященных отношению непроизводственников и линейных руководителей, хотя эта тема слегка затронута в анализе нравственного развития менеджеров в корпорациях (Jackall, 1988).
Когда у организации много линий, это затрудняет анализ отношений непроизводственников с производственниками. Например, авиалинии имеют летающих служащих, наземный персонал, бухгалтеров и пилотов, и каждую категорию можно считать линейной операцией. Непроизводственный штат состоит из плановиков, юристов, финансистов и т. д. Вышеупомянутые конфликты можно было бы обнаружить в этих ситуациях, хотя в этом качестве их не анализировали. Проблема остается. В случае авиалиний хотелось бы рассмотреть власть линейных пилотов по отношению к власти служащих юристов. Полагаю, что у последних власти больше, чем у пилотов.
Отношения профессионалы-организация
Отношениям между профессионалами и нанимающими их организациями уделялось больше внимания, чем отношениям непроизводственников с производственниками. Властная ситуация состоит в том, что администраторы должны оценивать специалистов, находящихся под их административной ответственностью. Специалистами-профессионалами здесь могут быть архитекторы, юристы, сиделки, профессорско-преподавательский состав или ученые. Оценка работы профессионала всегда трудна для того, кто не владеет этой профессией. Это справедливо даже в тех случаях, когда оценивающий в административной позиции принадлежит к той же профессии. Например, научный работник в организации, вероятно, должен быть под присмотром другого ученого, который продвинулся в научную администрацию. Общеизвестно, что последний, попав в администрацию, порой препятствует ему или ей вести перспективные исследования в своей научной дисциплине, а поскольку наука развивается быстро, даже для практикующих ученых трудно идти в ногу со временем.
Организация должна некоторым образом контролировать всех своих членов, но в отношении специалистов это особенно трудно. Если организация пытается ввести законодательный контроль через иерархию, профессионалы склонны сопротивляться ему. Если заменить это контролем одних профессионалов другими, то организация не только теряет контроль, но и возникают сомнения, действительно ли привлеченные специалисты служат организации точно так, как рассчитывает организация. Часто эта дилемма разрешается предоставлением специалистам самоконтроля, причем ответственность за работу подразделения или коллектива несет коллегаспециалист (например, научный администратор). Это позволяет специалисту работать в ситуации, где меньше прямых проверок, а организации обеспечивает систему подотчетности.
В этих ситуациях часто меняется и система поощрения. Вместо продвижения специалистов на более высокие ступени в административной системе организации разрабатывают систему «раздельных лестниц», по которым специалистов либо двигают традиционным путем, либо повышают жалованье, оставляя их на своем месте и со своей работой. (В университете Олбани сейчас есть преподаватели, которые получают больше, чем президент.) Дополнительное вознаграждение специалисты могут получать от публикаций и от участия в мероприятиях по своей профессии. По мере того как специалист получает все большую известность в своей области, его собственная власть возрастает. В то же время и организация сохраняет свою власть, обеспечивая систему вознаграждения в целом.
Эта дискуссия содержит способы, которыми могут разрешаться проблемы власти. Неочевидно, что во многих случаях проблемы не разрешаются, и профессионалы вступают в конфликт с остальной организацией. Им кажется, что организация вторгается в их работу со своими ненужными правилами и регулированием или их вклад недостаточно оценивают. С другой стороны, контактирующие с профессионалами члены организации могут считать их безнадежно непрактичными и равнодушными к тому, что на самом деле важно для организации.
Одним из наиболее ярких примеров властных отношений между специалистами и нанимающей их организацией дает анализ организаций здравоохранения (HMOs). Эти организации пытаются контролировать цены, иногда ограничивая назначение к другим врачам, иногда сокращая время пребывания в больнице. Когда врачи считают, что пациент нуждается в большем лечении, чем разрешает HМО, налицо конфликтная ситуация. Поскольку таких ситуаций становится все больше, разработали новую роль врача-менеджера (Hoffand McCaffrey, 1996;Hoff, 1998).
Другой формой властного отношения, в которую часто вовлекаются специалисты, является власть компетенции. Поскольку не существует ни одной универсальной организации или социально справедливой системы, эксперты придерживаются разных точек зрения на то, что хорошо, рационально, легально или эффективно для организации. Если соединить точки зрения бухгалтеров, юристов, научных работников, консультантов по менеджменту и исполнительных директоров, вряд ли даже после серьезных дискуссий удастся выделить общее мнение. По мере роста в организации уровня обучения и компетенции будет значительно увеличиваться и разрыв в мнениях, и власть компетенции может стать еще большим источником конфликта для организации. Профессионалы в организациях продолжают добиваться большей власти для себя и для своих точек зрения (Наде, 1980).
Клики и коалиции
Исследование промышленных организаций показало, что клики являются важным компонентом системы власти (Dalton, 1959). Далтон показал, что личный эгоизм создает клики из отдельных членов минуя организационные линии. Клики сформировались для защиты членов от реальной или воображаемой угрозы их безопасности за счет автоматизации или реорганизации. Агрессивные клики формировались для достижения некоей цели, как, например, остановить экспансию ведомства, воспринимаемого как узурпатора власти членов клики. Анализ Далтона показывает, что организации постоянно заполняются межличностными властными ситуациями, как только события или обстановка меняются. Если придерживаться установленной иерархической или горизонтальной системы, то эти клики не нужны, да их обычно и не бывает.
Клики могут также базироваться на дифференциации внутри организаций. Персонал в разных частях организаций владеет качественно разной информацией. Торговые представители, менеджеры по торговле и вице-президент по маркетингу принадлежат к одной и той же функциональной области, но обрабатывают информацию в разных рамках времени и точности. Торговые представители, будучи дифференцированы от другого управленческого персонала того же уровня, несомненно, будут формировать клики на этой основе (Mintzberg, 1979). Клики могут формироваться и на базе возраста, пола, расы и этноса. Когда власть проявляется (или пытается проявиться) на этих основаниях, это может грозить расколом организации.
В некоторых исследованиях власти в организациях обращалось внимание на коалиции индивидов и групп (Bacharch and Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Коалиции образуют тогда, когда партии стремятся продвинуть свои собственные интересы. Коалиции добиваются власти над другими коалициями и продвигают свои собственные интересы. Анализ коалиций подтверждает, что организации сильно политизированы с меняющимися альянсами и расстановкой власти. Такие факторы, как пол, возраст, ведомственная позиция в организации, образование, стаж работы в организации и личные качества, — все может повлиять на создание коалиции (Pfeffer, 1981: с. 37). Эти факторы могут увести индивидов и группы в разные коалиции, в зависимости от проблемы.
Исследования клики коалиций могут создать впечатление, что организации — это «бестолковая мозаика быстро меняющихся и конфликтующих клик, которые проникают сквозь ведомственную и традиционную лояльность» (Mouzelis 1967:с. 159). Хотя эта точка зрения и оправдана как противовес той, что рассматривает организацию слишком структурированной, тем не менее она преувеличена. Клики и коалиции не могли бы сформироваться, если бы не было общих оснований для взаимодействия или не было бы уже взаимодействия между членами. Формирование клик и коалиций не случайно, а возникает из установленного организационного порядка, а затем от этого порядка отклоняется. Тот факт, что клики и коалиции могут создаваться и по вертикали, и по горизонтали и представлять личные и групповые интересы, отражает постоянное взаимодействие властных переменных внутри организации.
Неопределенность, зависимость и межведомственная власть
Анализ ряда французских организаций дает нам другой тип «горизонтальной» власти (Crazier, 1964). Отделы исследованных табачных фирм постоянно боролись за власть, причем наибольшая власть принадлежала персоналу технического обслуживания, поскольку для производственного процесса необходимы их знания по ремонту оборудования. Когда происходила поломка оборудования, производственные рабочие и те, кто их контролировал, были совершенно беспомощны и зависимы от персонала техобслуживания. Конечно, это давало последним большую власть в организации. Крозье констатирует:
В мире, где господствует стоимость гарантии, когда останавливается машина, появляется обычная неуверенность в том, что после этого может произойти. Следовательно, не стоит удивляться тому, что поведение техника — единственного человека, который может справиться с ситуацией и, предупредив эти нежелательные последствия, дать рабочему необходимую гарантию — имеет огромное значение для производственных рабочих и что они стараются угодить ему, а он-иметь влияние на них (с. 109).
Это живой пример отношения зависимости, скрытого во властной ситуации. Если бы в этой ситуации не было такой значительной компетенции технического персонала, то производственные рабочие не были бы столь зависимы. Возможно, Крозье исследует крайний случай, но он показывает, как могут выстраиваться «боковые» отношения.
Дополнительный взгляд на этот род властных отношений находим у Перроу, исследование которого прямо касается власти разных отделов в организации (Perrow, 1970a). Изучая ответы на вопрос: «Какая группа имеет больше всего власти», заданный в 12 промышленных фирмах, Перроу обнаружил, что в изучаемых фирмах в большинстве случаев господствовали отделы продаж. Это господство показано на рис. 5.1. Хотя на то и нет прямых доказательств, но Перроу полагал, что такая зависимость характерна для большинства промышленных фирм в США. Как отмечалось выше в этой главе, в современных коммерческих организациях финансовые отделы заменили торговые в качестве господствующей силы (Fligstein, 1987). Значит, рис. 5.1 имел бы совсем другой вид, будь он построен сегодня.
Перроу приходит к тому же выводу, что и Крозье: отдел организации, выполняющий основные решающие функции, обладает наибольшей властью. Он отмечает, что в одной фирме, в которой преобладало производство, производственному отделу удалось получить контроль над компьютером, материально-техническим запасом и объемом закупок. Он получил возможность диктовать отделу продаж, что нужно делать в тех или иных условиях. Эти же функции могли бы выполняться и финансовым отделом, как это было в другой фирме, где финансовый отдел передавал информацию в отдел продаж, что позволило финансистам властвовать над всем производством. Комбинация решающей функции и зависимости предоставляет отделу продаж властную позицию в этих организациях.
Взгляд на власть в организациях
До сих пор обсуждение в основном было описательным: мы занимались разбором разных исследований, посвященных типам вертикальных и горизонтальных властных отношений. В этом разделе попытаемся свести некоторые из этих соображений в краткий обзор власти в организациях.
Количество власти
Первым делом рассмотрим количественный аспект власти в организациях.
Рассмотрим следующий вывод: «Итак, управляющие и управляемые в организациях одновременно начинают влиять друг на друга более эффективно, благодаря чему возникает совместная власть как результат лучшего управления организацией своими технологическими, экономическими и человеческими ресурсами при обслуживании определенных объектов» (Lammers, 1967: с. 204). Это совместное влияние фактически создает условия большей власти в организации, чем та, которая была до реализации взаимного влияния.
Если использовать концепцию основ власти, то очевидно, что количество власти в организации, также как и в отдельной межличностной ситуации, может изменяться по мере появления во властных отношениях дополнительных элементов. Количество власти в организации со временем меняется.
Но к этой точке зрения об изменении власти в организации следует подходить с осторожностью. Во-первых, количество не меняется слишком резко от случая к случаю. Те факторы, которые влекут за собой увеличение или уменьшение, как правило, не бывают быстрыми или внезапными в своих проявлениях — за исключением стихийных бедствий, когда количество власти в организации может измениться катастрофически. Обычно изменения количества власти происходят постепенно. Во-вторых, в любой момент времени количество власти в организации зафиксировано — это игра с нулевой суммой. Если одно лицо или группа завоевывает власть, то другие теряют.
Властные действия осуществляются в зафиксированных количественных рамках. Во времени эта рамка может постепенно меняться.
Факторы, влияющие на распределение власти
Когда наше внимание переключается от количества власти на причины, по которым она распределена именно так, а не иначе, то на первый план выступает несколько моментов. Способность справиться с неопределенностью оказалась важным критерием для различения власти (Hickson, Pugh, and Pheysey, 1969). Организационная единица, которая может справиться с неопределенностью, способна заниматься и некоторыми проблемами организации. Если, например, это вопрос финансовый, то единица, способная привлечь ресурсы, выиграет во власти (Salancik and Pfeffer, 1974). С точки зрения группы Aston преодоление неопределенности сочетается и с центральным положением этой единицы в организации, и с незаменимостью единицы. Единицы, которые хорошо справляются с неопределенностью, а также являются незаменимыми и центральными в рабочем потоке организации, будут иметь повышенную власть. Эмпирическая проверка этого теоретического подхода подтвердила, что эти процессы в реальности работают, но с небольшими модификациями (Hickson et аl., 7974). Некоторым организационным единицам важные задачи делегируются в первую очередь. Эффективно решив их, они увеличивают свою власть. В других примерах власть развивается, когда организационная единица овладевает новой и важной областью неопределенности, хорошо с ней справляется и проявляет больше власти. Анализ количества власти у исполнительных директоров показал почти такую же картину. Сильную власть имели те директора, которые справлялись с основными требованиями, налагаемыми окружающей средой их отрасли (Hambrick, 1981). Центральное положение в рабочем потоке организации важнее, чем центральное положение в более широкой и более абстрактной миссии организации (Asher and Shapiro, 1988;Astley and Zajac, 1990). К примеру, при исследовании протестантских приходов в США оказалось, что религиозная власть становилась слабее из-за таких проблем, как содержание и состояние центрального офиса прихода (Chaves, 1993). Так что в центре рабочего потока находится центральный офис, а не религиозные проблемы. Совпадение ценностей членов рабочей единицы и руководства также способствует власти единицы (Enz, 1988).
Этот подход предполагает, что власть внутри организаций постоянно смещается по мере того, как единицы или люди завоевывают или теряют власть в соответствии с тем, как они справляются с неопределенностью. Хотя это и верно, что власть является компонентом любой ситуации, но образ постоянно ускользающей власти может ввести в заблуждение по двум причинам. Во-первых, упускается из виду значение установленной иерархии и степень централизации. Подход, основанный на преодолении неопределенности, относится к горизонтальным властным отношениям, но нельзя игнорировать и вертикальные. Во-вторых, раз завоевав власть путем своих успехов, организационная единица или лицо будут стараться изо всех сил сохранить эту власть. Более ранний успех дает единице или личности немедленное преимущество над другими единицами или личностями, поскольку у них уже больше власти. Разумеется, наибольшее значение имеют окружающая среда, существующая в период формирования организации, и то влияние, которое имеет ее основатель в отрасли (Boeker, 1989). Эти исторические влияния проходят через историю организации как «следы прошлого» (с. 408). Предшествующая властная позиция организационной единицы является главным предсказателем ее последующей власти (Lachman, 1989). Это справедливо и для отдельных руководителей и директоров: когда организация беднеет, облеченные властью директоры-распорядители подвергаются меньшей опасности увольнения по сравнению с более слабыми подчиненными (Boeker, 1992).
Изучение решений по поводу размещения университетского бюджета показало, что чем богаче единица, тем больше она получает финансирование — богатым достается больше, а бедным меньше. Особенно это заметно в период финансовых трудностей (Pfefferand Salancik, 1974; Hills and Mahoney, 1978).
Власть стремится к самосохранению. Значит, те в организации, кто стоит у власти, хотят остаться у власти. У них есть ресурсы, которых нету реципиентов власти. Да и законность, столь важное соображение в расстановке организационной власти, расставляет декорации для сохранения существующего распределения власти (Michels, 1949).
Есть также и другие аспекты вопроса о распределении власти в организации. Распределение ресурсов внутри организации, включая премии, статьи бюджета и персонал, находится под влиянием системы власти (Zaid, 1970; Pondy, 1970). И поскольку система ассигнования находится под влиянием системы власти, она стремится сохранить эту систему. Часто можно видеть, как бухгалтерские и информационные системы внутри организации становятся важными агентами власти; они определяют, какой предоставить вид деятельности и какую информацию разным членам организации. Характер системы побуждения внутри организации имеет большое значение для власти, поскольку она обеспечивает основу для распределения вознаграждений, различающихся и по характеру, и по размеру. Как мы увидим в главе 7, принятие решения является основополагающим организационным процессом. В принятии решения очевидное значение имеет власть. Власть предержащие формулируют и решают, что является проблемой, а что нет (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980;Clegg and Dunkerley, 1980). Если член организации полагает, что данная проблема является «горящей» , она станет таковой в организации только в том случае, если власть предержащие также признают ее «горящей».
Внешние факторы
Первой темой нашего обсуждения были факторы внутренние по отношению к организации. Zaid (1970) отмечает, что внешние обстоятельства также имеют большое значение для системы власти организации. На количество и распределение власти внутри организации влияют такие факторы, как ассоциация схожих организаций (профсоюзные организации или бейсбольные лиги), отношения с поставщиками и пользователями продукции организации, органы регулирования и прочие косвенно вовлеченные стороны. Например, National Labor Relations Board (Национальное управление по трудовым отношениям) после его учреждения в 1930-х годах способствовало росту власти трудовых союзов (Peterson, 1970). В то же время усложнение трудового законодательства и регулирования привело к возникновению специалистов по трудовым отношениям, и эти служащие также добивались власти в организации главным образом вследствие этих внешних факторов. Внешние экономические условия также влияют на систему власти в организациях. Ведь со временем рынки труда и товара смещаются, источники «сырья» заменяются и характер клиентуры организации меняется. Анализ управлений United Fund(Объединенный фонд) показал, что муниципальные организации, которые успешно увеличивали свой бюджет, получали больше ассигнований от Объединенного фонда, и последний опасался, что успешные муниципальные организации могут предпринять усилия по созданию собственного фонда (Pfeffer and Long, 1977). Таким образом, внешний мир вторгается во властную структуру этих организаций. Эти исследования подчеркивают значение внешних отношений для распределения и осуществления власти внутри организаций. Значение внешних отношений простирается до такой степени, что они обеспечивают благосостояние и мощь организации (Aldrich, 1979). Власть, подобно другим организационным феноменам, не существует в изоляции внутри самой организации.
Власть в добровольных организациях
В отношении природы и значения власти как внутреннего процесса добровольные организации имеют те же характеристики, что и другие организации. Однако они несколько отличаются от других, потому что для самосохранения организации необходимо участие ее членов. В большинстве исследований отмечается решающее значение демократического процесса для добровольных организаций, поскольку именно этот способ определения власти позволяет обеспечивать непрерывное участие. Craig and Gross (1970) полагают, что для сохранения демократии добровольные организации должны оставаться проницаемыми для новых идей и интересов. Эта проницаемость гарантирует непрерывное участие путем поддержания интереса членов к новым проблемам, вокруг которых может гнездиться власть, предупреждая, таким образом, олигархическую тенденцию. Для таких организаций решающим является удержание вовлеченных членов.
Участники нижнего уровня
В центре нашего внимания были вертикальные и горизонтальные компоненты властных отношений в организациях. Прежде чем заключить этот анализ, рассмотрим последнюю форму властного отношения. Этот тип является редким, но всякий, кому приходится входить в любой контакт с организацией, сталкивается с ним время от времени. Власть «участников нижнего звена» в организациях может вызвать самые разные эмоции: от разочарования до восторга. Участники нижнего звена являются членами организации, которые имеют низкое официальное положение, но обладают гораздо большей властью, чем предписывает это положение.
Mechanic (1962) идентифицировал некоторые источники власти участников нижнего уровня. Мы увидим, что они не слишком отличаются от общих источников власти, которые мы обсуждали в предыдущих разделах. Разница в том, что эти нижние члены организации имеют возможность накапливать невероятные ресурсы, если только к их позиции проявляется внимание. Первым источником власти является компетенция в сочетании с трудностью найти другое лицо, разбирающееся в данном вопросе. Персонал техобслуживания в исследовании Крозье имел эту форму власти над менеджерами в табачной отрасли. Другим примером является работник канцелярии, который обладает властью благодаря тому, что только он в организации знает, как выполнить конкретную операцию. Он становится необходимым, и вся работа должна проходить через его руки. В некоторых случаях, следуя личной симпатии или антипатии, он может «обслужить или завернуть» другое лицо, которое занимает в организации более высокое положение; например, на требование определенной информации может ответить, что она «потеряна».
Вторым источником власти является количество усилий и проявление интереса к работе. Mechanic (1962) приводит пример ассистентов администрации факультета университета, которые могут иметь «власть принимать решения о покупке и размещении средств, распределении их услуг, о расписаниях занятий, а иногда и разбираться с жалобам и студентов. В некоторых случаях такой контроль может привести к санкциям против профессора путем вежливого отказа в предоставлении средств, игнорирования его пожеланий в отношении расписания занятий и оказания предпочтения другим» (с. 359). Для преодоления этой власти ассистентов приходится тратить время и силы. Разумеется, глава факультета откажет в доверии ассистенту, который начинает манипулировать молодыми или нелюбимыми преподавателями.
С властью участников нижнего уровня связано еще несколько факторов. Один из них — это привлекательность вовлеченного индивида; личная или физическая привлекательность может привести к отношениям, выходящим за рамки намерений организации (или индивида). Физическое место и положение внутри организации может сделать одного более необходимым, чем другого; операторы информации могут сильно контролировать тех, кто зависит от их точной информации. Коалиции среди участников нижнего уровня также усиливают их власть. Сами правила могут быть источником власти, в котором строгая приверженность системе с высоко формализованными правилами может быть препятствием в работе организации. Начальник фактически не имеет права критиковать подчиненного, если тот следует букве закона.
Согласие и привлечение
Наиболее частым следствием властного акта является согласие. В анализах власти это часто упускают из виду, поскольку сопротивление власти — конфликт — явление более драматичное и волнующее. В действительности, менее драматичное явление согласия встречается гораздо чаще. И, несмотря на важное значение конфликта для организации, согласие поистине является сутью организации, поскольку в конце концов рационально-юридический авторитет рассматривается реципиентами власти как рациональный и юридический.
Etzioni (1961, 1975) сделал согласие основой своей типологии и концептуализации организаций. Вспомним из обсуждения типологии, что Эциони идентифицировал согласное, расчетливое и нравственное подчинение части участников нижнего уровня, когда они соглашаются с различными формами применения власти. Эциони признал, что во многих случаях были смешанные причины для согласия. Так школьники обычно верят в то, что должны слушаться своих учителей (авторитет), но также всегда есть потенциал для наказания (принудительная власть).
Результаты, связанные со схемой Эциони, предполагают, что когда организации способны достичь морального подчинения части своих членов, их вовлеченность в организацию становится выше. Это особенно характерно для добровольных организаций. Согласие и вовлечение- взаимосвязанные явления. Добровольные организации опираются на моральное вовлечение. Очевидно, что моральное вовлечение возрастает, когда члены подстрекаются к участию или участвуют. Участие, таким образом, способствует согласию через процесс вовлечения (Wood, 1975;Hougland, Shepard and Wood, 1979; Hougland and Wood, 1980).
Согласие и даже добровольное согласие — обычное явление для организаций. Это так обычно, что почти скучно. Люди приходят на работу в определенное время, делают то, что хочет их начальник, производят товары или оказывают услуги. Организационная единица также обычно соглашается или подчиняется. Но это не единственная реакция на власть. Реципиент власти может выйти из ситуации или попытаться перехитрить власть предержащего (Biau, 1964). Выходом является отказ от властных отношений. Случай попытки перехитрить или «идти через голову начальства» является рискованным, но встречается не так уж редко. Другой пример обходного пути — идти к главе ведомства или декану, чтобы опротестовать действия профессора. Однако самым интересным результатом проявления власти является конфликт.
Конфликт в организациях
Конфликты возникают, когда сталкиваются интересы. Естественная реакция на конфликт в организационных спорах заставляет видеть в них дисфункциональную силу, которую можно приписать некоему прискорбному стечению обстоятельств или причин. «Это проблема личности». «Эти конкуренты всегда сталкиваются лбами». «Производственники никогда не ладят с отделом маркетинга». «Никто не любит аудито ров и ревизоров». Конфликт рассматривается как неудачное состояние, которое может исчезнуть в более благоприятных обстоятельствах.
Но если мы правы, значит, конфликт всегда присутствует в организации. Конфликт может быть личный, межличностный или между соперничающими группами и коалициями. Он может быть заложен в организационных структурах, ролях, положениях и стереотипах или возникнуть вследствие дефицита ресурсов. Он бывает явный или скрытый. Какова бы ни была его причина и какую бы форму он ни принимал, источником его всегда является ощущаемое или реальное расхождение интересов (Morgan, 1986: с. 155; курсив наш.-Ред.).
Многие из основных форм конфликта уже хорошо известны всем, кто занимался организациями или обществом в целом. Конфликт «труда» и «управления» является заметной частью нашего социального наследия, также как и жизни организаций. Конфликт между рабочими и руководством можно считать присущим организациям (Sabel, 1982). Неизбежными источниками конфликта являются различия в областях квалификации (между белыми и черными воротничками) и межнациональные различия.
Конфликт в организациях включает в себя больше, чем просто межличностный конфликт. (Это не значит, что межличностный конфликт, обусловленный сложностью человеческой личности, обязательно будет простым, но для нашей задачи он всего только часть картины.) Психолог Я Nevitt Sanford (1964) рассматривает это с исторической точки зрения: «20 лет назад казалось легко объяснять организационные конфликты, возлагая вину на поведение личностей. Но простая формула — все неприятности от смутьянов — к сожалению, не годится в свете наших современных знаний социального процесса» (с. 95). Индивидуализированный подход к конфликту не годится потому, что конфликтной ситуации способствуют организационные соображения и сама природа организаций.
Основы конфликта
Katz (1964) идентифицировал три организационные основы конфликта. Первой является «функциональный конфликт, вызванный различными подсистемами внутри организации» (с. 105). При этой форме конфликта дифференциация, которую обсуждали в главе 3, приводит к тому, что люди и единицы имеют разные, часто противоположные интересы. Второй основой конфликта является тот факт, что единицы могут иметь одинаковые функции. Здесь конфликт принимает форму «враждебного соперничества или добродушной конкуренции» (с. 106). Такая конкуренция может быть полезной, а может быть и деструктивной. Конфликты могут развиваться из-за взаимной зависимости в работе или когда между единицами существует ассиметричная или несбалансированная зависимость по отношению к выполняемой задаче (Aldrich, 1979). Первые два источника конфликта проистекают из горизонтальных властных отношений между людьми или организационными единицами.
И последняя форма конфликта в организации названа «иерархическим конфликтом, проистекающим из борьбы заинтересованных групп за основные награды организации: статус, престиж и деньги» (Katz, 1964: с. 106). Поскольку структурой награждения никогда не бывают довольны все, а подразделения разрабатывают свои собственные коммуникационные системы и нормы, это нормально, что персонал нижнего уровня «пытается улучшить свой жребий объединением усилий в качестве группы, настроенной против более привилегированных членов организации» (с. 106). Как правило, в качестве «обиженных» предстают «голубые воротнички» — рабочие и профсоюзы, однако этот процесс протекает и среди «белых воротничков», и среди подгрупп управленческой иерархии. Конфликт может содержать требования справедливости, например при распределении премий, и равенства по поводу разности положений (Kabanoff, 1991).
Конфликт может возникнуть и в результате несовершенной коммуникации (Robbins, 1974). Может быть нарушена связь, могут возникнуть семантические трудности, само знание содержит присущую ему двусмысленность, да и каналы связи бывают несовершенны. Структурные условия также приводят к конфликтам; к таким условиям относятся крупный размер, однородность штата, стиль руководства, протяженность участия, система вознаграждения и тип принятой власти. Роббинс отмечает также, что переменные поведения личности имеют значение в сфере личностных факторов и взаимодействий, ролевого удовлетворения и индивидуальных целей. Кроме того, конфликт может возникнуть из-за различий между профессиональными группами, например разной специальности, или между группами с разной властью в организации, как, например, конфликт «труда» и «управления» (Dahrendorf, 1959; Наде and Aiken, 1970; Silverman, 1971; Наде, 1980). И так же как мы не можем представить, чтобы организация всегда действовала рационально, так и в отношении отдельных людей невозможно полагать, что они не будут «отклоняться от рационального, основанного на реальности поведения в своей индивидуальной борьбе друг с другом или в своем участии в групповой борьбе» (Katz, 1964: с. 105-106).
Эти основы конфликта являются свойственными организации элементами; значит, сам по себе конфликт должен рассматриваться как нечто присущее организации. И в то же время наличие этих предпосылок или основ конфликта не означает, что конфликт произойдет. Прежде чем конфликт возникнет, вовлеченные в него стороны должны осознать, что они находятся в позициях, противостоящих друг другу (Kochan, Huber, and Cummings, 1975; Schmidt and Kochan, 7972). Чтобы вступить в конфликт, надо принять решение. Принимается ли решение на базе рационального расчета или пылких эмоций — зависит от множества факторов.
Ситуация конфликта
Мы рассмотрели основы конфликтных ситуаций и стороны, вовлеченные в него. Теперь исследуем саму конфликтную ситуацию, а затем обратимся к результатам конфликта. Сам процесс конфликта включает четыре компонента (Boulding, 1964). Первый-это вовлеченные стороны. В конфликте должно участвовать по меньшей мере две стороны — индивиды, группы или организации. Значит теоретически может быть 9 типов конфликтов: личность-личность, личность-группа и т. д. Боулдинг полагает, что существует тенденция к симметрии в этих отношениях, то есть что конфликт личность-организация или группа-организация имеет тенденцию двигаться в направлении конфликта организация-организация. Это основано на дифференциалах власти, которые, по-видимому, существуют между этими разными уровнями в организации. Следующим компонентом в этих рамках является поле конфликта, определяемое как «весь набор относящихся к делу состояний социальной системы (любое состояние социальной системы, хоть отчасти примыкающее к конфликту, считается, конечно, относящимся к делу)» (с. 138). То, о чем говорит Боупдинг, есть ряд альтернативных условий, в направлении которых конфликт может продвигаться. Если две стороны в конфликте имеют конкретные властные отношения друг с другом, причем у одной стороны власти больше, чем у другой, поле конфликта означает существующее состояние плюс альтернативные условия. Эти альтернативы включают несколько вариантов: каждая из сторон может завоевать или потеряет власть, каждая может выиграть за счет другой. Эта концепция показывает природу конфликта как процесса, в котором стороны редко остаются в той же самой позиции по отношению друг к другу после разрешения или продолжения конфликта. Поле конфликта включает направление, в котором идет процесс.
Третьим компонентом является динамика конфликтной ситуации. Это означает, что каждая сторона конфликта будет приспосабливать свою позицию к тому, чтобы она, по их ощущению, соответствовала позиции своего оппонента. Если одна сторона станет более воинственной, другая, вероятно, сделает то же самое. Разумеется, это предполагает, что обе стороны обладают хотя бы немного сравнимым количеством власти. Интересным аспектом динамики конфликта является то, что конфликт может «захватывать новые круги» в организации (Smith, 1989). Стороны в конфликте могут «переносить его на других» по мере того, как те вовлекаются в их конфликт.
Таким образом, поле конфликта может расширяться или сокращаться в соответствии с динамикой конфликтной ситуации. Конфликт разрастается, стороны ищут или покупают союзников, формируют коалиции. Пример такой динамики можно найти в международных отношениях, когда государства интенсифицируют свои собственные конфликтные действия, предупреждая или реагируя на движения их оппонентов. Конфликт может обостриться до состояния тотальной войны и фактического разрушения или стабилизироваться на какой-то точке этого пути, но конфликт редко ограничивается масштабом начавших его сторон. То же явление происходит и в организациях, где эквивалентом тотальной войны в случае конфликтов «труда» и «управления» будет закрытие компании. На динамическую природу конфликта указывает и тот факт, что в ходе конфликта его интенсивность может увеличиваться или уменьшаться. Хотя поле конфликта остается тем же самым, выделяемая на конфликт энергия меняется во времени.
Последним элементом модели Боулдинга является управление конфликтом, его контроль или разрешение (с. 142). Принятые термины полагают, что конфликтная ситуация не бывает, как правило, дискретной, с ясным началом и четким концом. Они проистекают из предшествующих ситуаций и никогда не заканчиваются. Может прекратиться забастовка или снизиться интенсивность конфликта, носам конфликт останется. Боулдинг отмечает, что организации делают попытки не допустить того, чтобы конфликт стал «патологическим», то есть разрушительным для вовлеченных сторон и всей системы. Одной из форм разрешения конфликта является одностороннее движение; согласно Боулдингу, хорошо разрешать конфликт с помощью относительно простого механизма «миролюбия» одного из участников. Хотя эта идея относится, прежде всего, к межличностным конфликтам, ее можно использовать и в организационных обстоятельствах. Миролюбие означает, что одна сторона просто отказывается или выходит из конфликта. В большинстве случаев другая сторона отвечает также отказом, даже если она предпочла бы продолжить, и конфликт, по крайней мере временно, разрешается. В спорах «труда» и «управления» такого рода разрешение проявляется в том, что одна из сторон наконец решает уступить по некоторому пункту, который считался «необсуждаемым».
Однако надеяться на миролюбие потенциально опасно, потому что поведение сторон может и не пойти по этому пути. Для самой миролюбивой стороны эта стратегия опасна в том случае, если действия оппонента до какой-то степени патологичны или иррациональны. По этой причине организации разрабатывают механизмы разрешения или контролирования конфликта. Одним способом является умиротворение вовлеченных сторон предложением некоторой формы «побочных выплат» в качестве стимула к прекращению конфликта; например, в конфликте профессионалов с организацией специалистам можно сделать уступки в форме освобождения их от некоторых организационных правил, которые кажутся им слишком обременительными.
Конфликты в организациях могут разрешаться также через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Поскольку межорганизационный конфликт имеет место в более широком контексте, организация может просто запретить конфликтующее поведение. Это не решает вопроса, но уменьшает интенсивность конфликтного поведения. Посредничество делает то же самое и может привести даже к полному разрешению конфликта, представив новые способы его разрешения, которых не было у вовлеченных сторон, или представив решение, которое было неприемлемым, пока не было представлено третьей стороной.
Результаты конфликта
После разрешения конфликта наступает стадия, известная под названием последствие (Pondy, 1967, 1969). Это полезное понятие, потому что разрешение конфликта не ведет к условию тотального завершения. Если основные проблемы не решены, то потенциал для будущего и, возможно, более серьезного конфликта является частью последствия. Если разрешение конфликта привело к более открытым коммуникациям и сотрудничеству его участников, то это тоже является частью последствия (Coser, 1956,1967). Поскольку организация работает не в вакууме, любое успешное разрешение конфликта, которое сделало бывших врагов близкими союзниками, не гарантировано навечно. Изменения в окружающей среде и другие условия в организации могут привести к новым конфликтным ситуациям между теми же самыми сторонами или другими. Конфликту не свойственно быть хорошим или плохим для участников, организации или для более широкого общества. Власть и конфликт — это главные оформители состояния организации. Данное состояние организации представляет собой арену непрерывных властных и конфликтных процессов, которые непрерывно переформируют организацию. Таким образом, конфликты играют важную роль в развитии разных типов организаций. Это может способствовать их выживаемости или уменьшать ее (Aldrich, 1979).
Любой анализ конфликта будет неполным, если не сказать, что конфликт рассматривается как средство, с помощью которого организационное руководство манипулирует ситуацией для своей пользы (Rahim, 1986, 1989). Как и любое орудие управления, этичность использования конфликта таким образом в глазах свидетелей относится к поступкам и управляющих, и управляемых. Коротко рассмотрим более широкие возможные последствия.
Социальные последствия проявления власти
Любое рассмотрение результатов проявления власти и деятельности организаций будет неполным, если не остановиться на власти организаций в обществе. Здесь есть два важных момента.
Во-первых, организации являются средством распределения людей в социальной системе (Baron, 1984; Hall, 1994). Поскольку работа выполняется в организациях, организации и определяют вознаграждения, которые получают люди. Вознаграждения закреплены за должностями, а не за людьми. Даже для неработающих людей, не относящихся к рабочей силе, существует организационное влияние. Организации, нанимающие на работу родителей, определяют место образования молодого человека. Организации являются базой для пенсионных планов пожилых людей. Значит, неравенство в обществе имеет организационную основу.
Во-вторых, организационная власть в обществе все больше воспринимается как межорганизационная власть. Межорганизационные отношения подробно будем обсуждать в главе 10. Здесь важно то, что межорганизационные связи в форме систематических смычек, особенно среди корпораций, имеют результатом огромную власть (Useem, 1984; Mizruchi, 1992). Происходит ли это ради социально-классовых интересов, как серьезно утверждают многие аналитики, или для рациональности и выгоды, но межорганизационные связи играют значительную роль в обществе.
Организационный конфликт и общество
Организационный конфликт неизбежен. Его последствия для организаций и их членов многообразны. С одной стороны, межведомственный конфликт может в некоторых ситуациях улучшить работу организаций (Lawrence and Lorsch, 1967). Он может улучшить работу индивида, поскольку внимание фокусируется и используется больше энергии. Как отмечалось ранее, некоторые авторы, например Rahim (1986,1989), видят в конфликтном управлении надежное средство управления.
К сожалению, у этого есть обратная сторона. Как отмечает Кларк:
При таком бессовестном ведении переговоров, широко принятых полюбовных сделках, объемах информации, гибкости и ограниченной ответственности… рискованный и конфликтный менеджмент становится пособником трансформации многих организационных действий от конкуренции по правилам игры к более авантюрным конфликтным положениям. Дух отмены регулирования, призывы к повышению организационной продуктивности и корпоративный стимул стать «ученым и скупым», неистовое стремление к роскоши и высокому рейтингу — все может разжигать огонь организационного конфликта в ущерб правилам конкуренции (dark, 1988:c.154).
Подобно конфликту, конфликтный менеджмент может выйти из-под контроля. Конфликт становится орудием, с помощью которого сильный может манипулировать ситуацией и разорить менее сильного, который даже не поймет, что им манипулируют. Еще хуже то, что корректность, с которой до недавнего времени осуществлялся конфликтный менеджмент, исчезла. Теперь, с реструктуризацией и принудительными продажами одной организации другой, честь и достоинство заменены самым примитивным менталитетом, что часто принимает форму мести (Mornll, 1991).
Выводы и заключение
В этой главе сделана попытка идентифицировать и проследить источники и результаты проявления власти в организациях. Здравый смысл подсказывает, что это важно для работы любой организации и что жизнь и поведение членов организаций подвержены значительному влиянию их относительных властных позиций. Заключение анализа сводится к тому, что власть представляет явления взаимосвязи между вовлеченными сторонами и что каждая сторона зависит от другой. Властные отношения могут быть или заранее четко определены, или развиваться по мере изменения ситуации. Этот момент снова подчеркивает тесную связь между структурой организации и процессами, поскольку именно структура накладывает исходные ограничения на отношения.
Хотя властные отношения часто воспринимаются как межличностные, различия во власти между единицами организации также важны. Властные отношения между единицами в организациях обычно проявляются по горизонтальной оси. Определение вертикальной или иерархической расстановки включает компоненту власти. Основы власти на вертикальной шкале обеспечивают нижние участники, которые позволяют проявлять власть над теми, кто находится дальше от организационной иерархии, но организационно это не планируется.
Помимо этого руководящего аспекта власти мы обсуждали формы власти внутри и вне организаций. Существует общее мнение, что власть в организациях принимает не одну только форму — законного авторитета — и что внеорганизационные соображения имеют большое значение для властных отношений. Эмпирические исследования позволили взглянуть изнутри на эти отношения. Мы выяснили, что в большинстве властных отношений задействовано более одного типа власти. Поскольку отношения индивидов и организационных единиц развиваются со временем, в систему расстановки власти постоянно вводятся дополнительные элементы.
Характер властной системы, принятой в организациях, имеет большое значение для того, в какой степени индивид причисляет себя к организации, и в целом для эффективности организации. Если используются неподходящие формы власти, организация, по всей видимости, будет менее эффективна, чем могла бы быть. Исследования власти подтверждают лейтмотив этой книги -структура организации и процессы находятся в постоянном и обоюдном взаимодействии. Властные отношения развиваются из существующей структурной расстановки, а затем и меняют ее.
Более широкий взгляд на власть подчеркивает, что власть не является в организации чем-то фиксированным. Количество власти в системе может увеличиваться или уменьшаться. Хотя система власти часто устанавливается организацией, множественность форм власти и обоюдность, заключенная во властном отношении, делает общий рост власти почти неизбежным.
В этом разделе было отмечено также, что властная перемена является решающей при определении размещения внутренних ресурсов. Из этого факта вытекает заключение, что властные отношения в организации стремятся к стабильности, поскольку изначальное размещение ресурсов является важным залогом будущих властных отношений. Тот факт, что внешние соображения влияют на распределение власти и властные отношения внутри организации, еще раз подтверждает общий подход в нашем анализе. Организационная структура и процессы взаимодействуют с окружающей средой, и результаты жизнедеятельности организаций влияют на окружающую среду, которая затем становится потенциально измененной формой входных данных.
Анализ власти заканчивается соображениями о результатах проявления власти. Наиболее частым результатом является согласие. Уход и обман -также весьма частые последствия. Однако больше всего внимания уделяют такому результату, как конфликт. Конфликт является частью нормального состояния организации. Последствия конфликта также нормальны в том, что они и положительны, и отрицательны для индивидов и для организаций.
Власть и результаты ее проявления являются центральными организационными процессами. Они могут как способствовать, так и уменьшать эффективность организаций. В следующей главе мы обратимся к другому организационному процессу — лидерству, который также имеет отношение к эффективности, но, как будет видно, отношение гораздо более сложное, чем принято думать.
Глава 6 Лидерство и руководство
Важно ли руководство? Конечно. Только ли оно определяет успех или неуспех организации? Конечно нет. Это кажущееся противоречие будет разобрано в этой главе.
Возможно, о руководстве написано и сказано больше, чем о любом другом вопросе, который рассматривается в этой книге. Существует твердое убеждение, что новое руководство может изменить организацию, будь то местный школьный округ, церковь, спортивная команда или государство. Любые выборы любого правительственного уровня предусматривают уход прежнего руководства. Всякий интересующийся спортом представляет себе атмосферу ожиданий, окружающую назначение нового тренера или руководителя. Новый директор школы или ректор университета выбирается комитетом синих Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217). Английское слово «leadership» употребляется в обоих значениях. Поэтому тот или иной русский термин мы используем, сообразуясь с контекстом. (Примеч. науч. ред.) лент с достаточным представительством всех партий. Когда я был членом комитета по выбору нового ректора нашего университета, я был в состоянии возбуждения и беспокойного ожидания. Все члены комитета сознавали важность результата.
Феноменальные изменения в Восточной Европе и в Южной Африке в 1989 и 1990 годах обычно рассматриваются через призму смены руководства. Интересно, что сточки зрения этого анализа изменения зависели не только от руководства, но также и от развития исторических событий. Эти исторические события в данном анализе называются изменениями окружающей среды.
Во время выборов в профсоюзах и других добровольных организациях всегда предполагается, что перевыборы старых или выборы новых лидеров приведут к значительному изменению в работе организации. Может показаться, что руководство является решающим фактором для понимания организации.
Точка зрения, представленная в этой главе, совершенно другая. Рассматриваемые здесь исследования и теория показывают, что руководство находится под давлением многих факторов, которые мы обсуждали в предыдущих главах-структуры организации, властных коалиций и внешних условий. Это не позиция «антируководства». Скорее это исследование руководства в том контексте, в котором оно осуществляется.
Что такое руководство
Почему руководство является предметом такой веры и чувства? Почему его романтизируют (Meindle, Ehrlich and Dukerich, 1985)? Смена руководства кажется крайне легким решением любых проблем, беспокоящих организацию. Поиск нового руководителя порой скрывает неподходящую структурную схему, распределение власти, блокирующее эффективные действия, дефицит ресурсов, архаичные процедуры и другие, более важные организационные проблемы.
С этой точки зрения может показаться удивительным, почему нужно изучать руководство и почему ему было посвящено так много исследований в прошлом. Дело в том, что в определенных ситуациях руководство является важным, даже решающим фактором. Однако эти ситуации ограниченны и вынужденны в гораздо большей степени, чем это рассматривается в работах о руководстве.
Несмотря на такие выводы, руководство продолжает привлекать внимание. Как отмечает мой коллега:
Руководство-эта тема, которая постоянно возбуждает интерес как ученых, так и дилетантов. Этот термин вызывает представление о сильных, динамичных личностях, которые командуют победоносными армиями, направляют корпоративные империи с вершин блистающих небоскребов или формируют курс государств. Большая часть наших исторических описаний — это рассказ о военных, политических, религиозных или общественных лидерах.» Подвиги храбрых и ловких лидеров являются содержанием многих легенд и мифов. Широко распространенное очарование лидерством, вероятно, связано с тем, что это такой же таинственный процесс, как и тот, что касается жизни каждого. Почему определенные лидеры (Ганди, Мохаммед, Мао Цзе Дун) вызывают по отношению к себе такую сильную страсть и преданность? Каким образом некоторые вожди (Юлий Цезарь, Карл Великий, Александр Македонский) построили великие империи? Почему некоторые лидеры (Уинстон Черчилль, Индира Ганди, шах Ирана) внезапно смещаются, несмотря на их очевидную власть и послужной список достижений? Как совсем непримечательные личности (Адольф Гитлер, Клавдий Цезарь) достигают вершины власти? Почему одни лидеры имеют преданных последователей, готовых жертвовать жизнью за своих вождей, и почему другие так ненавистны, что их подчиненные сговариваются убить их (например, «бомбардировка» нескольких военных офисов военнослужащими во Вьетнаме)? (Gary YukI, 1989: с. 1). Что такое лидерство? Лидерство — это особая форма власти, тесно связанная с формой «влияния», о которой говорилось » Некоторые отечественные исследователи отмечают, что при выявлении различий в содержании понятий «лидер» и «руководитель» обычно не рассматривается употребление понятия «лидер» в политической терминологии (см., напр.: Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217). (Примеч. науч. Ред.) в предыдущей главе, поскольку она означает «способность, основанную на личных качествах лидера, вызывать добровольное согласие последователей по широкому кругу вопросов. Лидерство отличается от власти тем, что оно влечет за собой влияние, то есть изменение предпочтений, тогда как власть означает только, что предпочтения субъектов удерживаются в состоянии ожидания» (Etzioni, 1965: с. 690-691). Для наших целей общее определение Эциони крайне полезно. То, что последователи фактически меняют свои предпочтения, чтобы соответствовать предпочтениям лидера, является важным соображением. Последователи хотят находиться в русле желаний лидера. Кац и Кан имеют в виду именно это, когда замечают: «Мы рассматриваем сущность организационного руководства в наращивании влияния над механическим согласием с рутинными направлениями организации» (Katz and Kahn, 1978: с. 528). Таким образом, руководство тесно связано с властью, но включает в себя больше, чем просто власть, закрепленную за позицией в организации или заявленную членом или членами организации. Лидерство проявляется в том, чем последователи наделяют предводителей (Meindl, Ehrlich, and Dukerich, 1985).
Функции лидерства и руководства
Различия между лидерством и властью все еще недостаточно разработаны, так как лидерство может иметь место в любой группе любого уровня внутри организации. Seiznick (1957) в своем плодотворном анализе делает необходимое различение, когда замечает, что лидерство означает способность и умение принимать критические решения (с. 29). Это нечто большее, чем поддержание коллектива. Согласно Сепжнику, критические задачи руководства попадают в четыре категории. Первая — определение их роли и значения в организации. Это очевидно важно и должно рассматриваться как динамический процесс. Вторая задача — это «институциональное оформление цели», которое означает воплощение политики в структуру или выбор средств для достижения желаемых целей. Третья задача состоит в защите целостности организации. Здесь замешаны ценности и связи с общественностью: руководители представляют свои организации обществу и своим собственным членам, пытаясь убедить их следовать их решениям. Последняя задача руководства состоит в улаживании внутреннего конфликта (Selznick, 1957: с. 62-63).
Селжник фокусирует свое внимание на руководящей верхушке. В то же время в большинстве исследований руководства признается, что лидерство можно обнаружить на всех уровнях в организациях. Это неожиданно породило большую проблему в изучении руководства. Проблема состоит в том, что многие исследования руководства касались руководителей более низких уровней. Важно помнить, что то, что может способствовать успешному руководству на одном уровне, может быть совершенно неприемлемо на другом. Руководство верхнего уровня в организации оказывает наибольшее воздействие на нее, но поведение и действия руководителей верхнего звена в большой степени отличаются от тех, которые приняты среди руководителей нижних звеньев (Hunt, 1991).
Перед дальнейшим анализом необходимо отметить еще ряд различий. Результаты лабораторных исследований совпадают в том, что руководство фактически является дифференцированным процессом, в котором задача или продуктивная деятельность четко отделяется от межличностных отношений или экспрессивных поступков (Bates, 1953; Bales and Slater, 1955). Опираясь на работу Бэйпса и его коллег, Etzioni (1965) разработал методику «двойного руководства» для организаций, полагая, что в большинстве случаев руководство оказывается в руках более чем одного человека и что может произойти столкновение двух типов потребностей. Потребности организации определяют, какой из типов руководителей будет наиболее успешен: в нормативных организациях эффективнее ориентированный на межличностные отношения тип, в продуктивных организациях-ориентированный на выполнение задания. Эциони приходит к выводу, что, по крайней мере на уровне начальников первого уровня, попытки улучшить качество ориентированного на межличностные отношения руководства обречены на неудачу, поскольку эти усилия достанутся ориентированному на межличностные отношения лидеру, которого выдвигает рабочая группа. [11] Такая интерпретация, конечно, противоречит идеям и идеалам школы менеджмента «человеческих отношений», которая делает упор на использование межличностных отношений в процессе руководства. Похоже, растет общее убеждение в том, что использование человеческих отношений в позициях руководства еще не гарантирует поведенческих изменений у членов организации (Perrow, 1979: с.132-138).
Важно повторить, что руководство на вершине организации кардинально отличается от руководства на уровне низших должностей. Различение ориентированных на задания и ориентированных на межличностные отношения стилей лидерства применимо к уровню низших должностей. Для высшего руководства такое различение не имеет смысла, поскольку люди наверху фактически не заняты в прямых руководящих действиях.
Компоненты руководства
Каждая организация имеет лицо или группу лиц на верхнем уровне, которые могут осуществлять власть с помощью приказов и принятия решений. Это просто власть положения и не означает лидерства в том смысле, который оно имеет в нашем подходе. Наш взгляд на лидерство означает, что личность находится над и вне основных требований ее положения. Лидерство и власть-совершенно разные вещи, первое основывается на убеждениях личности и новизне в идеях и в принятии решений (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993). Механическое
Это подразумевает, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Однако здесь нужна крайняя осторожность при рассмотрении данного вопроса в надлежащей перспективе. Можно прийти к выводу, что, поскольку индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей функции, существует ряд особенностей, которыми обладают руководители. Одно время литература по руководству придерживалась этого подхода, и главной целью исследования была идентификация ключевых черт руководителя.
Этот метод характерных черт не совсем удачен, поскольку общие черты руководства не могут быть идентифицированы. Нет такого набора характеристик, которые присущи руководителям и их последователям. В какой-то момент исследователи осознали, что они все больше обращают внимание на ситуацию, в которой проявляется лидерство (Gouldner, 1950).
Ситуационный подход заключается в том, что набор условий в данный момент, то есть ситуация, определяет, кем и каким образом будет осуществляться лидерство. В одной ситуации один индивидуум проявится как лидер, в другой ситуации-другой. Этот подход доминировал, главным образом, в социологическом анализе лидерства, особенно в исследованиях малых групп. Ситуационный подход подвергся критике за невнимание к характеристикам тех, кто поднялся до позиции руководства. Возникла новая точка зрения, что, хотя в разных ситуациях требуются разные формы руководства, а значит, и разные индивидуумы, в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки. Это смешение двух подходов:
«особых качеств» и «ситуационного» позволяет избежать серьезных ловушек, присущих каждому (YukI, 1981, 1989).
Обе методики, и личных черт, и ситуационная, еще не целиком описывают руководство. Взаимодействие между лидером и членами группы также является важным элементом. Лидер влияет на членов группы в процессе взаимодействия, и их реакции, разумеется, влияют на собственное поведение лидера (Hollander and Julian, 1969).
Таким образом, руководство в организации является комбинацией факторов. Наиболее очевидным фактором является положение в организации. Оно дает лидеру основу власти и дает членам группы надежду на то, что имеется законное право на эту позицию и что лидер действительно будет привлечен к процессу руководства путем формулирования их собственных мыслей, действий и выполнения управленческих функций для всей организации. Эти ожидания можно наблюдать даже в периоды разногласия внутри организации, когда существует преемственность руководства и группа выражает надежду, что новый руководить обеспечит то, чего не сделал старый.
Помимо позиционной поддержки руководящая роль требует такого поведения индивидуума, которое удовлетворяло бы его группу. Здесь взаимосвязь между характеристиками личности и занимаемым положением становится решающей. Данные свидетельствуют не столько о том, что существует ряд «характерных черт» для руководителя, сколько о том, что конкретные характеристики, дающие возможность подняться до руководящего поведения, изменяются с ситуацией.
YukI (1981) предоставил весьма полезный синтез факторов, характеризующих руководство. Рис. 6.1 показывает, как черты и мастерство лидера влияют на поведение и власть. Они в свою очередь взаимодействуйте внешними, или экзогенными, ситуационными переменными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации (в этой концепции — эффективность).
Преимущества структуры Юкла состоят в том, что она идентифицирует факторы, которые способствуют руководству, и те, которые могут блокировать усилия руководителей. К примеру, вполне возможно, что подчиненные не имеют необходимой квалификации (сопутствующая
Рис. 6.1. Переменные руководства Источник: Gary A. YukI, Leadership in Organizations (Руководство в организациях) (Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1981),c.270 переменная) или имеющаяся технология (внешняя ситуационная переменная) недостаточна для решения поставленных задач, так что усилия руководителей терпят неудачу. Другое преимущество структуры Юкла состоит в том, что она рассматривает руководство на различных уровнях внутри организации. В подходе Юкпа есть один скрытый элемент, который здесь нужно отметить. Важные обстоятельства окружающей среды, как, например фазы движения рынка, могут иметь огромные последствия для усилий руководителя (Eisenhardt and Schoonhaven, 1990). Юкл фокусирует внимание в своей структуре на переменных конечного результата, или выходных переменных, и это то, к чему мы сейчас обратимся.
Результаты руководства для организаций
В этом разделе внимание будет сосредоточено на верхушке руководства организации. Имеется мало прямых данных относительно воздействия, которое высшее руководство оказывает на организацию, просто потому, что было проведено очень мало исследований высшего руководства. Исследователи организаций не имели доступа к верхушке бизнеса и государственным лидерам. Некоторые ученые, такие как Warren Bennis и Richard Cyert, стали президентами университетов, но в своих последующих работах они не отразили этот опыт. Были книги, написанные лидерами бизнеса, и книги о них, например, Lee lacocca и Donald Trump, но они не информативны для наших целей. Следовательно, чтобы изучать высшее руководство, мы будем экстраполировать на них большое количество исследований начальников среднего звена и меньшее количество исследований преемственности высшего руководства.
Исследования руководства среднего звена в организациях беспорядочны, если не сказать хаотичны, даже для тех, кто весьма сведущ в литературе (Cartwright, 1965: с. 3). Главный фактор путаницы, помимо идеологических предубеждений, очевидных в некоторых работах, состоит в большом числе зависимых переменных, используемых в анализе руководства. Если изменения объема или стиля руководства приняты в качестве независимой переменной, тогда весь ряд переменных рассматривается в качестве зависимых. Они охватывают диапазон от четких измерений продуктивности до более расплывчатых моральных факторов.
Стили руководства
При изучении руководства среднего звена внимание обращали на два противоположных стиля или подхода к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Разброс мнений становится очевидным, когда обсуждаются эти два термина. (Кто же захочет поддержать авторитаризм?) Поддерживающий руководитель «характеризуется… ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный присмотр и внимателен к своим подчиненным» (Filley and House, 1969: с. 399). Авторитарный руководитель, с другой стороны, гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям. Вполне очевидной проблемой для нашего обсуждения является то, что авторитарная форма фактически не может быть руководством, как мы его определили. В ряде исследований университета штата Огайо использовали термины «инициативного» и «внимательного» поведения для обозначения тех же различий, а в ряде других работ университета Мичиган использованы термины «ориентированный на производство» и «ориентированный на работающих» с небольшой разницей по смыслу. Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:
• Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих» в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание».
• Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).
• Общее наблюдение. Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение (часто повелительное) (Filley and House, 1969: с. 399-400).
В своем обзоре исследований этой сферы руководства Филли и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:
1. Меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество.
2. Степень текучести кадров и жалоб меньше.
3. Сам лидер рассматривается как более желательный.
4. Продуктивность часто увеличивается.
К сожалению, несколько смущает здесь то, что работники сами могут способствовать своей большей удовлетворенности и продуктивности с помощью собственного отношения и поведения, независимо от тех, кто ими руководит. Они могут быть высоко производительными, положительно ориентированными работниками, которые «не требуют строгого автократического надзора, а следовательно, и наблюдение за такими работниками может быть более ориентированным на человеческие отношения» (с. 462). Помимо этой возможности, существуют весомые доказательства того, что поддерживающее руководство приводит к более позитивному обмену мнениями, особенно части подчиненных. Такой модели, кажется, придерживаются даже в организациях, которые предпочитают более авторитарные стили руководства. К примеру, изучение полицейских подразделений показало, что удовлетворенность и обязательства перед организацией были связаны с более поддерживающим типом руководства (Jermier and Berkes, 1979). Проблема продуктивности не так ясна, как проблема отношения. Хотя некоторые данные подтверждают, что более высокая продуктивность связана с поддерживающим надзором, в других исследованиях разницы не находят или сообщают о том, что применение автократического стиля дает больший результат (Dubin, 1965). Еще большую путаницу вносят выводы Lawler и Porter(1967). Они считают, что причинная связь между удовлетворенностью и продуктивностью может быть обратной. Обычно полагают, что удовлетворенность ведет к продуктивности, но Лоупер и Портер считают, что продуктивность может вызвать удовлетворенность. Для анализа руководства попытка увеличить удовлетворенность для того, чтобы увеличить продуктивность, может быть бесполезной.
Возникает очевидный вопрос: «Чего хочет организация?» И другой очевидный вопрос: «Чего хотят работники?» Если нужны довольные работники, тогда более эффективным будет поддерживающий подход, как было ясно показано. Но что, если и работники, и организация хотят высокой продуктивности и высокой зарплаты? Быстрый прирост продукции легче достигнуть при автократической системе. Есть основания также полагать, что, когда работники рассчитывают на подчинение в автократическом стиле, поддерживающее наблюдение может оказаться контрпродуктивным и угрожать удовлетворенности.
Суммируя эти исследования руководства, Филли и Хауз пришли к выводу, что поддерживающее поведение руководства наиболее эффективно, когда:
1. Решения не рутинные по своей природе.
2. Необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной.
3. Решения не нужно принимать быстро, есть время для подключения подчиненных в процесс совместного принятия решения.
И когда подчиненные:
4. Испытывают острую необходимость в независимости.
5. Рассматривают свое участие в принятии решения как законное.
6. Считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения.
7. Способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля (с.404-405).Этот тип организации сходен с теми, что мы уже описывали в разделе об организационной структуре — наименее формализованные организации, которые должны полагаться на своих собственных членов, если хотят быть эффективными. В их технологии постоянно присутствует поиск новых идей и решения проблем. Естественным следствием результатов анализа такого типа организаций, для которых поддерживающие стили руководства оказываются, по-видимому, эффективными, является то, что для организаций противоположного типа такие формы руководства вряд ли будут эффективны. То есть в организациях с рутинными решениями, стандартизированной информацией и т. д. эффективным руководством будет скорее всего форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен, и здесь нет такой же нужды тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе. Многих удовлетворяют готовые ответы в виде формальных процедур или решения, принятые за них.
Эти интерпретации серьезно подкрепляются результатами длительных исследований руководства (Fiedler, 1967,1972,1982, 1987). Фидлер находит, что в стабильной, структурированной организации более строгая и автократичная форма руководства будет успешнее, тогда как в ситуации перемен, внешней угрозы и двусмысленности более мягкая форма надзора с участием работающего будет работать лучше. Конечно, во многих организациях условия меняются в том или ином направлении, подтверждая, что эффективный руководитель в одной ситуации может не быть таковым в другой. Поэтому существует другой подход, ориентированный на чрезвычайные обстоятельства.
Факторы, влияющие на результаты руководства
Большинство только что процитированных исследований касались руководителей и персонала относительно низких звеньев организации. Но независимо от уровня внутри организации ясно, что ситуация и руководимый персонал являются важными детерминантами формы руководства. Можно согласиться, что было бы хорошо с точки зрения как личности, так и общества, если бы у всех была самомотивация и стремление к участию в принятии решения, и что организация в целом была бы здоровее, если бы она постоянно обновлялась и находилась в непрерывном взаимодействии с окружающей средой. Однако факты свидетельствуют о том, что на практике не всегда существуют эти условия. А это означает, что исправление стиля руководства в организациях не является панацеей, применимой ко всем организациям или всем членам отдельно взятой организации.
Важным для наших целей является тот факт, что руководство на этом уровне отличается по объективным показателям работы и по отношению к привлеченному персоналу. Вопрос не только в стиле руководства, но и в его последствиях. Руководство становится важным процессом, если можно увеличить производство или ускорить принятие новой модели организации. Экстраполяция этого вывода на верхушку руководства является относительно легкой, даже если она не подкреплена результатами исследований. Диапазон моделей поведения, принятого у начальников первого или второго звена, на самом деле весьма небольшой. Если совершить прыжок в диапазон поведения, принятого у тех, кто находится на вершине организации, то легко можно представить потенциал для реального воздействия руководства. На подчиненных высокого уровня оказывает воздействия верхушка администрации равно и по вопросу выполнения работы, и отношений, а они, в свою очередь, воздействует на руководителей нижележащего звена, и так сквозь всю организацию.
Во все эти выводы следует ввести поправку на то, что организация имеет границы, в которых могут действовать руководители. Границы могут быть технологическими-только лишь больница или производитель компьютеров имеют определенный набор способов управления — или внешними — рост цен на нефть или стоимости труда не может остановить одно только руководство. Природу границ руководства и самого процесса руководства можно лучше понять на основании результатов работ, посвященных изменению состава персонала на верхушке организации.
Преемственность руководства
Преемственность руководства или управления имеет место при замене руководящего лица. Замена может происходить по многим причинам — перевод, отставка, увольнение, смерть и т. д. Преемственность обеспечивает «тестирование» воздействия руководства, так как становится возможным сравнение ситуации до и после.
Один из наиболее известных случаев изучения преемственности управления представлен в работе Голднера Patterns of Industrial Bureaucracy (Модели промышленной бюрократии) (Goouldner, 1954). В работе приведен анализ гипсового завода и шахты, которые испытали крупное и драматичное изменение высшего руководства. Прежний директор был небрежный и довольно снисходительный в том, чтобы заставлять следовать правилам и соблюдать прочие стандарты. Головная организация, ознакомившись с производственной документацией, заменила старого директора новым, у которого был конкретный наказ увеличить объем производства. Новый директор знал, что о его деятельности будут судить по производственным показателям, так что он мог либо следовать сложившейся модели — методика, которая, скорее всего, не работала бы в любом случае, поскольку у него не было связей его предшественника, — либо принуждать к следованию и выполнению уже существующих правил. Он выбрал второй путь, и результатом стала тотальная система «централизованных взысканий». Это привело к серьезному увеличению внутреннего напряжения и стресса.
Этот пример является прямой противоположностью другому классическому случаю (Guest, 1962). В работе Геста объектом исследования стал крупный автомобильный завод. Гест пишет:
Оба исследования (его и Голднера) анализируют процесс, благодаря которому напряжение в организациях обострялось или снижалось вследствие преемственности нового лидера на вершине иерархии. В случае Голднера преемственность привела к резкому увеличению напряжения и стрессу и, как результат, к снижению производительности в целом. В представленном нами случае преемственность нового директора имела противоположные результаты. Завод Y, назовем его так, был одним из шести идентичных заводов крупной корпорации. В какой-то период времени у завода фактически оказались наихудшими все показатели производства — прямые и косвенные трудовые затраты, качество продукции, прогулы и высокая текучесть кадров, нарушения графика работ, трудовые жалобы и ряд других показателей. Межличностные отношения были отмечены резким антагонизмом внутри и между всех уровней.
Через три года после назначения нового директора и без каких-либо изменений организационной структуры, производства, персонала или базовой технологии произошло не только существенное снижение межличностных конфликтов, но, более того, завод Y стал выдающимся исполнителем среди всех заводов (с. 48).
Такая большая разница между этими двумя случаями может привести к некоторого рода теории «сильной личности» в руководстве, где преемник у Голднера слабая личность, а у Геста — сильная. Гест-справедливо отвергает этот подход и приписывает разницу действиям каждого директора, когда они вступили в противоречие с существующей социальной структурой. Главным аспектом социальной структуры были ожидания высшего руководства соответствующих организаций. Хотя от обоих новых директоров ожидали улучшения ситуации, новый директор гипсового завода понял буквально, что от него ждут удаления персонала, не выполнявшего надлежащим образом путем принуждения правил-например, увольнение за проступки, на которые прежде не обращали внимания. Он чувствовал — и, вероятно, так оно и было — на себе большую ответственность за разворачивание организации в короткое время.
Существовали и другие важные различия между этими организациями. Традиции гипсового завода был и таковы, что новые директора приходили «изнутри», но этот случай был не такой. Кроме того, прежний директор был активным деятелем общины, окружавшей завод. Преемник, таким образом, попал в ситуацию негативного отношения к себе извне. У прежнего директора были подчиненные, связанные с ним личной преданностью. У преемника имелось мало ресурсов, кроме использования более формального механизма контроля. На автомобильном заводе, с другой стороны, была другая социальная обстановка. Завод находился в крупном городе, в жизнь которого прежние директора не были вовлечены. История успеха высшего управления представляла относительно быстрый поворот (от трех до пяти лет) для нового директора, пришедшего на завод со стороны. Таким образом, в отличие от персонала гипсового завода персонал автозавода был использован в достижении такого рода успеха.
Другое, более тонкое отличие, которое описывает Гопднер, состоит в том, что атмосфера снисходительности и развитая социальная структура среди персонала не были направлены на сокращение издержек и повышение производительности. Предшествующая система была комфортабельной, в которой вознаграждения, внутренние и внешние, получали без ориентации на эффективность и производительность.
Предшественник на автозаводе пытался применить свою формальную власть для увеличения производительности. Подобно своему преемнику, он испытывал сильное давление со стороны руководства по поводу улучшения работы, но он выбрал для достижения этого строгий и карательный контроль. Преемник же решил пойти другим путем, используя более неформальные контакты с подчиненными и включая их в процесс принятия решения и низводя «подчинение правилам на второе место по значению». Этот директор работал через существующую организационную иерархию, тогда как новый директор гипсового завода после нескольких неудач со старыми кадрами взял на некоторые должности своих людей, создав, таким образом, формальную иерархию, которая в некотором смысле наложилась на существующую социальную структуру.
Гест-оставляет в стороне эти факты и делает вывод из сравнения своего примера с примером Голднера. Он полагает, что успех директора автозавода по большей части был обусловлен достижением управляемого согласования или демократизацией процесса руководства. Гопднер в комментарии по поводу исследования Геста отмечает, что ситуация в целом, в которой были достигнуты эти успехи, была другой. События на гипсовом заводе происходили в период спада при относительном обилии рабочей силы, но, по-видимому, с более интенсивным принуждением к усовершенствованию. Смысл здесь в том, что, когда рассматривается ситуация в целом, некорректно делать вывод о правильности того или иного подхода к процессу руководства при всех условиях, даже несмотря на то, что в обоих этих случаях автократический подход был менее удачным.
Изданных, представленных в этих двух исследованиях, становится ясно, что высшее руководство имеет потенциал для радикальных воздействий на организацию, хотя пока еще нельзя утверждать, насколько работа организации обусловлена руководством. Разумеется, это зависит от ситуации, поскольку диапазон вариантов, даже формально дозволенных, широк. Тем не менее, можно считать, что руководство оказывает огромное воздействие на то, что происходит с организацией и внутри нее.
Насколько разнится руководство в организациях, можно увидеть из некоторых довольно необычных исследований, посвященных бейсболу, футболу и другим видам спорта. Бейсбольные менеджеры находятся в необычном положении. В отношении к бейсбольной организации в целом их роль сводится к надзору первого уровня, но в отношении команды игроков их роль такая же, как роль главного исполнительного директора. Бейсбольные команды являются удобными единицами для анализа, поскольку они просты и нет разброса по размеру и структуре власти (Grusky, 1963: с. 21). Груски занимался зависимостью между управленческой преемственностью и организационной эффективностью. И здесь опять бейсбольные команды идеальны, поскольку эффективность прямо выражается списком побед и поражений; то, как играла команда, не является решающим фактором в профессиональном спорте.
Результаты анализа показали, что команды с самыми плохими показателями имели самую высокую скорость смены руководства. Интерпретируя эти результаты, Груски отвергает представление здравого смысла, построенного на том, что преемственность зависит от эффективности — то есть низкая эффективность ведет к вотуму недоверия со стороны собственника и затем к увольнению. Вместо этого он дает более сложный анализ:
Когда команда неэффективна, снижается поддержка болельщиков и прибыльность. Соответственно, оказывается сильное давление по поводу смены руководства и попутно увеличивается значение управленческой роли. Смена управления может рассматриваться некоторыми как привлекательная в том смысле, что она демонстрирует публике, что собственники предпринимают конкретные меры для преодоления нежелательной ситуации. Публичный характер деятельности команды в сочетании с идентификацией местного патриотизма с гордостью за свою команду создает сильную базу для контроля деятельности команды со стороны болельщиков. Эти внешние влияния способствуют росту ощутимого противоречия между ответственностью управления и реальной властью. Поскольку поощрение популярностью контролируется извне, стимулируется скорее индивидуальная, чем командная деятельность. Наличие объективных стандартов игры также снижает управленческий контроль и способствует ролевому напряжению. Чем больше напряжение управленческой роли, тем выше скорость преемственности. Более того, чем выше скорость преемственности, тем сильнее ожидание замены, когда команда играет хуже. Часто смена управления имеет разрушительные последствия внутри команды, меняя стиль надзора и нарушая неформальную сеть межличностных отношений. В результате низкая стабильность основной группы оказывает на нее плохое моральное воздействие и тем способствует неэффективности команды. Уменьшающаяся поддержка поклонников еще больше снижает дух и качество игры команды. Это сказывается и на прибыли и требует следующей смены управления. Такая замена, в свою очередь, оказывает разрушительное действие на организацию, и порочный круг замыкается (с. 30).
