Содержание

Введение

1. Основные законы теории организации

2. Основные подходы к проектированию и реструктуризации ООО «Весткомп»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Вообще говоря, существует большое количество публикаций, статей и научных работ, посвященных реструктуризации предприятий. Но они, как правило, либо описывают опыт работы консультационных компаний, отечественных или иностранных, либо отражают мнение российских теоретиков от менеджмента.

К сожалению, подавляющее большинство таких публикаций отличается отсутствием методологии, системности, целостности и непротиворечивости, что существенно снижает их практическую ценность. Поэтому, используя материалы этих работ, менеджеры предприятий получат больше рекламных заявлений, чем практических подходов и инструментов реструктуризации бизнес систем.

Настоящая работа, кратко описывает основные законы теории организации и основанный на них практический научно-методический подход, в рамках которого можно успешно провести реструктуризацию нескольких предприятия.

Цель работы – описать методологию одного из возможных подходов к реструктуризации предприятий с точки зрения практического менеджмента.

В первом параграфе мы рассмотрим основные принципы и законы общей теории организации. Во втором рассмотрим на примере IT-компании ООО «Весткомп» основные методы и практику реструктуризации компании, а в третьем – обратимся к результатам, которые получила компания, проведя реструктуризацию по предложенной схеме.

1. Основные законы теории организации

В любой системе, будь то естественная или искусственная, закрытая или открытая, главенствуют свои принципы. Системы управления не исключение. Рассмотрим основные из них:

Синергия

Информированность – упорядоченность

Самосохранение

Единство анализа

Развитие

Композиции и пропорциональности

Специфические законы социальной организации

Принципы статической организации

Принципы динамической организации

На основе этих принципов действуют законы, связывающие теорию организации и практику эффективного управления ею.

Основными по степени влияния на систему управления, как неотъемлемую часть организации являются следующие законы:

Закон сохранения организации – организация стремиться к возрастанию упорядоченности, т.е. применительно к управляющей системе. Организация стремиться к устойчивости, которая является основой сохранения организации. Во всех случаях систем управления можно наблюдать противоречие между внутренней и внешней мотивировкой. Если внутренняя мотивировка субъекта управления примерно совпадает с потенциальными возможностями, а взаимодействие с объектами управления, соответствующим имеющимся правам и ресурсам, то в этом случае можно говорить о гармонии в системе управления. Это приводит к выводу о наличии двух критериев.

добиваться внутренней стабильности системы управления

стабильности взаимодействия системы управления с внешней средой.

Закон разнообразия гласит, что эффективность управления может быть обеспечена только в том случае, если разнообразие средств управляющего, хотя бы не меньше, чем разнообразие средств управляемой ситуации.

Закон дополнений гласит о том, что наиболее организованы те системы управления, где части дополняют друг друга

Закон минимума – устойчивость системы управления зависит от наименьшего сопротивления всех ее частей в каждый момент времени. Иначе говоря, суммарная устойчивость считается по самому слабому звену в цепи системы.

Закон взаимодействия с окружающей средой и его критический уровень утверждает, чем более изменчива среда, тем менее устойчива система. Чем среда консервативней, тем устойчивее система. При этом структура объекта управления повторяет колебания среды. Во взаимодействие системы со средой существует некоторый критический уровень управляющих воздействий среды. Если количество информации превысит его, то придет не соответствие с принципами внутри системы. Постоянно растущие информационные потоки в течении долгого времени не могут выдержать даже самые опытные руководители.

Закон обратной связи гласит, что обратная связь это объективное явление свойство системы, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым и рассматривать как входной сигнал о разнице между заданным и фактическим результатом, заставляющее второе сближаться с первым.

Закон тождественности организации и информации утверждает, что организация порождает информацию, которая является толчком для организации. Информация понимается здесь как ядро организации. Важнейшим условием эффективного управления системой является соблюдение этого закона. Таким образом, внешние и внутренние информационные потоки, связанные с состоянием предприятия и внешней средой, а также, взаимосвязанные с ними, внутрисистемные информационные потоки образуют базовые информационные потоки, которые являются основой для выработки управляющей информации, как главного продукта деятельности системы управления в организации.

