План

Введение

1. Понятие интеллектуального капитала и его связь с персоналом

2. Линейная и функциональная структуры управления

3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела

3.1. Определение критических функций

3.2 Разработка предложений по совершенствованию критических функций

4. Для критических функций рассмотреть модель «усилие—результат» с целью повышения качества работы

5. Для любой работы персонала с целью совершенствования разработать мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана

6. Описать взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)

7. Провести анализ 14 принципов качества Деминга для работы персонала в условиях России

Заключение

Литература

Введение

Практическую базу работы составили материалы, собранные в ходе изучения практики деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика».

Свою историю трикотажная фабрика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» ведет с1931 года. С 1992 года фабрика стала акционерным обществом открытого типа» Ростовская трикотажная фабрика».

В течение 90-х годов предприятие АО «Колфа» теряло объемы продаж и объемы производства. Одна из главных причин сложившейся ситуации заключается в том, что предприятие не сумело в достаточной степени перестроиться на работу в новых конкурентных условиях рынка.

Помимо плохого знания внутреннего рынка работники предприятия никогда не изучали международный рынок и не знали, какой ассортимент по качеству, отделке, упаковке могут предложить зарубежные фирмы. На действующем рынке предприятие столкнулось в первую очередь с конкурентами из-за рубежа.

Для открытого акционерного общества «Ростовская трикотажная фабрика» постоянный рост цен на энергоносители и сырье, конкуренция продукции из стран Юго-Восточной Азии составляют угрозу стабильного развития предприятия в целом, а так же износ основных фондов и слабая инвестиционная активность в отрасль приводит к недостаточному уровню его конкурентоспособности.

Быстроменяющаяся мода и пока еще высокая конкуренция иностранных товаров, вызывающих предпочтение у российских покупателей, заставляет текстильные предприятия идти на постоянное обновление продукции, ускоренное ее создание и продвижение на рынок с учетом признаков, по которым совершаются покупки. Соответственно указанным направлениям развивается весь сектор рынка товаров легкой промышленности. В условиях складывающейся в России жесткой рыночной конкуренции необходимо укрепление конкурентных позиций фирмы, которое должно находить отражение при разработке долгосрочной маркетинговой стратегии. В новых экономических условиях ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» разработала новую схему технологического процесса производства верхних трикотажных изделий, отличительной чертой, которой является включение этапа «Разработка компьютерной программы моделирования изделий», что говорит о стремлении внедрять инновации на предприятии для повышения конкурентоспособности

Усиление конкуренции на рынке трикотажных изделий, стесненные инвестиционные возможности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» и другие факторы предопределяют необходимость выработки новых подходов к управлению предприятием.

В данной работе проанализируем работу персонала и разработаем предложения по совершенствованию работы. Рассмотрим интеллектуальный капитала и его связь с персоналом, установим структуру управления, проведем функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы предприятия, определим критические функции, разработаем предложений по совершенствованию критических функций, для критических функций рассмотреть модель «усилие—результат» с целью повышения качества работы, для работы персонала с целью совершенствования разработаем мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана, опишем взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы), проведем анализ 14 принципов качества Деминга для работы персонала в условиях России.

Для решения этих задач требуется создание эффективной структуры управления предприятием. Правильно сформированная организационная структура, четко прописанные должностные обязанности, правила взаимодействия между подразделениями необходимы для успешного функционирования бизнеса.

1. Понятие интеллектуального капитала и его связь с персоналом

Интеллектуальный капитал — знания, навыки и производственный опыт конкретных людей, и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму тех знаний всех работников предприятия, которая обеспечивает его конкурентоспособность. Получение разного рода технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала.

Главным носителем интеллектуального капитала является специально подобранный и подготовленный персонал предприятия. Вещественных измерителей творческого потенциала предприятия, величины его интеллектуального ресурса по аналогии с другими ресурсами, необходимыми для производства любого продукта, такими, как основные и оборотные средства, деньги, труд и т.п., - не существует. Сложно найти надежные способы измерения коллективных знаний сотрудников предприятия, их опыта и интуиции, интеллектуальной собственности, усвоенной ими информации. Соответствующим образом отобранные, организованные, и нацеленные на определенную сферу деятельности, - в совокупности именно они позволяют предприятию создавать новую продукцию.

Используем методы оценки интеллектуального капитала на основе нефинансовых показателей. По системе показателей для измерения интеллектуального капитала ОАО «Ростовской трикотажной фабрики», включающая три подгруппы: образовательный капитал (фонд), фонд науки и инновационный фонд (предпринимательская активность). В отличие от оценки труда рабочего-сдельщика, гораздо труднее оценить труд творческого работника - руководителя, специалиста. При этом оценивается производительность и эффективность труда.

ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» обладает достаточно высоким уровнем интеллектуального капитала, однако при этом, компании необходимо научиться управлять интеллектуальным капиталом на принципиально новом уровне, чтобы контроль был не меньшим, чем при управлении счетами в банке.

Вторым ключевым элементом механизма функционирования интеллектуального капитала выступают интеллектуальные инвестиции.

Разновидностью интеллектуальных инвестиций являются инвестиции в человеческий капитал представленные, в свою очередь, расходами:

- на образование – включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку на рабочем месте;

- на здравоохранение, включая расходы на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

Инвестиции в интеллектуальный капитал приносят наибольшую отдачу. Существует прямая зависимость между уровнем образования и уровнем ВВП. Инвестиции в интеллектуальный капитал дают отдачу в 5-6 раз больше, чем в материальное производство

В свою очередь кадровая политика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» определяется ее стратегией роста. Высококвалифицированный персонал является ключевым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество. При этом корпоративное образование рассматривается не только как средство повышения квалификации, а как инструмент развития всей компании.

Действующая в ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» система обучения и развития персонала охватывает все категории производственного и офисного персонала и все уровни управления – от рабочих/специалистов до топ-менеджеров, распространяется на все предприятия.

Программы обучения проектируются в зависимости от целей и аудитории обучения, с использованием разных методов, форм и средств обучения. Система образовательных программ ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» включает:

- обязательные программы повышения квалификации, регулируемые законодательством;

- программы подготовки квалифицированных рабочих;

- дополнительные программы повышения квалификации, направленные на развитие профессиональных компетенций;

- программы развития Единой базы управленческого резерва;

- программы обмена опытом: наставничество, стажировки, конференции;

Большое внимание при управлении интеллектуальным капиталом в рамках ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» уделяется системе управления человеческими ресурсами, которая определяет эффективность трудовой деятельности и условия воспроизводства человеческих ресурсов не только в рамках общества, но и, прежде всего, в системе корпорации.

На сегодняшний день к наиболее наглядным инструментам управления интеллектуальным капиталом относятся политика научно-технического развития компании, которая позволяет определить условия и направление развития научной базы корпоративного капитала, планировать преобразование свойств капитала, условий его обращения, а также организационная структура компании, которая обеспечивает оптимальное сочетание материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов формирование целостной системы факторов капитала.

2. Линейная и функциональная структуры управления

2.1 Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

* Простое построение

* Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

* Жесткое руководство органами управления

* Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

* Затруднительные связи между инстанциями

* Концентрация власти в управляющей верхушке

* Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

* Сокращение звеньев согласования

* Уменьшение дублирования работ

* Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

* Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

* Неоднозначное распределение ответственности

* Затруднённая коммуникация

* Длительная процедура принятия решений

* Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

2.3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

В ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов материалов, перестановка кадров, и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами.

интеллектуальный капитал мотивационный модель

3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела

Под функционально-стоимостным анализом (ФСА) понимается процесс определения себестоимости продукта или услуги. Особенностью данного процесса является операционно-ориентированный расчет ряда действий, каждое из которых представляет определенные ресурсы. Расходы на выполнение каждого действия рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость действия. Сумма расходов на выполнение каждого действия, с определенными поправками, и будет составлять себестоимость продукта, услуги или даже бизнес-процесса в целом.

ФСА проводится на основе информации об организационно-штатной структуре предприятия, бизнес-процессов предприятия содержащих в себе действия персонала и оборудования. Кроме того, в качестве исходных данных для расчета стоимости действий и себестоимости объектов затрат используются данные бухгалтерского учета, то есть затраты, взятые из первичных финансовых документов, распределенные по категориям затрат и по центрам затрат.

3.1 Определение критических функций

Рассмотрим применение функционально-стоимостного анализа на примере. Проведем анализ работы отдела продаж с помощью ФСА.

Информационной базой для анализа явилось штатное расписание, организационная структура отдела, анкетирование сотрудников, а так же договоры, счета на оплату и документы складского учета и товаротранспортного контроля.

Итогом проведенных исследования являются полученные результаты: доля функции и относительные затраты. Согласно ФСА нормой функции является равенство значений доли функции и относительных затрат. Превышение доли функции над относительными затратами считается положительным явлением, превышение относительных затрат над долей функции свидетельствует о неоправданных затратах.

Диагностика отдела продаж с помощью функционально-стоимостного анализа позволила выявить слабые стороны в работе отдела и обнаружить скрытые резервы в снижении затрат.

