ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

РОЗДІЛ 2. ЗМІСТ НАБУТОГО ПРАКТИЧНОГО ДОСВІДУ

РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Коротка характеристика підприємства.

Основними завданнями, які були сформовані і поставлені керівництвом даної організації для дослідження, були:

Вивчення специфіки оцінки персоналу в УРА “Галицькі Контракти”

Вдосконалити основні методики оцінки персоналу, які вже діють та використовуються на підприємстві.

Запрпонувати свою ідею, щодо оцінки персоналу (покращити теперішню, чи запровадити нову)

Скласти звіт по впровадженню нової ідейної стратегії по оцінці персоналу.

Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Форма власності:

Товариство з обмеженої відповідальністю, дочірні підприємства

Головне підприємство:

"Українське Рекламне Агентство "Галицькі контракти" створене 19 серпня 1 996 року, як відділ у складі ТзОВ "Редакції "Галицькі контракти".

Товариство з обмеженою відповідальністю "Українське Рекламне Агентство "Галицькі контракти", зареєстроване 25 травня 2000 року, Львівська область, м. Львів Личаківський район, вул.. Зелена, 109/306

Дочірнє підприємство "Контракти Медіа" зареєстроване 2 січня 2001 року, Львівська область, м. Львів Личаківський район, вул.. Зелена, 109/306

Дочірнє підприємство "Контракти Реклама" зареєстроване 2 січня 2001 року, Львівська область, м. Львів, Личаківський район, вул. Зелена, 109/306

Дочірнє підприємство "Контракти каталог" зареєстроване 21 червня 2001 року, Львівська область, м. Львів Личаківський район, вул.. Зелена, 109/306

Адреси розміщення:

Головний офіс:

м. Львів, вул. Зелена, 109, 2-й та 3-й поверх

Київське представництво:

м. Київ, вул. Інститутська, 13а, 2-й поверх, офіс №1

Регіональне представництво у Волинській області -43000, м. Луцьк вул. Кривий Вал, 34 пов. 3-й, оф. 303

Регіональне представництво у Рівненській області -33000, м. Рівне вул. Кавказька, 5, 5-й поверх

Регіональне представництво у Закарпатській області -88000, м. Ужгород, пл. Корятовича, 29/2г

Регіональне представництво у Тернопільській області -46001, м. Тернопіль, вул.. Руська 21, 4-й пов.

Регіональне представництво у Хмельницькій області -29000, м. Хмельницький, вул.. Проскурівська, 21 -31, к. 4

Регіональне представництво в Івано-Франківській області -7601 8, м. Івано-Франківськ, вул. Є. Коновальця, 35, оф. 220

Регіональне представництво у Чернівецькій області -58000, м. Чернівці, вул. Нагорна, 1

Спеціалізація: агентство повного циклу рекламних послуг, розробка рекламних кампаній, креативні роботи, розробка фірмового стилю, розміщення реклами в засобах масової інформації, проведення заходів масового характеру (шоу, акції, презентації, прес-конференції, виставки тощо), виробництво зовнішньої та внутрішньої реклами, розробка та виробництво сувенірної та поліграфічної продукції. Розробка програмного забезпечення, інформаційно-аналітична діяльність, проведення маркетингових досліджень.

Історична довідка

Українське Рекламне Агентство "Галицькі контракти"

Українське Рекламне Агентство створене 19 серпня 1996 року, як відділ у складі ТзОВ "Редакція "Галицькі контракти"

1996 рік - створена дизайн група та група розміщення реклами у ЗМІ

1997 рік - створений відділ зовнішньої реклами

1998 рік - встановлення мережі власних рекламоносіїв;

- створений архітектурний відділ;

- створений відділ обслуговування рекламних конструкцій;

- створений власний неоновий міні-завод

1999 рік - створений художньо-креативний відділ

- активний ріст підприємства на ринку Західної України

2000 рік - створене ТзОВ "УРА "ГК"

- створений відділ сувенірів та поліграфії

2001 рік - створене ДП "Контракти медіа", як ведуче підприємство

рекламного Холдингу УРА "ГК";

- вступ у Всеукраїнську Рекламну Коаліцію

2002 рік - створене конструкторське бюро;

- створений інформаційно-аналітичний відділ;

- створені регіональні представництва у містах Західної України;

- заснування Всеукраїнської асоціації підприємств зовнішньої реклами;

- ведення курсу лекцій з практики реклами для слухачів МВА Львівського інституту менеджменту.