Другие исследователи подвергли сомнению это пространное объяснение (Garrison and Scotch, 1964). Основываясь на другом подходе к сп иску побед и поражений бейсбольных команд, они выдвинули «теорию вовсе не пострадавшего ритуального козла отпущения» (с. 70). Эта теория, по сути, полагает, что менеджер сам по себе ничего не меняет:
В долгосрочной перспективе гораздо важнее политика генерального менеджера и других высших руководителей. Пока полезны удачные сделки (здесь местный директор может только советоваться, но не обладает решающим словом), самой главной долгосрочной детерминантой является производство талантов с помощью хорошо организованной разведки и системы подряда. Директор команды, который принимает ежедневные тактические решения, имеет минимум компетенции для таких управленческих функций (с. 70).Гамсон и Скотч отмечают, что критическим фактором являются игроки, напоминая историю бейсбола и то время, когда и Yankees играли бы хорошо при любом директоре, и Mete не хуже (точнее, мог бы играть не хуже). Когда команда становится хуже, увольнение директора является ритуальным жертвоприношением. «Это удобный успокаивающий акт, который участники церемонии рассматривают как способ улучшения игры, хотя реальные улучшения (и в этом некоторые признаются в менее напряженные моменты) могут наступить только в результате долгосрочных организационных решений» (с.70-71). Гамсон и Скотч добавляют, что может наступить, по крайней мере, краткосрочное улучшение игры в случаях, когда директора меняют в середине сезона. Они полагают, что это можно назвать ритуальным.
Груски в ответ на критику Гамсона-Скотча продолжил анализ, касающийся замены в середине сезона (Grusky, 1964). Добавив еще одну переменную: был ли новый директор приглашен со стороны или пришел изнутри организации, он обнаружил, что директор из организации был более успешным. Он считает это частичным доказательством правоты своей сложной теории, поскольку директор из организации, скорее всего, знаком с межличностными договоренностями и с работой своего предшественника и поэтому не повторяет его ошибок. Этот анализ выполнен более 30 лет назад, когда главная бейсбольная лига была бизнесом более благородным и добрым, без экспансии, льгот и огромных жалований игрокам.
Однако анализ преемственности управления остается интересным и сейчас, поскольку спортивные команды представляют уникальную возможность для анализа эффектов руководства. Последующие исследования баскетбольных команд колледжей и команд главной бейсбольной лиги пришли к выводу, что преемственность фактически ничего не меняет- плохая игра остается плохой и после замены директора (Eitzen and Yetman, 1972; Alien, Panian and Lotz, 1979). Изучение преемственности тренеров в Национальной футбольной лиге показала, что замены были косметическими, похожими на ритуальное жертвоприношение. Главного тренера увольняли и заменяли преемником, не имея возможности в короткий срок сменить политику, процедуры или персонал (Brown, 1982).
На первый взгляд может показаться, что слишком много слов потрачено на относительно неважные мелочи в крупной схеме важных вещей, ноте пункты, к которым обращались эти авторы, очень уместны в нашем анализе. Хотя Гамсон и Скотч следуют принятой здесь линии рассуждения о том, что находящиеся на самой вершине организации оказывают большее влияние, чем находящиеся ниже в иерархии, их аргумент о влиянии внешнего и внутреннего давления при смене руководителей прямо совпадает сданными, представленными Гопднером и Гестом. Характеристики имеющегося персонала модифицируются социальной системой, частью которой они являются. Имеет значение поведение руководства, находящегося в рамках их структуры. И хотя остается без ответа важный вопрос, насколько поведение руководства действительно способствует процветанию организации, исследования подтверждают, что замена управления приводит и к положительным, и к отрицательным результатам. Есть примеры и нейтральных последствий.
Результаты исследований скорости преемственности исполнительных директоров предоставляют еще одну точку зрения на рассматриваемый процесс. Анализ заступления на военные должности показал, что быстрая скорость преемственности связана с ограничениями исполнительного контроля. В армии, которая характеризуется высокой степенью формализации, ограничивая этим свободу действий любого индивидуума, существует намеренно высокий оборот среди всех рангов (Grusky, 1970). Другое исследование было посвящено срокам пребывания в должности глав академических отделов, и оказалось, что «развитие парадигмы» [12] различных дисциплин имеет большое значение. Это указывает на тот диапазон, в котором возможно использование общей теоретической базы. Чем выше развитие парадигмы, тем дольше срок пребывания на посту главы.
Итак, это еще один аргумент в пользу того, что условия организационной структуры влияют на возможности руководства. Существует и несколько других важных соображений. Выше отмечали, что Груски видит разницу в том, был преемник из организации или «со стороны», полагая, что, по крайней мере, для бейсбольной команды лучше, чтобы он был изнутри. Что же касается изменений в организации в целом, то человек со стороны кажется более способным внести больше изменений. Пришедший со стороны руководитель способен заменить подчиненных и выбрать заместителей по своему вкусу. Созвездие близкого окружения легче сменить человеку со стороны, чем своему человеку (Helmich and Brown, 1972). Разумеется, не всегда имеется выбор между своим и посторонним. Политические соображения внутри организации, ее финансовая ситуация и дефицит кандидатов со стороны вынуждает организацию назначать человека из организации и ограничивает количество возможных вариантов для выбора. (Конечно, во многих случаях изменения необязательны или рассматриваются лишь как желательные, так что вопрос выбора между своим и пришедшим извне не является решающим.)
Критическим фактором в преемственности является контекст в целом. Исследование связи замены исполнительного директора и изменением стоимости акций в связи с преемственностью показало существенный положительный эффект преемственности в форме роста цены акций, но только для внешних назначений в малых фирмах-фактор размера снова работает. Этот рост цены акций обнаружили, когда вместе с новым назначением объявляли об уходе прежнего должностного лица (Reinganum, 1985). Исследование процента банкротств среди организаций газетного бизнеса, последовавших после ухода основателей газеты, показало важность фактора размера (Carroll, 1984). Малые газеты были более уязвимы, когда возникали трудности, они не могли справиться с ними, а преемственность издателя делала ситуацию еще более рискованной.
Несколько исследований осветили политическую природу процесса преемственности. Alien and Panian (1982) изучили влияние места, откуда осуществляется контроль в организациях и преемственность. Если директор-распорядитель фирмы принадлежит семье, контролирующей организацию, то она и осуществляет прямой контроль. Когда директор-распорядитель не является членом семьи, то осуществляется косвенный семейный контроль. Управленческий контроль фирмы осуществляется тогда, когда в совете директоров преобладают управленцы. На основе данных о 242 крупных промышленных фирмах в США Аллен и Паниан пришли к выводу:
Прежде всего, имелась прямая связь между управленческой властью, характеристиками корпорации, с одной стороны, и сроком работы и долгожительством в администрации, с другой. Директора-распорядители более прибыльных фирм, а также те, кто были членами контролирующей семьи, обычно служили дольше и на момент их смены были старше, чем те, кто занимал должность директора-распорядителя в менее прибыльных фирмах, и те, кто не принадлежал к контролирующим семьям. Точно также была обратная связь между управленческой властью и вероятностью преемственности управления в периоды плохих показателей корпорации. Директора-распорядители фирм, принадлежащие к контролирующим семьям, скорее всего, меньше подвергались отставке в неприбыльные или минимально прибыльные годы, чем директора-распорядители, не являвшиеся членами контролирующих семей (с. 545-546).
Эти результаты распространили на держателей акций контролирующей семьи. Очевидно, это помогает иметь связи с контролирующей семьей, тем более когда этот контроль экстенсивный. В этой части исследования интересно, что семейные связи делают преемственность высшего руководства менее зависимой от изменения характеристик работы. Есть тенденция заменять директоров-распорядителей людьми с той же профессиональной ориентацией, как, например, финансистов, торговцев, юристов (Smith and White, 1987). Процесс преемственности базируется на предыдущей стратегии и властных коалициях внутри организации. Этот процесс может означать плохие стратегии одну за другой, так что он не обязательно благотворный. В основе его лежит понятие стратегических неожиданностей, рассмотренное в главе о власти.
Политический характер процесса можно рассматривать и с другой стороны. Директора нестабильных фирм стратегически манипулируют причинными связями, чтобы создать впечатление, будто они контролируют ситуацию, даже если у них и нет реального рычага управления деятельностью организации. Они порой заходят так далеко, что берут на себя ответственность за положительные и отрицательные результаты, демонстрируя свою осведомленность и попытки контролирования ситуации. Эти стратегии рассчитаны на то, чтобы сохранить свои позиции (Salancik and Mindi, 1984).
Любой человек, поднявшийся на верхнюю позицию руководства, пойман организацией в самом настоящем смысле этого слова. При решении многих существенных вопросов, включая ценообразование, инвестиции, сбыт и разработку новой продукции, директор-распорядитель организации фактически является ее «жертвой» или «пленником» (Galbraith, 1974). Разумеется, директор-распорядитель имеет достаточно власти, чтобы занять критическую позицию и начать исследования по поводу крупных изменений в будущем.
Другую серию вынужденных обстоятельств, которые приходится преодолевать высшему руководству организации, представляет внешнее окружение организации. Драматический пример этого дает анализ 167 крупных корпораций США (Lieberson and O’Connor, 1972) по таким показателям, как продажи, доход, норма прибыли за 25-летний период. В своем оригинальном исследовании авторы рассматривали вопрос преемственности исполнительной власти и ее влияние на эти показатели. Они анализировали эффект преемственности в периоды одного, двух и трех лет с тем, чтобы максимально полно рассмотреть проявление смены руководства. Они также рассматривали и относительное экономическое поведение отрасли (например, сталелитейная по отношению к воздушному транспорту), позицию корпорации в отрасли и состояние экономики в целом. Их результаты поразительны для тех, кто действительно верит в руководство: «На все три показателя действовали силы, не контролируемые впрямую руководителем» (с. 124. — курсив наш).
Для продаж и чистого дохода общие экономические условия, отрасль и позиция корпорации в ней имели большее значение, чем руководство. Руководство имело значение для нормы прибыли, но все-таки она сильно зависела от условий внешней среды. Эти результаты повторили (с небольшой модификацией) Weiner(1977) и Salancik and Pfeffer (1977).
Результаты Либерзона и 0’Коннора вызвали большой поток возражений, поскольку они «плюнули в лицо» традиционной мудрости и ученым, которые верят в руководство. Thomas (1988) перепроверил данные того же сорта, что использовали Либерзон и 0’Коннор, и выступил с интересной интерпретацией. Он заметил, что изменение порядка ввода переменных в уравнение регрессии, касающееся характеристик работы, может существенно изменить результаты. Не считая результаты Либерзона и 0’Коннора неправдоподобными, Томас полагает, что руководство на уровне объединения оказывает небольшое влияние, но на уровне отдельной фирмы его влияние существенно. Примеры эффективного руководства перечеркивают случаи неэффективного руководства.
Другую критику Либерзона и 0’Коннора представили Day and Lord (1988), которые пришли к выводу, что Либерзон и 0’Коннор недостаточно учли размер организации и некоторые контекстуальные эффекты. Они возражают и против того, что не рассматривались способности руководителя, что, к сожалению, возвращает нас обратно к идее «великой личности».
Либерзон и 0’Коннор не утверждали, что руководство не имеет значения, здесь это также не утверждается. Ясно, что руководство играет важную роль в направлениях изменения организации, в освоении новых видов деятельности, при слияниях или приобретениях и постановке новых целей и выработке долгосрочной политики. В то же время из всех представленных данных следует понять, что давление организационных и внешних обстоятельств сильно ограничивает возможность существенных изменений только за счет одного руководства. Смысл таких открытий имеет решающее значение для организационного анализа. В упрочившихся организациях влияние руководства сильно ограничено и смена руководства не делает большой разницы. Для новой организации руководство, очевидно, важнее. Руководство приобретает большое значение в периоды организационных кризисов.
Влияние руководства является переменной величиной. С одной стороны, оно может быть «преобразовательным» (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993), при котором поведение и эмоции последователей изменяются и изменяется организация в целом. Эта современная точка зрения рассматривает руководство как процесс, при котором харизматические [13] лидеры вызывают доверие, гордость и уважение у последователей наряду с воодушевлением (высокие ожидания и моделирование надлежащего поведения последователей), заботой о каждом (уважение и ответственность у последователей) и стимулированием интеллекта в форме требования новых идей и направлений от последователей. С другой стороны, руководство может быть «договорным», при котором премии обусловлены достижениями в работе, «управлением в исключительных случаях», когда руководство берет на себя нагрузку при значительных отклонениях от плана. При таком взгляде на руководителя он выглядит как «героический директор» (Bryman, 1996: с. 292).
Героический образ руководства можно противопоставить такому, которое выглядит беспомощным, когда в организации что-нибудь случается.
На самом деле ни героический, ни беспомощный образ руководителя нам не годятся. Полезно понять, что статистически по всем показателям половина всех руководителей находится ниже среднего уровня. Руководство не является ни проблемой, ни решением. Руководство — это важная, даже решающая деятельность в одних ситуациях, в других — руководитель мало что может сделать. Разумеется, большинство ситуаций оказываются между этими крайностями.
В обсуждении руководства игнорировали важное соображение-мотивацию руководителя. Более двух поколений назад доказывали, что корпоративной исполнительной властью стали самостоятельные технические директора, изолированные от капиталистических собственников концернов (Berle and Means, 1932). Но не так давно другие доказали, что корпоративное руководство представляет собой современный класс капиталистов с феноменальной властью и богатством в своих организациях и в обществе в целом (Alien, 1976;Zeitlin, 1974, 1976). С этой точки зрения организационные решения принимаются в интересах непрерывного приобретения власти и богатства для собственников.
Изучение деятельности президентов корпораций показало, что их увольняют по причине плохих показателей прибыли, независимо оттого, являются ли они собственниками или менеджерами, опровергнув тем самым гипотезу Берля и Минза о независимости собственников и управления (James and Soref, 1981). Мы уже отмечал и, что такие изменения в высшем руководстве могут быть большими, чем косметические. И не имеет значения, что высшие руководители заинтересованы в своей собственной власти и богатстве, фактически они контролируются собственниками или же они просто технократические директора, поскольку их роли в организации адекватны воздействию на нее. Однако остается важный вопрос, касающийся последствий для общества, поскольку что хорошо для организации, не обязательно хорошо для общества. Это справедливо для любых организаций, будь то корпорации, школьные системы или церкви.
Руководство в добровольной организации
До сих пор обсуждались производственные организации, в которых руководителя назначают, исходя из наперед заданных критериев. В добровольной организации, где руководителя выбирают на должность, ситуация несколько иная. Давно уже было замечено, что в добровольных организациях существует тенденция к олигархии, то есть группа у власти хочет там остаться и стремится гарантировать продолжение своего пребывания на официальных постах (Michels, 1949). Глядя на профсоюзных лидеров, Танненбаум замечает, что они имеют более высокий доход, чем те, кого они представляют (Tannenbaum, 1968). Действительно, они живут скорее так же, как их противники в управлении, чем члены их собственного профсоюза. У них есть сильное личное желание остаться при должности.
Это личное желание остаться на позиции руководителя связано с несколькими другими факторами, которые могут привести к олигархии. Лидеры могут развить монополию на своего рода профессионализм, который требуется для руководства: ораторские способности, методы убеждения и т. д. Они получают политическую власть внутри организации через покровительство и другие привилегии. Имея позиции, легко подготовить их преемственность. Поскольку природа союза включает временной цикл, связанный с обсуждением условий контракта, лидеры постоянно напоминают членам о том, чего они достигли и чего хотят добиться в следующий раз. Профессионализм, развитый на этой стадии работы союза, не является частью представляемой профессии.
Тенденция к олигархии отчетливо прослеживается в большинстве добровольных организаций, где есть широкий разрыв между членами и лидерами в получаемом вознаграждении (присущем и неприсущем). Там, где разрыв не столь велик, существует сильная тенденция к демократии. Это продемонстрировал классический анализ Международного союза типографистов (Upset, Trow and Coleman, 1956). Члены этого союза довольно хорошо оплачивались и очень сильно ощущали свою общность как с товарищами, так и с лидерами, и это вполне демократично.
Добровольные организации можно дифференцировать от рабочих организаций и на основе сильной вероятности «двойного руководства». Анализ политических партий показал наличие и публичного, и ассоциативного руководства. Публичные лидеры выступают и держат официальное представительство, тогда как ассоциативные руководители работают за сценой. Не считая Британской парламентской системы, эти две формы стремятся к соединению. Хотя неофициальная расстановка власти существует и в рабочих организациях, она более полно проявляется в добровольных, поскольку последние характеризуются гораздо более свободным устройством структуры. И это более свободное структурирование, по-видимому, связано с другим важным соображением: вероятно, в добровольных организациях роль руководителя сильнее, чем в более структурированных организациях, поскольку в условиях добровольности больше возможностей для перемен.
Выводы и заключение
В этой главе сделана попытка найти место человеческому фактору в рамках более крупной аналитической конструкции. Это касалось руководства и поведения руководителя. Во-первых, мы отметили, что современная концепция руководства включает комбинацию факторов. Место, занимаемое в самой организации, возникающие конкретные ситуации, характеристики вовлеченных индивидов и характер отношений с подчиненными — все влияет на поведение руководителя и на последствия этого поведения. Поскольку все эти факторы, кроме позиции, являются переменными, чрезвычайно трудно разработать единый стандарт или предписания для руководства. Судя по многим исследованиям эффективности руководства на более низких уровнях в организации, можно сделать вывод, что не существует одного стиля руководства, который был бы успешен во все времена. Чтобы понять руководство, нужно рассматривать ситуацию в целом.
К важному вопросу о том, является ли стиль руководства организаций основанием для размышления, пришлось подойти косвенным путем. Поскольку выяснили, что поведение лидера влияет и на поведение, и на отношения на более низких уровнях в организации, то экстраполировали этот факт и на верхушку. Исследования преемственности высшего руководства приводят к тому же выводу, подтвержденному многими другими факторами. К сожалению, мы незнаем точно, каким путем и при каких условиях осуществляется влияние особенностей руководства на организацию. С точки зрения общего анализа ясно, что высшее руководство важно для организации в целом, поскольку она стремится к эффективности. Но нам не удалось оценить количественно, насколько оно важно в сравнении с некоторыми другими рассматриваемыми факторами, как-то: структурой организации, неформально установленными властными отношениями, давлением со стороны окружающей среды и взаимодействием с другими организациями. Но мы можем заявить, что особенности руководства имеют значение, и надеемся, что будущие исследования дадут оценку относительной силы этих факторов в разных условиях. Мы знаем, что понятие руководства включает понятие выработки и принятия решения, и это будет темой следующей главы.
Глава 7 Принятие решений
Тему этой главы, возможно, лучше всего проиллюстрировать трагедией с космическим кораблем «Челленджер», взрыв которого погубил всех, кто был на борту. Решение о запуске «Челленпжера» было организационным и основывалось на трех факторах: конкурентные условия и борьба за выделение средств; организационные условия в НАСА, способствующие цензуре информации; и те строгие правила, которых оказалось недостаточно для выполнения задачи (Vaughan, 1992,1996). Все эти факторы (экономические, организационные и факторы окружающей среды) сформировали решение о запуске. В процессе принятия решения имеется еще один дополнительный фактор, который и будет рассмотрен в этой главе.
Запуск «Челленджера» закончился трагедией. Этого никто не предполагал. Решение о запуске принимали вовсе не тупые и жестокие люди. Его принимали такие же люди, как мы с вами, и они пытались сделать все наилучшим образом. Так всегда бываете решениями. Мы полагаем, что результат наших решений будет наилучшим для организации (наиболее эффективным), но у нас может не хватать информации, мы можем не понимать имеющуюся информацию, или мы можем находиться под влиянием идеологических или нравственных соображений, которые принуждают нас к решениям, далеко не самым лучшим ни для нас, ни для нашей организации. Цель этой главы — анализ процесса принятия решений. Это сложный, но интересный процесс. Решения принимаются самые разнообразные. Некоторые из них тривиальны. Другие крайне важны. Мы увидим, что ошибочно считать принятие решения рациональным и четко рассчитанным процессом. Но и считать его случайным процессом тоже неверно.
Сама эта глава является результатом принятия решения. В предыдущих изданиях этой книги тема принятия решений была включена в главу о руководстве. Решение о выделении в отдельную главу вопроса о принятии решений было принято в результате обсуждения с коллегами и студентами. Я бы не утверждал, что это решение было рациональным. Я не предполагал, какой будет результат и будет ли он вообще. В то же время решение не было слепой догадкой.
Принятие решений, подобно руководству, пронизывает всю организацию. И в интересах симметрии, подобно тому как в предыдущей главе основное внимание уделялось руководству на вершине организации, так и здесь в центре внимания — принятие решений на вершине организации.
Стратегические решения
Решения верхнего уровня организаций обычно относятся к стратегическим решениям (Hickson, 1987; Heller et al., 1988). Наверху принимают крупные решения с высокой степенью риска. Они могут включать вхождение в новые рынки, разработку новых услуг или продуктов, начало новых программ, закрытие существующих программ, открытие новых путей в сфере персонала, приоритетов, программ и инициатив.
С самого начала следует пояснить, что никаких обязательств о рациональности не принимается. Наоборот, учитывается тот факт, что люди по инерции могут продолжать принимать решения, которые способны лишь ухудшить дело. Это называется ситуациями эскалации. Ситуации эскалации проявляются, когда организационные проекты имеют небольшую остаточную стоимость, когда принимающий решение хочет узаконить свои собственные прошлые поступки, когда люди в проекте связаны друг с другом и когда инерция организации и внутренняя политика объединяются, чтобы препятствовать остановке проекта (Staw and Ross, 1989). Классическим примером является процесс, посредством которого энергетическая компания в Лонг-Айленде, Нью-Йорк, настаивала на своем решении строить атомную электростанцию вопреки сильной оппозиции. Энергетическая компания отстаивала свои позиции, или занималась эскалацией, целых 23 года. Цена проекта выросла от $75 млн в 1966 г. до $5 млрд, когда проект был отклонен в 1989 г. (floss and Staw, 1993).
Чтобы обрисовать сложность и запутанность принятия стратегических решений, несколько авторов предложили яркие образы. Например, «футбольный матч без правил», когда игроки приходят и уходят, когда им захочется, а поле наклонное и закругленное, так что голы забиваются как будто случайно (Weick, 1976). Хиксон уподобляет это американскому футболу:
Это выглядит как игра сильных групп, среди которых некоторые команды гораздо больше, их защитные доспехи толще и шлемы крепче. Границы эластичны, поле ухабисто, а число команд в игре меняется. Они расходятся во мнении, где кончается поле, но в конце концов одна команда или коалиция команд проталкивает удержанный мяч куда-то, что и называют концом поля (Hickson et al., 1986). Это игра, в которой более тяжелые или лучше защищенные игроки имеют больше шансов выбирать, что и где дальше делать. Форма мяча может изменяться сама по себе (Hickson, 1987: с. 166).
Эти игроки являются участниками принятия решения. Подсчет очков производится самыми сильными игроками, которые определяют правила (рациональность) игры. Здесь важно и то, что не существует единого для всех понятия рациональности.
Компоненты процесса принятия решений можно видеть на рис. 7.1, который дифференцирует решения высокого риска, или стратегические, и решения меньшего риска. Эта схема содержит большинство элементов из тех, которые мы будем рассматривать. Отметим, например, что в разделе решений высокого риска используются термины «коалиция», «интенсивность» и «экстенсивность» конфликта. Это согласуется с концепцией, что проявление власти является важной компонентой принятия решения. Заметим также, что важными компонентами являются поиск информации и обсуждение. Это включает процесс коммуникации, который сам по себе несет много проблем. Фактически поиск информации и обсуждение являются также и компонентой проблемы рациональности. Процесс поиска и обсуждения не дает ясного ответа на многие вопросы. Действительно, чем важнее стратегические решения, тем выше уровни неопределенности.
В некотором смысле схема на рис. 7.1 может ввести в заблуждение. Может показаться, что после того как решение принято, будут иметь место определенные действия. На самом деле все сложнее. Внешние (экзогенные) события могут тормозить решения. Действия могут осуществляться не в результате решения. Решения могут приниматься без консенсуса. Даже связь между решениями и действиями не вполне ясна (Butler, 1990; Mintzberg and Waters, 1990). Тем не менее, схема на рис. 7.1 иллюстрирует базовую модель принятия решений.
Переменные и ограничения
Весьма полезный подход к типам решений, имеющих стратегическое значение для организаций, разработал Джеймс Томпсон (1967). Томпсон заметил, что «проблемы решений всегда содержат две главных размерности: (1) уверенность в причинно-следственных связях и (2) предпочтения в отношении возможных результатов» (с. 134). «Вера в причину и следствие» означает наличие или отсутствие определенности в отношении результата решения. Если мы приняли решение А, то мы уверены, что В и только В будет его результатом — это высокая степень определенности в отношении причины и следствия. «Предпочтения в отношении результатов» означает степень согласия в том, что нужно организации.
Эти основные переменные процесса принятия решений могут работать на сознательном и бессознательном уровнях. Для лучшего понимания этого процесса Томпсон предлагает каждую переменную (искусственно) разделить на две, как показано на рис. 7.2. В графе «определенность» обеих переменных можно использовать «вычислительную» стратегию.
В этом случае решение очевидно. Например, в простом перечне, когда запас конкретных позиций уменьшается до определенного уровня, это автоматически регистрируется компьютером. Очевидно, к стратегической ситуации это не подходит, и здесь не будет нами рассматриваться. Другие графы являются более проблемными и более важными для организаций.
Когда предпочтения результатов ясны, но причинно-следственные связи неопределенны, для принятия решений мы обращаемся к стратегии здравого смысла. В обратной ситуации, где определенными являются причинно-следственные связи, но есть неопределенность в отношении предпочтения результата, эти проблемы требуют компромиссной стратегии для принятия решения. И, наконец, там, где есть неопределенность обеих размерностей, мы будем говорить о стратегии вдохновения для принятия решения, если конечно какое-либо решение достижимо (Thompson, 1967: с. 134-135).
В этой схеме очевидным решающим фактором является информация. Определенность процесса принятия решения зависит от количества и вида информации. Смысл в том, что чем достовернее знание, тем легче принимать решение. К сожалению, информация не попадает в организацию автоматически. Все, что случается внутри и вне организации, является объектом восприятия и интерпретации лиц, принимающих решения (Duncan, 1972). По своему восприятию принимающие решения делятся на четыре типа (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Они могут быть «хранителями владения», допускающими только малые изменения; «вынужденными реакторами», которые просто реагируют на давление; «беспокойными аналитиками», которые признают изменение, но ждут реакции конкурентов, чтобы затем приспособить его для себя; и «энтузиастами-разведчиками», которые чувствуют удобный случай для перемен, хотят их создать и экспериментировать. Эти разные основы восприятия проявляются через действия конкретных людей, принимающих решения в организации. Таким образом, одни и те же внешние и внутренние условия могут рассматриваться по-разному, в зависимости оттого, кто их воспринимает. Принимающие решения в большей степени склонны распознавать у грозы, чем благоприятные возможности (Jackson and Dutton, 1988). Таким образом, принимающие решения — это не автоматы или компьютеры, которые одинаково откликаются на все послания. Исключение составляют ситуации, поддающееся расчету.
Информация — это элемент коммуникационного процесса внутри организации. Как мы увидим в следующей главе, сам процесс коммуникации несет в себе сокрытие, расширение или искажение информации. Кроме того, организации исследуют разные среды разными способами. Например, обычная организация использует как можно больше внешней информации, но когда она становится многонациональной корпорацией с филиалами в других странах, ситуация меняется (Keegan, 1974). В этих случаях процесс обзора информации обращается внутрь организации и есть вероятность того, что многое из происходящего вне будет упущено.
Хотя информация и является основным компонентом принятия решения, уверенность в причинно-следственных связях имеет не меньшее значение. В некоторых областях знания определенность в отношении причин и следствий разработана достаточно хорошо, тогда как в других они носят в лучшем случае вероятностный характер. Поскольку все организации являются социальными единицами, взаимодействующими с обществом, любое включение людей в причинную или следственную часть уравнения вносит элемент неопределенности. В большинстве решений, с которыми мы имеем дело, полное знание является редким случаем. Обсуждая следствия неполного знания и информации, Томпсон отмечает, что в организациях, работающих на рубежах нового знания — например, в аэрокосмической отрасли и в медицинских исследованиях, — несовершенство и пробелы в знании ведут к использованию стратегии здравого смысла, даже если все переменные, известные как относящиеся к делу, контролируются, насколько это возможно. Когда некоторые элементы процесса остаются вне контроля организации, знание причин и следствий еще слабее. Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое поддерживает или отвергает программу в целом. Причинно-следственная связь неясна и в другой ситуации, когда организация конкурирует с другой организацией, над которой не может осуществлять контроль. В этом случае также используют стратегию здравого смысла, так как организация не может решить с полной уверенностью, что произойдет в результате ее собственных усилий.
Когда появляется новое знание, происходит изменение в природе системы причинно-следственных связей, так, например, бывает в случае новых медицинских открытий, которые меняют отношение организаций здравоохранения и больниц к своим пациентам. Однако помимо этого следует выделить еще один важный элемент. Природу причины и следствия фактически можно определить только в отдельных случаях. «Знание» причины и следствия сильно зависит от превалирующей в организации системы веры и истины. Важность этого можно хорошо видеть на примере организаций социальной помощи, у которых есть две основных альтернативных системы истины; каждая система приводит к разным интерпретациям одних и тех же входных данных. С одной стороны, организации убеждены, что некоторые объекты социальной помощи оказываются в этих условиях в результате собственных неудач, или, с другой стороны, эти условия существуют по причине социальных несовершенств. Хотя такие крайние позиции встречаются редко, тем не менее преобладающая система истины может служить механизмом, посредством которого поступающая в организацию информация интерпретируется на базе причины и следствия и приводит к принятию различного типа решений. Подобные примеры можно найти и в отношении стратегий, принятых для вынесения большинства организационных решений, в том числе решений об аутсорсинге [14] или сокращении рабочей силы, о международной экспансии.
Та сторона парадигмы Томпсона, которая относится к предпочтению результата, содержит еще больше двусмысленностей, чем сторона причины-следствия. Выбор среди предпочтительных результатов или целей представляет собой главный вопрос, в котором проявляется впасть и вокруг которого происходят конфликты. Когда существует согласие относительно целей, принятие решения может быть структурировано, а когда согласия нет, оно будет анархичным. В случае структурированного принятия решений могут возникать проблемы вследствие изменения участников или окружающей среды. В то же время, при анархии не учитываются присущие организации порядки, заданные ее структурой (Pinfield, 1986). Все это приводит к выводу, что принятие решений является процессом, в котором существуют проблемы как по части рациональности, так и власти.
Не следует упускать из виду, что организационное принятие решений происходит внутри организаций. Например, больше решений о стратегическом изменении было обнаружено в организациях с низкой эффективностью производства, с давним сроком пребывания в должности и исполнительного директора, и управленческой команды и с разнородной квалификацией управленцев (Boeker, 1997a). В ситуациях с более высоким уровнем производства, с более короткими сроками пребывания и меньшим разнообразием в управленческой команде обнаружено меньше решений о стратегических переменах.
Рациональность
В любом анализе принятия решений и их рациональности мы должны начинать с понятия об «экономическом человеке», а затем отказа от него. «Хомо экономикус» характеризуется следующим: действиями только в своих собственных интересах, обладанием полной информацией о решаемой проблеме, знанием всех возможных решений, из которых он должен выбирать, и всех возможных последствий каждого решения, стремлением к максимальной пользе, способностью ранжировать варианты в порядке вероятности максимального результата (Zey, 1992: с. 11).
В реальном процессе принятия решения роль рациональности весьма ограничена. Как удачно отметил Симон (Simon, 1957), решения принимаются «на грани разумности». Пределы рациональности связаны с неспособностью системы в целом обеспечить максимальную или просто адекватную информацию для принятия решения и неспособностью принимающего решение охватить даже ту информацию, которая ему доступна. Оставим в стороне на минуту вопрос информации. Ясно, что чем важнее решение для организации, тем большее количество факторов учитывается и тем больше будет далеко идущих последствий этого решения. Интеллектуальной способностью охватить эти многочисленные факторы не обладают ни сегодняшние, ни вчерашние лидеры организаций в той степени, которая позволила бы им управлять решениями так, как бы им хотелось. Этот подход, между прочим, обеспечил Симону Нобелевскую премию по экономике в 1998 г.
Несмотря на известную критику Симоном модели «экономического человека», она была избрана большинством работ по экономике и психологии. Однако нарастающая волна критики грозит разрушить упрощенный подход к экономической модели. Одним из оснований для критики является понимание того, что в принятии решения, помимо простого экономического интереса, начинают действовать другие ценности (даже моральные) и что чувства и эмоции также играют важную роль (Etzioni, 1988). В дополнение к собственным ценностям и чувствам люди имеют привычки (Camic, 1985), которые могут иметь мало или ничего общего с экономикой, моральными ценностями или чувствами.
Экономическую модель критикуют также, исходя из социальных соображений, которые выходят за пределы поведения индивидов. Совершенно ясно, что индивиды действуют на основе своих социальных отношений с другими, например со своими семьями, и что многие действия являются социальными по своей природе (Granovetter, 1985). Кроме того, в различных отраслях создается своя собственная институционализированная рациональность (Fligstein, 1992), которая вынуждает организации в разных отраслях создавать свои собственные представления о рациональности. Окружающие условия, в которых действуют организации, могут из благоприятных превратиться во «враждебные» (Morill, 1991), которые в свою очередь могут изменить процесс принятия решений внутри организации. Смотря еще шире, разные национальные культуры влияют на процесс обзора и интерпретации по мере того, как организации считывают информацию для принятия решений (Schneider, 1989). Эти взгляды не разрушают экономическую модель, а расширяют ее.
Все чаще появляются эмпирические данные о неадекватности модели экономической рациональности. Один из лучших примеров дает анализ General Motors (GM) в США. GM считали классическим образцом организации «M-Form» (многофилиальной) (Chandler, 1962). По общему мнению, такую форму выбрали из-за ее эффективности. Вместо этого, на протяжении всей своей истории GM искала не эффективности, а согласия среди своих директоров (Freedland, 1997). Изучение больниц и применения в них кесарева сечения показало, что процент использования этой родовой процедуры был связан не со стандартами лучшей медицинской практики, а с процедурными стандартами самих организаций (Goodrich and Saianick, 1996). Эти два исследования показательны. Они не опровергают модель экономической рациональности. Они подразумевают, что в уравнение принятия решения необходимо ввести и другие переменные.
Некоторые аналитики по существу отказались от модели экономической рациональности. Лучшим образцом является модель типа «мусорная корзина», которая в сущности предполагает, что организация имеет в своих мусорных корзинах набор ответов на проблемы (Cohen, March, and Olsen, 1972). Если предлагаемое решение проблемы кажется удовлетворительным или подходящим, его применяют. Кстати, эта модель предполагает, что мусорная корзина может также содержать и саму проблему. Это означает, что принимающие решение в организации не ощущают, что происходит нечто, о чем надо принимать решение, пока проблема не напомнит им ту, с которой они уже сталкивались. Принятие решения человеком — это руководимая символами поисковая деятельность (Masuch and LaPotin, 1989). Метод мусорной корзины подчеркивает, что мы ищем в хорошо знакомых символах то, что мы уже использовали в прошлом.
Образ мусорной корзины несет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этот образ, то можно упустить один важный аспект. Мусорные корзины организаций, как и отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннего мусора. Напротив, мусорные корзины говорят многое о стиле жизни и интересах организаций и индивидов. Таким образом, организации обращаются к предыдущим решениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуацию принятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимают решения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производят действия, которые позволяют им хорошо выглядеть (Starbuck, 1983). Да и анализ решений, принятых во время Карибского кризиса, приводит к заключению, что решения принимались скорее для того, чтобы избежать неприятностей, а не для того, чтобы добиться успеха (Anderson, 1983).
В другом исследовании рациональности в принятии решений пришли к выводу, что часто выбор, который определяет результаты в организационных контекстах, делается неформально, интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений (Alexander, 1979). То есть руководство принимает свои решения, а затем, постфактум, разрабатывает рационально звучащие доводы в пользу этих решений.
Ясно, что границы рациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными. Существует «крышка на мусорной корзине» (Levitt and Nuss, 1989). Принятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональном окружении организации. Я бы добавил к давлению окружающей среды еще и давление организационной структуры. Появляется новая форма рациональной модели. Она отчасти основана на концепции социальной внедренности (Granovetter, 1985). Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются в общественные образования и наряду с экономической рациональностью в принятии решений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использовать социальную внедренность. Например, оказалось, что повторяющиеся союзы между фирмами приводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов (Gulati, 1995). Группа ученых, занимавшихся изучением полупроводниковой промышленности, проанализировала создание SEMATECH, научно-исследовательского консорциума из высоко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмы развивали «моральное сообщество», в котором индивиды и фирмы делали вклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи (Browning, Beyer and Shetler, 1995, с. 113). Исследование совершенно иной ситуации в швейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверия и связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости, чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки «на расстоянии вытянутой руки» (Uzzi, 1996, 1977).
Эти работы не доказывают, что рациональность внедренности важнее рациональности экономической. Они также не утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности. Они просто обогащают наше понимание существа организационных решений. И наряду с разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросе участия власти в принятии решения, а это усложняет ситуацию еще больше.
Власть и принятие решений
Поскольку в центре нашего внимания находится принятие стратегических решений, то очевидно, что эти решения принимаются на вершине организации или на близком к ней уровне. Совет директоров может входить, а может и не входить в верхушку организации (Judge and ZeithamI, 1992; Finkelstein, 1992). Идеологии и системы ценностей обычно входят в процесс принятия решений (Веуег, 1981). Решения принимаются коалициями индивидов и группами (Наде, 1980; Bacharach and Lawler, 1980; Gargiulo, 7993). Групповые интересы могут совпадать или не совпадать с наивыгоднейшими интересами организации. Они определенно не будут совпадать с интересами тех групп, которые не имеют власти. Те же, кто у власти, имеют экономические стимулы для манипулирования информацией, чтобы повлиять на решение в свою пользу (Milgrom and Roberts, 1988). Социальные мотивы здесь тоже присутствуют.
Исследование университета показало, что в неблагоприятные времена решения формировались скорее силовыми методами, чем бюрократическими, например, рабочей нагрузкой (Hills and Mahoney, 1978). В благоприятные периоды использовали более бюрократический подход. Это совпадает с тем выводом, что общественное влияние и общественную солидарность используют больше для принятия решений в периоды трудностей, чем в благополучные времена (Pfeffer, Salanick, and Leblibici, 1978).
Большинство стратегических решений сконцентрировано на вершине организации, так как здесь находится власть. Но в отдельных случаях в процесс вводятся подчиненные. Как мы видели раньше, участие подчиненных имеет смешанные последствия для организации и для самих участников. Это справедливо и для принятия решений. Слишком большое участие может оказаться фактически деструктивным, если участники уже почувствовали удовлетворение или даже пресыщение своей ролью в принятии решений (Alutto and Belasco, 1972). Если они чувствуют себя обделенными, их вхождение в процесс принятия решений будет увеличивать степень их одобрения принимаемого решения. Полезным будет следующий взгляд на участие в принятии решений: если решения важны для организации, то лучше использовать стиль неучастия подчиненных; если решения важны для работы самих подчиненных, нужна методика с их большим участием (Heller, 1973). Если принимающие решения в организации уверены в способности своих подчиненных внести вклад в решение или его осуществление, тогда их участие более вероятно. Это опять же делается на основе ограниченной или связанной рациональности.
Процесс принятия решений
Хиксон советовал подходить к принятию решения сточки зрения двойной рациональности, которая включает как проблемы, так и политику (Hickson, 1987). Участники принятия решения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическим процессом, который обеспечит выполнение решений. Участники стремятся к возможно большей рациональности как экономической, так и к рациональности «внедренности», даже когда рассматриваются моральные или персональные вопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы (субстантивная или процедурная рациональность), и предприняты надлежащие политические действия внутри организации. Если же принимающие решения занимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованными проблемами, решения будут не так эффективны (Dean and Sharfman, 1996). Организационные решения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности в целом, но есть и другой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграции производственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг. (а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией были наиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местными сообществами в форме материальной, социальной и политической внедренности, меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительно снизить производственные затраты. Неудивительно, что менее подвижные фирмы принадлежали кболее второстепенным отраслям. Фирмы ключевых отраслей были мобильнее (Romo and Schwartz, 1995). И на этом большем макроуровне работали и экономические факторы, и социальная внедренность. «Нерешение»-дополнительный и не столь уж редкий компонент процесса принятия решений (Bacharach and Baratz,1962). Это относится к ситуациям, в которых: 1) решение уже принято, но процесс принятия решения продолжается, как будто этого не было; 2) проблемы не готовы для решения («на вашем месте я бы не поднимал этот вопрос») (Hickson, 1987:с. 175); 3) имеются проблемы, которые не представляют значительной ценности для сильных групп в организации. Бывают еще и случаи, когда принимается решение не предпринимать никаких действий в отношении некоторых чрезвычайных ситуаций. И хотя принятие решений обычно считают активным действием, в ряде случаев оно означает бездействие.
Хорошие и плохие решения
«В свое время это казалось хорошей идеей». Эта фраза, которую все мы использовали в нашей личной жизни, характерна и для организационных решений. О качестве решений можно судить только через какое-то время. Даже временные рамки проблематичны. На протяжении более чем сорокалетнего правления России в Восточной Европе власть Советов казалась удачным решением. Ford Motor Company производила и «мустанги» и «идсели». Высокодоходные и высокорискованные облигации в 80-е годы казались хорошей инвестиционной стратегией для многих пенсионных фондов. Перечень того, что теперь кажется хорошим или плохим решением, мог бы занять целые страницы. Для наших целей достаточно сделать вывод: решение, которое в момент времени 1 казалось дважды обоснованным, в момент времени 2 может стать проблематичным в одном или в двух аспектах. Меняются и проблемы, и политика.
Выводы и заключение
Процесс принятия решений включает в себя как суть проблемы политику компании, а также рациональность как экономическую, так и социальную. Он включает также ограниченную рациональность во всех вопросах. Тем не менее, мы бросаемся вперед. Если уж мы принимаем участие в принятии решений,то стараемся сделать это как можно лучше. Ведь решения принимаются в интересах эффективности. Они никогда не бывают совершенными и окончательными, но мы продолжаем их принимать.
В принятии решений центральной фигурой является информация, а коммуникации обеспечивают информационный поток, поэтому теперь мы исследуем этот процесс в организациях.
Глава 8 Коммуникация
Организации являются системами, перерабатывающими информацию. Одна из наиболее ярких метафор, применимых к организации, — это сравнение ее с мозгом (Morgan, 1986). Этот образ точно отражает идею организации, которая получает, фильтрует информацию, обрабатывает ее в свете того, что ей уже известно, интерпретирует, изменяет и, в конце концов, действует соответствующим образом. У организаций также бывают «провалы в памяти». Если пойти еще дальше в этом сравнении, то спады и подъемы организации — это те же депрессии и манифестации.
Процесс коммуникации в организациях содержит и организационные элементы, и индивидуальные. На индивидуальном уровне рассмотрим простой пример классных опросов. Если бы не было разницы в информированности и в интерпретациях, то все ответы на поставленный вопрос были бы одинаковыми. Очевидно, что этого не происходит и это известно каждому студенту и преподавателю. Вход организации в процесс коммуникации идет со стороны структурированных каналов коммуникации и занимаемых людьми должностей. Например, я совсем по другому интерпретировал информацию, когда был деканом, чем теперь, являясь членом факультета. Позиции, занимаемые в организации, сильно влияют на интерпретацию коммуникаций отдельными личностями. В этой главе мы рассмотрим факторы, которые воздействуют на отправку, получение, восприятие и толкование информации в процессе коммуникации.Значение коммуникации
Организационные структуры с их меняющимися размерами, технологическими хитростями и определенной степенью комплексности и формализации рассчитаны на то, чтобы быть в системе обработки информации или включиться в нее. Само учреждение организационной структуры является признаком того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. Власть, лидерство и принятие решения — все это явно или неявно опирается на процесс коммуникации, поскольку они не имеют смысла при отсутствии информации.
Аналитики организаций приводят разные степени значимости процесса коммуникации. Барнард (Barnard, 1938), например, заявляет: «В исчерпывающей теории организаций коммуникация будет занимать центральное место, потому что структура, экстенсивность и масштаб организации почти целиком определяется способами коммуникации» (с. 91). Этот подход ставит коммуникацию почти в сердце организации. Совсем недавно коммуникация опять стала содержанием анализа (Stinchcombe, 1990). Однако другие теоретики уделяют недостаточно внимания этой теме (например, Aldrich, 1979; Cleggand Dunkerley, 1980). Вместо того чтобы рассуждать, в центре или на периферии организационного анализа находится коммуникация , резоннее будет рассматривать ее в перспективе того, что значение коммуникации меняется в зависимости от того, где ее видят в организации и какого рода организация изучается.
Коммуникация имеет решающее значение для менеджеров и их работы. Менеджеры, которых изучала Кантер, тратили несметное количество времени на коммуникации (Kanter, 1977). Обычно это были взаимодействия лицом к лицу с подчиненными, вышестоящими, с равными по положению и с клиентами. Были также собрания разного рода. Надо было отвечать на электронную почту и телефонные звонки. Короче, занятиями менеджеров были коммуникации. По оценкам (Klauss and Bass, 1982) 80 % времени менеджера тратится на межличностные контакты. По мере удаления от верхушки организаций доля времени, затрачиваемая на коммуникации, уменьшается. Разумеется, и это нужно отметить, работа канцелярского персонала в подавляющем большинстве случаев связана с обработкой информации. Как будет видно дальше в этой главе, изменение информационной технологии оказывает огромное и бесконечное влияние на работу управления и канцелярии, а значит и на организации.
Эти внутриорганизационные различия важны. Равно важны и межорганизационные различия. Наиболее важна коммуникация в организациях и частях организаций, которые имеют дело с неопределенностью, являются комплексными и чья технология не дает возможности легкой рутинизации. На центральную роль коммуникации влияют и внешние, и внутренние характеристики. Чем больше организация ориентирована на людей и идеи, тем важнее для нее коммуникация. Несомненно, что даже в высоко механизированной системе коммуникация лежит в основе освоения и использования машин. Рабочих инструктируют по использованию, доставке заказов и т. д. В то же время, рутинность таких операций ведет к уменьшению изменчивости в процессе коммуникации. Четко установленным процедурам требуется мало дополнительных коммуникаций. Хотя в подобных условиях коммуникации и происходят почти непрерывно, их организационное значение ограничено. Так может происходить до тех пор, пока они не приведут к серьезным нарушениям в работе.
Процесс коммуникации по определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая — получателем. Очевидно, что этот аспект коммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия. Если в процессе отправки послания отправитель боится получателя, то это отразится и на самом послании, и на его интерпретации. Страх является одним из множества факторов, которые способны сорвать простое отношение отправитель-получатель. Разница в положениях, разные модели восприятия, сексуальная привлекательность и прочее могут исказить то, что было послано и получено.
Особое внимание в последующем обсуждении будет обращено на эти источники искажения и их последствия. Игнорирование возможности искажения было причиной провала многих попыток улучшить работу в организации путем увеличения коммуникативных связей. Как только значение коммуникации было осознано, многие организации слишком увлеклись этой проблемой, полагая, что при достаточной связи между всеми членами организации каждый будет знать и понимать, что происходит, и большинство организационных проблем исчезнет (Katz and Kahn, 1978: с. 430). В 1980-х гг. это увлечение коммуникациями было в центре вспыхнувшего интереса к организационной «культуре» как панацее от всех возникших проблем (Mohan, 1993). К сожалению, организационная жизнь не так проста, и одна только опора на большее число связей и их улучшение не сможет внести крупных и положительных изменений.
Прежде чем подвергнуть более полному анализу проблемы коммуникаций и их последствия в организациях, следует представить простую точку зрения на оптимальные коммуникации. Она проста, поскольку отчасти дополняет предыдущий разговор по поводу рациональности и принятия решения.
Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе не будет ни слишком много, ни слишком мало информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают объем информации больший, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем (Feldman and March, 1981). Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того, процессу коммуникации присущи парадоксальность и противоречивость (Brunsson, 1989; Manning, 7992). Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.
В последующих разделах мы исследуем факторы, которые способствуют невозможности существования абсолютно совершенных систем коммуникации. Диапазон этих факторов- от очевидно присущих любой социальной группе до специфически организационных. В центре внимания в первую очередь будет коммуникация внутри организации. Коммуникация со средой, окружающей организации, будет рассматриваться позже.
Индивидуальные факторы
Поскольку коммуникация включает нечто, посланное получателю, самую важную часть всей системы составляет то, что получатель делает с посланием или как отвечает на него. Следовательно, процесс восприятия становится ключевым элементом нашего понимания коммуникаций в организациях.
Процесс восприятия подчинен многим факторам, и два разных человека могут воспринять одно и то же лицо или послание совершенно по-разному. Даже физические объекты воспринимаются по-разному. Воспринимающие могут реагировать на реплики, которые они неправильно поняли, могут поддаваться эмоциям, могут недостаточно взвешенно оценивать данные или неудачно идентифицировать те факторы, на которых основано их суждение. Личные требования, ценности и интересы обусловливают процесс восприятия. Большинство коммуникаций происходят во взаимодействии с другими, и оттого, как одна личность воспринимает «другого», решающим образом зависит как она воспримет информацию, поскольку люди вызывают больше эмоций, чем какие-либо другие объекты. Например, исследования показали, что на личностные взаимодействия, а значит и на восприятие, влияет даже ожидание того, как другой человек должен выглядеть (Zalkind and Costello, 1962).
Эти факторы являются общими для всех ситуаций восприятия. Для анализа процессов восприятия в организациях их следует принять в качестве базовых условий коммуникации. Так, очевидно, что идеальное восприятие-то есть восприятие, одинаковое для всех реципиентов информации, — невозможно в любой социальной ситуации. Добавление организационных факторов делает ситуацию в целом еще более сложной.
Коммуникации в организациях в основном происходят между индивидуумами. Даже если используются письменные или радиовещательные формы, коммуникаторы идентифицируются как конкретные личности. Таким образом, решающим в интерпретации коммуникации является впечатление, которое посылающий сообщение производит на получателя. Впечатление это не создается de novo , получатель использует собственный уже выработанный набор реакций на индивидуума или ситуацию. Мотивы и оценки индивидуума вписываются в ситуацию. Кроме того, на впечатление оказывают влияние условия или окружение акта коммуникации. Чистый, аккуратный и великолепно обставленный офис способствует реакции, отличной от той, которую вызывает офис, похожий на раздевалку. Поскольку сам по себе процесс восприятия требует разложения идей и людей по категориям, взаимодействие между коммуникаторами также подвержено «постоянной категоризации»; это значит, что вы не можете понять другого человека, пока не поместите его в надлежащую часть известного вам репертуара восприятия. Часто это делается на базе весьма ограниченного количества данных-или даже неверных данных, как это бывает, когда получатель отмечает только реплики, неверные или неуместные в данной ситуации (ZaikindandCostello, 1962: с. 221).
Позиция в организации влияет на то, как воспринимается или посылается сообщение (Wager, 1972; Roberts, Hulin and Rousseau, 1978). Почти во всех организациях люди бывают в одной ситуации вышестоящими, а в другой — подчиненными. Так, помощник директора в школе является вышестоящим для всех остальных начальников, но подчиненным директору и управлению школы. Характер коммуникаций меняется в соответствии с положением в ролевом комплекте организации. Также он зависит от того, насколько получатель сообщения доволен своим местом в организации. Исследования показали, что женщины, которые страдали от дискриминации в связи с занимаемыми ролями, имели более низкое сознание автономии [15] , (Athanassaides, 1974). Это, в свою очередь, искажало информацию, которую они передавали «наверх».
Все эти факторы усложняются еще более хорошо известным феноменом стереотипа. Предвзятое суждение может повредить любому взаимодействию. Оно может проявляться в виде «навешивания ярлыков», таких как «труд», «управление», «группа меньшинств» итак далее. Предполагается, что вовлеченный человек обладает характеристиками группы, к которой он принадлежит; но вероятно, в огромном большинстве случаев характеристики, приписываемые группе в целом, искажают реальность. Здесь понятие стереотипа используется в том смысле, что может произойти наложение негативных характеристик на членов коммуникационной системы. Конечно, может случиться и обратное — приписывание социально одобренных характеристик, которыми человек не обладает, что также опасно для процесса коммуникации.
Другими факторами, которые входят в процесс коммуникации примерно таким же образом, являются: «эффект гало», или использование одного или немногих показателей для обобщения ситуации в целом; «проекция», когда человек полагает, что другие члены коммуникационной системы имеют такие же характеристики, как он сам; и «защита восприятия», или изменение неподходящей информации для приведения ее в соответствие с уже разработанными концептуальными рамками.
Все вышеперечисленные факторы достаточно хорошо описаны в общей литературе по проблемам восприятия и присутствуют в любой коммуникационной системе. Они не являются отличительными признаками организаций.
Характеристики воспринимаемого лица влияют на то, что воспринимается. Приводим 4 вывода из исследования, посвященного воспринимающему:
1. Знание себя облегчает понимание других.
2. Собственные характеристики влияют на то, какие характеристики человек видит в других.
3. Человек, уважающий себя, скорее всего больше способен увидеть привлекательные стороны в других людях.
4. Правильность восприятия других-это не единственное искусство (Zaikind and Costello, 1962: с. 227-229). Эти результаты связаны с более общими соображениями — тенденциями к стереотипу, проекции и т. д. Теперь же характеристики воспринимаемого введем в разговор о значении организационных условий. Такой фактор, как возраст, влияет на то, как человек воспринимается (Zenger and Lawrence, 1989). Например, производственный рабочий определил человека как заведующего отделом продаж, и, независимо от того, ошибается этот рабочий или нет, вся система коммуникации находится под влиянием этого, пока в систему не поступит дополнительная информация. Обстоятельства, в которых происходит коммуникация, также оказывают глубокое воздействие на то, что воспринимается. Это особенно важно для организаций, поскольку в большинстве случаев на ситуацию легко приклеить ярлык и идентифицировать с физическими характеристиками (местоположением и пр.).
Организации переполнены информацией самого разного рода, включая слухи (Noon and Delbridge, 1993). Люди на разных уровнях социального сообщества получают совершенно разную информацию, будь то слухи или нет.
Таким образом, и сама информация, и индивидуумы являются частью парадоксального процесса коммуникации.
Организационные факторы
Уже отмечалось, что организации развивают свою собственную культуру с помощью языка, обычаев и стилей коммуникации (Fros et аl., 1985; Morgan, 1986; Ott, 7989). Ясно, что организации пытаются социализовать свой коллектив так, чтобы проблемы коммуникации свести к минимуму(Pascale, 1985). Но несмотря на присутствие общей культуры и на усилия по созданию коллектива, при рассмотрении вертикальных и горизонтальных компонентов организаций выясняется, что в них заложены семена коммуникационных проблем.
Вертикальная коммуникация
Характеру вертикальной коммуникации уделялось много внимания главным образом потому, что она весьма важна для функционирования организаций. Из нашего обсуждения организационной структуры, власти и руководства становится очевидно, что вертикальный элемент является решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.
Нисходящая коммуникация
Существует 5 элементов нисходящей коммуникации (Katz and Kahn, 1978: с. 440-443). Первым является простая и общая рабочая инструкция, в которой говорится, что должен делать подчиненный. Такая коммуникация осуществляется через прямой приказ, учебные сессии, описания работ и прочие подобные механизмы. Задача рабочих инструкций состоит в том, чтобы гарантировать безопасное и соответствующее цели выполнение работы. Для более сложных и неопределенных задач существуют инструкции более обобщенные. Как правило, чем выше квалификация подчиненных, тем меньше специфицированы инструкции, так как предполагается, что люди привнесут в них свои знания о том, как выполнять работу.
Второй элемент более мягкий и не так часто подчеркивается. Он заключается в разумном обосновании задачи и ее связи с остальной организацией. Сколько информации такого рода сообщается, зависит от жизненной философии руководства. Если философия состоит в том, чтобы держать членов организации в неведении и довольстве, то такой информации сообщают мало. Организация может либо считать подчиненных неспособными постигнуть информацию, либо думать, что они ее неправильно поймут и станут вносить изменения в ее характеристики, полагаясь на то, что они лучше знают, как нужно выполнять работу. Даже и не говоря о жизненной философии, это вещь деликатная. Все организации, даже те, кто сильнее всех заинтересован в человеческих качествах своих членов, что-либо от них да скрывали. Если бы полностью объяснялись все действия и всем членам, то была бы высока вероятность хаоса, поскольку коммуникации очень быстро оказались бы перегруженными. Опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью -слишком малой коммуникации, — которая также способна привести к ошибкам в работе организации. Если персоналу давать слишком мало информации и они не будут знать, как их конкретная работа связана с заданием в целом, есть большая вероятность того, что они почувствуют отчуждение от работы и от организации. Очевидно, при устройстве коммуникаций важно выбрать оптимальный путь между этими крайностями.
Третьим элементом нисходящей коммуникации является информация, касающаяся процедур и традиций внутри организации. Подобно первому элементу (рабочая инструкция), он относительно простой и непротиворечивый. Здесь опять возникает вопрос, связывается это или нет со вторым элементом.
Обратная связь с индивидуумом по поводу его характеристик является четвертым элементом нисходящей коммуникационной системы. Это по определению «скользкий» вопрос, особенно в том случае, когда обратная связь негативная. Если вышестоящий пытался использовать межличностные отношения со своими подчиненными, проблема становится еще сложнее. Ее разрешение почти невозможно, когда трудовые роли так тщательно установлены организацией заранее, что у работников нет никакой свободы действий. В этом случае только полностью осознанное отклонение вызовет обратную связь. При отсутствии отклонения, обратной связи, возможно, и не будет, не считая чека на зарплату и других рутинных поощрений. Там, где свобода действий является частью модели, проблема оценки углубляется, потому что труднее осуществить обратную связь, не имея четких критериев для обоснования оценки. Несмотря на эти очевидные проблемы, обратная связь является закономерной частью нисходящей коммуникации.
Последний элемент нисходящей коммуникации включает попытки внушить подчиненным доверие и принятие целей организации (или ее подразделения). Разумеется, здесь есть намерение подключить к работе личные эмоции и дополнить ими систему мотивации.
Нисходящая коммуникация имеет место на всех уровнях, с самой верхушки вниз. На каждом уровне она интерпретируется индивидуумами, так что индивидуальные факторы снова входят в нашу модель в качестве информационных потоков.
Восходящая коммуникация
Вопреки закону тяготения, коммуникация в организациях должна также идти вверх, даже если сверху ничего не поступает. Согласно Кацу и Кану:
Коммуникация вверх принимает много форм. Однако их можно свести к тому, что люди говорят: 1) о самих себе, о своих показателях работы и о своих проблемах, 2) о других людях и их проблемах, 3) о практике и политике организации и 4) о том, что нужно сделать и как это сделать (Katz and Kahn, 1978: с. 446).
Содержание этих сообщений имеет широкий диапазон: от личного раздражения до самых заумных предложений по усовершенствованию организации или всего мира; сообщения могут иметь положительные или отрицательные последствия для подчиненного: от продвижения или поощрения до увольнения. Самой очевидной проблемой восходящей коммуникации опять же является иерархия.
Люди не любят направлять вверх информацию, если она может быть вредной для них или равных с ними по положению. Таким образом, количество и род информации, поступающей вверх, во многом определяется иерархией. Всякий, кто бывал в любой из организаций, знает, что споры с боссом, начальником отдела, президентом, контролером или другим вышестоящим, по крайней мере на первых порах, вызывают нечто похожее на страх независимо от источника власти вышестоящего в организации.
Важна и другая грань восходящей коммуникации: чем детальнее и конкретнее нисходящая коммуникация, тем более сжатой и обобщенной будет идущая вверх по иерархии. Разумеется, главная функция тех, кто находится в середине иерархии, состоит в отфильтровывании и редакции информации. Только самой важной части информации позволено достигнуть верхушки. Это можно наглядно видеть на государственном уровне, где президент США получает сильно сжатые справки об огромном количестве национальных и международных проблем. Независимо от правящей партии, процесс фильтрации и редакции является жизненно важным для иерархии, поскольку основания, на базе которых «редактируются» сообщения, очень сильно сказываются на той информации, которая достигает верха. Здесь также, как и в нисходящей коммуникации, работает ограниченность восприятия, о которой мы говорили выше, и поэтому возможность искажения информации очень велика, и что еще более важно, при другой редакции решение могло бы быть другим (Wilensky, 1967; Halberstam, 1972).
Надо отметить одну интересную технологическую деталь. Информационная технология на базе компьютеров приобретает все большее значение в процессе коммуникации. Ноу верхней исполнительной власти в их собственном офисе может и не быть компьютеров. Обработку компьютерной информации они предоставляют своему штату и заместителям (March and Sproul, 1990). Только время покажет, изменится ли эта ситуация.
Нарушения иерархии и некоторые положительные результаты
В процессе коммуникации существует несколько специфических нарушений иерархии. Прежде всего, иерархическое деление тормозит коммуникацию. Это обычное стремление людей одного и того же статуса взаимодействовать больше друг с другом, чем с теми, кто на другом уровне. В то же время те, чье положение ниже, стремятся подружиться с теми, кто выше. Это увеличивает поток коммуникаций, основанных на личностных взаимоотношениях и направленный вверх, но оставляет почти без притока такого типа коммуникации самый нижний уровень иерархии. Эта ситуация еще больше осложняется тем фактом, что с вышестоящих позиций также направляется вверх подобный поток коммуникаций, часто в ущерб отзывчивости по отношению к своим подчиненным, т. е. для всех сторон уровень удовлетворенности снижается.
Второе нарушение состоит в том, что в такой ситуации одобрения ищут скорее наверху, чем в окружении равных. В коммуникационную систему входят нерабочие критерии, в которых уважение со стороны равных, заслуженное по работе, становится вторичным по отношению к другим способам завоевания расположения, которые не связаны с выполнением задания. Показательно изобилие терминов для обозначения этого: от лизоблюдства до более грубых выражений.
Третье нарушение связано с функцией исправления ошибки нормального социального взаимодействия. Общение среди равных имеет тенденцию взаимовыявлять наши ошибки или, по крайней мере, обсуждать их. Похоже, что в восходящей коммуникации это происходит в гораздо меньшей степени. Подчиненные не любят говорить начальству о том, что они не согласны с порядком или с распоряжением, боясь за свое положение. Критика вышестоящего — не самая популярная форма коммуникации в организации (Blau and Scott, 1962: с. 121-124).
Эти проблемы восходящей коммуникации в организациях усложняются факторами, влияющими на индивидуальное восприятие, которое мы обсуждали ранее. Поскольку ранг в организации структурно обусловлен, он несет с собой сильную тенденцию к стереотипу. Само наименование, например управляющий, рабочий, студент, генерал и т. д., несет в себе определенную ценность, которая связана с рангом. Различение статуса необходимо и имеет свою положительную сторону; но многие стереотипы несут в себе отрицательный смысл, и в трудности организационной коммуникации встраивается еще и вероятность ее искажения вследствие реальных или предполагаемых различий в статусе.
Продолжая обсуждение, в котором отмечалось, что комплексные организации во многом парадоксальны и внутренне противоречивы, надо сказать о выгодных аспектах иерархической модели для процесса коммуникации. Пример этому находим в цитированных ранее исследованиях Блау и его сотрудников (Blau аl., 1966,1968). Вспомним, что в организациях с хорошо обученным или профессиональным персоналом высота иерархии связана с эффективностью. Это объясняется тем, что иерархия обеспечивает непрерывный источник обнаружения и исправления ошибок. Наличие экспертов в организации также увеличивает протяженность горизонтальных коммуникаций (Наде, Aiken and Marrett, 1971). Это может принимать форму запланированных или незапланированных совещаний комитетов или более спонтанных взаимодействий. Коммуникации являются жизненно важным источником координации, когда организация укомплектована разнообразным персоналом, который нуждается в разных формах экспертизы (Brewer, 1971). Если высокая иерархия обнаруживается в организации с низким уровнем дифференциации по экспертизе, то очевидно это обусловлено необходимостью в экстенсивной нисходящей коммуникации. Следует отметить еще один аспект иерархии. Вышестоящий действительно может быть начальником до тех пор, пока он не поднимается до уровня выше своей компетенции (Peter and Hull, 1969). Это значит, что он обладает большими способностями, чем его подчиненные. И если подчиненные это признают и считают законным, тогда некоторые из иерархических проблем сводятся к минимуму.
Наиболее очевидным достоинством иерархии является координация (Наде, 1980). Роль иерархии становится более ясной, если разработать более детальную общую модель распространения коммуникаций по мере их продвижения вниз по иерархии. Наверху решают, кто, когда и какого рода информацию получает. Следующий начальник становится центром ее распределения и фильтрования. При том огромном количестве информации, которая потенциально может поступать в организацию в целом, эта роль имеет решающее значение.
Горизонтальная коммуникация
Коммуникации в организациях направляются не только вверх и вниз. Горизонтальная или боковая коммуникация [16] является постоянной и важной гранью жизни организации. Вертикальная ось была в центре внимания большинства анализов коммуникации главным образом потому, что классики в основном исследовали эту область (Simpson, 1969). На горизонтальную компоненту обращали меньше внимания, хотя большая часть коммуникации в организации принадлежит к этому типу. Исследование текстильной фабрики, проведенное Симпсоном, показывает: чем ниже уровень в иерархии, тем больше доля горизонтальной коммуникации. И это неудивительно: в большинстве организаций чем ниже уровень, тем больше на нем людей. Этот факт вместе с уже отмеченной тенденцией влияния иерархической разницы на коммуникацию делает естественным общение людей с теми, кто находится на том же уровне в организации. Да и люди одного уровня ближе друг другу по своим характеристикам, что облегчает горизонтальную коммуникацию.
Коммуникация внутри организационного подразделения совсем другая, чем коммуникация между подразделениями. Коммуникация внутри единицы является «крайне необходимой для эффективного функционирования системы» (Katz and Kahn, 1978: с. 444). Разработать наперед каждую мыслимую грань каждого задания, проходящего через организацию, в большинстве случаев невозможно. В каких-то точках должна осуществляться координация и обсуждение выполняемой работы среди равных по положению. В процессе координации жизненно важно взаимодействие между индивидами, поскольку организация не может предвидеть всех возможных случайностей. Коммуникация внутри подразделения гораздо богаче по содержанию, чем материалы организационной координации задачи.
Взаимопонимание коллег является одной из причин власти группы равных. Экспериментальные результаты ясно и убедительно показали важность поддержки межличностных отношений для людей в организованных и неорганизованных группах. Психологически люди всегда тянутся к общению с равными: у людей в одной лодке одни и те же проблемы. Следовательно, если не предоставить проблемы координации группе равных, содержание их коммуникации может принять формы, не относящиеся к функционированию организации или деструктивные (Kate and Kahn, 1978:с. 445; курсив оригинала).
Смысл здесь ясен. Лучше предоставить возможность для ориентированных на задания коммуникаций рабочим группам на всех уровнях организации, чтобы образующиеся лакуны не заполнялись коммуникациями, способными потенциально снизить продуктивность. Но, возвращаясь к общей модели, которой мы здесь следуем, это положение следует модифицировать. Манеру поведения людей в организациях определяют организационные, межличностные и индивидуальные факторы. Если устройство организации делает почти невозможными горизонтальные коммуникации, то вероятность любой коммуникации мала. Работа в очень шумной обстановке или на изолированном рабочем месте сильно мешает взаимодействию. (Разумеется, такие ситуации содержат в себе собственные проблемы для индивидуума и организации). Есть еще одна «сторона медали»: слишком много ответственности за координацию и коммуникации ложится на тех, кто в силу отсутствия воспитания или способностей не умеет в каких-то вопросах придти к разумному совместному решению. Нетрудно описать в абстрактных терминах оптимальную смесь вертикальных и горизонтальных коммуникаций, но следует отметить и другой элемент коммуникаций среди равных: они основаны на общих понятиях, а продолжительные коммуникации создают солидарность группы, и поэтому в рабочих группах развивается коллективная реакция на окружающий мир. Вероятно, эта коллективная реакция сопровождается коллективным восприятием коммуникаций, поступающих или проходящих через рабочую группу. Это коллективное восприятие может оказаться коллективным искажением. Ясно, что рабочие группы (также как и другие коллективы) могут воспринять коммуникацию совсем в другом свете. Относительно простое сообщение, как, например, докладная записка о возможной реорганизации, может быть понято как угроза сокращения. В рабочих группах начинаются обсуждения, которые не имеют ничего общего с тем, что намеревались им сообщить.
