Основной миссией любого руководителя прикладных исследований 90-х является своевременное “производство” потенциально коммерциализуемых знаний. Чтобы успешно соответствовать этому вызову времени, исследовательская организация или исследовательское подразделение фирмы должны не только знать нужды потребителя, что является одним из основных стратегических ориентиров инновационной деятельности, но и быть способными к оптимальной организации процесса коммерциализации как такового.

Технологические изобретения и открытия или даже инновации, которые соответствуют более высокой готовности технологии, предоставляют всего лишь возможности: их еще предстоит преобразовать в полезный продукт или процесс, в соответствии с потребностями пользователей.

1 Составляющие успеха разработки продуктов нового поколения

Современные высокотехнологические компании ищут пути для роста их бизнеса. Успешному проникновению на новые рынки быстро изменяющегося мира способствует ориентация на непрерывное снижение себестоимости продукта и использование оптимальной стратегии разработки новых продуктов. В этом смысле представляет полезным изложение и обобщение практики лучших технологических компаний.

В частности, технологически ориентированные компании для сохранения своей конкурентоспособности постоянно работают над новыми продуктами или новыми поколениями своих продуктов и их производных.

Это характерно и для российских компаний. Как показывают исследования, проведенные в Москве и Нижнем Новгороде (рис.2.1),

 (российские исследования относились к анализу деятельности малых инновационных фирм), практически все компании ведут параллельно производству разработки новых продуктов, причем около 40% осуществляют одновременно работу более чем по трем проектам, добиваясь их успешной реализации (данные исследований в Нижнем Новгороде).

Создание нового поколения продуктов, как правило, осуществляется на основе новой технологической платформы, под которой понимается принципиально новая идея и некая базовая технология, которая может вдохновить и поддержать целую новую линию производных продуктов. Продукты новой платформы объединяют значительные улучшения технических характеристик и пониженных издержек по сравнению с продуктами предыдущего поколения.

В качестве примера можно привести компанию Volvo, с ее Volvo-850, который начал новую линию пятицилиндровых переднеприводных автомобилей. Можно также вспомнить смену “базовых моделей” на Волжском автозаводе, которые тоже несли новую технологическую платформу. Если оставить в стороне оказавшиеся роковыми провалы исполнения качества и неумение обеспечивать необходимое снижение издержек, “восьмерка” знаменовала начало перехода к переднеприводному городскому автомобилю, “десятка” в числе других технических новинок должна была знаменовать переход к предварительно (до окраски) оцинкованному кузову и т.д.

Новые продукты адресуются преимущественно новым покупателям, предоставляя текущим пользователям путь отступления от приверженности старой технологии.

Проведенное исследование 14 американских компаний (обещание анонимности обеспечивало доступ к их наиболее конфиденциальным документам) выявило закономерность, аналогичную толстовской: оказалось, что несчастливы все были по-своему и неудачи разработок продуктов 9 компаний были вызваны различными причинами, в то же время успех оставшихся пяти был обусловлен одними и теми же факторами. Это позволило выделить из действий этой группы фирм некую лучшую практику, которая может заметным образом улучшить фазу формулирования процесса разработки продукта или технологии.

Поскольку новые платформы продуктов разрабатываются, чтобы удовлетворить будущие запросы потребителей, компании несут высокий риск развития неподтвержденных технологий или новых конструкций. Более того, высокотехнологичным компаниям, вследствие высокой неопределенности и динамизма их отраслей, достаточно трудно предсказать тенденции изменения их рынков со временем, что усиливает неопределенности разработки продуктов для этих будущих рынков.

Успешные компании, как было установлено, имели предшествующий опыт деятельности в условиях технологической и рыночной неопределенности. Используемые ими приемы сгруппированы в три категории: стратегия продукта, организация проекта и руководство стадией формулирования концепции. Разумеется, эти категории не охватывают всех необходимых составляющих успеха при разработке новых технологических платформ, однако они позволяют суммировать и сгруппировать некоторые элементы лучшей практики.

1.1 Стратегия продукта

Внутри этой рубрики следует остановиться на трех показавших свою эффективность приемах, используемых “успешными” компаниями.

Создание и использование карты новых продуктов компании. Большинство компаний использует некоторые виды стратегического планирования и в том числе карты деятельности по разработке новых продуктов. Эти карты отражают движение продуктов и их производных, которые компания собирается разрабатывать, например, в ближайшие два года.

В проведенном исследовании все сравниваемые компании имели такие карты, однако, фактором успеха является не факт их существования, а характер использования как инструментов управления. Процесс создания подобной карты высвечивает важные технологические, функциональные и организационные связи, заставляет высшее руководство анализировать возникающие или прогнозируемые альтернативами распределения ресурсов и обязательств. Однажды нарисованная, такая карта часто пересматривается, что находит отражение в текущих планах руководства и разработчиков новых продуктов. Характерно, что в компаниях, потерпевших неудачу, создание таких карт внушало менеджменту ложное ощущение окончательности будущих планов, хотя сами карты ни в коей мере не служили инструментом планирования, и не были как-то связаны с бюджетом, организацией работ или технологическими требованиями.