2. Основные подходы к проектированию и реструктуризации ООО «Весткомп»

Компания

ООО «Весткомп» - крупная компания, предоставляющая услуги, в области информационной безопасности и поставки оборудования для систем компьютерной безопасности данных на западе РФ. Она поставляет и обслуживает оборудование в крупнейших банках и государственных органах Калининградской области. На начало 2008 года в ней насчитывалось 117 сотрудников, а годовая прибыль оценивалась в 15 млн. $.

Но в условиях кризиса спрос на услуги заметно упал, и компании потребовалось провести реструктуризацию. О методах, которыми она проводилась и пойдет речь в этом параграфе.

Цели реструктуризации

Цель реструктуризации, стоявшую перед компанией, можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

повышение стоимости бизнес-системы.

Рассмотрим некоторые основополагающие приницпы, которыми руководствовались менеджеры ООО «Весткомп»

Итак, у предприятия есть собственники, которые вправе – как владельцы – требовать от бизнес-системы желаемого состояния, которое ими и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения.

С другой стороны, есть некий универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента – вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Рассмотрим подробнее эти задачи ниже.

К сожалению, если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, могла привести к локальным позитивным результатам, но не имела общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, могли не привести к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Примером может служить практически любое внедрение известных корпоративных IT – систем. Практика работы «интеграторов» предусматривает проведение «консалтинга» как первого этапа их деятельности. Как правило, цель такого консалтинга состоит в приведении системы управления предприятием в вид, соответствующий типовым моделям автоматизации, т.е. удобный для «автоматизаторов». Естественно, что при этом теряется целенаправленность элементов системы управления, бизнес-система становится ориентированной на решение того круга задач, который заведомо заложен в программное обеспечение, но не того, который бизнес-система должна решать в реальной жизни.

То же, что называется «реструктуризацией» или «реинжинирингом», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников

В общем, ожидания собственников были отражением их стремления к достижению универсальной ценности – статуса. Цели собственников могут быть описаны комплексом ожиданий от владения бизнес-системой, в рамках которого выделяются следующие:

Финансовые ожидания, определяющие доходность и последующую стоимость бизнес системы как факторы, характеризующие успешность собственника как бизнесмена;

Системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы, определяющие эффективность собственника как «архитектора» некоей экономической модели, отражением которой (или составной частью) бизнес-система является;

Морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде, отражающие собственные представления собственника об эффективном и правильном устройстве мира.

Очевидно, что все три типа ожиданий собственников глубоко индивидуальны, и рассматривались, как основной элемент при определении направления реструктуризации компаний.

Повышение стоимости бизнес-системы

При рассмотрении стоимости бизнес-системы как универсального показателя эффективности компании, ее менеджмента, ее инфраструктуры, и т.д., необходимо отметить, что в России, как развивающейся стране, понятие «стоимости бизнеса» может быть трех типов:

Рыночная капитализация – стоимость бизнес-системы с точки зрения портфельного инвестора.

Стоимость бизнес-системы с точки зрения прямого инвестора – как приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков.

Стоимость с точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости предусматривает наличие будущих потенциальных иностранных отраслевых инвесторов, которые будут заинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями, партнерами, потребителями и т.д.

Очевидно, что подходы к определению стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, они имеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных финансовых и системных ожиданий собственников, должны учитываться при проведении реструктуризации.

Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости ООО «Весткомп» определили набор целей «верхнего уровня», которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состояло из трех основных фаз:

Стратегический анализ;

SWOT – анализ;

Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив сформировал общекорпоративные «правила игры», которые позволили бизнес-системе достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости.

Стратегический анализ

Стратегический анализ был нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Рассмотрим основные методы и приемы, применявшиеся в практике реструктуризации ООО «Весткомп»:

Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп были выделены: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры; общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть, говоря языком маркетинга контактные аудитории. По каждой из групп определили ее основную цель, соответствие этой цели целям собственников, и то, как данная группа влияния может повлиять на достижение целей собственников, реакция компании.

Анализ макроэкономических факторов. В виде макроэкономических факторов рассмотрели: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. факторы. При анализе рассматривались тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов.

Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применялась известнейшая модель «5-ти сил Портера», описывающая конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков.

Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это – отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли.

Анализ внутренней среды. Из методов и объектов анализа внутренней среды предприятия использовались: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности.

SWOT – анализ

Использование SWOT – анализа состоит в предварительном (возможно – в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или «функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Выработка стратегических альтернатив

Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив была необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации.

В результате выработки стратегических альтернатив, были формализованы и уточнены стратегические цели предприятия, детализированы качественные и количественные целевые параметры, которые бизнес-система должна достичь. В ООО «Весткомп» были использованы следующие модели:

«Поле конкурентной борьбы М.Портера», позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;

«Матрица И.Ансоффа», как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;

Дерево целей компании

Стратегические цели предприятия были разделены на цели более низкого уровня, и таким образом, было построено так называемое «дерево целей» или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

В рамках первого шага реструктуризации была построена иерархия результатов эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

В целом, определение «дерева целей» компании позволило выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т.д. Это позволило выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности – непротиворечивости элементов системы:

Рисунок 1. Системность элементов менеджмента ООО «Весткомп»

Таким образом, деятельность компании была описана с помощью пяти типов определений:

результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.);

ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

формального описания основной деятельности в рамках процесса.

В аналогичном формате описывались элементы, составляющие основной описываемый процесс, как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-системы применялся так называемый процессный подход – подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности.

Под процессами здесь понимается «целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве». Таким образом, каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» – «кто?, что?, где?, как?».

Примененная на предприятии универсальная модель BKG Profit Technology описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены. При таком подходе было выделено шесть общих, типовых видов (процессов) деятельности:

«Выработка согласованных условий деятельности» – стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса – регламенты системы управления;

«Развитие» – все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. Результат деятельности – производственные регламенты;

«Продажи» – все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса – поток обязательств, в общем виде;

«Производство» – все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса – готовая продукция;

«Воспроизводство ресурсов» – все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса «производство». Результат – ресурсы в производстве;

«Расчеты» – все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса – чистый денежный поток.

Такие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT – система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку «размыты» по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели.

Заключение

Итак, в работе мы разобрали, основные законы, механизмы и методы теории организации и то, как они применялись при планировании реструктуризации ООО «Венсткомп».

В качестве результатов применения описанной выше методологии укажем некоторые цифры, взятые из достигнутых практических результатов:

сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции / услуг – сокращение 10% штатной численности персонала;

снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции / услуг – снижение 5% издержек в денежном выражении;

сокращение уровней управления бизнес-системой – на один уровень;

увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик – рост 15% через год после проведения реструктуризации;

повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора – рост стоимости на 17% по оценкам инвесторов;

повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора – рост стоимости на 50% по оценкам иностранных инвесторов;

разгрузка высших руководителей от «текучки» – практически 100% вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;

рост рентабельности предприятия – рост рентабельности на 30% относительно состояния до реструктуризации;

снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем – сокращение стоимости и сроков автоматизации в 2 раза;

снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO 9000 – сокращение затрат и сроков на подготовку системы качества в 2-3 раза.

Помимо количественных результатов, также важны результаты качественные, к которым можно отнести следующие:

разгрузка высших руководителей, «деперсонификация» системы управления;

прозрачность и управляемость бизнес-системы;

бизнес-система «целенаправленна», т.е. создана для достижения целей, установленных собственниками;

исключение ненужных и неважных, с точки зрения производства продукции/услуг, работ;

повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;

уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды;

четкая формализация требований к работникам (соответственно – эффективная система мотивации);

четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;

сокращение документооборота и повышение скорости информационного обмена.

Все это привело к тому, что сейчас ООО «Весткомп» - одно из ведущих предприятий в своем сегменте рынка Калининградской области. К середине 2010 года компания практически выбралась на докризисные показатели и продолжает успешно развиваться.

Список использованной литературы

1. Демчук О.Н. Теория организации. - М.: Флинта, 2009. – 264 с.

2. Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003. – 248 с.

3. Соколов В.А. Развитие менеджмента в Калининградской области. Калининградский вестник, №7, 2010.