Державний вищий навчальний заклад
«Українська академія банківської справи
Національного банку України»
Кафедра менеджменту
Управлінські рішення в ТНК
Суми 2010
Зміст
Вступ
1. Поняття управлінського рішення в транснаціональній корпорації
2. Особливості прийняття управлінських рішень в ТНК
3. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Сучасний етап розвитку економіки характеризується високим ступенем динамічності зовнішнього та внутрішнього оточення підприємств, зростанням конкурентного середовища, розвитком інформаційних технологій і комунікацій, швидкою зміною соціально-економічної ситуації, зміною кон'юнктури ринку, посиленням соціальних результатів. Змінюється і зміст управління сучасними корпораціями, як соціально-економічними системами.
Ефективно управляти корпорацією, як і будь-економічною системою, грунтуючись на прийнятті інтуїтивних рішень в сучасних умовах практично неможливо. Кількість і складність проблем, які доводиться вирішувати корпораціям, швидко збільшуються, а втрати від неефективного управління стають все більш болючими і непоправними.
Ефективно управляти корпорацією – значить організовувати потоки інформації між її підрозділами, зіставляти і погоджувати дану інформацію, виявляти найбільш активних постачальників і споживачів, оцінювати оборотність матеріальних ресурсів, рентабельність активів і, на підставі узагальнення і аналізу інформації, приймати оптимальні рішення про підвищення ефективності використання всіх ресурсів корпорації, досягати кінцевих цілей, пов'язаних з розширенням бізнесу, завоюванням позицій на ринку, зменшенням витрат, оптимізацією бізнес-процесів.
У таких умовах особливого значення набуває вивчення та дослідження проблем ефективного управління, що розуміється як цілеспрямований вплив суб'єкта на об'єкт, як безперервно що здійснюється процес розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
1. Поняття управлінського рішення в транснаціональній корпорації
Прийняття рішень – це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.
Ухвалення управлінського рішення – це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.
Результатом обраного рішення має бути якась дія. Тобто, “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення – визначення проблеми і вибір рішення. Будь-яке управлінське рішення приймається в шість кроків:
1) діагностика проблеми;
2) накопичення релевантної інформації стосовно проблеми;
3) розробка альтернативних варіантів рішення проблеми;
4) оцінка та обґрунтування альтернативних дій;
5) прийняття рішення;
6) реалізація управлінського рішення.
Процес прийняття певного рішення залежить від багатьох факторів. Одним із таких факторів є розмір компанії, прийняття рішення в межах однієї країни чи на міжнародному рівні тощо.
Корпорація як форма організації підприємницької діяльності, що передбачає часткову власність учасників, самостійний юридичний статус і зосередження функцій управління в руках професійних управлінців (менеджерів), які працюють за наймом, на практиці довела свою життєздатність в умовах ринку. Корпоративне управління в слід розглядати як взаємодію між зовнішнім і внутрішнім середовищем, при цьому основним об'єктом у внутрішньому середовищі, що характеризується взаємодією між акціонерами, керівниками, менеджерами й працівниками корпорації, виступає форма організації управлінської праці (структура управління) й методи реалізації управління корпорацією. Управлінський персонал корпорації має здійснювати підготовку інформації й вироблення необхідних управлінських рішень, безпосереднє управління об'єктом, контроль втілення процесу управління й аналіз його результатів, чим створюватиме соціально-економічні й організаційно-технічні передумови для ефективної праці членів колективу, безпосередньо зайнятих виконанням виробничих операцій.
Таким чином, необхідно усвідомлювати серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями, що спричиняє появу додаткових вимог та особливостей процесу прийняття рішень у транснаціональних корпораціях. Серед цих особливостей слід було б виділити наступні:
Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.
Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.
Також можна виділити такі основні ознаки управлінських рішень в транснаціональних корпораціях:
- великі масштаби рішень;
- величезна кількість рішень;
- прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національ-ного) законодавства;
- рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національ-них культур.
Що стосується масштабів рішень, то доцільно розглянути це на прикладі: в 90-х роках створення моделі «Ґлобал Кар» обійшлось корпорації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду.
Такі масштаби рішень спричинені тим, що реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
Кожна корпорація насправді приймає величезну кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії Whistler, найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій – дочірньої фірми міжнародної корпорації Dynatech, призвели до різкого зниження якості. У зв'язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн. бракованих деталей і непотрібних комплектуючих. Компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції.
Відмінності в законодавстві різних країн справді може призвести до значних ускладнень в роботі ТНК, адже ці відмінності можуть стосуватися продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв'язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл— Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.
Також, оскільки в підготовці і прийнятті управлінських рішень на рівні транснаціональних корпорацій беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень, виникає питання узгодження різних культур. Сьогодні дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.