В успешных компаниях подобные карты использовали для определения ключевых приоритетов, принятия своевременных решений, обоснованного сокращения или перераспределения ресурсов на те или иные разработки.

“Бесшовная” стратегия новых продуктов. Применительно к разработкам продуктов для будущих рынков можно считать общим утверждение, что разработкам новых технологических платформ свойственно претендовать на большие по размеру рынки, чем они на самом деле могут занять. Основная проблема заключается в том, что конкуренты следуя за фирмой инноватором и, используя его опыт, могут разработать и реализовать стратегию вытеснения ее из отдельных сегментов рынка нового продукта. Успешные фирмы заранее предотвращали возникновение возможных “брешей”. Те же компании, которые не предусматривали соответствующих шагов, дают в руки конкурентов богатые возможности, в том числе и вытеснения их с тех рынков, которые они создали.

Предвидя возможные “бреши” и “зазоры”, которые создают их новые продукты на рынке, успешные компании разрабатывали защитные меры от вторжения новых участников. В принципе здесь могут использоваться другие типоразмеры или габариты того же продукта, его удешевленные версии, добавление новых качеств - важно, чтобы формируемый рынок - поле будущих битв - принадлежал компании целиком - без швов и отверстий.

Примером такой “бесшовной” стратегии служат разработки корпорации Intel, чья новая платформа микропроцессора и его модификации заполнила полностью рынок компьютерных чипов.

Получение надежной маркетинговой информации. В успешных компаниях лидеры разработчиков находились в постоянном диалоге с лидерами потребителей, имея дело не только с текущими, но самое главное и с потенциальными покупателями, стремясь получить по возможности надежные оценки потенциального успеха новых продуктов, чтобы избежать их неприятия в будущем.

1.2 Организация проекта

Для своевременного и качественного осуществления проекта разработки и продвижения нового продукта критическую роль играют организационные характеристики. Проведенное исследование выявило три важных элемента соответствующей успешной практики.

Создание новых подразделений бизнеса для новых рынков. Новый продукт чаще адресуется новым пользователям, чем потребителям текущего продукта. Оказалось, что успешные компании создавали новые предприятия или подразделения для разработки новой платформы продуктов. Это связано с тем фактом, что технологическая культура, отточенная для поддержки одного вида продукта, часто оказывается неплодотворной для принципиально новых изделий.

Вновь созданные подразделения оказываются более “отзывчивыми” на поощрение их предпринимательского поведения, как со стороны материнской компании, так и со стороны рынка. Демонстрируют высокую мотивацию к разработке перспективного бизнес-плана и к возможно более раннему началу продаж.

Подбор персонала в команды по созданию новых платформ продуктов. Здесь важную роль играет оптимальное число разработчиков на каждом из этапов разработки (в частности, оказалась благоприятной малочисленность такой команды на стадии формулирования концепции, что помогло избежать потерь времени на ненужные обсуждения), а также наличие у них сочетания квалификации и опыта.

Установлено, что проект разработки осуществляется более успешно, если начальное формулирование технических параметров предшествует подбору членов команды, а сама команда включает наиболее технически грамотных сотрудников компании и профессионального маркетолога, приглашенного со стороны.

Оптимизация ресурсов в процессе разработки. Все 14 исследуемых компаний использовали кросс-дисциплинарные команды разработчиков, однако, только успешные компании эффективно решали присущие таким командам проблемы, которые можно назвать рассогласованием цикла. Как видно на рис. 2.2,

 рабочие нагрузки на специалистов разных профессий распределены неравномерно по стадиям развития проекта.

Вначале больше заняты профессионалы в области маркетинга (они пишут бизнес-план, определяют требования рынка), а технические специалисты заняты меньше: на стадии разработки их места меняются, а при запуске продукта цикл повторяется. Как показывает опыт успешных компаний, вторая стадия цикла, когда специалисты в области маркетинга относительно высвобождаются, может быть эффективно использована для запуска разработок производных продуктов. Если упустить этот момент, то задержка может оказаться критической, так как соответствующие специалисты затем погружаются в запуск платформы новых продуктов на рынок. Важно, что успешные компании выпускают новые продукты часто, заполняя все зазоры вокруг новых платформ и предлагая продукты для новых сегментов рынка, рассматривая разработку продуктов как непрерывный вид деятельности.

1.3 Руководство стадией формулирования концепции

Здесь обсуждаются принципиальные положения организации разработки новой платформы продуктов, обеспечивающие ее эффективное и своевременное выполнения.

Безотлагательное выполнение графика отслеживания результатов. Все исследованные задержки на стадии формулирования концепции были связаны с недостатками управления, со слабым контролем графика и упущенного времени, когда внимание руководства привлекали только экстраординарные провалы. Всего несколько компаний последовательно придерживались требования постоянного мониторинга результатов в динамике, и только одна отслеживала не только упущенное время, но и его стоимость.