Подводя итог отметим ряд основных моментов «за» и «против» применения ФСА. К положительным относится:

1. Четкое представление о стоимостных затратах;

2. Выявление слабых сторон в функциях отдела;

К отрицательным моментам можно отнести:

1. Трудоемкость анализа;

2. Анализ одного отдела не показывает всех его «острых» моментов обобщенно от целой структуры организации. Функциональные процессы необходимо рассматривать в их общем взаимодействии друг с другом, что в свою очередь сделает анализ более полным.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги.

План действий:

1. Провести общее собрание коллектива. Генеральный директор подводит итоги, отмечает отличившихся сотрудников и главное говорит о том, от чего зависит дальнейшая финансовая устойчивость компании. Менеджер по персоналу сообщает о формировании рабочей группы.

2. Рабочая группа

Так как менеджер по персоналу давно работает в компании и хорошо знает сотрудников, она может выделить группу лояльных «старичков», а также сотрудников недавно работающих, но уже зарекомендовавших себя. Подкрепить значимость сотрудников необходимо и цифрами, т.е. запросить финансовые показатели деятельности этих сотрудников. Провести встречу, на которой предложить несколько тем для подготовки и проведения «мастер-классов», мини-тренингов по различной тематике, например: «Как работать со сложными клиентами», «Что главное в продажах», «Байки продавца», и другие. Цель - обмен опытом по проведению сделок.

Используем потребность в уважении и признании и мотивируем путем предоставления возможности публично транслировать свой опыт. А также используем потребность в достижении и развитии, потребность в творчестве.

3. Поручить финансовому отделу провести анализ продаж по областям и по наименованию продукта. Выявить несколько лучших менеджеров по продажам в номинациях по географическому (учитывать в какие области продает сотрудник) и по товарному (какой конкретно товар продается) признакам. Например, «Лучший менеджер по продажам в Саратовскую область» и «Лучший менеджер по продажам шампуня». Один и тот же сотрудник может быть удостоен нескольких титулов.

Вручить диплом, может быть даже в шуточной форме, если номенклатура товара позволяет это сделать.

Тем самым мы используем потребность в уважении и признании и мотивируем созданием имиджа «передовика».

4. Опытный менеджер по персоналу совместно с генеральным директором наверняка выделит среди сотрудников лидеров и неформальных в том числе. Именно у них есть потребности в признании и во власти их можно мотивировать возможностью при достижении лучших показателей быть включенным в кадровый резерв компании с замещением непосредственного руководителя на время его отсутствия. Использовать потребность во власти и мотивировать путем назначения наставниками тех, кто оказался лучшим в выполнении плановых показателей (с соответствующим информированием коллектива об оказанном доверии).

5. Изменить правила внутреннего трудового распорядка и установить для менеджеров по продажам гибкий график работы. Выполнение плана продаж их главная задача. Тем самым использовать потребность в комфорте и мотивировать предоставлением гибкого графика работы и большей свободы (т.е. сотрудник может прийти на работу, когда удобнее ему), а также установить правило, что регулярное выполнение личного плана продаж по промежуточным показателям дает преимущество в выборе времени отпуска.

6. Использовать потребность в самостоятельности и мотивировать путем предоставления возможности менеджеру по продажам самому принимать решения, зона ответственности – выполнение личного плана продаж. Контроль осуществляет руководитель по промежуточным показателям (месяц или квартал) в зависимости специфики продукта.

- Есть те, кто желает (считает нормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).

- Есть те, кто желает (считает нормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).

- Есть те, кто стремится к равновесию Вкладов и Отдач.

- Есть те, кто не признает (не использует) оценивание – действует иррационально.

Суть управления посредством использования силы позитивных ожиданий – запрограммировать в сознании других людей нацеленность на успех. Положительные ожидания участников взаимодействия влияют на поведение других людей: они меняют их восприятие, помогают бороться с негативными чувствами, которые они перенесли в данную ситуацию из предыдущего опыта деятельности.

Принцип: Человек, ожидающий успешного результата, обычно его и получает. Суть управления посредством использования силы выбора цели. – использовать процесс формирования целей в совместной деятельности для увеличения Отдач от взаимодействия конкретным субъектам. Принципы:

«Принцип выбора цели» – отдачу от выбора конкретной цели люди получают еще до начала действий по ее достижению.