Взаимодействия среди равных — это только одна форма горизонтальной коммуникации. Другая форма, тоже важная, происходит между членами разных подразделений организации. На эту тему существует мало исследований. Главная причина в том, что такие коммуникации не приветствуются. Почти в каждой известной форме организации коммуникациям следует идти через иерархию до «надлежащего» офиса, или точки, где положено встречаться иерархам двух единиц. Это значит, что коммуникации должны проходить через офис, расположенный над этими двумя отделами или единицами, чтобы начальство ознакомилось с назначением и содержанием коммуникаций. Простой пример: проблемы между производством и торговлей положено решать либо через офис, либо через назначенных для этого индивидов в обоих подразделениях.
На самом деле такая процедура составляет весьма малую часть боковых коммуникаций. Гораздо больше коммуникаций в виде «лицом к лицу» или докладных записок проходит через должности в заинтересованных подразделениях, чтобы не перегружать коммуникационную систему, которая будет полностью забита, если вся информация, касающаяся взаимодействия подразделений, пойдет сначала вверх от одних, а затем вниз к другим. Когда система забита, связь становится мучительно медленной, либо вовсе отсутствует.
Итак, вовлеченные стороны обычно сообщаются непосредственно друг с другом. Это экономит время и часто приводит ко вполне разумному решению, выработанному на нижнем уровне в тесном сотрудничестве. Но это означает также, что вышестоящие не знают, что происходит, а в долгосрочной перспективе это может принести вред. Проблему решают так: наверх отправляют информацию о том, что сделано, исключая ту, которую можно опустить; можно не сообщать и о том, на что было обращено внимание на месте.
В этом обсуждении нас интересует, главным образом, координация между подразделениями, и тут следует уточнить, что большинство коммуникаций такого рода фактически основано на конфликте. Хорошим примером являются профессиональные отделы. Когда отделы организации комплектуются профессионалами или экспертами, то каждый отдел в своей сфере компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу (Наде, 1974: с. 101-124). Например, для нефтяной компании вполне вероятно, что геологический, строительный, юридический и паблик рилэйшенз отделы будут иметь разные мнения по поводу намерения открывать новые скважины в разных местах. Каждый отдел будет вносить коррективы в своей сфере компетенции, и для окончательного решения потребуется координация высших чинов. Но в период планирования или развития коммуникации между этими отделами могут быть непродуктивными, поскольку каждый специалист будет говорить на своем языке, непонятном для тех, кто не принадлежит к этой же специальности. Практика показывает, что каждый отдел настаивает на своих оценках ситуации и считает, что другие отделы не понимают «истинного» значения ситуации.
Этот тип проблемы коммуникации характерен не только для специализированных отделов. Коммуникации между подразделениями неизбежно содержат элементы конфликта. Если вовлеченные в конфликт единицы вкладывают капиталы в свое понимание проблем и концепцию их решения, то он будет еще больше. Таким образом, горизонтальные коммуникации через организационные линии содержат и семена, и плоды конфликтов. Такой конфликт, по определению, будет в той или иной форме способствовать искажению коммуникаций. В то же время, направление каждого послания выше с тем, чтобы избежать искажения с помощью координации наверху, может выхолостить послание в попытке избежать конфликта или же коммуникация займет столько времени, что послание станет уже бесполезным. И снова присущая организации комплексность мешает рациональному функционированию организации в целом.
Для коммуникации трудности создают и горизонтальные, и вертикальные аспекты организаций. В то же время, бывают ситуации, в которых эти препятствия преодолеваются. Блестящий образец этого — анализ взлетных палуб авианосцев (Weick and Roberts, 1993). Когда самолет садится, рабочую полосу заполняет ужасный шум и вероятность трагической ошибки велика. Несмотря на это, взлетные палубы работают очень эффективно. Коммуникация работает «сквозь» ранги и организационные отделы. Авторы полагают, что это основано на «заботливых взаимоотношениях» и «коллективном разуме» (с. 357). Каждый крайне сосредоточен. Каждый хорошо обучен. Подобные ситуации встречаются в спортивных командах и в других сферах жизни. Но пример посадочной площадки производит впечатление вследствие своей необычности. В более земных сферах реальной жизни в нашу коммуникацию вторгаются вертикальные и горизонтальные факторы.
Коммуникационные сети
Прежде чем обратиться к более систематическому анализу последствий всех этих коммуникационных проблем, следует отметить последнюю особенность, касающуюся пути, по которому развиваются коммуникации. Из всех организационных характеристик коммуникации более всего поддаются экспериментальным исследованиям, и их можно изучать в лабораторных условиях. Попытки выделить наиболее эффективную систему коммуникации в разных условиях имеют длинную историю (Bavelas, 1950; Leavitt, 7957). Эти лабораторные исследования применимы как для вертикальных, так и для горизонтальных аспектов коммуникации, поскольку в центре внимания оказываются способы координации коммуникационных задач. Исследовали три основные сети коммуникации между членами рабочих групп. Для сети типа «колеса» требуется, чтобы каждое лицо на периферии посылало свои коммуникации на втулку. Это предполагает иерархию, поскольку находящиеся на периферии не могут посылать послания друг другу; задача втулки -осуществлять координацию. В сети типа «круга» каждый член группы может общаться в любую сторону, без приоритетов. Система «общий канал» позволяет каждому связываться с каждым.
Повторные исследования признали наилучшей систему колеса, если в качестве критерия использовать эффективность вынесения правильного решения. Другие типы могут стать столь же эффективными, если они создадут иерархию, но на это потребуется время, в течение которого эффективность будет понижена. Чем сложнее задача, тем больше времени требуется для структурирования коммуникационной сети. Значение этих результатов для наших целей состоит в том, что будь коммуникации вертикальными или горизонтальными, все равно проявляется иерархическая модель. В вертикальной ситуации иерархия уже присутствует, хотя формальная иерархия может быть модифицирована «властью компетенции» или личной привлекательностью. В горизонтальной ситуации иерархия непременно возникнет. Коммуникация существует на базе организационной структуры; но она также и способствует ее развитию.
Проблемы коммуникации
Итак, коммуникации в организациях несовершенны. Основное последствие действия существующих систем коммуникации состоит в том, что послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Это означает, что конечный реципиент послания получает нечто, отличное от того, что было изначально послано, и это сводит к нулю назначение процесса коммуникации.
Пробел
Существует две главных формы трансформации — пробел и искажение (Guetztkow, 1965). Пробел означает «стирание аспектов послания» (с. 551), и происходит это вследствие того, что реципиент не может воспринять содержание послания целиком и получает или пропускает только то, что удается уловить. Перегрузка коммуникации, о чем речь пойдет позже, также может быть причиной пробела, поскольку некоторые послания не удается обработать вследствие перегрузки. Пробел может быть намеренным, когда определенные блоки информации стираются, проходя через конкретные сегменты организации. Наиболее очевидны пробелы в восходящих коммуникациях, поскольку отправляется большое количество посланий большим количеством людей и подразделений, находящихся на нижних уровнях иерархии. Пробелы возникают по мере фильтрования коммуникаций на их пути вверх. Как было указано выше, в случае намеренных пробелов жизненно важно знать критерии пропуска некоторых видов информации. Могут быть пробелы в виде сокращения деталей и передачи наверх сути послания. Это, конечно, идеально, но практически недостижимо, поскольку обычно пропускают и часть содержания послания. Искажение
Искажение означает изменение смысла посланий по мере их прохождения через организацию. Из предыдущей дискуссии о восприятии ясно, что люди намеренно или ненамеренно избирательно воспринимают то, что они получают в качестве посланий….поскольку разные лица находятся в разных пунктах отправки и восприятия посланий, происходит значительное растворение смысла посланий в контексте, в котором происходит передача. Смысловые критерии во множестве точек пересечения отличаются вследствие разных личных и должностных квалификаций и разных точек зрения, обусловленных положением коммуникатора в организации (Guetzkow, 1965: с. 555).
Искажение в горизонтальных коммуникациях происходит, по-видимому, вследствие различия в целях и ценностях между организационными единицами. Избирательные пробелы и искажение или «кодирование» характерны не только для организаций. Они происходят во всех коммуникационных системах, от семьи до общества в целом. Но для организаций они имеют жизненно важное значение, поскольку организации зависят от точных коммуникаций в качестве основы для принятия решения.
Перегрузки
Проблема перегрузки системы коммуникации характерна для организаций в большей степени, чем для других социальных образований. Перегрузка приводит к пробелам и способствует искажениям. Она также подвержена дублированию и компенсации. В ситуации перегрузки компенсации бывают адаптивные и плохо адаптивные. Пробелы и искажения относятся к плохо адаптивным. Но это нормальная ситуация.
Другим средством, применяемым в ситуации перегрузки, является очередность [17] . Эта методика заключается в выстраивании посланий по времени получения или по другому аналогичному критерию. Очередность может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если использована неверная система приоритетов, то менее важные послания могут быть задействованы прежде тех, которые фактически гораздо важнее реципиенту. В то же время, очередность позволяет реципиентам задействовать послания по мере их поступления, не оставляя их без внимания из-за общей перегрузки. В качестве примера можно привести эпизод из преодоления последствий крупного землетрясения. Занятые этой работой организации осаждались посланиями. В некоторых организациях потерпевшим разрешалось просить о помощи лицом к лицу, толпиться в офисе и говорить всем сразу; это быстро парализовало организации. Перегрузка была столь велика, что коммуникации не удавалось фильтровать никаким способом. Другие организации получали свои послания по телефону, который обеспечивает механизм произвольной очередности, основанный на работающих телефонах и удаче попадания на линию связи. Этим организациям удалось продолжать свою работу, потому что в единицу времени приходило одно послание. Конечно, при такой очередности не существует реального критерия, чтобы определять, какие послания пропускать, а какие нет, кроме временной фазы и удачи попадания на линию телефонной связи.
Выше упомянутый процесс фильтрования, который означает назначение приоритетов для посланий, является полезной модификацией очередности. Здесь критическим фактором является характер приоритетов. Многие организации используют модифицированную систему сортировки, которая позволяет войти в систему наиболее важным посланиям, если понятно, что организация может принять соответствующие меры. Менее важные послания принимаются, когда позволяет время. Следует отдавать преимущество системе фильтрования такого рода. Вопрос всегда заключается в том, по какому правилу производится фильтрование.
Все рассмотренные проблемы проистекают из того факта, что передаваемая информация в организациях требует интерпретации. В случае крайней перегрузки из-за обилия материала процесс интерпретации становится неоперативным. Очередность и фильтрование предназначены для сортирования посланий по приоритетам. Любая учрежденная заранее система приоритетов означает, что интерпретация посланий уже сделана путем признания одних посланий более важными, чем другие. Таким образом, интерпретация происходит независимо от того, были ли приоритеты установлены заранее или по мере получения посланий.
Организации производят и получают огромное количество материалов. Если представить организацию в виде пирамиды, то в основании ее лежит огромная масса информации, входящей в систему коммуникации организации. По мере движения информации вверх и через организацию она фильтруется и конденсируется. Наверх она поступает в виде «отчета исполнителя». Подобно пирамиде, и количество информации становится меньше по мере ее восхождения в организации. Здесь аналогия с пирамидой заканчивается, поскольку определение того, какую информацию двигать вверх, находится в области интерпретации, принадлежащей человеку или организации.
Коммуникация извне организации
До сих пор в центре внимания была внутренняя организационная коммуникация. Но если представить себе, сколько из того, что действительно важно для организации, приходит из ее окружения-от конкурентов, кредиторов, клиентов, регуляторов, налоговых органов, избирателей и т. д.,-сложности и проблемы, которые мы идентифицировали, покажутся еще более серьезными. Кроме того, в организацию поступают и более общие сообщения из окружающей среды, например, изменение процентной ставки, демографические сдвиги или увеличение цены на нефть. Детально окружающую среду мы рассмотрим в главе 10. Здесь стоит отметить, что коммуникация с окружающей средой составляет большую часть коммуникационных проблем, которые уже были идентифицированы.
Возможные решения
При всех проблемах коммуникационного процесса, потенциальных или реальных, очевидно, что «совершенная» система коммуникации маловероятна. Но и не достигая совершенства, подобного рациональности, организация имеет механизмы для содержания системы коммуникации по возможности более четкой. Существует несколько способов уменьшить искажения и другие осложнения в процессе коммуникации (Downs, 1967). Создание в избытке и размножение отчетов для проверки, хотя и увеличивает объем посланий и бумаг в организации, позволяет большему числу людей видеть или слышать конкретный фрагмент информации и реагировать на него. Это средство коррекции. Есть несколько способов создания избытка информации, включая использование посторонних источников информации, как например отчетов, составленных вне самой организации, в расчете на то, что составители и получатели отчетов скоординируют свои коммуникации.
Общепринятым решением, по крайней мере, некоторых проблем коммуникации являются повсеместные совещания. На совещаниях вырабатывается общее мнение его участников, особенно тогда, когда в намерения встречи входит достижение консенсуса. При всей ценности совещаний время, потраченное на них, оторвано от другой деятельности. Но у меня, например, есть день, когда я не занимаюсь наукой, творчеством или подготовкой к классным занятиям.
Коммуникационные проблемы можно уменьшить с помощью систем, подобных матрице. При изучении одной психиатрической больницы в ней обнаружили наличие комитетов или бригад, составленных из персонала разных специальностей и отделов больницы (Blau and Alba, 1982). Бригады создавались для решения разных проблем и осуществления программ больницы. В них были упразднены традиционные ранги. Например, сиделка в бригаде могла быть руководителем, а врачи-психиатры — членами. Блау и Апьба сообщают, что эти перекрывающие друг друга окружности со слабыми связями препятствовали сегментации и способствовали соучастию, поскольку участие вознаграждалось. Конечно, есть граница применения этого метода.В других формах организаций его применимость сомнительна, так как этот подход требует действия всех участников минуя руководство организации.
Некоторые организации для решения коммуникационных проблем обратились к «проектным группам», которые иногда называют рабочими группами специального назначения. Обычно в их состав входят сотрудники разных подразделений, а их цель- разработка нового продукта или услуги для организации. Они могут быть изолированы от остальной организации в надежде на то, что это будет способствовать их совместному творчеству. Анализ исследований и разработок рабочих групп, составленных из ученых и инженеров, показал, что такие группы все больше изолировались от ключевых источников информации внутри и вне их собственных организаций (Katz, 1982). Со временем их продуктивность снижалась, а коммуникационный процесс все более концентрировался внутри группы. Такие проектные или рабочие группы специального назначения хороши, вероятно, в течение короткого времени своего существования, и дата последнего доклада означает дату их закрытия.
Основным механизмом для достижения консенсуса относительно смысла коммуникации является подписание контракта и других документов. Если даже объектом интерпретации является письменное сообщение, все равно юристам и бухгалтерам приходится тратить много сил, чтобы договориться со сторонами о его смысле. Разумеется, это всего не решает, но является одним из способов избежания коммуникационного хаоса.
Характер проблем коммуникаций и их предлагаемые решения указывают на центральное положение этого процесса среди многих, происходящих в организации. Но очевидно, что на систему коммуникации оказывают весьма большое влияние другие структуральные и процессуальные факторы. Коммуникации не существуют вне рамок организации в целом. Их нельзя ни переоценивать, ни недооценивать. Все большее и большее количество точных коммуникаций не улучшит эффективность организации. Ключ к процессу коммуникации в организации — это гарантия того, что нужные люди получат нужную (по количеству и качеству) информацию в нужное время. Все эти факторы можно в какой-то степени предвидеть. При стабильном состоянии организации, ее членов и окружающей среды коммуникационные задачи становятся проще. Пока стабильности нет, коммуникационный процесс следует рассматривать как динамический с постоянным появлением на сцене новых деятелей, новой среды и новых определений. Как говорилось в начале этой главы, следует ожидать двусмысленностей и парадоксов.
В нашем анализе мы уделили мало внимания среде коммуникации в организациях. Продолжается освоение крупных достижений в областях информационных технологий: отправления и получения факсимильных, электронных посланий, среде Интернета. Сама по себе прогрессивная технология не является лекарством от коммуникационных проблем организации. Их корни в самой природе организаций, в участниках коммуникации и во взаимодействии с окружающей средой. Перемены в информационной технологии будут рассматриваться в следующей главе.
Выводы и заключение
Коммуникационный процесс в организациях является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти, руководства и принятия решений. Коммуникации оформляются организационной структурой и продолжают реформировать структуру.
«Совершенная» коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Технологические изменения разного рода способствовали обработке информации, но прогрессивная технология не искоренила вопросы и проблемы, рассмотренные в этой главе; фактически, в ряде случаев они обострились. Несовершенные системы коммуникации и поиски способов их улучшения способствуют и изменениям, и инновациям в организациях. Однако изменения и инновации относятся не только к коммуникациям. Теперь мы обратимся к этой теме.
Глава 9 Изменение
Анализ власти, руководства, принятия решений и коммуникации показывает, что организации не являются чем-то застывшим. В этой главе мы рассмотрим пути изменения организаций и причины, по которым изменения происходят или не происходят. Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение, и перестройку. Анализ изменения стал центральным в науке об организациях. Изменение может привести к большей эффективности и наоборот. Ниже мы рассмотрим несколько альтернативных и конкурирующих точек зрения.
Природа организационного изменения
К организационному изменению можно подходить со разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики с постоянно меняющимися коалициями и фракциями (Kanter, Stein, and Jick, 1992). Можно рассматривать с исторической точки зрения или в перспективе развития с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющейся со временем собственностью (Kochan and Useem, 1992).
Иной подход состоит в исследовании «жизненного цикла» организаций (Kimberly and Miles, 1980). Эта биологическая метафора хотя и несовершенна, но она напоминает нам о том, что организации не пребывают вечно в одном и том же состоянии. «Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Иногда они пробуждаются снова, а иногда полностью исчезают» (Kimberly and Miles, с. ix).
Особенно хорошо этот факт осознается на фондовой бирже, когда инвесторы пытаются определить, какие организации находятся в фазе роста, а какие — в фазе упадка. Обращаясь теперь к анализу такого явления, как жизненный цикл организаций, мы все еще не имеем способа точно установить, в какой точке жизненного цикла находится организация в конкретный момент времени. Если бы мы это могли, то прекратили бы, наверное, свои академические организационные исследования и стали бы игроками фондовой биржи. Но следует отметить, что рост и упадок являются важными элементами организационного изменения. В этой главе мы будем использовать модифицированную методику жизненного цикла.
Организационное изменение можно определить как «переделку и преобразование формы с тем, чтобы она лучше выживала в окружающей среде» (Наде, 1980: с. 262). В этом удачном определении организационного изменения главное упущение состоит в том, что Хэйг в своей формуле изменения не рассматривает цели организации. Как будет подробно доказано ниже, те анализы организаций, которые не включают цели, недальновидны, поскольку организации вовлечены во многие действия и принимают много решений, не связанных с выживанием, а связанных с целя м и.
Разумеется, выживание организации или уход от гибели является основным испытанием организации, но в любой момент времени, пока она еще жива, все, что в ней происходит, основано на давлении окружающей среды и на целях самой организации. Изменения осуществляют для получения большей прибыли или для увеличения численности работающих в организации. Эти изменения связаны с окружающей средой и с целью.
Различение изменений, основанных на внешних причинах или цели организации, относится к главным темам, вызывающим непрерывные споры. Обратимся к этим спорам и прокомментируем их. Начнем с рассмотрения потенциала для изменения внутри организации.
Потенциал для изменения
Некоторые аналитики считают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.
Организации постоянно меняются. Перемена внешних условий, а именно конкуренции, инновации, запросов общества и политики правительства, требует от организации новых стратегий, методов работы и продукции, чтобы продолжать оставаться на том же уровне. Внутренние факторы также способствуют изменению, при котором директора и другие члены организации стремятся не просто сохранить свое место, но и расти, чтобы обеспечить себе большую прибыль и моральное удовлетворение (Childand Kieser, 1981: с. 28).
Можно соглашаться или не соглашаться с характеристикой мотивов директоров, но вывод Чайлда и Кизера заключается в том, что организации находятся в постоянном движении. Альтернативу составляет высоколичностный подход к потенциалу для изменения, в котором индивидуумы рассматриваются как постоянно обучающиеся или теряющие навыки. При этом подходе и организация может быть рассмотрена как приобретающая навыки или теряющая их (Hedberg, 1981).
Индивидуума можно считать отправной точкой и для диаметрально противоположной точки зрения, согласно которой организации ограничивают» потенциал для изменения. Например, активных членов организации тормозят в процессе действия. Приверженность новому направлению действия может казаться угрожающей для тех, кто уже потратил определенные усилия для выработки существующего. Противники изменения отстаивают свое мнение и предыдущие поступки, продолжая действовать в той же манере (Staw, 1982). Стоу отмечает, что на уровне организации стандартные рабочие операции трудно поддаются изменению и что существуют мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах. Запускаются те программы, за которыми стоят ключевые фигуры в организации («Это детище президента»). Таким образом, с точки зрения Стоу, на изменение действуют противоположные индивидуальные и коллективные или организационные силы.
Персонал организации бывает потенциальным источником инерции. Когда персонал подбирают на основе надежности и подотчетности, организационные структуры становятся «воспроизводимыми». Это означает, что будут сохраняться веете же организационные формы, поскольку среди персонала нет дифференциации. Эта тенденция к инерции вследствие унифицированного персонала вероятнее в более крупных старых и более комплексных организациях (Наппап and Freeman, 1984).
Но все не так просто. Мы утверждали, что организациям свойственны парадоксы и противоречия. Это подтверждается и в случае изменения. Рассмотрим крупные организации. С одной стороны, у них есть необходимые для изменения ресурсы, например, вхождение в новые рынки. С другой стороны, они более бюрократические, а значит устойчивые к изменениям (Haveman, 1993).
Для потенциала изменения важен также состав персонала или внутренняя организационная демография (Pfeffer, 1983). На организационную демографию влияет как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например, темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.
Один из первых аналитиков организационного изменения, Герберт Кауфман, пишет:
Итак, я не говорю, что организационное изменение однозначно хорошо или плохо, прогрессивно или консервативно, полезно или вредно. В любом данном случае оно может принять то или иное направление. Но оно всегда встречает сопротивление сил, удерживающих его под контролем, что резко ограничивает способность организаций реагировать на новые условия — иногда с тяжелыми последствиями (Kaufman, 1971: с. 8).
Кауфман приводит факторы внутри организаций, которые сопротивляются изменению. Это и «коллективная польза от стабильности» или довольство существующими системами, и «расчетливая оппозиция изменению» со стороны групп внутри организации, которые имеют альтруистическую или эгоистическую мотивацию, и простая «неспособность» к изменению (с. 8-23). И наконец, в организациях развиваются «умственные шоры», которые мешают способности изменяться. Это происходит, когда персонал отбирают и обучают для того, чтобы делать то, что делали в прошлом, итак, как это делали в прошлом. Некоторые считают именно этот фактор причиной недавних трудностей в американской автомобильной промышленности. Людей нанимали и обучали для выполнения только одной операции. Изменению сопротивлялись потому, что оно несло неудобство и угрозу.
Основная мысль заключается в том, что организации консервативны по самой своей природе. Этот консерватизм демонстрируют даже те организации, которые пытаются оказать радикальное влияние на общество. История христианской религии или коммунистических режимов является историей консерватизма с наказанием отклоняющихся инквизицией, чистками или ссылкой в Сибирь.
Существуют дополнительные факторы, которые сопротивляются изменению. Кауфман называет их «систематическими препятствиями» изменению (Kaufman, 1971: с. 23-39). Эти препятствия содержатся внутри системы в целом, в которой работает организация. Сюда входят такие факторы, как «невозвратные издержки» или существующие инвестиции; всякие официальные ограничения в виде законов и предписаний; неофициальные и незапланированные ограничения в виде неформальных правил и межорганизационные соглашения, как, например, трудовые контракты.
Другим систематическим препятствием изменению является отсутствие у организаций денежных или людских ресурсов для осуществления изменения, даже если известна его необходимость. Конечно, несмотря на все эти препятствия, организации меняются. Они испытывают давление и в сторону инерции, и в сторону приспособляемости (Gersick, 1994). Эти противоположно направленные силы — за и против изменения — не сбалансированы.
Процесс изменения
Есть множество объяснений переменам в организациях. Кауфман (1971) пришел к выводу, что изменение происходит со сменой персонала. Несмотря на тщательный отбор и обучение, сменяющие друг друга поколения организационного персонала не клонируют друг друга.
Иногда окружающая среда буквально принуждает организации к изменению. Требования принятого законодательства о контроле загрязнений кардинальным образом изменили многие организации. Иногда организациям приходится присоединяться к политике и практике, принятым в том обществе, в которое они внедряются (Meyerand Rowan, 1977). В окружающей среде существуют стабильные образцы того, как организация должна функционировать, и это заставляет организации включаться в установленную практику. Этот ход рассуждений был проанализирован на эмпирическом материале усвоения реформ гражданской службы городскими правительствами в период 1880-1935 гг. Результаты этого исследования показали, что скорость усвоения политики или программ определялась следующим: если изменение было оформлено законодательно и организационно, оно двигалось быстрее, а если только законодательно, процесс был более постепенный (Tolbertand Zucker, 1983).
Даже если существует законный мандат на проведение изменения, оно происходит не просто. Это показал анализ принявших большой размах властных баталий внутри U.S. Postal Service (Почтовая служба США) в 1970 и 1971 гг. (Biggart, 1977). Биггарт пришел к следующему выводу: «Реорганизация Почтовой службы США бросила в бой неслыханные силы внутри и вне организации; эти силы руководствовались защитой или консолидацией власти заинтересованных групп» (с. 423). Этот вывод подтверждает значение влияния «заинтересованных групп» в организации.
Для понимания диалектической игры сил, работающих за и против перемен в организации, полезна идея «прерывистого равновесия» (Romanelli and Tushman, 1994). Организация проходит относительно долгий период стабильности. Он прерывается коротким периодом или взрывом фундаментальных изменений, за которым снова следует другой период стабильности.
Циклы организационного изменения
Тема этого раздела вытекает из идеи жизненных циклов организации, о которой мы говорили выше. Метод жизненного цикла — рождения, преобразований и смерти — занимает большое место в теории организаций, но биологическая аналогия несет в себе источник путаницы. К примеру, продолжительность жизни человеческих особей вполне предсказуема, чего не скажешь об организациях. Человек может собственными действиями или бездействием сокращать или увеличивать вероятную долготу своей жизни. Это справедливо и для организаций, но их потенциал гораздо больше, чем у людей — ведь это одна из самых важных характеристик организаций. Теоретически организации могли бы существовать бесконечно. Существует только один способ зачатия человека, тогда как организации могут быть созданы и предпринимателями, и законодателями. Их могут создавать и другие организации, например, филиалы, открываемые материнской организацией. Дочерние компании часто используются для опробования нового изделия или услуги. То есть, мы используем терминологию жизненного цикла, имея в виду, что полная аналогия здесь неприменима.
Рождение и основание
Рождение организации означает «создание функционирующего организма, который получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенного контингента (потребителей, клиентов, пациентов и т. д.)» (Delacroix and Carroll, 1983: с. 276). Рождение может произойти в результате принятия закона -так рождаются государственные организации. На основе исследования характеристик муниципального округа-для промышленных фирм (Pennings, 1982); государственной политики -для железных дорог (Dobbin and Dowd, 1997); существующей плотности организаций для обществ здравоохранения женщин (Marrett, 1980) и для компаний страхования жизни (Budros, 1993); и политических бурь — для газет (Delacroix and Carroll, 1983), был доказан факт тесной связи условий окружающей среды с частотой рождения организаций. Термин «основание» теперь в литературе заменили термином «рождение», очевидно в результате биологической аналогии. Более позднее изучение данных о газетном бизнесе подтверждает, что политические страсти являются частью институционального окружения или системы ценностей, в которую вовлечены газеты (Carroll and Huo, 1986). Это институциональное окружение влияет как на создание организаций, так и на их провал. Предшествующие в окружающей среде организации обеспечивают важный ресурс для аналогичных новых организаций — предшествующие организации служат источниками законности и отраслевой определенности (Wieweland Hunter, 1985). Этот ход мысли продолжили Ханнан и Фриман в исследовании американских профсоюзов. Они вывели кривую связи скорости их основания с количеством недавних образований других союзов. Волна недавних образований вызывает подражание и еще большее число образований, а затем — конкуренцию за дефицитные ресурсы. Ирония заключается в том, что большая волна оснований истощает ресурсы, а значит, ограничивает будущие основания. Итак, социальное окружение организаций влияет на скорость их оснований. Окружающая среда имеет и отдаленные последствия для организаций в будущем. Нужно повторить снова, что это справедливо и для организаций, создаваемых государством. Например, закон Моррилла от 1862 г. о колледжах, создаваемых на средства, полученные от продажи земли, предоставленной государством, имел очень длительные последствия для этих конкретных колледжей и для высшего образования в целом.
Все аналитики организаций согласны в том, что для основания организации необходимо сочетание наличия ресурсов, поддерживающей политики государства и легитимации в форме культурных ценностей (Dobbin and Dowd, 1997; Fligstein and Mara-Drita, 1996; Delacroix and Rao, 1994,-Hannan et al., 1995; Baum and Powell, 1995; Hannan and Carroll, 7995). Это сочетание толкований объединяет организационные теории (экологии популяции, зависимости от ресурсов и институциональную зависимость) и дает более мощное разъяснение, чем каждая из теорий в отдельности.
Есть еще одна важная ступень в понимании основания организаций. Для структуры медицинской школы очень большое значение имела окружающая среда во время ее основания и характеристики самого основателя (Kimberly, 1979). Для полного понимания процесса в уравнение надо снова вернуть основателя. Основатели должны принимать стратегии, подходящие для той среды, с которой они столкнулись (Romanelli, 1989; Boeker, 1989).
Преобразования
Родившись, организации начинают изменяться. Наиболее вероятным изменением является кончина, поскольку у новых организаций крайне высок уровень смертности (Carroll and Delacroix, 1982; Freeman, Carroll, and Hannan, 1983;Starbuck and Nystrom, 1981). Новые организации обычно малы и страдают приверженностью к новизне — как все новые рестораны, которые приходят и уходят (Freeman, Carroll and Наппап, 1983). Вопреки распространенному мнению, среди новых государственных организаций высоки моральные нормы (Starbuck and Nystrom, 1981). Теоретики экологии популяции приписывают высокий уровень смертности новых организаций их неспособности найти или создать нишу в среде их окружения (McKelvey, 1982; McKelvey and Aldrich, 1983).
Экологическая теория уделяет много внимания последующим преобразованиям, происходящим в тех организациях, которые выживают. Основная предпосылка экологической теории состоит в том, что организации приспосабливаются к своей окружающей среде (Нannan and Freeman, 1977a, 1997b; Aid rich, 1979; McKelvey, 1982; McKelvey and Aldrich, 1983; Kasarda and Bidwell, 1984; Bidwell and Kasarda, 1985,-Baum, 1996,-Baumand Singh, 1996).
У экологической точки зрения есть вторая базовая предпосылка: организации и организационные формы отбираются окружающей средой для выживания. И снова мы видим аналогию с биологическими системами с особым ударением на эволюцию и «естественный отбор». В обсуждении, приведенном ниже, я использую краткую экологическую схему МакКепви и Олдрича (McKeIvy and Aldrich, 1983).
Авторы представляют 4 принципа, на основе которых происходит экологический процесс. Эти принципы определяют, какие организации выживут, а какие нет. Первым принципом является вариация. Любой вид изменений относится к вариациям. Вариации бывают целенаправленными или слепыми:
Целенаправленные вариации происходят в качестве преднамеренных реакций, когда окружающая среда заставляет выбирать способ адаптации. Слепые вариации происходят независимо от давления окружающей среды или отбора; они не являются следствием сознательной реакции на необходимость адаптации, а, скорее, происходят случайно или нечаянно (с. 114).
Организационные аналитики существенно расходятся во мнениях по поводу того, в какой степени вариации бывают слепыми или целенаправленными. Проблему целенаправленности следует отнести к проблемам принятия решения, которые рассматривались в главе 7. Оставив в стороне проблемы принятия решений, я полагаю, что факты свидетельствуют, по крайней мере, о некоторой средней степени целенаправленности, что мы докажем в следующем параграфе.
Естественный отбор является вторым принципом. Вариации различаются в том, насколько они дают возможность организациям получать ресурсы из окружающей среды. Бесполезные или вредные вариации обеспечивают меньше ресурсов и снижают, таким образом, шансы на выживание. Стечением времени те организации, которые выживают, приобретают, по всей видимости, полезные вариации. Приобретение ресурсов означает гораздо больше, чем приобретение денежных ресурсов, хотя и последние крайне важны. К другим ресурсам относятся персонал, власть, политическая поддержка и законодательство.
Третьим принципом является удержание и рассредоточение. Это означает передачу компетенции (знания и мастерства) последующим членам организации через поколения. Компетенция -это именно то, что прежде всего позволяет организациям выжить. По мере того как обученные и образованные люди меняют работу и работают для новых и других организаций, компетенции организаций рассредотачиваются. Компетенции удерживаются с помощью информационных потоков внутри организаций, а также формального и неформального обучения. Технологический переворот может расширить или разрушить организационную компетенцию, как показали Тушман и Андерсон в исследовании микрокомпьютерной, цементной и авиатранспортной отраслей (Tushman and Anderson, 1986). Знание и мастерство на базе технологического изменения могут стать или высокоценными, или устаревшими.
Последний принцип — это борьба за существование. Это означает конкуренцию с другими организациями за дефицитные ресурсы. Как отмечают МакКепви и Опдрич, существуют периоды, когда ресурсы некоторых организаций необычно богаты. Они приводят пример компаний солнечной энергетики еще до правления администрации Рэйгана. Эти организации имели налоговый кредит и государственные субсидии на расширение, так что почти любая организация могла войти в эту сферу и выжить. Когда администрация Рэйгана отменила льготы, от большинства фирм в этой отрасли почти ничего не осталось.
Другая концепция экологической точки зрения говорит о нише, в которой организации выживают (Bidwell and Kasarda, 1985: с. 52-65 содержит полезное обсуждение этой концепции). Организации находят ниши в окружающей среде. Ниши содержат ресурсы для организации и, вероятно, другие организации, которые борются за те же самые ресурсы. Выживает та организация, которая может адаптироваться, способна завоевать нишу или, по крайней мере, сосуществовать со своими конкурентами. Эти адаптации являются организационным изменением.
Экологический взгляд на изменение является убедительным толкованием этого процесса. Мало кто будет спорить с тем, что приобретение ресурса внутри конкурентной окружающей среды является решающим для организаций. Для нашей задачи ключевым аспектом этого подхода является вариация. Я уже утверждал, что вариация гораздо более целенаправленна, чем полагают некоторые экологические теоретики. Организация может принять меры для защиты или усиления своих позиций в окружающей среде (Baum and Singh, 1996). Эти меры включают следующее:
а) обеспечение преимуществ роста, б) усиление конкурентоспособности или общественного признания путем рационализации и повышения эффективности или с использованием технологического прогресса, в) создание в окружающей среде зоны безопасности путем заключения соглашений, легализации поля деятельности для организации или путем отыскания экологических ниш-областей деятельности, относительно защищенных и подходящих к специфике организации, и г) создание возможностей для гибкого реагирования на внешние изменения путем усовершенствования способов управления (Childand Kieser, 1981: с. 32).
В этих предложениях содержится элемент, который ослабляет экологическую аргументацию. Это тот пункт, в котором организации могут заключать соглашения с другими организациями, которые уменьшают конкуренцию. Хотя антитрестовские законы и снижают возможность создания монополий, организации достигают согласия в том, чтобы свести к минимуму конкуренцию, угрожающую выживанию. Примером этого являются торговые ассоциации, которые рассчитаны на то, чтобы справиться именно с такими проблемами (Staberand Aldrich, 1983). Другим примером являются межуниверситетские спортивные конференции типа Big 10 (Большой десятки) или Ivy League (старейшие университеты Новой Англии). Еще одним средством уменьшения влияния окружающей среды являются долгосрочные контракты. Оказывается, добровольные организации социального обслуживания могут увеличить вероятность своего выживания, получив законное признание от окружающей среды (Singh, Tucker, and House, 1986). Авторы истолковали эти результаты как подтверждающие и экологическую, и институциональную точки зрения. Дополнительные исследования указывают на потенциально угрожающие силы, возникающие в советах директоров и межорганизационных связующих структурах, работающих в качестве буфера между организацией и окружающей средой (Goodstein and Boeker, 1991; Miner, Amburgey and Steams, 1990).
Помимо соглашений с другими организациями, существуют иные составляющие, которые работают на выживание организации. В своей необычно озаглавленной работе «Permanently Failing Organizations» (Организации-неудачники) авторы рассказывают как рабочие, потребители и общество боролись за организацию, которая, по всей вероятности, должна была скончаться (Meyer and Zucker, 1989). Здесь можно привести в пример работников, выкупающих обанкротившуюся фирму, членов церкви, которые защищают епархию архиепископа и держат приход открытым, и сообщества, которые борются против закрытия завода.
Экологическая точка зрения полностью упускает еще один компонент организационного преобразования. Это продвижение в новую сферу деятельности. Эту идею хорошо схватили Кимберпи и Куинн в своем толковании преобразований:
Преобразование является крупным изменением организационной стратегии, структуры или процесса. К преобразованиям могут вынудить разные факторы: например, снижение производительности, осознание новых возможностей, изменения в законодательстве или освоение новых технологий. Они могут принимать разнообразные формы, такие как усиление формализации структуры, реорганизация главных рабочих подразделений, расширение или сокращение очертаний рынка, проектирование сдвигов в культуре (Kimberly and Quinn, 1984: с. 1).
Согласно взглядам этих авторов, преобразования могут принять форму реструктуризации, репозиционирования организации на рынке или в окружающей среде и оживления застойной организации. Хотя авторов интересовало управление, для нашей задачи важно в их точке зрения то, что организации могут принимать меры, не обязательно связанные с воздействиями окружающей среды. Это подразумевает определенную форму предприимчивости внутри организации. Предприимчивость означает процесс незапрограммированных рекомбинаций существующих элементов реальности (Peterson, 1981: с. 65). Рекомбинации могут быть и запланированными. Петерсон справедливо полагает, что такая предприимчивость может проявляться не только в коммерческих фирмах. Например, государственные агентства и университеты могут быть весьма предприимчивы при заключении контрактов. Новые их формы разрабатываются без всякого давления со стороны окружающей среды.В обсуждениях изменения был упущен еще один элемент:
Роль принимающих решения (директоров), поскольку именно они отслеживают и интерпретируют состояние окружающей организацию среды (Rao and Neilson, 1992; Isabella, 7990). Организации, терпящие бедствие, часто меняют управленческие команды. Новая руководящая группа приносит свою стратегию и таким образом способствует изменению (Boeker, 1997a, 1997b). Последние несколько параграфов оспаривают точку зрения на изменение, основанную исключительно на окружающей среде. Это не означает недооценки значения окружающей среды, а скорее подчеркивает, что окружающая среда является всего лишь одним из источников изменения. Два ведущих специалиста в области экологии популяции (Carroll and Hannan, 1989) признали это, отметив, что окружающие среды отличаются по степени плотности. В ситуации высокой плотности и конкуренции давление окружающей среды наиболее значительное. Более поздние исследования пивоваренной отрасли проливают дополнительны и свет на вопрос плотности (Carroll and Wade, 1991). Когда-то пивовары для размещения производства предпочитали густонаселенные города сельской местности. Распространение холодильников изменило эту ситуацию и привело к основанию многих пивоваренных предприятий в сельских районах и к закрытию многих предприятий в городах.
В ситуациях с меньшей плотностью меньше конкуренция и больше внимания уделяется достижению законных полномочий от представителей окружающей среды. Таким образом, организационное изменение играет роль источника сдвигов в законодательстве.
Итак, преобразование организаций происходит по разным причинам. Современная наука в подавляющем большинстве придерживается сейчас той точки зрения, что и экологические процессы (особенно конкуренция), и государственная политика, и институциональные процессы узаконивания новых организационных форм работают вместе для осуществления организационного изменения (Granf, 1995;Haunshild, 1993;Sutton et al., 1994; Bamett and Carroll, 1995; Fligstein and Freedland, 1995; Kraatz and Zajac; Steams and Allan, 1996;Haveman and Rao, 1997). Эти внешние источники изменения вносятся в организацию, и изменение происходит, главным образом, путем решений, принятых на уровне управления (Kelly and Amburgey, 1991;Mentzer and Near, 1992; Miller and Chen, 1994; Hage et al., 1993). Как отмечалось в главе о принятии решений, решения не всегда «рациональны». Как и вообще в случае принятия решений, внедренность директоров в социальные сети отражается и на содержании решений, и на отношении директоров к изменению вообще (Palmer et al., 1995; Palmer, Barber, and Zhou, 1995; Fligstein, 1995; Davis andGrever, 1997;Bacharach,Bambergerand Sonnenstuhl, 1996). И еще один, последний элемент процесса преобразования:организационное изменение может произойти случайно [March, 1981). Бывает и такое. В итоге, преобразования происходят под влиянием окружающей среды, случайно, а также в качестве поиска оптимального решения. Как только произошло преобразование или изменение организации, возникает следующий, весьма интересный вопрос: не переведет ли новая организационная форма «стрелки назад» и не сделает ли организацию уязвимой из-за возникшей приверженности к дальнейшим изменениям (Delacroix and Swaminathan, 1991;Amburgey, Kelly, and Bameyy, 1993;Haveman, 1992). Хотя у нас нет фактических данных, но, по-видимому, такие факторы, как размер организации и ресурсы могут помочь справиться с этой угрозой «новой новизны».
Отмирание
В литературе об организациях концепция отмирания организаций или смертности занимает важное место (Baum and Singh, 1994).
Что такое смерть организации? Вопрос может показаться тривиальным, поскольку все сходятся на одном бесспорном факте: смерть организации наступает тогда, когда организация разоряется, прекращает работу и расформировывает составляющие ее элементы. А что такое поглощение? Когда объединяются две организации, по крайней мере, одна из них перестает существовать, и это также следует считать смертью. Если поглощение подразумевает доминирующего партнера, который поглотил ресурсы другого партнера, тогда подчиненная организация отмирает, а доминирующая организация производит изменения в структуре. Но если ни один из партнеров не занимал доминирующей позиции, трудно установить смерть одной организации и структурные изменения в другой. Лучше рассматривать объединенную организацию в качестве новой, а двух партнеров поглощения считать отмершими (Carroll and Delacroix, 1982: с. 170).
Организационная смерть является конечным результатом падения организации, процесса, которому уделялось очень много внимания. Организационный спад определяется как «условие, в котором происходит существенное и абсолютное снижение ресурсной базы организации в течение конкретного периода времени» (Cameron, Kim and Whetten, 1987: с. 224). Вайцель и Джонсон предложили пять стадий процесса падения.
На этом графике процесса спада первая стадия соответствует периоду, когда организация не прислушивается к симптомам падения. На второй стадии организация признает необходимость изменения, но ничего не предпринимает. На третьей стадии меры принимаются, но они неадекватны. На четвертой стадии происходит кризис и на конечной стадии — распад.
Другая картина падения в банкротство в виде нисходящей спирали представлена на рис. 9.2 (Hambrick and D’Aveni, 1988).
Здесь процесс падения рассматривается в виде недостатков резерва и в действиях организаций, за которыми следуют экстремальные и непоследовательные стратегии, приводящие к дальнейшим проблемам. Справедливости ради следует отметить, что Хэмбрик и Д’Авени провели параллельное исследование 57 фирм, потерпевших банкротство, и 57 фирм, которые выжили.
Организационные смерти обычно рассматривают как результат процесса спада. Но это верно лишь отчасти (Carrolland Delacroix, 1982). Многие партнеры поглощения на самом деле весьма преуспевающие — кто захочет слиться с разоряющейся организацией? Происшедшие в последние годы множество принудительных слияний показало привлекательность одних организаций для других ради их присоединения (Morrill, 1991). Значит смерть не всегда является результатом банкротства, но всегда означает конец цикла организационного изменения.
Сам по себе процесс отмирания не прост. Исследование отмирающих организаций как в частном, так и в государственном секторах показало, что их кончины сопровождались частыми общественными мероприятиями вроде вечеринок и пикников (Harris and Sutton, 1986). Среди организаций были научные подразделения, магазины, фирмы-производители и больница. Одни были свободно стоящими организациями, другие были частью более крупных. Во всех случаях смерть организаций травмировала находящихся в этих организациях людей.
Дальнейший анализ тех же случаев показал, что смерть имеет широкие последствия (Sutton, 1987). То, что одни организации не выполнили обязательств, повлияло на другие организации. В других примерах персонал отмершей организации присоединился к новой организации. Смерть организаций полна боли и различных осложнений.
В этом обсуждении циклов организационного изменения даже теперь, когда рассматривается отмирание организации, мы не забываем о том, что многие крупные и мощные организации продолжают существовать долгие годы. Превосходным примером является Римская Католическая Церковь. Организационному долголетию не уделялось столь же много внимания, сколько падению и смерти, но оно вполне заслуживает изучения.
Исследовали также выживание организации перед лицом сильных угроз. В этих исследованиях говорится о том, что выживанию детских садов способствовало наличие институциональных связей с мощными организациями (Baum and Oliver, 1991,1992); выживанию коммерческих организаций способствовало сосредоточение усилий на производительности и нуждах потребителя (D’Avenue and Macmillan, 1990), а ирландских и аргентинских газет-успешная предварительная подписка (Eventual, 1991). Но вопрос стал еще более запутанным после опубликования данных о том, что организации здравоохранения (HMOs) среднего размера больше подвержены риску, чем мелкие и крупные HMOs, потому что организации среднего размера не выдерживают конкуренции (Whole, Christianson and Sanchez, 1992). Этот лабиринт довольно путаных результатов подтверждает, что научные данные пока не дают четкого ответа на вопрос, почему организации выживают. Выживание не случайно, но то, что годится для одного типа организаций, может не сработать для других, и это снова возвращает нас к осознанию крайней необходимости типологии организаций.
Для обсуждения организационной смерти годится тот же ход рассуждений, который был принят в разделе о преобразованиях. Как институциональная законность важна для преобразований, так деинституционализация способствует падению и закату коммерческих фирм в форме конгломератов (Daws, Diekmann and Tinsley, 1994). Теория экологии популяции настаивает на том, что потеря ниши ведет к смерти. Организационная смерть имеет множество объяснений, которые, как показывает наш анализ других организационных процессов, действуют одновременно.
Инновации в организациях
Тема инновации в организациях сразу сузит сферу нашего рассмотрения, поскольку инновация может иметь последствия только для малой части организации. Инновация является отклонением от существующей практики или технологии и представляет собой значительный уход от установившегося уровня мастерства в тот момент, когда она появилась (Kimberly, 1981). Диапазон инноваций — от мелких изменений в современной практике до самых радикальных, требующих значительной переориентации (Pennings, 1987: с. 6). Практика организационного сокращения является драматической формой инновации, которая имеет далеко идущие последствия не только для сокращенной организации (Budros, в печати).
В большинстве работ по инновациям в центре внимания была технологическая сторона вопроса, например, как принимают в больницах новое медицинское оборудование или как используются компьютеры? Другие формы инновации относятся к организационной или административной практике. Исследования административных и технологических инноваций в библиотеках показало, что технологические инновации принимались быстрее, чем инновации в административной практике (Damanpour and Evan, 1984). В то же время, принятие административной инновации в большей степени ускоряло принятие технологической инновации, чем наоборот. Взаимосвязь между технологическими и административными инновациями прослеживается на примере анализа менеджерских информационных систем. Как только организации начинают все в большей степени принимать информационную технологию (технологическая инновация), удается уменьшить число организационных уровней и количество персонала, занятого обработкой информации (административная инновация) (Thach and Woodman, 1994).
Эта взаимосвязь графически показана на рис. 9.3. Промышленность информационных технологий (ИТ) разрабатывает новую аппаратуру и программы, а организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, используют их. Здесь работает также элемент подражания. Как только эти изменения произошли, организации оказывают давление на промышленность ИТ, которая разрабатывает более новое техническое и программное обеспечение, и цикл повторяется снова.
Инновации внутри организации не случайны; инновация тесно связана с прошлым и настоящим организации. В организациях может иметь место три формы инновации. Первая — это запрограммированная инновация, которая планируется путем научных исследований и разработок продукта или услуги. Незапрограммированные инновации происходят тогда, когда в организации есть «резерв»; это значит, что ресурсов больше, чем нужно в данный момент. Тогда эти ресурсы используют для осуществления инновации. Они не запрограммированы потому, что организация не может точно предвидеть, когда появится лишний ресурс. Инновация может быть вызвана необходимостью. Это происходит в том случае, когда к ней принуждает осознание кризиса и ведутся поиски выхода из него. Инновации могут развиваться внутри организации, а могут быть навязаны силами окружающей среды (Zaitman, Duncan and Holbek, 1973). При оценке того, будут или нет приняты инновации, большое значение имеют характеристики самих инноваций. Запьтман, Дункан и Холбек отмечают следующие характеристики инновации, которые делают ее более или менее привлекательной, а значит и более или менее приемлемой для организации:
1. Затраты. Расходные факторы включают два элемента, экономический и социальный. Экономические затраты составляют начальная стоимость принятия инновации или новой программы и постоянные затраты на поддержание ее в действии. Социальные затраты означают изменение соглашений о статусе внутри организации по мере того как индивиды и группы приобретают или теряют власть в связи с новыми разработками. Возможно, что противники предложенного изменения любой вид затрат будут считать чрезмерным, а сторонники, наоборот, достаточно низким.
2. Норма прибыли на инвестиции. Очевидно, что выберут те инновации, которые дадут высокую норму прибыли на инвестиции. Ситуация гораздо труднее, когда инновация или технологическая политика принимаются в некоммерческом секторе.
3. Эффективность. Более эффективную инновацию предпочтут менее эффективной для существующей ситуации или альтернативной инновации.
4. Риск и неопределенность. Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероятность принятия инновации.
5. Коммуникационная наглядность. Вероятность инновации зависит от ясности результатов.
6. Совместимость. Чем более инновация совместима с существующей системой, тем больше вероятность ее принятия. Конечно, это означает, что организации должны быть консервативны в своих инновациях или технологической политике, поскольку то, что совместимо, не может быть радикально.
7. Сложность. Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее принятия. В этом опять же есть оттенок консерватизма.
8. Научный статус. Если инновация воспринимается как уже признанная в научном мире, вероятность ее принятия выше.
9. Осознание относительного преимущества. Чем больше преимущество, тем скорее инновация будет принята.
10. Место происхождения. Если инновация родилась внутри организации, у нее больше шансов быть принятой. Это основано, по крайней мере отчасти, на доверии к источнику инновации.
11. Сроки. В некоторых случаях инновация имеет смысл, если она принята в конкретное время или в конкретной последовательности в ходе действий организации.
12. Предыдущий статус кво. Имеется в виду, является ли решение об инновации обратимым. Можно ли будет вернуться в предшествующее состояние организации или решение будет необратимым? С эти связан вопрос, можно ли разделить инновацию или технологическую политику? Можно ли испытать ее в короткое время или нужно принимать весь пакет?
13. Обязательство. Оно определяет поведение и отношение к инновации. Участие в принятии решения об инновации повышает ответственность членов организации за ее осуществление. При более высоком уровне ответственности инновация проходит успешнее.
14. Межличностные отношения. Если инновация или технологическая политика грозит разрушить межличностные отношения, у нее меньше шансов быть принятой.
15. Публичность против конфиденциальности. Если инновация касается большой части общественности, она обычно принимается более крупным органом, чем инновация, касающаяся узкого круга людей. Более крупный орган имеет тенденцию к торможению ее принятия.
16. Вратари. Имеется в виду число инстанций, через которые должна пройти инновация. Нужно ли ей пройти несколько, или достаточно будет одной-двух? Чем больше число вратарей, тем больше вероятность того, что инновация будет отклонена.
17. Возможность последующей модификации. Если саму инновацию можно модифицировать в соответствии с условиями или технологическими изменениями, тоу нее больше шансов быть принятой. Это связано с идеей обратимости, поскольку организация не «зажата» в рамки, а может отклониться от первоначальной цели.
18. Емкость шлюза. Принятие одной инновации или разработка технологической политики по всей вероятности вовлечет организацию в дополнительные действия.
19. Шлюзовые инновации. Имеется в виду то, что некоторые инновации, даже малые изменения организационной структуры, могут проложить путь дополнительным инновациям (Zaitman, Duncan and Holbek, 1973:5(Zaltman, Duncan and Holbek, 1973:с. 33-45).
Фактически эти характеристики говорят о том, что с наибольшей вероятностью принимаются наименее радикальные инновации. Инновации не преступают порог организации с помощью автоматического принятия. Характеристики инновации связаны с характеристиками организации, и характеристики инновации вместе с характеристиками организации влияют на ситуацию окружающей среды (Damanpour, 1991).
Организационные характеристики
Характеристики инновации взаимодействуют с характеристиками вводящей ее организации. С высоким уровнем инновации связаны следующие организационные характеристики:
1. Высокая комплексность профессионального обучения членов организации.
2. Высокая децентрализация власти.
3. Низкая формализация.
4. Небольшая разница в размерах вознаграждений (если разница высокая, высокооплачиваемые могут сопротивляться изменению).
5. Меньшее внимание объему (больше — качеству) продукции.
6. Низкая зависимость от эффективности затрат производства или услуг.
7. Высокий уровень удовлетворенности работой со стороны членов организации (Наде and Aiken, 1970: с. 30-61).
Продолжая этот ход рассуждений, согласимся, что более радикальные инновации произойдут там, где существует высокая концентрация профессионалов или специалистов-космополитов [18] . Большое значение имеют ценности доминирующей коалиции. Если эти ценности близки, то инновация более вероятна (Наде, 1980: с. 205-206).
Дальнейшие исследования вносят дополнения в рассмотренные здесь направления. Принятие инноваций связывается с размером организации, специализацией, дифференциацией и децентрализацией. Следует также учитывать ценности принимающих решения на нижних уровнях, поскольку их точки зрения и интересы должны быть совместимыми с инновацией (Moch, 1976; Moch and Morse, 1977).
Относительно значения организационных характеристик и отношения членов организации существует полемика. Одни утверждают, что для процесса инновации важнее организационные характеристики, чем отношение членов организации [Baidridge and Burnham, 1975). Другие, наоборот, считают, что достоинства «элит» в организациях важнее структурных характеристик (Наде and Dewar, 1973). Вот еще один пример ситуации «курица-яйцо», поскольку взаимодействие достоинств элиты и организационных характеристик в большой степени определяет темп изменения. Например, высокоспециализированная организация, возглавляемая доминирующей коалицией, которая приветствует инновацию, изменится с большей вероятностью, чем неспециализированная организация, возглавляемая коалицией, которая ценит стабильность. Соответственно, другие комбинации организационных характеристик и ценностей элиты приведут к другим темпам изменения.
Если процесс изменения и инновации рассматривать как политический процесс внутри организации, то яснее можно видеть роль ценностей элиты. Исследования по федеральной программе 1960-х Teacher Corps показали, что на образовательные программы влияла политическая экономия привлеченных колледжей и университетов (Corwin, 1973). Экономические условия и внутренняя политика привлеченных организаций влияли на то, как принималась инновация. Для организаций характерна борьба за власть. Результаты этой борьбы, наряду с организационными характеристиками, определяют, будет ли сделано конкретное изменение.
Не удивительно, что результаты говорят о значении окружающей среды, в которой находятся инновация и организация. Исследования, проведенные в период роста, показали, что инновация была больше по мере увеличения стимулов к ней, эффективности организационных механизмов для разработки инновационных вариантов и при наличии организационных характеристик, обеспечивающих увеличение инновации (Daft and Becker, 1978). Это было исследование школ в период относительного изобилия, когда испытание новых программ в школах поддерживали федеральная политика и фонды.
Анализ темпов принятия инноваций в больницах показал, что они выше в тех больницах, у которых были лучшие связи с другими больницами (Goes and Park, 1977).
Другая работа посвящена инновациям среди университетских факультетов в период неблагоприятных условий (Manns and March, 1978). Оказалось, что в тяжелых обстоятельствах факультеты старались предложить большее разнообразие курсов, более привлекательные программы, сделать курсы доступнее и увеличить их преимущества, используя механизмы скидок и более высоких степеней. Ключевым результатом этого исследования было то, что сильные факультеты реагировали на ухудшение условий меньшим количеством инноваций, чем слабые. Это указывает на большую необходимость в тяжелые времена обновления менее удачных программ, поскольку более сильные программы изолированы от плохих условий. Чем сильнее программы, тем доступнее для них такие альтернативные ресурсы, как федеральные гранты.
Сам по себе процесс инновации не прост. Зальтман, Дункан и Холбек идентифицировали две стадии процесса инновации- инициацию и осуществление (Zaitman, Duncan, and Holbeck, 1973). Хэйг расширяет процесс до четырех стадий-оценка, инициация, осуществление и рутинизация (Наде, 1980: с. 209-210). При любом числе стадий общее мнение таково, что для успешной инновации на каждой стадии требуется своя организационная расстановка. Так, на стадии инициации желательнее децентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить более централизованный подход. Как отмечалось выше, к инновации может принудить влияние других организаций. Это подтверждается изучением больниц и производителей медицинского оборудования. Распространение стандартов качества обслуживания для больниц, основанных главным образом на федеральных правилах, заставило больницы использовать такое медицинское оборудование, как сканеры организма. Поскольку качество и надежность оборудования контролируют его производители, а не больницы, последние все больше зависят от его производителей. Вместо того, чтобы принимать собственные решения о введении медицинского оборудования, больницы вынуждены его вводить (McNeil and Minihan, 1977).
Существует еще одно влияние окружающей среды на инновацию. Государственная политика может поощрять или препятствовать инновации (Hall, 1981). Одно время японская государственная политика-налоговая, торговая, тарифная и политика регулирования — была скоординирована гораздо лучше и больше способствовала инновации, чем в США (Holden, 1980). Результатом было быстрое и интенсивное обновление японских коммерческих фирм. Мы идентифицировали организационные характеристики, ценности элиты или доминирующей коалиции и условия окружающей среды в качестве решающих факторов принятия инновации и самого изменения. В основном это был структурный подход к изменению и инновации. Альтернативный подход к этим вопросам предложил Уэйк (Weick, 1979). Он видит организации как постоянно меняющиеся или «действующие» реальности. Он признает значение таких факторов, как размер и технология, но уделяет гораздо больше внимания индивидуальному восприятию и интерпретации, чем это было сделано в нашем анализе. В модели Уэйка конструкции реальности внутри организации постоянно смещаются, и это значит, что организация мобильна в отношении интерпретации и внедрения в окружающую среду. Я вижу организации менее подвижными, поскольку и структурные факторы, и расстановка власти играют ключевую роль в торможении изменения и инновации. Организации склонны к консерватизму.
Выводы и заключение
В этой главе мы рассмотрели источники и процессы изменения внутри организаций. Мы обнаружили, что помимо общепризнанного источника изменения -давления окружающей среды существуют и внутренние источники организационного изменения, которые нельзя игнорировать. При этом мы воспользовались, главным образом, экологической моделью организации, поскольку, несмотря на все ограничения, она достаточно объективна.
Мы также провели анализ процесса инновации в перспективе того, что существуют такие инновации и организационные характеристики, которые или сопротивляются процессу, или облегчают его. Исходя из результатов исследований инновации, мы пришли к выводу, что организационные характеристики, ценности элит и давление окружающей среды — каждый из этих факторов вносит свой вклад в изменение и инновацию. В предыдущих главах речь шла об организационных характеристиках, включая взаимосвязь между властью, руководством, принятием решений и ценностями элиты или доминирующей коалиции. Уже начиная с анализа организационной структуры, в главе 4 и особенно в этой главе, окружающая среда организаций рассматривалась в качестве решающего фактора для организационных структур и процессов. Следующая глава будет посвящена именно окружающей среде организаций.
В отношении инноваций и изменений можно сделать вывод, что эти процессы критические для организаций. Они находятся в центре нашего интереса к эффективности в целом. Они сопровождают и рост, и спад, и отмирание. Нашей целью не являлся анализ жизненного цикла, мы скорее хотели продемонстрировать, что для организации это не тривиальные цессы. И если бы мы могли точно знать, что ведет к росту и какие изменения или инновации проходят удачно, у нас был бы ключ к пониманию и контролю организаций. И хотя ключа мы не имеем, ноу нас есть, по крайней мере, частичные ответы, которые мы получили в этой главе. Приступая к анализу окружающей среды, мы прибавляем к нашему пониманию еще один элемент.
Часть IV Окружающая среда
Глава 10 Окружающая среда и межорганизационные отношения
На протяжении всего нашего анализа мы не раз подчеркивали решающее значение окружающей среды. Сами термины «мировая экономика» и «первичный и периферийный рынок» подтверждают тот факт, что организации подвержены влиянию среды, в которой они существуют. Этому влиянию и посвящена настоящая глава. Под окружающей средой мы понимаем «все внешние явления, которые потенциально или фактически воздействуют на изучаемую популяцию» (Hawley, 1968: с. 330;курсив наш).
Изучаемой популяцией здесь, разумеется, являются организации.
В этой главе поставлены три цели. Первая цель-определить, какие условия окружающей среды в первую очередь необходимы для создания организаций. Вторая цель — разработать категории, по которым легко можно было бы составить представление об окружающей среде. И третья — исследовать, как окружающая среда «входит» в организации посредством межорганизационных связей с помощью сетей коммуникации и других механизмов.
Окружающая среда и создание организаций
В предыдущей главе создание (рождение, основание) организаций рассматривалось сточки зрения модели экологии популяции. Но чтобы проследить условия окружающей среды, необходимые для возникновения организаций как существенно новых форм социального взаимодействия, нам придется обратиться к прошлому. Плодотворную работу по взаимосвязи окружающих сред с созданием организаций представил Стинчкомб (Stinchcombe, 1965). Он отметил (с. 143), что конкретно-целевые организации принимали на себя разнообразные социальные функции, а именно, производства, полиции, образования, политической или военной деятельности в разных обществах с разной скоростью. Эти организации заменяли или дополняли такие многоцелевые группы, как семья или община.
Когда организации берут на себя подобные задачи, они должны осознать альтернативные пути выполнения этих задач. Альтернативные формы оцениваются по привлекательности расчетов в плане затраты — результат; и чтобы основать новую организацию, нужно достаточное количество богатых и официально признанных людей (Kimberly, 1975). Эти ресурсы должны быть переведены во власть, чтобы преодолеть сопротивление тех, кто заинтересован в старой системе.
Такие условия не создавались случайно, и, как показывает история, их было достаточно для того, чтобы возникли и новые организации, и новые организационные формы. И те и другие страдали приверженностью к новизне, о чем уже говорилось раньше. Стинчкомб отмечает, что вероятность выживания была больше у новых организаций, чем у новых организационных форм.
Базовые условия окружающей среды
Условия, которые только что рассматривались, фактически являются промежуточными переменными между некоторыми более фундаментальными характеристиками окружающей среды и темпом создания организаций. Одной из базовых характеристик, необходимых для развития организаций, является всеобщая грамотность и развитое специализированное образование населения. Грамотность повышает вероятность того, что каждая из промежуточных переменных будет представлена в достаточной степени, чтобы организации могли развиваться….грамотность и образование практически увеличивают каждую переменную, способствующую созданию организаций и росту их власти. Они предоставляют больше вариантов большему числу людей. Они благоприятствуют изучению новых ролей без использования образцов для подражания. Они помогают безличному контакту с потребителями. Они облегчают распределение денег и ресурсов на большие расстояния. Благодаря им ведется запись данных, которые все время пополняются, делая будущее более ясным. Они увеличивают предсказуемость будущей окружающей среды организации путем роста информации и обеспечения одинаковых правовых норм на большой территории (Stinchcombe, 1965: с. 150-151).
Помимо ключевых переменных образования и грамотности в создании условий для формирования организаций принимают участие и другие стольже важные факторы. Урбанизация является вторым фактором, выделенным в работе Стинчкомба. Он отмечает, что темп урбанизации должен быть достаточно медленным для того, чтобы сельские мигранты смогли изучить и освоить привычки городской жизни. В то же время городская жизнь ассоциируется с большим разнообразием образов жизни, предоставляя больше вариантов работы и организации быта. В городе принято иметь дело с незнакомыми людьми, и это весьма помогает организационному развитию, поскольку сводит к минимуму отношения, основанные на репутации. В городе необходимы объективные законы, и это именно то, что нужно в организациях. Урбанизация, подобно образованию, увеличивает организационные возможности населения, хотя, согласно Стинчкомбу, и не в такой степени.
Наличие денежной экономики является третьим давно уже известным важным фактором. Этот вид экономики…освобождает ресурсы так, что новым организациям легче ими воспользоваться, способствует образованию свободных рынков, на которых потребители могут менять свою приверженность кому-либо, обезличивает экономические социальные отношения, упрощает расчет преимуществ альтернативных способов действия и позволяет точнее предвидеть последствия будущих условий для организации (Stinchcombe: с. 152).
Четвертым условием является политическая основа общества. Политические революции имели и имеют значение для создания новых организаций, поскольку они осуществляют перегруппировку обладающих властью групп и властных систем. Ресурсы распределяются на других основаниях, чем в прошлом.
Последнее социальное условие, идентифицированное Стинчкомбом, -это существующий уровень плотности организаций. Чем выше плотность и чем больше диапазон вариантов организаций, тем больше вероятность того, что люди уже принадлежат к организациям. По-видимому, кривая роста организаций в обществе имеет вид экспоненты — разумеется, при соблюдении прочих условий.
Этот анализ касался общественных факторов, имеющих значение для образования новых организаций и новых организационных форм. Он проводился на базе обширных исторических данных, тем не менее выявленные факторы оставались, остаются и будут оставаться значимыми для анализа в любое время.
Технология и организационная форма
В анализе Стинчкомба содержится целый ряд идей, имеющих отношение к нашим задачам. Он утверждает, что технологические условия в момент создания организации накладывают свои ограничения на форму, которую организация может принять.
Организации, цели которых можно эффективно достигнуть с помощью социально приемлемой организационной формы, имеют тенденцию возникать именно в тот период времени, когда эта форма становится возможной. Затем базовая структура организации стремится к относительной стабильности как потому, что эти организационные формы могут функционировать эффективно, так и потому, что эти формы становятся институциональными (с.153).
Внимание к технологии совпадаете нашей аргументацией. Добавим только, что если вновь созданная организационная форма совместима с технологией своего времени, она будет иметь тенденцию сохраняться долго, несмотря на постепенные изменения в технологии.
В центре внимания в этом разделе было создание новых организаций и новых форм. Смысл в том, что в момент создания организации окружающая среда имеет решающее значение для той формы, которую примет организация, и что эта форма будет устойчивой довольно долго. Но это было бы слишком просто. Условия, окружающие организацию во время ее зарождения, будут долго оказывать свое влияние на организацию, но окружающая среда постоянно изменяется (Meyerand Brown, 1977). Поэтому и отношение организация-окружающая среда динамично.
Размерности окружающей среды
До сих пор мы рассматривали окружающую среду весьма недифференцированным образом. Аспекты окружающей среды можно распределить по категориям, используя ее размерности, о чем и пойдет речь в следующих двух разделах.
В этом разделе мы исследуем содержание окружающей среды, включая технологические и экономические соображения. В следующем разделе мы рассмотрим окружающую среду с другой, более аналитической точки зрения, уделяя внимание таким факторам, как стабильность или изменчивость окружающей среды. Затем мы рассмотрим эти размерности в их взаимодействии.
Технологические условия
Технологические условия являются удобной отправной точкой, поскольку она неоднократно была в центре внимания и может послужить платформой для других тем, которым посвящено не так много систематических исследований.
Вспомним, что структуры и внутренние процессы организаций, работающих в неопределенной и динамичной технологической окружающей среде, отличаются от тех, что имеют организации, работающие в более определенной и неизменной технологической среде (Perrow; Lawrence and Lorsch; et al.). В данный момент нам не нужно рассматривать взаимосвязи и искать доказательства, а важно понять, что организации зависят от этих аспектов окружающей среды. Действительно, в исследованных Лоуренсом и Лоршем коммерческих фирмах, с целью удержать организацию на плаву, создавались специальные отделы (исследования и развития). В других организациях для этих целей служили отделы промышленного строительства и менеджерские информационные системы.
Оставив в стороне эмпирические полученные выводы о том, что в работе организации важнее всего технология, результаты исследования Лоуренса и Лорша содержат подтекст, особенно значимый для нашего понимания взаимодействий организация-окружающая среда. Прежде всего, технология и другие характеристики окружающей среды лежат за рамками организаций. Организация существует не в вакууме. В любой сфере деятельности технологические разработки имеют возможность попасть в организации, которые в них нуждаются. Новые идеи распространяются и становятся частью окружающей среды, как только перестают быть собственностью какого-нибудь частного лица или организации. Распространение знаний является нормой для науки, и естественно, что научные разработки становятся общественным достоянием. Если же разработки запатентованы, но являются важными, другие организации пытаются купить их, скопировать или пойти еще дальше в собственных разработках. В любом случае, для своего процветания организация не должна отставать от других в сфере технологии.
За пределами электроники и технических наук обнаружены более мягкие формы технологической окружающей среды. В сфере управления и администрации новые идеи входят через исследование, случайные находки или практику. В организациях, ориентированных на обслуживание, например в школах, социальных учреждениях и больницах, можно видеть те же типы технологических сдвигов.
Организации не реагируют на технологическое изменение простым его поглощением. Вместо этого работает политический процесс, направленный на защиту изменения или на сохранение стабильности. В организациях любого типа существуют свои собственные внутренние «радикальные» или «реакционные» отклики на технологические и другие характеристики окружающей среды. Поскольку темпы изменений различны для разных организаций, то и механизмы отклика на внешнюю среду также отличаются. Но для всех организаций учет технологии остается одним из важных соображений.