Разработка приоритетных качеств продукта. Качество продукта рекомендуется формулировать в разбивке на обязательное, желательное и возможное. Если меняются условия конкуренции или новые продукты необходимо корректировать систему приоритетных качеств. Необходимо стремиться к тому, чтобы в первых моделях или образцах продукта были реализованы наиболее приоритетные качества. Некоторые характеристики более низкого приоритета могут остаться нереализованными в ожидании следующей группы продуктов.

Разработка ранних прототипов. Выявлены преимущества раннего изготовления прототипа, до завершения стадии доказательства концепции, если даже далее потребуются некоторые отладки программы, повторный монтаж или даже небольшие переделки конструкции. Во-первых, наличие работающего прототипа, помимо общего вдохновляющего влияния, делает возможные дискуссии более сфокусированными и конкретными, способствуя ускорению принятия решений. Во-вторых, это позволяет раньше вовлечь будущих пользователей в обсуждение конкретных особенностей, преимуществ и необходимых усовершенствований новых продуктов, и эта обратная связь с потребителями помогает разработчикам продуктов соразмерить желаемые усовершенствования и характеристики с ограничениями во времени и финансовых затратах.

Партнерства на стадии разработки. Некоторые из изученных компаний образовывали партнерства с ключевыми поставщиками для разработки новой платформы продуктов. В некоторых случаях это привносило в команду разработчиков комплиментарный потенциал знания рынка, дополнительную квалификацию или опыт, в других - необходимые финансы или полезную технологию. В нескольких случаях принципиальные различия в стиле работы, приоритетах и мотивации привели к дорогостоящим задержкам и многочисленным пересмотрам принятых решений. Однако в целом сотрудничество нескольких компаний, которое принимало различную форму - от использования полезных недостающих приборов и методов, до временного командирования или обмена специалистами - способствовало получению синергического эффекта участников и пониманию обеими компаниями всего проекта разработки и достигнутого прогресса с большей определенностью.

2 Знание запросов потребителя

Систематические исследования успехов и провалов новых продуктов показывают, что провал часто начинается с неадекватной дефиниции продукта. Хотя команды, отвечающие за разработку продуктов, тратят месяцы и миллионы долларов на собирание данных об их потребителях, они часто не могут “перевести” информацию о потребностях своих клиентов в новый продукт, затрудняясь в понимании своего целевого потребителя и действительного покупателя, который контролирует финансы и принимает решение о покупке.

Также часто разработчики нового продукта оказываются неспособны точно определить, какие проблемы надо решить на каждом из этапов пути от производства и до конечного пользователя.

Однако при общем согласии относительно ключевой роли понимания нужд потребителя для успеха процесса коммерциализации в целом, мнения о том, как это понимание должно быть достигнуто, существенно расходятся. Обнаружено, что маркетинговые исследования равной тщательности были выполнены и для успешных и для провалившихся продуктов. Таким образом, простое увеличение внимания к исследованиям рынка не приводит к лучшему пониманию нужд потребителей и увеличению вероятности успеха нового продукта на рынке.

Анализ качества и результатов многочисленных маркетинговых исследований, предшествующих разработке сотен продуктов в сотнях фирм, выявил, по крайней мере, три основных барьера, препятствующих успешному использованию рыночной информации в разработке нового продукта: стержневая неподатливость корпорации, тирания существующего рынка и близорукость потребителя.

Стержневая неподатливость. Ключевая компетенция фирмы часто способствует успеху коммерциализации технологий. Действительно, взаимное соответствие разрабатываемого продукта и возможностям компании, ее технологическим ресурсам и навыкам, отмечается как один из фундаментальных факторов успеха нового продукта. Напротив, идеи новых продуктов, основанные на неизвестных или несвойственных технологиях, часто воспринимаются компанией как “не легитимные”, внутренне чуждые. И тогда та же самая стержневая или ключевая технология, которая сделала фирму великой, может вызывать ее “стержневую жесткость, неподатливость” и препятствовать разработкам новых продуктов самым изощренным образом. В такой ситуации информация о реальных нуждах потребителя воспринимается искаженно и неадекватно анализируется.

Исторически сложилось, что такие компании как Kodak, Digital Equipment и Hewlett-Packard обязаны своему успеху технологам. В этих компаниях сохранились легенды об интуиции их основателей и других технологических “гуру” на заре истории корпораций. Со временем это отразилось и на кадровой политике этих корпораций, собравших ведущих технических специалистов в соответствующих областях электротехники, физики, электроники. Напротив, программистов на этих фирмах ценили не слишком высоко, а специалисты по маркетингу нанимались в эти компании на свой страх и риск, поскольку формальный маркетинг не являлся исходной компетенцией этих фирм, часто выполняясь совместителями или на поздних стадиях проекта.

