ЗМІСТ

ВСТУП.

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ,ЙОГО ФУНКЦІЇ ТА МЕТОДИ

1.1 Класифікація персоналу

1.2 Цілі й напрямки управління персоналом

1.3 Сучасні методи і принципи управління персоналом

РОЗДІЛ 2. РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ В БАНКУ ЗАТ „АЛЬФА-БАНК”

2.1 Розрахунок чисельності основних працівників

2.2 Розрахунок основних показників в банку ЗАТ „АльфаБанк”

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦІЮ

3.1 Фактори, що впливають на задоволення роботою персоналу

3.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

3.3 Шляхи вдосконалення системи управління

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Вступ

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків на ниві управління персоналом. Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;

дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу організації для створення умов більш ефективної праці;

здійснити аналіз методів підвищення продуктивності діяльності управлінського персоналу, виділити основні внутрішні чинники, які вирішально впливають на рівень ефективності його діяльності;

визначити шляхи удосконалення системи мотивації управлінського персоналу через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи підприємства;

дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

Об'єктом дослідження є система менеджменту персоналу організації, орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності.

Предметом дослідження є діяльність організації по плануванню, відбору та розвитку персоналу.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЙОГО ФУНКЦІЇ ТА МЕТОДИ

1.1 Класифікація персоналу

Управління персоналом – це складний і різнобічний процес. Відповідно, аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, ухвалення на цій підставі управлінських рішень – процедура, успішне розв`язання якої залежить від непростої і динамічної сукупності чинників.[3, стор. 19]

Персонал, що працює в банках України, можна розділити на декілька груп.

Перша група – це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього і старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 –50 років, стаж роботи яких у банківській сфері від 5 до 10 років. У більшості – це жінки, що мають середню бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.

Співробітники, що складають першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи. Їхня характерна риса – високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок; вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.

Працівники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні наявного фахового досвіду. Отримавши освіту переважно в радянський період, вони мають труднощі в засвоєнні нових, “ринкових” знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.

Друга група банківських працівників – люди активного, працездатного віку 35-40 років,з різних фахових і суспільних структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово – промислового комплексу (переважно економісти, комп`ютерники, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто – кандидатські й докторські наукові ступені.

Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй певний статус і популярність (публікації, визнання, ім`я). Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся достатньо високим інтелектуальними потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного і особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку фахових контактів. Деякі банки ставлять умову одержання другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний, стосовно банківської сфери, диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов`язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам”.

Третя група складається з молодих людей 23-30 років, що займають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, отриману в останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.

Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців – найблагополучніша. Проте це не зовсім так.

Труднощі, з якими стикаються молоді банківські працівники, насамперед пов`язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства. Їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутністю фахової спадкоємності. Не існує необхідних і прийнятих усіма морально – етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблені ефективні правові механізми банківської справи, потребує суттєвої доробки комплекс банківських інструкцій.

Внаслідок цього, молоді банківські працівники не в змозі інтенсивно включатися в професію, у них не формується адекватна самооцінка власних можливостей, не відбувається планування кар`єри.

Основою класифікації банківських працівників можуть бути зазначені в таблиці 1 види поділу праці.

Таблиця 1.1 Види поділу праці

Види поділу управлінської праці	Зміст поняття
Функціональний	Виокремлення функцій, об`єктивно необхідних для ефективного управління технологічним процесом, виконання яких закріплюється за окремими працівниками або підрозділами апарату управління
Ієрархічний	Поділ комплексу робіт за рівнями ієрархії управління, закріплення функцій за окремими управлінськими працівниками і формування на цій основі повноважень решти
Технологічний	Диференціація процесу управління на операції по накопиченню, збереженню, опрацюванню і передачі інформації, які виконують певні категорії працівників
Фаховий	Диференціація управлінських працівників за їхньою фаховою підготовкою
Кваліфікаційний	Поділ робіт за функціями управління і закріплення їх за працівниками, відповідно до кваліфікації, стажу роботу і здібностей
Посадовий	Поділ працівників системи управління відповідно до їх компетенції (компетенція - сукупність прав, обов`язків і відповідальності управлінського працівника в реалізації визначеної функції управління)

У банківський сфері поширений підхід, згідно з яким працівники поділяються, залежно від функціональної ролі, на керівників, спеціалістів, професіоналів і технічних виконавців.