Цели должны быть высокими, но достижимыми

Суть управления посредством использования силы обратной связи – использование обратных связей в виде поощрений и наказаний в процессе взаимодействия.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию критических функций

Определяющим фактором для принятия решения о глубине и детализации проведения функционально-стоимостного анализа служит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости исследования, времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомнения актуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости продукции и оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании на всех этапах развития организации.

На основе проведенных этапов анализа и связанных с этим исследований существует несколько вариантов решения, каждый из которых имеет определенные достоинства и экономический эффект. Однако достоинства могут оказаться неравнозначными, так как при значительном повышении качества изделия по одному из вариантов затраты увеличиваются, а по другому — снижаются, но качество остается на прежнем уровне. Существует также третий вариант, когда качество улучшается незначительно, а себестоимость снижается, но в меньшей степени, чем во втором варианте. Оптимальный вариантов выясняется с помощью экономических расчетов и определения влияния того или иного конструкторского решения на себестоимость и рентабельность изделия. После обоснования варианта его защищают перед руководством фирмы. При этом каждому этапу разработки новой продукции присущи как общие, так и специфические работы по внедрению.

4. Для критических функций рассмотреть модель «усилие - результат» с целью повышения качества работы

ФСА позволяет точно посчитать, сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг.

Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции по хранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время, выполнение этих операций связано с затратами.

Сопоставляя важность результата операции с ее стоимостью, легко увидеть, где в деловом процессе имеются “узкие” места, а затем направить усилия на устранение этих “узких” мест. Ведь хорошо известно, что правильно сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

Следующий шаг анализа заключается в получении оценки времени выполнения процесса по каждому выходу. Это время включает:

операционное время; время простоя; время, потраченное на контроль; время, потраченное на сохранение требуемого уровня качества, например, время, затраченное на решение обнаруженной проблемы.

Каждое из приведенных выше времен вносит свой вклад в длительность цикла исполнения процесса и каждое из времен должно быть подвергнуто анализу на возможности его сокращения.

Целью проведения временного анализа и является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Любое сокращение времени выполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это простое правило лежит в основе анализа времени исполнения деловых процессов.

5. Для любой работы персонала с целью совершенствования разработать мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана

В соответствии с моделью Хэкмана–Олдхэма уровень определенных характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника. Основные характеристики работы можно кратко описать таким образом.

1. Разнообразие используемых навыков – отражает степень, в которой работа требует выполнения различных видов деятельности .

2. Целостность задания – отражает степень, в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения .

3. Значимость задания – отражает степень, в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации .

4. Автономность – отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы .

5. Наличие обратной связи – отражает степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы .

Оба последних фактора в большей степени действует на мотивацию сотрудника к достижению результата. Именно эти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в модель.

Несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.

Развитие на рабочем месте

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация рабочих мест; стажировка; обучение смежной специальности; повышение квалификации; планирование карьеры; подготовка к продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в команде проекта.

Фактор развития содействует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.

Для определения инструментов нематериальной мотивации, которые подходят для стимулирования достижения личных качеств персонала в ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» поможет модель Хэкмана—Олдхэма «Потенциал мотивации». По характеристикам работы компании можно выявить глубинную мотивацию, которая повлияет на поведение и окажет свою стимулирующую функцию на сотрудника.

6. Описать взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)

Понятие справедливости. Справедливость – это одна из предельных «бытийных» ценностей.

В структуре личности она является метапотребностью.

1 – границы организационного сообщества с вкладами и отдачами которого осуществляется балансировка вкладов и отдач; В – вклад во взаимоотношения (То, что субъект вкладывает во взаимоотношения); О – отдача от взаимоотношений (То, что субъект получает от взаимоотношений)

Люди обладают способностью оценивать свои Вклады и получаемую Отдачу во взаимоотношениях.

Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен: сравнивают свои Вклады и Отдачи с тем, что другие люди вкладывают в отношения и получают взамен.

Люди устанавливают границы организационного сообщества, с Вкладами и Отдачами субъектов которого осуществляется сравнение собственных Вкладов и Отдач (устанавливают границы системы).

У людей в процессе взаимодействия возникают вполне определенные ощущения: недооценки, справедливой оценки, переоценки их Вкладов.

Неэквивалентность Вклада и Отдачи приводит к возникновению переживаний у человека. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка чувство обиды.

Действия человека, испытывающего чувство вины, обычно направлены на то, чтобы загладить «свою вину».

Люди не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой Отдачи, стремятся восстановить равновесие.

Люди обладают различной чувствительностью к Вкладам и Отдачам.

Справедливость – это чувство, характеризующее своеобразное восприятие человеком действительности. Справедливость не существует независимо от человека.

