Министерство образования Российской Федерации

Пензенский государственный университет

Кафедра «Связь с общественностью»

РЕФЕРАТ по дисциплине «Деловое общение»

Факторы, влияющие на производительность и удовлетворенность работой.

Руководитель:

________________Еремина Е. В.

“___”___________20__г.

Выполнил: студент гр. 99АЭ1

________________Холодков В. И.

“___”___________20__г.

Пенза: 2001

План

1. Что значит для нас работа и можно ли любить свою работу.

2. Причины, по которым мы любим свою работу.

3. Мотивы, влияющие на удовлетворенность работой.

4. Признаки мотивирующей организации труда.

5. Роль руководителя в организации законов труда.
Факторы, влияющие на производительность и удовлетворенность работой.

“Работа – это поиск смысла жизни и хлеба насущного, признания и денег, интереса, а не безразличия, короче говоря, поиск жизни, а не постепенного, с понедельника до пятницы, умирания.”

Стадс Теркель.

На вопрос “Любите ли вы свою работу?” лишь 1 из 10 отвечает: да. В своей книге “Работа с удовольствием” Ричард Герман, Диана Блюменсон и Питер
Арнольд отмечают, что 4 из 5 работающих что-нибудь да не нравится в выполняемой им работе. Процент недовольных своей работой достигает 95% - ужасающая статистика. Большинство из нас проведут на работе около 100 000 часов в своей жизни – приблизительно половину всего остающегося от сна времени. Когда подумаешь, как много часов – месяц за месяцем, год за годом
– мы проводим на работе, становится грустно от того, что отдача в смысле получаемого удовлетворения столь мала. Зависит ли что-нибудь от того, как мы относимся к своей работе? Несомненно. Если работа вам не по душе, вы чувствуете это сразу, вы можете выполнить работу, но ощутите разочарование, раздражение или апатию. И это обязательно отразиться как на личной жизни так и на самой работе. Результатом могут стать ваши частые болезни.
Установлено, что стресс и скука, которую вы испытываете во время работы пагубно могут повлиять на ваше здоровье. Международная организация труда установила, что 45% служащих испытывают на работе чрезмерный стресс, а 15% ощущают депрессию.

Почему работа так много для нас значит, почему мы должны любить ее?
Многие уверены, что работу полюбить нельзя. “Да это же просто работа!” - говорят они. Значит ли это, что работа – это еще не все в жизни. Конечно не все, но она важнее, чем многие себе представляют. Подумайте только, сколько времени и энергии уходит у вас на работу, даже если она вам не нравится.
Разве не лучше было бы использовать это время и энергию на обеспечение счстливого будущего? Многие рады уже тому, что у них есть хоть какая-то работа. Большинство из нас должны работать, чтобы иметь деньги, но работа дает нам еще кое-что: чувство причастности к делу и самоуважение. Разве не хотелось бы вам получить от работы что-нибудь сверх зарплаты?

Мы зависим от работы возможно даже больше чем следует. Но ведь существуют и другие важные вещи в нашей жизни. Детей всегда спрашивают:
“Кем ты хочешь стать когда вырастишь?” При встрече с друзьями мы интересуемся: “Чем ты занимаешься?”, имея в виду работу. Чтобы помочь найти ответ на вопрос о важности работы, зададим другой: “Кто из вас знает соседей по дому?”, а потом “Кто из вас хорошо знаком с 4 или 5 сослуживцами?” В подавляющем большинстве случаев лишь немногие дадут ответ на первый вопрос и все отвечают на второй. Работа стала нашим “окружением”.
Мы показываем друг другу семейные фотографии, рассказываем о своих проблемах, жалуемся, радуемся, делимся воспоминаниями и строим планы на будущее. С сослуживцами мы проводм гораздо больше времени чем с нашими соседями и даже с нашими семьями.

Согласно статистики мы проводим на работе сегодня на 15% больше времени чем 20 лет назад. В нынешние времена экономического спада, недовольство политикой правительства и страха перед все возрастающей глобальной конкуренцией эта проблема вряд-ли ослабеет. Большую часть года многие из нас затемно уходят на работу и затемно возвращаются с нее. Я не хочу сказать, что все так и должно быть, но, нравится это нам или нет, все так и обстоит. А поскольку мы проводим большую часть времени на работе, то она должна приносить нам радость и удовлетворение. Для нашего поколения исключительно важно, гораздо важнее, чем раньше, добиться успеха в работе, обрести уверенность в том, что время и энергия, затраченная на выполнение служебных обязанностей не пропадают зря, а способствуют достижению успеха в жизни.