Центральне місце серед персоналу банку посідає керівний персонал – працівники, що очолюють певні структурні підрозділи, мають необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності банку, відповідають за результати роботи колективу структурного підрозділу, відділу, управління, департаменту, банку в цілому.

Спеціалісти – працівники, що виконують певні функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю діяльності цієї категорії працівників є те, що вона здійснюється в умовах обмежень, як-от: накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи й організаційні регламенти тощо.

Службовці (технічні виконавці) – працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Їхній обов`язок – виконання інформаційно-технічних операцій. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що стандартні процедури й операції виконуються значною мірою відповідно до визначених норм і правил.

1.2 Цілі й напрямки управління персоналом

Цілями управління персоналом підприємства є:

підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;

забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач:

забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;

досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу вцілому;

забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;

закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;

узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

1.3 Сучасні методи і принципи управління персоналом

Методами управління персоналом називають способи впливу на колектив та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності у процесі виробництва. Методами управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод їхнього добору тощо) є своєрідними “сигналами”, які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їхньої поведінки. Всі методи поділяють на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов’язку, прагнення працювати в певній установі тощо. Їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню.

Економічні та соціально-психологічні методи мають непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить визначити силу їхнього впливу і кінцевий результат.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, ґрунтуються на використанні соціального механізму.

Успіх управління персоналом обумовлюється двома основними чинниками:

здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

здатністю “вгадати”, які методи -“сигнали” спонукають працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навички і використовували їх цілком певним способом. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп’ютером, знання продукту, що виробляється), але й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навички, які також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення “портрета компетенцій”[15, стор. 50]. Суть методу полягає у визначенні набору компетенцій, необхідних працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція – це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенція можуть бути гнучкість (працівник, котрий володіє такою компетенцією, успішно пристосовується та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того, як цих дій формально забажає керівництво /організація).

Володіння компетенцією передчає наявність трьох складових: знань (я знаю), навичок поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю).

Зростання популярності методу моделювання компетенцій можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки – посадовою інструкцією. На відміну від посадової інструкціії, де описується, які функції повинен виконувати працівник – складати річні звіти, проводити щотижневі “летючки” тощо, - “карта компетенцій” визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками, і функції, які вони виконують, змінюються так само швидко, як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше замінюють інноваційні технології.

Поведінка кожного працівника (належної компетенції) визначається цілями, які стоять перед його організацією, а також особливостями професійної діяльності - директорові інвестиційного банку потрібен інший набір компетенцій, ніж начальникові відділу продажів філії фармацевтичної компанії. У цьому розумінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенцій, що її забезпечують, є унікальним для кожної організації і може бути вирішене тільки нею самою.

Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно “брати під сумнів“ досягнутий status quo – від банківських продуктів і послуг, використуваних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності – якості, що високо цінується багатьма організаціями.

У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.

При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.

По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний набір і розстановка кадрів.

По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без вийнятку, приведення їхніх навичок і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією вцілому.

По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.

І, нарешті кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників своїх працівників, тобто якимось чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.

Усе, що пов’язане з винагородою, є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації, найменші зміни у цій сфері можуть викликати непередбачувані наслідки. Тут прослідковується декілька нових тенденцій:

все більшого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

збільшується частка змінної частини в ході працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим становищем. Більше 70% із них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутку, 70% - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

надання працівникам “гнучких” пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг – медичного страхування, страхування життя тощо – сучасні компанії надають своїм співробітникам можливість вибирати ті пільги, які їм потрібні (у межах визначеного бюджету);

поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах ” і змушує займати самовдосконаленням навіть ветеранів із 20 – 30-річним стажем.