Правовые условия
Другим параметром окружающей среды, который также имеет решающее значение для организаций, являются правовые условия. Они составляют часть окружения организаций. И в этой области существуют крайности: некоторые организации пытаются работать вне закона и реагируют на правовую систему тем, что стараются любой ценой обойти закон и остаться в подполье. Есть и другие организации, например местные добровольные, у которых в принципе нет никаких отношений с законами и постановлениями любого уровня — от местного до государственного.
Но подавляющее большинство организаций должно жить по федеральным, региональным и местным законам и постановлениям, которые составляют главную часть окружающей среды. По крайней мере, условия работы значительной части организаций во многом определяются правовыми нормами: от конкретных запретов определенного рода поведения до регулирования, требующего периодических отчетов о прибыли и персонале. Значение права наглядно подтверждает наличие штата юристов и других экспертов, которые являются неотъемлемой частью многих организаций и которые набраны специально для того, чтобы заниматься толкованием и защитой позиций своей организации. Заметная тенденция назначать юристов на должности исполнительных директоров также является показателем значения правовых условий для организации (Priest and Rothman, 1985).
Когда принят важный новый закон или изменилось толкование закона, организациям, которых это касается, приходится многое изменять. Это продемонстрировал анализ законов о гражданских правах (Edelman, 1990), так как почти для всех организаций важны такие достаточно обыденные вопросы, как налоги и регулирование занятости. Более серьезными являются случаи крупных изменений, которые оказывают воздействие на организации в общественном и коммерческом секторах. Так, например, решение Верховного суда США о десегрегации школ имело огромные последствия для организаций, связанных со школьным образованием. [19] Забота об окружающей среде выразилась в законах и нормах, касающихся загрязнения, и это повлияло на многие промышленные организации. Ясно, что юридические условия создаются действиями законодательных органов, судебной системы и исполнительной властью на всех уровнях.
Организации не являются добродетельными получателями и послушными исполнителями законодательства и постановлений. Организации во всех областях пытаются выбрать подходящую правовую стратегию, нацеленную на соответствующую поддержку государства. Организации принимают также активное участие в разработке законов и постановлений путем лоббирования (Champagne, Neefand Nagel, 1981).
Политические усповия
Законы трудно принять без определенных усилий. Политические условия, которые приводят к принятию новых законов, также оказывают свое влияние на организации. Сильные политические движения за сокращение или увеличение расходов на оборону и космические исследования ведут к кризису организаций в этой области или предоставляют им новые возможности. Полицейские ведомства постоянно балансируют между признанием их как защитников «закона и порядка» и обвинениями в «полицейской грубости». Школьные системы коренным образом поменяли учебные программы перед лицом угроз со стороны социальных групп, озабоченных сексуальным образованием и «левизной» учебников. Некоторые организации напрямую зависят от политического процесса, поскольку их система управления может смениться коренным образом после выборов. Такая возможность существует для всех правительственных учреждений после каждых выборов, поскольку их высшее руководство меняется по усмотрению новой администрации.
Организации частного сектора подвержены этому влиянию в меньшей степени, чем общественные, но и они должны настроиться на политический климат. Организациям приходится оплачивать процесс лоббирования, поскольку в законодательной и административной системе США принято лоббирование законов, обеспечивающих налоговые льготы или выгодные международные торговые соглашения. Лоббирование может быть весьма удачным. Налоговые ставки для корпораций ниже в тех штатах, где крупные корпорации контролируют большую часть активов. И это неслучайно (Jacobs, 1987,1988).
Когда закон принят к исполнению, политическое давление все еще сказывается на осуществлении постановлений. Анализ ранней истории Управления по технике безопасности и охране труда (OSHA) в Соединенных Штатах документирует сильное политическое давление на эту организацию (McCaffrey, 1982). И до сих пор это управление находится под сильным политическим нажимом.
Хорошо известный факт нелегальной поддержки корпорациями отечественных и иностранных политических партий и отдельных лиц еще раз подтверждает значение политического фактора для организаций. С другой стороны, институциональная реклама [20] рассчитана на создание поддержки общества путем представления рекламируемой организации в качестве «добропорядочного гражданина».
При исследовании оснований (рождений) и закрытий (смертей) газет в Аргентине и Ирландии обнаружили связь политической нестабильности с основанием газет (Carroll and Delacroix, 1982; Delacroix and Carroll, 1983). В то же время газеты, основанные в стабильное время, пережили газеты, основанные в период нестабильности. Дальнейшее изучение политических условий и организаций, несомненно, продемонстрирует много таких примеров.
На местном уровне политика играет такую же роль, как и на государственном или мировом уровнях. Округ в Техасе решил отменить снижение налоговой ставки Apple Computers за то, что эта компания давала медицинские пособия незаконным сожителям своих работников (Verhovek, 1993). Местные политики округа повлияли на Apple и на правительственные организации округа.
До сих пор мы рисовали политическую окружающую среду в довольно мягких тонах. Но трудно придерживаться мягких тонов, когда происходит нечто вроде политической революции. Политическая революция является формой «экологического потрясения» (Меуег, 1982). Тут вполне уместен пример коллапса политической системы бывшей Восточной Германии. Под влиянием этого потрясения оказались даже культурные организации, такие как симфонические оркестры (Allmendinger and Hackman, 1996). Интересно, что расцвет социализма в Восточной Германии оказал меньшее влияние на оркестры, чем его коллапс.
Экономические условия
Состояние экономики, в которой работает организация, является наиболее очевидным условием окружающей среды, которое почему-то недооценивает большинство социологов. Для большинства руководителей бизнеса эта переменная имеет решающее значение. Опыт показывает, что экономические условия важны и в университетах, и на государственной службе, когда готовятся, защищаются и выделяются бюджеты. Для рождения организации само наличие денежных ресурсов уже является решающим условием окружающей среды (Pennings, 1982). Изменение экономических условий существенно влияет на любую организацию. Структура рынка в США долгое время была весьма стабильной, даже несмотря на крупные колебания в виде больших и малых спадов, дегрессий, инфляционных периодов и т. д. (Burt, 1988).Экономические изменения действуют не одинаково на разные части организации. В период экономического бедствия организация, вероятно, сократит или откажется от тех программ, которые, на ее взгляд, наименее важны для общих целей организации, разумеется, за исключением тех случаев, когда внешний политический нажим препятствует таким «рациональным» решениям (Freeman, 1979). Экономический достаток позволяет государственным учреждениям участвовать в большом диапазоне программ. Например, исследование управлений занятости на уровне штата показало, что в более благополучных штатах управления занятости назначают пособие по безработице большему числу безработных, чем управления в штатах победнее (Klatzky, 1970b). А те, кто платит больше, и получает из федерального бюджета несравненно большую долю, чем их менее обеспеченные коллеги в других штатах. Богатые управления становятся еще богаче, а бедные — еще беднее. Конечно, политические изменения могут стать причиной изменения экономических условий для этих государственных организаций. Часто бывает невозможно отделить политические факторы от экономических.
Фактически, изменение экономических условий является блестящим индикатором приоритетов организаций. Изменение организационных программ в соответствии с экономическими условиями, в которых оказались организации, для большинства из них находится в противоречии с их основными целями. Поскольку в нашем анализе мы вообще не предполагаем рациональности в действиях организации, то суверенностью можем предположить, что организация не может точно гарантировать, какой вклад в целое внесет каждая из ее частей. Например, исследования и разработки можно считать роскошью, когда организация переживает тяжелые времена. Но, концентрируясь на производстве и распределении, сложившихся ранее, организация часто упускает разработку нового продукта, который мог бы принести большую прибыль в долгосрочной перспективе. Периоды экономических трудностей заставляют организации оценить свои приоритеты и приводить в порядок те области, которые считаются крайне необходимыми. Как и в случае процесса коммуникации, критериями, по которым происходит оценивание, являются ключевые переменные, и мы не утверждаем, что процесс решения будет рациональным.
Экономические условия, в которых существуют организации, улучшаются или ухудшаются организациями, ответственными за ситуацию. В любой ситуации конкуренция является важным фактором. Экономическую конкуренцию легче всего наблюдать среди коммерческих организаций, где успех определяется конкурентным рынком. Хотя конкуренция бывает «грязной», она все еще составляет заметную часть системы ценностей экономики частного предпринимательства. Экономическая конкуренция между организациями принимает множество форм. По результатам анализа характера корпоративной филантропии среди ряда коммерческих фирм пришли к выводу, что корпоративная филантропия была своего рода кооптивным отношением [21] , родственным рекламе (Burt, 1983). Основанием для такого вывода было то, что доля чистой прибыли, которую организация давала на благотворительность, зависела от того, насколько ее фирмы были заинтересованы в потребителях, способных преодолеть свою нерешительность в приобретении их продукта. Значит, цепь супермаркетов предпринимает широко освещаемые благотворительные акции, чтобы, являясь в образе «доброго гражданина», обеспечить дальнейшую приверженность покупателей местного рынка.
Менее очевидной, чем конкуренция между коммерческими фирмами, но столь же реальной является экономическая конкуренция среди и внутри некоммерческих организаций. Опыт показывает, что в государственных управлениях на нескольких уровнях конкуренция становится особен но жесткой в бюджетный сезон (Wildavsky, 1964). Все государственные учреждения соперничают за получение той доли налоговых поступлений, которая составляет окончательный «банк». Организации, которые опираются на пожертвования своих членов, например церкви, также подвержены влиянию общих экономических условий, поскольку доход жертвователей может быть больше или меньше. Насколько различается жесткость экономической конкуренции среди организаций в разных частях общества — интересный научный вопрос. По-видимому, она почти одинакова, независимо от того, на что делает упор та или иная организация.
Демографические условия
Демография также относится к факторам, которые часто упускают. Организации сильно отличаются по количеству обслуживаемых людей, их возрастному и половому соотношениям. Как правило, организация может прогнозировать свой возможный «рынок» на будущее по данным статистики населения, но, например, изменения населения, связанные с миграцией, менее предсказуемы и могут сделать организацию уязвимой. В обществах, где большое значение имеют расовые, религиозные и этнические характеристики, надо также учитывать изменение этих аспектов демографической ситуации.
Большинство замечательных примеров демографического изменения взято из опыта организаций, расположенных в центральных городах растущих и убывающих метрополий. У коммерции, школ и полиции появляется клиентура, отличная от той, с которой они когда-то имели дело, хотя сами организации могут этого не осознавать. В короткое время этой клиентурой становится городская беднота и члены меньшинств, которые страдают от последствий происходящих перемен. Да и сами организации в конечном счете подвергаются изменениям (часто болезненным), как только они начинают осознавать, что их клиентура стала другой и что им самим надо меняться.
Демографические распределения внутри организации имеют значение для широкого спектра важных организационных проблем, а именно: интенсивности труда, инноваций, приспособляемости, оборачиваемости и межорганизационных связей (Pfeffer, 1983). Для организаций, которые используют внешний рынок труда, демографические условия в окружающей среде отражаются и внутри организации. Например, рестораны быстрого питания в конце 1980-х испытывали дефицит молодых работников и нанимали кассирами пожилых.
Экологические условия
Общая экологическая ситуация вокруг организации связана с демографией. Компонентами социальной экологической системы организации являются организации, с которыми она уже имеет налаженные отношения, и окружающая среда, в которой она расположена. Организация в городе будет иметь гораздо больше контактов с большим количеством других организаций, чем та же организация в сельской местности. Поскольку плотность других организаций вокруг любой конкретной организации меняется в широких пределах, то и потенциал для отношений также разный.
Если мы перейдем от социальной экологии к физической окружающей среде, то окажется, что отношения между организациями и экологической обстановкой становятся даже более очевидными в связи с недавними идеями об общей экологической системе. Воздействие организаций на окружающую среду многократно продемонстрировано и теми организациями, которые ее загрязняют, и теми, которые с этим борются.
Физическая окружающая среда меньше влияет на организации. Климат и географическое положение накладывают свои ограничения на то, как организации размещают ресурсы. Транспортные и коммуникационные затраты выше, если организация удалена от своих рынков или клиентов. Даже такие бытовые вопросы, как затраты на отопление, кондиционирование воздуха и охлаждение, следует считать ограничениями.Некоторые организации располагаются так, чтобы использовать преимущества условий физической окружающей среды. Это особенно заметно на примере организаций, использующих физическое сырье, например золото или нефть, или организаций, использующих конкретные характеристики окружающей среды, например лыжные базы. Несколько труднее заметить тот факт, что организации вроде национальных профессиональных ассоциаций и торговых ассоциаций стараются располагаться в одном месте в США, а именно в Вашингтоне. Это их социальная экологическая среда. И хотя экологические факторы, как правило, постоянны, поскольку только в исключительных обстоятельствах происходят существенные изменения, эти условия нельзя игнорировать в общем организационном анализе, включающем сравнение организаций.
Культурные условия
Толкование культурного окружения организаций гораздо труднее, чем экологических условий. Значение национальных культур для структуры организации подробно обсуждалось в главе 4, но культура означает больше, чем национальная культура.
Хотя влияние национальной культуры является сейчас признанным фактом, остается неясным, перекрывает ли культура другие факторы, определяющие форму организации и образ ее деятельности. Данные подтверждают, что организации равного технологического уровня — например, с одинаковой степенью автоматизации производства — во многих отношениях очень схожи, как было показано в главах о структуре. Главная проблема состоит в том, чтобы выделить влияния этих разных факторов окружающей среды по мере того, как они вторгаются в организацию. К сожалению, для такого тонкого анализа у нас еще нет достаточных знаний. Те факторы, которые мы обсудили, в процессе влияния на организации, несомненно, взаимодействуют и между собой весьма сложным образом. Например, можно предположить, что в случае рутинной и стандартизированной технологии влияние культурных факторов будет минимальным. Производство детских игрушечных автомобилей, вероятно, происходит в схожих организационных формах и в Гонконге, и в Лондоне, и в Японии, и в Швейцарии, и в Тонка (штат Миннесота). Если взять менее рутинные технологические операции, например местное правительство, администрацию суда или строительство высокоскоростной дороги, влияние культуры, возможно, будет выше. Культура важна для структурирования организации. Она также значительно влияет на тот способ, которым организация формулирует свою стратегию на будущее (Schneider, 1989).
Даже в отдельной локальной обстановке культура не остается постоянной. Под влиянием событий меняются ценности и нормы. Если они затрагивают условия, относящиеся корганизации, то эти изменения будут для нее ощутимы. Передовые статьи в газетах, письма редактору и прочие продукты массмедиа показали, как могут измениться оценки конкретных организаций или типов организаций. Эти смены оценок могут предшествовать политическим сдвигам или сопровождать их, а политические изменения могут оказывать более прямое воздействие. Изменения вкусов потребителей представляют собой другой путь воздействия культурных условий на организации. Примеры тому найти нетрудно: драматичная история с автомобилями Эдсепь и Мустанг компании Ford Motor. Табачные компании столкнулись с крупной сменой оценок и до сих пор продолжают из этого выбираться, уменьшая последствия ударов, нанесенных антитабачным движением (Dunbarand Wasilewski, 1985).
Отношение культура-организация — это не улица с односторонним движением. Организации пытаются сформировать культурные ценности усилиями своих отделов по связям с общественностью. Организации также формируют культуры по мере своего продвижения на мировые рынки. Автомобильные фирмы Японии в США сформировали поведение своих поставщиков, которым пришлось научиться работать по принципу «как раз во время» (Florida and Kenney, 1991). Мощные организации вполне способны изменить культурные ценности.
Аналитические размерности
Аспекты окружающей среды можно разделить на категории по их более аналитическим параметрам (Aldrich, 1979: с. 53-70;
Aldrich and Marsden, 1988). Позже мы увидим, что варианты размерностей, предложенных Олдричом, переплетаются стеми, которые мы только что выделили. Ниже приводим список размерностей Олдрича.
Емкость окружающей среды
Емкость окружающей среды подразумевает ее «богатство» или «скудость» или же уровень наличных ресурсов для организации. Согласно Олдричу:В богатых средах организация имеет доступ ко многим ресурсам, но такая окружающая среда привлекательна и для других организаций. В богатой среде накопление и хранение ресурсов, вероятно, не имеет такого широкого распространения, как в скудной среде. Скудные среды препятствуют конкуренции и вознаграждают эффективное использование ресурсов. Этот случай не затрагивает те организации, которые способны накапливать и хранить. В скудной окружающей среде перед организациями открываются два пути: двигаться в более благоприятные среды или развивать более эффективную структуру. Последний вариант осуществляется путем усовершенствования работы, соединения с другими организациями, более агрессивной позиции перед лицом других организаций или путем перемещения в защищенную область окружающей среды через специализацию (с. 53). Есть много примеров таких организационных мер. American Airlines, например, переместила штаб-квартиру корпорации из Нью-Йорк Сити в Даллас. Выдвинутые для переезда причины -доступ к квалифицированному персоналу и более современное оборудование — подразумевали емкость среды, хотя фраза о «богатой и скудной окружающей среде» и не упоминалась. Иногда бывает, что некоторые из вариантов мер, предложенных Олдричем, просто невозможны. Так, требования законодательства могут препятствовать слиянию из-за угрозы монополии. В таких случаях организации могут создавать совместные предприятия (Pfeffer and Nowak, 1976). Совместное предприятие означает вложение ресурсов нескольких организаций в один большой проект, как например самолет Конкорд, разработанный Францией и Англией. Совместное предприятие, подобное этому, является формой межорганизационного отношения. Эту тему кратко рассмотрим ниже.
Однородность-неоднородность окружающей среды
Эта размерность означает степень схожести или различия свойств окружающей среды. Согласно Олдричу, однородная окружающая среда проще для организаций, поскольку можно разработать стандартные ответные меры. Многие организации пытаются сделать среду более однородной, ограничивая типы производимых продуктов, обслуживаемых клиентов, своих рынков и т. п. Организации социального обслуживания постоянно стараются сделать окружающую их среду однородной, отсылая «неподходящих» клиентов, чтобы не делать работу других организаций социального обслуживания. В результате, конечно, получается, что большинство трудных клиентов отсылается и одними, и другими, и третьими. Это уже другая форма межорганизационной связи.
Стабильность-нестабильность окружающей среды
Это понятие означает степень неустойчивости элементов или частей окружающей среды. Стабильность, подобно однородности, дает возможность стандартизации. Нестабильность ведет к непредсказуемости, и организациям приходится ей противостоять. Любой аспект окружающей среды может быть стабильным или нестабильным, будь то экономические, юридические или технологические условия. Окружающая среда может быть долгое время стабильной, а затем подвергнуться крупному перевороту (Gersick, 1991).
Концентрация-рассеяние окружающей среды
Концентрация или рассеяние в окружающей среде означают распределение элементов в ней. Располагаются ли они в одном месте или разбросаны по большой площади? Организации легче работать в более концентрированной среде, например, в том плане, что касается потребителей или клиентов.
Согласия-разногласия на поле деятельности
Организации претендуют на поле деятельности или рынок. Эта размерность определяет степень, в которой эти претензии признаются или оспариваются другими сторонами, например государственными управлениями. Если заинтересованные и относящиеся к делу стороны соглашаются с правом и обязанностью конкретной организации работать конкретным образом на конкретной территории, то имеет место согласие на поле деятельности. Эта размерность считается организационным «газоном».
Организации пытаются достичь согласия на поле деятельности, обеспечивая протекционистские законы или правила, как-то: квоты на импорт, пошлины или эксклюзивные права на территорию сбыта. В общественном секторе часто возникают споры по поводу федеральной, региональной или местной ответственности за программы транспорта, образования или социального обеспечения. Споры по поводу поля деятельности также относятся к способам, которыми организации общаются друг с другом.
Турбулентность окружающей среды
Это самая трудная для понимания из размерностей Олдрича, поскольку она очень сильно похожа на нестабильность. Турбулентность здесь означает, что среди элементов в окружающей среде присутствует большое количество причинных взаимосвязей (жестких стыковок). В турбулентной среде очень высок процент взаимосвязей общественных образований со средой обитания. В турбулентной среде экономический сдвиг имеет политические и технологические последствия. Примером такой турбулентности служит продвижение коммерческих фирм с Северо-Востока до Солнечного Пояса в США. Это передвижение снизило налоговую базу на Северо-Востоке и таким образом заставило повысить налоговые ставки, чтобы сохранить основные и второстепенные услуги, а это, в свою очередь, вызвало дополнительное движение. Эти перемещения повлияли и на другие сектора: образование, здравоохранение и социальное обслуживание.
Как полагают Десс и Берд, исходя из результатов своего исследования (Dess and Beard, 1984), предыдущие 6 размерностей можно сократить до трех. Они считают, что суть разграничений Опдрича можно свести к размерностям щедрости (емкости), комплексности (однородность-неоднородность и концентрация-рассеяние) и динамизма (стабильность-нестабильность и турбулентность). На этой базе мы можем теперь наложить размерности содержания на аналитические размерности (рис.10.1). Каждую из размерностей содержания можно охарактеризовать ее щедростью, комплексностью и динамизмом.
Прежде чем обратиться к анализу того, как одна организация воспринимается другой организацией, рассмотрим еще одну характеристику окружающей среды, которая не вошла в эти размерности. Это степень организованности самой окружающей среды (Jurkovich, 1974). Это особенно важно в отношении потребителей, поскольку организованные потребители могут угрожать организации гораздо больше, чем неорганизованные. Основное давление окружающей среды исходит со стороны государственных управлений, конкурирующих организаций, культурных организаций и т. д. и т. п.
В разделе о межорганизационных отношениях специфические связи между организациями и их противниками рассмотрим более подробно.
Восприятие окружающей среды
До сих пор мы говорили так, словно окружающая среда- это нечто находящееся «вне» организации и кто-то в организации может легко опознать ее и идентифицировать. Это было бы очень удобно, но это не соответствует действительности. Окружающая среда воспринимается организацией в виде информации и, подобно любой информации, является предметом коммуникаций и проблем принятия решений, которые мы уже определили. Информация об окружающей среде нуждается в обработке.
Люди занимают разные положения в организациях. Некоторых людей называют «вратарями» (Nagi, 1974) или «пограничниками», роль которых состоит в том, чтобы пропускать определенную информацию, имеющую отношение к организации. Их восприятие определяется их положением в организации (Leifer and Huber, 1977). Конечно, трудно определить, где кончается организация и начинается окружающая среда. Границы организации зависят от того, чем она занимается в данный момент. Иногда это может быть телефонистка на коммутаторе, иногда- президент или исполнительный директор (Starbuck, 1976}.
Организация отбирает те аспекты окружающей среды, с которыми ей приходится иметь дело (Starbuck, 1976: с. 1078-1080). Процесс отбора находится под влиянием процессов отбора в других организациях, с которыми она в контакте. В то же время и межорганизационные связи испытывают давление окружающей среды (Provan, Beyer, and Kruytbosch, 1980). Таким образом, организации сами участвуют в формировании собственной окружающей среды. Рамки поля деятельности или окружающая среда, заявленные или отобранные организацией, имеют последствия для ее работы. Претензии на узкое поле деятельности ассоциируются со стабильностью, широкие и расплывчатые заявки — с потерей функциональности. Широкие претензии в сочетании с технологическими способностями и новизной ведут к экспансии на более широкое поле деятельности (Меуег, 1975). Заявки на поле деятельности сокращают редко.Значение неопределенности в окружающей среде особенно подчеркивается в организационной теории (Duncan, 1973;
Leifer and Huber, 1977). Но важно и то, что на самом деле многие таким образом воспринятые среды являются вполне определенными. Например, колледжи и университеты сталкиваются с определенным демографическим профилем количества и распределения потенциальных студентов. Коммерческие фирмы имеют определенную окружающую среду государственного регулирования. Таким образом, окружающая среда содержит элементы определенности и неопределенности. Но даже если среда является определенной, нет никакой гарантии, что она будет воспринята именно таковой (Milliken, 1990).
Способность восприятия у организаций, как и у отдельных лиц, формируется их собственным опытом. Фактически организации более реалистичны, чем отдельные лица, вследствие постоянных сравнений данной организации с другими и распределением персонала среди сравнимых организаций (Star-buck, 1976: с. 1080-1081), но у нас еще нет примеров, способных это четко продемонстрировать. Стоит напомнить, что воспринимающие окружающую среду люди являются отдельными личностями с присущей им необъективностью.
Влияние окружающей среды на организацию
Что значат для организаций все эти факторы окружающей среды, хотя бы даже и отобранные и воспринятые определенным образом? Существует несколько ответов. Во-первых, организации отличаются по своей уязвимости к давлению среды (Jacobs, 1974). Чем больше организация зависит от своей окружающей среды, тем более она уязвима. Организация с сильными финансовыми ресурсами менее уязвима к экономическим колебаниям, чем организация, не имеющая резерва. В 1970-х и в начале 1980-х гг. нефтепроизводители сильно зависели от политических изменений среди источников сырья и на рынках и были уязвимы в этой области. Они пытались манипулировать своей окружающей средой путем стабилизации политических условий. Табачные компании пытались управлять, регулировать движение против курения и уменьшить ущерб от него (Dunbar and Wasilewski, 1985). Интересно отметить, что движение против курения является окружающей средой для табачных компаний и что в эту среду входят государственные управления, группы граждан, работники авиалиний и множество других группировок. Курение табака является не лучшей частью моей окружающей среды.
Когда организация уязвима, она реагирует на окружающую среду. В ряде исследований было показано, что сильное давление окружающей среды связано с увеличением формализации и с общим «ужесточением» организации (Freeman, 1973,-Khandwalla, 1972; Boddewyn, 1974; Pfeffer and Leblebici, 1973). Странно, что давление окружающей среды приводит к такому результату, поскольку во многих отношениях гибкая организация адаптивнее к среде и скорее разработает инновации, которые могут быть полезными в долгосрочной перспективе (Weick, 1976). Уязвимые к окружающей среде организации, конечно, сильно рискуют, если инновация будет неудачной.
Каждая организация в какой-то степени зависит от своей окружающей среды. Каждая приспосабливает внутренние стратегии к ощущаемому давлению (Snow and Hrebriniak, 1980). Теория чрезвычайных обстоятельств настойчиво утверждает, что нет наилучшего способа справиться с этим. Специфика в том, что организация отклоняется от собственного выбора. Процесс принятия решения является политическим в том смысле, что в структуре принятия решения разные группировки поддерживают разные мнения. Окончательно сделанный выбор является следствием власти отдельных лиц или групп, которые их поддерживают. То, что давление окружающей среды часто ужесточает организацию, может быть следствием выбора, который традиционно делают властные части организаций. Выбора, во всех отношениях идеального для организации, разумеется, не существует.
Среди стратегий, которые организации разрабатывают для дружеских отношений со своими средами, самая решительная — это попытка сформировать саму окружающую среду. Анализ фармацевтических производственных фирм показал, что они были намного успешнее типичных фирм в индустрии звукозаписи благодаря главным образом тому, что контролировали соответствующие аспекты своей окружающей среды. Фармацевтические фирмы держали контроль над ценообразованием и распределением, патентным и авторским правом и внешними авторитетами (Hirsch, 1975). Этот контроль окружающей среды был источником большей прибыли. Организации пытаются завоевать и удержать власть над условиями окружающей среды, и это для них имеет стратегическое значение.
Может показаться, что при дефицитных ресурсах организации будут прибегать к таким незаконным актам, как фиксация цены или другие меры по сдерживанию торговли. Но фактически получается наоборот. Оказалось, вопреки интуиции, что крупные фирмы в изобильно щедрых окружающих средах склонны предпринимать незаконные действия (Baureus and Near, 1991). Организации конкурируют друг с другом за технологические, политические, экономические, правовые и другие преимущества. Эта конкуренция происходит в перекрывающих друг друга размерностях окружающей среды. Политические преимущества способствуют экономическим и наоборот. Например, в период 1886-1905 гг. в США интересы финансовых и ключевых промышленных отраслей стали законными интересами Госдепартамента США, тогда как другие интересы во внешней политике не защищались столь же хорошо (Roy, 1981 ,Carstensen and Working, 1983; Roy, 1983a, 1983b). Есть факты того же рода о корпоративных элитах Соединенных Штатов и Великобритании, которые свидетельствуют об их инклюзивных и рассеянно структурированных экономических и социальных отношениях. Эти отдельные трансграничные фирмы взаимодействуйте правительством, которое проводит благоприятную для этих элит политику (Useem, 1982). Таким образом, окружающая среда является объектом фактических, пробных и, возможно, даже ненамеренных манипуляций со стороны организаций, находящихся в ней.
Межорганизационные отношения
Теперь перейдем от рассмотрения окружающих сред в широком и общем смысле к рассмотрению конкретных организаций в контакте друг с другом через межорганизационные отношения (МОО). Взаимосвязь любой единичной организации с ее окружением происходит через действия других организаций-организации влияют на организации (Haunschild and Miner, 1997). Правовая окружающая среда проявляется через действия государственного принуждения и органов регулирования; экономическая окружающая среда-через конкурирующие организации, организации-жертвователи и т. д. Культурную размерность окружающей среды определили в качестве основания для поддержки малых семейных фирм трикотажных вязаных изделий (Lazerson, 1995). В общине среди таких фирм существуют скорее кооперативные МОО, чем конкурентные МОО, которые существуют среди других предприятий.
МОО действуют и на индивидуумов также, как на организации. Например, клиенты организаций социального обслуживания кровно заинтересованы в МОО. Общепринятой практикой является отсылка клиента. Теоретически, если одно управление не может оказать нужную услугу конкретному клиенту, он отсылается в надлежащее управление. На практике же получается, что клиент, которого легко обслужить, не отсылается, а отсылаются более трудные, а самые трудные случаи иногда просто «отфутболивают друг другу».
На общественном уровне издавна существует концерн с фактической и потенциальной властью «военно-промышленного комплекса». Эта межорганизационная модель связывает армию с промышленностью в мощный комплекс организаций, который доминирует над другими сферами жизни. Связи мощных организаций посредством переплетающихся советов директоров стали объектом пристального внимания политических и организационных социологов.
Теоретики организаций обратили внимание на МОО, когда они вышли из организационных границ в организационную окружающую среду, а социологи города начали осознавать городские сообщества в качестве сети организаций (Cook, 1977)особенно в отношении распределения социальных услуг (Litwak and Hylton, 1962; Warren, 1967; Warren, Rose, and Bergunder, 1974). Результаты исследований однозначно говорят о том, что на уровне сообществ интегрированные МОО способствуют улучшению медицинской и социальной помощи (Provan and Milward, 1995; Goes and Park, 1997; Alter and Наде, 1993). Чтобы понять МОО, рассмотрим вначале разнообразие их форм, которые удалось определить.
МОО: формы и уровни
Существует общее мнение, что МОО принимает три основные формы. Это показано на рис. 10.2. Диада, или парное отношение, является простейшей формой МОО, которой и посвящено большинство эмпирических исследований. Понятие межорганизационного набора вывели из анализа ролевого набора (Merton, 1957). Понятие организационного набора ввели в литературу Иван (Evan, 1966) м Кэплоу (Caplow, 1964). Акцент делается на центральном органе (FA на рис. 10.2) и его парных отношениях с другим и организациями. Можно проследить последствия изменения одного парного отношения для других парных отношений этого набора (Evan, 1966; Caplow, 1964; Van de Ven and Ferry, 1980).
«Действующий набор» является разновидностью организационного набора. Действующий набор составляет «группа организаций, оформленная во временный союз с ограниченной целью» (Aldrich, 1979: с. 280; Aldrich and Whetten, 1981). Согласно Олдричу, «действующий набор может иметь собственные оформленные соглашения, внутреннее разделение труда, нормы поведения с другими организациями и четко определенные принципы вербовки новых членов» (с. 281).
Межорганизационные сети более инклюзивны. Они состоят «из всех организаций, связанных специальным типом отношения, и строятся путем отыскания связей между всеми организациями в популяции» (Aldrich, 1979: с. 281). Сети являются «итоговой моделью взаимоотношений среди группы организаций, которые связаны в социальной системе одной цепью для достижения коллективных или эгоистических целей или для решения конкретных проблем целевой популяции» (Vande Ven and Ferry, 1980: с. 299). В анализах коммерческих организаций особое внимание уделяется сетям. Например, когда база знаний отрасли и сложна, и обширна, инновации обнаруживаются скорее в сетях, чем в отдельных фирмах (Powell, Koput, and Smith-Doerr, 1996). Оказалось, что сети являются основой интеграционных соглашений, которые могут преодолеть экономические факторы в принятии решения. Эти результаты получены из анализа текстильной промышленности Нью-Йорка (Uzzi, 1997). Вовлеченность в социальные сети продолжает оставаться основой корпоративной благотворительности в Twin Cities (Galaskiewicz, 1997), о которой говорилось в главе 1 и которую мы будем рассматривать и здесь.
Прежде чем перейти к вопросу уровней анализа среди этих моделей МОО, следует отметить, что аналитик может выделить разнообразие размерностей внутри этих форм. Сложности, которые возникают при использовании понятия организационного набора, продемонстрированы на рисунках 10.3,10.4, 10.5и10.6.
Примеры взяты из исследования системы общественного контроля проблем молодежи, которое провели несколько лет назад я и Джон Кларк. На рис. 10.3 показаны организации во взаимодействии с центральной организацией, которой в данном случае является полиция. Показана и частота взаимодействия. На рис. 10.4 показана степень формализации отношения; на рис. 10.5 показано, было ли это отношением сотрудничества или противостояния.
В эти рисунки вошло всего несколько переменных и несколько представителей из набора организаций.
Сложность отношений демонстрирует тот факт, что частые взаимодействия не всегда означают высокоформализованные или кооперативные отношения.
Кроме того, как видно из рис. 10.5, в одном и том же отношении может существовать и сотрудничество, и конфликт. По одним вопросам организации сотрудничают, по другим конфликтуют.Другой смысл понятия «организационный набор» показан на рис. 10.6, где видны главные связи полиции с другими правоохранительными органами.
Хотя в основе этих отношений лежат правоохранительные проблемы, по ним также центральное полицейское управление может судить о том, как хорошо эти проблемы решаются. Организации используют другие организации того же типа с целью сравнения и как источник новых идей.
Анализировать МОО сложно. Организации, подобно полиции, имеют отношения не только с такими наборами организаций, которые приведены на рис. 10.3-10.6, ноу них еще есть множество других наборов отношений. Каждая организация должна продавать товары и услуги. Многие из исследованных организаций занимаются не только проблемами молодежи. Например, отдел по наблюдению за бывшими малолетними преступниками участвует и в программах финансовой помощи со связями с организациями федерального, штатного и местного уровней и с группами граждан.
Существует и другая форма МОО. Это совместное предприятие (Pfeffer and Nowak, 1976). Оно влечет за собой создание нового организационного образования путем объединения организаций в качестве партнеров. Совместные предприятия позволяют избежать незаконных слияний и делать совместные капиталовложения со стороны вовлеченных организаций. Пфеффер и Новак отмечают, что совместные предприятия могут возникать как в коммерческом, так и в некоммерческом секторах. Среди организаций, нацеленных на прибыль, форма совместного предприятия чаще всего встречается среди нефте- и газодобывающих предприятий в качестве организаций-участников. И те и другие имеют и конкурентные, и симбиозные отношения друг с другом, стараются снизить неопределенность окружающей среды и уменьшить риск для каждого участника. Примером совместных предприятий среди некоммерческих организаций могут служить союзы частных колледжей. Благодаря этим союзам они добиваются конкурентного преимущества над независимыми колледжами.
Совместное предприятие является хорошим поводом для перехода к вопросу уровня анализа. В случае совместного предприятия можно сконцентрировать внимание на вновь созданном образовании — совместном предприятии, — или на организациях-участниках, или на том и другом. И это справедливо для всех форм межорганизационного взаимодействия. В случае пары, например, акцент может быть сделан на вовлеченные организации (Schmidt and Kochan, 1977), или на сами отношения (Hall et al., 1977), или на окружающую среду, в которой базируется это парное отношение. В центре внимания могут быть и вовлеченные индивидуумы, например «пограничный» персонал.
Когда темой анализа являются наборы, комплексность становится еще больше, поскольку в центре внимания может быть набор или сеть, центральная организации внутри созвездия, другие организации, сами отношения или окружающая среда, в которой все это происходит, например община. В одном исследовании рассматривали связи с элементами окружающей среды, которые модифицируют властные отношения внутри организационного набора (Provan, Beyer, and Kruytbosch, 1980). В другом изучали взаимосвязь между организационными характеристиками и МОО на разных уровнях правительства, на уровне округа или штата (Klonglan et al., 1976). Здесь главный интерес был в том, каким образом организационные характеристики соотносятся с межорганизационными моделями. Анализируя МОО в другом направлении, Меткалф обнаружил, что они скорее помогают организациям адаптироваться к окружающей среде в соответствии со своими нуждами, чем просто реагировать на ее давление (Metcalf, 1976). Таким образом, межорганизационный анализ — это довольно сложное и запутанное мероприятие, поскольку разные исследования имеют разные цели, а ясности по поводу уровня анализа меньше, чем хотелось бы.
Труднее всего в межорганизационном анализе найти последовательность единиц исследования. Используя упрощенный набор различий между средой, вовлеченными организациями и количеством отношений, нам удалось определить следующие варианты, приведенные на рис. 10.7.
Каждый вариант представляет возможную допустимую причинную последовательность. Ситуацию еще больше усложняет вероятность цепи обратной связи. К сожалению, мы не знаем, какая последовательность оптимальная. Причина в том, что каждый компонент взаимодействует с другими. Возможно, мы имеем здесь еще один пример типа «курица-яйцо», в котором трудно установить первопричину, а может быть, и вовсе не следует этого делать, поскольку каждый компонент влияет на другие и испытывает их влияние.
Источник: Ronald S. Burt, Kenneth Christman, and Harold C. Kilburn Jr, «Testing a Structural Theory of Corporate Cooptation: Interorganizational Directorate Ties as a Strategy for Avoiding Market Constraints on Profits» (Тестирование структурной теории корпоративной кооптации: Межорганизационные связи директората в качестве стратегии против рыночных ограничений на прибыль), American Sociological Review. Vol. 45. Рис. 1, с. 827
Как уже отмечалось, анализы МОО в подавляющем большинстве проводились на организациях, распределяющих гуманитарные услуги, таких как здравоохранение, службы занятости, организации по работе с молодежью, организации надзора и т. п. Причиной этому была вера в то, что межорганизационная координация поможет улучшить распределение услуг и понизит затраты. Таким научным исследованиям и программам оказывалась федеральная и региональная поддержка. Сильный акцент на МОО в гуманитарной сфере отражает аспект культурной размерности более общей окружающей среды, поскольку необходимость распределения гуманитарных услуг остается, к счастью, непреходящей культурной ценностью. Очевидно, важны также политические и экономические размерности. Но в следующем разделе в центре внимания будут конкретно МОО в сфере распределения гуманитарных услуг.
Основа для анализа МОО: сфера распределения гуманитарных услуг
В этом разделе в центре внимания стоят сами МОО, а не участвующие организации. И здесь мы применим метод индукции, основываясь на данных научных исследований в этой области. Собранные данные фрагментарны, и информации недостаточно, но тем не менее она может дать ориентиры для понимания (Galaskiewicz, 1985: с. 281). Мы рассмотрим характеристики окружающей среды, которые кажутся важными, конкретные ситуационные факторы, влияющие на отношения, основы взаимосвязей, влияние ресурсов на отношения, фактические действия и, наконец, результаты отношений. В качестве фундамента нашего анализа мы возьмем работу Morrissey, Hall, and Lindsey(1981).
Характеристики общей окружающей среды
Выше мы определили характеристики организационных окружающих сред. Эти же размерности имеют решающее значение и для МОО. Итак, это-технологические, правовые, политические, экономические, демографические, экологические и культурные условия. Было показано, что законный мандат является важной основой для взаимодействия (Hall etal., 1977). Культурные условия в общине могут поддерживать или подавлять МОО. Организации в очень сложных технологических средах, как например управления по захоронениям ядерных отходов, хорошо знакомы друг другу и могут оценивать работу друг друга (Shrum and Wuthnow, 1988).
Окружающую среду можно анализировать по разным наборам размерностей. Как показано в предыдущем разделе этой главы, в качестве аналитических размерностей окружающей среды можно использовать емкость окружающей среды, однородность-неоднородность, стабильность-нестабильность, концентрацию-рассеяние, согласие-разногласие и турбулентность.
Турбулентность идентифицировали в качестве важного фактора потому, что она означает увеличение причинных взаимосвязей между элементами в окружающей среде. Это означает процентный рост взаимосвязей между организациями в системе (Emery and Trist, 1965; Terreberry, 1968). По мере возрастания турбулентности следует ожидать более высокой частоты МОО.
Комплексность окружающей среды играет ту же роль, поскольку число действий и ситуаций в окружающей среде растет с увеличением ее комплексности. Организации преодолевают комплексность путем специализации в ограниченном диапазоне активности (Aldrich, 1979). Это в свою очередь ведет к системе свободной стыковки, в которой для выживания необходимы связи между организациями. Олдрич, делая ударение на выживании, полагает, что организации связаны друг с другом лишь в той степени, в которой они нужны друг другу для выживания. Это слишком ограниченная точка зрения на значение окружающей среды, потому что такие ее характеристики, как правовая и экономическая ситуации, могут привести к более тесным связям, чем те, которые обусловлены просто комплексностью.
От однородности-неоднородности зависит диапазон организаций, которые находятся во взаимодействии, причем в однородной среде есть возможности для более широкого спектра взаимодействий. Однородная среда ведет к количественному росту организационных программ с более высоким уровнем межорганизационного взаимодействия (Aldrich, 1979).
Ем кость окружающей среды, будучи экономической размерностью, включает и другие показатели. Влияние емкости окружающей среды трактуется противоречиво. С одной стороны, бедное окружение содержит меньше организаций социального обеспечения, а значит, и меньше межорганизационных отношений (Galaskiewicz and Shatin, 1981). С другой стороны, дефицит ресурсов объединяет организации (Aiken and Наде, 1968). Тарк (Turk, 1973) обнаружил, что масштаб муниципального правительства связан с развитием межорганизационных отношений. Богатая окружающая среда обеспечивает организацию ресурсами, которые позволяют ей вступить в такие межорганизационные отношения, которые иначе были бы ей недоступны.
По-видимому, фактор устойчивости-неустойчивости также имеет смешанные последствия. Галаскевич и Шатен сообщают, что устойчивая клиентура обеспечивает организации определенность, а значит, уменьшает и необходимость взаимодействия. Устойчивость позволяет также развивать формализованные или рутинные отношения (Aldrich, 1979).
Более однозначное воздействие оказывает размерность концентрация-рассеяние. Например, концентрация кадровых агентств способствует взаимодействиям между ними (Aldrich, 1979). Похоже, что и размерность согласие-разногласие имеет однозначную связь с межорганизационными взаимодействиями, то есть согласие на поле деятельности способствует большему числу взаимодействий.
Чтобы определить характер зависимостей между окружающей средой, МОО и вовлеченными организациями, нужны дальнейшие исследования. Осуществление таких исследований трудно, поскольку свойства окружающей среды, так же как и МОО, необходимо измерять во времени. Проблема причинной последовательности, упомянутая ранее, также представляет несколько аналитических трудностей. Тем не менее полное понимание МОО невозможно без создания адекватной концепции и окончательных измерений этих общих свойств окружающей среды.
Ситуационные факторы
Существует согласие в том, что для МОО окружающая среда имеет значение в качестве обстановки. Конкретные ситуации, в которых происходят МОО, также имеют решающее значение. Рассмотрим ситуационные факторы, которые представляют предварительные условия или предшествуют взаимодействиям (Ha/pert, 1982). Для нас здесь имеют значение пять факторов.
(1) Осведомленность.
Уже давно признано, что организации работают в «поле» других организаций (Warren, 1967). Менее осознан тот факт, что у организаций разная осведомленность об окружающем их поле. Понятие осведомленность означает и признание других организаций, и понимание организационными представителями того, что их организации взаимозависимы с другими организациями на их поле.
МОО не происходят автоматически. Большая часть межорганизационной теории основывается на допущении, что МОО не происходят до тех пор, пока нет сведений о потенциальной или фактической взаимозависимости между вовлеченными организациями (Levine and White, 1961;Litwak and Hylton, 1962; Levine, White and Paul, 1963). Существует иерархия осведомленности (Klonglan et al., 1976). Во-первых, общая осведомленность о наличии других организаций и их деятельности. На следующем уровне осведомленности происходят взаимные знакомства между директорами организаций. Фокус на директорах может быть и слишком узок, поскольку в ряде случаев знакомства между членами персонала имеют гораздо большее значение. Следующий уровень осведомленности включает конкретные взаимодействия и совместное членство в советах среди директоров. Эти два вопроса мы будем обсуждать отдельно, поскольку эти ступени находятся за пределами простой осведомленности.
Альтернативный подход предлагает два уровня осведомленности (Van de Ven and Ferry, 1980). Уровень в более общем смысле представляет собой степень осведомленности пограничников [22] в организациях о целях, услугах и ресурсах других организаций. Согласно Ванде Вену и Ферри, чем выше уровень осведомленности, тем выше уровень взаимодействия.
Второй уровень осведомленности включает межличностные связи между персоналом организаций (Boje and Whetten, 1981). Это могут быть «старые школьные» связи, членство в общих профессиональных организациях, религиозных или студенческих, просто дружба или контакты, основанные исключительно на работе. Межличностные связи имеют решающее значение для межорганизационных отношений в период турбулентности окружающей среды (Galaskiewicz and Shatin, 1981). Очевидно, что более высокий уровень межличностных связей означает и более высокий уровень межорганизационного взаимодействия.
В большинстве анализов упускают качество связей. Несомненно, что дружба приведет к другой форме межорганизационного отношения, чем враждебность. Такие личные связи, которые бывают между аудиторами и их клиентами, снижают вероятность разрыва связей (Seabright, Levinthal, and Fichman, 1992). В основе межорганизационных отношений лежит гораздо большее, чем качества вовлеченных индивидов, но нельзя упускать и этот фактор.
(2) Согласие-разногласие на поле деятельности.
Проблема поля деятельности уже возникала при обсуждении работы Олдрича (Aldrich, 1979) о размерностях общей окружающей среды организаций. В межорганизационных отношениях вопрос поля деятельности занимает особое место. К сожалению, это понятие включает несколько значений.
Одно значение имеет смысл просто пространства. Поле деятельности -это географическая территория, обслуживаемая организацией, как например «зона обслуживания» или «зона охвата», принятая для соседних центров здравоохранения или психиатрических центров. В таком пространственном смысле вопрос поля деятельности обычно решается заранее и фактически больше не возникает, за исключением потенциальных клиентов, которые оказались на границе двух организационных полей.
Более сложный и важный смысл поля деятельности заключается в уровне соглашения о дифференциации роли или задачи между организациями, вовлеченными в MOO (Levine, White,and Paul, 1963). Для вовлеченных организаций большое значение имеют те роли, которые играют организации в отношении друг друга; сюда входят такие проблемы, как согласие пары организаций обслуживать общих клиентов (Molnar, 1978). Согласие на поле деятельности означает, в какой степени претензия организации на конкретное поле деятельности оспаривается или признается другой организацией (Aldrich, 1979).
Здесь переплетены две проблемы. Первая — это вопрос консенсуса или соглашения о поле деятельности; вторая -это общность поля деятельности. Вполне может быть, что организации претендуют на одно и то же поле деятельности при согласии или разногласии.
Другой аспект проблемы поля деятельности — это идеологические соображения. Идеологические вопросы включают совместимость целей вовлеченных организаций, согласованность идеологий в работе организаций социального обеспечения или совместимость понимания характера возникающих проблем (Benson et a/., 1973;Boje and Whetten, 1979; Hall etal., 1977; Mulford, 1980;Schmidt and Kochan, 1977). На практике вопрос идеологий приобретает большое значение. Например, идеология полицейских управлений в работе с молодежью, как правило, отличается от идеологии учреждений социального обеспечения. Эти отличия, сильные или слабые, влияют на качество взаимодействий между организациями.
Некоторые считают, что консенсус о поле деятельности должен быть принят прежде, чем появятся взаимные отношения между агентствами (levine and White, 1961). Организации с пересекающимся полем деятельности имеют тенденцию к большей взаимозависимости, чем те, которые не разделяют с другими своего поля деятельности, причем пересекающиеся участки поля деятельности способствуют межорганизационным отношениям (Molnar, 1978). Другие считают, что межорганизационные отношения не зависят от консенсуса на поле деятельности (Schmidt and Kochan, 1977; Hall et al., 7977). Эти авторы утверждают, что на качество отношений влияет уровень согласия, а не его наличие вообще. Сами обменные отношения явно не зависят от такого согласия (Cook, 1977). Итак, по поводу согласия на поле деятельности согласия нет.
(3) Географическая близость.
Распределению организаций в пространстве уделяли относительно мало внимания в литературе об организациях в целом. Географическая близость означает расстояние в пространстве между организациями или их подразделениями. Отмечалось, что расстояние может облегчить или затормозить взаимодействия (Brokowski, 1980). И для организаций, и для индивидов труднее наладить и сохранять отношения на расстоянии. Можно также отметить, что тип образований, вовлеченных в МОО, связан с пространственной проблемой. Современная техника связи обеспечивает быстрый поток информации в пространстве, но клиенту или персоналу преодолеть его труднее.
Решение о координации с другой организацией легче осуществить, если вовлеченные организации физически ближе друг к другу (Reid, 1969;Shermerhorn, 1975;Boje and Whetten, 1981 Halpert, 1982). Взаимодействовать легче соседним организациям, чем рассеянным на некоторой географической территории.
(4) Локализованная зависимость. Это степень зависимости организаций от местной территории в отношении своих ресурсов; она связана с географической близостью (Galaskiewicz, 1979; Maas, 1979). Локализованная зависимость определяет, в какой мере необходимые ресурсы можно получить на местной территории, а не на широко рассеянной ресурсной базе. Если организации с локализованной зависимостью располагают достаточными локализованными ресурсами, они занимают в сети организаций общины более властную или центральную позицию. С другой стороны, если сильная локализованная зависимость сочетается с относительно слабым доступом к ресурсам, организация намного уязвимее к власти других организаций.
(5) Размер. Последним ситуационным фактором является размер фактического или потенциального набора или сети организаций. В большинстве анализов исследователи обращали главное внимание на фактическое число организаций в сети (Van de Ven and Ferry, 1980). Размер является ситуационным фактором в том смысле, что в любой заданный момент времени существует конечное число организаций для взаимодействий. В общем, число организаций в отношении связано с комплексностью любой отдельной организации. Похоже также, что слишком большое число отношений снижает их качество (John, 1977;
Caragonne, 1978). Увеличение числа организаций в отношении влияет на подчиненности, поля деятельности и потенциальные вознаграждения или ресурсы участников отношения. Здесь опять уместна аналогия с отдельными людьми. Множество связей снижает вероятность для каждой из них быть прочной, так что в крупной сети относительное количество поверхностных связей больше, чем в сети меньшего размера. Для индивидов и слабые связи имеют большое значение при поиске работы (Granovetter, 1973), но для организаций нет твердых данных относительно влияния разных форм связей. Кажется, будто крупный набор или сеть способствует рассеянию ресурсов или действий, но они и предоставляют организации много вариантов в сферах приобретения ресурсов, потоков клиентов и т. п.
Число отношений увеличивается по экспоненте с увеличением размера группы (Caplow, 1964). Тоже происходит и между организациями. Таким образом, число организаций в отношении, или же число потенциально имеющихся для этого организаций является важным ситуационным фактором для межорганизационных отношений.
Причины для взаимодействия
МОО возникают не вдруг. Они возникают в окружающей среде и в контексте ситуации. Они возникают также по определенным причинам. Существует три основные причины для МОО (Galaskiewicz, 1985). Первом является приобретение и размещение ресурсов, а именно оборудования, материалов, продуктов и прибыли. Это имеет решающее значение для организационного выживания. Вторая причина состоит в формировании коалиции для политической защиты и преимущества. Третья — достижение правового или общественного признания. Последняя причина особенно заметна на примерах взаимосвязанных советов директоров организаций культуры и промышленных корпораций. В результате исследования организаций района Миннеаполис — Сан-Пол Гапаскевич обнаружил, что …советы по культуре стремились приглашать персонал из более влиятельных компаний, а компании стремились присутствовать в советах более престижных культурных организаций. Одно объяснение этих результатов состоит в том, что культурные организации стремились укрепить свою собственную репутацию, становясь в ряд с более влиятельными компаниями в этом районе; и корпорации старались расширить признание, становясь в ряде более престижными культурными организациями (с. 296-297).
Мы выявляем здесь четыре характерных причины или основания для контакта: от ситуаций ad hoc (на данный случай) до ситуаций, предусмотренных законом или правилами. Результаты, проистекающие из каждой причины, по-видимому, будут разными как для вовлеченных организаций, так и для самого отношения.
(1) Основания ad hoc. Отношения возникают по причинам асd hoc, когда мало или вовсе нет предыдущих образцов отношений между организациями. Между двумя или более организациями может возникнуть конкретная нужда, проблема или вопрос. В сфере социального обеспечения клиент с необычной проблемой может заставить одну организацию обратиться к другой и получить ее мнение или сделать отсылку. Причины аd hoc имеют наименьшее значение для МОО, поскольку они связаны с единичными операциями. Если же ситуация ad hoc повторяется или в отношения между агентствами вовлекается больше элементов, то развиваются другие основания для постоянного отношения.
(2) Обменные основания. Со времени выхода статьи Левина и Уайта обменные основания для МОО стали преобладать в анализах таких отношений (Levine and White, 1961). Согласно этим авторам, обмен-это «любое добровольное действие между двумя организациями, следствием которого, фактическим или предполагаемым, будет реализация соответствующих целей или задач» (с. 120). Кук расширила эту формулировку для более чем двустороннего отношения (Cook, 1977). Она исследовала обмен внутри сети организаций и включила в свою формулу властные различия между организациями. Понятие обмена подразумевает, что организации должны приобретать ресурсы, и главным механизмом для осуществления этого является обмен (Thompson, 1967; Jacobs, 1974;Benson, 1975).
Обменные основания выражаются в форме торговых сделок, в которых каждая организация старается получить максимальную выгоду от приобретения ресурсов у другой организации (Schmidt and Kochan, 1977). Формулировка обмена предполагает, что сделки заключаются между равными, но современная теория обмена не предполагает такого допущения, как видно из работы Кук. В расчет приняты властные различия между организациями. Именно при наличии большого неравенства мощная организация, которая стремится взаимодействовать с более слабой организацией, делает это в силу своего превосходства (Schmidt and Kochan, 1977). Участники совершают, хотя и неравный, обмен ресурсами. Участие в обмене подчеркивает важность приобретения ресурсов для вовлеченных организаций. Оно также включает и соображения рациональности, поскольку организации во взаимодействии стремятся к максимальному выигрышу. Все проблемы, связанные с принятием решения в организации, следует рассматривать в ракурсе обменных взаимодействий, поскольку нельзя принять допущение, что принятые при обмене решения рациональнее решений, принятых в других сферах организационной деятельности. Исследование коммерческих фирм показало, что они стараются сохранить длительные отношения со своими аудиторскими фирмами (Levinthal and Fichman, 1988). История сама по себе является причиной того, что отношения сохраняются ради них самих.
Ресурсный обмен имеет далеко идущие последствия (Van de Ven and Walker, 1984). Осознание ресурсной зависимости является важным стимулом для МОО. Ресурсная зависимость является мощной прямой детерминантой коммуникаций, ресурсных сделок и согласия в МОО. Денежные операции и обращения клиентов предполагают разные модели координации.
Обмен является важным основанием для межорганизационных взаимодействий. Но когда взаимодействия между организациями формализованы, его значение становится меньше. Формализация возможна, если ресурсные обмены непрерывны (Van de Ven and Walker, 1984).
(3) Формализованные соглашения. Формализация означает степень, в которой взаимозависимость организаций официально санкционирована вовлеченными сторонами (Marrett, 1971). Эта официальная санкция или признание обычно подписывается и может быть оформлена юридически или в виде контракта (Van de Ven and Ferry, 1980). Формальное соглашение основывается на обмене. Как только соглашение подписано или санкционировано каким-либо другим способом, отношения меняются, поскольку взаимодействия строятся скорее по конкретному образцу, чем в процессе обмена в каждом эпизоде взаимодействия.
Результаты нашего исследования организаций, занятых проблемами молодежи (Hall et al., 1977), показали, что наличие формальных соглашений между организациями было связано в большей степени с частотой и важностью взаимодействий, чем с другими причинами. Оказалось также, что организациям не нужно оценивать другие организации, когда существует формальное соглашение. Очевидно, что наличие формального соглашения основано на частоте и важности взаимодействий между организациями; соглашение упрощает взаимодействия, поскольку не приходится оценивать каждое из них по степени его значимости для вовлеченных организаций. Организации согласились взаимодействовать, и взаимодействие происходит.
Следующая основа для взаимодействия имеет совершенно другой источник. Во многих случаях к взаимодействию обязывают обстоятельства, находящиеся вне взаимодействующих сторон.
(4) Подмандатность. Этому основанию для взаимодействия в последние годы уделяют все больше внимания. Подмандатность означает степень, в которой отношения управляются законами или правилами. Эти законы или правила применяются к отношению с помощью законодательных или административных постановлений — правовая размерность окружающей среды. Организационные деятели сводятся вместе в силу юридически-политического мандата (Raelin, 1982). Например, в соответствии с законами, касающимися пособий по безработице, от общественных агентств занятости требуется взаимодействие с отделом социального обеспечения для определения приемлемости клиента. В отсутствии мандата такое взаимодействие может быть, а может и не быть. Подмандатное отношение может поставить организацию в двусмысленное положение (Ha/pert, 1982). Подчинение мандату может разрушить установленные процедуры. В то же время оно может быть необходимо организации, если обеспечено финансовой поддержкой. Подмандатные отношения могут привести к конфликту, поскольку организации вынуждены взаимодействовать даже при наличии разногласия на поле деятельности, межличностной враждебности членов организаций и т. д.
Подмандатность взаимодействия — это еще не гарантия того, что взаимодействия будут происходить. Пока нет какого-нибудь механизма принуждения, организации могут игнорировать мандат. Но мандаты обычно ассоциируются с некоего рода потоком ресурсов и с мониторингом, поэтому наделе они служат важным основанием для межорганизационных взаимодействий. Вполне возможно получение организацией противоречивых мандатов (Gardner and Snipe, 1970). Это значит, что организации приходится выполнять одновременно несколько приказов наряду со своей собственной ориентацией с точки зрения обмена. Она ищет взаимодействия с одной организацией, а вынуждена взаимодействовать с другой или с другими. И опять это отодвигает анализ межорганизационных взаимодействий еще дальше от чисто рациональных оснований.
Подмандатные взаимодействия продолжают быть объектом внимания науки и практики. Межорганизационные взаимодействия вне сферы гуманитарных служб, по-видимому, часто строятся на каких-то приказах. Управлениям государственного регулирования предписано взаимодействовать с коммерческими фирмами. Государственным органам города и округа предписано взаимодействовать с органами штата и федерации. И хотя соображения обмена участвуют в прохождении законов и правил через процесс лоббирования и политической формулы «кнута и пряника», наличие сильного и принудительного мандата приводит к другой форме МОО, отличной от тех, которые развиваются при обменах. Так, например, результаты исследований показали, что подмандатные переговоры о заключении коллективного договора приводят к большей власти подразделения внутри организации, чем при отсутствии подмандатных переговоров (Schwochan, Fenilee, and Delaney, 1988). Другое исследование показало, что наличие мандатов связано с большей частотой взаимодействий (Oliver, 1990). Это, в свою очередь, может привести к более интенсивным взаимодействиям и к отношению, имеющему тенденцию расти по многим направлениям.
В этом разделе мы рассмотрели следующие основания для межорганизационных взаимодействий: ad hoc, обмен, формализованное соглашение и подмандатность. Каждое основание приносит разный результат. В то же время все межорганизационные взаимодействия содержат нечто, проходящее между вовлеченными организациями либо переходящее от одной вовлеченной организации к другой. Теперь обратимся к рассмотрению этих ресурсов, которые протекают между организациями.
Ресурсные потоки
Не считая окружающей среды, ситуационных факторов и оснований для взаимодействия, межорганизационные взаимодействия имеют содержание, к которому мы сейчас и обратимся. Теория обмена справедливо строится на обмене ресурсами, и мы рассмотрим ресурсную взаимозависимость между организациями. Интенсивность ресурсных потоков бывает разной, и сначала мы рассмотрим количественный аспект взаимодействий. Затем обратимся к вопросу совместных программ, где организации, в дополнение к обмену ресурсами, осуществляют совместную деятельность.
Ресурсная взаимозависимость
В основе ресурсной взаимозависимости лежат ситуации, в которых две или более организаций зависят друг от друга, так как каждая имеет доступ к ресурсам и контролирует их. Формы ресурсов разнообразны, например потоки входящей и исходящей информации, деньги или общественная поддержка (Galaskiewicz and Marsden, 1978). Могут быть и другие формы ресурсов для капитала, средств производства, персонала (Molnar, 1978). Организации, которые имеют пересекающиеся поля деятельности, имеют тенденцию к большей взаимозависимости. К списку ресурсов, которыми можно обмениваться, можно добавить оборудование и конференцзалы; клиенты также могут являться ресурсом (Mulford, 1980,-BojeandWhetten, 1979).
Уже давно стало понятно, что организации редко способны контролировать все необходимые им ресурсы (Levine and White, 1961;Litwak and Hylton, 1962). Можно развивать межорганизационное разделение труда, при котором участвующие организации специализируются на обеспечении конкретной услуги в обмен на необходимый им конкретный ресурс (Aldrich, 1979). В этой ситуации каждая организация зависит от другой. У организаций есть тенденция сопротивляться зависимости и пытаться сделать так, чтобы другие организации зависели от них (Benson, 1975).
Какое направление ресурсных потоков означает взаимозависимость, неясно. С одной стороны, большой отток такого ресурса, как деньги, может указывать на сильную зависимость, поскольку вовлеченной организации, по-видимому, приходится покупать нужные товары или услуги. С другой стороны, отток денег делает и другие организации более зависимыми от первой, если она является их единственным источником финансов.
Существует три формы взаимозависимости (Pennings, 1980b). При горизонтальной взаимозависимости все члены организационного набора конкурируют друг с другом за получение ресурсов и размещение товаров и услуг. В случае вертикальной взаимозависимости организации взаимодействуют на разных стадиях производства товаров или доставки услуг.
Например, в системе наказания несовершеннолетних существует последовательность: полиция, суд, службы условного освобождения, исправительные учреждения и дома реабилитации. Каждая организация добивается власти, но конкуренция меньше, чем при горизонтальной взаимозависимости. Когда же организации дополняют друг друга в предоставлении услуги индивидуальным клиентам, то имеет место симбиотическая взаимозависимость. Здесь конкуренция минимальна, особенно если достигнуты соглашения о поле деятельности.
Интенсивность
Интенсивность отношения определяет уровень вложения ресурсов, необходимый для организаций, вовлеченных в MOO (Marrett, 1971; Aldrich, 1979). Например, для организаций обслуживания, чем выше уровень обращений, оказанных услуг, обслуживающего штата, оборудования и других ресурсов, тем больше интенсивность отношения. Введенная в рассуждение интенсивность-это вопрос того, какая доля организационных ресурсов инвестируется в отношение. Чем больше эта доля, тем интенсивнее отношение и тем сильнее зависимость (Baker, 1990).
Чем интенсивнее отношение, тем важнее оно для вовлеченных организаций. Организация вступает в разные по своей интенсивности отношения: от случайных до всепоглощающих. Значение первых невелико, тогда как вторые могут поглотить организацию, если все ее усилия направлены на межорганизационные отношения и если на эти отношения уходят все ее ресурсы.
Интенсивность иногда смешивают с частотой взаимодействий. Это неверно, так как частота взаимодействий может быть случайной, а весьма интенсивные взаимодействия — нечастыми. По этой причине мы рассматриваем частоту в другом контексте. Парные отношения, сети и организационные наборы могут быть все разными по интенсивности. Во время кризисов взаимодействия самые интенсивные. Например, трагическое исчезновение студентки моего университета вызвало интенсивное и длительное взаимодействие между полициями университета и штата. Аналогичная интенсивность взаимодействий обнаружена и в исследовании стихийных бедствий: землетрясений и наводнений (Drabek et al., 1981). В отсутствие кризиса отношения становятся менее интенсивными. Последствия интенсивности сказываются как на всей сети, так и на конкретной организации.
Совместные программы
Совместные программы являются особым типом ресурсного потока (Aiken and Наде, 1968; Mulford and Mulford, 1980). Это не просто ресурсные потоки в контексте взаимозависимости, но еще и значительные ресурсные обязательства и сотрудничество. Результаты Эйкена и Хейга показали, что для изученных ими организаций социального обеспечения и здравоохранения совместные программы имели особое значение. Они более бросались в глаза, чем потоки клиентов, персонала или финансирования. Совместные программы не были «несущественной мелочью» в жизни организаций. Некоторые из них продолжались свыше 20 лет (с. 919). Авторы также обнаружили, что совместные программы имеют тенденцию выращивать другие совместные программы по мере того как растут и углубляются МОО. Совместные программы означают вложение ресурсов и интенсивное отношение. Они также подразумевают целевые акции для решения совместного вопроса. Совместные программы могут предполагать особый тип клиента, или особую программу обслуживания в секторе услуг, или новые районы добычи сырья, как в случае совместных предприятий (Pfeffer and Nowak, 1976). Важное различие между совместными программами и другими формами взаимодействия состоит в том, что в совместной программе действия, как правило, целевые и не являются ответной реакцией на давление окружающей среды.
Формы сделок
МОО являются процессами взаимодействия между организациями и внутри сетей и наборов. Сначала посмотрим, как взаимодействия строятся, а затем обратимся к самим процессам сделок.
Формализация взаимодействия
Мы уже отмечали, что организации могут иметь формализованные соглашения между собой, которые и руководят их взаимоотношениями. Эти соглашения предшествуют взаимодействиям. Есть и другой аспект формализации, с помощью которого можно строить взаимодействия. Это наличие промежуточной организации, которая занимается координацией и контролем межорганизационных взаимодействий.
Построением отношений между организациями занимаются такие посреднические и координирующие организации, как советы церквей, торговые палаты, управления социального обеспечения, NCAA (Национальная студенческая спортивная ассоциация) и др. (Warren, 1967; Mott, 1968). Власть этих формализующих органов может быть более или менее обязательной, так что важно учитывать степень формализации взаимодействия (Van de Ven and Ferry, 1980). В некоторых случаях решения посреднических организаций являются обязательными; в других случаях они носят консультативный характер. Эту разницу можно видеть на примере анализа организаций, находящихся под влиянием United Fund. Это исследование показало, что власть United Found имеет обратную связьс потенциальными возможностями организаций-членов, получающих финансирование из альтернативных источников (Pfeffer and Long, 1977). У тех органов, которые сильно зависели от United Fund, взаимодействия были сильнее формализованы и подконтрольны, чем у менее зависимых. Наличие посреднической организации такого рода ведет к устойчивости MOO (Leblebici and Salancik, 1982).
Стандартизация взаимодействия
Существует два аспекта стандартизации. Первый — в какой степени стандартизирован взаимообмен ресурсами. Высокий уровень стандартизации имеет место тогда, когда организации соглашаются обмениваться конкретными типами клиентов или персонала. Когда единицы однородные, стандартизация низкая. При высоком уровне стандартизации взаимодействия более рутинизированы, меньше времени и энергии тратится на сортировку или классификацию единиц, которые обменивают или перемещают (Marrett, 1971,-Aldrich, 1979).
Вторая форма стандартизации включает процедуры, используемые при сделках. При низкой стандартизации процедуры выбираются от случая к случаю, а высокая стандартизация выражается в том, что одни и те же процедуры применяются долгое время. Наличие высокой стандартизации, вероятно, предполагает, что во время заключения сделки рутинно заполняются бланки и вопросники. В более крупных и комплексных организациях стандартизация сделок, по-видимому, будет больше, чем в мелких и менее комплексных организациях (Aldrich, 1979). Хорошим примером разной стандартизации является выделение академических кредитов для студентов, переходящих из общественного колледжа в 4-годичный колледж. Крупный общественный колледж или университет должны разработать стандартную процедуру для определения переводимых кредитов. Малые частные школы обрабатывают каждый перевод от случая к случаю. Сами кредиты являются образцом единицы стандартизации.
Значимость
МОО отличаются по своей значимости для различных взаимодействующих организаций (Hall et al., 1977, 1978;Klonglan and Paulson, 1971;Schmidt and Kochan, 1977). Значимость взаимодействия в значительной мере предопределяет частоту взаимодействий. Понятие значимости содержит два элемента. Первым является значимость другой организации для работы центральной организации. Второй элемент — это значимость самого взаимодействия. В любом случае само возникновение МОО определяется главным образом его значимостью. Значимость исследовали на парном уровне, а не на уровнях набора или сети, хотя, по-видимому, модель будет та же самая. Так, на уровне сети, если все организации, ответственные за психическое здоровье населения, осознали, что другие организации и сами взаимодействия важны, взаимодействия будут происходить с большей частотой и интенсивностью. Важные взаимодействия, по-видимому, ведут к формализованным соглашениям между взаимодействующими организациями (Hall et al., 1977).
Частота
Как уже отмечалось, понятия частоты взаимодействия и его интенсивности иногда рассматриваются как синонимы. Это неверно, поскольку частота является компонентом сделок между организациями, тогда как интенсивность является компонентом ресурсного потока между организациями. Значимость и частота также тесно связаны, однако зависимость между этими процессами не обязательна. Встреча по поводу бюджета раз в году может быть важнее множественных слабо обоснованных контактов. Но в целом важные отношения являются частыми отношениями. Наши результаты (Hall et al., 1978) показали, что частые взаимодействия были связаны с высокими уровнями и координации, и конфликта. Это означает, что частые взаимодействия имеют тенденцию к включению большего количества элементов вовлеченных организаций, чем нечастые взаимодействия. Частые взаимодействия способствуют усилению ресурсных потоков. Взаимодействия характеризуются высокой или низкой частотой на основании добровольного обмена, формальных соглашений или мандатов. Обширные и частые контакты связаны с совместной кооперативной деятельностью (Heide and Miner, 1992).