Известно, например, что при разработке струйного принтера НР специалисты по маркетингу испытывали ранние прототипы для выявления реакции потребителей. Их отчет содержал список из 21 пунктов необходимых изменений, которые они считали важными для успеха продукта. Технические специалисты приняли только пять. Не желая уступить, маркетологи настояли на том, чтобы инженеры присоединились к их испытаниям. Только после выслушивания тех же замечаний, которые они вначале отвергли, разработчики приняли остальные 16.

“Тирания рынка”. Слишком внимательное следование сложившейся рыночной ситуации тоже может оказаться барьером на пути продвижения принципиально нового продукта, основанного на коммерциализации революционной технологии. Например, изготовители компьютеров долго не могли изменить размер дискет, потому что пользователи не подтверждали преимуществ перехода от 5,25 конкретно к 3,5 дюймовым дискам.

В ряде случаев в подходах разработчиков доминирует ориентация скорее на существующие рынки и пользователей, чем на новые и перспективные. Определенную негативную роль играет и тот факт, что усилия отдела маркетинга, направленные “наружу” (продажи), часто перевешивают роль “направленных внутрь” (исследование рынка и коррекция разработок), поскольку выводы первых более наглядны и быстрее вознаграждаются. Более того, и университетская подготовка специалистов и программы обучения персонала корпораций также в большей степени ориентированы на содействие продажам, чем собирание и “перевод” информации о рынке в действенные мероприятия по коммерциализации разрабатываемого продукта.

Близорукость потребителя. Пример с размером дискет свидетельствует о том, что наибольшей проблемой в понимании нужд рынка является выбор “правильных пользователей” как источников надежной информации. “Близорукость пользователей” часто имеет в своей основе ряд вполне логичных и естественных причин.

Во-первых, потребители видят потенциал использования новой технологии в пределах их уже сложившейся модели поведения, определяемой стандартами образа деятельности и конкретной среды. (С этой проблемой, в частности, постоянно сталкиваются разработчики компьютерных программ).

Во-вторых, не все пользователи в равной степени следуют последним тенденциям в технологиях и способах ее использования и следят за соответствующими изменениями.

Потребители не могут видеть мир глазами технологов, адекватно оценивая решения и новые возможности, которые предлагает новая технология. Технология всегда предлагает больше возможностей, чем можно сразу распознать и коммерциализовать. Например, установление отцовства с помощью анализа ДНК в пробе крови не являлось наиболее очевидным применением открытия ДНК, а голограммы на почтовых открытках не являются самым выдающимся применением голограмм. Следовательно, хотя технологи не могут игнорировать нужды потребителя, опросы потребителей об их потребностях часто оказываются неэффективным, если задаваемые вопросы выходит за пределы их опыта. Вместо этого разработчики должны терпеливо собирать и анализировать большой набор признаков и функциональных свойств потребляемой продукции, выслушивать различные мнения и транслировать информацию в параметры потребительских нужд и возможности коммерциализации технологии.

Диапазон возможных ситуаций коммерциализации технологий простирается от соответствия потенциала новой технологий существующему рынку до необходимости создания нового рынка (правая часть). В первом случае риск и неопределенность, присущие совершенствованию технологии и созданию нового продукта, незначительны. Напротив, если следует создавать новый рынок или хотя бы бизнес, риск и трудности высоки, а процесс коммерциализации требует особой настойчивости и озарения.

Методы изучения рынка и потребительских нужд достаточно хорошо описаны в литературе по маркетингу - от разработчиков требуется лишь проверка адекватности выбранных средств конкретным условиям коммерциализации продукта. Каждый из представленных на рис.2.3

инструментов и способов имеет свои ограничения и стоимость. При этом хорошо известна неспособность любого одного, даже самого изощренного, исследования рынка предсказать действительную реакцию потребителя и в том числе потому, что потребители часто не могут высказать или сформулировать некоторые их специфические потребности. Поэтому промышленным компаниям приходится использовать широкий спектр методов исследования потребностей их клиентов.

В этой связи следует, в частности, обратить особое внимание на необходимые различия средств маркетинговых исследований, в зависимости от намерений создать улучшенный продукт или завоевать новый рынок (см. рис.2.3). Например, как это следует из названия, дружественный дизайн подразумевает скорее сочувствие пользователю, чем ориентацию на выраженную им потребность. Значение дружественного дизайна понижается на обоих экстремумах коммерциализации технологий, но все-таки достаточно важен. Даже на существующих рынках и в области известных продуктов существуют желательные признаки, которые пользователь не может выразить или даже вообразить. Часто потребители совершенно не подозревают об их собственной физиологической или культурной реакции на те или иные параметры продукта или его форму. Еще в большей степени сочувствие потребителю необходимо на другом конце спектра коммерциализации в варианте создания нового рынка, когда от разработчика требуется умение вообразить среду использования будущего продукта и возможные предпочтения пользователей. Однако наиболее важна роль дружественного дизайна в варианте, когда разработчики предлагают новые решения в ответ на известные или ожидаемые потребности пользователей, основываясь на глубоком понимании среды использования их продукта.