Суттєво змінюються і способи та методи оцінки персоналу. З одного боку, акцент робиться на виробничій поведінці – багато організацій відмовилися оцінювати те, як співробітник працював протягом певного періоду (добре, задовільно, погано), а віддають перевагу оцінці того, наскільки він володів кожною з необхідних компетенцій протягом цього періоду. З іншого боку – увага приділяється досягненню значимих і вимірюваних результатів як на рівні окремого працівника, так і на рівні підрозділу та організації вцілому. Характерними для провідних установ є такі тенденції:

залучення до оцінки співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Усе популярнішою стає “360-градусна” атестація, коли працівник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. У американській компанії “Johnsonvill Foods” і їхні співробітники спільно оцінюють кожного зі своїх колег за його внеском у досягнення цілей підрозділу, ефективністю комунікації з колегами, кооперацією та участю в нарадах підрозділу. Багато організацій починають проводити опитування клієнтів із метою оцінки своїх представників;

врахування підсумків роботи підрозділу й організації при оцінці співробітника. Працівник не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався з поставленими завданнями, як би добре він не працював на своєму місці;

значне поширення методу управління за допомогою постановки цілей, використання кількісних показників для оцінки працівників усіх рівнів і професій. Дослідження показують,що кількісні цілі (як, наприклад обсяг продажів або відсоток дефектів) є набагато сильнішими мотиваторами, ніж суб’єктивні оцінки (“добре” або “погано”);

перегляд традиційних термінів оцінки (рік, півроку) на користь інших варіантів (зміна термінів).

РОЗДІЛ 2 РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ПОКАЗНИКІВ В БАНКУ ЗАТ „АЛЬФА-БАНК”

2.1 Розрахунок чисельності основних працівників

Для кожної галузі характерний особливий склад працівників по категоріям. Всі робітники взалежності від застосовуваних засобів праці поділяються по професіям і спеціальностям.

Професія - певний комплекс знань і практичних навичок, якими повинен володіти робітник для виконання роботи. Всередині професії виділяються вузькі спеціальності.

Таблиця 2.1 Склад працюючих в банку ( в % на 2007 рік)

Методологи	12 - 22
Спеціалісти в тому числі:	78 - 88
Блок споживчого кредитування	25 - 35
Блок методології продажів	10 - 15
Блок розвитку бізнесу	8 - 10
Інші категорії	8 - 12

Для правильної організації виконання робіт і підготовки персоналу існує кваліфікаційний розподіл праці. Він зв'язаний з наявністю робіт різної складності, необхідністю відділення простих малокваліфікаційних робіт від складних, виконання яких потребує від працівника більше знань і навичок.

Наприклад, в банквській сфері всі роботи поділяються по складності на 4 групи. Склад робітників по категоріям, професіям, спеціальностям і кваліфікаціях постійно змінюється і вдосконалюється. З року в рік збільшується число робітників, залучених в усі види виробничого навчання, але у зв'язку з НТП, з запровадженням нового обладнання, з ускладненням технології потреба в кадрах не зменшується.

Як і в інших галузях, в складі персоналу відбулися і продовжують відбуватися кількісні і якісні зміни. При цьому якщо кількісні зміни в основному відображають зростання промисловості, то якісні зміни в складі персоналу пов'язані з удосконаленням технічної бази і технології виробничих процесів.

В процесі розвитку НТП відбувалися глибокі зміни в складі працівників. Так, спочатку кадри готувалися перекваліфікацією, потім була організована підготовка в ВУЗах і технікумах. З'явилися нові професії, такі як: бізнес-тренер, спеціаліст забезпечення продажів.

При оцінці продуктивності праці важливо враховувати економію праці, бо значення показника продуктивності праці різко впаде.

В банківській галузі тудомісткість визначається в декілька етапів. Спочатку фактичні(планові) затрати праці розподіляються по функціям робіт. Потім затрати праці допоміжних і обслуговуючих працівників розподіляються між установками пропорційно наданим послугам. Отримавши повні трудові затрати по процесу, визначають трудомісткість їх цільової продукції-компонентів.

Вартісний метод є найбільш розповсюджуваним в економічній сфері. По ньому продуктивність праці визначається відношенням об'єму продукції в вартісному вираженні до середньоспискового числа працюючих.