Взаимность
Взаимность означает симметрию сделок между организациями. Ресурсы могут течь к обеим сторонам в равной или же в неравной степени. Исследование потоков перемещения профессорско-преподавательского состава среди высших школ бизнеса показало, что потоки не были взаимны, а именно, из престижных школ выходило больше новоиспеченных докторов философии, чем принималось (Baty, Evan, and Rothermel, 1971). В этом случае отсутствие взаимности усиливало власть определенных выпускающих школ, поскольку менее сильные школы зависели от более сильных. При наличии обоюдной зависимости организации стремятся к сохранению отношений взаимности.
Власть
Изо всех оперативных процессов МОО власти уделялось самое большое внимание. Власть в межорганизационной ситуации эквивалентна власти во внутриорганизационной ситуации — это способность одной стороны заставить другую сторону делать то, что другая сторона иначе делать не будет (Dahi, 1957). Властную переменную использовали по-разному, и мы попытаемся разобраться в тех различных подходах, которые были предложены.
В исследованиях преобладает тема, основанная на ресурсах, которая рассматривает власть как обладание ресурсами, что дает возможность организации использовать эти ресурсы для того, чтобы добиться согласия других (Burt, 1977; Aldrich, 1979). Аналитики, стоящие на позиции, которая рассматривает власть как неотъемлемую часть зависимости, утверждают, что стороны во властном отношении связаны друге другом зависимостью одной стороны от другой, а возможно и обоюдной зависимостью. Власть лежит в асимметричной зависимости.
Олдрич исследовал, каким образом администраторы организаций социального обеспечения решают проблему властной зависимости (Aldrich, 1979). Было предложено четыре варианта. Первый: организация может создать свою собственную ресурсную базу и таким образом снизить зависимость. Согласно второму, организация имеет альтернативные источники необходимых ресурсов и таким образом ограничивает зависимость. В-третьих, организация может использовать принуждение, чтобы заставить другую организацию отказаться от ресурсов, не считаясь с ее потребностями. Примером такой конфликтной ситуации является стачка. И наконец, организация может многое извлечь из ситуации, модифицируя свои цели или технологии. Если таких вариантов нет или ими не воспользовались, зависимость будет продолжаться, и организация будет иметь меньше власти, чем та, с которой она взаимодействует.
В другой работе были идентифицированы следующие основы межорганизационной власти: компетенция, влияние, вознаграждение, принуждение, право и община (Ha/pert, 1974). Эти основы власти или ресурсы оказались источниками организационной власти в сделках МОО.
Эти подходы к власти в МОО вначале применяли к парным отношениям. Аналитики сети часто подменяли понятие центральности в своих исследованиях понятием власти (Alba, 1982). Центральность означает относительную позицию организации в сети организаций при том, что более центральная рассматривается как обладающая большей властью (Boje and Whetten, 1981; Galaskiewicz, 1979). В сети прослеживаются информационные и ресурсные потоки. В полностью децентрализованной сети существует равное участие всех организаций с совершенной симметрией или взаимностью и без властных различий. Это редкая ситуация, поскольку сети обычно интегрируются организацией, расположенной в центре (Aldrich, 1979).
Есть еще один аспект власти в МОО. В некоторых МОО вопрос обмена не имеет значения и центральная организация в сети определяется заранее. Это именно та ситуация, в которой властные отношения в любом взаимодействии заданы наперед. В сети организаций, где все получают свои ресурсы от центрального источника, например из правительственного органа, властные отношения предопределены. Некоторые переговоры происходят, но отношение установлено заранее. Организации, которым предназначено быть информационными расчетными палатами, выполняют похожую властную роль. Как и в случае власти внутри организации, не следует у пускать из виду существующую иерархию власти, хотя многие межорганизационные аналитики не уделяют ей должного внимания.
Сотрудничество
Сотрудничество-это процесс, в котором организации преследуют свои собственные цели и таким образом сохраняют автономию, но в то же время ориентируют свою деятельность на общую проблему или результат (Mulford, 1980;Warren, Rose, and Bergunder, 1974).
Мы делаем различие между сотрудничеством и координацией, так как последняя означает постановку общей цели. Сотрудничество обычно рассматривают как форму добровольного взаимодействия (Maas, 1979), примеры которому можно найти в отношениях, основанных на обмене или на добровольных соглашениях. Сотрудничество может включать взаимообмен персоналом или продуктами и услугами для клиентов (Klonglan and Paulson, 1971 ;Aiken and Наде, 1968). Процесс сотрудничества требует относительно мало капиталовложений со стороны вовлеченных организаций, но он означает, что все организации должны принимать в расчет действия друг друга.
Конфликт
Конфликт МОО является процессом, в котором одна сторона пытается блокировать или помешать деятельности другой стороны. Конфликт может происходить на индивидуальном или коллективном уровнях, а также внутри и между социальными системами (Galtung, 1965). Для нашего анализаинтерес представляет конфликт МОО, будь то межличностный или коллективный в своей основе. Межличностный конфликт понять относительно легко. Конфликт на коллективной основе сложнее и связан с ситуациями, в которых организация как целое вовлекается в конфликт. В качестве примера можно привести исследование взаимодействий университет- правительство штата (Sebring, 1977), в которых неудачные встречи в прошлом привели к конфликтам в настоящем.
В сделках МОО конфликт принимает несколько форм. Одни конфликты регулируются, как например в конкуренции, другие не поддаются регулированию. Также как и другие процессы МОО, конфликт может возникнуть на базе властных различий или споров на поле деятельности (Meinar and Rogers, 1979). У него может быть идеологическая подоплека. Исследование показало, что некоторые полицейские управления конфликтуют с другими организациями социального обслуживания главным образом из-за разных мировоззренческих позиций (Ha/pert, 1982).
Корреляты конфликта не вполне поняты. Главной причиной этого является глубокое убеждение, что конфликтов следует избегать. Эта убежденность, по-видимому, вводит в заблуждение. Конфликт и его разрешение может обернуться впоследствии пользой для МОО (Guetzkow, 1966;Assael, 1969). Некоторые аналитики полагают, что конфликт одновременно является системообразующим и системоразрушающим (Zeitz, 1980; Alter, 1990). Разрешение старых конфликтов диалектическим образом устанавливает уровень для новых конфликтов. Наше исследование показало связь конфликта с частотой взаимодействия и с взаимодействиями, основанными как на формальных соглашениях, так и на мандатах (Hall, dark and Giordano, 1979). Мы не считаем соглашения или мандаты причиной конфликта, скорее, представляем эту связь так, что соглашения и мандаты как раз обретены в тех ситуациях, которые весьма важны для вовлеченных в конфликт сторон. Это исследование также показало, что конфликт связан с властными различиями. И хотя приобретение ресурса может быть важным источником конфликта, конфликт между организациями может иметь и другие основания, как например разные уровни правительства, когда городские органы конфликтуют с окружными органами.
Совсем другой взгляд на межорганизационный конфликт приводится в работе, посвященной межправительственным планирующим органам по транспорту, использованию прибрежной зоны, энергопользованию и комплексному землепользованию (Shrumand Wuthnow, 1990). В этом случае нижние чины на федеральном уровне взаимодействовали с более высокими чинами штатных и местных государственных органов. Такое несоответствие статусов приводило к конфликту. В работе нет анализа результатов конфликта. Вполне вероятно, что конфликт приводил к эффективному планированию.
Разрешение конфликта
Ввиду того, что Столетние войны между организациями были крайне редки, можно сделать вывод, что большинство конфликтов так или иначе разрешаются. Было идентифицировано четыре способа разрешения конфликта на уровне MOO (Van de Ven and Ferry, 1980; Blake and Mouton, 1964; Lawrence and Lorsch, 1967;Burke, 1970; Filley, House and Kerr, 1976). Проблему можно не замечать или избегать; проблему можно сгладить, принижая различия и подчеркивая общие интересы; проблемы открыто ставятся и прорабатываются, как в случае коллективной торговой сделки; или же проблемы можно представить на рассмотрение некоей иерархической инстанции в форме либо встречи на более высоком административном уровне, либо в форме встречи на стороне, которая имеет власть над ситуацией.
Есть еще два варианта — сокращение или расширение организационных границ (Aldrich, 1979). Сокращение означает удаление организации из какого-либо аспекта ее поля деятельности, что разрешает конфликт. Расширение позволяет организации охватить другую, конфликтующую организацию. Предложения Олдрича особенно уместны в ситуации конкуренции. Когда организация покидает рынок, она сокращается; когда она выкупает конкурента, она расширяет свои границы.
Оказалось, что разрешение конфликта является главным вкладом в координацию (Hall et al., 1978). Следует напомнить, что в этом исследовании конфликт был основан на частоте взаимодействия и на значимости взаимодействий. Эти факторы вносят свой вклад в конфликт, его разрешение и координацию. Поистине, МОО является комплексным процессом.
Координация
Координация играла интересную роль в исследованиях МОО. В большинстве исследований координация была явно или неявно зависимой переменной при допущении, что координация так или иначе хороша для любого вовлеченного клиента — она может срезать цены и сама по себе полезна. Сейчас это допущение серьезно оспаривается.
Координация означает процесс согласованного принятия решения или действия, в котором участвует две или более организаций с некоторого рода добровольным регулированием друг друга (Warren, Rose and Bergunder, 1974). Ключевым фактором здесь является идея добровольности сделки и наличия коллективной цели. Это главный аспект, который отличает координацию от сотрудничества.
Для организаций социального обеспечения идентифицировали две формы координации (Gans and Horton, 1975). Административная координация включает финансовые проблемы, кадровую деятельность, планирование и программирование. Примером координированной административной практики является объединенный бюджет и совместное планирование. Координированная непосредственно служебная деятельность включает такие вещи, как конкретные конференции или конкретный координатор. Процесс осуществления координации комплексный, и в нем административные вопросы могут быть весьма скоординированными при отсутствии служебной координации.
На мой взгляд, координация является межорганизационным процессом, а не результатом межорганизационных отношений. Она может быть или не быть желательной. При проведении городской реформы в 1970-х годах полагали, что координация может быть результатом межорганизационных усилий. В некоторых случаях координационная деятельность фактически пошла по пути прямого предоставления услуги (Warren, Rose and Bergunder, 1974;Perrow, 1979). Тем не менее координация предоставления услуги все еще рассматривается как процесс, который способствует эффективности сети (Provan and Milward, 1995).
Пересекающийся по составу совет директоров («переплетающийся директорат»)
«Переплетающийся директорат» является важной формой МОО. В этой форме член или члены совета директоров (или совета попечителей) одной организации также служат в правлениях других организаций. Большинство научных работ по переплетающимся директоратам в большей степени основаны на исследованиях частного сектора, чем общественного. Поэтому организации гуманитарного обслуживания не будут в центре нашего внимания.
Переплетающийся директорат долгое время был предметом комментарий и исследований. Судья Верховного суда США Луи Брандес еще в 1913 г. предупреждал, что такое переплетение несет в себе много зла, например подавление конкуренции (Pennings, 1980b). Пеннингс продолжает, отмечая, что современный анализ переплетения охватывает диапазон от рассмотрения переплетения правлений в качестве средства, с помощью которого элиты сохраняют общественный контроль, до строгих научных исследований того, каким образом организации пытаются контролировать неопределенности с помощью такого переплетения.
Основная форма директорского переплетения — когда официальное лицо или директор одной организации является членом совета директоров другой организации. При другой форме переплетения члены двух организаций сидят в правлении третьей организации (Burt, Christman, and Kilburn, 1980). Это показано на рис. 10.8.
На рис. 10.8 представлено несколько явлений. Firestone Tire and Rubber Company владела восемью предприятиями указанной отрасли. Согласно Барту, эти предприятия были выбраны неслучайно.
…они выбраны из взаимозависимых в разной степени отраслей. Так, например, наибольшую часть поставок для текстильной промышленности обеспечивает химическая промышленность, поэтому для текстильного предприятия Firestone выгоднее заключить сделку с химическим предприятием Firestone, чем вести дела на открытом рынке. Также и резиновая промышленность приобретает наибольшую часть сырья у химической промышленности. Следовательно, и резиновое предприятие Firestone имеет выгоду от «внутренней» связи с химическим предприятием Firestone (Burt, 1980, с. 564).
Организации не могут выкупить все организации в своем окружении из-за ограниченности ресурсов и федеральных ограничений для слияния. Менее прямым способом связывания организаций является переплетающийся директорат. Как показано на рис. 10.8, Firestone и Western Airlines имеют прямое переплетение с членами Firestone в правлении Western и наоборот. Непрямое переплетение представлено Cleveland Trust, организацией банковского дела. Кстати, Western Airlines является классическим примером организационной смерти. Она была приобретена компанией Delta Airlines, которая стерла логотип и все прочие видимые признаки Western Airlines. Остались только некоторые из ее корней.
В мире переплетающихся директоратов наиболее влиятельными действующими лицами являются финансовые институты. Коммерческие банки, инвестиционные банки и страховые компании с наибольшей вероятностью имеют своих членов в правлениях организаций других типов (Pennings, 1980a, 1980Ь). Эти отношения весьма устойчивы в течение длительного времени (Mariolis and ones, 1982). Некоторые аналитики даже приходят к выводу, что корпоративная система преобладает только благодаря кучке нью-йоркских коммерческих банков и финансовых институтов (Mintz and Schwartz, 1981). Это не всегда было так. В период 1886-1905 гг. в США в центре переплетений были железные дороги, наряду с телеграфом и угольной промышленностью (Roy, 1983a, 1983b;Mizruchi and Bunting, 1981).
Железные дороги были очень влиятельными и в период индустриализации государства и движения на запад. Переплетения являются средством, с помощью которого организации пытаются управлять неопределенностью в своем окружении (Burt, Christman, and Kilburn, 1980; Burt, 1980, 1983;
Pennings, 1980a, 1980b). Переплетения обеспечивают доступ к ресурсам и влияют на решения. Бывают случаи, когда переплетение происходит вследствие того, что организация требует представительства в правлении другой организации, снижая тем самым автономию последней (Aldrich, 1979).
Необходимо отметить, что переплетения целенаправленны. Целенаправленность очевидна для обеих сторон. Организации, которые испытывают такие финансовые трудности, как снижение платежеспособности и нормы прибыли, ищут директоров из финансовых институтов (Mizruchi and Steams, 1988). В то же время финансовые фирмы «проникают» в структуру принятия решений фирм с проблемами платежеспособности. Эти переплетения могут возникнуть только в ситуациях, когда есть какая-то надежда на будущее. Финансовые институты не переплетаются с «безнадежными». Переплетения имеют тенденцию восстанавливаться, если они порваны. Разрывы случаются, когда директор умирает или уходит (Steams and Mizruchi, 1986; Richardson, 1987; Palmer, Friedland, and Singh, 1986; Portugal, 1993).
Восстановление связей продолжает ресурсную зависимость. Эта зависимость может принимать форму политической или общественной поддержки для государственных колледжей (Portugal, 1993) или более обычной финансовой поддержки больниц (Boeker and Goodstein, 1991) и авиалиний (Langand Lockhart, 1990).
Итак, чтобы понять последствия переплетений директоратов, подытожим результаты Пеннингса (Pennings, 1980a, 1980b). Из 797 крупнейших американских коммерческих фирм только у 62 нет переплетений. В переплетениях непропорционально представлены коммерческие фирмы. Переплетения чаще всего бывают в концентрированных отраслях, где монополии занимают почти первое место. Финансовые фирмы избегают переплетений с фирмами, подверженными риску, а ищут переплетений с теми, кто не рискует. Хорошо переплетенные фирмы оказались экономически более эффективными. Это особенно относится к капиталоемким фирмам, которые опираются на финансирование за счет собственных средств. Связь между переплетениями и экономической эффективностью теснее всего для эффективных организаций. Финансовые фирмы не хотят быть вовлеченными в операции, которые, по их мнению, плохо осуществляются. Пеннингс видит в этих особенностях переплетений мотивированные попытки финансовых фирм активизировать свои отношения с платежеспособными фирмами, которые будут надежными потребителями займов, ценных бумаг и других форм дебета. Для финансовых фирм это способ приобрести хороших потребителей, а для потребителей — доступ к финансовым ресурсам. Таким образом, переплетения являются средством управления конкуренцией с тем, чтобы контролировать неопределенность в доходах корпорации (Burt, 1983). Оказалось также, что переплетения использовали для предупреждения принудительного присоединения -сети применяли их для распространения «отравленных пилюль» (Daws, 1991). Так называемая «отравленная пилюля» является средством, дающим возможность держателям акций (других фирм) купить акции компании по крайне низкой цене на опцион. Эта возможность распространяется через сеть и предупреждает принудительное слияние.
Эти результаты едва ли радикальны, но они находятся в согласии с тем, что мы знаем о путях, которыми организации ищут доступа к ресурсам и пытаются усилить свои позиции в окружающей среде. Следует подчеркнуть, что организации в общественном секторе занимаются такого же рода деятельностью через свои советы попечителей, консультативные органы и т. п. Научные исследования продемонстрировали значение правлений для таких разных организаций, как YMCA (Христианский союз молодежи) (Zald, 1970) и United Way (Provan, Beyer and Kruytbosch, 1980). Любой колледж или университет имеет аналогичные связи в важных сегментах организационной окружающей среды. Несколько другая тенденция обнаружена в исследовании, выполненном в районе метрополии Миннеаполис-Сан-Пол (Galaskiewicz et al., 1985; Galaskiewicz, 1997). Здесь не было обнаружено таких четких моделей переплетения среди фирм, которые стесняли друг друга в отрасли. Ни характеристики местного сбыта, ни рынки труда не влияли на модели переплетения.
Это исследование показало, что для переплетений важнее был социальный статус в общине. В советах директоров непропорционально были представлены индивидуумы социальной элиты, связанные с крупными корпорациями. Фирмы имели тенденцию к переплетению с равными по социальному уровню. Согласно Галаскевичу и др., в самых тесных переплетениях присутствовали элементы и «протекции, и благотворительности» (Galaskiewicz et al., 1985: с. 423). Экономическая протекция и социальная благотворительность сделали компании и народ привлекательными друг для друга.
В исследованиях Галаскевича рассматривались переплетения и корпоративная филантропия. На уровнях ниже советов директоров существуют весьма интересные связи. Имеются должностные лица, представляющие корпорацию, чья должность намного ниже верхнего исполнительного уровня. Люди в этих позициях сплочены друг с другом, поскольку их ролевые отношения похожи до идентичности. Это внесло свой вклад в «заражение» филантропией, которое было выявлено в районе Миннеаполис-Сан-Пол (Galaskiewicz and Burt, 1991). Некоторые аналитики считают, что реальная власть правления ограничена только утверждением или отклонением предложения директора-распорядителя или администрации. Чаще всего директор-распорядитель и администрация больше осведомлены, чем члены правления, следовательно, могут контролировать ситуацию. В то же время правление может увольнять высшие административные чины (James and Soref, 1981). В некоторых случаях внешние влияния на правление мало отражаются на поведении менеджеров (Fligstein and Brantley, 1992). Тем не менее правления являются вершиной власти в организациях и участвуют в борьбе за нее. Сильные высшие менеджеры хотят сохранить свою власть и предпочитают пассивные правления. Активные правления хотят сохранить или усилить свою власть (Zajac and Westphal, 1996).
Переплетения правлений имеют дополнительную основу, независимую от организационных проблем. Политологи фокусируют внимание на «социальном классе» и его взаимосвязи с переплетениями. Основываясь на канадских реалиях, Орнштайн пришел к выводу, что в переплетениях работали факторы корпоративного императива и классовой солидарности (Ornstein, 1984). Анализ данных комитета Сената США показал, что существует «межкорпоративный комплекс» крупных корпораций, где банки играют центральную координирующую роль и неподвластны контролю (Kerbo and Delia Pave, 1983). Они также показали наличие внутренней группы «корпоративного класса», которая обеспечивает гуманитарные связи.
Социально-классовый аргумент находит убедительное подтверждение как на местном (Galaskiewicz et al., 1985; Palmer, Friedland, and Singh, 1986), так и на национальном уровне (Mintz and Schwartz, 1981,-Useem, 1979, 1982, 1984; Domhoff and Dye, 1987). Анализ выборов Конгресса в 1980 г. показал, что корпоративное участие в комитетах политических действий во время этих выборов имело в своей основе идеологический консерватизм [Clawson and Neustadt, 1989). Авторы делают вывод, что переплетения основываются на рациональных действиях классового характера. Хотя трудно представить, чтобы классы были «разумнее» организаций, но тем не менее классовый аргумент звучит убедительно.
Классовый аргумент особенно убедителен, если использовать его в совокупности с организационной точкой зрения на переплетение (Mizruchi, 1989,1992). Мизрути исследовал 1596 пар из 57 крупных производящих фирм. Он показал, что членство в одной и той же профилирующей отрасли или в нескольких схожих отраслях, географическая близость штаб-квартир (но не мест расположения заводов), рыночные ограничения и общие отношения с финансовыми институтами (через владение акциями или директорские связи) определяло схожесть политического поведения. Автор утверждает, что действовали и ресурсная зависимость, и классовая принадлежность.
Переплетения директората служат средством распределения между организациями потока ресурсов, важных для организаций и их отношений. Они могут предоставить организации конкурентное преимущество через доступ к финансированию, информации и другим ресурсам.
Результаты МОО
Как и следовало ожидать, результаты МОО оказались комплексными и трудными для измерения. В сфере гуманитарных служб многие исследования касались усовершенствования предоставления услуг, что само по себе трудно для концептуализации и измерения. Результаты исследования здравоохранения на примере двух больниц показали, что предоставление услуг было довольно хорошо скоординировано путем сложной системы формальных и неформальных соглашений (Milner, 1980). Одна из больниц обеспечивала высококачественное лечение богатых клиентов, а другая предоставляла низкокачественное лечение бедным. Межорганизационные соглашения должны были сохранять эту дифференциацию. Таким образом, МОО были эффективны с одной стороны, но несправедливы с другой.
Проблема результатов и простая, и сложная. Простота заключается в том, что она лежит перед глазами и ее можно видеть. Сложность проблемы результатов в том, что ее видят множество глаз и у обладателя каждой пары глаз свои собственные оценки. Эта проблема идентична проблеме организационной эффективности, которая будет рассматриваться в следующей главе. Ощутимую эффективность межорганизационных отношений можно оценивать с точки зрения участников внутри каждой организации, организации в целом, сточки зрения клиентов обслуженных или обиженных, общины, в которой происходит взаимодействие, или со стороны юридических или административных лиц, принимающих решения, которые имеют юрисдикцию над конкретными обсуждаемыми парами, наборами или сетями организаций. Проблема оценки результата, таким образом, является проблемой политической власти, ресурсной зависимости и морального выбора. Хороший результат для одной организации может быть плохим для другой; клиенты могут выиграть, а организация пострадать;
отношения могут быть эффективными по затратам, но опасными для организаций и клиентов. Об этом следует помнить, анализируя МОО.
Большинство научных работ, на которых основан этот анализ, выполнены на примерах организаций социального обслуживания, за исключением материалов по переплетению директората. Ясно, что нужна база данных для более широкого диапазона организаций. В анализе содержится относительно мало ссылок на организации, вовлеченные во взаимодействие. Фактически мало что известно об этих связях. Нам не хватает также информации об индивидуумах, вовлеченных во взаимодействия МОО. Довольно мало сведений о работниках «пограничных» позиций, кроме того, что эта роль на самом деле является периферийной, а большее значение имеют лица, которые находятся в переплетающихся директоратах, или те, кто интерпретирует и обрабатывает информацию, полученную от «пограничных» должностей. Серьезные политические и моральные проблемы связаны с властью переплетающихся директоратов.
Таким образом, сфера МОО имеет большой потенциал для научных исследований. Существует общее мнение, что такие отношения важны, хотя это еще и не было продемонстрировано.
Выводы и заключение
В этой главе в центре внимания была среда, окружающая организации, которая проходит красной нитью через весь наш анализ организаций. Мы рассмотрели самое общее содержание и аналитические размерности окружающей среды. Затем уделили внимание специфическим аспектам окружающих сред, которые проявляются через МОО.
Было бы большой ошибкой поместить анализ окружающей среды в центр организационных анализов. Конечно, окружающая среда является важным компонентом организационного анализа, но реальным его центром должна быть организационная эффективность, к которой мы обратимся в следующей главе. При рассмотрении эффективности окружающие среды не исчезнут, но займут надлежащее место в нашем исследовании.
Часть 5 Теория и эффективность организаций
Глава 11 Эффективность организаций
В целом эта книга об эффективности организаций. Мы предварительно изучали организации, чтобы понять, как и почему они эффективны или неэффективны. Нам хотелось бы сделать их более или менее эффективными с экономической, политической или моральной точки зрения. Теперь уже понятно, что, рассматривая с разных сторон какую-либо организацию, можно иметь противоположные и противоречивые взгляды на ее эффективность. Мысами небезразличны к организациям, с которыми имеем дело как работники, клиенты, потребители или общественность. Я не хочу, чтобы мной кто-либо «злоупотреблял», будь то организация, общество или частное лицо. Мне также хочется, чтобы организация, членом которой я являюсь, была хорошей. Быть хорошей — это быть эффективной. Однако мой взгляд на эффективность меняется в зависимости от моего положения в организации. Я поразному смотрю на эффективность, будучи просто членом факультета или деканом. У меня разные представления о разных организациях, в которые я вхожу.
В этой главе наш анализ по сути завершает полный круг. Мы начали эту книгу с рассмотрения некоторых результатов жизнедеятельности организаций. Затем мы рассмотрели структурные характеристики, процессы внутри организаций и окружающие условия. В сущности, разработка структурных схем, внутренние процессы, такие как принятие решений и руководство, взаимодействие с окружающей средой, — все служит одной цели: достижению эффективности организации. К сожалению, сама эффективность, как и многие организации, является высококомплексной.
В литературе существует несколько соперничающих моделей эффективности, на которых и строится ее анализ. В настоящей главе мы высветим слабые и сильные стороны этих моделей. Неотъемлемой их частью, а также причиной дебатов вокруг них является то, что понятие организационной эффективности содержит противоречия. Имея это в виду, мы разработаем содержащую противоречия модель эффективности, которая рассчитана на то, чтобы охватить все достижения предыдущих моделей.
Для практиков и теоретиков, занимающихся анализом организаций, эффективность была преобладающей точкой отсчета, как явной, так и неявной. Это отражает административно-техническую ориентацию многих людей, изучающих организации (Benson, 1977). Они хотят найти эффективные организационные структуры. Бенсон отмечает, что многие исследования рассматривают эффективность в непосредственном и весьма зримом виде, но даже те исследования, которые явно не направлены на эффективность, имеют ее в виду, как основополагающую или исходную ориентацию.
Но также существуют случаи, когда лица или организации стремятся к понижению эффективности той или иной организации. Противники развития и производства ядерной энергии и абортов существенно препятствуют эффективности организаций, производящих электроэнергию и аборты. По иронии судьбы, успех этих оппозиционных усилий зависит от эффективности самих организаций, к которым эти усилия прикладываются.
Представленный анализ-это попытка разобрать концепцию эффективности организаций и подвергнуть проверке противоречия, присущие ей самой и ее применениям. Целью является предоставление более надежного основания для исследований, теории и практики. Надеемся, что этот анализ будет более чем административно-техническим и что он будет информативен для лиц, занятых сменой направлений, которые принимают организации. В направлении содержащей противоречия модели эффективности
Прежде чем заняться спецификой представленной здесь содержащей противоречия модели, следует уяснить, что принятая методика анализа эффективности не направлена на постижение ее в целом. Содержащая противоречия модель требует бескомпромиссного принятия того факта, что глупо пытаться определять организации как эффективные или неэффективные (Campbell, 1977).
Хотя существует общее мнение, что от понятия эффективности в целом толку мало или совсем нет, было бы большой ошибкой просто игнорировать проблему и результаты, полученные в отношении эффективности. Этот кажущийся парадокс можно разрешить с помощью содержащей противоречия модели эффективности. Короче говоря, эта модель эффективности рассматривает организации как более или менее эффективные, учитывая разницу в целях, которые они преследуют, разницу в ресурсах, которые они пытаются приобрести, разницу в обстоятельствах внутри и вне организаций и разницу временных рамок, в которых оценивается эффективность. Идея разницы в целях, ресурсах и т. д. является здесь основой всему, поскольку она предполагает, что организация может быть весьма эффективной в некоторых аспектах своей деятельности и менее эффективна в других.
Идея противоречия имеет свои корни в том научном проекте, который обсуждался в предыдущей главе: исследование организаций, имеющих дело с проблемами молодежи. Оказалось, что у этих организаций были множественные и противоречивые цели. Одна группа организаций в этом исследовании состояла на детских спецприемников. Эти организации среди прочих имели цели «обеспечение надежной охраны» и «обеспечение нормальных условий жизни». Налицо несовместимость целей, так как охрану можно гарантировать, заперев подростка в камеру, что едва ли будет нормальным условием жизни.
Пример только что отмеченных противоречивых целей можно найти и в общественной сфере. Часто считается, что цели здесь более аморфные и противоречивые, чем в частном секторе. К сожалению, картина частного сектора также состоит из противоречий. Например, понятие цели кажется простым в случае организаций, работающих на прибыль. Действительно, в большинстве исследований эффективности используется этот тип организаций, поскольку предполагается ясность цели. Однако кажущаяся легкой цель количественной прибыли оказывается не таким уж простым вопросом. Она осложняется такими проблемами, как временная перспектива (долгосрочная или краткосрочная прибыль); норма прибыли (в форме прибыли на инвестиции); выживание и рост в турбулентной и непредсказуемой окружающей среде, которая может моментально лишить прибыли; внедрение других ценностей, таких как обеспечение качества продуктов или услуг или благотворительность; и позиция фирмы сравнительно с другими в той же отрасли. Даже сама природа прибыли многолика. Это может быть доход на акционерный капитал, доход на общий капитал, рост продаж, рост дохода в расчете на акцию, отношение долга к ценным бумагам и чистая прибыль. Здесь нет значимой взаимозависимости (Forbes, 1973), что одно уже делает понятие цели крайне сложным.
Целевой подход имеет и другую сложность. Мы уже демонстрировали, что организационные решения и действия не могут рассматриваться просто в рамках рациональной модели. Решения, которые на первый взгляд кажутся рациональными, оборачиваются катастрофой вследствие событий, неподвластных организационному контролю.
Далее мы представим и оценим основные модели эффективности. Каждая вносит позитивный вклад в наше понимание и в содержащую противоречия модель.
Модели организационной эффективности
Первой моделью эффективности следует рассмотреть системно-ресурсную модель, поскольку в ней представлен широкий анализ взаимодействия организация -окружающая среда. Эту модель разработали Юхтман и Сишор (Yuchtman and Seashore,1967; Seashore and Yuchtman, 1967). Они начинают свое исследование с замечания, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно расположить в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, который можно оценить только по истечении времени. Примером такого окончательного критерия может служить оптимальное использование благоприятных возможностей и ресурсов, имеющихся в окружающей среде. Согласно модели естественного отбора, окончательным критерием было бы выживание или гибель.
Далее идут «предпоследние» критерии, которые представлены такими показателями работоспособности, как объем бизнеса и проникновение на рынок для организаций в специфических отраслях. Другие предпоследние критерии носят более временный характер, как например высокая доля новых членов. Приемлемость этого подхода проверяли на серии данных, полученных в страховых агентствах. Данные показали наличие идентифицируемых факторов, устойчивых во времени, и связей организация -окружающая среда.
Сишор и Юхтман пришли к выводу, что их результаты ведут к определению эффективности организации как «способности эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования» (с. 393; курсив оригинала). Их аргументация состоит в том, что некоторые предпоследние критерии, такие как объем бизнеса или проникновение на рынок, можно считать целями, тогда как другие, а именно высокую долю новых членов, нельзя.
Сишор и Юхтман также заключают, что приобретение ресурсов надо рассматривать относительно емкости окружающей среды. Некоторые организации работают в условиях изобильной среды, другие — в более бедных. Они также отмечают, что их определение подчеркивает скорее способность использовать окружающую среду, чем ее максимальное использование, так как последнее может привести к полному истощению ресурсов.
Доводы Сишора и Юхтмана убедительны, однако имеют несколько слабых мест. Например (фактически это вопрос семантики), рассматривать ли рост объема бизнеса только как форму приобретения ресурсов или как цель. Относительно стабильные предпоследние критерии, обсуждаемые Сишороми Юхтманом, можно легко отнести к целям или к мотивам решений, принимаемых обсуждаемыми страховыми фирмами. Менее стабильные критерии, такие как увеличение доли молодых работников среди общего числа членов организации, можно отнести к предикторным переменным для этого типа организаций. Хорошо известно, к примеру, что молодые люди, которые начинают деятельность по страхованию жизни, вначале добиваются быстрого успеха, обслуживая родственников и друзей. Это, по-видимому, будет средством достижения цели, а именно объема сделок. Необходимо заметить, что приобретение ресурсов не происходит случайно, а обосновывается целями организации. Это лежит в русле наших предыдущих рассуждений о принятии решений, где решение принимается на основе осознания окружающих условий и целей организации. Разумно утверждать, что ресурсы редко приобретаются ради них самих. Кроме того, ресурсы приобретаются определенными путями, избранными руководящими группами в организации. Сишор и Юхтман неявно придерживаются этой позиции, когда предлагают установить критерии для определения эффективности. Формулировка Сишора-Юхтмана подвергается критике за излишнюю узость, потому что она учитывает только интересы руководителей организации (Scott, 1977). В случае страховых фирм потенциальные клиенты могут являться скрытыми ресурсами, но есть много типов организаций, в которых потенциальные клиенты таковыми не являются. Более важной проблемой является то, что некоторым людям выгодно выживание организации, тогда как другим выгодно их разрушение (Keeley, 1984).
Целевая модель
Целевая модель эффективности проста и сложна одновременно. Говоря простыми словами, эффективность определяется как «степень, в которой [организация] реализует свои цели» (Etzioni, 1964: с. 8). Модель становится сложной, как только осознается, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие цели. Структурная дифференциация организаций связана с целевым разнообразием и несовместимостью целей (Kochan, Cummings, and Huber, 1976). Так как большинство организаций демонстрируют структурное разнообразие, самую множественность и несовместимость целей для большинства организаций можно считать почти само собой разумеющимся. Это делает целевую модель трудной для использования, но не исключает автоматически ее полезности.
Цели включают намерения и результаты и служат побуждением для принятия решения. Организационные цели являются по определению творением индивидов, одиночных или коллектива. В то же время определение цели для коллективного действия становится стандартом, посредством которого выносится суждение о коллективном действии. Коллективно определенная, обычно обоснованная цель редко остается неизменной во времени. Новые соображения, поступающие изнутри или извне, отклоняют организацию от ее первоначальной цели, не только меняя деятельность организации, но и становясь частью целевой структуры вообще. Важно то, что цель любой организации как целого является отвлеченным обобщением желаний ее членов, давления окружающей среды и внутренней системы.
Понимание целей как абстрактных ценностей служит показателем здравого смысла членов организации, действующих не только под влиянием своих чувств и ежедневных потребностей. В то же время нельзя считать абстракцией официальные провозглашения цели организации. Перроу (Perrow, 1961) тонко проанализировал эту ситуацию. Он заметил, что официальные цели являются «общими целями организации, как они выражены в уставе, годовых отчетах, публичных заявлениях ключевых руководителей и в других важных официальных заявлениях». С другой стороны, оперативные цели «означают цели, обретенные посредством реальной оперативной политики организации; они говорят нам, что организация фактически собирается делать, независимо оттого, что имеют в виду провозглашенные официальные цели» (с. 855).В одной из ранних работ в духе современной теории организаций (Biau, 1955) автор установил, что два подразделения агентства занятости, которые имели сходные официальные цели, очень по-разному их осуществляли. Одно подразделение было высококонкурентным, его сотрудники пытались превзойти друг друга в количестве нанятых работников. В другом подразделении придавали особое значение сотрудничеству и качеству найденного рабочего места.
Обсуждая этот момент, Перроу замечает:
Там, где оперативные цели обеспечивают конкретное содержание целей официальных, они отражают выбор среди конкурирующих ценностей. Их можно оправдать официальной целью, даже если они ниспровергают другую официальную цель. В некотором смысле они являются средством официальных целей, но поскольку последние неопределенны и весьма абстрактны, то средства становятся сами по себе целями, когда объектом анализа является организация. К примеру, там, где провозглашенной целью является получение прибыли, оперативные цели будут предполагать конкретно либо качество, либо количество; либо выгоду краткосрочных сделок и риск, либо долгосрочные договора и стабильность, и будут показывать относительный приоритет разнообразных и несколько конфликтующих целей сферы обслуживания, морали служащих, конкурентного ценообразования, диверсификации или ликвидности. Решение по всем этим факторам влияет на природу организации и отличает ее от других с идентичной официальной целью (Perrow, 1961: с. 855-856).
Оперативные цели могут быть непосредственно связаны с официальными целями. В то же время оперативные цели могут развивать то, что не связано с официальными целями. Перроу продолжает:
Неофициальные оперативные цели, с другой стороны, непосредственнее связаны с групповыми интересами, и хотя они могут поддерживать, быть нейтральными или опровергать официальные цели, они не обязательно с ними связаны. Интерес в главном поставщике может диктовать политика исполнительной власти корпорации. Престиж, который связан с использованием современных скоростных компьютеров, может принудить к реорганизации отделов материального снабжения и бухгалтерий. Расовые предрассудки могут влиять на процедуры отбора в агентствах занятости. Личные амбиции больничного администратора могут привести к групповщине и деятельности, которая мешает организации улучшить достижение цели. С другой стороны, хотя использование практикантов и населения в качестве «дешевой рабочей силы» опровергает официальные цели медицинского образования, оно может существенно способствовать официальной цели обеспечения высокого качества ухода за пациентами (с. 856).
Таким образом, оперативные цели являются производными от официальных целей. Они разрабатываются и модифицируются посредством текущих взаимодействий внутри организаций. Однако они являются чем-то большим, чем просто результаты межличностного взаимодействия. Они сохраняются за пределами существования отдельного взаимодействия и становятся стандартами, которыми определяется деятельность организации и по которым принимаются решения. Даже если оперативные цели разрабатываются в конкретных взаимодействиях, они, подобно официальным целям, абстрагируются, поскольку становятся стандартами, по которым выносят суждения о действиях и решениях.
Обсуждение разработки оперативных целей предполагает, что цели все время меняются. Существует три причины изменения целей организации. Первая состоит в том, что организации находятся в непосредственном взаимодействии с окружающей средой через МОО. Постановка организационной цели определяется конкурентными, договорными, кооптационными и коалиционными взаимоотношениями с окружающей средой (Thompson and McEwen, 1958). Конкуренция возникает, когда соперничество между двумя организациями опосредовано третьей стороной, как в случае конкуренции коммерческих фирм за одних и тех же потребителей. Конкуренция имеет место и в общественном секторе, когда правительственные органы соперничают за долю в налоговых поступлениях (Wildavsky, 1964). Конкуренция влияет на целевую структуру, так как организация оформляет свои действия, пытаясь гарантировать продолжение поддержки. Конечно, в этом отношении целевую модель можно рассматривать как содержащую в себе по крайней мере несколько аспектов системно-ресурсной модели.
Заключение торговой сделки также означает ресурсы, нов другом смысле. Организация находится в непосредственном взаимодействии с поставщиками, потребителями и с другими организациями. В ситуации сделки организация должна немного «отдать», чтобы получить желаемое. Томпсон и Мак-Ивен приводят пример университета, который отдал право наименования здания за существенную скидку на его строительство. Если спонсор увязывает свои условия с дарением, то университет может изменить свои оперативные цели, чтобы получить деньги.
Кооптация — это «процесс абсорбции новых элементов в руководство и политико-определяющую структуру организации как средства предотвращения угрозы ее стабильности или существованию» (Thompson and McEwen, 1958: с. 27). Классической работой по кооптации является анализ развития Управления долины Теннеси (Tennessy Valley Authority, TVA) (Seiznick, 1966). TVA меняло свои акценты по мере того, как сегменты сообщества вводились в его систему принятия решений. Коммерческие фирмы включаются в кооптацию, поскольку они входят в переплетения правлений, когда начинаются рыночные ограничения (Burt, Christman, and Kilburn, 1980; Burt, 1983). Разумеется, кооптация-это улица с двусторонним движением: и кооптирующие, и кооптируемые подвергаются воздействию.
Коалиция — это фактически объединение двух или нескольких организаций. Это наиболее экстремальная форма «приведения окружающей среды в соответствие с целями организации» (Thompson and McEwen, 1958: с. 28).
В этом случае организации, входящие в коалицию, не могут устанавливать цели в одностороннем порядке.
Сдвиги в организационных целях как результат прямых взаимодействий с другими организациями в среде, окружающей центральную организацию, подчеркивают скорее важность оперативных целей, чем официальных. Опираясь только на официальные цели, можно было бы упустить эти сдвиги, иногда слабые, иногда драматичные. Анализы такого рода также указывают на то, как важно рассматривать организационную эффективность во времени, потому что профильные анализы, сделанные накануне существенного сдвига, являются, по существу, бессмысленными. Вторая причина изменения целей состоит в том, что изменения происходят внутри организации. Мы уже отмечали значение властных коалиций внутри организаций. Сдвиги в этих властных коалициях иногда происходят в результате внешнего давления, а иногда из-за внутренней динамики. Иллюстрацией этого служит классическая работа о развитии олигархии в политических партиях и рабочих союзах (Michel, 1949). Цели «рядов и колонн» включают тенденцию выдвигать свою элиту. Организации можно рассматривать как «поля битвы для стейк-хопдеров’, которые соревнуются за влияние на критерий эффективности так, чтобы продвинуть свои собственные интересы» (Kanter and Brinkerhoff, 1981: с. 322).
Организации начинают выпячивать цели, которые легко оценить, за счет тех, которые оценить нелегко. Университеты охотнее смотрят на число публикаций кафедры, чем на труднее измеряемую преподавательскую работу; в коммерческих фирмах скорее рассматривают результат на каждого работающего, чем «прилежание, сотрудничество, пунктуальность, лояльность и ответственность» (Gross, 1968: с. 295). Если организации начинают выделять то, что поддается количественной оценке, то происходит смещение целей в этом направлении. Сдвиги цели возможны и тогда, когда в организации покой и затишье. Исследование Национального совета церквей показало, что взаимодействие персонала привело к новой профессиональной идеологии и к сильным решительным поступкам, которые способствовали крупным и радикальным целевым сдвигам внутри организации (Jenkins, 1977). Это исследование также предполагает, что угроза собственности организации, вероятно, приведет к более консервативному поведению.
Последний источник целевых смещений лежит вне организации и означает косвенное давление общей окружающей среды. Могут измениться экономические условия. Нужно внедрять технологические разработки. Происходит смещение ценностей. Организационные цели приспосабливаются к этим Stakeholders — лица, оказание услуг которым является целью организации (Розенберг Дж. М. Бизнес. Менеджмент. Толковый словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
условиям окружающей среды. Классической работой по смещению цели такого рода является анализ организации March of Dimes, ориентированной на обслуживание лиц, страдавших от последствий полиомиелита (Sills, 1957). Разработка безопасных вакцин, развитие технологии существенно снизили необходимость существования такой организации, и она изменила свои цели, чтобы включить другие виды инвалидности.
Другим примером такой формы смещения цели являются колледжи и университеты, когда происходит смещение демографического состава населения. Организации высшего образования сейчас принимают «нетрадиционных» студентов, проводят «семинары для пожилых» и предлагают широкий диапазон программ продолжения образования. Демографические сдвиги не поддаются контролю заинтересованных организаций, поскольку являются еще одним источником косвенного давления окружающей среды. Хотя организации и пытаются повлиять на ценности, манипулировать экономикой для своей пользы и поддерживать технологическое развитие, многие ситуации, также как и демографические сдвиги, не поддаются организационному контролю. В разные времена США сталкивались с дефицитом бензина. Организации, даже нефтяные фирмы, не контролируют действия нефтедобывающих стран. Таким образом, окружающие условия могут иметь косвенное, но все же решающее значение в определении смены цели.
До сих пор анализ свидетельствовал, что организации имеют множество целей, которые могут противоречить друг другу и могут меняться. Теперь перейдем к рассмотрению того, как можно использовать цели для анализа эффективности.
Цели и эффективность
Как было отмечено ранее, простейшее применение целевой модели предполагает, что организация эффективна в той степени, в которой она достигает своих целей. Согласно Кэмпбеппу:
Точка зрения, ориентированная на цель, делает достаточно ясное допущение, что организации находятся в руках разумной группы людей, принимающих решения, которые имеют в виду набор целей и хотят им следовать. Причем этих целей достаточно немного, поэтому их можно сделать достигаемыми, и они достаточно хорошо сформулированы, чтобы их можно было понять. При условии, что цели можно таким образом идентифицировать, возможно и планирование наилучшей управленческой стратегии для их достижения. В рамках этой ориентации и следовало бы разработать критерии измерения организационной эффективности, чтобы оценить, насколько хорошо цели достигаются (Campbell, 1977: с. 19).
К сожалению, для организаций и для тех, кто их изучает, вопрос не так прост. При исследовании целевой модели выяснилось несколько проблем ее применения (Наппап and Freeman, 1977b). Авторы начинают свой анализ с того, что не стоит целиком отбрасывать понятие цели, поскольку цели являются частью определяющих характеристик организаций. Однако далее они отмечают, что первая и главная трудность целевого подхода состоит в том, что у организаций, по всей вероятности, существует множественность целей. Это проявляется даже среди публично узаконенных или официальных целей, как уже отмечалось выше. Ханнан и Фриман поясняют: «В сущности, все общественные органы и бюро имеют очень много публичных целей. Например, количество и разнообразие целей организаций, подобных Министерству здравоохранения, образования и благосостояния и Министерству торговли, поражает воображение» (с. 111-112).
Согласно Ханнану и Фриману, специфичность целей составляет вторую серьезную проблему (с. 113). Университеты имеют весьма общие цели расширения запаса полезных знаний; полиция имеет целью защиту общества. При конкретной работе эти общие цели становятся более конкретными, и более конкретные цели принимают множество разных форм. Для полиции, например, защита общества может осуществляться путем создания большего количества полицейских патрулей, крутых мер против проституции, увеличения числа сыщиков или путем отчетов перед общественностью. Подразделения внутри организации могут двигаться в расходящихся направлениях, что согласуется с более общей целью, но может мешать работе друг друга.Третья проблема в отношении целей включает размерность времени. Ханнан и Фриман отмечают:
Должны ли мы рассматривать короткий период, длинный или тот и другой? Многие опубликованные эмпирические исследования, которые обрабатывают профильные данные на образцах организаций (см. например Lawrence and Lorsch, 1967) используют краткосрочную перспективу по умолчанию. Годится это или нет, зависит от природы целевой функции для каждой организации. Пока целевая функция означает быстрый возврат на инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях, организациях скорой помощи, военных полевых подразделениях и т. п.), приоритет следует отдавать краткосрочным результатам. Организации, ориентированные на продолжительное производство (например, многие другие типы коммерческих предприятий, университеты, научно-исследовательские и проектные организации и т. д.), должны учитывать многолетние колебания в своей работе и средние показатели за долгосрочный период (Наппап and Freeman, 1977b:с. 113).
Ханнан и Фриман отмечают, что разные уровни иерархии работают в разных временных рамках, а это в еще большей степени усложняет ситуацию. Они не рассматривают тот факт, что разные подразделения внутри одной и той же организации могут существовать также в разных временных рамках.
Ханнан и Фриман рассматривают также вторую часть целевой модели, которой является организационная производительность или результат. Оценка результата трудна по нескольким причинам. Первая -это используемая временная перспектива. Успешный результат для короткого периода может быть неудачным для долгого периода. Другую проблему оценки результата составляют «пограничные системы» (Наппап and Freeman, 1977b: с. 776) или проблема различения последствий событий внутри и вне организации. Вопрос в том, что очень трудно определить, какая деятельность внутри организации способствует тому или иному результату. Также трудно установить, является ли результат следствием действий организации или каких-то внешних сил. Эта точка зрения не умаляет организационного управления. Ежегодные рапорты корпораций имеют обыкновение объяснять неудачные результаты внешними нестабильными и неконтролируемыми событиями. Успешные результаты приписываются умелым действиям руководства (Bettman and Weitz, 1983). Весьма схожие данные приведены в анализе писем держателям акций. В этих письмах есть тенденция к самовосхвалению и приписыванию достижений корпорации действиям руководства (Staw, McKechnie, and Puffer, 1983). Интересно, что эти письма, по-видимому, убедительны, так как они связаны с повышением курса акций. Они также связаны с продажей акций управлением корпорации.
Качество вклада организации влияет на качество результата. К примеру, многие организации социального обеспечения выбирают клиентов (вклады или внешние силы), у которых есть хорошие шансы на успешное обслуживание, которое обеспечивает организация. Более проблематичные клиенты отсылаются в другое место или просто ходят по кругу системы социального обеспечения. Ситуации такого рода затрудняют оценку результата организации социального обеспечения, так как трудно распутать последствия организационных псевдовкладов.
Проблема еще больше усложняется тем фактом, что организация вполне способна контролировать качество вкладов. Контроль многих факторов окружающей среды также является результатом деятельности организаций. Организации пытаются формировать потребность в своей продукции. Успех здесь означает более высокую результативность.
Ханнан и Фриман делают следующий вывод:
Раз мы признаем, что все эти факторы подчиняются организационной стратегии и действию, мы сталкиваемся с серьезной методологической проблемой. Все переменные, которые появляются в стандартном анализе, являются эндогенными, то есть причинно зависимыми от других переменных модели. Например, качество вкладов может быть функцией затрат на вклады, которые являются функцией выходных характеристик. Если ни один из этих факторов не является первопричиной, или экзогенным, то очень трудно получить специфические оценки любого соответствующего причинного воздействия в системе. На техническом языке эконометров система недоопознаваема. Чтобы исправить это положение, необходимо принять значительное число строгих допущений, касающихся деталей причинной структуры. К сожалению, существующие теории организационной производительности (и эффективности) не дают основы для этих допущений (с. 122). Авторы заключают свою аргументацию предположением, что эффективность как научное понятие отпадает, потому что невозможно провести сравнение организаций, чтобы создать и проверить отвлеченные теории организаций. Затем они допускают, что соображения эффективности сохраняют свое значение для строительства или социальной критики. Этим они хотят сказать, что те, кто занят строительством или управлением организациями в общественных или частных целях, могут использовать эффективность в административно-техническом смысле. Социальная критика может сопровождаться демонстрацией того, что организации не выполняют того, что декларируют, или выполняют это недостаточно хорошо. В содержащей противоречия модели, которая будет разработана здесь, соображениям эффективности будет позволено остаться на научном уровне.
Целевую модель как технический инструмент можно легко заметить в анализах результативности среди коммерческих организаций. Результативность означает достижение экономических целей, обычно с краткосрочным акцентом. «Высокопродуктивные фирмы» — сакральный символ для некоторых аналитиков бизнеса, но, как и к другим сакральным символам, к нему применимо много значений. Действительно, существуют целые отрасли, в которых придается основное значение измерению высокой продуктивности, а именно бухгалтерия, компенсационный менеджмент, финансовое планирование и фондовое управление (Меуег, 1994). Есть интересный институциональный стимул для обращения к технике измерения продуктивности, когда продуктивность измеряют из опасения, что будет «невыгодно», если этих измерений не делать (Меуег, 1994: с. 576). Измерения продуктивности чаще принимаются на веру, чем опираются на данные.
Теперь перейдем к вопросу, кто или какие стороны должны выносить суждение о продуктивности организации в отношении цели? Точки зрения разных частей организации могут сильно отличаться, и их следует рассматривать так, как это будет сделано в содержащей противоречия модели. В следующем разделе мы попытаемся разработать концепцию анализа эффективности на основе удовлетворенности участников организации. Одна методика, основанная на целевой модели, состояла в опросе руководителей об эффективности подчиненных им организационных единиц. Этот подход весьма полезен для оценок продуктивности организационных подразделений. Его также можно использовать в ситуациях, когда изучают организации в пределах одной политической юрисдикции, то есть страны, округа или города. На деле такие оценки эффективности производятся в период распределения бюджета, но этот процесс содержит больше, чем просто обсуждение эффективности.
Метод опроса начальников об эффективности подчиненных успешно использовался (Mahoney and Weitzel, 1969; Duncan, 1973). Этот подход показал, что даже начальники делают акцент на разных целях. Махони и Вейцель замечают:
Обычные коммерческие директора стремятся использовать продуктивность и эффективное выполнение. Критерии высокого порядка относятся к измерениям результата, тогда как критериями низкого порядка считаются характеристики организационного климата, стиль контроля и возможности организации для выполнения работ. С другой стороны, директора по научным исследованиям и разработкам используют в качестве критериев высокого порядка сотрудничество, развитие персонала и надежность выполнения; к критериям низкого порядка относят эффективность, продуктивность и режим выпуска (с. 362).
Таким образом, эффективность находится в глазах и умах очевидцев, с учетом того, что одни очевидцы могущественнее Других.
Модели удовлетворенности участника
В этом разделе мы рассмотрим модели эффективности, которые разными путями и на разных уровнях используют индивидуумов в качестве основной системы отсчета. Акцент в этих моделях делается не на моральных или каких-то других психологических качествах. Это часто является компонентом целевой модели, рассматривающей мораль только как одну из нескольких целей. Эти модели опираются, скорее, на индивидуальные или групповые оценки качества организации.Основной тон в разработке моделей удовлетворенности участника задал Барнард своим анализом организаций как кооперативных побудительно-распределительных механизмов (Barnard, 1938). «Индивиды участвуют своей деятельностью в организациях исходя из того, что вклад каждого в расчете на личный результат является вкладом в достижение целей других. Барнард рассматривал мотивы участия индивидов в организациях в качестве решающих факторов. Организация может продолжать действовать только в случае их удовлетворения» (Georgiou, 1973: с. 300). Успех организации рассматривался не как достижение целей, а скорее как выживание благодаря способности получать достаточную отдачу от своих членов посредством обеспечения достаточного вознаграждения или стимулов.
Основываясь на работе Барнарда, Георгиу разработал то, что он назвал «контрпарадигмой» целевой модели (Georgiou, 1973; Samuel, 1979). Согласно Георгиу:
Существенной опорой контрпарадигмы является то, что появление организаций, их ролевая структура, разделение труда и распределение власти, а также их содержание, изменение и распад могут быть наилучшим образом поняты как результаты сложных обменов между людьми, преследующими разнообразные цели. Хотя основной интерес представляют поведение внутри организации и воздействие на нее окружающей среды, обратное влияние организации на окружающую среду также учитывается. Поскольку не все стимулы, производные процессов организационного обмена, потребляются в рамках межличностных отношений членов, организационные вкладчики приобретают ресурсы, с помощью которых они могут влиять на окружающую среду (с. 308).
Подоплека этой аргументации эффективности состоит в том, что стимулы внутри организации должны способствовать сохранению вкладов, привносимых членами организации, и находиться в избытке для развития властных возможностей в отношениях с окружающей средой. Главный недостаток этой аргументации в том, что она не раскрывает, какие стимулы вводятся в организацию в первую очередь. Если главным стимулом являются деньги, то их наличие должно быть обеспечено. Несомненно, деньги поступают в организацию посредством обменов с окружающей средой, но тогда, прежде чем рассматривать индивидуальные побуждения, необходим системно-ресурсный подход или целевая модель.
Существует несколько другая точка зрения на эффективность (Cummings, 7977);
Полезно представить организацию и процессы, которые ее определяют, как инструмент или арену, на которой участники могут выступать так, как они считают нужным для своих целей. С этой точки зрения эффективной будет та организация, в которой наибольший процент участников чувствует себя свободными использовать организацию и ее подсистему в качестве инструмента для достижения собственных целей. Это подтверждается тем, что чем в большей степени каждый участник ощущает посредничество организации, тем эффективнее организация. Таким образом, это определение эффективной организации является чисто психологическим. Оно пытается включить и количество лиц, которые видят в организации ключевой механизм для удовлетворения своих нужд, и для каждого в отдельности — степень, в которой организация воспринимается именно так (с. 59-60).
Согласно этому подходу, такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность, являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями. Организация должна приобретать достаточное количество ресурсов, чтобы быть средством для своих членов. Сходный подход утверждает, что более эффективными организациями являются те, в которых их члены согласны с целями организации, а значит, работают более последовательно для их достижения (Steers, 1977).
Подход к организационной эффективности с точки зрения индивидуумов, их средств получения выгоды или их целей имеет три главные проблемы. Первая проблема, которая, в частности, содержится в примере Стирса, заключается в том, что индивидуумы имеют разные формы связей с организациями, частью которых они являются. Вовлеченность людей в организации бывает отстраненной, расчетливой или моральной (Etzioni, 1961, 1975). Эти разные формы вовлеченности препятствуют возможности личной и целевой согласованности во многих типах организаций. Возвращаясь ненадолго к критике подхода Стирса, можно справедливо заметить, что значительная часть персонала в большинстве организаций часто не осознает официальных или оперативных целей организации, так что согласие становится спорным пунктом.
Вторая, более важная проблема в том, что внимание на средстве достижения цели для индивидов оставляет в стороне деятельность или действия организации в целом или ее подразделений. Хотя подход к организации как к средству и может быть общим для всех организаций, но он упускает тот факт, что результаты деятельности организации сказываются на обществе. Они нужны, полезны, но могут быть и вредны для окружающей среды. Они влияют на другие организации и на людей внутри и вне других организаций, а также и на людей внутри центральной организации. Психологический подход также недооценивает реальность конфликтов между целями и решениями, которые приходится принимать под давлением окружающей среды. Эта проблема по существу одна из главных недооцененных частей организационной реальности. Например, существует положительная связь между обязанностями работников по отношению к организации и такими показателями эффективности, как способность к адаптации, оборот и простои. Но подобной связи не было обнаружено с показателями эффективности текущих расходов и прогулами (Angle and Perry, 1981). Недооценка эффективности на индивидуальном уровне упускает такой момент, как конфликт между желаемыми результатами, например снижением оперативных затрат, и снижением оборота.
Третьим недостатком этой формы индивидуалистического подхода является отсутствие внимания к факту воздействия на людей вне организации того, что делает организация. Исследование системы наказания несовершеннолетних показало, что «клиенты» сети этих организаций имеют совсем другую точку зрения на эффективность таких организаций, как полиция, суды и органы надзора, чем сами члены организаций (Giordano, 1976,1977). Конечно, это неудивительно, потому что клиентами в данном случае были подростки, нарушившие закон. Тем не менее точка зрения клиента на эффективность могла бы стать критическим компонентом любого всестороннего анализа эффективности.
Килей пытался преодолеть эти недостатки, связанные с учетом только реакций внутренних организационных деятелей, предложив принцип «социальной справедливости» в подходе к эффективности (Keeley, 1978,1984). Основываясь на работе Роупса (RawIs, 1971), Килей полагает, что ведущим принципом в оценке организации может быть «максимизация наименее обеспеченных участников социальной системы» (1978: с. 285). Затем автор предлагает задействовать этот подход путем сведения к минимуму сожалений, которые испытывают у частники во время своих взаимодействий с организацией. В более поздней работе (1984) Килей обращается к идее организационного вреда, но в том же духе. Он осознает трудности, связанные с фактическим применением метода, но заявляет, что в нем содержится принцип оптимизации, чего нет в целевых моделях. Указать способ для всех организаций, с помощью которого можно свести к минимуму коллективное сожаление или ущерб, еще можно. Но нельзя указать, как оптимизировать достижение цели всем организациям при таком разнообразии целей. Килей приходит к выводу:
В конце концов, модель социальной справедливости — особенно минимизация принципа сожаления-управляет балансом интересов участников как в этической, так и в прагматической форме. Может показаться неверным обращать главное внимание на недовольных участников, а не на тех, кто удовлетворен результатами совместной деятельности, хотя последних может быть большинство. Но дело в том, что обычно некоторые участники не мирятся, и возможно еще долго не будут мириться, с неприятными последствиями системы, так что положительные последствия будут существовать не для них. Следовательно, системы, которые сводят к минимуму дурные последствия взаимодействия, объявляются лучшими и более устойчивыми (Keeley, 1978: с. 290).
Можно не соглашаться с практичностью предложенного подхода с точки зрения трудностей определения уровней сожаления или ущерба для всех участников системы, но момент этики следовало бы учитывать при моделировании эффективности.
Ограничения, цели и участники
Совершенно другой подход к роли участников у Пеннингса и Гудмана, сделавших крупный вклад в литературу об эффективности (Pennings and Goodman, 1977). Они рассматривают участников, используя концепцию доминирующей коалиции. Чтобы показать, как авторы вводят участников в определение эффективности, необходимо проследить их теоретическую аргументацию. Их подход весьма близок содержащей противоречия модели, использованной в данном анализе.
Пеннингс и Гудман начинают свое доказательство с определения эффективности: «Организации эффективны, если они могут удовлетворить соответствующим ограничениям и если результаты деятельности организаций приближаются или превышают список рекомендаций для множественных целей» (с. 160).
Понятие ограничений включает условия или требования, которые следует выполнить, чтобы быть эффективной организацией. Ограничения включают политику и процедуры, установленные заранее. Они направляют принятие решения и поведение в организациях. Примеры ограничений — это «сохранение определенной доли рынка, поддержание качества на определенном уровне и запрет на бизнес в других странах, который требует политических взяток» (с. 160).
С другой стороны, организационные цели в виде желаемого конечного состояния или предметов задаются доминирующей коалицией. Пеннингс и Гудман правы, когда включают множественные цели. И ограничения, и цели используются при оценке эффективности, но между этими двумя понятиями есть существенное различие. Доминирующая коалиция уделяет особое внимание целям. Они тесно связаны с мотивациями доминирующей коалиции. Интересно, что цели и ограничения могут находиться в одном и том же измерении или сфере деятельности, но доминирующая коалиция будет уделять им различное внимание. Пеннингс и Гудман заявляют:
Станет ли достижение конкретного количества или уровня качества целью или ограничением, отчасти зависит от того, что важнее для доминирующей коалиции организации. Например, некоторые университеты США ограничивают число зачисленных студентов ради высокого качества академического образования, тогда как другие университеты стремятся к высокому зачислению, но ограничены необходимостью сохранить минимальный уровень академического качества (с. 161).Вторая разница между целями и ограничениями состоит в том, что «цели могут соответствовать рекомендации, а могут и не соответствовать, тогда как ограничения должны выполняться как необходимое условие организационной эффективности. Эффективность можно оценить по той степени, в которой цель приближается к рекомендации или превышает ее» (с. 161). Этот сложный набор понятий требует некоторого обсуждения. Рекомендации — это стандарты, по которым оцениваются ограничения и цели. Они включают стандарты оценок доминирующей коалиции. Ограничения должны выполняться, если организация хочет быть эффективной, но само соблюдение ограничения не означает эффективности. Эффективностью является достижение цели на вершине ограничения. Пеннингс и Гудман приводят пример коммерческой фирмы, которая хочет увеличить свою прибыль (цель) и в то же время сохранить качество услуги (ограничение). Ухудшение качества услуги будет способствовать меньшей эффективности, но и превышение стандарта качества услуги не приведет к ее повышению. Только увеличивая свою доходность и сохраняя качество услуги организация будет эффективной. Эффективность основана на той степени, в которой достигается цель.
Интересно, что Пеннингс и Гудман не вводят в качестве ограничений ресурсы. Казалось бы, системно-ресурсные и целевые модели могли хорошо ужиться с этой терминологией ограничения-цели. Конечно, ресурсы нужны, уровень ресурсов, требуемых для работы, является ограничением на организацию. Это может быть самым подходящим применением системно-ресурсной модели — например, рассматривать ресурсы как важные ограничения, которые следует выполнить, прежде чем начинать продвижение к цели.
Пеннингс и Гудман сознают, что существует множество целей и ограничений и что временные рамки для них непостоянны. Они признают, что для каждого ограничения или цели может быть множество рекомендаций, но не учитывают, что разные рекомендации для одной цели или ограничения могут содержать противоречивые элементы. Они признают также, что эффективность всегда следует измерять постфактум. Важным вкладом формулировки Пеннингса-Гудмана является детализация того, что организация имеет «голоса» внутри и снаружи. Это компоненты доминирующей коалиции, которая ставит цели и определяет ограничения. Критерий эффективности определяется доминирующей коалицией на основе достигнутых соглашений о консенсусе. Консенсус достигается путем переговоров между вовлеченными сторонами. Этот процесс не простой, поскольку разные «голоса» имеют различные и многоразмерные предпочтения.
Следствием процесса достижения консенсуса является фокусирование внимания на целях, ограничениях и рекомендациях. Он также вынуждает доминирующую коалицию рассмотреть альтернативные расстановки этих элементов, подбирая такие уровни ограничений, при которых цели могут быть достигнуты, или изменяя сами цели в соответствии с ограничениями, которые не регулируются. Пеннингс и Гудман рассматривают организации, как нечто, укомплектованное множеством «голосов», которые влияют на установку ограничений, целей и рекомендаций. Внутренняя доминирующая коалиция определяет формы и очертания, которые они принимают. Согласно Пеннингсу и Гудману, хотя «голоса» могут содержать много рекомендаций и ограничений, которыми можно оценить организацию, все эти ограничения и рекомендации будут приняты организацией только в той степени, в какой они станут полезным инструментом для оценки эффективности (с. 171).
Существует еще один важный элемент. Цели, ограничения и рекомендации определяются доминирующей коалицией. По мере того как доминирующая коалиция испытывает изменения в своем составе в результате сдвигов во власти или преемственности высшего руководства, изменяются и цели, ограничения и рекомендации. Со временем изменяется и восприятие эффективности, и предпочтения развивающихся элементов (Cameron and Whetten, 1981; Zammuto, 1982). Следовательно, цели, ограничения и рекомендации — это все время движущиеся объекты.
Подход, принятый в нашей содержащей противоречия модели, весьма близок тому, что предлагают Пеннингс и Гудман. Основная разница состоит в использовании ресурсов в качестве ограничений. Другое важное отличие в том, что содержащая противоречия модель не предполагает консенсуса, достигнутого в доминирующей коалиции, которому формула Пеннингс-Гудмана придает такое значение. Конечно, принятия решения добиваются, но иногда консенсус, достигнутый для принятия конкретного решения, так незначителен, что существует очень недолго и решение вскоре пересматривается. Противоречивая модель подчеркивает, что разные голоса в организации настолько непримиримы, что эффективность для одной стороны может оборачиваться противоположностью для Другой.
Формулировка Пеннингса-Гудмана гораздо глубже других моделей удовлетворенности участников, рассмотренных ранее. Она приведена здесь благодаря значению, которое авторы придают консенсусу, достигаемому доминирующей коалицией, и политическим аспектам при определении эффективности. И системно-ресурсное, и целевое моделирование имеют тенденцию предполагать рациональное принятие решения со стратегией, основанной на том, как лучше всего приобрести ресурсы или выжить, чтобы облегчить достижение цели. Наш подход также допускает, что решения будут до некоторой степени рациональными, но с поправкой на политические реалии организационной жизни.
Эффективность для кого?
Шарль Перроу бып последовательным аналитиком организаций. Его эрудиция проявилась и в работе по анализу эффективности (Perrow, 1977). Он первый заметил, что большинство исследований эффективности относятся к типу, который он назвал «анализом переменной» (с. 96). Такой тип исследования содержит попытку выделить те переменные, которые как-то связаны с измерениями эффективности. Такова административно-техническая традиция. Вместо такой формы анализа Перроу предлагает аналитикам два других типа исследования эффективности — «анализ плохого функционирования вообще» и «разоблачительный анализ». Оба содержат вопрос: «эффективность для кого?».Анализ «плохого функционирования вообще» предлагается в качестве метода выделения плохо работающих организаций с целью улучшения их услуг или изделий. Он предлагается в качестве альтернативы общепринятой практике рассмотрения организаций с высокими показателями и попыток найти корреляты этих высоких характеристик. Разоблачительный анализ более точно решает вопрос: эффективность для кого? Перроу рассматривает организации как:…преднамеренные гуманитарные конструкции, но не обязательно рациональные системы, руководимые официальными целями;
скорее арены совершения сделок, чем кооперативные системы; скорее системы власти, чем светоносные институты, отражающие культурные нормы; скорее ресурсы для других организаций и групп, чем закрытые системы. Тогда, если мы определяем организации как преднамеренные гуманитарные конструкции, в которых люди и группы соперничают за результаты в своих интересах, то мы ставим вопрос эффективности совсем по-другому, чем он ставится с двух других точек зрения. Теперь надо спросить, что организация производит? (с. 101).
Отвечая на этот вопрос, Перроу замечает, что результаты деятельности организаций гуманитарного обслуживания, таких как больницы, тюрьмы, школы и системы социального обеспечения, гораздо больше обычных услуг, предоставляемых клиентам. Возможность получить работу, изоляция и контроль за людьми, которые считаются опасными для общества, деловые возможности для легитимного бизнеса и рынки для организованной преступности — вот некоторые из этих результатов. Перроу полагает, что разоблачительный анализ мог бы…раскрыть то, что знает большинство директоров, а социологи не могут позволить себе признать, а именно, что комплексные социальные системы сильно подвержены влиянию абсолютной случайности, несчастного случая, удачи; что большинство решений весьма двусмысленны, распределение предпочтений непоследовательно и неустойчиво, попытки коммуникации и понимания часто неэффективны, подсистемы очень слабо связаны и большинство попыток общественного контроля грубы и непредсказуемы (с. 103).