Поддержание (регулирование) справедливости во взаимоотношениях- это использование различных сил

Основные каналы поддержания справедливости

Суть управления посредством использования силы перспективы- понять новые факты и чужое восприятие одной и той же действительности (Вкладов и Отдач). Приемы:

- Изменить восприятие, выслушав жалобы другого или высказав свои.

- Сменить перспективу, используя равноправное общение.

- Изменить восприятие ситуации партнером по общению, используя приемы нерефлексивного слушания («молчаливое слушание»).

Принцип: Необходимо пользоваться системами правил поощрения и наказания. Правила использования обратной связи (ОС) в виде поощрения: ОС необходимо осуществлять незамедлительно.

Уловить момент положительных действий и сразу же сказать об этом – безотлагательно, а не проводить поощрение регулярно во времени. Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнением и направленными на усиление конкретных форм поведения.

Поощрение должно быть искренним. Не искреннее поощрение хуже, чем его отсутствие. Правила использование обратной связи (ОС) в виде наказания: Если наказание необходимо оно должно быть сразу же. Если наказание было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторного применения возникнет реже.

Цель наказания – изменить поведение, а не личность человека.

Не должно иметь значения, кто провинился. Наказываются все виновные. Нельзя наказывать, не давая понять какое поведение было приемлемо в данной ситуации, т.е. не указывая на желаемое поведение.

7. Провести анализ 14 принципов качества Деминга для работы персонала в условиях России

В философии Деминга ставка делается на максимально полное использование интеллектуального потенциала всего персонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предприятия, обеспечивающего условия для оптимизации всех процессов. Поэтому существенной частью его философии является переход к настоящей командной работе.

Принципы Деминга	Проекция на российскую практику
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.	Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.	Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.	Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.	В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок — взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.	Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.	Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные — не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.
7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.	Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.	Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".
9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.	Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.	Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4—15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.	У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.	Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить.
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.	Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.
14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.	Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.

Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночной экономике.

Заключение

В заключение можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности ОАО «Ростовской трикотажной фабрики» состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции).

Организационная структура управления предприятием – это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми. Основной тип организационных структур - линейно-функциональный вид организационной структуры, основу которого составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Используя методы оценки интеллектуального капитала на основе нефинансовых показателей выяснили, что на сегодняшний день к наиболее наглядным инструментам управления интеллектуальным капиталом относятся политика научно-технического развития компании, которая позволяет определить условия и направление развития научной базы корпоративного капитала, планировать преобразование свойств капитала, условий его обращения, а также организационная структура компании, которая обеспечивает оптимальное сочетание материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов формирование целостной системы факторов капитала.

Определяющим фактором для принятия решения о глубине и детализации проведения функционально-стоимостного анализа служит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости исследования, времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов. И не вызывает сомнения актуальность данного анализа, так как работа над снижением себестоимости продукции и оптимизации издержек остается всегда в центре внимания менеджмента компании на всех этапах развития организации.

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация рабочих мест; стажировка; обучение смежной специальности; повышение квалификации; планирование карьеры; подготовка к продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в команде проекта.

Фактор развития содействует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.

Анализ практический опыта организационной деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» в процессе перехода к рыночным отношениям говорит о недостаточном понимании ими сущности новых целей, задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В работе руководства были отмечены существенные недостатки, требующие оптимизации. В сложившихся условиях необходимо рекомендовать руководству ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» усовершенствовать построение организации управления персоналом.

Глубокое изучение данных и других проблем организационной структуры ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» позволит ещё больше повысить эффективность производственной деятельности изучаемого предприятия. Необходимо корректировать выявленные недостатки и применять опыт успешных компаний, создание эффективной структуры управления предприятием.

Литература

А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом» М:. ИНФРА-М, 2003.

А.Я.Кибанов, Захаров Д.К. «Организация управления человеческими ресурсами на предприятии» М.: ГАУ, 2006

Е.И. Комаров «Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом» // Управление персоналом.- 2008- №24.

В.В.Травин, Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента.» - М.: Дело, 2006

М.Ю. Горбунова «Кадровый менеджмент и психология управления» / Владос-пресс, 2008

Г.Р. Нив «Пространство доктора Деминга.»– М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.

Ю.А. Одегов, Маусов Н.М, Кулапов М.С. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», С-Пб. «Политехника», 2007

Е.В. Маслов «Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие М.: ИНФРА-М; 2006

Г.И. Шепеленко «Экономика, организация и планирование производства на предприятии» Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов – Ростов-на-Дону: издательский центр «Март», 2006

Г.А. Титоренко «Информационные технологии управления»: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.