2003 рік - збільшення кількості корпоративних клієнтів;

- купівля власних офісних та виробничих приміщень;

2004 рік - створений ВTL відділ;

- розширення власної мережі рекламоносіїв;

- укладення договорів довгострокового управління мережами рекламоносіїв інших підприємств зовнішньої реклами;

- зареєстрована ТМ "УРА";

- участь в роботі журі міжнародного фестивалю реклами

- ведення курсу лекцій з практики реклами для слухачів МВА Львівського інституту менеджементу

- розширення власної мережі рекламоносіїв;

2005 рік - активний ріст агентства у всіх напрямках діяльності;

- купівля підприємств-конкурентів;

2006 рік - створення відділів програмування та WЕВ - дизайну;

- закупка спеціалізованого обладнання для виробництва реклами.

Статут (Додаток В) Свідоцтво про державну реєстрацію (Додаток Г)

Розділ 2. ЗМІСТ НАБУТОГО ПРАКТИЧНОГО ДОСВІДУ

Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кадри досягають очікуваних результатів праці та відповідають тим вимогам, що випливають з їх завдань. Це обумовлює необхідність оцінювання праці персоналу та свідчить про актуальність дослідження теоретичних аспектів та практичних методик оцінювання.

Одним з чинників, що впливають на ефективність роботи підприємств, є вміння управлінського персоналу організовувати не тільки працю підлеглих, а й свою особисту працю.

Особливістю управлінської праці є те, що вона не виступає творцем матеріальних благ, але є невід’ємною частиною праці персоналу. Отже, оцінювання праці управлінських кадрів пов’язана безпосередньо з результатами діяльності підприємства.

Оцінювання персоналу – це складна управлінська проблема. Необхідно зазначити, що в теоретичному й методичному планах вона не­достатньо розроблена. На практиці застосовується безліч мето­дик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності ре­зультати.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальною задачею, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Система оцінки даної організації враховує ряд факторів: стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, таких як УРА “Галицькі Контракти”, використовуються традиційні методи оцінки. При виборі системи оцінки керівництво рекламної агенції, в особі Бельтюкова Р.О, звертала особливу увагу на її відповідність іншим системам керування персоналом – компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися максимально позитивного ефекту й уникнути конфліктів і протиріч. Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців з вищою освітою, та провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо, керівник одержав „добрий колектив”, як у психологічному так і у виробничому плані.

Хоч як показує практика, не завжди професійна оцінка збігається з особистісною, і досвідчений співробітник може виявитися конфліктною людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу й організації в цілому. Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, уже дійдуть висновку, що без попередньої оцінки-тестування, а надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного зі співробітників. Отже, я дійшла висновку, що у проведенні як професійного підбору персоналу, так і об'єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені всі: як керівники, управлінська ланка певного підприємства, так і співробітники.

І ще одним з головних аспектів є те, що при проведенні оцінки персоналу дана організація вдалася до залучення фахівців ззовні для виконання певного одноразового завдання – оцінка робочих груп. Чому ж залучення зовнішніх фахівців? Відповідь зрозуміла – якби дослідження проводили працівники даної компанії, то вірогідність розголошення конфіденційної інформації підвищилась б. Тому проведення оцінки персоналу за участю незалежних, спеціально підготовлених фахівців з профільною психологічною освітою не тільки підвищує її обгрунтованість, але і істотно знімає чинник упередженості оцінки.