Існує декілька різновидів цього методу взалежності від того, який показник приймають для виміру об'єму діяльності у вартісному вимірі. Самий розповсюджений серед них – кількість активів та пасивів банку, але цей різновид через наявність недоліків може суттєво змінити дійсний вклад окремого трудового колективу.

Таким чином, кількість активів та пасивів на одного працюючого – найбільш перспективний вимірювач продуктивності праці.

Приклад розрахунку продуктивності праці на основі кількості активів та пасивів представлено в таблиці 2.2

В 2007 році порівняно 3 2006 р. продуктивність праці (при оцінці прибутку) зросла на 40.8%.

Таблиця 2.2

Підприємство	Чиста продукція, тис.		Середньоспискова чисельність, чол		Продуктивність праці,тис./чол.
	По плану	Фактична	По плану	Фактич-на	По плану	Фактична
1	60000	90000	1500	1600	40,0	90,6
2	80000	80000	2000	1900	40,0	88,0
3	100000	110000	2600	2550	38,5	79,2
4	150000	162000	3000	3000	50,0	98,0
Всього	390000	442000	9100	9050	42,9	48,9

2.2 Розрахунок основних показників в банку ЗАТ „Альфа-Банк”

Праця - цілеспрямована, корисна діяльність, в результаті якої людина створює необхідні засоби існування, і підвищення ефективності праці є важливою задачею в будь-якій суспільно-економічній формації.[16]

Всьго виділено 4 групи факторів,що вливають на продуктивність праці:

1) підвищення технологічного рівня;

2) удосконалення управління організацією виробництва і праці; концентрація и спеціалізація виробництва ;

3) зміна об'єму і структури виробництва; приріст об'єму виробництва і відносне зменшення чисельності ППП;

4) галузеві фактори.

Характерною рисою діяльності є матеріальне і моральне стимулювання праці. Матеріальне стимулювання надає великого впливу підвищенню продуктивності праці, на зростання культурно-технічного рівня персоналу і планомірний їх розподіл по районам країни. Відповідно оплата праці повинна відповідати ряду принципів. Так, темпи приросту продуктивності праці повинні опереджати темпи приросту заробітної плати.Також потрібно не допускати зрівняльної оплати праці, так як цим стримується ініціатива, гальмується продуктивність праці. Оплата праці персоналу повинна знаходитися в повній відповідності з його результатами. Оплата праці повинна бути стимулом для підвищення кваліфікації праці теоретичного рівня. Основою заробітної плати працівників є тарифні ставки та посадові оклади.

В банківській сфері широко застосовується преміювання. Воно здійснюється з фонду заробітної плати та фонду матеріального заохочення. До основних показників преміювання відносять: виконання і перевиконання планів, підвищення якості обслуговування клієнтів, покращення результаті діяльності блоку, відділення.

Облік праці і заробітної плати повинен стимулювати підвищення трудової активності працівників, кращому використанню засобів виробництва і робочого часу, неухильному зростанню продуктивної праці.

Для виконання задач, які стоять перед обліком праці і заробітної плати, необхідно вести точний облік особистого складу підприємства, затраченого робочого часу, кількості і якості виконаної роботи, забезпечити правильний розрахунок і своєчасну виплату заробітної плати робітникам і службовцям, і організувати суворий контроль над розподілом фонду заробітної плати.

Для того, щоб мати дані про використаний робочий час, на підприємствах ведеться табельний облік. Табельним обліком називається щоденна реєстрація часу перебування на роботі, невиходів, спізнень кожного робітника підприємства.

Широкого розповсюдження в банку ЗАТ „Альфа-Банк” отримала почасово-преміальна система оплати праці.