3 Пример компании Hewlett-Packard

Корпорация НР отличается завидным числом новых продуктов, многие из которых основаны на технологиях, разработанных в её центральных лабораториях. Например, успешная линия настольных струйных принтеров, сменивших матричную печать, основана на технологии чернильной струи, разработанной лабораториями корпорации. К 1991 году корпорации НР принадлежало 47% мирового рынка этого вида продуктов.

Обеспечивающие непрерывные успехи на рынке и в том числе за счет быстрой коммерциализации разработанных продуктов, центральные лаборатории НР заслуживают пристального изучения. Их бюджет (156 миллионов в 1994 году) составляет небольшую (около 8%) долю бюджета НИОКР корпорации в целом, в которых занято около 15 тысяч ученых и инженеров, работающих в исследовательских лабораториях различных подразделений. Около 60 подразделений НИОКР объединено в группы, которые образуют сектора. Например, отделение процессоров относится к группе рабочих станций, которая, в свою очередь, является частью сектора компьютерных систем. Каждое подразделение ответственно за определенную линию продукта, включая производство и маркетинг, поэтому исследовательские лаборатории конкретного подразделения имеют острый фокус, а центральные лаборатории обеспечивают базовые разработки и передачу новых технологий в конкретные подразделения.

Исторически сложилась, что компания не слишком конкурентоспособна в маркетинге или низких издержках. Вместо этого НР гордится историей своих инноваций. Корпорация была основана и выращена инженерами, и ее разработки определялись скорее приводимыми инженерными решениями, чем научными достижениями. При этом важно, что культуре компании присуще органичное соединение исследований и бизнеса. В отличие от других крупных корпораций, для НР передача технологий внутри компании не является критическим или тем более лимитирующим фактором. Хотя коммерциализация разработанных в подразделениях НИОКР технологий и здесь не является автоматическим или даже легким процессом, на фирме существуют хорошо отлаженные каналы информации между исследовательскими лабораториями и производственными подразделениями корпорации. Высокая инновационная культура корпорации и сложившееся доверие к ее исследовательским подразделениям привели, например, к тому, что во время сильной конкуренции на рынке аналитических приборов руководство НР не продало этот бизнес, а инвестировало дополнительно 10% в НИОКР, что обеспечило компании победу в конкуренции.

В настоящее время, когда другие фирмы сокращают или закрывают свои исследовательские отделы, НР увеличивает инвестиции в свои центральные лаборатории (в 1994 на 12% больше, чем в 1993) и что еще более удивительно - преимущественно в фундаментальные, а не прикладные исследования. В отличие от прежней ориентации на технику, компания все больше ориентируется на глубокие научные знания. Например, в области биотехнологии НР проводит исследования химических процессов, лежащих в основе генной инженерии и используемых в разработке приборов для исследования генных последовательностей.

В прежние времена 85-90% деятельности сотрудников центральных лабораторий НР было сфокусировано на поддержании текущего бизнеса. Сегодня треть исследователей сосредоточена на поиске новых рынков, причем большая часть их работы осуществляется совместно с внешними консультантами и заключается в прогнозировании будущих рынков. Как было амбициозно заявлено президентом компании в 1993 году, “через 10 лет НР будет почти полностью иной компанией”.

4 Роль коммерциализации технологий для больших корпораций: управление изменениями на примере фирмы Xerox

Успех современных крупных корпораций все в большей степени определяется их способностью управлять изменениями, включающими динамический синергизм новых областей применения технологий и соответственно быстрый рост потенциала новой технологии при необходимости постоянного уменьшении издержек на эту технологию или продукт. Способность соединить технологию и рынок в условиях быстрых изменений и неопределенности среды является ключом к будущему процветанию конкретного бизнеса, требуя высокой гибкости компании.

Как отмечают во многих исследованиях, прошлое и будущее корпорации Xerox определяется именно ее гибкостью и способностью к быстрым изменениям. По существу вся история этой фирмы - история изменений. Несмотря на относительно короткий срок существования корпорации, образованной в 1960 году, крутые повороты ее бизнеса инициировали огромное число исследований и публикаций, в которых отражена история роста, провалов и возрождения.

Рост действительно был экстраординарным. За период с 1960 года фирма выросла из небольшой региональной фирмы в Рочестере в мультинациональную компанию, имеющую рынок в каждом экономически развитом регионе мира. За это время ее оборот вырос от 37 миллионов до 15 миллиардов. Внимательное рассмотрение этого роста за отдельные десятилетия обнаруживает много интересного, в 60-е годы увеличение оборота компании составляло 44% в год, в 70-е - 16%, а в 80-е - только 3%. После 15 лет успешного роста все индикаторы успеха вдруг развернулись в нежелательном направлении. 80-е годы принесли острую конкуренцию на всех секторах копировального бизнеса компании, а существенные инвестиции корпорации в возникающую индустрию компьютерных рабочих станций оказались неуспешными, в результате чего корпорация оказалась перед лицом существенных проблем. Эти проблемы казались настолько глубокими, что внушали сомнения в возможности выжить, основываясь только на развитии офисного бизнеса, поэтому в 80-е годы руководство компании диверсифицировало деятельность корпорации в сторону финансовых услуг.