Оцінка персоналу дозволила керівнику ефективніше провести такі кадрові процедури, як:

* відбір кадрів;

* контроль персоналу;

* перепідготовку і підвищення кваліфікації;

* мотивацію персоналу;

* оптимізацію системи оплати праці;

* розробку програм навчання співробітників.

Турбота про колектив, професійний підбір кадрів, навчання своїх фахівців підвищила престиж організації в очах і клієнтів, і власних співробітників. Збільшується кількість листів-подяк,які надійшли до даної організації після проведення даних процедур.

Оцінка персоналу дозволила виявити і перевірити:

* виконання посадових обов’язків співробітниками;

* особливості поведінки, сильні і слабкі сторони кожного співробітника, переважні ділянки роботи для кожного, що приведе до підвищення продуктивності праці;

* ефективність діяльності співробітника, конкретизувати посадові обов’язки;

* зіставити індивідуальні результати із стандартними вимогами (по рівнях і специфіці посад);

Успішне рішення проблеми психологічної сумісності на основі проведеної оцінки персоналу залежить від оптимального формування підрозділів в організації: їх здорова конкуренція, а не боротьба усередині відділів сприятливо вплине на кінцевий результат. Використовуючи результати досліджень за оцінкою персоналу , керівник організації зумів достатньо повно розкрити потенціал своїх співробітників, що, у свою чергу, позитивно вплинуло на результати їх роботи і сприяє зростанню доходів організації на сьогоднішній день.

Вдосконалення методик оцінки персоналу в УРА “ Галицькі Контракти”.

На мою думку, для того щоб вдосконалити методики оцінки працівників слід використати досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства. Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

Значно вдосконалити систему оцінки персоналу можна звернувшись до комп'ютерної програми особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона включає три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.

Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденціального оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінських особливостей.

Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.

Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з нею і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють у режимі діалогу і зручні у роботі.

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.

Однією з важливих рішень, які можуть бути прийняті компанією, може бути купівля ліцензійної програми Extended DISC (дод.Д, дискета). Програма дає можливість:

Визначення профілю “ідеального” кандидата з точки зору керівника.

Точний та швидкий підбір співробітників за профілем «ідеального» кандидата.

Найкращі методи мотивації персоналу (враховуючи особистісні відмінності кожної людини та груп людей).

Найбільш легкі способи навчання та розвитку співробітників.

Оцінка ефективності робочих пар та груп.

Створення сприятливого психологічного клімату на основі отриманої інформації.

Вирішення питань своєчасності підвищення у посаді, необхідності надання відпустки, зміни роду діяльності, створення кадрового резерву та багато іншого

Після проведеного мною дослідження, я хочу визначити, що важливим додатковим джерелом інформації про кандидата на вакантну посаду є детальний аналіз власноручно написаної автобіографії. Автобіографія кандидата потрібна саме менеджеру з персоналу і саме з погляду кадрової безпеки. З автобіографії можна почерпнути набагато більше фактичної інформації, чим з анкети. Крім того, можливо провести перехресну перевірку зведень, приведених в автобіографії, в анкеті й у представлених кандидатом документах. Відзначені розбіжності дуже показові.

Грамотність — якість, бажане для багатьох професій. Якщо в автобіографії здобувача на посаду багато помилок... як у шкільному диктанті, — на подальших відбіркових процедурах можна заощадити (в залежності від посади). Розуміння причинно-наслідкових зв'язків (принаймні, у рамках власного життя), уміння виділити ключові події, витримати хронологічну послідовність викладу подій, продемонструвати багатство словникового запасу — усі ці характеристики кандидата ви одержуєте швидко і наочно. У ситуації, коли потрібно скоріше «відрізати» зовсім непридатних, чим знайти важливих людей, автобіографія цілком заміняє тест по перевірці рівня розвитку інтелекту. Та й тест по перевірці довгострокової пам'яті теж (показова кількість часу, витрачена на написання власної біографії).