З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту. Зручніше це буде зобразити за допомогою схеми, яку зображено на рис. 1.1.
Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджменту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.
2. Особливості прийняття управлінських рішень в ТНК
Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів та ін. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях – централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування. Основні чинники, які визначають ступінь централізації прийняття управлінських рішень наведено в таблиці 1.1.
Таблиця 2.1 – Фактори, що впливають на централізацію управлінських рішень
|
Фактори |
Центра-лізація |
Децентра-лізація |
| 1 | 2 | 3 |
| Обсяг операцій | Великий | Малий |
| Обсяг капіталовкладень • | Великий | Малий |
| Відносне значення для MNC | Важливе | Неважливе |
| Конкурентне середовище | Сильне | Стабільне |
| Взаємозв'язок між обсягами і затратами | Сильний | Слабкий |
| Рівень технологій | Високий | Звичайний |
| Значення товарного знака, патентного права та ін. | Велике | Мале |
| Рівень продуктової диверсифікації | Низький | Високий |
| Однорідність продуктових ліній | Однорідні | Різнорідні |
| Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями | Мала | Велика |
| Рівень залежності між окремими частинами | Високий | Низький |
| Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі | Менший | Більший |
| Досвід у міжнародному бізнесі | Значний | Малий |
Слід зважати і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації
Крім того, повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.
Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:
- маркетингова міжнародна політика;
- фінанси;
- використання потенціалу експатріантів;
- використання виробничих потужностей.
Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.
Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):
Перший (логічний) стиль прийняття управлінських рішень керівництвом ТНК оснований на логічному аналізі можливих альтернатив.
Прагматичний стиль це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.
Збалансований стиль прийняття управлінського рішення в ТНК основується на виборі альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.
Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 2.3.
Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.
Також, глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою компанією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:
1,У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?
2.Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?
Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:
гіпотетичну послідовність подій;
причинно-наслідкові зв'язки між ними;
ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.
У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.
3. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень
Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. Одна з прикрих помилок – думати, що "люди всюди однакові". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до правових норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. У багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. У результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можутьвиявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.
Тому, по-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень; по-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.
У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою – ханкою.
Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв'язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.
Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв'язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:
1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
Фактор:
•необхідність контролю за розвитком світових стратегій.
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
Фактори:
вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;
нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.
Фактори:
•менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;
•найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
Фактор:
•вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.
5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
Фактори:
специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;
менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;
менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.
Фактори:
правова система подібна до німецької (Codetermination);
головна увага менеджерів ■—•- якість трудового життя;
важливість індивідуальності в організації.
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
Фактори:
повага до історії і традицій країни;
світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.
8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
Фактори:
час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів'ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;
процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.
Фактори:
велика дистанція влади;
значне прагнення уникнути невизначеності.
Для подолання культурних бар’єрів фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Деякі організації постійно займаються активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.
Врахування світового досвіду та узгодження особливостей різних культур значно полегшує прийняття управлінських рішень в міжнародних компаніях.
Висновки
Управлінська діяльність у всіх її проявах і на всіх етапах, починаючи з постановки цілей і до здійснення контролю і оцінки, пов'язана з прийняттям рішень. Управлінські рішення покликані координувати спільні дії колективу, орієнтовані на забезпечення життєздатності, досягнення мети та успішний розвиток корпорації в майбутньому.
Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття управлінських рішень надзвичайно важливо для підвищення ефективності діяльності корпоративних формувань.
Взагалі, прийняття управлінських рішень – це визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Прийняття рішень є завершальною фазою – інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній. На різних рівнях і в різних країнах прийняття управлінських рішень має свої особливості. Детальної уваги потребує прийняття управлінських рішень на рівні транснаціональних корпорацій.
Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність. Також важливого значення набуває питання прийняття управлінських рішень в різних країнах, що може призвести до міжкультурних конфліктів.
В підсумок можна сказати, що основною задачею ТНК при прийнятті управлінських рішень є
Список використаних джерел
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон. – 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 672с.
2. Макаренко М.В. Обгрунтування ефективних управлінських рішень на рівні підприємства [Текст]: Макаренко М.В. // Актуальні проблеми економіки. – 2006. – N 12. – C.181-188
3. Яхно Т.П., Лапшина І.А. Міжнародний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / Яхно Т.П., Лапшина І.А. – Львів: "Компакт-ЛВ", 2005.
4. Герасимова С.В. Методичне та кадрове забезпечення управління інвестиційною діяльністю акціонерних товариств [Текст]: Герасимова С.В. Актуальні проблеми економіки. - 2006. - N 12. - C.151-160
5. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності [Текст]: навч. посіб. - 3-тє вид. / О.А. Кириченко, перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384с.