Одновременно большие усилия были направлены на овладение философией тотального качества (TQM) применительно ко всем сферам деятельности компании. Это позволило приостановить эрозию рыночной ниши фирмы, ввести на рынок несколько новых принтеров и копировальных аппаратов и улучшить ключевые финансовые показатели, восстановив репутацию корпорации как конкурентоспособного лидера копировальной техники.

Два важнейших стратегических решения корпорации относятся к 1985 и 1990 году. В первом случае под руководством тогдашнего президента Дэвида Кернса были осуществлены шаги по оздоровлению финансового состояния компании путем укрепления ее стержневого бизнеса в фотокопировании и ухода с оказавшейся неуспешной деятельности по производству компьютерных рабочих станций. Хотя отделение фирмы (PARS) создало всего несколько годами ранее радикально новую компьютерную систему “клиент-сервер”, было принято отступить от идеи цифровых преобразований рабочих параметров.

Второе решение было принято Полом Элейром, новым президентом, и его командой и заключалось в новом видении компании, к которому она должна стремиться в 2000 году. Компания-копировальщик преобразовывалась в компанию по обработке документов, поставщика продуктов и услуг, способствующих производительности делопроизводства. Это видение фирмы как делопроизводителя, а не копировщика, базировалось на стержневых преимуществах Xerox в воспроизведении изображении, цифровой печати и комплексных услугах по обработке документов, основанных на уходе от аналоговой к цифровой технологии. Соответственно цифровые копировальные системы, включая цветные, а также сетевые принтеры явились первыми продуктами нового стратегического фокуса корпорации.

В истории развития исследовательских отделов корпорации отмечаются хорошие и плохие времена. И все-таки по большинству параметров именно инвестиции в НИОКР создали из Xerox одну из наиболее инновационных организаций. При этом в отличие от General Electric, AT&T, IBM и DuPont, которые создали высоко централизованную структуру своих исследовательских подразделений, организация НИОКР внутри фирмы Xerox является существенно более децентрализованной. Географически разбросанные центры НИОКР корпорации, отражая её общие миссии, ценности и культуру, специализируются в областях их конкретных компетенций (например, передача изображений в Рочестере, цифровые системы в Пало Алто, химия в Канаде). Заметный вклад в информационные технологии со стороны PARS дал толчок новым компьютерным направлениям Xerox, включая персональные компьютеры, архитектуру сетей клиент-сервер, графические интерфейсы, лазерную печать, объектно-ориентированное программирование. Работа трех исследовательских центров НР в области физики была высоко оценена окружающим сообществом и по числу соответствующих ссылок в период 1981-1991 годы компания неизменно входила в 10 наиболее цитируемых организаций США.

Исследовательские лаборатории компании были операционно и организационно отделены от служб маркетинга, разработки продукта и производственных подразделений. Прямой доступ к высшему руководству определял уровень инвестиций в НИОКР, которые увеличивались в интервале c 1976 по 1986 годы на 8% в год, несмотря на ухудшение финансовых показателей компании. Выдающиеся технические успехи исследовательских лабораторий определялись глубоко проникшей в плоть и кровь философией менеджмента корпорации, главные принципы которой включали следующее:

Нанимать самых лучших и наиболее творческих исследователей

Создавать для исследователей благоприятную обстановку, в том числе в виде обширного набора самых передовых исследовательских приборов

Реализовать приоритеты потребностей корпорации путем селективного финансирования исследовательских программ

Щедрая финансовая поддержка опробования инновационных идей вплоть до возможностей строить реальные системы, а также минимальные ограничения свободы со стороны корпорации поощряли исследовательские подразделения фирмы решать имеющиеся проблемы нетрадиционными способами. Результаты говорят сами за себя: используемая философия менеджмента и щедрое финансирование привели к возникновению выдающейся исследовательской организации.

И все-таки к началу 1980-х исследовательские отделы корпорации были известны скорее инновационными идеями, чем их значительным воздействием на место компании на рынке, что на самом деле приносило корпорации не так много экономических выгод. Растущая репутация организации в области инноваций являлась предметом гордости, но и создавала определенное напряжение у руководства исследовательскими отделами, поскольку имела мало связи с общими показателями корпорации.

В контексте обсуждаемых факторов успеха коммерциализации результатов НИОКР связь деятельности исследовательских подразделений фирмы и стратегии управления изменением корпорации заслуживает более внимательного рассмотрения.

Три основных направления проводимых исследований соответствовали главным проблемам, которые хотела решить корпорация в процессе намеченного изменения:

Способствовать росту компании за счет агрессивного позиционирования ксерографической технологии копирования

Скорее усиливать преимущества технического превосходства собственных технологий, чем противодействовать эрозии рынка копировальной техники со стороны конкурентов

Создавать новые конкурентные преимущества за пределами технологии ксерографии, чтобы обеспечить возможность роста продаж в областях меньшей конкуренции.