Згідно з нею, крім заробітної плати по тарифним ставкам і окладам за відпрацьований час, виплачують ще премії. Сума премії визначається по її розміру, вираженому у %, і по сумі заробітної плати, начисленої по тарифним ставкам і окладам. Всі дані по преміям ми бачимо в додатку №1

Вцілому в банку ЗАТ „Альфа-Банк” продуктивність праці з 2001 по 2007рр. зросла з 4000 до 11000 тис грн/чол

Отже, детально проаналізувавши виконані розрахунки, розглянувши головні складові виробництва – працю, персонал і оплату праці, можна зробити такі висновки:

Кадри - є найціннішою і важливою частиною продуктивних сил, підрозділяється на групи взалежності від багатьох факторів, причому для кожної сфери характерний особливий склад робітників, який постійно змінюється і вдосконалюється по мірі НТП і підвищення загального культурного рівня населення. Праця людей характеризується показником продуктивності праці. Результат трудової діяльності оцінюється виробітком продукції за одиницю часу з урахуванням економії праці. Характерною рисою виробництва є матеріальне і моральне заохочування праці.[6, стор. 47]

Таким чином, розглянуті показники являють собою ланцюг головних елементів виробництва, і їх співвідношення і регулювання прямим чином впливає на зниження чи приріст ефективності роботи підприємств будь-якої галузі.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦІЮ

3.1. Фактори, що впливають на задоволення роботою персоналу

Теорії мотивації до роботи можна розділити на дві групи:

- теорії змісту;

- теорії процесу.

Перші роблять упор на дослідження і пояснення того, що мотивує і які мотиви визначеного походження. Другі роз'ясняють той процес, який відбувається усередині людини, мотивації. Щоб дійсно зрозуміти мотивацію як явище, потрібен персональний підхід до розгляду.

1) Двухфакторна теорія мотивації Герцберга.

Ця теорія була створена Герцбергом на основі даних інтерв'ю, узятих на різних робочих місцях, у різних професійних групах і в різних країнах. Працівників просили описати ситуації, у яких вони почували повне задоволення чи, навпаки, незадоволення від роботи. Відповіді були класифіковані по групах.

Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними факторами. На задоволеність роботою впливають:

- досягнення (кваліфікація) і визнання успіху,

- робота як така (інтерес до роботи і завдання),

- відповідальність,

-просування по службі,

- можливість професійного росту

Ці фактори він назвав "мотиваторами". На незадоволеність роботою впливають:

- спосіб керування,

-політика організації й адміністрація,

- умови праці,

- міжособистісні відносини на робочому місці,

- заробіток,

- непевність у стабільності роботи,

- вплив роботи на особисте життя.

Ці зовнішні фактори одержали назву "факторів контексту", чи "гігієнічних" факторів. Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, зв'язувалися з змістом роботи і викликалися внутрішніми потребами особистості в самовираженні. Фактори, що викликають незадоволеність роботою, зв'язувалися з недоліками роботи із зовнішніх умов. З цими факторами легко зв'язати неприємні відчуття, яких необхідно уникати.

2) Ієрархія потреб ( Маслоу ).

Поводження особистості звичайно направляється його найбільш сильної в даний момент потребою. Це змушує нас діяти таким чином, щоб задовольнити потреби. Потреби можна групувати по-різному. П’ятиступінчату ієрархічну модель створив Абрахам Маслоу і триступінчасту – Алдерфер.[13]

Класифікація Маслоу представляє нам наступні потреби:

- фізіологічні ( спрага, голод, сон),

- потреба в безпеці,

- соціальні потреби (любов, приналежність до визначення соціальній групі),

- потреба в повазі (самоповага, успіх, статус),

- потреба в самовираженні.

Маслоу стверджує, що найбільш сильна потреба визначає поводження доти, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше не визначає поводження, тобто не діє як фактор мотивації. Потреби задовольняються у визначеному порядку.

Фізіологічні потреби і потреба в безпеці - це первинні потреби, які повинні бути задоволені перш, ніж потреби більшвисокого рівня зможуть визначати поводження. Наприклад, посилення почуття голоду ставить потреба в їжі на центральне місце в поводженні людини, відрухаючи убік інші (наприклад, що задовольняють потреби в власному розвитку). На думку Маслоу, якщо існують дві однаково сильні потреби, то домінує потреба більш низького рівня. Отже, в одній і тій же ситуації в різних людей можуть існувати різні потреби, а зміну ситуації спричиняє зміна потреб однієї людини. Робота, як така, може дати можливість для задоволення потреб. У тому випадку часто мова йде про потреби більш високого рівня, зв'язаних з повагою і самовираженням. З іншої сторони, робота може бути способом вишукувати можливості для задоволення таких потреб поза роботою, і тоді домінують потреби більш високого рівня, зв'язані з умовами і факторами безпеки.