Перроу предлагает здесь две вещи. Во-первых, организации не следует анализировать с предвзятым мнением о том, каковафункция организации. Он призывает к точному обозначению сторон, вовлеченных в работу организации, и их участия в выживании организации. Тот факт, что разные группы участвуют по-разному, уже делает наивным такой подход к организациям, при котором в решениях и действиях видят простое построение вокруг целей или воздействий внешней среды.
Вопрос «для кого» является решающим в любой формулировке эффективности. Должно быть ясно, что на разные стороны организационная деятельность влияет разными путями. Успешные действия в одном направлении могут быть не связаны с действиями в другом направлении. Например, корпоративная социальная ответственность может быть не связана с показателями корпорации на фондовой бирже, даже если они весьма хороши(Alexander and Buchholz,, 1978; McGuire, Sundgren, and Schneeweis, 1988). Усилия в одной сфере могут мало влиять на другую.
Содержащая противоречия модель
Растут свидетельства того, что большинство аналитиков понимает, насколько многоликим является феномен эффективности. Исследование колледжей и университетов показало «многогранность» явления эффективности:
Эффективность в одной сфере не всегда связана с эффективностью в другой сфере. Например, максимальная удовлетворенность и рост индивидуумов в организации…может отрицательно сказаться на более высоком уровне результатов подразделений и координации… В частности, опубликование слишком большого числа отчетов может быть целью, показывающей высокий уровень эффективности членов факультета (на индивидуальном уровне) и низкую эффективность подразделения на организационном уровне (то есть, плохое качество преподавания, мало времени, уделенного студентам, мало персонального внимания студентам, подмена профессоров менее компетентными выпускниками) для законодателей и родителей студентов (Cameron, 1978: с. 625).
Этот пункт имеет большую самостоятельную ценность. Он весьма близок к содержащей противоречия модели. Но он не рассматривает властных различий между составляющими иливременных сдвигов в давлениях внешней среды, как это будем делать мы.
Опираясь на данные, представленные на всем протяжении этой книги, и на рассмотренные модели эффективности, можно теперь представить противоречивую модель относительно просто:
1. Организации сталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды. Эти ограничения могут налагать обязательства на организацию они могут быть оговорены; они могут обнаружиться или могут быть возложены на себя добровольно (Seashore, 1977). Обязательные ограничения не поддаются контролю организации. Они включают известные нам размерности окружающей среды, как например правовые или экономические позиции. Конечно же, организация лоббирует правовые и регулируемые преимущества, но налоги и определенные правила по сути обязательны для организаций. Эти обложения исходят не только от государства. Производители компьютеров или программ, такие как Microsoft, разрабатывающий новые системы, налагают эту окружающую среду на пользователей, если эти пользователи должны принимать новую систему, чтобы оставаться «на уровне». Оговоренные ограничения включают договорные соглашения и конкурентное давление на рынках. К обнаруженным ограничениям относятся ограничения окружающей среды, которые появляются неожиданно, как в том случае, когда угольная компания обнаруживает истощение рудной жилы. Самовозложенные ограничения включают те определения окружающей среды, которые использует организация. Например, изучение сообщений прессы о разливе нефти показало, что газеты заметно расходятся в оценке размеров разлива (Molotch and Lester, 1975). Таким образом, политика организации определяет значение элементов окружающей среды.
Независимо от источника ограничений следует подчеркнуть их противоречивый характер, поскольку попытки выполнить обязательства в рамках одного ограничения могут мешать выполнению других. Конечно, организационные единицы, сталкивающиеся с многочисленными неожиданностями, более склонны к неудачам и снижению производительности, чем те, которые находятся в более простых ситуациях (Gresov, 1989). Как правило, чем больше и сложнее организация, тем больше диапазон и разнообразие ограничений, с которыми она столкнется. Организации должны оценивать свои внешние условия, опознавать и предвидеть ограничения, которые встречаются, и уметь прогнозировать последствия своих действий — все в рамках тех ограничений на принятие решение и рациональность, которые мы рассматривали.
2. Организации имеют множественные и противоречивые цепи. Это избитое высказывание, но здесь следует привести его еще раз. Поучителен пример из моего университета (Университет в Олбани). Ему угрожало сокращение бюджета, а это иногда приводит к сокращениям. В случае, который я описываю, угроза сокращений была весьма реальной. Каждый вице-президент должен был составить список «потенциальных» позиций в своей области. Мы знаем, что решения, принимаемые в такой ситуации, исходят от властных коалиций. В то же время цели никуда не исчезли. Были озвучены, и далеко не риторически, такие проблемы, как проведение исследований, необходимость продолжения набора и удержания успевающих студентов и высококвалифицированных преподавателей для достижения цели быть университетом высокого качества, а также вопросы безопасности и привлекательности кампуса. Когда сокращения произошли, они основывались и на целях, и на решениях властных коалиций. И те и другие содержали противоречия, которые проявились в действиях.
3. Организации имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние «голоса». В строгом значении «голоса» — это люди из правовой сферы. Здесь этим словом называем людей, которые находятся под влиянием организации (Tsui, 1990; Marcus and Goodman, 1991). Это могут быть работники, члены организации, потребители, клиенты или широкая публика. Эти «голоса» сами организованы в очень разной степени. С одной стороны, организованные группы вроде профсоюзов, оппонентов ядерной энергетики и Учительско-родительской ассоциации. Есть и спонтанные коалиции, которые формируются внутри организации. С другой стороны, это люди, подверженные воздействию организации, которые ничего не знают о существовании друг друга. Есть еще «голоса», на которые организация воздействует, но они сами об этом не знают, — жертвы (Perrow, 1984). В любом случае мы знаем, что «голоса» подвергаются воздействию. Их могут учитывать или не учитывать при принятии организационного решения, и они сами могут быть организованы или нет. Они должны быть частью любого обсуждения эффективности.
4. Организации имеют множественные и противоречивые временные рамки. Вопрос временных рамок тесно переплетается с нашим обсуждением целей. Рассмотрим следующее:
Пока целевая функция состоит в быстром возврате на инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях, организациях скорой помощи, военных полевых отрядах и т. д.), краткосрочным результатам следует давать наивысший приоритет. Для тех организаций, которые ориентированы на длительное производство (например, многие другие типы коммерческих предприятий, университеты, научно-исследовательские и проектные организации и т. п.), следует у читывать многолетние колебания производительности и подчеркивать средние характеристики за долгосрочный период (Hannan and Freeman, 1977а:с. 113-114).
Существуют также внутриорганизационные вариации используемых временных рамок (Lawrence and Lorsch, 1967). Эти различия бывают между единицами и между уровнями вертикальной оси.
Степень и состав ограничений внешней среды также изменяются во времени. Ограничения, которые в один момент времени были критическими, перестают быть угрожающими в следующий момент, зато появляются новые угрозы. Время играет роль и в истории организации, поскольку новые организации более уязвимы. Аналогично, и организации в отраслях или секторах, испытывающих спад, встречаются с проблемами, отличными от тех, которые появляются в растущих отраслях или секторах.
Временная размерность эффективности по существу одна из размерностей оценки. Решение должно приниматься с учетом периода, за который анализируется достижение цели, характера и фазы ограничений внешней среды и исторической ситуации организации. Ошибка в опознании этого может привести аналитика и практика к реальным проблемам. Для аналитика — это просто плохое исследование; для практика- это падение или смерть организации. Мы рассмотрели противоречия, содержащиеся в ограничениях окружающей среды, целях, «голосах» и времени. Существуют реалии, созданные в и для всех организаций. Они являются основой для оценок и действий. Они приводят к выводу, что эффективной организации не существует. Скорее организацию можно рассматривать как эффективную (или неэффективную) до некоторой степени в конкретных ограничениях, целях, «голосах» и временных рамках.
Некоторые применения
При рассмотрении проблемы применения содержащей противоречия модели следует учитывать в первую очередь, что усилия быть эффективным не всегда вполне рациональны. Теперь, наконец, многие теоретики организаций поверили тому, что организации не принимают оптимальных решений, как это было показано в главе, касавшейся принятия решений.
Представленный здесь анализ выходит за рамки этих соображений и подчеркивает значение компромисса, который следует делать между давлением ограничений, целями, голосами и временными рамками. Достижение компромиссов основано на властных отношениях и коалициях внутри организаций в сочетании с давлениями извне. Это делается с учетом того, что, если действие выбрано, другое уже невозможно, особенно в случае постоянных или уменьшающихся ресурсов. Прежде чем обсуждать эти вопросы дальше, нужно обратиться к относительно незначительной теме-к ограничениям, над которыми организация не имеет контроля.
Ограничения вне организационного контроля
Организации пытаются контролировать те ограничения, которые они считают главными для себя. Такие средства, как вертикальная промышленная интеграция, использование советов директоров, политическое вмешательство и реклама, — все эти усилия направлены на уменьшение неопределенности среды или формирование ее для пользы организации. В то же время некоторые факторы остаются неподконтрольными.
Простой пример-погода. Организация может зависеть от конкретного режима погоды, но мало что может поделать с силами природы. Высевание облаков стало уже возможно, но нет средства контролировать внешнюю температуру. Поэтому сельскохозяйственные организации страдают от засух, наводнений и продолжительных периодов жаркой или холодной погоды. Зимой рекреационные организации типа лыжных курортов страдают от отсутствия снега, а во время потеплений пытаются противостоять снеготаянию. Плохая погода в течение года может вызвать голод в некоторых районах.
Зависимые от погоды организации могут начать деятельность по сведению к минимуму влияния природы, например накапливать запасы продовольствия или изготавливать искусственный снег (но и это не поможет, если температура выше точки замерзания), однако в целом эти организации сталкиваются с неконтролируемым ограничением.
Более сложные примеры представляют мировые политические и экономические сдвиги. Крушение советского режима существенно повлияло на многие существующие организации, а некоторые старые организации просто умерли.
Есть и другие, менее драматические, чем мировые перевороты, силы, которые важны для организаций, но не поддаются контролю. Это такие вещи, как демографическое распределение и местное или региональное экономическое развитие. Когда главный работник покидает общину или уходит из бизнеса, это ощущают все другие организации в общине.
Неконтролируемые события и силы встречаются в организациях. Они являются частью возникшего комплекса ограничений. Для нашего обсуждения важно то, что ими нельзя манипулировать. К этим условиям организация должна приспособиться также, как и к другим ограничениям, целям, «голосам» и временным рамкам.
Потенциально управляемые ограничения окружающей среды
Организации пытаются манипулировать своей окружающей средой. Главная задача высшего управления -улучшить позиции своей организации в окружающей среде. Анализ переплетающихся корпоративных директоратов подтвердил, что такие переплетения выполняют четыре главные внешние функции. Выбор директоров может быть средством для внесения в организацию финансовой, правовой или другой информации или компетенции. Директоров могут выбирать с целью облегчения поиска капитала или других ресурсов. Это основная причина, почему банковские официальные лица так часто представлены в правлениях корпораций коммерческих фирм. Лидеры общины в правлениях больниц и колледжей приносят ресурс легитимности. Состав правления может выполнять политическую функцию. Выбор подходящего директора помогает в борьбе с федеральными или штатными органами, так как присутствие политически сильных групп может смягчить жесткие действия правительства. И наконец, состав правления можно рассматривать как средство обслуживания интересов сильных внешних организаций, таких как банки, страховые компании или контролирующие семьи (Aldrich, 1979: с. 297). Эти переплетающиеся директораты не создают определенности для вовлеченных организаций.
Потенциально управляемые аспекты окружающей среды можно видеть в анализе фармацевтической отрасли и индустрии звукозаписи (Hirsch, 1975). Фармацевтическая промышленность добилась большого успеха в защите себя от конкуренции, гарантируя прохождение регионального и федерального законодательства. Ей удалось также получить доступ в организованную медицину через Американскую медицинскую ассоциацию, которая разрешила рекламировать лекарства с помощью названий марки, а не родовых наименований. И рецепты выписывали указывая марку, а не состав. Хирш обнаружил, что индустрия популярной музыки (звукозапись) поначалу имела похожую структуру, но оказалась неспособной получить защитное законодательство и эксклюзивные права на прибыль при исполнении песен на радио. Индустрия популярной музыки лоббировала и использовала другие способы, пытаясь защитить себя, но потерпела неудачу. Возникли серьезные проблемы. Когда музыкальные вкусы, как и многие другие элементы культуры, изменились в 1960-х гг., одна отрасль смогла успешно манипулировать своей окружающей средой, другая — нет.
Это область неопределенности для организаций. Если кто-нибудь предложит гарантированный способ контролирования окружающей среды, которым обладали прежние и обладают нынешние монополисты, каждая организация его примет. Антимонопольное законодательство специально предназначено для предупреждения контроля окружающей среды. Организации пытаются контролировать столько, сколько им позволено, или столько, сколько можно, чтобы не быть пойманным.
До сих пор мы обсуждали частный сектор. Общественные организации также пытаются контролировать свою окружающую среду. В процессе распределения государственного бюджета изыскиваются ресурсы для поддержания и роста организаций. Общественные организации шлют послания своим избирателям, и не только им. Эти послания рассчитаны на то, чтобы защитить организацию и ее интересы. Эта «пропаганда» во многих случаях может быть очень вредна для общества (Altheide and Jonson, 1980).
В этом разделе мы доказали, что организации предпринимают самые разные действия для манипулирования окружающей средой в свою пользу. Будь то переплетающийся директорат, подкуп поставщиков, попытки продвинуть благоприятные законы или пропаганда-все это попытки манипулировать окружающей средой в интересах организации. Эти усилия имеют только потенциал для успеха, тогда как другие организации с другими целями взаимодействуют с тем и же самыми компонентами окружения. Организации могут быть вполне уверены в последствиях своих действий, когда учитывается сама организация.
Организационные характеристики
Организации обладают способностью структурироваться и реструктурироваться в соответствии с результатами принятых решений и политических процессов в их собственных границах. Многие идеи, которые вытекают из модели чрезвычайных обстоятельств, непосредственно связаны с этим вопросом. Основная мысль-это то, что существует множество организационных форм, которые вероятнее всего будут успешны в зависимости от ситуаций, которым противостоит организация. Одна из главных задач высшего управления состоит в том, чтобы определить самую подходящую организационную форму для разных ситуаций. Несложно отыскать коммерческие фирмы в быстро меняющихся технологических полях с неформальными схемами организации или организационными графиками, в силу того, что организациям приходится постоянно изменяться. Существует обоюдная взаимосвязь между стратегией и структурой (Miller, 1987).
Организации не совсем гибкие. Союзные договоры, обычаи и законы противодействуют полному самоопределению. Тем не менее можно структурировать и реструктурировать организацию, чтобы сделать ее более приспособляемой или жесткой, увеличить или уменьшить ее участие в процессе принятия решений. Форма организации больше поддается организационному контролю, чем другие факторы, влияющие на эффективность. Неясно, является ли организационная форма наиболее важной для эффективности организации. Очевидно, что выживание может быть функцией факторов, неподвластных организационному контролю. Наиболее контролируемая конкретная ситуация может быть наименее важной для нее. Совершенно ясно, что контролирование соответствующей окружающей среды, в течение всего времени и при всех ситуациях, и структурирование организации для приобретения достаточных ресурсов и движения к осуществлению главных целей, является ключевым при любом обсуждении эффективности.
Цель данной главы-развить точку зрения на эффективность, применимую ко всем типам организаций. Следует дополнить, что и организованную преступность также можно оценивать с представленной здесь точки зрения. На основе плодотворных работ Сатерленда, Финни и Лезора была разработана модель организованной преступности типа модели «чрезвычайных обстоятельств » (Sutherland, 1940, 1949; Finney and Lesieur, 1982). В нее вошли известные концепции акцента на продуктивность внутренних ограничений и правовой и социальной окружающей среды. Противоречивая модель работает.
Выводы и заключение
В этой главе была сделана попытка извлечь некоторый смысл из опасной области организационной эффективности. Представлены концептуальные и методологические противоречия в анализах эффективности и разработана содержащая противоречия модель. Модель содержит ключевые элементы моделей приобретения ресурсов и целевой, и пытается объединить их так, чтобы сохранить их ключевые взгляды, но добавить важный фактор противоречивости. Для организационных практиков и аналитиков организационная эффективность остается главным понятием. Игнорирование противоречий не продвинет вперед ни науку, ни практику. Ни в теории, ни в практике нельзя также игнорировать тот факт, что существуют факторы, не поддающиеся контролю организации или управляемые только потенциально. И только когда теоретики и практики осознают ограниченный круг выбора, доступный организациям, которые вопреки ограничениям и мандатам пытаются двигаться в направлении достижения цели и справляются с проблемами множества «голосов», тогда появятся интересные разработки, как практические, так и теоретические.
В следующей и последней главе мы рассмотрим организационную теорию. Это будет короткая глава, потому что многие вопросы уже обсудили в этой главе и на протяжении всего анализа.
Глава 12 Организационная теория
Целью данной главы является изучение современных теорий организации. Разнообразные теории, которые мы рассмотрим, помогают нам увидеть и понять различные аспекты организаций. Мы не собираемся отстаивать превосходство какой-либо теории, но хотим доказать, что теоретическая интеграция необходима для полного понимания организационных процессов (Budros, 1992). Вокруг ряда теорий ведутся интересные дискуссии, и я попытаюсь разобраться в этой схватке различных «принципиальных борцов» (Aldrich, 1988).
В следующем разделе мы рассмотрим пять альтернативных школ, занимающихся изучением организаций. Слово «школы» можно заменить на «теории», «модели» или «точки зрения», в зависимости от исследователя. Каждая школа в некоторой мере проникает в суть проблемы; но ни одна из них не дает окончательного объяснения организационного феномена.
Перед тем как приступить к рассмотрению альтернативных учений, я хочу пояснить, что в этот анализ не входит история организационной теории. Для тех, кто интересуется историческими корнями современной организационной теории, в качестве источников пригодятся Pugh (1966) и Clegg и Dunkerly (1980).
Метод, используемый мною, является индуктивным. Индуктивный метод позволяет нам основываться на эмпирическом исследовании, кратко изложенном в предыдущих главах, сами же теории по многим вопросам ранее были уже определены и критически оценены.Рассматриваемые теории сгруппированы таким же образом, как в обзорах и критике организационной теории Pfeffer(1982, 1997) и Donaldson (1985). В центре нашего внимания находится организационный уровень анализа. Пфеффер основывал свой анализ организационных теорий с точки зрения предпринимаемых действий. С одной из этих точек зрения действия организаций рассматриваются как сдерживаемые и контролируемые извне: подобным образом мы будем рассматривать модели «население-экология» и зависимости от ресурсов. Также это делает и Пфеффер. Почти полностью противоположны модели, которые рассматривают эти действия как преднамеренные и рациональные, с особым акцентом на целевое направление. В эту категорию включена рационально-вероятностная модель, куда относится подход марксистским или классовым уклоном в сторону традиционной модели, и модель операционных издержек, которая развилась из анализа экономической сферы. Последняя точка зрения на действия организаций видит организацию как основанную на идеях, содержащихся в организационной сфере или возникающих из ценностей организационных субъектов. Это институциональный подход к организациям. Подход Дональдсона разработан «в пику» антиуправленческим пристрастиям, которыми характеризуется американская организационная теория, и с целью попытки прихода к единственной модели, основанной на базе рационально-вероятностной.
Популяционно-экологическая модель
Популяционно-экологическая модель связана с работами Aldrich и Pfeffer (1976), Hannan и Freeman (1977b), Aldrich (1979), Kazarda и Bidwell (1984), Bidwell и Kazarda (1985), McKelvey (1982), McKelvey и Aldrich (1983), Carrol (1988), Carrol и Hannan (1989), Hannan и Freeman (1989), Baum и Singh (1994) и Baum (1996). В этом подходе утверждается, что «факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды» (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 79).Популяционно-экологический метод (иногда называемый моделью естественного отбора) был основным ориентиром в нашей модели организационных изменений и преобразований. Согласно Алдричу и Пфефферу, модель отличается от анализа систематической эволюции Campbell (1969) тем, что не делает допущений о прогрессивном движении. Модель естественного отбора не допускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложных или комплексных организаций. Организации просто изменяются так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде.
Согласно Алдричу и Пфефферу, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельными организационными единицами, но занимается формами или популяциями организаций. Организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, при отборе отдается предпочтение перед теми, которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мере.
Следуя за Кэмпбеллом, Алдричем и Пфеффером, мы предположили, что в модели естественного отбора присутствует три этапа. На первом этапе изменения происходят в организационных формах. Они могут быть запланированными или незапланированными. Когда произошло изменение, достигнут второй этап, этап естественного отбора. Ясно видна здесь аналогия с органической эволюцией, в которой некоторые мутации работают, а некоторые нет. Тем организационным формам, которые подходят, при естественном отборе отдается предпочтение перед теми, которые не подходят. Заключительным этапом является сохранение. Отобранные формы «сохраняются, дублируются или воспроизводятся» (с. 81). В современной ситуации сохранение доводится до совершенства через такие механизмы, как бизнес-школы, в которых производится подготовка будущих менеджеров по организации и администраторов (Aldrich, 1979). При обучении используется опыт, полученный от рассмотрения организационных форм, которые имели успех или были отобраны. Изучение по популяционно-экологическому принципу также фокусирует внимание на организационных открытиях или рождениях и на организационной смертности или смерти. Организационные формы заполняют ниши в окружающей среде. Ниши — это «различные комбинации ресурсов и других сдерживающих факторов, которые достаточны для поддержания организационной формы» (Aldrich, 1979: с. 28). Знание о существующих нишах увеличивает пленительную надежду на то, что «где-то там» есть незаполненные ниши, которые так и ждут, пока их заполнит подходящая организационная форма. Aldrich (с. 112) предполагает, что появление домашних видеоигр и карманных электронных калькуляторов хорошо иллюстрирует это, но таких примеров недостаточно, поскольку игры и калькуляторы-не организационные формы, а просто товары широкого потребления. Лучшим примером когда-то незаполненной, а теперь заполненной ниши может послужить промышленный конгломерат, в котором несвязанные отрасли промышленности объединились под властью одного владельца. Это была новая организационная форма, выбранная окружающей средой в качестве подходящей. Но на данный момент эта организационная форма находится в упадке (Daws, Diekmann и Tinsley, 1994). Другим примером ныне заполненной ниши может служить форма организации ресторанов скорого питания.
Исследования в области ниш (Carroll, 1985; Freeman и Hannan, 1983) показали, что узкие ниши имеют тенденцию поддерживать специализированные организации, тогда как более широкие ниши поддерживают организации более общего характера. Кэррол, например, обнаружил, что ограниченные ниши в этнических группах обеспечивают поддержку для специализированных газет. В исследовании Фримана и Ханнана похожий результат был получен на базе ресторанов.
Алдрич и Пфеффер выявляют некоторые проблемы, связанные с популяционно-экологической моделью. Источники изначальных изменений точно не установлены. Процессы, относящиеся к управлению, внутри организаций не учитываются. Ввиду того, что только удачные формы организаций выдерживают испытание временем, процессы, в результате которых достигается соответствие между организацией и окружающей средой, игнорируются. Еще один недостаток этой модели состоит в том, что она аналогична экономическим теориям, которые допускают идеальную конкуренцию. Идеальная конкуренция не существует почти во всех случаях.
Van de Ven (1979) проводит дополнительную критику этой модели. Он предполагает, что понятие «соответствия» между средой и организациями недостаточно ясно. Согласно Ван-де-Вену, популяционные экологи используют соответствие либо как непреложную аксиому, либо как индуктивное обобщение в случайной модели, которое утверждает, что окружающая среда определяет структуру, поскольку эффективные или выживающие организации принимали структуры, которые соответствовали их нишам в окружающей среде сравнительно лучше тех, которые не выжили. Чтобы избежать тавтологии, предположение скрытым образом сводится к гипотезе, что организационное выживание или эффективность ослабляют взаимоотношения между окружающей средой и структурой (с. 323).
Это представляет интерес, поскольку эффективность редко упоминается в исследовательской деятельности по созданию популяционно-экологических моделей. Ванде Вен продолжает критиковать популяционно-экологическую модель за то, что она слишком далеко заходит в проведении аналогий с биологическими системами. Биологические аналогии весьма несостоятельны, поскольку они не имеют дело с человеческими решениями и мотивами. Этнические проблемы игнорируются, и весь процесс рассматривается как неизбежный.
Young (1988, 1989) также подверг популяционно-экологическую модель суровой критике, особенно в том ее виде, в котором она была представлена Фриманом и Ханнаном, из-за высокой степени использования ею биологических аналогий. Фриман и Ханнан (1989) считают, что популяционно-экологический подход хорошо подходит для того, чтобы рассматривать организации как сложные системы с ограниченной подвижностью, но Young возражает, что этот подход годится только для узкого круга организационных феноменов.
Ванде Вен также критикует эту модель, поскольку она недооценивает стратегические выборы, которые делаются от лица организаций. У изменений форм, которые происходят, есть источник, и, согласно Ванде Вену, этим источником является стратегический выбор, произведенный внутри организации. Идея стратегического выбора будет включена в настоящий анализ позже.
Есть еще один аспект выбора, который не учитывается в популяционно-экологической модели. Некоторые федеральные службы были созданы в ответ на социоэкономические или технологические трудности. Эти службы разумеется, заполняют нишу, но она определяется властными решениями правительственных чиновников (Grafton, 1975).
Есть еще один спорный аспект популяционно-экологической модели. Организации не представляют собой инертную массу, хотя иногда так может показаться. Даже организации, которые внешне инертны, воздействуют за счет самой своей инерции, но не об этом речь. Речь о том, что именно делают организации. Они превращают исходный продукт в конечный продукт. Этот продукт влияет на общество. Отдельные личности, группы и другие организации реагируют на продукцию, выпускаемую организацией. Эта продукция приносит нам вред или пользу. В этом смысле мы являемся окружающей средой для организаций. Следовательно, если мы оказываем организациям поддержку или сопротивление и если у нас есть достаточно полномочий или мы можем оказывать влияние на тех, кто ими обладает, то это окружающая среда реагирует на организации. Популяционно-экологическая модель склоняется к тому, чтобы изображать окружающую среду не заполненной людьми-актерами, но, скорее, как бесчувственную, равнодушную обстановку, в которой вынуждены действовать организации. Эта модель устраняет из анализа социальных процессов такие переменные, как власть, конфликт, дезинтеграция и социальный класс (Perrow, 1979: с. 243).
В антологию Кэрролла (1988) входит несколько документов, которые в действительности имеют отношение к институциональным, культурным и политическими силам, что свидетельствует о том, что популяционные экологи учитывают критические замечания. Всобственное исследование Ханнана и Кэррола (1992) входит легитимация, что является главным соображением институциональной теории, ее основной переменной. Таким образом, популяционные экологи реагируют на критику в адрес их модели. Критика в адрес популяционно-экологической модели вовсе не имеет своей целью предположить ее бесполезность. Модель полезна в основном в двух сферах. Во-первых, как некоторого рода «окончательная проверка» эффективности: выживание является положительным показателем, а организационная смерть-отрицательным показателем. Таким образом, модель естественного отбора может представить историческую перспективу, чего не в состоянии сделать другие подходы. Однако она не эффективна, поскольку на данный момент существуют крупные частные и общественные организации, которым практически гарантировано выживание на короткий или даже средний отрезок времени (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 88). Во вторых, модель естественного отбора также нужна для активизации общего представления о важности факторов окружающей среды. Если форма организации находится в состоянии роста или упадка из-за расширения или сокращения ниши, любая модель должна это учитывать. Медицинские технологии в развитых странах теперь позволяют многим людям доживать до преклонного возраста с сопутствующей ему физической слабостью. Но обычный госпиталь неприемлем для пожилого и больного человека, жизни которого непосредственно ничего не угрожает. Для заполнения созданной ниши появилась такая организационная форма, как хоспис. При оценивании хосписов придется учитывать выживание и потенциал роста.
Популяционно-экологические теоретики очень осторожно замечают, что их подход в большей степени касается организационных популяций, чем отдельных организаций. К несчастью, многие примеры, которые приводятся теоретиками в поддержку популяционно-экологического метода, посвящены как раз отдельным организациям. Трудности частично являются семантическими, а частично возникают из-за недостаточной спецификации уровня использованного анализа. Кэррол (1984а) приводит полезный набор различий между уровнями анализа. Он отмечает, что организационный уровень можно использовать в отношении процессов жизненного цикла среди организаций. На популяционно-экологическом уровне можно проследить рост и упадок целых популяций организаций. И в конечном итоге, существует общественно-экологический уровень. На этом уровне можно изучать популяции организаций, которые сосуществуют внутри одного и того же региона. Согласно Astley (1985) общественно-популяционная точка зрения делает возможным изучение сходства внутри популяции организаций, а также делает возможным анализ межпопуляционных различий. Эстпи считает, что общественно-популяционная точка зрения обладает пространством, которое позволило бы включить в организационный анализ такие факторы, как приспособленчество и выбор.
Модель зависимости от ресурсов
Модель зависимости от ресурсов уменьшает роль организационных действующих лиц в определении судьбы организаций. Это альтернативная модель, которая вновь требует рассмотрения организационных решений и действий (Aldrich и Pfeffer, 1976; Pfeffer и Salancik, 1978). Следующее обсуждение в основном опирается на анализ Алдрича и Пфеффера с некоторыми дополнениями и разъяснениями.
Модель зависимости от ресурсов сильно связана с тем, что было принято называть политико-экономической моделью организаций (Wamsley и Zald, 1973; Benson, 7975) и «зависимообменным» подходом (Hasenfeld, 1972; Jacobs, 1974). Исходной предпосылкой для модели зависимости от ресурсов является тот факт, что решения принимаются внутри организаций. Эти решения принимаются на основе внутриорганизационного контекста (Schreyogg, 1980). Другим важным аспектом модели является тот факт, что организации стараются активно взаимодействовать с окружающей средой. Организации пытаются управлять окружающей средой для достижения собственных выгод. Организации принимают стратегические решения для того, чтобы приспособиться к условиям окружающей среды, а не просто играют роль пассивного реципиента внешних сил, что подразумевается популяционно-экологической моделью. В этом процессе жизненно важна роль менеджмента. Приведенный ранее анализ МОО во многом основывается на теории зависимости от ресурсов. Модель зависимости от ресурсов начинается с утверждения, что ни одна организация не способна создать все необходимые ей ресурсы. Также не каждый возможный вид деятельности можно произвести внутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной. Оба эти условия означают, что ресурсы организаций должны зависеть от окружающей среды. Даже те организации, которые кажутся самодостаточными, такие как монастыри, должны набирать новых членов, иначе они перестали бы существовать. Необходимые ресурсы могут быть представлены в виде сырья, финансов, персонала или услуг или производственных операций, которые организация не может производить или не производит для себя сама. К ресурсам также относятся технологические новинки (Marple, 1982). Источниками ресурсов в окружающей среде являются другие организации, за исключением организаций сельскохозяйственной и добывающей промышленности, которые потенциально обладают физической базой сырья. Но даже эти организации в отношении других ресурсов зависят от других организаций. Тот факт, что ресурсы приходят от других организаций, означает, что модель зависимости от ресурсов можно рассматривать как межорганизационную модель зависимости от ресурсов.
Поскольку модель зависимости от ресурсов представляет организацию как активного участника во взаимоотношениях с окружающей средой, в ней также содержится идея о том, что руководители организаций «также как и организациями, управляют окружающей средой, и последний вид деятельности, может быть, столь же, если не более, важен, чем первый» (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 83). Это институциональный уровень функционирования, на котором организации связаны с социальной структурой через высшее руководство (Parsons, 1960).
Основным элементом модели зависимости от ресурсов является стратегический выбор (Chandler, 1962; Child, 1972). Это понятие подразумевает, что решение принимается в условиях наличия ряда альтернатив в отношении той стратегии, которую организация будет использовать в своих взаимоотношениях с окружающей средой. Предполагается, что окружающая среда насильно не вводит организацию в ситуацию, при которой невозможен никакой выбор. В своем взаимодействии с окружающей средой организация сталкивается с рядом возможных альтернатив. Апдрич и Пфеффер отмечали, что критерии, по которым осуществляется выбор и по которым определяются структуры, одинаково важны и проблематичны. Не существует единственной оптимальной структуры или образа действий. Модель зависимости от ресурсов подчеркивает важность механизмов внутренней власти в определении сделанного выбора. И механизмы внутренней власти, и требования внешних групп являются центральными в процессе принятия решений. В модель зависимости от ресурсов не входит понятие цели как части процесса принятия решений.
Модель зависимости от ресурсов предполагает, что организации активно воздействуют, или пытаются это сделать, на окружающую среду. Это способствует изменениям среди организаций, поскольку эти изменения являются результатом сознательных, запланированных реакций на случайные воздействия окружающей среды. Организации пытаются поглотить взаимозависимость и неопределенность полностью, через слияние (Pfeffer, 1972b), или частично, через кооперацию (Pfeffer, 1972а; Alien, 1974) или через движение кадров среди организаций (Pfeffer и Liblebici, 1973; Aldrich и Pfeffer, 1976-.С.87). Конгломерат корпораций — выдающийся пример изменения организационной формы при помощи стратегического выбора. Столь же поразительно, что не так давно форма конгломерата оказалась на грани исчезновения.
Модель зависимости от ресурсов не имеет дела с процессом отбора, который является основополагающим для популяционно-экологической модели. Вместо того чтобы рассматривать отбор исключительно с точки зрения отбора окружающей средой подходящих организационных форм, модель зависимости от ресурсов рассматривает, каким образом организации взаимодействуют с окружающей средой с целью обеспечения собственного выживания и процветания. Однако окружающая среда все равно остается ключевым фактором. Aldrich и Pfeffer (1976: с. 89) утверждают, что в окружающей среде содержится много ограничений, неопределенностей и случайностей, с которыми сталкиваются организации. Организационные единицы, способные противостоять ограничениям, неопределенностям и случайностям, становятся наиболее могущественными (Hickson и другие, 1971). Распределение власти внутри организации имеет решающее значение при определении природы сделанного выбора, тем самым связывая окружающую среду с выборами, произведенными властными структурами организации. Особое внимание, уделяемое власти внутри организации, необходимо, поскольку решения принимаются в политическом контексте. Модель зависимости от ресурсов придает особое значение межорганизационным различиям мощностей и игнорирует их иерархические различия. Иерархические различия мощностей должны рассматриваться в любом анализе стратегического выбора, поскольку подобные различия могут аннулировать межорганизационую борьбу за власть. Вполне возможно, что властные отношения между единицами, такими как отдел маркетинга и производственный отдел, имеют решающую роль в определении того, кто поднимется по иерархической лестнице, но когда иерархия установлена, та власть, которая займет место на самом верху организации, окажется основополагающей при принятии стратегических решений. Независимо от источника власти стратегические выборы, конечно же, остаются связанными с воздействиями окружающей среды. Опять-таки, понятие целей в сфере принятия решений в эту модель не включается.
Существует три способа, которыми осуществляется стратегический выбор, связанный с окружающей средой (Aldrich и Pfeffer, 1976). Первый состоит в том, что лица, принимающие решения в организациях, имеют автономию. Эта автономия гораздо шире, чем можно было бы предположить исходя из строгого соблюдения детерминизма окружающей среды. Автономия лиц, принимающих решения, сказывается в том, что относительно занимаемой ниши в окружающей среде можно принять разного рода решения -для данной окружающей среды подходит больше одного вида структуры. Кроме того, организации могут занимать или покидать ниши. Этот факт можно подтвердить на примере того, что коммерческие компании могут решить испробовать новые рынки и оставить старые. Также многие колледжи и университеты стараются расширить свои ниши, очевидно, вследствие уменьшения потребности со стороны традиционных студентов, предлагая все более и более разнообразные программы и курсы, рассчитанные на нетрадиционных студентов более старшего возраста.
Второй способ осуществления стратегического выбора заключается в попытках управлять самой окружающей средой. Коммерческие компании стараются создать спрос на свою продукцию; они также могут заключать соглашения с другими фирмами для того, чтобы регулировать конкуренцию, законным или незаконным образом. Участвуя в политическом процессе, коммерческие компании могут добиться утверждения тарифов или квот, чтобы ограничить конкуренцию со стороны иностранных фирм. Организации общественного сектора поступают таким же образом, когда расширяют или борются за сохранение своей юрисдикции. Организации пытаются уменьшить свою зависимость от других организаций (Dunford, 1987). Также организациям очень выгодно, когда от них зависят другие организации. Дунфорд отмечает, что некоторые организации даже сдерживают технологическое развитие, манипулируя патентами, используя его как средство контроля ресурсов.
Третий способ осуществления стратегического выбора относительно окружающей среды основывается на том факте, что особые условия окружающей среды по-разному воспринимаются и оцениваются разными людьми. Этот пункт имеет решающее значение и нуждается в некотором уточнении. Действующие субъекты в организациях воспринимают реальность в силу собственного происхождения и ценностей. Одно научное исследование описывает ситуацию, когда политика найма администраторов в крупную коммерческую компанию привела к тому, что биографии администраторов фирмы оказались весьма похожи (Kanter, 1977). Кантер предположил, что это позволяет администраторам доверять друг другу, поскольку они воспринимают окружающий мир одинаковым способом и благодаря этому принимают одинаковые решения. Разумеется, здесь возникает проблема единообразия, связанная стем, что одна точка зрения не в состоянии выявить некоторые ошибки.
Окружающая среда воспринимается, интерпретируется и оценивается человеческими субъектами внутри организации.Восприятие становится реальным фактором и условия окружающей среды важны только в связи с тем, как они воспринимаются лицами, принимающими решения в организации. Различные субъекты воспринимают одно и тоже явление совершенно по-разному. Это происходит, поскольку лица, принимающие решения в организациях, управляют окружающей средой на основании собственного восприятия, собственных интерпретаций и оценок. Хотя, как мы уже отмечали, внутри организации среди администраторов, благодаря похожим биографиям, может наблюдаться сходство, что, впрочем, отнюдь не прекрасно, сходство между организациями невозможно. Различные организации будут действовать по-разному в одинаковых условиях окружающей среды в случае, если их восприятие различается. Здесь решающим является вопрос того, в какой степени организационные восприятия отклоняются от объективных показателей условий окружающей среды (Starbuck, 1976).
Алдрич и Пфеффер совершенно верно отметили, что существует ограниченное количество возможностей выбора, доступных лицам, принимающим решения в организациях. Могут существовать преграды, обусловленные законодательством, которые не позволяют организациям вторгаться в определенные области. Также существуют экономические барьеры. Некоторые проекты могут слишком дорого стоить. На рынках могут господствовать несколько компаний, и вступление в него новых, небольших фирм будет невозможно.
Кроме препятствий, которые мешают принятию некоторых решений, решения, связанные с попытками изменить окружающую среду, могут оказаться невозможными для многих организаций. Мелкие организации, например, в гораздо меньшей степени, чем крупные, способны видоизменять свою окружающую среду. Небольшой государственный колледж имеет гораздо меньшее влияние на обстановку в образовании, чем Гарвардский университет.
И последним аспектом модели зависимости от ресурсов будет способ, которым сохраняются организационные формы. Апдрич и Пфеффер предлагают несколько механизмов, используемых организациями для сохранения приспособлений, имевших успех в прошлом. Механизмы сохранения представляют различные способы тактических решений относительно того, как следует управлять организацией после принятия стратегического решения.
Одним из приемов сохранения является бюрократизация. Организации разрабатывают документацию и системы хранения данных. Примеры из организационного прошлого служат прецедентами для организационного настоящего. Разработка организационной политики исполняет ту же функцию. Документы и политика обеспечивают решения, которые должны быть восприняты структурной и содержательной составляющими организации. Это поддерживает целостность организации и гарантирует сохранение старых форм. Ролевая стандартизация и специализация с соответствующим профессиональным описанием также обеспечивают приверженность определенной политике. Другая важная характерная черта бюрократии — прогресс, основанный на производительности, -также способствует цельности. Если люди углублены в систему, их восприятие будет вполне обычным и они будут реагировать так же, как люди реагировали в прошлом. В конечном итоге бюрократический механизм иерархической структуры также способствует процессу сохранения. Власть тех, кто находится во главе организации, рассматривается как законная. Власть используется, и никакие решения не оспариваются. Бюрократизация, возможно, одна из самых эффективных форм администрирования, и все организации, если они стремятся к эффективности, придут к этой форме (Perrow, 1979).
Другим приемом сохранения является процесс социализации. Индивидуумы, входящие в организацию, постоянно общаются между собой формальными и неформальными способами (Dornbush, 1955), так что «культура организации передается новым ее членам» (с. 97). Частью культуры организации является народная мудрость и действующий «практический способ», выдержавший испытание временем.
И в итоге основная структура организаций со временем не изменяется. Как было отмечено, по мере продвижения к верхушке организации персонал тщательно отбирается и отфильтровывается. Фильтрация и отбор осуществляются людьми, которые уже находятся во главе организации и склонны отбирать людей, которые похожи на них.
Поскольку рекламная компания руководителей основывается на их опыте и компетенции в отношении имеющих значение для организации случайных событий, определение организационной изменчивости остается тем же самым, сходство характеристик руководства подтверждается далее. Организации, которые ориентированы на маркетинг, такие как компании, выпускающие потребительские товары, будут продвигать людей с опытом в области маркетинга или сбыта, которые, вследствие сходных биографий и социального положения, обладают достаточно сходными представлениями в отношении организационной политики (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 98).
Таким образом, существует ряд механизмов, обеспечивающих сохранение организационных форм, ранее имевших успех. Модель зависимости от ресурсов основное внимание уделяет тому, каким образом организации справляются со случайными событиями окружающей среды.
Получение ресурсов является основной деятельностью организаций, и модель зависимости от ресурсов это учитывает, но игнорирует понятие целей. Как скоро будет понятно, я считаю, что к этой модели необходимо прирастить модель, которая рассматривает организационную деятельность также и в связи с целями.
Модель рациональной случайности
Модель зависимости от ресурсов игнорирует цели, также как и популяционно-экологическая модель. Оба подхода входят в противоречие с существующим в реальности принятием решений. В следующем разделе мы опять рассмотрим понятие целей, а затем обратимся к теориям, связанным с точкой зрения, основанной на целях.
Основанный на целях подход не выдвигает предположений по поводу рациональности принятия решений, он также не придерживается упрощенной точки зрения, что организации просто являются инструментами, предназначенными для выполнения наших целей. Более того, в этом подходе цели присоединяются к причинам образа действий организаций. Цели — это часть культуры организаций и часть мировоззрения лица, принимающего решения. Организации, также как и составляющие их индивидуумы, целеустремленные создания. Эту целенаправленность наверняка можно преодолеть давлением извне, и в этом случае организации могут погибнуть или будут вынуждены коренным образом изменить свою деятельность. Модели, которые уделяют основное внимание окружению, адекватны в том, что указывают на важность окружающей среды для рождения и смерти организаций. Они, однако, ошибочны, так как не принимают в расчет целей.
Сейчас широко распространено мнение (Lehman, 1988), что организации обладают многочисленными и противоречащими друг другу целями. Это означает, что внутри организаций существует сложность определения приоритета между целями. Приоритеты устанавливаются господствующими коалициями. Господствующая коалиция может быть прямым или косвенным представлением или пересечением горизонтальных групп (то есть подъединиц) и вертикальных групп (то есть служащих, руководителей, владельцев или держателей пакета акций) с различными и, возможно, противоречащими друг другу интересами. Можно построить гипотезу, что согласие о важности различных критериев эффективности будет достигнуто в зависимости от сравнительного веса, которым обладают различные группы в установившемся порядке, который мы называем организацией. Согласие среди членов господствующей коалиции можно использовать как средство достижения эффективной информации. Например, что важнее: рыночная доля или удовлетворенность служащего? Каков компромисс между исследованиями и разработкой, между обучением и исследованием, между заботой о пациентах, медицинскими исследованиями и медицинским образованием? И так далее. Согласованность коалиции позволяет дать определение такому критерию эффективности. Эти критерии могут иметь различную степень важности для различных групп в господствующей коалиции, но каким-то образом предпочтения и интересы улаживаются, видоизменяются, приспосабливаются и разделяются всеми членами господствующей коалиции. С помощью понятия господствующей коалиции возможно сохранитьпредставление об организациях как рациональных организмах, принимающих решения (Penning и Goodman, 1977: с. 152).
Термин Penning и Goodman «критерии эффективности» здесь имеет то же значение, что и цели. Их акцент на рациональности правилен, но, возможно, преувеличен. Если мы вернемся на некоторое время к моделям, основанным на окружающей среде, мы увидим, что вокруг организации происходят события, которые нельзя предвидеть. Также могут быть конкурирующие воздействия со стороны или внутренние проблемы, которые нельзя решить рациональным способом вследствие их явно противоречивой природы. Тем не менее подход Penning и Goodman полезен тем, что он соотносит цели с рассмотрением политики и решений, осуществляемых организациями.
Важность целей можно рассмотреть и с другой точки зрения. Simon (1964) доказывает, что идея организационных целей является материализацией, или случаем «отношения к цели как к сверхиндивидуальной организации, существующей и ведущей себя независимо от поведения ее членов» (с. 2). Приведенный здесь анализ предполагает, что данная материализация необходима и правильна. Интересно, что Simon идет дальше и заявляет:
В ситуациях, связанных с принятием решения в реальной жизни, приемлемый образ действия должен удовлетворять ряду требований или ограничений. Иногда одно из этих требований отделяется и рассматривается как цель деятельности. Но выбор одного ограничения из многих в большой степени случаен. Во многих случаях более имеет смысл относиться к общему набору требований как к (комплексной) цели деятельности. Это заключение в равной мере относится к индивидуальному и организационному принятию решений (с. 7).
Таким образом, по Simon и согласно нашим задачам в этом случае, цели являются ограничениями для организационного принятия решений. Таковы же ограничения окружающей среды, обсуждавшиеся в предшествующих разделах. В качестве способа согласования важных элементов с точки зрения множественных и противоречивых целей и ограничений окружающей среды, многие аналитики поддерживают модель рациональной случайности (Donaldson, 1955, 1966).Понятие рациональной случайности было разработано на основе теории вероятностей [23] , возникшей из продуктивных трудов Lawrence и Lorsch (1967). Позже основные идеи были разработаны далее такими авторами, как Galbraith (1974,1977), Becker и Neuhauser (1975) и Negandhi и Reimann (1973a, 1973b). Donaldson (1985) утверждает, что теория вероятностей является частью «обычной науки» (c.ix). Его сильная приверженность теории вероятностей (также смотри: Hinings, 1988) основывается на умозаключении, что практические доказательства безоговорочно подтверждают ее полезность, — в этом пункте я с ним согласен.
Теорию вероятностей можно кратко изложить следующим образом: «Лучший способ организовывать зависит от природы окружающей среды, с которой организации приходится взаимодействовать» (Scott, 1981: с. 114; курсив наш). Так, в исследовании Лоренса и Лорша было отмечено, что наибольший успех имели фирмы, вырабатывающие полимеры, которые осуществляли дифференцированный подход к непостоянной и изменчивой окружающей среде, тогда как фирмы с малодифференцированным окружением, выпускающие пивные бутылки, были также менее дифференцированы изнутри. Для нас цели важны в той же степени, что и окружающая среда.
Теория вероятностей критиковалась за тавтологичность. Также она подвергалась критике за то, что она не является теорией, поскольку она не объясняет, как и почему разрабатывается наилучший способ создавать организацию (Schoonhoven, 1981; Tosi и Slocum, 1984). Кроме того, представление о наилучшем способе создавать организацию для конкретной окружающей среды игнорирует политические соображения, такие как потребность в общественных соглашениях, минимальной заработной плате или профсоюзном договоре (Katz и Kahn, 1978: с. 249). Высокая производительность может возникнуть в результате выплаты низкой заработной платы или принуждения рабочих работать более долгое время или с большей интенсивностью. Потребители и регуляторы также жизненно важны для организационной деятельности (Pfeffer и Salancik, 1978). Не имеется в виду одна из теорий организаций.смотря на эти проблемы, теории вероятностей отводится значительное место в литературе об организациях. Это значение оспаривалось Meyer, Tsui и Hinings (1993), которые предложили вероятностную модель заменить своим «конфигурационным» подходом. Они утверждают, что «конфигурационный» подход более динамичен, но, на мой взгляд, он привносит мало нового.
Когда к понятию рациональности привносится понятие вероятности, мы получаем рационально-вероятностную модель. Организации стараются достичь цели и взаимодействуйте внешними условиями, осознавая то, что не существует единственного наилучшего способа для осуществления этого. Такие разнообразные определения, как определение Burt( 1983) корпоративной благотворительности или анализ Langston (1984) британской керамической промышленности, опираются на этот подход. В случае с корпоративной благотворительностью было выяснено, что соотношение чистого дохода коммерческих компаний, вложенных в благотворительность, в большей степени зависело оттого, действовали ли компании в областях, зависимых от розничного потребления, чем от других организаций. Организации воспринимали благотворительные вклады как повышение своей доходности через повышение своей общественной репутации. В примере с британской керамикой керамическими компаниями были сохранены элементы бюрократии, поскольку они повышали прибыльность. Langston предполагает, что это можно рассматривать либо рационально-вероятностным образом, либо с позиции марксистской стратегии рабочего контроля.
Марксистский взгляд
Марксисты придерживались совершенно другого взгляда на рациональность и рационально-вероятностные подходы к организациям. Согласно Пфефферу (1982):
В марксистском анализе детерминизм окружающей среды сочетается с рациональным стратегическим выбором. Также Маркс подвергает сомнению неизбежность эволюции экономических систем и в своем анализе социальных сил видит наличие некоторых непоколебимых исторических тенденций… Марксистские исследования, относящиеся к пониманию организаций, строятся на изначальном допущении сознательного, рационального, стратегического действия, предпринимаемого со стороны капиталистического класса и организаций, контролируемых этим классом. В этом смысле марксистский анализ вполне согласуется с другими подходами, допускающими сознательное предсказуемое поведение. Как отмечал Голдман (1980: 12): «Марксистская точка зрения рассматривает равное всемогущество высокой степени административной сознательности и интернациональности не только в технических, но и в явно облегченных программах, таких как благотворительная деятельность в начале двадцатого века или эксперименты по демократизации общества 1970-х» (с. 163).
Пфеффер предполагает, что марксистские точки зрения полезны при рассмотрении двух важных пунктов, касающихся организаций. Первый касается рабочего контроля и трудовых отношений. Второй относится к межорганизационнным взаимоотношениям в виде взаимосвязанных советов директоров, которые рассматриваются как выражение «общеклассовой рациональности», также как и организационно основанной рациональности. Общеклассовая рациональность (Useem, 1979;Moore, 1979) существует, когда общественная элита старается укрепить и защитить свое положение, активно участвуя в управлении организациями.
Имеются разные точки зрения относительно того, до какой степени можно поддерживать аргументы в пользу усиления рабочего контроля и соответствующей ему потери рабочей квалификации. Наличие и роль взаимосвязанных советов директоров полностью доказаны.
Марксистский подход страдает от тех же самых проблем, что и рационально-вероятностная точка зрения: хотя последствия и должны быть рациональными, но нет никакой гарантии, что это будет так. Цели могут быть не достигнуты и взаимодействие с окружающей средой может быть неэффективным, но также может расстроиться рабочий контроль и классовая рациональность. Нельзя предположить, что менеджеры и директора будут более разумны и внимательны в случае контроля, чем в иных условиях принятия решений и исполнительской деятельности. Тем не менее, как отмечает Пфеффер (1982), марксистская точка зрения более удачно вписывает характеристики организаций в широкий исторический процесс.
Рационально-вероятностная модель не предполагает, что рациональность обязательно будет достигнута, просто будут предприняты попытки ее достижения. Не важно, с марксистской или же немарксистской точки зрения, рационально-вероятностная модель рассматривает организационное действие как результат выбора, произведенного при наличии ряда целей, в контексте окружающей среды с ее ограничениями и благоприятными возможностями (Drazin и Van de Ven, 1985).
Модель операционных издержек
Модель операционных затрат была разработана на основе экономики и привлекла значительное внимание социологов. Изначально эта модель была разработана в труде Оливера Випьямсона(1975, 1981, 1985; Wiliamson и Ouchi, 1981). Модель ставит перед собой задачу объяснить существование и деятельность организаций, особенно в частном секторе.
Отправной точкой для модели служат операции или обмен товарами и услугами. Она подразумевает, что индивидуумы будут действовать в своих собственных интересах (разумный экономический «человек»). Простые операции происходят в ситуациях «на местах» и проводятся на свободном рынке. Со временем простые рынки замещаются более сложными и неоднозначными конструкциями. Окружающая среда, в которой происходят операции, постоянно становится все боле неопределенной, и простое доверие во взаимоотношениях становится все более проблематичным. Одним из последствий всего вышесказанного было появление иерархий или организаций.
Важно отметить, что Випьямсон отклоняется от пути, которому отдавало предпочтение большинство экономистов. Он большее внимание уделяет затратам на операции, чем производительности. Випьямсон вводит новый фактор в экономику и социологию организаций.
Типичная неоклассическая экономическая модель, состоящая из фирм как систем управления производительными функциями, где первоначальные решения принимаются на основании оптимального набора производительных факторов — ресурсы, труд, капитал. В этой модели неуместны изменения в организационной структуре. Наоборот, точка зрения операционных издержек предполагает, что решающим является не производительность, но обмен товарами и услугами, и подчеркивает важность структур, которые управляют этим обменом (Scoff, 1978a:c. 148).
Организации рассматриваются как ответ на неопределенность окружающей среды. В эту окружающую среду входят потенциальные партнеры по обмену, чья кредитоспособность неизвестна и которые могут вести себя оппортунистическим образом. Построение иерархий организаций позволяет контролировать их поведение через непосредственное наблюдение, ревизии и другие механизмы контроля. Поведение подпадает в контекст контракта о личном найме. Таким образом, операционные издержки сокращаются или по крайней мере контролируются перед лицом иерархии. Из этого, разумеется, логически следует, что организации будут стремиться к увеличению роста контроля через формирование трестов и монополий. Так и случилось в действительности, и государству пришлось ввести антитрестовое законодательство.
Также организации могут направить свою деятельность в противоположном направлении — они могут вернуться к рынкам, как это делается при заключении субдоговора на выполнение работе внешними фирмами, особенно иностранными или теми, которые не имеют профсоюза, и при оказании временной помощи (Lindberg, Campbell и Hollingsworth, 1991). Движение со стороны рынков в сторону организаций не является односторонним.
Випьямсон не утверждает, что модель операционных издержек полностью объясняет все организационные явления. В действительности, в 1985 году он отметил: «Учитывая сложность рассматриваемых явлений, экономика операционных издержек в большей степени должна использоваться в дополнение к альтернативным подходам, а не исключая их. Не каждый подход в равной степени поучителен, однако они иногда соперничают, а не дополняют друг друга» (с. 18). Несмотря на это пояснение, Випьямсон продолжает доказывать значительные преимущества подхода операционных издержек. Как можно было ожидать, подход операционных издержек поднял сознательный уровень социологов организаций. Некоторые нападали на подход, другие пытались включить его в свой анализ организаций. Типичным примером последних являются Ecclesu White (1988), которые изучали высокодоходные центральные компании. Они отмечали, что операционные издержки внутри фирмы в реальности могут превышать издержки на внешние операции. В другом контексте это может быть проиллюстрировано на примере понятия о косвенных затратах или накладных расходах, которые тратятся на гранты и контракты, предоставляемые правительственными учреждениями колледжам и университетам. Накладные расходы в некоторых случаях могут превышать прямые затраты на программы. Эклз и Вайт не считают, что это противоречит Вильямсону, но их открытия указывают на тот факт, что традиционные интересы экономистов и социологов нельзя изолировать друг от друга, с чем я также полностью согласен.
В труде, который во многом противоречит Вильямсону, Лазерсон (1988) я обнаружил, что мелкие итальянские компании расширяются через вертикальную и горизонтальную интеграцию. Одни итальянские фирмы создали новые мелкие фирмы, которые находились под их контролем. Фирмы изменили рыночные отношения, чтобы обособиться от конкуренции, и в то же самое время увеличили собственную зависимость от рынка, увеличив количество заключенных контрактов с субподрядчиками. Они создали внутренние рынки внутри фирм, но, что важно, иерархии не возникли.
Совершенно отличный, но столь же значительный взгляд обнаружен в анализе реформ, произведенных Китайской народной Республикой (Boisot и Child, 1988). В начале 1980-х Китай пытался ввести свободное предпринимательство в виде рынков — это рассматривается как провал бюрократии. Это был не полный успех, поскольку, согласно Бойсоту и Чайлду, традиционная патримониальная феодальная система продолжала вторгаться в рыночные операции.
Наиболее систематичным нападкам подход операционных издержек подвергся со стороны Granovetter (1985; также смотри: Кпарр, 1989). Он критикует структуры рынков и иерархий на основании собственной уверенности в том, что экономические операции обычно входят в социальные отношения. Грановеттер разрабатывает положение о том, что экономические операции в современных обществах связаны с кредитом, который в свою очередь больше связан с социальными, а не экономическими отношениями.
Модель операционных издержек, причем не важно, какого характера издержки -социального или экономического, несомненно, лучше всего используется вместе с другими объяснениями организационных явлений, как ранее отмечал Випьямсон. Теорию операционных издержек следует использовать в сочетании с популяционно-экологической теорией, теорией зависимости от ресурсов и вероятностной теорией (Robins, 1987).
Мои выводы таковы: модель операционных издержек является необходимым дополнением к теориям, обсуждавшимся ранее. Независимо от того, по социальным или экономическим причинам происходят операции, и независимо от того, рассматривается ли коллегиальность вместе с рынками и иерархиями как место, где могут происходить операции, принцип операционных издержек важен для нас тем, что сообщает нам о происхождении организаций. И эта модель действует совместно с уже рассмотренными теоретическими точками зрения.
Институциональная модель
Последней теоретической моделью, которую мы рассмотрим, будет институциональная модель. Впервые мы ввели эту модель при обсуждении организационной структуры. Лучше всего ее оценить, рассмотрев, каким и способам и модель старается объяснить, почему организации принимают или иные формы. Основная часть исследований была произведена в бесприбыльных организациях, не специализирующихся на определенных технологиях. DiMaggio и Powell(1983) пытаются доказать, что «институциональный изоморфизм» теперь является основной причиной, по которой организации принимают или иные формы. Согласно ДиМаджио и Пауэллу, изначальный анализ Вебером (1952, 1968) движущей силы в сторону рационализации и бюрократизации основывался на капиталистической рыночной экономике с «железной клеткой» бюрократии, к которой было привязано человечество, поскольку процесс бюрократизации является необратимым.
Ди Маджио и Пауэпп считают, что крупные социальные изменения повлияли на ситуацию в столь высокой степени, что появилась необходимость в альтернативном объяснении. Их анализ основывается на предположении того, что организации существуют в «полях» других, сходных с ними организаций. Они определяют организационную область следующим образом:
Под организационным полем мы понимаем те организации, которые, в совокупности, составляют узнаваемую сферу институциональной жизни, это-основные поставщики, потребители ресурсов и продукции, регулятивные учреждения и другие организации, которые производят подобные услуги или товары. Достоинством данного раздела анализа является тот факт, что он направляет наше внимание не просто на конкурирующие фирмы, как это делается в популяционном подходе Ханнана и Фримана (19776), или на сеть взаимодействующих организаций, как это делается Лауманном и др. (1978) в межорганизационном сетевом подходе, но к общей совокупности существенных действующих лиц (с. 148).
Согласно этой точке зрения, организации внутри полей становятся все более и более однородными. Так, государственные университеты становятся единообразными, также как и универмаги, авиалинии, профессиональные футбольные команды, автомобильные бюро и т. д. Ди Маджио и Пауэпп приводят три причины такого изоморфизма среди организаций в одном поле. Во-первых, принудительные силы со стороны окружающей среды, такие как правительственные постановления и культурные предпосылки, могут влиять на стандартизацию организаций. Правительственные постановления, например, заставляют рестораны (я надеюсь) придерживаться минимальных стандартов здравоохранения. Организации принимают формы, которые устоялись и разрешены законодательством государства (Меуег и Rowan, 1977).
Во-вторых, Ди Маджио и Пауэпп отмечают, что организации подражают друг другу или моделируют друг друга. Это происходит, когда организации сталкиваются с трудностями и ищут выходы из этих трудных ситуаций теми же способами, которыми искали их другие организации их поля, сталкиваясь со сходными трудностями. Государственные школы могут или добавлять или уменьшать количество административных должностей, чтобы достичь изоморфизма, где в их институциональном окружении преобладают нормы, ценности и технические знания (Rowan, 1982). Ди Маджио и Пауэлл утверждают, что крупные организации обычно используют незначительное количество консалтинговых компаний, которые, «подобно John Appieseeds, распространяют несколько организационных моделей по всей земле» (с.152). Конкретным примером, отмеченным Ди Маджио и Пауэллом, служит Япония, где в конце девятнадцатого века происходило сознательное моделирование судопроизводства, почтовой системы, вооруженных сил, банковского дела и программ художественного обучения по западной модели.
В статье в New York Times сообщается, что коммерческие компании учреждают официальные информационные отделы, чтобы следить за конкурентами внутри страны и за границей. В одном процитированном источнике говорится, что «понимание положения ваших конкурентов итого, как они могут измениться, является сутью стратегической игры» (Prokesh, 1985). В концептуализации Ди Маджио и Пауэлла эта область представляет собой нечто большее, чем просто конкурентов. Учреждение информационных отделов отражает сильные подражательные тенденции внутри организаций.
В-третьих, нормативное давление двигает организации в сторону изоморфизма, по мере того как рабочая сила, особенно руководство, становится более профессиональной. И профессиональное обучение, и рост и совершенствование профессиональных сетей внутри организаций ведут к такой ситуации, когда руководящий персонал в организациях одной и той же области мало отличается друг от друга. Поскольку люди участвуют в торговле и профессиональных объединениях, их представления приобретают сходство.
Так, с институциональной точки зрения устройство организаций рассматривается не как рациональный процесс, но как одновременно и внешнее и внутреннее давление, которое приводит к тому, что организации одной области со временем становятся похожи друг на друга. С этой точки зрения стратегические выборы или попытки контроля над членами рассматривались бы как исходящие из институционального порядка, в который входит организация.
Институциональная теория также значительное внимание уделяет символам. Мы получили значительный символ значения институциональной теории, когда Administrative Science Quarterly разместило теоретический обзор институциональной теории Scott (1987b) в качестве передовой статьи. Это размещение символично и вряд ли случайно.В трудах Ди Маджио и Пауэлла (DiMaggio и Powell, 1983;Powel, 1985; DiMaggio, 1988; DiMaggio и Powell, 7997) подчеркивается, какими способами институциональные практики привносятся в организации. Как уже мы отмечали, организации одной области развивают изоморфизм по мере того, как они обмениваются профессиональными специалистами и сталкиваются с обычными трудностями, такими как правительственная политика.
Альтернативный институциональный подход связан с работами Мейера, Скотта и Цукера (Меуеги Scott, 1983; Scott, 19876;Zucker, 1988). В этом подходе в значительной мере учитываются внешние условия, но в своей основе он уводит наше внимание намного глубже. Основное внимание уделяется тому, какими способами оценивается установленный порядок, и как легитимизируются способы и структуры взаимодействия. В широком обобщении точки зрения Бергера и Лукмана (Berger и Luckman, 1967) реальность рассматривается как социально конструируемая. В антологии Цукера (1988) представлена интеллектуально потрясающая панорама организаций с институциональной точки зрения. В этом собрании документов отдельные действующие лица обладают чувствами и намерениями. Они не узколобые технократические лица, принимающие решения. Организации оформляются не безличными силами технологий или потребностями безжалостной окружающей среды.
Несмотря на привлекательность институциональных формулировок, я вижу очертания четырех проблем, которые могут представить серьезную угрозу институциональной теории (Hall, 1992; также смотри: Hirsh, 1997).
Первую проблему представляет потенциальная тавтологическая аргументация. Эта форма аргументации послужила основной причиной гибели функциональной теории внутри социологии. «Тавтология — это порочная система аргументации, в которой переменные определяются друг через друга, тем самым затемняя причины и результаты и усложняя их достижение» (Turner и Mariansky, 1979: с. 124; также смотри: Turner, 1979). Эта проблема мелькает в анализе Ди Маджио (1988), когда он отмечает:
Попросту говоря, доказательство этого раздела заключается в том, что институционализация является продуктом политических действий со стороны действующих лиц для достижения их целей, успех предполагаемой институционализации и форма, которую в результате примет учреждение, зависят от сравнительного могущества действующих лиц, которые поддерживают, противостоят или так или иначе стараются оказать на него влияние. Я ссылаюсь на политику институционализации как на структуральную, поскольку она следует внутренней логике противоречия, состоящей в том, что успех процесса институционализации создает новые группы узаконенных действующих лиц, которые, преследуя различные интересы, стараются лишить законного статуса и отменить учреждение аспектов организационной формы, которой они обязаны собственной автономией и законностью. Центральным в этой цепочке доказательств является очевидный парадокс, происходящий из-за двусмысленности термина институционализация. Институционализация как результат располагает организационные структуры и практики за пределами досягаемости интересов и политики. Наоборот, институционализация как процесс по своей сути политична и отражает относительную власть организованных интересов и действующих лиц, мобилизиванных вокруг них (с. 13; курсив в оригинале).
Если это и не тавтологическая аргументация, то очень близкая к ней. В процитированном отрывке также заложены семена проблемы, о которой будет сказано позже — тенденции наклеивать на все организационные явления институциональный ярлык. Эта проблема также касается функционалистов.
Вторую проблему представляет тот факт, что институциональная теория почти не учитывает, что именно подлежит институционализации, а что нет. Это можно увидеть на примере работ Тапкота Парсонса. Пирсоне достаточно много писал об организациях и даже выделил институциональный уровень анализа (Parsons, 1960). Это не упоминается в работах Scott (19876), DiMaggio (1988), или Zucker(1988), хотя имя Парсонса появляется вновь у Скотта (1995). Я отнюдь не призываю вернуться к Парсонсу, но просто привожу эмпирическое доказательство того, что не все, что считается институциональным, институциализировано.
Это важная проблема. Существует тенденция применять институциональную теорию постфактум. Это может быть сделано почти мистическим образом. Идеи и практики приходят и уходят без всякой причины, кроме институционализации. В действительности может случиться, что в оценке успеха определенной практики применяются критерии действия. Позже я докажу, что принятие структур или практик намного больше, чем институциональный каприз.
Третья проблема по существу онтологическая. Первоначальная процентная ставка и изменения в ней важны для ссудных организаций; количество восемнадцатилетних очень важно для руководителей колледжей; а количество тех, кому уже есть двадцать один год — для производителей пива. С этой точки зрения институциональная теория очень полезна. По поводу значения этих реальностей возникли индивидуальные и коллективные организационные мифы. Этот пункт был хорошо проиллюстрирован. Опасность, однако, заключается в том, чтобы реальность, которая послужила источником мифа, сама не превратилась в миф.
Четвертой проблемой является чрезмерность. Существует тенденция, как было отмечено выше, применять институциональную теорию к широкой массе ситуаций и организаций. Ди Маджио и Пауэлл (1983) весьма осторожно выдвигали гипотезу, что институциональные результаты наиболее вероятны в ситуациях с неопределенными технологиями и неоднозначными целями.
Институциональную теорию критикуют и по другим пунктам. Она рассматривается как игнорирующая процессы деинституционализации. Некоторые идеи отвергаются, другие заменяются (Oliver, 1992). Существует сильная тенденция к пересмотру или принижению значения таких пунктов, как эффективность (Abbot, 1992). Институциональная теория значительно завладела организационной теорией в 1990-х годах. Она сама сделалась «институциональной» (Tolbert и Zucker, 1996). Таким образом, она стала почти «авторитарной», захватив наш теоретический ландшафт (Hirsch, 1977). Несомненно, появится новая точка зрения, которая отодвинет институциональный подход в сторону, хотя пока она еще не появилась. Хотя новой захватывающей воображение модели пока не видно, существуют попытки соединить вместе только что рассматриваемые нами теории.
Объединение точек зрения
По мере того как продвинулось организационное исследование на протяжении 1990-х годов, была широко принята идея необходимости использовать эти теории вместе, а не в качестве конкурирующих объяснений. Показательно в данном случае исследование Fligstein (1985), а также работы Pfeffer и Davis-Blake (1987), Singh, Tucker и House(1986), Mezias (1990) и Palmer, Jennings и Zhou (1993). Эти исследователи не противопоставляли теории друг другу. Более того, они старались объединить самое большое количество вариантов, какое только возможно. Не существует какого-либо одного доминирующего набора комбинаций.
Fligstein и Mara-Drita (1996) изучили рациональные факторы и факторы окружающей среды при возникновении отдельного рынка в Европейском Союзе. Goodstein (1994) соединил институциональный и рационально-вероятностный подходы при исследовании степени вовлеченности организаций в проблемы рабочей семьи. Сходное объединение точек зрения обнаруживается в анализе Правительственной учетной службы США (U.S. Government Accounting Office) (Gupta, Dirsmith и Fogarty, 1994). Теория зависимости от ресурсов и институциональная теория были использованы в анализе процентного соотношения женщин, занимающихся менеджментом (Blum, Fields и Goodman, 7994).Таковы примеры постоянно растущей тенденции.
Выводы и заключение
Исходя из соображений здравого смысла, организации должны добывать ресурсы, одновременно стараясь достичь своих целей и не уступать перед лицом конкуренции. Среди организационных теоретиков получает распространение мнение, что пришло время прекратить быть «воинами принципа» (Aidrich, 1988) и вместо этого поискать более полное объяснение через объединение точек зрения. Когда это будет сделано, теоретический рост станет очевидным. Мы, возможно, даже сможем подобраться к неуловимой цели определения того, какое теоретическое объяснение работает в каких условиях, и тем самым получим действительно значительное толкование организаций. Эта книга была попыткой еще одного шага в этом направлении.