В частности, за последние 15 лет работа над лазерной печатью и цифровым копированием (новые технологические направления) способствовала созданию новых многомиллиардных рынков.

Использование фирмой ксерографической технологии поддерживалось изначально большим портфелем патентов, которые защищали корпорацию от конкурентов. Ориентация на интеллектуальную собственность была изначальным фокусом фирмы. Однако в 1973 году наступило окончание патентной защиты, поскольку по указу Федеральной торговой комиссии, занятой контролем выполнения антимонопольного закона, от Xerox на период в 10 лет потребовали взаимной передачи лицензии на все существующие и будущие патенты по ксерографии всем конкурентам. Возникшая конкуренция со стороны IBM и Eastman Kodak, а затем и японских конкурентов, которые предложили дешевые настольные копировальные аппараты, привела к драматическим потерям места Xerox на рынке. Принципиально важно, что исследовательские отделы фирмы в это время решили не заниматься дешевыми устройствами и производством менее сложных копировальных машин и развернули новые направления исследований в области механических устройств для лазерного сканирования и вращающихся дисков памяти.

Исследовательские подразделения корпорации искали пути противостоять японской конкуренции за счет технологии, которая позволяла бы превратить доступные копировальные устройства в настольные лазерные принтеры. Первые из этих попыток привели к созданию небольшого многофункционального лазерного принтера с возможностями копировального аппарата, однако, увеличение сложности аппарата в попытках улучшить качество в каждой из функций сделали продукт слишком габаритным и дорогим, чтобы конкурировать на возникающем рынке лазерной печати.

Продолжающиеся попытки привели к конфликту между исследователями и разработчиками. Исследователи хотели основываться на новом ионографическом принципе, а разработчики предпочитали основываться на традиционной ксерографии. Высшее руководство поддержало исследователей, но все усилия потерпели, в конце концов, неудачу вследствие отсутствия у команды исследователей опыта поставок, и возможность корпорации участвовать в новом рынке была утеряна.

Исследовательские отделы оказались не слишком состоятельными и во внесении необходимых улучшений в соответствии с концепцией тотального управления качеством (QTM), необходимой для восстановления ксерографического бизнеса корпорации. Процесс непрерывных улучшений, в котором к качеству предъявлялось, прежде всего, требование стабильности, казался исследователям противоречащим их духу поиска революционных изобретений и коренных инноваций, при которых понятия качества принципиально и динамически изменялись.

В это же время были сделаны инвестиции в изыскания PARS в сетевые технологии и недавно возникшие рабочие станции, чтобы развить новый офисный бизнес помимо репрографии (ксерографии). Однако, хотя именно исследователи корпорации создали группы новых ключевых технологий фирмы и в том числе такую радикально новую и формирующую рынок, как ксерография, они не встретили необходимой поддержки, чтобы планомерно продвинуть экспериментальные образцы на рынок. Вместо этого компания предпочла сразу занять положение лидера на этом новом рынке, вложив огромные инвестиции на создание группы интегрированных продуктов и соответствующих услуг. При этом, однако, упустили отношение потребителя к возможностям использования новых технологий, которые требовали от него существенных усилий и нового стиля работы. В то же время исключался какой-либо творческий вклад пользователя или каких-то третьих участников, поскольку технология этой группы продуктов и видов операций рассматривалась фирмой как секретная информация. В результате этот рынок был постепенно малыми шагами освоен другими, предлагавшими менее сложные решения.

Таким образом, модель вертикально интегрированного бизнеса корпорации проиграла открытой системе, структурирующей горизонтально интегрированный бизнес, который, в конце концов, и определил успех парадигмы распределенных компьютерных систем на рабочих местах офиса.

В 1986 году новое руководство НИОКР корпорации провело изучение причин неудач, в том числе по трем видам продуктов, в которых другие компании добились успеха “на плечах” раннего технического лидерства фирмы Xerox. Среди ключевых причин упущенных возможностей были названы следующие:

Неумение соединить технологии и рынок

Изоляция от быстро возникающих рынков вследствие чрезмерной приверженности старым рынкам

Неумение контролировать все аспекты инновационного процесса одновременно, что включало, в частности, провалы в определении нужд потребителей, неудачи в выявлении новой или внезапно возникающей базы потребителей, а также умении обслуживать эту базу.

Несовпадение ритма внешнего цикла “рынок/бизнес/технология” с ритмом внутренних процессов управления и работы корпорации.

В конечном счете, доминирующим фактором оказался недостаток ясности относительно интеграции исследований в жизненно важных процессах корпорации. Фактически обнаружился провал в понимании того, что инновация должна быть частью общего бизнеса компании, который должен в частности, включать весь процесс создания технологии, маркетинга, проектирования, производства, продаж и последующей поддержки, независимо от того, создаются новые продукты и услуги для существующих или новых баз покупателей.