3) Теорія чекань ( Врум, Портер, Лоулер і ін. ).

Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Ціль звичайно зв'язана з прямим чи непрямими задоволеннями якої-небудь потреби.Сила спрямованості діяльності на досягнення мети залежить частково від того, якою мірою особистість почуває себе винагородженою за для досягнення мети. Сила прагнення до одержання чи винагороди іншої мети (іншими словами, виконавча мотивація) залежить від:

- цінності винагороди ( бажаності )

- його досяжності ( реальності одержання винагороди, "цінності чекань")

Те, що людина цінує, залежить від її потреб. Щоб людина була мотивованою на визначену діяльність, потрібно її досягнення в цієї діяльності винагороджувати тим, що вона цінує, і винагорода повинна бути зв'язана з досягненням мети так, щоб людина це помітила. Відчуття даремності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавський внесок, ускладнює досягнення мети і викликає ще більше відчуття даремності. Коло замикається. Від відчуття даремності може позбавить постановка реальних цілей, наближення чекань до реальності і винагорода від досягнення мети тим способом, що цінує сам працівник.

4) Ситуаційні, особисті і інші фактори, що впливають на мотивацію.

Спосіб керування й організаційний клімат є факторами, підприємства, що впливають на мотивацію в рамках. Це так називані посередницькі перемінні, тобто їхній вплив або породжує мотивацію, або перешкоджає їй. Іншими такими ситуаційними факторами є міжособистісні відносини на робочому місці, тиск на роботі в даний момент, що використовувався виробничий метод, а також існуючі на підприємстві культура і групові норми.

Ситуаційні фактори найчастіше перешкоджають працівнику у виконанні завдання бажаним способом (наприклад: відсутність інструментарію), і у такий спосіб з'являються перешкоди на шляху до досягнення мети.

Наприклад, з методів керування керівника чи проведеної на підприємстві кадрової політики робиться висновок про те, що досягнення мети ні в якому разі не спричинить за собою бажаної винагороди.

5) Потреби в досягненні, приєднанні, владі - як фактор поводження на роботі.

З погляду керування за результатами основними є три типи мотивації:

Потреба в досягненні мети

Працівник, що має значну потребу в досягненні мети, ставить собі високі, але реальні цілі. Для нього важливі гарні досягнення.

Потреба в приєднанні

Працівник, що випробує потребу в приєднанні, цінує людські відносини і дружбу і підтримує їх. Така людина може бути дуже ефективною при виконанні завдань, що вимагають групової роботи.

Потреба у владі

Працівник, що має потребу у владі, хоче мати можливість впливати на інших і тому шукає такі завдання і посади, де в нього був би відповідний статус, що дає можливість використовувати владу і авторитет.

Мета власного розвитку - переконатися в тім, що керівники всіх ланок мають якості, необхідні в орієнтованому на результат трудовому колективі, і мотивацію для діяльності в якості ефективного керівника. Бажання керувати потрібно зберегти тим чи іншим способом протягом багатьох років, поки займаєш керівні посади. Практичні заходи за для власного розвитку як керівника в значній мірі пов'язані з етапом службової кар'єри даної людини. Відзначено як факт, що людина протягом своєї трудової діяльності проходить різні етапи. З багатьох причин критичний етап приходиться на середину кар'єри. У Массачусетському технологічному інституті здійснений досить великий дослідницький проект, зв'язаний із плануванням службової кар'єри. Ця робота була почата в зв'язку з таким спостереженням: частина інженерів втратила інтерес до техніки і замість цього захопилася проблемами людського поводження. Друга група інженерів цілком утратила мотивацію до роботи і звернула свою активність на родину і захоплення. Таким чином, число інженерів, що цікавилися технікою, постійно скорочувалося. Дослідженням було охоплено понад 3 тисяч чоловік, що працювали на різних рівнях і в різних посадах. На основі дослідження було виділено п'ять найважливіших факторів, що впливають на задоволеність роботою і мотивацію, а саме:

1. Різноманіття пропонованих роботою вимог до майстерності (самовираження). На практиці мова йде про тім, наскільки люди можуть використовувати на роботі свої сильні якості, про відповідність вимог, пропонованих роботою, і рівня своєї майстерності.