Указатель фирм
American Airlines
Apple Computers
Aston
Burger King
Carborundum Company
Chase Bank
First Boston Corporation
Ford Motor Company
General Electric
General Motors
General Reinsurance
Corporation
Goodrich and Salanick
Gulf Oil
IBM
Industrial Monopoly
Jones and Laughlin Steel
Kmart
Koppers Company
Mary Kay Cosmetics
Mayo Clinic
Mellon National Bank
Microsoft
National Labor Relations
Board
Paramount Communications
Prentice Hall Inc
Procters Gamble
Roebuck
Sears
Simon SSchuster
Tennessee Valey Authority
The Gap Toys R Us
Trust Company 37 Tupperware
U.S. Postal Service 303 Viacom Inc
Wal-Mart
Warren Bennis and Richard
Cyert
Литература
Abbott, Andrew (1989). «The New Occupational Structure: What Are the Questions?» Work and Occupations, 16.273-91.- (1992). «An Old Institutionalist Reads the New Instiluiionalism.» Contemporary Sociology, 21.754-56.
Acker, Joan(1992). «The Future of Women and Work: Ending the Twentieth Century.» Socfo-logicalPerspectives. 35,139-58.
Adier, Paul S., and BryanBorys (1996). «Two Faces of Bureaucracy: Enabling and Coercive.» Administrative Science Quarterly, 41.61-89.
Aiken, Michael, Robert Dewar. Nancy Ditomaso, Jerald Mage. and Gerald Zeitz (1975). Coordinating Human Services. San Francisco: Jossey-Bass.
Aiken, Michael, and Jerald Mage (1966). «Organizational Alienation: A Comparative Analysis.» American Sociological Review, 31.497-507.- (1968). «Organizational Interdependence and Inlcrorganizational Structure.» American Sociological Review. 33.912-30. Alba. Richard D. (1982). «Taking Stock of NetworkAnalysis: A Decade’s Results.» in Research in the Sociology of Organizations: A Research Annual ed. Samuel B. Bacharach. Greenwich, CT: JAI Press. Aldrich, Howard E. (1971). «Organizational Boundaries and Interorganizational Conflict.» Human Relations. 24.279-87.- (1972a). «Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston Group.» Administrative Science Quarterly, 17,26-43.- (1972b). «Reply to Milton: Seduced and Abandoned.» Administrative Science Quarterly, 17, 55-57.- (1974). «The Environment as a Network of Organizations: Theoretical and Methodological Implications.» Paper presented at the International Sociological Association Meetings, Toronto.- (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.- (1988). «Paradigm Warriors: Donaldson versus the Critics of Organization Theory.» Organization Studies 9.18-25.
Aldrich, Howard E., and Peter V. Marsden (1988). «Environments and Organizations,» in Handbook of Sociology, ed. Neil J. Smelser, 361-92. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Aldrich, Howard E., and Jeffrey Pfeffer(1976). «Environments of Organizations.» Annual Review of Sociology. Vol. 2. Palo Alto, CA: Annual Reviews. Inc.
Aldrich, Howard E., and David Whetten (1981). «Organization-sets. Action-sets, and Networks: Making the Most of Simplicity,» in Handbook ofOrganizational Design, Vol. 1,ed. PaulC. Nystrom and William H.Starbuck. New York: Oxford University Press.
Alexander, Ernest R. (1979). «The Design of Alternatives in Organizational Contexts.» Administrative Science Quarterly. 24,382 404.
Alexander, Gordon J., and Roger A. Buchholz (1978). «Corporate Social Responsibility and Stock Market Performance.» Academy of Management Journal, 21.479-86.
Alexander, Jeff rey A. (1991). «Adaptive Change in Corporate Control Practices.»-Academy of Management Journal, 34,162-93.
Alien, Michael Patrick (1974). «The Structure of Intel organizational Elite Cooptation: Interlocking Corporate Directorates.» American Sociological Review. 39,393 96.- (1976). «Management Control in the Large Corporation: Comment on Zeitlin.» American Journal of Sociology, 81.885-94. Alien Michael Patrick, and Sharon K. Panian (1982). «Power. Performance, and Succession in the Large Corporation.» Administrative Science Quarterly. 27.53S-47. Alien, Michael Patrick, Sharon K. Panian. and Roy E. Lotz (1979). «Managerial Succession and Organizational Performance: A Recalcitrant Problem Revisited.» Administrative Science Quarterly, 24.167-80.Allison, Paul D., andJ. Scott Long (1990). «Departmental Effects on Scientific Productivity.» American Sociological Review. 55,469-78.
Allmendingcr, Jutta, and J. Richard Hackman (1996). «Organizations in Changing Environments: The Case of East German Symphony Orchestras.» Administrative Science Quarterly, 41.337-69.
Alter, Catherine (1990). «An Exploratory Study of Conflict and Coordination in Interor-ganizalional Service Delivery Systems.» Academy of Management Journal. 33,478-502.
Alter, Catherine, andJerald Mage (1993). Organizations Working Together. Newbury Park. CA:Sage.
Altheide, David L, and John M.Johnson (1980). Bureaucratic Propaganda. Boston: Allyn & Bacon.
Alutto, Joseph, and James A. Belasco(1972). «A Typology for Participation in Organizational Decision Making.» Administrative Science Quarterly. 17,117-25.
Amburgey, Terry, Dawn Kelly. and William P. Barnett (1993). «Resetting the Clock: The Dynamics of Organizational Change and Failure.» Administrative Science Quarterly, 38, 51-73.
Anderson, Paul A. (1983). «Decision Making by Objection and the Cuban Missile Crisis.» Administrative Science Quarterly. 28.201-22.
Angle, Harold L., and James I- Perry (1981). «An Empirical Assessment of Organizational Commitment and Organizational Effectiveness.» Administrative Science Quarterly. 26.1- 14.
Antonio, Robert J. (1979). «Domination and Production in Bureaucracy.» American Sociological Review. 44,895-912.
Argotc, Linda (1982). «Input Uncertainty and Organizational Coordination in Hospital Emergency Units.» Administrative Science Quarterly. 27,420-34.
Argranoff, R., and A. Pattahas (1979). Dimensions of Services Integration: Service Delivery, Program Linkages. Policy Management, Organisational Structure. Human Services Monograph Series 13, Project SHARE. DHEW Publication No. 02-76-130. Washington, DC: U.S. Government Printing Office.
Argyris, Chris (1972). The Applicability of Organizational Sociology. London: Cambridge University Press.- (1973). «Personality and Organization Theory Revisited.» Administrative Science Quarterly,-e.W-67.
Aronowitz, Stanley (1973). False Promises. New York: McGraw-Hill.
Arum, Richard (1996). «Do Private Schools Force Public Schools to Compete?» American Sociological Review, 61,29-46.
Asher, Hanna. and Jonathan Z. Shapiro (1988). «Managing Centrality: A Note on Hackman’s Resource Allocation Theory.» Administrative Science Quarterly. 33,275-83.
Assael, Henry (1969). «Constructive Role of Inlerorganizational Conflict.» Administrative Science Quarterly. 14,573-82.
Astley, W. Graham (1985). «The Two Ecologies: Population and Community Perspectives on Organizational Evolution.» Administrative Science Quarter/. 30,224-41.
Astley, W. Graham, and Edward J. Zajac (1990). «Beyond Dyadic Exchange: Functional Interdependence and Sub-unit Power.» Organizational Studies. 11.481-501.
Athanassaides, John С. (1974). «On Investigation of Some Communication Patterns of Female Subordinates in Hierarchical Organizations.» Human Relations. 27,195-209.
Attewell, Paul (1987). «The De-skilling Controversy.» Work and Occupations. 14. 323-46.
At-Twarjri, Mohammad I., and John R. Montansani (1987). «The Impact of Context and Choice on the Boundary Spanning Process: An Empirical Extension.» Human Relations, 40.783-98.
Azumi, Koya. and Charles J. McMillan (1974). «Subjective and Objective Measures of Organizational Structure.» New York: American Sociological Association.
Bacharach, Peter, and Morion S.Baratz (1962). «The Two Faces of Power.» American Political Science Review. 56,947-52.
Bacharach, Samuel В., and Edward J. Lawler (1980). Power and Politics in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.Bacharach, Samuel В., Peter Bamberger, and Walter Sonnenstuhl (1996). «The Organizational Transformation Process: The Micropolitics of Dissonance Reduction and the Alignment of Logics of Action.» Administrative Science Quarterly, 41,477-506. Baker, Wayne R. (1990). «Market Networks and Corporate Behavior.» American Journal of Sociology, 96. no. 3,589-625. Baldridge, J.Victor, and Robert A. Burnham (1975). «Organizational Innovation: Individual. Organizational, and Environmental Impacts.» Administrative Science Quarterly, 20.165-76. Bales, Robert F. (1953). «The Equilibrium Problem in Small Groups.» in Working Paper in Theory of Action, ed. Talcott Parsons. Robert F. Bales, and Edward Shils. New York: Free Press. Bales, Robert F., and Philip E. Slater (1955). «Role Differentiation in Small Decision Making Groups,» in Family Socialisation and Interaction Processes, ed. Talcott Parsons and Robert Bales. New York: Free Press. Barley. Stephen R. (1990). «The Alignment of Technology and Structure through Roles and Networks.» Administrative Science Quarterly. 35,61-103. Barnard, Chester 1. (1938). The Function of the Executive. Cambridge: Harvard University Press.
Barnett, William P., and Glenn R. Carroll (1995). «Modeling Internal Organizational Change,» in Annual Review ofSociology, ed. John Hagan and Karen S. Cook. PaloAlto, CA: Annual Reviews, Inc. Baron, James N. (1984). «Organizational Perspectives on Stratification,» in Annual Review of Sociology, ed. Ralph Turner. Palo Alto, CA: Annual Reviews. Inc. Baron, James N., and William T. Bielby(1980). «Bringing the Firms Back In: Stratification. Segmentation and the Organization of Work.» American Sociological Review. 45.737-65. Baron, James N., P. DevereauxJennings, and Frank R.Dobbin (1988). «Mission Control? The Development of Personnel Systems in U.S. Industry.» American Sociological Review, 53, 497-514. — (1984). «The Organization of Work in a Segmented Economy.» American Sociological Review, 49.454-73.
Barton, Alien H. (1961). Organizational Measurement. Princeton, NJ: College Entrance Examination Board.
Bass, Bernard M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
Bass, Bernard M., and B.J.Avolio (1990). «The Implications of Transactional and Transformational Leadership for Individual. Team, and Organizational Development.» Research in Organizational Change and Development. 4,231 -72.- (1993). «Transformational Leadership: A Response to Critiques,» in Leadership Theory and Research: Perspectives and Directions, ed.M.M.Chemers and R.Ayman. New York: Academic Press. Baty, Gordon, William Evan, and Terry Rothennel (1971). «Personnel Rows as Interorganizational Relations.» Administrative Science Quarterly. 16,430-43. Baum, Joel A. C. (1966). «Organizational Ecology,» in Handbook of Organization Studies, ed. Stewart R. Clegg. Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. Thousand Oaks, CA: Sage. Baum, Joel A. C., and Christine Oliver (1991). «Institutional Linkages and Organizational Mortality. «Administrative Science Quarterly, 36,187-218.- (1992). «Institutional Embeddedness and the Dynamics of Organizational Populations.» American Sociological Review, 57.540-59. Baum, Joel A. C., and Walter W. Powell (1995). «Cultivating an Institutional Ecology of Organizations: Comments on Hannan, Carroll, Dundon and Torres.» American Sociological Review. 60,529-38. Baum, Joel A. C., and Jitendra V. Singh (1994). «Organizational Niches and the Dynamics of Organizational Mortality.» American Journal of Sociology. 100,346-30.- (1996). «Dynamics of Organizational Responses to Competition.» Social Forces, 74, 1261-97.Baureus, MelissaS.,andJanetP. Near (1991). «Can Illegal Corporate Behavior Be Predicted: An Event History Analysis.» Academy of Management Journal. 34,9-36. Bavelas, Alex (1950). «Communication Patterns in Task Oriented Groups.» Journalof the Acoustic Society of America, 22.725-30. Becker.SelwynW., and Duncan Neuhauser (1975). The Efficient Organization. New York: Elsevier. Benson, J. Kenneth (1975). «The Interlocking Network as a Political Economy.» Administrative Science Quarterly. 20,2299.- (1977). «Innovation and Crisis in Organizational Analysis.» Sociological Quarterly, 18,3-16.
Benson, J. Kenneth, Joseph T. Kunce, Charles A. Thompson, and David L. Alien (1973). Coordinating Human Services. Columbia: Regional Rehabilitation Institute, University of Missouri. Berger, Peter, and Thomas Luckman (1967). The Social Construction of Reality. Garden City, NY: Anchor, Berle, Adolph A., and Gardiner C. Means (1932). The Modem Corporation and Private Property. New York: Macmillan.
Bettman, James R., and Barton A. Weitz (1983). «Attributions in the Board Room: Causal Reasoning in Corporate Annual Reports.» Administrative Science Quarterly, 28,165-83.
Beyer, Janice M. (1981). «Ideologies. Values, and Decision Making in Organizations.» in Handbook of Organizational Design. Vol. 2. ed. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. 166-202. New York: Oxford University Press.
Beyer, Janice M., and HarrisonM. Trice (1979). «A Reexamination of the Relations between Size and Various Components of Organizational Complexity.» Administrative Science Quarterly, no. 1 (March), 48-64.
Bidwell, Charles E., and John D. Kasarda (1985). The Organization and Its Ecosystem: A Theory of Structuring in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press.
Bierstedt, Robert (1950). «An Analysis of Social Power.» American Sociological Review, 15. 730-38.
Biggart, Nicole Woolsey (1977). «The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of the Post Office.» Administrative Science Quarterly, 22,410-26. — (1989). Charismatic Capitalism: Direct Selling Organizations in America, Chicago: University of Chicago Press.
Biggart, Nicole Woolsey, and Gary G. Hamilton (1984). «The Power of Obedience.» Administrative Science Quarterly. 29,5409.
Bills, David (1987). «Costs, Commitment, and Rewards: Factors Influencing the Design and Implementation of Internal Labor Markets.» Administrative Science Quarterly. 32.202-21.
Bimbaum, Phillip H., and Gilbert Y. Y. Wong (1985). «Organizational Structure of Multinational Banks from a Culture-Free Perspective.» Administrative Science Quarterly. 30, 262-77.
Blake, Richard R., and Jane S. Mouton (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Co.
Blau, Judith R. (1966). «Organizations as Overlapping Jurisdictions: Restoring Reason in Organizational Accounts.» Administrative Science Quarterly. 41,172-79.
Blau, Judith R., and Richard D. Alba (1982). «Empowering Nets of Participation.» Administrative Science Quarterly. 27,363-79.
Blau, Judith R., and William McKinley(1979). «Ideas. Complexity, and Innovation.» Admi-nistrative Science Quarterly, 24,200-219.
Blau, Judith R., and Gordana Rabrenovic (1989). «Dominant Concerns and Interorganiza-tional Relations.» San Francisco: Annual Meetings. American Sociological Association/ Department of Sociology, University of North Carolina, Chapel Hill.
Blau, Peter M. (1955). The Dynamics of Bureaucracy. Chicago: University of Chicago Press. — (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley. — (1968). «The Hierarchy of Authority in Organizations.» American Journal of Sociology, 73. 453-67. — (1970). «Decentralization in Bureaucracies,» in Power in Organizations, ed. MayerN.Zald. Nashville: Vanderbilt University Press.- (1972). «Interdependence and Hierarchy in Organizations.» Socia/ Science Research, 1,1-24. — (1973). The Organization of Academic Work. New York: John Wiley. — (1974). On the Nature of Organizations. New York: John Wiley.
Blau, Peter M., Wolf Heydebrand. and Robert E. Stauffer (1966). «The Structure of Small Bureaucracies.» American Sociological Review, 31,179-91.
Blau, Peter M., and Richard A. Schoenherr (1971). The Structure of Organizations. New York:
Basic Books.
Blau, Peter M., and W. Richard Scott (1962). Formal Organizations. San Francisco: Chandler.
Blauner, Robert (1964). Alienation and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.
Blum, Terry C., David Fields, andJodi Goodman (1994). «Organizational-Level Determinants of Women in Management.» Academy o1ManagementJournal. 37,241-68.
Boddewyn, John (1974). «External Affairs: A Corporate Function in Search of Conceptualization and Theory.» Organization and Administrative Sciences. 5, 67-106.
Boeker, Warren (1989a). «The Development and Institutionalisation of Subunit Power in Organizations.» Administrative Science Quarterly. 34,38810.- (1989b). «Strategic Change: The Effects of Founding and History.» Academy of Management Journal, 32,489-515. — (1992). «Power and Managerial Dismissal: Scapegoating at the Top.» Administrative Science Quarterly, 37,40021. — (1997a). «Strategic Change: The Influence of Managerial Characteristics and Organizational Growth.» Academy of Management Journal, 40,152-70. — (1997b). «Executive Migration and Strategic Change: The Effect of Top Manager Movement on Product Market Entry.» Administrative Science Quarterly, 42,213-36.
Boeker, Warren, and Jerry Goodstein (1991). «Organizational Performance and Adaptation: Effects ofEnvironment and Performance on Changes in Board Composition,» Academy of Management Journal. 34,805-26.
Boisot, Max. and John Child (1988). «The Iron Law of Fiefs: Bureaucratic Failure and Problem of Governance in the Chinese Economic Reforms.» Administrative Science Quarterly, 33.507-27.
Boje, David M., and David A. Whetten (1981). «Effects of Organizational Strategies and Contextual Constraints on Centrality and Attributions of Influence in Interorganizational Networks.» Administrative Science Quarterly, 26,378-95.
Boulding, Kenneth E. (1964). «A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations,» in Power and Conflict in Organizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Bozeman, Barry (1987). All Organizations Are Public: Bridging Public and Private Organizational Theories. San Francisco: Jossey-Bass.
Brass, Daniel J. (1984). «Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization.» Administrative Science Quarterly. 29,518-39.
Brass, Daniel J., and Marlene E. Burkhardt (1993). «Potential Power and Power Use: An Investigation of Structure and Behavior.» Academy of Management Journal, 36.441-70.
Braverman, Harry (1974). Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century. New York: Monthly Review Press.
Brewer, John (1971). «Flow of Communication, Expert Qualifications, and Organizational Authority Structure.» American Sociological Review. 36,475-84.
Broskowski, Anthony (1980). «Literature Review on Interorganizational Relationships and Their Relevance to Health and Mental Health Coordination.» Tampa, FL: Northside Community Mental Health Center (final report). NIMH Contract #278-00300P.
Brown, John L., and Rodney Schneck (1979). «A Structural Comparison between Canadian and American Industrial Organizations.» Administrative Science Quarterly, 24,24-47.
Brown, M. Craig (1982). «Administrative Succession and Organizational Performance: The Succession Effect.» Administrative Science Quarterly, 27.1 -16.
Brown, Richard Harvey (1978). «Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology of Formal Organizations.» Administrative Science Quarterly. 23,365-82.Browning, LarryD.,JaniceM. Beyer, and Judy С. Shelter (1995). «Building Cooperation in a Competitive Industry: SEMATECH and the Semiconductor Industry.» Academy of Management Journal. 38,113-51.
Brunsson, Nils (1989). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions, and Actions in Organizations. New York: John Wilcy.
Bryman, Alan (1996). «Leadership in Organizations.» in Handbook of Organization Studies, ed. Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. Thousand Oaks, CA: Sage.
Bucher, Rue (1970). «Social Process and Power in a Medical School,» in Power in Organizations, ed. MayerN.Zaid. Nashville: Vanderbilt University Press.
Budros, Art (1992). «The Making of an Industry: Organizational Births in New York’s Lite Insurance Industry.» Social Forces. 70,1013-33. — (1993). «An Analysis of Organizational Birth Types: Organizational Start-up and Entry in the Nineteenth-Century Life Insurance Industry.» Social Forces, 72,199-221. — (forthcoming). «Organizational Types and Organizational Innovation: Downsizing among Institutionalized Market, Market, and Institutionalized Firms.» Sociological Forum. Bugra, Ayse, and Behlul Usdiken (1997). «Introduction: State, Market and Organizational Form,» inS/ate, Market and Organizational Form, ed. Ayse Bugra and Behlul Usdiken. Berlin: Walter de Gruyter.
Burke, John P. (1986). Bureaucratic Responsibility. Baltimore: Johns Hopkins University Press. Burke, Ronald J. (1970). «Methods of Resolving Superior-Subordinate Conflict: The Constructive Use of Subordinate Differences and Disagreements.» Organizational Behavior and Human Performance. 5,393-11. Burns, Tom (1967). «The Comparative Study of Organizations,» in Methods of Organizational Research, ed. Victor H. Vroom. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Burns, Tom, andG. M. Stalker (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock Publications. Burrell, Gibson. and Gareth Morgan (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis, London: Heinemann. Burt, RonaldS. (1977). «Power in a Social Typology. «Social Science Research, 6,1-83. — (1980). «Cooplive Corporate Action Networks: A Reconsideration of Interlocking Directorates Involving American Manufacturing.» Administrative Science Quarterly. 25,557-82. — (1983). «Corporate Philanthropy as a Cooptive Process.» Social Forces, 62,419-49. — (1988). «The Stability of American Markets.» American Journal of Sociology, 94, no. 2 (September), 356-95.
Burt, Ronald S., Kenneth P. Christman, and Harold C. Kilburn. Jr. (1980). «Testing a Structural Theory of Corporate Cooptation: Interorganizational Directorate Ties as a Strategy for Avoiding Market Constraints on Projects.» American Sociological Review, 45, 8211. Butler, Richard (1990). «Decision Making Research: Its Uses and Misues.» Organizational Studies, 11,11-16. Cameron, Kim (1978). «Measuring Organizational Effectiveness in Institutions of Higher Education. «Administrative Science Quarterly, 23,604-32. — (1986). «Effectiveness as Paradox.» Management Science. 32,539-53. Cameron, Kim, Myung U. Kirn, and David A. Whetten (1987). «Organizational Effects of Decline and Turbulence.» Administrative Science Quarterly, 32.2220. Cameron. Kim, and David A. Whetten (1981). «Perceptions of Organizational Effectiveness over Organizational Life Cycles.» Administrative Science Quarterly, 26,524 44. — (1983). Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models. New York: Academic Press.
Camic, Charles (1985). «The Matter of Habit.» American Journal of Sociology. 91,481-510.
Campbell, Donald (1969). «Variation and Selective Retention in Socio-Cultural Evolution.» GeneralSystems: Year bookotthe Society for General Systems Research, 16.69-85.
Campbell, John P. (1977). «On the Nature of Organizational Effectiveness,» in New/Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman and Johannes M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.Campbell, John P., et al. (1974). The Measurement o1 Organizational Effectiveness. Final Report, NavyPersonnel Research and Development Center Contract N 00022-73-C-0023, Minneapolis:Personnel Decisions. Caplow, Theodore (1964). Principles of Organization, New York: Harcourt Brace Jovanovich.- (1976). How to Run Any Organization. New York: Holt, Rinehart &Winston. — (1983). Managing Any Organization. NewYork: Holt, Rinehart &Winston. Cappelli, Peter, Laurie Bassi. Harry Katz, David Knoke, Paul Osterman, and Michael Useem (1997). Changeat Work. NewYork: Oxford University Press. Caragonne, P. (1978). «Service Integration: Where DoWeStand?» Paper prepared for the 39th National Conference on Public Administration, April, in Phoenix, Arizona. Carper, William В., and William E.Snizek (1980). «The Nature and Types of Organizational Taxonomics: An Overview.» Academy of Management Review, 5,65-75. Carroll, Glenn R., (1984a). «Organizational Ecology.» Annual Review of Sociology. Vol. 18. Palo Alto. CA: Annual Reviews, Inc. — (1984b). «Dynamics of Publisher Succession in Newspaper Organizations.» Administrative Science Quarterly. 29.93-113. — (1985). «Concentration and Specialization: Dynamics of Niche Width in Populations of Organizations.» mericanJouma/ofSoc(btog(/. 90.1262-83. — ed. (1988). Ecological Models of Organizations. Cambridge, MA: Ballinger.
Carroll, Glenn R., and Jacques Delacroix (1982). «Organizational Mortality in the Newspaper Industries of Argentina and Ireland: An Ecological Approach.» Administrative Science Quarterly, 27, •69-9Q.
Carroll, Glenn R., and Michael T. Hannan (1989). «Density Dependence in the Evolution of Populations of Newspaper Organizations.» American Sociological Review, 54.524-41.
Carroll, Glenn R., andYangchung Paul Huo (1986). «Organizational Task and Institutional Environments in Ecological Perspective: Findings from the Local Newspaper Industry.» American Journal of Sociology. 91,838-73.
Carroll, Glenn, Peter Preisendoerfer, Anand Swaninathan, and Gabriele Wiedenmayer (1993). «Brewery and Branerei: The Organizational Ecology of Brewing.» Organizational Studies. 14,155-88.
Carroll, Glenn R., and James Wade (1991), «Density Dependence in the Organizational Evolution of the American Brewing Industry across Different Levels of Analysis.» Social Science Research. 20,271-302.
Carstensen, Fred V, and Richard Hume Working (1983). «The Process of Bureaucratization in the U.S. State Department and the Vesting of Economic Interests: Toward ClearerThin-king and Better History.» Administrative Science Quarterly, 28,56-60.
Cartwright, Dorwin (1965). «Influence, Leadership, and Control.» in Handbook of Organizations, ed. James G. March. 1-47. Chicago: Rand McNally.
Cartwright, Dorwin, and A. Zander (1968). «Motivational Processes in Groups: Introduction,» in Group Dynamics. 3rd ed.,ed. D. Cartwright and A. Zander. New York: Harper and Row.
Champagne, Anthony, Marian Neef, and Stuart Nagel (1981). «Laws, Organizations, and the Judiciary,» in Handbook of Organizational Design, Vol. 1, ed. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. NewYork: Oxford University Press.
Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press.
Chaves, Mark (1993). «Intraorganizational Power and Internal Secularization in Protestant Denominations.»<4mericanJouma/ofSocfotosf(/, 99,1-48.
Chen, Ming-Jer. and Donald Hambrick(1995). «Speed, Stealth, and Selective Attack: How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior.» Academy of Management Journal, 38,453-82.
Child, John (1972). «Organizational Structure, Environment, and Performance: The Role of Strategic Choice.» Sociology. 6.1-22. — (1973). «Strategies of Control and Organizational Behavior.» Administrative Science Quarterly, 18.1-17. — (1976). «Participation, Organization, and Social Cohesion.» Human Relations. 29,429-51.Child, John, and Alfred Kieser (1981). «Development of Organization over Time.» Handbook of Organizational Design, ed. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck, 169-98. Child, John, and Roger Mansfield (1972). «Technology, Size and Organizational Structure.» Sociology. 6.369-93. Christenson, JamesA., James G. Hougland, Jr., Thomas W. llvento, andJon M. Shepard (1988). «The Organization Man» and the Community: The Impact of Organizational Norms and Personal Values on Community Participation and Transfers.» Social Forces. 66,808-26. Clawson, Dan (1980). Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S. Industry. 1860-1920. New York: Monthly Review Press. Clawson, Dan.andAlanNeustadt (1989). «Interlocks, PACs and Corporate Conservatism.» American Journal of Sociology. 94,749-73.
Clegg, Stewart (1981). «Organization and Control.» Administrative Science Quarterly. 26,545-62. Clegg, Stewart, and David Dunkerly (1980). Organization, Class, andControl. London: Routiedge and Kegan Paul.
Clinard, Marshall В., and Peter Yeager (1980). Corporate Crime. New York: Free Press. Cohen, Michael D., James G.March, and Johan P. Olsen (1972). «A Garbage Can Model of Organizational Choice.» Administrative Science Quarterly, 17,1-25. Coleman, James S. (1974). Power and the Structure of Society. New York: W.W.Norton. Colignon, Richard (1997). The New Deal and Intellectuals: Thelnstitutionalizationofthe TVA. Albany: State University of New York Press. Comstock. Donald, and W. Richard Scott (1977). Technology and the Structure of Subunits: Distinguishing Individual and Work Group Effects.» Administrative Science Quarterly. 22,177-202.
Conaty, Joseph, Hoda Mahmoudi, and George A. Miller (1983). «Social Structure and Bureaucracy: A Comparison of Organizations in the United States and pre-Revolutionary Iran.» Organization Studies. 4,105-28. Cook, Karen S. (1977). «Exchange and Power in Networks of Inlerorganizational Relations.» Sociological Quarterly, 18,62-82. Corwin, Ronald (1973). Reform and Organizational Survival: The Teacher Corps as an Instrument of Educational Change. New York: John Wiley. Coser, Lewis (1956). The Functions of Social Conflict. New York: Free Press. — (1967). Continuities in the Study of Social Conflict. New York: Free Press. Craig, John G,. and Edward Gross (1970). «The Forum Theory of Organizational Democracy: Structural Guarantee as Time Related Variables.» American Sociological Review. 35,19-33. Crittenden, Ann (1978). «Philanthropy, The Business of the Not-So-Idle Rich.» New York Tunes. July 23.sec. F. Crozier, Michael (1964). The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: University of Chicago Press. — (1973). The Stalled Society, trans. Rupert Sawyer New York: Viking Press.
Cummings, Larry L. (1977). «The Emergence of the Instrumental Organization.» in New Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman andJohannes M. Pennings. San Francisco; Jossey-Bass.
Daft, Richard L., and Selwin W. Becker (1978). Innovation in Organizations: Innovation Adoption in School Organizations. New York: Elsevier.
Daft, Richard L.. and Patricia J. Bradshaw (1980). «The Process of Horizontal Differentiation: Two Models.» Administrative Science Quarterly, 25.441-56.
Dahl, Robert (1957). «The Concept of Power.» Behavioral Science. 2.201-15.
Dahrendorf, Ralf (1959). C/ass and Class Conflict in Industrial Society. London: Routledge and Kegan Paul.
Dalin, M.Tina (1997). «Isomorphism in Context: The Power and Prescription of Institutional Norms.» Academy of Management Journal, 40.46-81.
Dalton. Melville (1959). Men Who Manage. New York: John Wiley.
Damanpour, Fariborz (1991). «Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators.» Academy of Management Journal. 34,555-90.
Damanpour, Fariborz. and William M. Evan (1984). «Organizational Innovation and Performance: The Problems of ‘Organizational Lag.’ » Administrative Science Quarterly. 29. 392.-Л09.Danet, Barbara(1981). «Client-Organization Relationships,» in Handbook ofOrganizational Design, Vol. 2, ed Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. New York: Oxford University Press.
D’Aunno, Thomas D., Robert I. Sutton, and Richard H. Price (1991). «Isomorphism and External Support in Conflicting Institutional Environments: A Study of Drug Abuse Treatment Units.» Academy of Management Journal. 34,636-61.
D’Aveni, Richard D.,and lanG. MacMillan (1990). «Crisis and the Content of Managerial Communications: A Study of the Focus of Attention to Top Managers in Surviving and Failing Firms.» Administrative Science Quarterly, 35,634-57.
Davis, Gerald F. (1991). «Agents Without Principles? The Spread of the Poison Pill through the Intercorporate Network.» Administrative Science Quarterly. 36,583-613.
Davis, Gerald F., KristinaA. Diekmann. and CatherinH.Tinsley (1994). «The Decline and Fall of the Conglomerate Firm in the 1980s: The Deinstitutionalization of an Organizational Form.» American Sociological Review. 59,547-70.
Davis, Gerald F. and Henrich R. Grove (1997). «Corporate Elite Networks and Governance Change in the 1980s.» American Journal of Sociology, 103.1-37.
Davis-Blake, Allison. and Brian Uzzi (1993). «Determinants of Employment Externalization: A Study of Temporary Workers and Independent Contractors.» Administrative Science Quarterly, 38.195-223.
Day,D. V., and R.G. Lord (1988). «Executive Leadership and Organizational Performance: Suggestions for a New Theory and Methodology.» Journal of Management, 14.453-64.
Dean, James W. Jr., and Mark P. Sharfman (1996). «Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision-Making Effectiveness.» Academy of Management Review. 39,368-96.
Delacroix, Jacques, and Glenn R. Carroll (1983). «Organizational Founding: An Ecological Study of the Newspaper Industries of Argentina and Ireland.» Administrative Science Quarterly, 28,274-91.
Delacroix, Jacques, and HayagreevaRao(1994). «Externalities and Organizational Theory Unbundling Density Dependence.,» in Evolutionary Dynamics of Organizations, Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh, New York: Oxford University Press.
Delacroix, Jacques, and Anand Swaminathan (1991). «Cosmetic. Speculative, and Adaptive Organizational Change in the Wine Industry: A Longitudinal Study.» Administrative Science Quarterly. 36,631-61.
Dess, Gregory G., and Donald W. Beard (1984). «Dimensions of Organizational Task Environment.» Administrative Science Quarterly. 29,52-73.
Dewar, Robert D., and Jerald Mage (1978). «Size. Technology. Complexity and Structural Differentiation: Toward a Theoretical Synthesis.» Administrative Science Quarterly. 23, 111-36.
Dewar, Robert D., David A. Whetten, and David Boje (1980). «An Examination of the Reliability and Validity of the Aiken and Mage Scales of Utilization, Formalization, and Task Routine ness.» Administrative Science Quarterly, 25,120-28.
DiMaggio, Paul J. (1988). «Interest and Agency in Institutional Theory,» r Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment, ed. Lynne G. Zucker. Cambridge, MA: Bal-linger.
DiMaggio, Paul J., and Helmut K. Anheiser (1990). «The Sociology of Nonprofit Organizations and Sectors,» in Annual Review of Sociology, ed. W. Richard Scott and Judith Blake, 137-59. Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc.
DiMaggio, Paul J., and Walter W. Powell (1983). «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.» American Sociological Review. 48,147-60.
Dobbin, Frank, and Timothy J. Dowd(1997). «How Policy Shapes Competition: Early Railroad Found-ings in Massachusetts.» Administrative Science Quarterly. 42,501-29.
Dobbin, Frank, John R. Sutton, John M.Meyer. and W.Richard Scott (1993). «Equal Opportunity Law and the Construction of Internal Labor Markets.» American Journal of Sociology. 99,39627.
Domhoff, G.William, and Thomas R. Dye, eds. (1987). Power Elites and Organizations. Newbury Park, CA: Sage.Donaldson, Lex (1985). In Defense of Organizational Theory: A Reply to the Critics. Cambridge: Cambridge University Press. — (1987). «Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: In Defense of Contingency Theory.» Journal of Management. 24,1-24. — (1995). American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of Paradigm Proliferation. Cambridge: Cambridge University Press. — (1996). «The Normal Science of Structural Contingence Theory,» r Handbook of Organization Studies, ed. Slewart R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. Thousand Oaks, CA: Sage.
Donaldson, Lex, and Malcolm Wamer (1974). «Bureaucratic and Electoral Control in Occupational Interest Associations.» Sociology. 8.47-59. Dornbusch, Sanford M. (1955). «The Military Academy as an Assimilating Institution.» Soc/a/ Forces. 33,316-21. Dornbusch, Sanford M., and W. Richard Scott (1975). Evaluation and the Exercise of Authority.
New York: Basic Books. Downs, Anthony (1967). Inside Bureaucracy. Boston: Little, Brown. Drabek, Thomas E., Harriet L. Tamminga, Thomas S. Kilijanek, and Christopher R. Adams (1981). Managing Muttiorganizational Emergency Responses: Emergent Search and Rescue
Networks in Natural Disaster and Remote Area Settings. Boulder: Institute of Behavioral Science, University of Colorado. Drazin, Robert, and Andrew H. Van deVen (1985). «Alternative Forms of Fit in Contingency Theory.» Administrative Science Quarterly. 30,514-39. DuBick, Michael A. (1978). «The Organizational Structure of Newspapers in Relation to Their Metropolitan Environments.» Administrative Science Quarterly. 23,418-33. Dubin, Robert (1965). «Supervision and Productivity: Empirical Findings and Theoretical Considerations,» in Leadership and Productivity, ed. Robert Dubin, George Homans, Floyd Mann, and Delbert Miller. San Francisco: Chandler. Dunbar, Roger L. M., and Nikolai Wasilewski (1985). «Regulating External Threats in the Cigarette Industry.» Administrative Science Quarterly. 30,540-59. Duncan, Robert B. (1972). «Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty.» Administrative Science Quarterly. 17,313-27. — (1973). «Multiple Decision-Making Structures in Adapting to Environmental Uncertainty: The Impact on Organizational Effectiveness.» Human Relations, 26.273-91. Dunford, Richard (1987). «The Suppression of Technology as a Strategy for Controlling Resource Dependence.» Administrative Science Quarterly. 32,512-25. Dun’s Census of American Business (1995). Parsippany, NJ: Dun and Bradstreet. Eceles, Robert G., and Harrison C. White (1988). «Price and Authority in Inter-Profit Center Transactions.» American Journal of Sociology, 94, Supplement, S17-S51. Edelman. Lauren B. (1990). «Legal Environments and Organizational Governance: The Expansion of Due Process of the American Workplace.»<4mencanJouma/of Socfo/ogy, 95.140110. EdelmanLaurenB.,andMarkC.Suchman(1997). «The Legal Environment of Organizations,» in Annual Review ofSociology, vol. 23, ed. John Hagan and Karen Cook. PaloAlto, CA: Annual Reviews, Inc. Edwards. Richard C. (1975). «The Social Relations of Production in the Finn and Labor Market Structure.» Politics and Society. 5,83-108. — (1979). Contested Terrain. New York: Basic Books. Egelhoff, William G. (1982). «Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information Processing Approach.» Administrative Science Quarterly, 27,435-58. Eisenhardt. Kathleen M., and Claudia Bird Schoonhovcn (1990). «Organizational Growth: Linking Founding Team, Strategy, Environment and Growth among U.S. Semiconductor Ventures, 1978-1988.» Administrative Science Quarterly. 35,504-29. Eitzcn. D. Stanley, and Norman R. Yclman (1972). «Managerial Change. Longevity and Organizational Effectiveness.» Administrative Science Quarterly. 17.110-18. Emerson, Richard M. (1962). «Power-Dependence Relations.» American Sociological Review, 27,310. Emery, F.E..andE. L.Trist(1965). «The Causal Texture of Organizational Environments.» Human Relations, 18,21-32.Enz.CathyA. (1988). «The Role of Value Congruence in Intraorganizational Power. «Adini-nistrative Science Quarterly. 33.284-304. — (1989). «The Measurement of Perceived Intraorganizational Power; A Multi-Respondent Perspective.» Organizational Studies, 10,241-51. Etzioni.Amitai (1961). A Comparative Analysis o1 Complex Organizations. New York: Free Press. — (1964). Modem Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. — (1965). «Dual Leadership in Complex Organizations.» American Sociological Review. 30. 688-98. — (1968). The Active Society: A Theory of Societal and Political Processes. New York: Free Press. — (1975). A Comparative Analysis o1’Complex Organizations, rev. ed. New York: Free Press. — (1988). «Normative Affective Factors: Toward a New Decision-Making Model.» Journal o1 Economic Psychology. 9,125-50. — (1991). A Responsive Society: Collected Essays on Guiding Deliberate Social Change. San Francisco: Jossey-Bass. — (1993). The Spirit of Community Rights, Responsibilities and the Communitarian. NewYork: Crown Publishers.
Evan, William (1966). «The Organization Set: Toward a Theory of Inlerorganizational Relations.» ‘Approaches 10 Organizational Design, ed. James Thompson. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Farberman, Harvey A. (1975). «A Criminogenic Market Structure: The Automobile Industry.» Sociological Quarterly, 16,438-57.
Feldman, Martha S., and James G. March (1981). «Information in Organizations as Signal and Symbol.» Administrative Science Quarterly. 26,171 -86.
Fennell, Mary С. (1980). «The Effects of Environmental Characteristics on the Structure of Hospital Clusters.» Administrative Science Quarterly. 29,489-510.
Fiedler, Fred E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. NewYork: McGraw.HiU. — (1972). «The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model Explanation.» Administrative Science Quarterly. 17.453-70.
Fiedler, Fred E., and M. M. Chemcrs (1982). Improving Leader Effectiveness: The Leader Match Concept. 2nd ed. New York: John Wiley.
Fiedler, Fred E., and J. E. Garcia (1987). New/Approaches to Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance. NewYork: John Wiley.
Filley, Alan C., and Robert J. House (1969). Managerial Processes and Organizational Behavior. Glen-view, IL: Scott, Foresman.
Filley, Alan C., and Steven Kerr (1976). Managerial Process and Organizational Behavior. Glen-view, IL: Scott. Foresman.
Finkelstein, Sydney (1992). «Power in Top Management Teams: Dimension, Measurement and Validation.» Academy of Management Journal, 35,505-38.
Finney, Henry C., and Henry R. Lesieur(1982). «A Contingency Theory of Organizational Crime,» in Research in the Sociology of Organizations, Vol. 1, ed. Samuel B. Bacharach. Greenwich, CT: JAI Press.
Fligstein, Neil (1985). «The Spread of (he Multidivisional Form among Large Firms.» American Sociological Review. 50,377-91. — (1987).»The Intraorganizational Power Struggle: Rise of Financial Personnel to Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979.» American Sociological Review, 52,44-58. — (1992). «The Social Construction of Efficiency,» in Decision Making: Alternatives to Rational Choice Models, ed. Mary Zey, 351-76. Newbury Park, CA: Sage. — (1995) «Networks of Power or the Financial Conception of Control? Comment on Palmer, Barber, Zhou, and Soysal (1995). American Sociological Review. 60,500-503. Fligslein, Neil, and Peter Brantley (1992). «Bank Control, Owner Control, or Organizational Dynamics: Who Controls the Large Modern Corporation.» American Journal of Sociology, 98,280-307. Fligstein, Neil. and Robert Freedland (1995). «Theoretical and Comparative Perspectives on Corporate Organization,» in Annual Review ofSociology, ed. John Hagan and Karen S. Cook. Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc.Fligslein, Neil, and lona Mara-Drita (1996). «How to Make a Market: Reflections on the Attempt to Create a Single Market in the European Union.» American Journal of Sociology. 102,1-33. Florida. Richard, and Martin Kenney(1991). «Transplanted Organizations: The Transfer of Japanese Industrial Organization to the U.S.» American Sociological Review, 56.381-98. Fombrun, Charles J. (1986). «Structural Dynamics within and between Organizations. «Administrative Science Quarterly, 31,403-21. Forbes (1973). «The Numbers Game: The Larger the Company, the More Understanding the Accountant?» 112,33-35. Form, William (1980). «Resolving Ideological Issues on the Division of Labor,» in Sociological Theory and Research: A Critical Appraisal, ed. Hubert M. Blalock.Jr., 110-55. New York: Free Press. Freedland (1997). «The Myth of the M-Form? Governance, Consent, and Organizational Change.» American Journal of Sociology, 102,483-526. Freeman. John H. (1973). «Environment. Technology, and the Administrative Intensity of Manufacturing Organizations.» American Sociological Review, 38,750-63. — (1979). «Going to the Well: School District Administrative Intensity and Environmental Constraints.» Administrative Science Quarterly, 24,119-33.
Freeman, John H., Glenn Carrol, and Michael Hannan (1983). «The Liability of Newness: Age-dependence in Organizational Death Rates.» American Sociological Review. 48,692-710.
Freeman, John H., and Michael T. Hannan (1983). «Niche Width and the Dynamics of Organizational Populations.» American Journal of Sociology. 88,1116-45. — (1989). «Setting the Record Straight: Rebuttal to Young.» American Journal of Sociology, 95.425-39. Freidson, Eliot (1973). The Professions and Their Prospects. Beverly Hills, CA: Sage. French, JohnR. P., and Bertram Raven (1968). «The Bases of Social Power,» in Group Dynamics. 3rd ed.,ed.DorwinCartwright and Alvin Zander. New York: Harper and Row. Frost, Peter J., LarryF. Moore, Meryl Reis Louis, CraigC. Lundberg, andJoanne Martin, eds. (1985). Organizational Culture. Beverly Hills. CA: Sage. Galaskiewicz, Joseph (1979). «The Structure of Community Organizational Networks.» Soc/a/ Forces, 57,1346-64. — (1985). «Interorganizational Relations.»/lnnua/flei/;en’ofSocfotogy. Vol. 11. PaloAlto, CA: Annual Reviews. Inc. — (1997). «An Urban Grants Economy Revisited: Corporate Charitable Contributions in the Twin Cities, 1979-81,1987-89.» Administrative Science Quarterly. 42.445-71.
Galaskiewicz, Joseph, and Ronald S. Burt (1991). «Interorganizational Contagion in Corporate Philanthropy.» Administrative Science Quarterly. 36.88-105.
Galaskiewicz, Joseph, and Karl R. Krohn (1984). «Positions. Roles, and Dependencies in a Community Interorganizational System.» Sociological Quarterly, 25,527-50.
Galaskiewicz, Joseph, and Peter J. Marsden (1978). «Interorganizational Resources Networks: Formal Patterns of Overlap.» Social Science Research, 7,89-107.
Galaskiewicz, Joseph, and Deborah Shatin (1981). «Leadership and Networking among Neighborhood Human Service Organizations.» Administrative Science Quarterly. 26,434-4S.
Galaskiewicz, Joseph, and Stanley Wasserman (1989). «Mimetic Processes within an Interorganizational Field.» Administrative Science Quarterly, 34.454-79.
Galaskiewicz, Joseph, Stanley Wasserman, Barbara Rauschenbach, Wolfgang Bielefeld, and Patti Mullaney (1985). «The Influence of Corporate Power, Social Status, and Market Position on Corporate Interlocks in a Regional Network.» Social Forces. 64,403-31.
Galbraith, John Kenneth (1974). «The U.S. Economy Is Not a Free Market Economy.» Forbes, 113.99.
Galbrieth, Jay (1973). Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley,- (1977). Organization Design. Reading, MA: Addison-Wesley.
Galtung, Johan (1965). «Institutionalized Conflict Resolution: A Theoretical Paradigm.» Journal of Peace Research, 2,348-96.
Gamoran, Adam, and Robert Dreeben (1986). «Coupling and Control in Educational Organizations. » Administrative Science Quarterly, 31,612-32.Gamson, William, and Norman Scotch (1964). «Scapegoating in Baseball.» American Journal of Sociology, 70.69-72.
Gans.Sheldon P., and Gerald T. Norton (1975). Integration of Human Services: The State and Municipal Levels. New York: Praeger.
Gardner, ElmerA., and James N. Snipe (1970). Toward the Coordination and Integration of Personal Health Services.» American Journal of Public Health. 60,2068-78.
Gargiulo, Martin (1993). «Two-step Leverage: Managing Constraints in Organizational Politics.»<4o’m;n(sfraffi/e Science Ouarter/y, 38. 1-19.
Geeraerts, Guy (1984). «The Effects of Ownership on the Organization Structure in Small Firms.» Administrative Science Quarterly. 29,232-37.
Georgiou, Petro (1973). «The Goal Paradigm and Notes Toward a Counter Paradigm.» Administrative Science Quarterly. 18,291-310.
Gersick, Connie J.G. (1991). «Revolutionary Change Theories: A Multilevel Explanation of the Punctuated Equilibrium Paradigm.» Academy of Management Review, 16,10-36.- (1994). «Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture.» Academy of Management
Journal, 37.9-45. Giordano, Peggy С. (1974). «The Juvenile Justice System: The Client Perspective.» Ph.D. diss., University of Minnesota. — (1976). «The Sense of Injustice: An Analysis of Juveniles’ Reaction to the Justice System.» Criminology. 14.93-112. — (1977). «The Client’s Perspective in Agency Evaluation.» Social Work, 22.34-39.
Glisson, Charles A. (1978). «Dependence of Technological Routinizations on Structural Variables in Human Service Organizations.» Administrative Science Quarterly. 23,383-95.
Goes, James В., and Seung Ho Park (1997). «Interorganizational Linkages and Innovation: The Case of Hospital Services.» Academy of Management Journal, 40.673-96.
Goldman, Paul (1980). «The Marxist Analysis of Organizations: Values. Theories, and Research.»Unpublished manuscript. Department of Sociology, University of Oregon.
Goldman, Paul. and Donald R. Van Houton (1977). «Managerial Strategies and the Worker: A MarxistAnalysis of Bureaucracy.» Sociological Quarterly. 18,108-25.
Gooding, Richard С., and John A. Wagner I II (1985). «A Meta-Analytic Review of the Rela-tionshipbetween Size and Performance: The Productivity and Efficiency of Organizations and TheirSubunits.» Administrative Science Quarterly. 30.462-81.
Goodman, Paul S.,Terri L.Griffith, and Deborah В. Fenner (1990). «Understanding Technology and the Individual in an Organizational Context.» in Technology and Organizations, ed. Paul S. Goodman, Lee Sproul. and Edwin Amenta, 45-86. San Francisco: Jossey-Bass.
Goodman, Paul, and Johannes Pennings (1977). New/Perspectives on Organizations’Effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass.
Goodrich, Elizabeth, and Gerald Salancik (1996). «Organizational Discretion in Responding to Institutional Practices: Hospitals and Cesarean Births.» Administrative Science Quarterly. 41.1-2S.
Goodstein, Jerry D. (1994). «Institutional Pressures and Strategic Responsiveness: Employer Involvement in Work-Family Issues.» Academy of Management Journal, 37,350-82.
Goodstein, Jerry, and Warren Bocker (1991). «Turbulence at the Top: A New Perspective on Governance Structure Changes and Strategic Change.» Academy of Management Journal, 34,306-30.
Gouldner, Alvin, ed. (1950). Studies in Leadership. New York: Harper and Row. — (1954). Patterns ofIndustrial Bureaucracy. New York: Free Press. Grafton, Carl (1975). «The Creation of Federal Agencies.» Administration and Society. 7,328-65. Granovetter, Mark (1973). «The Strength ofWeakTies.» American Journal of Sociology. 78, 1360-80. — (1984). «Small Is Bountiful: Labor Markets and Establishment Size.» American Sociological Review. 49,323-34. — (1985). «Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness.» American Journal of Sociology. 91.481-510.Grant, Don Sherman II (1995). «The Political Economy of Business Failures across the Ameri-canStates, 1970-1985; The Impact of Reagan’s New Federalism.» American Sociological Review, 60,851-73.
Gresov, Christopher (1989). «Exploring Fit and Misfit with Multiple Contingencies.» Adrni-nistrativeScience Quarterly, 34,431-53.
Gronbjerg, Kristen A. (1992) «Nonprofit Human Service Organizations,» in Human Services as Complex Organizations, ed. Yeheskel Hasenfeld. Thousand Oaks, CA: Sage.
Gross, Edward (1968). «Universities as Organizations: A Research Approach.» American Sociological Review. 33.518-3.
Grusky, Oscar (1963). «Managerial Succession and Organizational Effectiveness.» American Journal of Sociology. 69.21-31. — (1964). «Reply.» American JournalofSociology.70,72-76. — (1970). «The Effects of Succession: A Comparative Study of Military and Business Organization.» in The SociologyofOrganizations, ed, Oscar Grusky and George Miller. New York: Free Press.
Guest, Robert (1962). «Managerial Succession in Complex Organizations.» American Journal of Sociology, 68.47-54.
Guetzkow, Harold (1965). «Communications in Organizations,» in Handbook of Organizations, ed. James G. March. Chicago: Rand McNally. — (1966). «Relations Among Organizations,» in Studies in Behavior in Organizations: A Research Symposium, ed. R. V. Bowers. Athens: University of Georgia Press. Gulali, Ranjay (1995). «Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties for Contractual Choices in Alliances.» Academy of Management Journal. 38,85-112. Gupta, Anil, and Vjay Govindarajan (1991). «Knowledge Flows and the Structure of Control within Multinational Corporations.» Academy of Management Review, 16,768-92. Gupta, Parveen P.. MarkW. Dirsmith, and Timothy J. Fogarty (1994). «Coordination and Control in a Government Agency: Contingency and Institutional Theory Perspectives on GAO Audits.» Administrative Science Quarterly, 39,264-84. Gusfield, Joseph R. (1955). «Social Structure and Moral Reform: A Study of the Women’s Christian Temperance Union.» American Journal of Sociology, 61,221-32. — (1963). Symbolic Crusade. Urbana: University of Illinois Press.
Haas,J. Eugene, Richard H. Hall, and Norman J.Johnson (1966). «Toward an Empirically Derived Taxonomy of Organizations.» in Studies on Behavior in Organizations, ed. Raymond V. Bowers.Athens: University of Georgia Press.
Hawley, Amos H. (1968). «Human Ecology,» in International Encyclopedia of the Social Sciences, ed. D. L. Sills. New York: Macmillan.
Hawley, W. E., and L. D. Rogers (1974). Improving the Quality of Urban Management. Beverly Hills, CA: Sage.
Hedberg, Bo (1981). «How Organizations Learn and Unlearn,» in Handbook of Organizational Design, Vol. 2, ed. Paul C. Nystrorn and William H. Slarbuck. New York: Oxford University Press.
Heide.Jan В., andAnneS. Miner (1992). «The Shadow of the Future: Effects of Anticipated Interaction and Frequency of Contact on Buyer-Seller Cooperation.» Academy of Ma-nagement Journal. 35,265-91.
Heilbroner, Robert (1974). «Nobody Talks about Busting General Motors in 500 Companies.» Forhes. 113,61.
Heise, David R. (1972). «How Do I Know My Data? Let Me Count the Ways.» Administrative Science Quarterly. 17,58-61.
Heller, Frank A. (1973). «Leadership Decision Making and Contingency Theory.» Industrial Relations, 12,183-99.
Heller, Frank, Pieter Drenth, Paul Coopman, and Veljko Rus (1988). Decisions in Organizations: A Three Country Comparison. Newbury Park, CA: Sage.
Helmich, Donald, and Warren B. Brown (1972). «Succession Type and Organizational Change in the Corporate Enterprise.» Administrative Science Quarterly, 17.371-81.
Heydebrand, Wolf V. (1973). Comparative Organizations: The Results of Empirical Research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. — (1977). «Organizational Contradictions in Public Bureaucracies: Toward a Marxian Theory of Organizations.» Sociological Quarterly. 18,83-107. — (1990). «The Technocratic Organization of Academic Work,» in Structures of Power and Constraint: Papers in Honor of Peter M. Blau, ed. Craig Calhoun. Marshall W. Meyer, and W. Richard Scott, 271-320. New York: Cambridge University Press. Hickson, David J. (1987). «Decision Making atthe Top of Organization.» Annual Review of Sociology. 13.165-93.Palo Alto. CA: Annual Reviews, Inc.
Hickson, David J., J. Butler, D. Cray. G. R. Mallory, and D. C. Wilson (1986). Top Decisions: Strategic Decision Making in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Hickson, David J., C. R. Hinings, C.A. Lee. R. E. Schneck, andJ. M. Pennings(1971). «A «Strategic Contingencies» Theory of Interorganizational Power.» Administrative Science Quarterly, 16.216-29.
Hickson, David J., C. R. Hinings, C. J. McMillan, andJ. P. Schwitter(1974). «The Culture Free Context of Organizational Structure: A Tri-National Comparison.» Sociology. 8,59-80.
Hickson, David J.,DerekS. Pugh, and Diana C.Pheysey (1969). «Operational Technology and Organizational Structure: An Empirical Reappraisal.» Administrative Science Quarterly, 14,378-97.
Hild.John. Hans-DieterGanter, and Alfred Kieser(1987). «Technological Innovation and Organizational Conservatism,» in New Technology in Organizational Innovation: The Development and Diffusion of Microelectronics, ed. Johannes M. Pennings andArend Buitendam, 87-115. Cambridge. MA: Ballinger.
Hills, Fredericks., and Thomas A. Mahoney(1978). «University Budgets and Organizational Decision Making.» Administrative Science Quarterly. 23,454-65.
Hilton, Gordon (1972). «Causal Inference Analysis: A Seductive Process.» Administrative Science Quarterly, 17.44-54.
Hinings, C. R. (1988). «Defending Organizational Theory: A British View from North America.» Organization Studies, 9.2-7.
Hirsch, Paul M. (1975). «Organizational Effectiveness and the Institutional Environment.» Administrative Science Quarterly. 20,327-4. — (1997) «Sociology without Social Structure: Neo-lnstitutional Theory Meets Brave New World.» American Journal of Sociology, 102.1702-23. Hirschhorn, Larry(1985). «On Technological Catastrophe.» Science, 28.8467.
Hirschman, Albert 0. (1972). Exit. Voice, and Loyalty. Cambridge: Harvard University Press.
Hochschild, Arlie Russell (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
Hoff, Timothy (1998). «Same Profession, Different People: Stratification, Structure, and Physicians’ Employment Choices.» Sociological Forum, 13,133-156.
Hoff, Timothy, and David McCaffrey (1996). «Resisting. Adapting, and Negotiating: How Physicians Cope with Organizational and Economic Change.» Work and Occupations, 23, 165-89.
Hofstede, Geert H. (1972). Budget Control and the Autonomy of Organizational Units. Proceedings of the First International Sociological Conference on Participation and Self-Management, Zagreb, Yugoslavia. — (1993). «Intercultural Conflict and Synergy in Europe.» in Management in Western Europe, ed. David J. Hickson, 1-8. Berlin: Walter deGruyter and Co. Holden, Constance (1980). «Innovation-Japan Races Ahead as U.S. Falters.» Science, 210, 751-54. Hollander, Edwin P., and James W.Julian (1969). «Contemporary Trends in the Analysis of Leadership Processes.» Psychological Bulletin, 71,387-97. Hougland, James G., Jon M. Shepard, and James R. Wood (1979). «Discrepancies in Perceived Organizational Control: Their Decrease and Importance in Local Churches.» Sociological Quarterly, 20.63-76. Hougland, James G., and James R. Wood (1980). «Control in Organizations and Commitment of Members.» Social Forces. 59,85-105. Hrebeniak, Lawrence G., and William F.Joyce (1985). «Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism.» Administrative Science Quarterly, 30,3369.
Hsu, Cheng-Kuang, Robert M. March, andHiroshi Mannari (1983). «An Examination of the Determinants of Organizational Structure.» American Journal of Sociology. 88,975-96.
Hunt, James G. (1991). Leadership: A New/Synthesis. Newbury Park, CA: Sage.
Hyde, Cheryl (1992). The Ideational System of Social Movement Agencies: An Examination of Feminist Health Centers,» in Human Services as Complex Organizations, ed. Yeheskel Hasenfeld. Thousand Oaks, CA: Sage.
Inkson.J., DerekS. Pugh, and David J. Hickson (1970). «Organizational Context and Structure: An Abbreviated Replication.» Administrative Science Quarterly, 15,318-29.
Isabella, Lynn A. (1990). «Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events.» Academy of Management Review, 33,7-41.
Jackall, Robert (1988). Moral Mazes: The World of Corporate Managers. New York: Oxford University Press.
Jackson, Susan E., and Jane E.Dulton (1988). «Discerning Threats and Opportunities. «Admi-nistrative Science Quarterly. 33,370-87.
Jacobs, David (1974). «Dependency and Vulnerability: An Exchange Approach to the Control of Organizations.» Administrative Science Quarterly, 19,45-59. — (1987). «Business Resources and Taxation: A Cross-Sectional Examination of the Relationship between Economic Organization and Public Policy.» Sociological Quarterly, 28, 437-54. — (1988). «Corporate Economic Power and the Stale: A Longitudinal Assessment of Two Explanations.» American Journal of Sociology. 93,852-81.
James, David R., and Michael Soref (1981). «Prof it Constraints on Managerial Autonomy:
Managerial Theory and (he Unmaking of the Corporate President.» American Sociological Review, 46.1-18.
Jenkins, J. Craig (1977). «Radical Transformation of Organizational Goals.» Administrative Science Quarterly, 22,568-86.
Jcrmier, John M., and Leslie J. Berkes (1979). «Leader Behavior in a Police Command Bureaucracy: A Closer Look at the Quasi-Military Model.» Administrative Science Quarterly, 24,1-23.
John, D. (1977). Managing the Human Service System: What Have We Learnedfrom Services Integration? Project SHARE Monograph Series. Rockville, MD: National Institute of Mental Health.
Johnston, George P. Ill, and William Snizek (1991). «Combining Head and Heart in Complex Organizations: A Test of Etzioni’s Dual Compliance Structure Hypothesis.» Human Relations, 44.1255-72.
Judge, William 0., Jr., and Carl P. Zeithami (1992). «Institutional and Strategic Choice Perspectives on Board Involvement in the Strategic Decision Process.» Academy of Management Journal, 35,766-94.
Julian, Joseph (1966). «Compliance Patterns and Communication Blocks in Complex Organizations.» American Sociological Review, 31,382-89.
Jurkovich, Ray (1974). «A Core Typology of Organizational Environments.» Administrative Science Quarterly, 19,380-89.
Kabanoff, Boris (1991). «Equity, Equality, Power, and Conflict,» Academy a/Management Review, 16,416-41.
Kahn, Robert (1977). «Organizational Effectiveness: An Overview,» in New Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman andJohannesM. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Kahn, Robert. Donald M.WoIfe, Robert P. Quinn.J. DiedrickSnoek, and Robert A. Rosenthal (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: JohnWiley.
Kalleberg,Arne(1983). «Work and Stratification: Structural Perspectives.» Work and Occupations. 10,251-59.
Kalleberg.Arne, and Ivar Berg (1987). Work and Industry: Structures. Markets, and Processes. New York: Plenum.
Kalleberg, ArneL., and Mark E. Van Buren (1996). «IsBigger Better? Explaining the Relationship Between Organizational Size and Job Rewards.» American Sociological Review, 61, 47-76.
Kalleberg.ArneL., David Knoke, Peter V.Marsden, and Joe LSpaeth (1996). «Organizational Properties and Practices,» in Organizations in America; Analyzing Their Structures and Human Resource Practices, ed.Arne L. Kalleberg. David Knoke, Peter V. Marsden. and Joe L Spaeth. Thousand Oaks. CA: Sage.
Kanter, Rosabeth Moss (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.
Kanter, Rosabeth, and Derick Brinkerhoff (1981). «Organizational Performance: Recent Developments in Measurement.» Annual Review of Sociology. 7,3219.
Kanter, Rosabeth, Barry A. Stein, and ToddD.Jick (1992). The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It. New York: Free Press.
Kaplan, Abraham (1964). «Power in Perspective,» in Power andConflict in Organizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Kasarda, John D., and Charles E. Bidwell (1984). «A Human Ecological Theory of Organizational Structuring,» in Sociological Human Ecology: Contemporary Issues andAppli-cations, ed. Michael Micklin and Harvey M. Choldin. Boulder, CO: Westview Press.
Katz, Daniel (1964). «Approachesto Managing Conflict,» in Power and Conflict in Organizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Katz, Daniel, BarbaraA. Gutek, Robert L. Kahn, and Eugenia Barton (1975). Bureaucratic Encounters. Ann Arbor, Ml: Institute for Social Research.
Katz, Daniel, and Robert L. Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations, rev. ed. New York: John Wiley. — (1978). The Sociology Psychology of Organizations, rev. ed. New York: John Wiley.
Katz, Ralph (1982). «The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance.»/Idm/resfraffi/e Science Quarter/)/, 27,81-104.
Kaufman, Herbert (1971). The Units of Organizational Change. University, AL; University of Alabama Press.
Keegan, Warren J. (1974). «Multinational Scanning: A Study of the Information Sources Utilized by Headquarters Executives in Multinational Companies.» Administrative Science Quarterly, 19,411-21.
Keeley, Michael (1978). «A Social Justice Approach to Organizational Evaluation.» Administrative Science Quarterly, 23.272-92. — (1984). «Impartiality and Participant-interest Theories of Organizational Effectiveness.» Administrative Science Quarterly, 29,1-12.
Kelly, Dawn. and Terry LAmburgey (1991). «Organizational Inertia and Momentum: A Dynamic Model of Strategic Choice.» Academy of Management Journal, 34,591-612.
Kerbo, Harold R.,and L. Richard Delia Fave (1983). «Corporate Linkage and Control of the Corporate Economy: New Evidence and a Reinterpretalion.» Sociological Quarterly. 24, 201-18.
Khandwalla, Pradip N. (1972). «Environment and Its Impact on the Organization.» International Studies of Management and Organization, 2,297-313.
Kieser, Alfred (1989). «Organizational. Institutional, and Societal Evolution: Medieval Craft Guilds and the Genesis of Formal Organizations.» Administrative Science Quarterly. 34, 540-65.
Kimberly, John R. (1975). «Environmental Constraints and Organizational Structure: A Comparative Analysis of Rehabilitation Organizations.» Administrative Science Quarterly. 20, 1-19. — (1976). «Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review, Critique, and Proposal.» Administrative Science Quarterly. 21,577-97. — (1979). «Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institu-tionalization.» Academy of Management Journal. 22,437-57. — (1980). «Initiation. Innovation, and Institutionalization in the Creation Process,» in The Organizational Life Cycle, ed. John R. Kimberly and Robert H. Miles and Associates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1981). «Managerial Innovation,» in Handbook of Organizational Design. Vol. 1,ed.Paul C. Nystrom and William H. Slarbuck. New York: Oxford University Press. Kimberly, John R., and Robert A. Miles and Associates, eds. (1980). The Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey-Bass.
Kimberly, John R., and Robert E.Quinn (1984). «The Challenge of Transition Management,» in Managing Organizational Transitions, ed. John R. Kimberly and Robert E. Quinn. Home-wood, IL: Richard D. Irwin.
Klatzky, Sheila (I970a). «The Relationship of Organizational Size to Complexity and Coordination.» Administrative Science Quarterly, 15,428-38. — (1970b). «Organizational Inequality: The Case of Public Employment Agency.» American Journal of Sociology, 76. no. 3 (November), 474-91.
Klauss.Rudi, and Bernard M. Bass (1982). Interpersonal Communication in Organizations. New York: Academic Press.
Klonglan, Gerald E., and StevenK. Paulson(1971). Coordinating Health Organizations: The Problem of Cigarette Smoking. Final report submitted to the National Clearinghouse for Smoking and Health, United States Public Health Service.
Klonglan, Gerald E., Richard D. Warren. Judy M. Winkelpleck, and Steven K. Paulson (1976). «Interorganizational Measurement in the Social Services Sector: Differences by Hierarchical Level.» Administrative Science Quarterly, 21.675-87.
Knapp, Tim (1989). «Hierarchies and Control: A New Interpretation and Reevaluation of Oliver Williamson’s Markets and Hierarchies Story.» Sociological Quarterly, 30.4250.
Knoke, David, and David Prensky (1984). «What Relevance Do Organizational Theories Have for Voluntary Organizations?» Social Science Quarterly, 65, no. 1 (March). 3-20.
Kochan, Thomas A., LarryC.Cummings, and George P. Huber(1976). «Operationalizingthe Concepts of Goals and Goal Incompatibility in Organizational Behavior Research.» Human Relations. 29,5274.
Kochan, Thomas A., George P. Huber, and LarryC. Cummings(1975). «Determinants of Interorganizational Conflict in Collective Bargaining in the Public Sector.» Administrative Science Quarterly. 20.10-23.
Kochan, Thomas A., and Michael Useem (1992). Transforming Organization. New York: Oxford University Press.
Kohn,Melvin(1971). «Bureaucratic Man: A Portrait and Interpretation.» American Sociological Review. 36.461-74.
Kohn, Melvin, and Carmi Schooler (1973). «Occupational Experience and Psychological Functioning: An Assessment of Reciprocal Effects.» American Sociological Review, 38.97-118. — (1978). «The Reciprocal Effects of Substantive Complexity of Work and Intellectual Flexibility: A Longitudinal Assessment.»/lmericanJouma/of Socfotogy, 84, 1-23. — (1982). «Job Conditions and Personality: A Longitudinal Assessment of the Reciprocal Effects.» American JournalofSociology, 87.1257-86.
Komhauser, William (1963). Scientists in Industry. Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
Kraatz, MatthewS. and Edward J. Zajac (1996). «Exploring the Limits of the New Institu-tionalism: The Causes and Consequences of Illegitimate Organizational Change.» American Sociological Review, 61,812-36.
Kralewski, John E., Laura Pitt, and Deborah Shatin (1985). «Structural Characteristics of Medical Practice Groups.» Administrative Science Quarterly, 30,34-45.
Lachman, Ron (1989). «PowerfromWhat?AReexaminationof Its Relationship with Structural Conditions.» Administrative Science Quarterly.» 34,231-51.
Lammers, Cornelius J. (1967). «Power and Participation in Decision Making.» American Journal of Sociology, 73.201-16. — (1975). «Self-Management and Participation: Two Concepts of Democratization in Organizations.» Organisation and Administrative Sciences, 5,35-53. — (1981). «Contributions of Organizational Sociology: Part II: Contributions to Organizational Theory and Practice-A Liberal View.» Organization Studies, 2.361-76.
Lang, James R., and Daniel E. Lockhart (1990). «Increased Environmental Uncertainty and Changes in Board Linkage Patterns.» Academy of Management Journal, 33.106-28.
Langsion, John (1984). «The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case of Josiah Wedgwood and the British Pottery Industry.» Administrative Science Quarterly, 29,330-54.
Laumann, Edward 0., Joseph Galaskiewicz. and Peter Marsden (1978). «Community Structure as Interorganizational Linkage.» Annual Review of Sociology, 4.455-84.
Laumann, Edward 0., and David Knoke (1987). The Organizational State: Social Choice in National Policy Domains. Madison: University of Wisconsin Press.
Laumann, Edward 0., David Knoke, and Yong-Hak Kirn (1985). «An Organizational Approach to State Policy Formation: A Comparative Study of Energy and Health Domains.» American Sociological Review. 50,1-19.