В последующие годы компания пришла к пониманию того, что в период быстрых технических изменений инновации должны быть стержневым процессом и нести самостоятельно все функции бизнеса, однако для этого необходимо, чтобы исследования играли центральную роль в стратегии корпорации и ее текущем управлении. Необходимо обеспечить включение менеджеров отделов НИОКР в наиболее практические аспекты деятельности, подводя их к пониманию, как роли приоритетов, так и способам решения по созданию:

Новой технологии, которая обеспечивает конкурентные преимущества на существующих рынках

Новой технологии, которая создает новые конкурентные возможности на новых рынках

Рыночно реализуемой интеллектуальной собственности, которую можно капитализовать

Продуктивных процессов инноваций, расширяющих возможность роста бизнеса

Если ранее корпорация Xerox росла в виде вертикальной функциональной организации, в которой вся мощь компании делилась между двумя большими функциональными подразделения: продаж и маркетинга, с одной стороны, и инжиниринга и производства, с другой, то в 1992-ом году была создана новая структура корпорации, основанная на балансе ряда децентрализованных подразделений управления конкретными производствами, и двух централизованных: отдела исследований и технологий, а также отдела контактов с потребителями.

Ключевое место в новом подходе к стратегическому планированию корпорации заняли инвестиции в исследования и технологии четырех различных типов.

Инвестиции в пионерские исследования, которые характеризовались высоким уровнем неопределенности, стали финансироваться из бюджета руководства корпорации и имели целью поощрить возникновение новых технологий, способных сформировать новое видение корпорации и создать некие будущие возможности. Выбор направлений таких инвестиций предоставлялся руководству исследовательским отделом.

Второй тип инвестиций также из бюджета руководства корпорации направлялся на выявление возникающих рынков и создание “протобизнеса”, который по аналогии с физическим прототипом новой техники, должен обеспечивать обнаружение новых возможностей и определение рисков работы на новых рынках, расширяя видение будущего компании Xerox как “обработчика документов”, делопроизводителя.

Третий тип инвестиций предназначался для разработки новых технологических платформ, определяющих стратегический потенциал корпорации, и был прерогативой совета по принятию решений в области технологий. Этот тип инвестиций делился между различными исследовательскими подразделениями корпорации пропорционально объемам их разработок новых продуктов. Этот тип инвестиций был достаточно ясен с точки зрения ожидаемых возможностей новой технологии, но мог нести некоторый риск, связанный с осуществимостью или сроками реализации проектов.

Четвертый тип инвестиций предназначался для стержневой технологии, уже готовой к использованию на существующих или возникающих рынках. Эти инвестиции распределяли, как правило, по контрактам с подразделениями, ответственными за соответствующий вид бизнеса, и относили к издержкам по освоению каких-то новых возможностей. Этот тип инвестиций, которому предшествовал опыт предыдущего типа инвестиций, нес наименьший уровень неопределенности.

Важной особенностью этих преобразований инновационного процесса являлось то, что команда разработчиков работала непосредственно с ведущим потребителем будущего продукта, что способствовало созданию общего мнения об основных потребительских проблемах, которые может решить новая технология, и оптимальных путях их решения.

В частности, одна из команд работала с Корнеллевской библиотекой, разрабатывая систему сканирования и электронного хранения ветхих книг середины 18 века, которые распадались с угрожающей скоростью.

Другая работала с отделом подготовки и распространения “case study” Гарвардского университета, чтобы создать систему управления электронными документами для их обработки и печати по запросам.

Оба эти проекта выходили за пределы бывшего опыта корпорации по обработке документов и решению соответствующих проблем.

В качестве важной составляющей процесса инноваций использовали также стратегию “радикального постепенного улучшения”. Разрабатывались достаточно революционные желательные концепции, которые испытывались в условиях рынка путем небольших, обучающих мероприятий, а затем приобретенный опыт использовался в следующей конкретной разработке.

Список конкретных разработок корпорации, отражает решающую роль баланса “толчка технологий” и “рыночной тяги”, а также важность способности корпорации скорректировать стратегию управления (технологического менеджмента). Корпорация осознала значение связи технологии и рынка для успеха своего бизнеса, так что инновационный процесс (коммерциализация технологий) стал ее стержневым бизнесом, а исследовательским подразделениям была предоставлена возможность, активно участвовать в стратегическом и оперативном управлении компании.

Список литературы

Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, “ЗелО”, 1997, 352 с.

Продвижение технологического продукта на рынок. Под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, ЦКТ-АНХ, 1998, 312 с.

Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Теория и практика коммерциализации технологий”, ЦКТ-АНХ, 1998, 296 с.

Robert G. Cooper, Winning at New Products. Accelerating the Process from Idea to Launch, Addison-Wesley Publishing Company, 1993, 358 p.

Mark B. Meyers, in Engines of innovation, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p.133-149

Dorothy Leonard-Barton and John L. Doyle, in Engines of Innovation, Harvard Business School Press, 1996, p. 177-207

Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97610