Александр Идрисов Про-Инвест Консалтинг
Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.
Как следует из действий правительства, основным направлением реформирования ОПК выбран путь создания интегрированных структур. На первый взгляд, в этих действиях есть безупречная логика. Аргументов за интеграцию множество: концентрация производственных мощностей по определенным тематическим направлениям, восстановление связей с военной наукой, возможность сокращения затрат, использование эффекта масштаба и т. д. Однако, если мы зададимся главным вопросом: "Приведет ли интеграция к построению полноценных и конкурентоспособных корпораций?", то ответ будет далеко неоднозначным. Хорошо, если объединение различных предприятий обеспечит положительный синергетический эффект, усиливающий позиции объединения на рынке, и, как следствие, конкурентоспособность его участников. Плохо, когда объединение становится самоцелью. Часто это выражается в том, что предприятию в ультимативной форме предлагают вступить в объединение: "Не вступите, - не будет оборонного заказа". Иногда основанием для создания интегрированной структуры является потребность в обслуживании крупного экспортного контракта. Еще хуже, когда главным стимулом для создания объединения является желание построить структуру под конкретных "хороших людей".
Наличие у правительства определенной программы реформирования отрасли само по себе является важным. Решения приняты или будут приняты и для предприятий не остается ничего другого, кроме того, чтобы принять их как данность. С другой стороны, благие намерения правительства могут быть легко перечеркнуты непрофессиональными и непродуманными действиями чиновников, ответственных за реализацию реформы. Зачастую, во внимание принимается исключительно формальная сторона дела: решение принято, юридические документы оформлены - объединение создано. Однако, создание работоспособной интегрированной структуры - это сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:
тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий - потенциальных участников объединения;
разработку стратегии развития объединения;
выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;
определение справедливого долевого участия сторон;
формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
разработка принципов и механизмов управления объединением.
Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон. Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы. Следует также учитывать, что негативные последствия крушения интегрированной системы, в которой заняты тысячи, а иногда десятки тысяч людей, будут несоизмеримо более значимы.
Что делать предприятию ОПК, которому "повезло" попасть под реформу? Как бы вы не относились к решениям правительства, ясно одно - вы не можете игнорировать происходящее. Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства активно и профессионально участвовать в процессе создания интегрированной структуры, чтобы в полной мере реализовать новые возможности и обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий.
Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
Внутренние компетенции
Внешние компетенции
Динамические способности.
Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления особенно важны для ОПК);
Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию предприятия ОПК и его благополучия в будущем являются:
Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;
Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта
Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;
Обеспечение режима сохранения государственной тайны.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Попытка контролировать все и цепочка создания ценности
Сокращение масштабов деятельности предприятий ОПК привело к появлению значительных избыточных мощностей. Специализированные мощности, представляющие собой уникальные технологии, которые могут быть использованы исключительно для производства оборонной продукции, вряд ли могут быть существенно оптимизированы. При этом вспомогательные производства, такие как: заготовительное, стандартное механообрабатывающее, производство элементов систем управления, материалов и комплектующих изделий двойного назначения и т. п., в принципе могут быть расположены где угодно и у кого угодно. Однако, по сложившейся традиции, многие предприятия, до сих пор пытаются удержать под контролем максимально полную технологическую цепочку: от закупки сырья и переработки до продажи конечной продукции. Попытка все сделать самим - давняя и трудноизлечимая болезнь российских предприятий. При этом, пытаясь контролировать поставщиков, наши предприятия часто становятся заложниками собственного заготовительного производства, от услуг которого менеджмент предприятия не может отказаться по причинам не экономического характера. С другой стороны, крупное объединение, включающее несколько предприятий, часто имеет централизованную систему сбыта, которая не несет никаких реальных обязательств по обеспечению требуемых объемов продаж. Таким образом, в попытке обеспечить себе полный контроль над всеми элементами цепочки ценности, предприятие ОПК получает противоположный результат, попадая под контроль собственных избыточных и неэффективных мощностей, теряя конкурентные преимущества и гибкость.
В эпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет к усилению динамических способностей корпорации.
Почти десять лет многие руководители предприятий не принимали никаких самостоятельных действий по обеспечению финансирования, находясь в состоянии "анабиоза", в надежде на чудо и помощь государства. Все на что может рассчитывать сегодня предприятие ОПК - это оборонный заказ. При этом руководители предприятий прекрасно понимают, что оборонный заказ также не является панацеей. Все большее число предприятий начинают делать попытки развития новых рынков и областей бизнеса, которые позволят предприятиям ОПК быть конкурентоспособным в долгосрочной перспективе, особенно случае изменений конъюнктуры на рынках вооружений. Обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если предприятие сегодня прибыльно, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов предприятию сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире. Однако, наряду с отсутствием у руководителей предприятий ОПК профессиональных навыков обеспечения финансирования, существует объективная проблема, препятствующая привлечению частного капитала - это раскрытие информации. Прозрачность бизнеса - одно из важнейших требований частных инвесторов не может быть выполнено, так как приводит к конфликту с задачей обеспечения сохранности государственной тайны. Таким образом, с одной стороны предприятия ОПК не могут рассчитывать на полноценное финансирование со стороны государства, с другой, - не может привлекать капитал вследствие особенностей режима функционирования. Полноценная корпорация должна иметь возможность выделять гражданские производства в отдельные юридические лица, которые не будут связаны ограничениями по раскрытию информации, а, следовательно, будут способны привлекать капитал для развития бизнеса.