Некоторые из тех, кто не доволен своей работой, говорят, что были бы счастливы и полюбили бы свою работу, если бы им больше платили. Всем, конечно, нужны деньги, чтобы жить, содержать семью и вообще чувствовать себя хорошо, но одни деньги не способны превратить работу, которую вы имеете, в работу, которую вы любите. Вызвать у человека любовь к своей работе могут на первый взгляд такие несущественные вещи, как чувство ответственности, профессиональная этика, способность осуществить свои мечты. В нее можно вложить не только мастерство, но и чувства. Подходящая работа странным образом возвышает нас, она улучшает всю нашу жизнь. С уверенностью можно сказать: если я доволен своей работой, если она мне нравится, я счастлив и вне работы, а ненавистная работа делает людей обозленными, раздражительными, в каком-то смысле обманутыми. Ощущения, что я отдаю всего себя, не получая ничего взамен подавляет нашу энергию, подтачивает веру и вообще как-бы принижает человека.

Причины по которым один любит свою работу, а другой нет весьма индивидуальны. Часто они связаны с психологическими особенностями человека.
Существует масса личных причин и пристрастий в выборе работы. В нас целый комплекс интересов, набор самых разных(часто несовместимых) индивидуальных качеств и совокупность трудовых и профессиональных навыков, которые определяют в конце концов наше решение относительно того, какая работа является для нас делом всей жизни. Определим 5 мотивационных личных вопросов при выборе работы:

. нужна ли мне постоянно меняющаяся работа?

. хочу ли своей работой помогать другим?

. хочу ли, чтобы на мне лежала большая ответственность или эта мысль меня пугает?

. хочу ли все время быть на людях, или это для меня крайне нежелательно?

. люблю ли докапываться до мелочей или для меня важна общая картина?

. нуждаюсь ли я в строгих рамках или меня больше привлекает открытое или независимое окружение?

Самая лучшая работа – это та, выполняя которую ты чувствуешь себя самим собой. Проще говоря, если она доставляет радость. Она возможно дана вам на всю жизнь. Самое важное в поисках работы, которую вы можете полюбить, - будь то работа в конторе или в поле, потребует ли она отказа от всего остального в жизни – это понять себя и выяснить что может принести вам удовлетворение.

Что же влияет на производительность и удовлетворенность работой? Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой следует выделить личную мотивацию. Но прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий.”
Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы обратимся к классификации мотивов, то можно составить слудующую классификацию:

. физиологические потребности;

. потребность в защите/безопасности;

. потребность в любви/причастности;

. потребность в признании/результатах;

. потребность в самовыражении.

Помимо собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: “болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д. Таким образом, знание мотивации – ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него.

О каких же мотивах идет речь? Прикладная психология разделяет мотиваторы и демотиваторы, влияющие на производительность и удовлетворенность работой. В одной из крупных фирм (более 500 человек) в течении целого ряда лет проводился опрос, связанный с мотивацией:

1. В моей работе мотивирует прежде всего…

2. В моей работе демотивирует прежде всего…

После обрабтки результатов опроса получены следующие данные.

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда, так же возможность самовыражения.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения).
Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достиженю ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распрастранение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служвщих и их семей, социальные функции.

3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравиться чувство безопасности, которую они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделими, и, хотя тренировка и обучении могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников.
Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

Подчиненные считают так же, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Спущенные сверху цели – это плохие цели, хотя бы потому, что эти “чьи-то чужие цели” никому не интересны, каждый заинтересован в своих. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими, тогда они могут помочь в их осуществлении.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение и на основании этого можно назвать 15 признаков мотивирующей организации труда:

1) Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2) Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3) Каждый на своем рабочем месте хочет показать на что он способен, он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4) Каждый стремиться выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.

Это “что-то” по-возможности должно получить имя своего создателя.

Это относится и к работнку, и к группе.

5) Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боиться санкций. Он расчитывает на то, что его предложение встретят заинтересованно.

6) Людям нравиться ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает как важен его труд для общего успеха.

7) Каждый человек стремиться к успеху. Успех – это реализованные цели.

У сотрудников выработаны цели, достижения которых подаются по уровню и срокам выполнения.

8) Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом расчитывает на признание и поощрение – и материальное и моральное.

9) Потому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10) Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменении в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны принимались без учета их знаний и опыта.

11) Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

Сотруднику она нужнее чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12) Для всех нас контроль со стороны неприятен, каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

13) Большинство людей стремиться в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примтивна и не предоставляет возможности развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14) Сотрудники остро реагируют, если их старания и результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают, особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так “убивают” инициативу.

15) Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Итак, можно считать что некоторое представление о мотивации труда получено и руководителю необходимо проанализировать мотивы и воздействовать на них.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение. Некоторые из этих законов я приведу ниже. Термин “закон” здесь будет употребляться не в строго широком толковании.

1. Закон неопределенности отклика или, по другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур. Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжение работнику, недеется, что оно будет выполнено к опредленному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются, но довольно часто его не удовлетворяет деятельнось подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. Руководитель может посчитать подчиненного бездельником или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного – просто наивными. Руководитель избрал способ воздействия на работника, не соответствующий его ожиданиям и особенностям, работник использовал в качестве защиты все способы, только бы не затронули его как личность, не оскорбили бы чувства его собственного достоинства и самоуважения.

2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Человек – сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображением. Кроме того человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированю людьми. Поэтому человек скрывает что-либо о себе, что-либо усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то придумывает, т.е. пользуется защитными приемами и демонстрирует себя таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.

3. Закон неадекватности самооценки. Этот закон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей.

4. Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека.

5. Закон компенсации. Его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещаются другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок.

Наука управления не исчерпывается описанными выше психологическими законами, существуют многие другие закономерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению организацией. Почему же производство не останавливается, когда руководители не знают законов управления и, следовательно, не могут соотнести свою деятельность с их требованиями.
Ответ прост – законы управления, как и законы природы, действуют даже тогда, когда они не осознаются. К сожалению, некоторые руководители учитывают действия законов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь на интуитивном уровне. Они не должны забывать, что руководить – значит приводить сотрудников к успеху и самореализации (В.
Зигерт, Л. Ланг).

Учитывая сложную природу индивидуальной удовлетворенности трудом как результата соотношения притязаний, ожидание работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации вынести однозначные суждения о мотивации отдельного работника, степени активности его позиций в коллективе, отношение к труду только на основании данных о его удовлетворенности работой непросто. Целесообразнее поэтому использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально производственной ситуации скорее как групповой показатель этой оценки. Ниже в таблице перечислены возможные мотивы, определяющие трудовое поведение работающего человека, степень их значимости для работников может быть различной. Данные мотивы хороший руководитель заполняет сам. Затем организует заполнение всеми сотрудниками (с учетом условий, указанных при описании карты оценки удовлетворенности работы) и обрабатывает эту таблицу для получения сравнительных результатов.

Таблица мотивации к труду.
|N |Материальная заинте- |Интерес к |Осознание и |Условное |
| |ресованность в работе|процессу труда|переживание |название |
| | | |общественной |человеческого |
| | | |значимости |типа |
| | | |труда | |
|1 |+ |+ |+ |Оптимальный |
|2 |+ |- |+ |Неустойчивый |
|3 |+ |- |- |Рвач |
|4 |- |+ |+ |Энтузиаст |
|5 |- |- |+ |Неустроенный |
|6 |- |- |- |Негативн. |
| | | | |настр. |

Руководитель сравнивает свой личный взгляд на мотивационную обстановку с позиции своего коллектива. Выявляющиеся разногласия станут предметом его анализа и основой соответствующих управленческих решений. Проанализировав основные трудовые мотивы отдельного работника, он отности его к определенному типу. Такая простейшая типологизация может быть полезной для индивидуальной работы с кадрами. Работа с кадрами – это одна из основных задач управления. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становиться все более важным задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, которая позволяет получить следующие результаты:

. рост заинтересованости и воодушевления работника;

. более высокие результаты работы;

. появление кандидатов на выдвижение;

. увеличение жизненной энергии;

. создание благоприятного климата;

. постоянное повышение качества внутреорганизационно деятельности, продукции, услуг.

Некоторые из этих пунктов отражают влияние развития на моральный климат и жизненный тонус не затрагивая производственные показатели. Но это не так.
Если на производстве созданы необходимые условия для развития личности, то это непосредственно скажется и на развитии производства.

Список использованной литературы

1. Бербель Швальбе, Хайн Швальбе “Личность, карьера, успех ” (Психология бизнеса), изд-во “Хозяйство, право”, Мюнхен, 1993

2. Д-р Пол Пауерс и Дебера Рассел, “Найди свое дело”, Москва, 1994

3. Роджер Фишер и Уильям Юри, “Путь к согласию или переговоры без поражения”, Москва, Наука, 1992

4. Ксенчук Е.В, Киянова М.К, “Технология успеха”, Дело, Москва, 1993

5. Бойко В.В, Ковалев А.Г, “Социально-психологический климат коллектива и личность”, Москва, 1993

6. Гришина Н.В, “Я и другие: общение в трудовом коллективе”, Л, 1993

7. Жизилев А.В, “Руководитель и коллектив”, Ставрополь, 1989