Ще одне додаткове джерело інформації про здобувача — вивчення рекомендацій з попередніх місць роботи і перевірка отриманих при цьому зведень. Останнім часом рекомендаційні листи все частіше подаються разом із загальним пакетом документів. Думка про кандидата значно підвищує об'єктивність прийнятого менеджером з персоналу рішення.

Менеджери з персоналу можуть одержати усну характеристику на кандидата від посадових осіб компанії, зазначеної їм як попереднє місце роботи. Часто в таких випадках звертаються до своїх колег, до колишніх безпосередніх начальників кандидата. Звичайно, є деякий ризик того, що інформацію про колишнього колегу сховають або свідомо спотворять (у будь-яку сторону — можуть прикрасити або очорнити в залежності від сформованих особистих симпатій або антипатій). Будь-які характеристики суб'єктивні, і виправлення на це робити потрібно. До того ж, рекомендації — не єдине, а ще одне додаткове джерело інформації. Ступінь об'єктивності отриманих даних можна перевірити під час співбесіди.

Одним з методів, які я б радила використати на даному підприємстві – є метод ситуаційного інтерв’ю. Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив. При співбесіді можливе використання змішаних типів інтерв'ю, наприклад, біографічного з елементами ситуаційного. Це дозволяє відразу одержати необхідну первинну інформацію про кандидата (утворення, професійний досвід, мотиваційна спрямованість, кар'єрні амбіції) і довідатися його погляди на певні проблемні ситуації. Крім того, дуже корисними є проективні методики при проведенні інтерв'ю, тому що вони дають найменшу ймовірність бажаних відповідей. Існує адаптований варіант проективної методики у вигляді спеціальних питань, які задаються в режимі обмеженого часу. Людина, відповідаючи на них, пояснює поводження, дії, спонукання інших людей в відповідності зі своїм життєвим досвідом. Розповідаючи про минуле, він дає пояснення й інтерпретації, актуальні для нього тепер. Відповіді на проективні питання дають гарні результати по наступних темах: - мотивація матеріальна й нематеріальна; - керівник - співробітник; - цінності, чесність, лояльність; - колектив, спілкування з людьми; - конфлікти; - клієнти.

Саме такий метод застосовують на підприємствах, де часто використовують “мозковий штурм”, робота, яка тісно пов’язана з швидким вирішенням конфліктних ситуацій, часто бувають форс-мажори. Оскільки, даний метод є доцільним, керівництву УРА “Галицькі Контракти” було запропоновано його впровадження.

Я вважаю, що даній організації також варто перейняти досвід оцінки персоналу з-за кордону та адаптувати даний досвід відповідно до власних умов функціонування підприємств, це дасть можливість оцінювати персонал при мінімумі затрат в перспективі.

Розділ 3. УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ

Підчас проходження практики я визначила, що основними цілями оцінки персоналу даної організації є:

адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

мотиваційна — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

На основі даної інформації було вивчено специфіку оцінки персоналу в УРА “Галицькі Контракти” та узагальнено підходи. Порядок розробки програми оцінки кадрів в УРА “Галицькі Контракти” можна представити в такий спосіб. Уся робота складається з трьох етапів: насамперед визначається зміст оцінки, потім зважуються задачі, пов’язані з методикою оцінки, і на завершення - із процедурою оцінки. Розробка методології оцінки включає: виділення необхідного і достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують наявність ділових і особистих якостей у працівника, результати його діяльності, поведінки і т.д.; алгоритм розрахунку цих показників, джерела необхідної для розрахунків інформації; обґрунтування нормативних значень показників і методики їхнього встановлення; агрегування інформації і надання її у формі, зручної для прийняття рішень по проведеній оцінці. Зазначимо, що зараз практично жоден напрямок кадрової роботи тією чи іншою мірою не може обійтися без оцінки кадрів. Існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком - суб’єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого залучають до оцінки у якості експерта. На мою думку, оцінні технології повинні бути побудовані так, щоб персонал був оцінений об’єктивно, з можливістю прогнозу, комплексно та доступно. Оцінні заходи повинні проводитися на такому якісному рівні, щоб ні в якому разі не нести в собі деяку погрозу для колективу, здатну дезорганізовувати роботу, а ввійти в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб сприяти її розвитку й удосконалюванню. Особливу увагу в роботі було приділено дослідженню діючої системи контролю та оцінки персоналу УРА “Галицькі Контракти”. Основу систему оцінки співробітників рекламного агентства складають традиційні методи, а саме – оцінка за результатами. Завданням такої оцінки є виявлення особистих навичок та вмінь, менеджер (керівник відділу) оцінює потенційного співробітника та в процесі роботи допомагає йому, а не стоїть осторонь. Якщо виникли недоліки в роботі співробітників і були вони пов’язані з якимись пробілами в професійній підготовці, то менеджер може порекомендувати йому пройти відповідний курс навчання. Перевага такого методу – підвищення лояльності до фірми та зняття бар’єрів для в ступу в організацію. Дана організація є відкритою в плані набору працівників – тобто основними ознаками є відсутність перешкод при вступі та практично унеможливлення виходу з неї. Я вважаю, що це один з найкращих методів, тому що узагальнивши усі теоретичні аспекти та паралельно поєднавши їх з практикою я зрозуміла, що дана організація саме через це успішно функціонує та продовжує свій розвиток впродовж кількох років. Оцінка персоналу даної організації носить демократичний характер, а не каральний, як це іноді буває в деяких українських компаніях, де вибирається жертва на звільнення, і залишається тільки знайти благопристойний привід, щоб позбутися від небажаного співробітника. В рекламній агенції оцінка персоналу спрямована на поліпшення роботи, обговорення важливих для компанії проблем, обмін думками, складання плану професійного росту співробітника. Для удосконалення процесу оцінки та контролю персоналу було запропоновано застосовувати модель оцінки, яка базується на використанні методу опису. Цей метод був застосований до мене, як молодого спеціаліста, коли я прийшла влаштовуватися на роботу в дану організацію. Проаналізувавши усі переваги та недоліки протягом випробовувального терміну, керівництво дійшло висновку прийняти мене на роботу. Це непоганий метод, але, на мою думку, потребує вдосконалення та уніфікації. Дієвим методом оцінки персоналу в даній організації був метод перехресної соціометричної оцінки (метод оцінки “360 градусів”) (проводився в середині 2004 року). Керівництво УРА “Галицькі Контракти” використали таку модель оцінки, тому що використання цього методу, підсумовування суб'єктивних по своїй суті індивідуальних оцінок (“кого за кого мають”) у цілому дає достовірні і цілком об'єктивні підсумкові оцінки персоналу. Для проведення оцінки було взято дві групи – експериментальну та контрольну групу. У якості експериментальної групи було взято медіа відділ. В експериментальній групі оцінка проводилась наступним чином: після першої оцінної процедури співробітникам експериментальної групи повідомили, що тепер подібні оцінки проводитимуться регулярно і їх результати в майбутньому вплинуть на місце працівників в компанії. У якості контрольної групи взято виробничий відділ. При цьому контрольній групі було повідомлено, що подібна оцінка буде разовим явищем, а її результати не впливатимуть на заробітну плату та кар'єру працівників. Через місяць після проведення першої оцінки ми здійснили другу оцінку, причому і в експериментальній, і в контрольній групах (при цьому, експериментальна група заздалегідь знала про повторне проведення оцінки, а для контрольної групи повторна оцінка була несподіваною). Аналізуючи результати повторної оцінки працівників медіа відділу можна побачити, що в цілому оцінка професійних якостей працівників зросла на 3,6%, при цьому слід констатувати зростання оцінок по усім оцінюваним параметрам. Враховуючи той факт, що працівники медіа відділу заздалегідь знали про повторну оцінку, можна зробити висновок, що за цей період вони намагались працювати ефективніше, щоб мати кращий вигляд в очах своїх колег. Таким чином можна сказати, що очікування повторної оцінки досить сильно мотивувало працівників даного відділу працювати краще. Аналізуючи результати повторної оцінки працівників виробничого відділу побачили, що вони не лише не зросли, а навіть зменшились на 0,4%. Це можна пояснити тим фактором, що не очікуючи повторної оцінки працівники цього відділу не намагались працювати більш краще, оскільки в них не було додаткових мотивуючих стимулів, на відміну від працівників медіа відділу. З цього можна зробити висновки, що впровадження в практику управління персоналом в рекламній агенції системи оцінки за методом перехресної соціометричної оцінки є ефективним заходом, оскільки, по-перше – така система дозволяє встановити наявні професійні та особистісні якості працівників, тим самим оцінивши їх компетентність та потенціал, а по-друге – впровадження системи оцінки мотивує працівників працювати більш краще і підвищувати власні показники ефективності роботи.