Lawler, Edward E., and Layman W. Porter (1967). «The Effect of Performance on Job Satisfaction.» Industrial Relations. 7,20-28.
Lawrence, Paul R., and Jay W.Lorsch (1967). Organization and Environment. Cambridge: Har-vard University Press.
Lazarsfeld, Paul S.. and Herbert Menzel (1961). «On the Relationship between Individual and Collective Properties.» in Complex Organizations: A Sociological Reader, ed. Amitai Etzioni. New York: Holt. Rinehart &Winston, Inc.
Laze rson,M ark H. (1988). «Organizational Growth of Small Firms: An Outcome of Markets and Hierarchies?» American Sociological Review, 53,330-42. — (1995). «A New Phoenix? Modem Putting-Out in the Modem Knitwear Industry. «Admi-nistrative Science Quarterly, 34,40-59.
Leavitt, Harold J. (1951). «The Effects of Certain Communications Patterns on Group Performance.» Journal of Abnormal and Social Psychology. 46,38-50.
Leblebici, Huscyin, and Gerald Salancik (1982). «Stability in Interorganizational Exchanges:
Rulemaking Processes of the Chicago Board of Trade.» Administrative Science Quarterly, 27.2272.
Lehman, EdwardW. (1988). «The Theory of the State versus the State of Theory. «American Sociological Review, 53.807-23.
Leicht, Kevin Т., Toby L. Parcel, and Robert L. Kaufman (1992). «Measuring the Same Concept across Diverse Organizations.» Social Science Research, 21,149-74.
Leifer, Richard, and George P. Huber(1977). «Relations among Perceived Environmental Uncertainty, Organizational Structure, and Boundary Spanning Behavior.» Administrative Science Quarterly, 22,235-7.
Leventhal, Daniel A. (1991). «Random Walks and Organizational Mortality.» Administrative Science Quarterly. 36.397-20.
Levine, Adeline Gordon (1982). Love Canal: Science, Politics, and People. Lexington, MA: D. C. Heath.
Levine, Sol, and Benjamin D. Paul (1963). «Community Interorganizational Problems in Providing Medical Care and Social Services.» American Journal of Public Health, 53,1183-95.
Levine, Sol, and Paul E. White (1961). «Exchange as a Conceptual Frameworkfor the Study of Interorganizational Relationships.» Administrative Science Quarterly, 5,583-610.
Levinthal, Daniel A., and MarkFichman (1988). «Dynamics of Intel-organizational Attachments: Auditor-Client Relationships.» Administrative Science Quarterly, 33,345-69.
Levitt, Barbara, and Clifford Muss (1989). «The Lid on the Garbage Can: Institutional Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publishers.» Admi-nistrative Science Quarterly. 34.190-207.
Lieberson, Stanley, and James F. O’Connor (1972). «Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations.» American Sociological Review, 37,117-30.
Liedholm. Carl, and Donald Mead (1993). The Structure and Growth of Microenterprises in Southern and Eastern Africa: Evidence from Recent Surveys.» Unpublished manuscript. Department of Economics, Michigan Slate University.
Lincoln, James R., Mitsuyo Hanada, and Kerry McBride (1986). «Organizational Structures in Japanese and U.S. Manufacturing.» Administrative Science Quarterly, 31,338-64.
Lincoln, James R.,JonOlson, and Mitsuyo Hanada (1978). «Cultural Effects on Organizational Structure: The Case of Japanese Finns in the United States.» American Sociological Review, 43,8297.
Lincoln, James R., and Gerald Zeitz (1980). «Organizational Properties from Aggregate Data.» American Sociological Review. 45,391-05.
Lindberg, Leon N., John L. Campbell, andJ. Rogers Hollingsworth (1991). «Economic Governance and the Analysis of Structural Change in the American Economy,» in Governance of the American Economy, ed. John L. Campbell. J. Rogers Hollingsworth. and Leon N. Lindberg, 3-34. New York: Cambridge University Press. Upset, Seymour Martin (I960}. Agrarian Socialism. Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow, and James S. Coleman (1956). Union Democracy. New York: Free Press.
Litwak, Eugene (1961). «Models of Organizations Which Permit Conflict.» American Journal olSociology. 76.177-84.
Litwak, Eugene, and LydiaHylton (1962). «Interorganizational Analysis: A Hypothesis on Coordinating Agencies.» Administrative Science Quarterly.» 6.395-420.
Long, J. Scott, and Robert McGinnis (1981). «Organizational Context and Scientific Productivity.»/ImericanSocfotogfca/flewen’, 46,422-42.
Lorsch, Jay W., and John J.Morse (1974). Organizations and Their Members: A Contingency Approach. New York: Harper and Row.
Lozano, Beverly (1989). The Invisible Work Force: Transforming American Business with Outside and Home-Based Workers. New York: Free Press.
Maas, Meridean Leone (1979). «A Formal Theory of Organizational Power.» Doctoral dissertation, Department of Sociology. Iowa State University.
Mahoney, Thomas A., Peter Frost, Norman F. Crandall, and William Weitzel (1972). «The Conditioning Influence of Organizational Size on Managerial Practice.» Organizational Behavior and Human Performance, 8,2301.
Mahoney, Thomas A., and William Weitzel (1969). «Managerial Models of Organizational Effectiveness.» Administrative Science Quarterly, 14,357-65.
Malan, Leon (1994). «Organizational Responses to Turbulent Environments.» Ph.D. diss. State University of New York at Albany.
Manning, Peter K. (1992). Organizational Communication. New York: Aldine de Gruyter.
Manns, CurtisL., and James G. March (1978). «Financial Adversity, Internal Competition, and Cur-ricular Change in a University.» Administrative Science Quarterly, 23.541-52.
Mansfield, Roger (1973). «Bureaucracy and Centralization: An Examination of Organizational Structure.» Administrative Science Quarterly.» 18,77-88.
March, James G. (1981). «Footnotes to Organizational Change.» Administrative Science Quarterly, 26.563-77.
March, James G., and Herbert A. Simon (1958). Organizations. New York: John Wiley.
March, James G., and Lee S.Sproul (1990). «Technology, Management, and Cooptative Advantage,» in Technology and Organizations, ed. Paul S. Goodman, Lee Sproul, and Edwin Amenta, 144-73. San Francisco: Jossey-Bass.
Marcus, Alfred A., and Robert S. Goodman (1991). «Victims and Shareholders: The Dilemmas of Presenting Corporate Policy during a Crisis.» Academy of Management Journal. 34, 281-305.
Marglin, Stephen A. (1974). «What Do Bosses Do? The Origins and Functions of Hierarchy in Capitalist Production.» Review of Radical Political Economics, 6.60-112.
Mariolis, Peter, and Maria H. Jones (1982). «Neutrality in Corporate Interlock Networks:
Reliability and Stability.» Administrative Science Quarterly, 27, 571-84.
Marple, David (1982). «Technological Innovation and Organizational Survival: A Population Ecology Study of Nineteenth Century American Railroads.» Sociological Quarterly, 23, 107-16.
Marred, Cora Bagley (1971). «On the Specification of Interorganizational Dimensions.» Sociology and Social Research. 56.83-99. — (1980). «Influences on the Rise of New Organizations: The Formation of Women’s Medical Societies.» Administrative Science Quarterly, 25,185-99.
Marsden, Peter V. Cynthia R. Cook, and David Knoke (1996). «American Organizations and Their Environments: A Descriptive Overview,» in Organizations in America: Analyzing Their Structures and Human Resource Practices, ed. Arne L. Kalleberg, David Knoke, Peter Marsden, and Joe L. Spaeth. Thousand Oaks, CA: Sage.Marsh. Robert M., and Hiroshi Mannari (1980). «Technological Implications Theory: A Japanese Test.» Organization Studies, 1.161-83. — (1981). «Technology and Size as Determinants of the Organizational Structure of Japanese Factories.» Administrative Science Quarterly. 26.32-57.
Masuch, Michael, and Perry LaPotin (1989). «Beyond Garbage Cans: An Al Model of Organizational Choice.» Administrative Science Quarterly, 34.38-67.
Maurice, Marc, Francoise Sellier, and Jean-Jacques Silvestre (1980). «The Search of a Societal Effect in the Production of Company Hierarchy: A Comparison between France and Germany.» Paper translated from Revue Francoise deSociologie (June 1979).
Maurice, Marc, Arndt Sorge, and Malcolm Warner (1980). «Societal Differences in Organizing Manufacturing Units: A Comparison of France, West Germany and Great Britain.» Organization Studies, 1,59-86.
McCaffrey, David P. (1982). OSHA and the Politics of Health Regulation. New York: Plenum. McGuire, Jean В., Alison Sundgren, and Thomas Schneeweis (1988). «Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance.» Academy of Management Journal, 31, 854-72.
McKelvey, Bill (1975). «Guidelines for the Empirical Classification of Organizations.» Admi-nistrative Science Quarterly. 20,509-25. — (1978). «Organizational Systematics: Taxonomic Lessons from Biology.» Management Science, 24.1428-40. — (1982). Organizational Systematics: Taxonomy. Evolution, Classification. Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
McKelvey, Bill, and Howard Aldrich (1983). «Populations, Natural Selection, and Applied Organizational Science.» Administrative Science Quarterly, 28,101-28.
McKinley, William (1987). «Complexity and Administrative Intensity: The Case of Declining Organizations. «/Idm/resfraft’l/e Science Quarterly, 32,81-105.
McMillan, Charles J. (1973). «Corporations without Citizenship: The Emergence of Multinational Enterprise,»in People and Organizations, ed. Graeme Soloman and Kenneth Thompsons. London: Longman Group Limited.
McMillan, Charles J., David J. Hickson, C. R. Hinings, and R.E.Schneck (1973). «The Structure of Work Organizations across Societies.» Academy of Management Journal, 16,555-69.
McNeil, Kenneth (1978). «Understanding Organizational Power: Building on the Weberian Legacy.» Administrative Science Quarterly, 23,65-90.
McNeil, Kenneth, and Edmond Minihan (1977). «Regulation of Medical Devices and Organizational Behavior in Hospitals.» Administrative Science Quarterly, 22,475-90.
Mechanic, David (1962). «Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations.» Administrative Science Quarterly. 7.349-64.
Meindl, James R,. Sanford B. Ehrlich. and Janet M. Dukerich (1985). «The Romance of Leadership. » Administrative Science Quarterly. 30,78-102.
Mentzer, Marc S., and Janet P. Near (1992). «Administrative Cuts amidst Decline in American Railroads.» Organization Studies, 13,353-73.
Merton, Robert K. (1957). SocialTheory and Social Structure. Glencoe, IL: Free Press.
Metcalf, J. L. (1976). «Organizational Strategies and Interorganizational Networks.» Human Relations, 29.327-3.
Meyer, Alan D. (1982). «Adapting to Environmental Jolts.» Administrative Science Quarterly. 27,515-37.
Meyer, Alan D., Anne S. Tsui, and C. R. Hinings (1993). «Configurational Approaches to Organizational Analysis.» Academy of Management Journal. 36.1175-95.
Meyer, John W., and Brian Rowan (1977). «Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.» American Journal of Sociology. 83,340-63.
Meyer, JohnW., andW. Richaro Scott (1983). Organizational Environments: Ritual and Rationality. Beverly Hills, CA: Sage.
Meyer, JohnW..Richard Scott, and David Strang (1987). «Centralization, Fragmentation, and School District Complexity.» Administrative Science Quarterly. 32.186-201.
Meyer, Marshall W. (1968a). «Automation and Bureaucratic Structure.» American Journal of Sociology. 74.256-64.- (1968b). «Two Authority Structures of Bureaucratic Organization.» Administrative Science Quarterly, 13,211-18. — (1971). «Some Constraints in Analyzing Data on Organizational Structures.»-American Sociological Review, 36.294-97. — (1975). «Leadership and Organizational Structure.» American Journal of Sociology. 81, no. 3 (November), 5142. — (1994). «Measuring Performance in Economic Organizations,» in The Handbook of Economic Sociology, ed.NeilSmelser and Richard Swedberg. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Meyer. Marshall W., and Associates (1978). Environments and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Meyer. Marshall W., and M.Craig Brown (1977). «The Process of Bureaucratization.» Ame-rican Journal of Sociology. S3,364-85.
Meyer, Marshall W., and LynnG.Zucker(1989). Permanently Failing Organizations. Newbury Park, CA: Sage.
Mezias, Stephen J. (1990). «An Institutional Model of Organizational Practice: Financial Reporting at the Fortune 200.» Administrative Science Quarterly, 35,431-57.
Michels, Robert (1949). Political Parties. New York: Free Press. Miles. Raymond E., Charles C. Snow, and Jeffrey Pfeffer (1974). «Organization Environment: Concepts and Issues.» Industrial Relations. 13,244-64.
Milgrom, Paul, and John Roberts (1988). «An Economic Approach to Influence Activities in Organizations.» American Journal of Sociology, 94, Supplement, S154-S179.
Miller. C. Chet, William H. Glick, Yau-de Wang, and George P. Huber (1991). «Understanding Technology-Structure Relationships: Theory Developing and Meta-Analytic Theory Testing.» Academy of Management Journal, 34.370-99.
Miller, Danny(1987). «Strategy Making on Structure: Analysis and Implications for Performance.» Academy of Management Journal, 30,7-32.
Miller, Danny, and Ming-Jer Chen (1994). «Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline Industry.» Administrative Science Quarterly, 39,1-23.
Miller, Danny, and Cornelia Droge (1986). «Psychological and Traditional Determinants of Structure.» Administrative Science Quarterly. 31.539-60.
Miller, Danny, and Peter H. Friesen (1984). Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs.
Miller, George A. (1967). «Professionals in Bureaucracy, Alienation among Industrial Scientists and Engineers.» American Sociological Review, 32,755-68.
Milliken, Frances J. (1990). «Perceiving and Interpreting Environmental Change: An Examination of College Administrators’ Interpretation of Changing Demographics.» Academy of Management Journal. 33,42-63.
Milner, Murray, Jr. (1980). Unequal Care: A Case Study of Interorganizational Relations in Health Care. New York: Columbia University Press.
Miner, AnneS. (1987). «Idiosyncratic Jobs in Formalized Organizations.» Administrative Sci-ence Quarterly, 32.327-51.
Miner, AnneS., Terry L. Amburgey, and Timothy M. Steams (1990). «Interorganizational Linkages and Population Dynamics: Buffering and Transformational Skills.» Administrative Science Quarterly. 35.689-713.
Mintz, Beth. and Michael Schwartz (1981). «Interlocking Directorates and Interest Group Format ion.» American Sociological Review, 46,951-69.
Mintzberg, Henry (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. — (1983). Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Mintzberg, Henry, and Jim Waters (1990). «Does Decision Get In the Way?» Organizational Studies, 11.1-6.
Mitroff, Tan I., and Ralph H. Kilmann (1984). Corporate Tragedies: Product Tampering, Sabotage, and Other Catastrophes. New York: Praeger.
Mizruchi, Mark S. (1989). «Similarity of Political Behavior among Large American Corporations.» American Journal of Sociology, 95,401-24. — (1992). The Structure of Corporate Political Action: Interfirm Relations and Their Consequences. Cambridge: Harvard University Press.
Mizruchi, Marks., and David Bunting (1981). «Influence incorporate Networks: An Examination of Four Measures.» Administrative Science Quarterly, 26,475-89.
Mizruchi, Marks., and Linda Brewster Steams (1988). «A Longitudinal Study of the Formation of Interlocking Directorates.» Administrative Science Quarterly. 33,194-210.
Moch, Michael K. (1976). «Structure and Organizational Resource Allocation.» Administrative Science Quarterly. 21,661-74.
Moch, Michael K., and Edward V. Morse (1977). «Size, Centralization, and Organizational Adoption of Innovation.» American Sociological Review, 43.716-25. Mohan, Mary Leslie (1993). Organizational Communication and Cultural Vision: Approaches for Analysis. Albany: State University of New York Press.
Mohr, LawrenceB. (1971). «Organizational Technology and Organizational Structure. «Admi-nistrative Science Quarterly. 16.444-51. — (1973). «The Concept of Organizational Goal.» American Political Science Review, 67,470-81.
Molnar, Joseph J. (1978). «Comparative Organizational Properties and Interorganizational Interdependence.» Sociology and Social Research. 63,24-48.
Molnar, Joseph J., and David L. Rogers (1979). «A Comparative Model of Interorganizational Conflict.» Administrative Science Quarterly. 24.405-24.
Moloich, Harvey, and Marilyn Lester (1975). «Accidental News: The Great Oil Spill as Local Occurrence and National Event.» American Journal of Sociology. 81,235-60.
Moore, Gwen (1979). «The Structure of a National Elite Network.» American Sociological Review, 44,673-92.
Morgan, Gareth (1986). Images of Organizations. Beverly Hills, CA: Sage.
Morrill, Calvin (1991). «Conflict Management, Honor, and Organizational Change.» American Journal of Sociology, 97.585-621.
Morrissey, Joseph P., Richard H. Hall, and Michael L. Lindsey (1981). Interorganizational Relations: A Sourcebook of Measures for Mental Health Programs. Albany: Special Projects Research Unit. New York State Office of Mental Health.
Molt, Basil J. F. (1968). Anatomy ofa Coordinating Council. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Mouzelis, Nicos P. (1967). Organization and Bureaucracy: An Analysis of Modem Theories. Chicago: Aldine.
Mulford, Charles L. (1980). «Dyadic Properties as Correlates of Exchange and Conflict between Organizations.» Unpublished paper. Department of Sociology, Iowa State University. — (1984). Interorganizational Relations: Implications/or Community Development. New York: Human Sciences Press. Mulford, Charles L., and Mary Ann Mulford (1980). «Interdependence and Intraorganizational Structure for Voluntary Organizations.» Journal of Voluntary Action Research. 9, 20-34. Nagi, Saad Z. (1974). «Gate-Keeping Decisions in Service Organizations: When Validity Fails.» Human Organization, 33,47-58. Nee, Victor (1992). «Organizational Dynamics of Market Transition: Hybrid Forms, Property Rights, and Mixed Economy in China.» Administrative Science Quarterly, 37,1-27. Needleroan, Martin L., and Carolyn Needleman (1979). «Organizational Crime: Two Models of Criminogenesis.»Socfotos»ca/Ouarter/y,20,517-28. Negandhi, Anant R., and Bernard C. Reimann (1972). «A Contingency Theory of Organization Re-examined in the Context of a Developing Country.» Academy of Management Journal, 15.1376. — (1973a). «Correlates of Decentralization: Closed and Open System Perspectives.» Academy of Management Journal, 16,570-82. — (1973b). «Task Environment, Decentralization and Organizational Effectiveness.» Human Relations, 26,203-14. Nelson. Joel I. (1966). «Clique Contacts and Family Orientations.» American Sociological Review, 31,663-72. New York Times (1981). April 27. sec. A.Noon, Mike, and Rick Delbridge (1993). «News from Behind My Head.» Organization Studies, 14, 23-36. Oliver, Christine (1990). «Determinants of Interorganizational Relationships: Integration and Future Directions.» Academy of Management Review, 15,241-65. — (1992). «The Antecedents of Deinstitutionalization.» Organization Studies, 13,563-88.
Olsen, Johan P. (1981). «Integrated Organizational Participation in Government,» in Handbook of Organizational Design, Vol. 2. ed. Paul C. Nystrom and William H. Slarbuck. New York: Oxford University Press.
Organ, Dennis W., and Charles N. Greene (1981). «The Effects of Formalizaiion on Professional Involvement: A Compensatory Process.» Administrative Science Quarterly, 26,237-52.
Ornstein, Michael (1984). «Interlocking Directorates in Canada: Intercorporate or Class Alliance?» Administrative Science Quarterly, 29,210-37.
Orton, J.Douglas, and KarlE.Weick (1990). «Loosely Coupled System: A Reconceptuali-zation.» Academy of Management Review, 15.203-23.
Ott, J. Steven (1989). The Organizational Culture Perspective. Chicago: Dorsey.
Ouchi, William G. (1977). «The Relationship between Organizational Structure and Organizational Control.» Administrative Science Quarterly. 22,95-113.
Ouchi, William G., and Alfred M. Jaeger (1978). «Social Structure and Organizational Type,» in Environments and Organizations, ed. Marshall W. Meyer and Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
Ouchi, William G., and Jerry B.Johnson (1978). «Types of Organizational Control and Their Relation to Emotional Well-Being.» Administrative Science Quarterly, 23,293-317.
Ouchi, William G., and Mary Ann Maguire (1975). «Organizational Control: Two Functions.» Administrative Science Quarterly, 20,559-69.
Palmer, Donald, Brad M. Barber, and Xuequang Zhou (1995). «The Finance Conception of Control: The Theory That Ate New York?» American Sociological Review. 60,504-508.
Palmer, Donald, Brad M. Barber, Xuequang Zhou. and Yasemin Soy sal (1995). «The Friendly and Predatory Acquisition of Large U.S. Corporations in the 1960s: The Other Contested Terrain.» American Sociological Review, 60,469-499.
Palmer, Donald, Roger Friedland, and Jitendra V. Singh (1986). The Ties That Bind: Organizational and Class Bases of Stability in a Corporate Interlock Network.» American Sociological Review, 51,781-96.
Palmer, Donald A., P.DeveroauxJennings,andXueguangZhou(1993). «Late Adoption of the Multi-division Form by Large U.S. Corporations: Institutional, Political, and Economic Accounts.» Administrative Science Quarterly, 38,100-131.
Parsons, Talcott (1960). Structure and Process in Modem Society. New York: Free Press.
Pascale, Richard (1985). «The Paradox of ‘Corporate Culture’: Reconciling Ourselves to Socialization.» California Management Review, 27,26-41.
Pennings, Johannes M. (1973). «Measures of Organizational Structure: A Methodological Note.» American Journal of Sociology. 79,686-704. — (1980a). «Environmental Influences on the Creation Process,» in The Organizational Life Cycle, ed. John R. Kimberly and Robert H. Miles and Associates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1980b). Interlocking Directorates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1982). «Organizational Birth Frequencies: An Empirical Investigation.» Administrative Science Quarterly. 27,1204. — (1987). «On the Nature of New Technology as Organizational Innovation,» in New Technology in Organizational Innovation: The Development and Diffusion of Microelectronics, ed. Johannes M. Pennings and Arend Buitendam, 3-12. Cambridge. MA: Ballinger.
Pennings, Johannes M., and Paul S. Goodman (1977). «Toward a Workable Framework,» in New Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. S. Goodman and Johannes M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Perrow. Charles (1961). «The Analysis of Goals in Complex Organizations.» American Sociological Review, 26,688-99. — (1967). «A Frameworkfor the Comparative Analysis of Organizations.» American Sociological Review 32, 194-208- (1970a). «Departmental Power and Perspective in Industrial Finns,» in Powerin Organizations, ed. Mayer N. Zaid. Nashville: Vanderbill University Press. — (19700). Organizational Analysis. Belmont, CA: Wadsworth. — (1977). «Three Types of Effectiveness Studies,» in New Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman and Johannes M. Pennings. San Francisco; Jossey-Bass. — (1979). Complex Organizations: A Critical Essay, 2nd ed. Glenview, IL: Scott, Foresman. — (1983). «The Organizational Context of Human Factors Engineering.» Administrative Science Quarterly, 28,5211. — (1984). Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. New York: Basic Books.
Perrow, Charles, and Mauro F. Guillen (1990). The AIDS Disaster: The Failure of Organizations in New York and the Nation. New Haven: Yale University Press.
Perrucci, Robert, and Marc Pilisuk (1970). «Leaders and Ruling Elites: The Interorgani-zational Bases of Community Power.» American Sociological Review. 35,1040-57.
Peter, Laurence J., and Raymond Hull (1969). The Peter Principle. New York: William Brown. Peters. Thomas J., and Robert H. Waterman, Jr. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Harper and Row.
Peterson, Richard A. (1970). «Some Consequences of Differentiation,» in Power in Organizations, ed. Mayer N. Zaid. Nashville: Vanderbilt University Press.- (1981). «Entrepreneurship and Organization,» in Handbook ofOrganizational Design, Vol. 1, ed. PaulC. Nystrom and William H. Starbuck, New York: Oxford University Press.
Pfeffer, Jeffrey (1972a). «Merger as a Response to Organizational Interdependence.» Administrative Science Quarterly, 17,328-94. — (1972b). «Size and Composition of Corporate Boards of Directors.» Administrative Sci-ence Quarterly, 17,218-28. — (1977). «Power and Resource Allocation in Organizations.» in New Directions in Organizational Behavior, ed. Barry Staw and Gerald Salancik. Chicago: St. Clair Press. — (1978). «The Micropolitics of Organizations,» in Environments and Organizations, ed. Marshall W. Meyer and Associates. San Francisco: Jossey-Bass. — (1981). Powerin Organizations. Marshfield, MA: Pitman. — (1982). Organizations and Organization Theory. Boston: Pitman. — (1983). «Organizational Demography,» in Research in Organizational Behavior, Vol. 5, ed. L. L. Cummings and Barry M. Staw, Greenwich, CT: JAI Press. — (1992). Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Cambridge: Harvard Business School Press.
Pfeffer, Jeffrey, and Yinon Cohen (1984). «Determinants of Internal Labor Markets in Organizations.» Administrative Science Quarterly, 29,550-72.
Pfeffer, Jeffrey, and Alison Davis-Blake (1987). «The Effect of the Proportion of Women on Salaries: The Case of College Administrators.» Administrative Science Quarterly. 32,1 -24.
Pfeffer, Jeffrey, and Huseyin Leblebici (1973). «The Effect of Competition on Some Dimensions of Organizational Structure.» Social Forces, 52,268-79.
Pfeffer, Jeffrey, and Anthony Long (1977). «Resource Allocation in United Funds: Examination of Power and Dependence.»Soc;a/Forces. 55,776-90.
Pfeffer, Jeffrey, and William L. Moore (1980). «Average Tenure of Academic Department Heads: The Effects of Paradigm, Size. and Departmental Demography.» Administrative Science Quarterly, 25,387-06.
Pfeffer, Jeffrey, and Phillip Nowak (1976). «Joint Ventures and Interorganizational Dependence.» Administrative Science Quarterly, 21,398H8.
Pfeffer, Jeffrey, and Gerald R. Salancik (1974). «Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget.» Administrative Science Quarterly. 19,135-51. — (1978). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper and Row. Pfeffer, Jeffrey, Gerald R. Salancik, and Huseyin Leblebici (1978). «Uncertainty and Social Influence in Organizational Decision Making,» in Environments and Organizations, ed, Marshall W. Meyer and Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
Pheysey, DianaC. (1993) Organization Culture: Types and Transformations. London: Routledge & Kegan Paul.
Pinder, Craig C., and Larry F. Moore (1979). «The Resurrection of Taxonomy to Aid the Development of Middle Range Theories of Organizational Behavior.» Administrative Science Quarterly, 24,99-118.
Pinfield, Lawrence T. (1986). «A Field Evaluation of Perspectives on Organizational Decision Making.» Administrative Science Quarterly, 33,365-88.
Pondy, Louis R. (1967). «Organizational Conflict: Concepts and Models.» Administrative Science Quarterly, 12,296-320. — (1969). «Varieties of Organizational Conflict.» Administrative Science Quarterly. 14.499-505. — (1970). «Toward aTheory of Internal Resource Allocation,» in Power in Organizations, ed. MayerN. Zaid. Nashville: Vanderbilt University Press. Portugal, Ed (1993). «Boards of Directors: Links. Breaks, and Reconstitutions.» Ph.D. diss. State University of New York at Albany. Powell, Walter W. (1985). Getting Into Print. Chicago: University of Chicago Press.- ed.(1987). The Nonprofit Sector: A Research Handbook. New Haven: Yale University Press. Powell, Walter W., and Paul DiMaggio (1991). The New Insfifufionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press. Powell, Walter W., Kenneth W. Koput, and Laurel Smith-Doerr (1996). «Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology.» Administrative Science Quarterly, 41.116-45. Price, James L. (1968). Organizational Effectiveness: An Inventory of Propositions. Homewood, IL: Richard D. Irwin. — (1972). Handbook of Organizational Measurement. Lexington, MA: D. C. Heath. Price, James L., and CharlesW. Mueller (1986). Handbook of Organizational Measurement. Marsh-field, MA: Pitman. Priest, Т. В., and Robert A. Rothman (1985). «Lawyers in Corporate Chief Executive Positions: A Historical Analysis of Careers.» Work and Occupations. 12.131-46. Prokesh, Stieven E. (1985). New York Times. October28, sec. D. Provan, Keith G.,Janice M. Beyer, and Carlos Kruytbosch (1980). «Environmental Linkages and Power in Resource-Dependence Relations between Organizations.» Administrative Science Quarterly. 25,200-225.
Provan. Keith G., and H. Brinton Milward (1995). «A Preliminary Theory of Interorganizational Network Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Mental Health Systems.» Administrative Science Quarterly, 40.1 -33. Pugh, Derek S. (1966). «Modern Organization Theory: A Psychological and Sociological Study.» Psychological Bulletin. 66,235-51. — (1969). «TheContext of Organizational Structures.» Administrative Science Quarterly. 14. 91-114. Pugh, Derek S., David J. Hickson, and C. R. Hinings (1969). «An Empirical Taxonomy of Work Organizations.» Administrative Science Quarterly. 14.115-26.- ed. (1985). Writers on Organizations. Beverly Hills, CA: Sage.
Pugh, Derek S., David J. Hickson. C. R. Hinings, K. M. Lupton, K. M. McDonald, C.Turner, andT. Luplon(1963). «A Conceptual Scheme for Organizational Analysis.» Administ-rative Science Quarterly. 8.289-315.
Pugh, Derek S., D.J. Hickson. C. R. Hinings. and C.Turner (1968). «Dimensions of Organizational Structure.» Administrative Science Quarterly, 13,65-105. Quinn, Robert E. (1977). «Coping with Cupid: The Formation, Impact, and Management of Romantic Relationships in Organizations.» Administrative Science Quarterly, 22,30-45. Quinn, Robert E., and John Rohrbaugh (1983). «A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis.» Management Science. 29,363-77.
Raelin, Joseph A. (1982). «A Policy Output Model of Interorganizaiional Relations.» Organization Studies. 3,243-67.
Rahim, M.Afzahur(1986). Managing Conflict in Organiwtionx. New York: Praeger. — (1989). Managing Conflict: An Interdisciplinary Approach. New York: Praeger.
Rakowski, Cathy A. (1994). Conirapunto: The Informal Sector Debate in Latin America. Albany: State University of New York Press.
Ranson, Stewart, Bob Minings, and Roysler Greenwood (1980). «The Structuring of Organizational Structures.» Administrative Science Quarterly. 25,1-17.
Rao, Hayagrceva. and Eric H. Neilsen (1992). «An Ecology of Agency Arrangement: Mortality of Savings and Loan Associations.» Administrative Science Quarterly, 37,448170.
Raphael, Edna (1967). «TheAndersen-Warton Hypothesis in Local Unions: A Comparative Study.» American Sociological Review, 32.768-76.
Rawls.J. (1971). /Theory ofJustice. Cambridge: Harvard University Press.
Reid, William J. (1969). «Interorganizational Coordination in Social Welfare: A Theoretical Approach to Analysis and Intervention,» in Readings in Community Organization Practice, ed. Ralph M.Kramer and Henry Spect. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Reimann, Bernard C. (1975). «Organizational Effectiveness and Management’s Public Values: A Canonical Analysis.» Academy of Management Journal, 18.2241.
Ricinganum, Marc R. (1985). «The Effect of Executive Succession on Stockholder Wealth.» Administrative Science Quarterly. 30,46-60.
Reskin, Barbara, and Irene Padevic (1994). Women and Men at Work. Thousand Oaks, CA: Pine Forge.
Revkin, Andrew C. (1997) «Babbitt Assails G.E. Over Ridding Hudson of Chemicals.» New York Times. September 26, sec. B.
Rich, Phillip(1992). «The Organizational Taxonomv: Definition and Design. «Academy of Management Review. 17,758-81.
Richardson, R. Jack (1987). «Directorship Interlocks and Corporate Profitability.» Administrative Science Quarterly, 32.367-86.
Rifkin, Jeremy (1995). The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era. New York: Putnam.
Ritzer, George (1989). «The Permanently New Economy: The Case for Reviving Economic Sociology.» Work and Occupations, 16.243-72.
Ritzer, George, and David Walczak (1986). Working: Conflict and Change. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Robbins, Stephen P. (1974). Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
Roberts, KarieneH., Charles L. Hulin, and Denise M.Rousseau (1978). Developing an Infer-disciplinary Science of Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Robins, James A. (1987). «Organizational Economics: Notes on the Transaction Cost Theory in the Study of Organizations.» Administrative Science Quarterly, 32,68-86.
Romanelli, Elaine (1989). «Environments and Strategies of Organization Startup: Effects on Early Survival.» Administrative Science Quarterly, 34.369-87.
Romanelli, Elaine, and Michael Tushman (1994). Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test. Academy of Management Journal. 37,1141-66.
Romo, Frank P., and Michael Schwartz (1995). «The Structural Embeddedness of Business Decisions: The Migration of Manufacturing Plants in New York Slate, 1960 to 1985.» American Sociological Review, 60,874-907.
Rosenbaum, James E. (1979). «Organizational Career Mobility: Promotion Chances in a Corporation during Periods of Growth and Contraction.» American Journal of Sociology. 85, 218.
Rosenwcig, Philip M.,andJitendraV. Singh (1991). «Organizational Environments and the Multinational Enterprise.» Academy of Management Review, 16, no. 2,340-61.
Rosner,M.,B.Kovacic,A.S.Tannenbaum,M.Vianello,andG.Weiser(1973). «Worker Participation and Influence in Five Countries.» Industrial Relations, 12,200-212.
Rosow, Jerome M., ed. (1974). The Worker and the Job: Coping with Change. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Ross, Jerry, and Barry M. Staw (1993). «Organizational Escalation and Exit: Lessons from the
Shore-ham Nuclear Power Plant.» Academy of Management Journal. 36,701-32. Rothschild, Joyce, and J. Alien Whitt (1986). The Cooperative Workplace: Potentials and Dilemmas of Organizational Democracy and Participation. New York: Cambridge University Press. Rolhschild-Whitt, Joyce (1979). «The Collectivist Organization: An Alternative to Rational Bureaucratic Models.» American Sociological Review, 44,519. Rowan, Brian (1982). «Organizational Structure and the Institutional Environment: The Case of Public Schools.» Administrative Science Quarterly. 27.259-79. Roy, William G. (1981). «The Process of Burcaucratization of the U.S. State Department and the Vesting of Economic Interests, 1886-1905.» Administrative Science Quarterly. 26, 419-33. — (1983a). «Toward Clearer Thinking: A Reply.» Administrative Science Quarterly, 28,61-64. — (1983b). «The Unfolding of the Interlocking Directorate Structure of the United States.» American Sociological Review, 48.248-57.
Rubin, I. (1979). «Loose Structure, Retrenchment and Adaptability in the University.» Paper presented at the Midwest Sociological Society meetings, Minneapolis.
Rus, Veljko (1972). «The Limits of Organized Participation,» in Proceedings of the First International Conference on Participation and Self-Management, Vol. 2. Zagreb, Yugoslavia. — (1980). «Positive and Negative Power: Thoughts on the Dialectic of Power.» Organization Studies. 1,3-19.
Rushing, William A. (1968). «Hardness of Material as Related to Division of Labor in Manufacturing Industries.»/lo’m/n/sfra&Ve Science Ouarter/y, 13,2245.
Sabel, Charles F. (1982). Work and Politics. New York: Cambridge University Press.
Salancik, Gerald R., and Jeffrey Pfeffer (1974). «The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a University.» Administrative Science Quarterly, 19,453-73. — (1977). «Constraints on Administrator Discretion: The Limited Influence of Mayors on City Budgets.» Urban Affairs Quarterly. 12,475-98.
Salancik, Gerald R., and James R. Mindl(1984). «Corporate Attributions as Strategic Illusions of Management Control.» Administrative Science Quarterly, 29,238-54.
Samuel, Yitzhak (1979). «An Exchange and Power Approach to the Concept of Organizational Effectiveness.» Department of Sociology and Anthropology. Tel Aviv University, Israel.
Sanchez, Julio C. (1993). «The Long and Thorny Way to an Organizational Taxonomy.» Organizational Studies, 14.73-92.
Sanford, R. Nevitt (1964). «Individual Conflict and Organizational Interaction,» in Power and Conflict in Organizations, ed. Robert L. Kahn and Elise Boulding. New York: Basic Books.
Schermerhorn, John R., Jr. (1975). «Determinants of Interorganizational Cooperation.» Academy of Management Journal. 18.846-56.
Schmidt, Stuart M., and Thomas A. Kochan (1972). «Conflict: Toward Conceptual Clarity.» Administrative Science Quarterly. 17.371 -81.
Schmidt, Stuart M., and Thomas A. Kochan (1977). «Interorganizational Relationships; Patterns and Motivations.» Administrative Science Quarterly, 22.220-34.
Schneider, Susan C. (1989). «Strategy Formulation: The Impact of National Culture.» Organisation Studies. 10,149-68.
Schollhammer, Mans (1971). «Organization Structures of Multinational Corporations.» Academy of Management Journal, 14,345-65.
Schoonhoven, Claudia Bird (1981). «Problems with Contingency Theory: Testing Assumptions Hidden within the Language of Contingency Theory.’ Administrative Science Quarterly. 26,349-77.
Schreyogg.Georg(1980). «Contingency and Choice in Organization Theory.» Organization Studies. 1.305-26.
Schwochan, Susan, Peter Fenilee, and John Thomas Delaney (1988). «The Resource Allocation Effects of Mandated Relationships.» Administrative Science Quarterly, 33,418-37.
Scott,W. Richard (1964). «Theory of Organizations,» in Handbook of Modem Sociology, ed. Robert E. L. Farris, Chicago: Rand McNally. — (1977). «Effectiveness of Organizational Effectiveness Studies,» in New Perspectives on Organizational Effectiveness: ed. Pauls. Goodman and JohannesM.Pennings. San Fra-ncisco: Jossey-Bass. — (1981). Organizations: Rational. Natural, and Open Systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. — (1983). «Introduction: From Technology to Environment,» in Organizational Environments: Ritual and Rationality, ed. JohnW. MeyerandW. Richard Scott. Beverly Hills, CA: Sage. — (1987a). Organizations: Rational. Natural, and Open Systems. 2nded. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. — (19870). «The Adolescence of Institutional Theory.» Administrative Science Quarterly, 32, 493-511. — (1990). Technology and Structure: An Organizational-Level Perspective,» in Technology and Organizations, ed. Paul S. Goodman, Lee Sproul, and Edwin Amenta, 109-43. San Francisco: Jossey-Bass. — (1991). Organizations: Rationed, Natural, and Open Systems, 3rded. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. — (1996). «The Mandate Is Still Being Honored: In Defense of Weber’s Disciples.» Administrative Science Quarterly, 41,163-71.
Scott, W. Richard, and Bruce L. Black, eds. (1986). The Organization of Mental Health Services; Societal and Community Systems. Beverly Hills, CA: Sage.
Seabright, Mark A., Daniel A. Levinthal. and MarkFichman (1992). «Role of Individual Attachments inthe Dissolution of Interorganizational Relationships.» Academy of Management Journal, 35,122-60.
Seashore, Stanley E. (1977). «An Elastic and Expandable Viewpoint,» in New/Perspectives on Organizational Effectiveness, ed. Paul S. Goodman and J. M. Pennings. San Francisco: Jossey-Bass.
Seashore, Stanley E., and Ephraim Yuchtman (1967). «Factorial Analysis of Organizational Performance.» Administrative Science Quarterly. 12.377-95.
Scoring, Robert H. (1977). «Health Councils as a Strategy for Community Change.» Journal of the Community Development Society, 18,74-85.
Seiler, Lauren H., and Gene F. Summers (1979). «Corporate Involvement in Community Affairs.»
Sociological Quarterly, 20,375-86. Seiznick. Philip (1957). Leadership in Administration. New York: Harper and Row. — (1960). The Organizational Weapon. New York: Free Press. — (1966). TVA and the Grass Roofs, Harper Torchbooked. New York: Harper and Row.
Sewell, William H. (1992). «A Theory of Structure: Duality, Agency, and Transformation.» American Journal of Sociology, 98,1-29.
Shenkar, Oded (1984). «Is Bureaucracy Inevitable: The Chinese Experience.» Organizational Studies. 5,289-308.
Shrum, Wesley, and Robert Wuthnow (1988). «Reputational Status of Organizations in Technical Systems.» American Journal of Sociology, 93,882-912. — (1990). «Status Incongruence among Boundary Spanners: Structure, Exchange, and Conflict.» American Sociological Review, 55,496-511. Sills, David L. (1957). The Volunteers. New York: Free Press. Silverman, David (1971). The Theory of Organizations: A Sociological Framework. New York: Basic Books.- (1957). Models of Men. Social and Rational. New York: John Wiley. Simmel, George (1902). «The Number of Members as Determining the Sociological Form of the Group II.» American JournalofSociology. 8,158-96. Simon, Herbert A. (1957). Administrative Behavior. New York: Free Press. — (1964). «OntheConceptofOrganizationalGoal.»/lo’m;resfraffi/eSc(enceOuarter/y,9,1-22.Simpson, Richard L. (1969). «Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations.»/Idm/resfraffi/e Science Ouarter/y, 14,188-96.
Singh.JitendraV., David J. Tucker, and Robert J. House (1986). «Organizational Legitimacy and the Liability of Newness.» Administrative Science Quarterly. 31.171-93.
Smircich, Linda (1985). «IstheConceptof Culture a Paradigm for Understanding Organizations and Ourselves?» in Organizational Culture, ed. Peter J. Frost. Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C. Lundberg, and Joanne Martin, 55-72. Beverly Hills, CA: Sage.
Smith, Kenwyn (1989). «The Movement of Conflict in Organizations: The Joint Dynamics of Splitting and Triangulation.» Administrative Science Quarterly, 34,1-20.
Smith, Mark, and Michael C. White (1987). «Strategy, CEO Specialization and Succession «Admmis-trative Science Quarterly, 32.263-80.
Smith, Vicki (1993). «Approaching Organizational Culture versus Cultural Approaches to Organizations: Let’s Close the Gap.» Contemporary Sociology, 22,417-21.
Snow, Charles C., and Lawrence G. Hrebiniak(1980). «Strategy. Distinctive Competence and Organizational Performance.» Administrative Science Quarterly. 25,317-36.
Sorge,Arndt(1991). «Strategic Fit and the Societal Effect: Interpreting Cross-National Comparisons of Technology, Organization, and Human Resources.» Organization Studies. 12, 161-90.
Spenner, Kenneth (1979). «Temporal Changes inWork Content.» American Sociological Review. 44.965-75. — (1983). «Deciphering Prometheus: Temporal Changes in the Skill Level of Work.» American Sociological Review, 48,824-37. — (1990). Skill: Meaning, Methods, and Measures. Work and Occupations. 17.39921. Staber, Udo, and Howard Aldrich (1983). «Trade Association Stability and Public Policy,» in Organizational Theory and Public Policy, ed. Richard H. Hall and Robert E. Quinn. Beverly Hills, CA: Sage.
Starbuck, William H. (1976). «Organizations and Their Environments.» inHandbookof Industrial and Organizational Psychology, ed. Marvin D. Dunnette. Chicago: Rand McNally. — (1983). «Organizations as Action Generators.» American Sociological Review, 48,91 -102.
Starbuck, William H., and Paul C. Nystrom (1981). «Designing and Understanding Organizations.» in Handbook of Organizational Design. Vol. 1. ed. Paul C. Nystrom and William H. Starbuck. New York: Oxford University Press.
Staw, Barry M. (1982). «Countcrforces to Change,» r Change in Organizations: New Perspectives on Theory. Research, and Practice, ed. Paul S. Goodman and Associates. San Francisco: Jossey-Bass.Staw, Barry M., Pamela McKechnie and SheilaM. Puffer (1983). «The Justification of Organizational Performance.» Administrative Science Quarterly. 28,582-600.
Staw, Barry M., and Jerry Ross (1989). «Understanding Behavior in Escalation Situations.» Science, 246.216-20.
Steams, Linda Brewster and Kenneth D.Allan (1996). «Economic Behavior in Institutional Environments: The Corporate Merger Wave of the 1980s.» American Sociological Review, 61,699-718.
Steams, Linda Brewster. and Marks. Mizruchi (1986). «Broken-Tie Reconstitution andthe Functions of Interorganizational Interlocks: A Reexamination.» Administrative Science Quarterly. 31,522-38.
Steckmest, Francis W. (1982). Corporate Performance: The Key to Public Trust. New York: Mc-Graw-Hill.
Steers, R. M. (1977). Organizational Effectiveness: A Behavioral View. Pacific Palisades, CA: Goodyear.
Stem, Robert, and Stephen Barley (1996). «Organizations and Social Systems: Organizational Theory’s Neglected Mandate.» Administrative Science Quarterly, 41,146-62.
Stevenson, William B. (1990). «Formal Structure and Networks of Interaction within Organizations.» Social Science Research, 19.112-31.
Stinchcombe, Arthur L. (1959). «Bureaucratic and Craft Administration of Productions.»<4o’-ministrative Science Quarterly, 4,168-87. — (1965). «Organizations and Social Structure.» in Handbook of Organizations, ed.JamesG. March. Chicago: Rand McNally. — (1990). Information and Organizations. Berkeley and Los Angeles: University of California Press.
Stolzenberg.RossM. (1978). «Bringing the Boss Back In: Employer Size. Employee Schooling and Socioeconomic Achievement.» American Sociological Review. 43,813-28.
Stone, Katherine (1973). «The Origins of Job Structures in the Sled Industry.» Radical America. 7,17-66,
Strang, David, and James N. Baron (1990). «Categorical Imperative: The Structure of Job Titles in California State Agencies.» American Sociological Review, 55,479-95.
Sutherland, Edwin H. (1940). «White-collar Criminality.» American Sociological Review, 5,1-12. — (1949). White Collar Crime. New York: Holt. Rinehart &Winston.
Sutton, John R. and Frank Dobbin (1996). «The Two Faces of Governance: Responses to Legal Uncertainty in U.S. Firms 1955-1985.» American Sociological Review. 61,794-811.
Sutton, John R., Frank Dobbin, John Meyer, and W. Richard Scott (1994). «The Legalization of the Workplace.» American Journal of Sociology. 99.944-71.
Sutton, Robert I. (1987). «The Process of Organizational Death: Disbanding and Reconnecting. » Administrative Science Quarterly, 32.542-69.
Swigert, Victoria Lynn, and Ronald A. Farrell (1980-81). «Corporate Homicide: Definitional Processes in the Creation of Deviance.» Law and Society Review. 15.163-82.
Tannenbaum, Arnolds. (1968). Control in Organizations. NewYork: McGraw-Hill.
Tannenbaum, Arnold S., Bogdan Kovacic, Menochen Rosner, Mino Vianello, and George Wi-eser (1974). Hierarchy in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Tannenbaum, Arnolds., and Tamas Rozgonyi (1986). Authority and Reward in Organizations: An International Research. Ann Arbor, Ml: Survey Research Center.
Tausky, Curt (1984). Work and Society: An Introduction to Industrial Sociology. Itasca, IL: F.E.Peacock.
Tayeb, Monir(1987). «Contingency Theory and Culture: A Study of Matched English and Indian Manufacturing Finns.» Organization Studies. 8,241-61.
Taylor,FrederickW.(1911), The Principles of Scientific Management. NewYork: Harper and Row.
Taylor, James C. (1971). «Some Effects of Technology in Organizational Change.» Human Relations. 24,105-23.
Terkel, Studs (1974). Working. NewYork: Pantheon Books.
Terreberry, Shirley (1968). «The Evolution of Organizational Environments.» Administrative Science Quarterly. 12,590-613.
Thach, Liz, and Richard Woodman (1994). «Organizational Change and Information Technology: Managing on the Edge of Cyberspace.» Organizational Dynamics. 23,30-46.
Thomas, Alan Berkeley (1988). «Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance?» Administrative Science Quarterly. 33,388-400.
Thompson, James D. (1967). Organizations in Action. NewYork: McGraw-Hill.
Thompson, James D., and William McEwen (1958). «Organizational Goals and Environment: Goalsetling as an Interaction Process.» American Sociological Review, 23,23-31.
Thompson, Victor (1961). Modern Organizations. NewYork: Knopf.
Tolbert, Pamelas. (1985). «Institutional Environments and Resource Dependence: Sources of Administrative Structure in Institutions of Higher Education,» Administrative Science Quarterly, 30,1-13.
Tolbert, Pamela S., and Lynne G. Zucker (1983). «Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reforms, 1880-1935.» Administrative Science Quarterly, 28,22-39. — (1996). «The Institulionalization of Institutional Theory.» in Handbook of Organization Studies, ed. Stewarl R. Clegg, Cynthia Hardy, and Walter R. Nord. Thousand Oaks, CA: Sage.
Tonry, Michael, and Albert J. Reiss, Jr., eds. (1994). Beyond the Law: Crime in Complex Organizations. Chicago: University of Chicago Press.Tosi, Henry L. Jr., and John W. Slocum, Jr. (1984). «Contingency Theory: Some Suggested Directions.» Journal of Management, 10,9-26.
Toynbee, Arnold (1974). «As I See It.» Forbes, 113,68.
Tracy, Phelps, and Koya Azumi (1976). «Determinants of Administrative Control: A Test of a Theory with Japanese Factories.» American Sociological Review, 41.80-94.
Trice, Harrison M., and Janice M. Beyer (1993). The Cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Tsui.AnneS. (1990). «A Multiple-Constituency Model of Effectiveness: An Empirical Examination at the Human Resources Subunit Level.» Administrative Science Quarterly. 35, 458-83.
Turk, Herman (1973). «Comparative Urban Structure from an Interorganizational Perspective.» Administrative Science Quarterly, 18,37-55.
Turner, Jonathan H. (1979). The Structure of Social Theory, rev. ed. Homewood, ILDorsey.
Turner, Jonathan H., and Alexandra Maryanski (1979). Funcfionalism. Menio Park, CA: Ben-jamin/Cumming.
Tushman, Michael L., and PhillipAnderson (1986). «Technological Discontinuities and Organizational Environments.» Administrative Science Quarterly. 31,439-65.
Tushman, Michael L., and Richard B. Nelson (1990). «Introduction: Technology, Organizations, andlnnovation.» Administrative Science Quarterly. 35,1-8.
Useem, Michael (1979). «The Social Organization of the American Business Elite and Participation of Corporate Directors in the Governance of American Institutions.» American Sociological Review, 44.553-72. — (1982). «Classwide Rationality in the Politics of Managers and Directors of Large Corporations in the United States and Great Britain.» Administrative Science Quarterly, 27, 199-226. — (1984). The Inner Circle. New York: Oxford University Press. Uzzi, Brian (1996). «The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of Organizations: The Network Effect.» American Sociological Review, 60.674-98. — (1997). «Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness.» Administrative Science Quarterly, 42.35-67.
Vallas,StevenP.(1990). «The Concept of Skill: A Critical Review.» Work and Occupations. 17, 379-98.
Van Buren, Mark E. (1992). «Organizational Size and the Use of Finn Internal Markets in High Growth Establishments.» Social Science Research, 21,311-27.
Van de Ven, Andrew H. (1979). «Howard E. Aldrich: Organizations and Environments.» Administrative Science Quarterly. 24.320-26. — (1983). Review of Thomas В. Peters and Robert H. Waterman. Jr., In Search o1 Excellence:
Lessons from America’s Best-Run Companies (New York: Harper and Row, 1982), ‘Administrative Science Quarterly. 28, no. 4,621-22.
Van de Ven, Andrew H., Andre L. Delbecq, and Richard Koenig, Jr (1976). «Determinants of Coordination Modes within Organizations.» American Sociological Review. 41,322-38.
Van de Ven, Andrew H., and Diane L. Ferry (1980). Measuring and Assessing Organizations. New York: John Wiley.
Van de Ven, Andrew H., and Gordon Walker (1984). «The Dynamics of Interorganizational Coordination.» Administrative Science Quarterly. 29,598-621.
Van Houten, Donald R. (1987). «The Political Economy and Technical Control of Work Hu-manization in Sweden during the 1970s and 1980s.» Work and Occupations, 14.483-513.
Vaughan, Diane (1983). Controlling Unlawful Organizational Behavior: Social Structure and Corporate Misconduct. Chicago: University of Chicago Press. — (1990). «Autonomy. Interdependence, and Social Control: NASA and the Space Shuttle Challenger.» Administrative Science Quarterly. 35,225-57. — (1992). «Regulating Risk: Implications of the Challenger Accident,» in Organizations, Uncertainties, and Risk, ed. James R Short, Jr., and Lee dark, 235-54. Boulder, CO: West-view Press. — (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. Chicago: University of Chicago Press.
Verhovek, Sam Howe (1993). «A Texas County Snubs Apple Over Unwed-Partner Policy.» New YorkTimes, December 2, AI.BU.
Waegel, William В., M. David Ennann, and Alan M. Horowitz (1981). «Organizational Responses to Imputations of Deviance.» SociologicalQuarterly. 22,43-55.
Wager, L. Wesley (1972). «Organizational «Linking-Pins»: Hierarchical Status and Communicative Roles in Interlevel Conferences.» Human Relations, 25,307-26.
Walsh, Kieron. Bob Minings, Roystor Greenwood, and Stewart Ransom (1981). «Power and Advantage in Organizations.» Organization Studies, 2,131-52.
Wamsley, Garry L. (1970). «Power and the Crisis of the Universities.» in Power in Organizations, ed. Mayer N. Zaid. Nashville: University of Tennessee Press.
Wamsley, Carry L., and MayerN.Zald (1973). The Political Economy of Public Organizations. Lexington. MA: D. C. Heath.
Warren, Roland (1967). «The Interorganizational Field as a Focus for Investigation.» Administrative Science Quarterly. 12,396t 19.
Warriner. Charles К. (1956). «Groups Are Real: A Reaffirmation.» American SociologicalRe-wen’,21.549-54. — (1979). «Empirical Taxonomics of Organizations: Problematics in Their Development.» Unpublished paper. Lawrence: University of Kansas. — (1980). «Organizational Types: Notes on the «Organizational Species» Concept.» Lawrence: Department of Sociology, University of Kansas.
Warriner, Charles K., Richard H. Hall. and Bill McKelvey (1981). «The Comparative Description of Organizations: A Research Note and Invitation.» Organizational Studies, 2. no. 2 (April), 387-88.
Weber, Max (1947). The Theory of Social and Economic Organization, trans. A.M. Parsons and T. Parsons. New York: Free Press. — (1952). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. NewYork: Scribner. — (1968). Economy andSociety: An Outline ofInterpretive Sociology. New York: Bedminster. Weick, Karl E. (1976). «Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.» Administrative Science Quarterly, 21,1-19. — (1979). The Social Psychology of Organizing, 2nded. Reading, MA: Addison-Wesley. — (1990). «Technology as Equivoque: Sensemaking in New Technologies.» in Technology and Organizations, ed. Paul S. Goodman. Lee Sproul, and Edwin Amenta, 1t4. San Francisco: Jossey-Bass.
Weick, Karl E., and Karlene H. Roberts (1993). «Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelations on Flight Decks.» Administrative Science Quarterly, 38.357-81.
Weiner, Nan (1977). «Situational and Leadership Influence on Organizational Performance.» Columbus: College of Administrative Science, Ohio Stale University.
Weisbrod,BurtonA.(1989). «Rewarding Performance That Is Hard to Measure: The Private Nonprofit Sector.» Science. 244.5416.
Weitzel, William, and Ellen Jonsson (1989). «Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension.» Administrative Science Quarterly. 34,91-109.
Whetten, David A. (1980). «Sources. Responses and Effects of Organizational Decline,» in The Organizational Life Cycle, ed.JohnR. Kimberly and Robert H. Miles and Associates. San Francisco: Jossey-Bass.
White, Harrison (1971). System Models of Mobility in Organizations. Cambridge: Harvard University Press.
Whitley, Richard D. (1991). «The Social Construction of Business Systems in East Asia.» Organizational Studies, 12,1-28.
Wholey, Douglas R., Jon B. Christianson, and Susan M. Sanchez (1992). «Organizational Size and Failure among Health Maintenance Organizations.»<4mencanSoG(b/og;ca/flei/;en’, 57.829-42.
Wiewel, Wim, and Albert Hunter (1985). «The Interorganizational Network as a Resource: A Comparative Case Study on Organizational Genesis.» Administrative Science Quarterly, 30,482-96.Wildavsky,Aaron(1964). The Politics of the Budgetary Process. Boston: Little. Brown. Wilensky, Harold (1967). Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry. New York: Basic Books. Williamson, Oliver E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press. — (1981). «The Economics of Organizations: The Transaction Cost Approach.» American Journal of Sociology. 87,548-77. — (1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press.
Williamson, Oliver E., and William G. Ouchi (1981). «The Markets and Hierarchies Program of Research: Origins, Implications, Prospects,» in Perspectives on Organizational Design and Behavior, ed. Andrew H. Van deVen and William E.Joyce. New York: Wiley Inter-science.
Withey, Michael, and William H. Cooper (1989). «Predicting Exit, Voice, Loyally, and Neglect. » Administrative Science Quarterly, 34,521 -39.
Wood, James R. (1975). «Legitimate Control and Organizational Transcendance.»Soc;a/ Forces. 54,199-211. — (1981). Leadership in VoluntaryOrganizations: The ControversyoverSocialAction in Protestant Churches. New Brunswick. NJ: Rutgers University Press. Woodward, Joan (1958). Management and Technology. London: Her Majesty’s Stationery Office. — (1965). Industrial Organizations: Theory and Practice. London: Oxford University Press. Work in America (1973). Prepared under auspices of W. E. Upjohn Institute. Cambridge:k» face=»Arial» size=2
Yarmolinsky,. Adam (1975). «Institutional Paralysis.» Daedalus. 104,61-67.
Yeager, PeterC. (1982). Review of Francis W. Steckmest, Corporate Performance: TheKeyto Public Trust (New York: McGraw-Hill), in Contemporary Sociology. 11,7478.
Young, Ruth С. (1988). «Is Population Ecology a Useful Paradigm for the Study of Organizations?» American Journal of Sociology. 94,1-24. — (1989). «Reply to Freeman and Hannan and Brittain and Whoey.» American Journal of Sociology. 95,445-46.
Yuchtman. Ephraim, and Stanley Seashore (1967). «A System Resource Approach to Organizational Effectiveness.» American Sociological Review, 32.891-903.
Yukl.GaryA. (1981). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.- (1989). leadership in Organization’s, 2nded. Englewood Cliff’s. M: Prentice Hall. Zajac, Edward J., and James D. Westphal (1996). «Director Reputation, CEO-Board Power, and the Dynamics of Board Interlocks,» Administrative Science Quarterly, 41.507-29. Zaid,MayerN.(1969). «The Structure of Society and Social Service Integration.» Soc/a/ Scence Quarterly. 50,577-67. — ed. (1970). Organizational Change: The Political Economy of the YMCA. Chicago: University of Chicago Press. Zaikind, Sheldon, and Timothy W.Costello (1962). «Perceptions: Some Recent Research and Implications for Administration.» Administrative Science Quarterly. 7,218 35. Zaitman, Gerald, Robert Duncan, andJonny Holbek(1973). Innovations ana Organizations. New York: Wiley Interscience. Zammuto, Raymond F. (1982).Assessing Organizational Effectiveness. Albany: State University of New York Press. Zeitlin, Maurice (1974). «Corporate Ownership and Control: The Large Corporation and the Capitalist Class.» American Journal of Sociology. 79,1073-1119. — (1976), «In Class Theory of the Large Corporation: Response to Others.» American Journal of Sociology. 81,894-903. Zeitz, Gerald (1980). «Interorganizational Dialectics.» Administrative Science Quarterly. 25, 72-78. — (1983). «Structural and Individual Determinants of Organizational Morale and Satisfaction.» Social forces. 61,1088-1108.- (1984). «Bureaucratic Role Characteristics and Member Affective Response in Organizations.» Sociological Quarterly. 25.301-18.
Zenger, Todd R., and Barbaras. Lawrence (1989). «Organizational Demography: The Differential Effects of Age and Tenure Distributions on Technical Communication.» Academy of Management Journal, 32,353-76.
Zey, Mary (1992). «Criticisms of Rational Choice Models,» in Decision Making: Alternatives to Rational Choice Models, ed. Mary Zey. 9-31. Newbury Park. CA: Sage.
Zhou, Xueguant (1993). «The Dynamics of Organizational Rules.» American Journal ofSociology, 98.1134-66.
Zucker, LynneG. (1977). «The Role of Institutionalization in Cultural Persistence.»-American Sociological Review. 42.726-43. — ed. (1988). Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment. Cambridge, MA: Ballinger.
Список сносок
[1] Под идиосинкразическим поведением понимается поведение, основанное на избирательно обостренной чувствительности индивидуума к каким-либо внешним воздействиям, не вызывающим у других людей какой-либо реакции (прим. науч. ред.).Надомники считают себя более свободными, чем сотрудники, привязанные к офису. Однако работа дома иногда влечет за собой потерю премиальных, так как трудно оценить усердие такого работника.
[2] Очевидность такой экономической заинтересованности в организациях, в которых люди работают, предполагает определенную стабильность экономики, социальные гарантии по выплате заработной платы, отсутствие скрытой безработицы и т. д. (прим. науч. Ред.).
[3] Франшиза-условие страхового договора, предусматривающее освобождение страховщика от возмещения убытков, не превышающих определенного размера (прим. науч. ред.)утечки власти предполагают наличие длинных иерархий и специализации такой высокой степени, что подразделения уже не удается контролировать. С точки зрения Вогана, в этой ситуации наиболее вероятно развитие корпоративных преступлений. Редко бывает, чтобы вовлечена была вся организация или большинство персонала организации участвовали бы в таких преступлениях.
[4] По всей вероятности, в самых общих чертах под антипозитивизмом автор понимал те различные философские направления, которые могло объединять критическое отношение к утверждению «классическими» позитивистами данных эмпирических наук как единственного источника истинного знания (прим. науч. ред.)
[5] Структурализм — ряд направлений гуманитарного знания, особенностью которого является представление объекта как связанного и интегрированного целого. Основу структурного метода образует выявление единых структурных закономерностей, инвариантных при некоторых преобразованиях. Индивидуализм — принцип, согласно которому общество рассматривается как сумма индивидуумов, а изучение социальных процессов сводится к изучению поведения составляющих его индивидов (прим. науч. ред.).
[6] Ниже автор подчеркивает, что использует термины «классификация», «типология» и «таксономия» в данном контексте как взаимозаменяемые. Суть обсуждаемых процедур интересует его в плане поиска общих признаков сходства или различия между организациями, позволяющего разделить их на группы (прим. науч. ред.).о Mary Kay Cosmetics или Tupperware? Их косметику и готовую еду продают индивидуалы, которые являются представителями своих компаний-учредителей, торгуя вразнос (Biggart, 1989). Эти организации «прямых продаж» или «многоуровневые» могут иметь тысячи членов, но не иметь обычных зданий и иерархий, которые мы представляем себе, когда думаем о крупной розничной деятельности.
[7] Инклюзивная типология — распространяющееся на более широкий круг объектов для типологизации. (Прим. научн. редкий колледж, возглавляемый агрессивным президентом, новое правительство, возглавляемое автократом.
[8] Ad hoc (лат.) — специально для этой цели. (Прим. научн. ред.)
[9] Таксономия -систематизация сложных областей действительности, имеющих обычно иерархические строение.
[10] В русском языке для обозначения двух различных явлений существует два специальныхтермина — лидерство и руководство. Лидерство обычно понимается как чисто психологическая характеристика поведения некоторых членов группы, руководство-как социальная характеристика с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс (Социальная психология и социальное планирование, 1973. С. 84.) При этом проблема руководства группой понимается как более широкая (см., напр.:
[11] В реальной жизнедеятельности малых групп наряду с руководителем мо гут существовать различные лидеры, выдвигающиеся из членов группы в каких-то определенных проявлениях: то ли в качестве центров эмоционального притяжения, то ли еще в других. Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельности многочисленных лидеров, также как и в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера (Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996.С.225). доверие к должности может создать ситуацию, когда индивидуальные характеристики людей, занимающих высокие должности, вообще не будут иметь значения. Организация окажется полностью скованной прецедентом и своей собственной структурой.
[12] Парадигма — теория, модель или тип постановки проблемы, принятая в качестве образца решения исследовательских задач каким-либо научным сообществом. Укрупнение размера работает против удлинения срока. В периоды дефицита внешней среды особенно заметно влияние и размера, и развития парадигмы (Pfeffer and Moore, 1980). Отсюда следует вывод, что ситуация, в которой действует руководство, нуждается в исследовании. В периоды неопределенности как окружающей среды, так и характера самой организации (отделы с низким развитием парадигмы) скорость преемственности, по-видимому, будет выше. В этом смысле замена исполнительного директора является легким ответом на проблемы организации. И, подобно многим легким ответам, она не приносит тех результатов, на которые рассчитывают люди.
[13] Харизматический (харизма — благодать) лидер описывается в «теории черт» как человек, обладающий совокупностью психологических характеристик, позволяющих ему определенным образом проявлять себя в группе.
[14] Аутсорсинг- передача части заказов сторонним организациям (Сети и сетевые технологии. Англо-русский словарь. М.: Солон, 1997) (примеч. переводчика) разному, и это оказывает влияние на результаты принятого решения. Следует, однако, заметить, что в большинстве организаций интерпретация обычно постоянная. Усвоение другой системы истины может привести к принятию совершенно другого решения на базе одной и той же информации.
[15] Автономность — личная ответственность работника за выполнение порученной ему работы (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
[16] Боковая коммуникация — процесс коммуникации между отделами или лицами, находящимися на одном иерархическом уровне (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1977).
[17] Queuing — подход, направленный на максимизацию эффективности обслуживания поступающих заказов путем балансирования расходов, связанных с временем ожидания и временем простоя; приложение теории очередей к практическим проблемам (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
[18] Космополиты — менеджеры, ученые и инженеры, ассоциирующие себя с профессиональными группами за рамками своего предприятия. Их принципы и установки могут отличаться от принятых в рамках организации (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
[19] Решение Верховного суда США о совместном обучении в школах детей вне зависимости от расовой принадлежности положило начало борьбе различных этнических групп за ценности, которые, по их мнению, следует усваивать в школе. Например, споротом, какие именно учебные материалы содержат расистскую идеологию, был крайне ожесточенным и иногда приводил даже к курьезным ситуациям. Так, из многих библиотек страны были изъяты такие книги, как «Приключения Гекльберри Финна» Марка Твена, поскольку одного из героев называли «Черномазый Джим» (прим. науч. ред.).
[20] Продажа имиджа фирмы, а не конкретного продукта (Джерри М. Розенберг. Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.:ИнфраМ, 1997)
[21] Cooptation-стратегия, используемая организацией с целью минимизации неопределенности, с которой она может столкнуться в своем окружении (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
[22] Boundary spanners- работники, которые должны считаться с двумя различными системами, обычно некоторой организацией и некоторой частью своего окружения (Бизнес. Менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИнфраМ, 1997).
[23] Имеется в виду одна из теорий организаций.
К интенсификации = 4Ц 0,57 * 0,85* 1,0*0,6 = 0,73 < 0,
В групповом поведении волков сильно выражены агонистические формы взаимодействий, связанные с социальным соревнованием. В стабилизированных стаях настоящие драки происходят крайне редко, взаимодействия имеют форму демонстраций, в которых выявляется социальный ранг животного. Очень характерная для высоко-ранговых зверей демонстрация — «фиксированный взгляд», когда волк пристально •смотрит на партнера, часто высоко подняв хвост.
волк-субдоминант
ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ
, (2.1)
(хв/ц)
, (2.2)
(сек)
(2.3)
53,8 (кВт)
(2.6)
(кВт) 
(2.7)
(кВт)
(2.8)
(кВт)
(2.9)
(кВт)
(2.10)
=9,7 % 
(2.11)
– стандартна повторюваність включень, 
15; 25; 40; 60 
(кВт)
(2.12)
(Нм)
(2.13)
(Нм)
(2.14)
(2.15)
(2.16)
(2.18)
= 0,13 (Ом)
(2.19) 
(Ом) 
(2.20) 
(Ом)
(2.21) 
(Ом)
(2.22)
(Нм)
(2.23)
(Нм)
(2.24)
(А)
(2.25)
(А)
(2.26)
(А)
(2.27)
А)
(2.28)
(А)
(2.29)
(мм2)
– допустиме значення опора розтікання струму в заземлювальному пристрої 
.
(2.30)
приблизне значення питомого опору ґрунту, що рекомендується для розрахунку; 
коефіцієнт сезонності для вертикальних заземлювачів для даної кліматичної зони; 
(2.31)
коефіцієнт сезонності для горизонтальних заземлювачів для даної кліматичної зони; 
)
(2.32)
довжина заземлювача; 3м
глибина закладки заземлювача; 0,8м
=2,3 (м)
(2.33)
довжина заземлювача; 3 м
діаметр труби; 0,04 м
=15 (Ом)
(2.34)
опір розтікання струму 15.5 Ом
допустиме значення опора розтікання струму 4 Ом
=3,8=4 шт
та при відношенні 
приймаємо 
(2.35)
коефіцієнт використання 0,65
(2.36)
=3,9 (Ом)
(2.37)
(2.38)
(2.39)
=10 (Ом)
(2.40)
коефіцієнт використання 0,40
(2.41)
=25 (Ом)
і перетином 
(2.42)
(2.43)
(Вт)
(Вт)
(2.44)
(А)
, ( 4.4)
(люд/год)
, ( 4.5 )
=100,3 (грн)
, ( 4.6 )
= 40,12 (грн)
, (4.10)
=37,11 (грн)