Создание интегрированных структур таит в себе серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие, наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization в США и Европе, скелетные системы - в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами. Главными принципами таких систем являются: ориентация производственных подразделений ан потребителей, делегирование полномочий и ответственности на более низкий уровень, модернизация управленческих структур в направлении сокращения центральных офисов, реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий, наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности. Опыт показал, что большие интегрированные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. К сожалению, многие чиновники, понимают реформу ОПК исключительно как процесс построения жестко управляемой интегрированной системы. Где все решения принимаются в центре, а от нижестоящих предприятий и подразделений требуется их исполнение. Однако, создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности, вследствие их безответственности. Часто ли вам доводилось встречать объединение, на котором директор по маркетингу потеряет свою работу за то, что не выполнит годовой объем продаж? Если все полномочия концентрируются в центре, то центральное руководство должно иметь в качестве критериев успеха конкретные показатели, невыполнение которых повлечет за собой жесткие меры ответственности. К сожалению, на практике мы встречаем обратное. Полномочия концентрируются в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях - работники среднего звена, которые, в действительности, не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность, делегируются на уровень исполнителей, непосредственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволят создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции.
Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых и достижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Многие предприятия ОПК частично или полностью находятся в государственной собственности, причем государство может выступать в двух ипостасях: как заказчика, так и инвестора. При этом возникает естественный конфликт целей. Для государства - заказчика важнейшими показателями, которые характеризуют эффективность управления, являются: соответствие номенклатуры и характеристик продукции требуемым параметрам, соответствие объемов и сроков поставки, а также приемлемая стоимость. Для государства - акционера (инвестора) важнейшим показателем должна быть рентабельность инвестированного капитала. Именно конфликт целей и является одной из основных причин низкой эффективности управления государственной собственностью. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента.
Можно выделить три основные области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие ОПК не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а, следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:
Лидерство в маркетинге
Лидерство в НИОКР (военной науке)
Эффективное специальное производство (низкие издержки и высокое качество).
В реальности, за редким исключением, оборонное предприятие имеет собственную научно-исследовательскую базу. Специально создаваемые объединения, между производственными предприятиями и научно-исследовательскими институтами, не обеспечивают эффективного взаимодействия НИОКР и производства. Результатом несбалансированности интересов и отсутствия эффективных механизмов взаимодействия участников объединений является недостаточное финансирование НИОКР, катастрофическое снижение объемов исследований и разработок, снижение инновационного потенциала предприятий, и, как следствие, потеря конкурентных позиций на рынке.
Как правило, предприятия ОПК не реализуют функции маркетинга в необходимом объеме. Имеются как объективные причины, обусловленные спецификой оборонной отрасли, так и субъективные - пассивный и неэффективный менеджмент. С одной стороны, имеется возможность, хотя и не гарантированная, получения государственного заказа, в условиях отсутствия реальной конкуренции. С другой, - экспорт продукции осуществляется только через государственное агентство. С точки зрения контрольных и политических функций, необходимость централизации экспорта через государственное агентство не вызывает сомнения. Однако, имея эксклюзив на экспорт вооружений, государство не принимает на себя никакой ответственности за выполнение согласованных планов объемов продаж и не способно обеспечить лидерство российских предприятий в области маркетинга. Да это и невозможно обеспечить силами одного агентства, вследствие объективных организационных и операционных ограничений. В результате предприятия ограничены или пассивны в реализации функций маркетинга на международных рынках, как с точки зрения самостоятельного поиска новых возможностей (потребителей и рынков), так и изучения потребностей клиентов, с целью создания новых конкурентоспособных видов продукции. Следует также учитывать, что сегодня важнейшей функцией любой корпорации, действующей на рынке, является обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами (Customer Relation Management). Тем более что конкурентная борьба смещается в область стратегий дифференциации, через повышение эффективности сервисного обслуживания и других услуг, обеспечивающих добавленную стоимость: поставки комплектующих, модернизация, обучение, ремонт и другие. Для экспортного агентства, усилия которого, в основном сконцентрированы на получении крупных контрактов, это вторичная и не столь важная область деятельности. Однако для предприятий экспортеров - это наиболее важная область деятельности на существующем этапе развития рынка. Сегодня многие российские компании теряют рынки модернизации и сервисного обслуживания, а последствиями этого являются полная утрата связей с потребителями и потеря конкурентоспособности.
В отличие от предприятий, производителей отдельных компонентов и узлов специальной продукции, предприятия, обеспечивающие изготовление конечной продукции, находятся, в более ли менее, благополучном положении. Однако, несмотря на то, что некоторые из таких предприятий имеют внутренние или экспортные заказы, они начинают понимать, что их будущее в роли производственных площадок не столь безоблачно. Некоторые начинают создавать собственные научно-исследовательские подразделения, а иногда и институты. Однако это оправдано в тех случаях, когда конструктивный и прочный альянс с существующими научными центрами невозможен, например, если они находились в других республиках бывшего СССР. Другие, - пытаются диверсифицировать свою деятельность, целенаправленно сокращая долю продукции, разработка, производство, маркетинг и сбыт которой не может контролироваться предприятием. При этом многие предприятия, имеющие средства от экспортных контрактов, инвестируют их в совершенно новые, стратегически несвязанные области деятельности. Попытки такой, крайней диверсификации чаще всего неуспешны.
Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия ОПК вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-фукнций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами. Хочется надеяться, что в процессе реформирования оборонного комплекса не превратится в очередную кампанию. Десять лет потерь должны были научить нас принимать более ответственные и взвешенные решения, которые позволят сохранить то, что еще осталось и создать условия для эффективного развития в будущем.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/