ВИСНОВКИ

Проведений аналіз щодо оцінки персоналу, дав підстави визначити, що існуючий механізм оцінки працівників ще не в повній мірі відповідає сучасним вимогам управління персоналом. Основними критеріями по яким на сьогоднішній день визначають відповідність працівника займаній посаді обмежується лише невеликим переліком показників: стаж роботи, освіта, професійні знання та практичний досвід; щодо керівного складу, критеріями визначені: рівень організації, якість виконання, освіта, стаж роботи. Такий набір критеріїв не дає можливості в достатній мірі розкрити внутрішній потенціал працівника. В сучасних умовах, коли ринок пред’являє все більше вимог до персоналу, необхідно ретельно підійти то формування більш сучасної та прогресивної системи оцінки персоналу.

Отже, становлення ринкових відносин в Україні вже сьогодні поставило цілий ряд нових задач, вирішення яких неможливе на базі підходів та методів, які були традиційними в епоху адміністративно-командної системи. Особливе значення набули сьогодні питання перебудови кадрової роботи, системи управління, та переосмислення ролі персоналу у діяльності підприємства. Досвід діяльності багатьох зарубіжних компаній демонструє, що однією з найважливіших складових ефективної діяльності фірми є високий рівень уваги до працівників. Враховуючи важливе значення організаційної культури на життєдіяльність підприємства, кадрові та управлінські органи повинні першочергову увагу приділяти саме удосконаленню кадрової роботи. Бажаним є застосування УРА “Галицькі Контракти” політики з максимальним врахуванням інтересів та потреб кожного працівника для максимально продуктивного виконання задач, що покладені на нього. Підприємству необхідно всіляко розвивати систему оцінки персоналу, яка б найповніше могла охарактеризувати кожного працівника. Ця система повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Слід також пам'ятати, що ми повинні оцінювати не лише діяльність інших працівників, а й постійно моніторити ефективність власної роботи і тих процесів, які ми запровадили. Якщо щось, що дуже гарно звучить теоретично, не працює на практиці, наше завдання — робити необхідні висновки і вносити швидкі зміни. Саме завдяки критичному ставленню, перш за все, до власної роботи і професійній гнучкості, ми можемо власними руками, цеглина за цеглиною збудувати найефективнішу систему оцінки персоналом для компанії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К., «Кондор». — 2003.-296 с

Грішнова О., Шпирко О. Конкурентоспроможність персоналу підприємства: критерії визначення та показники вимірювання. // Україна: аспекти праці. – 2004. - № 3. – С. 3-9.

Данюк В.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2006. – 276 с.

www.vashakomanda.ru

www.management.com.ua

www.readbookz.com/book/1/43.html

www.hrconsulting.com.ua/uk/-