2. Ясність змісту задачі і передане нею почуття ототожнення роботою (робота як вона є). Якщо перше місце можна вважати структурним фактором, то ототожнення представляється активізуючим фактором.

3. Представлення про значення задачі для організації (цінність, статус). Власне відчуття важливості роботи і припущення про тім, як інші уявляють собі твою роботу, утворять у сукупності центральний фактор мотивації.

4. Зворотний зв'язок. Позитивне чи негативне підкріплення, отримане від начальника, колег по роботі чи підлеглих і зв'язане з успішністю роботи, збільшує задоволеність роботою.

5. Самодіяльність. Можливість працювати самостійно, збалансованість влади і відповідальності є п'ятим фактором, що впливає на задоволеність роботою. Те ж саме можна виразити і іншими словами: самодисципліна - це ціна волі. Звичайно,люди готові заплатити цю ціну. Дані фактори мотивують по-різному на різних стадіях перебування в однієї і тієї ж посади. Вирішальним моментом є тривалість виконання людиною однієї і тієї ж роботи, що не змінюється по змісту роботи. Найважливішими факторами для підтримки мотивації є наступні:

1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років. Горизонтальні переміщення потрібно зробити престижним. Також необхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз у службовій ієрархії на якихось етапах службової кар'єри.

2. Збагачення змісту роботи і розширення її рамок (роблять вплив до 5-річного терміну).

3. Активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм (проектна, матрична організація).

4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.

Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого як складова частина ефективного керування, виробнича демократія.

3.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. На жаль, часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів- методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

персонал організації;

детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників,головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так, в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії – 40 чоловік.[14, стор. 10]

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

3.3 Шляхи вдосконалення системи управління

Для того, щоб забезпечити відповідність системи управління персоналом у сучасній ефективній організації, можуть бути використані такі прийоми і методи:

проведення періодичних ревізій існуючих систем управління персоналом з огляду на їх віповідність цілям організації. Ревізії необхідно проводити і у випадку зміни стратегії компанії;

залучення співробітників служби управління людськими ресурсами до розробки і перегляду стратегічних і короткострокових планів організації;

забезпечення постійної участі вищого керівництва організації в розробці і перегляді методів управління персоналом;

оцінювання роботи відділу людських ресурсів за результатами роботи всієї організації.

У випадку реорганізації методів управління персоналом,що більше не відповідають стану зовнішнього середовища, керівництво може зіштовхнутися з іншим конфліктом,породжуваним неприйняттям нових методів організаційної культури компанії.

На практиці організації можуть зменшити ризик конфлікту між методами управління й організаційною культурою шляхом:

урахування організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом і використання елементів існуючої організаційної культури як основи впровадження нових методів;

розўяснень необхідності і неминучості змін всім співробітникам організації;

пояснення вигод і переваг,які нові методи принесуть кожному співробітнику й організації вцілому;

пробного впровадження нових методів в одному з підрозділів з метою їх відпрацьовування й оцінки впливу співробітників;

заходи,спрямовані на зміну культури організації, яка передбачає виступи керівників,публікації у внутрішньоорганізаційних виданнях, масові заходи, тощо.

Вирішуючи проблему,повўязану з вибором моделі управління і проведенням відповідних змін, слід врахувати 2 підходи: стратегічний і тактичний.

Стратегічний диктує вибір на користь неформальної моделі. Тактичний підхід до вибору моделі не суперечить принциповим стратегічним міркуванням,але вимагає врахування ряду моментів, характерних для періоду переходу до мўякої моделі управління.

У реальному колективі неодмінно знаходяться і працівники суто виконавського складу, і працівники суто творчого складу. Кожна з моделей цілком задовольнятиме одних і буде абсолютно не прийнятною для інших. Слід бути готовим до того, що при переході до мўякої моделі дати шанс працівникам, що звикли до виконавського режиму діяльності поступово перейти в інший режим. Іншими словами,при переході можливе і навіть корисне вживання подвійного стандарту з поступовим скороченням частки суворо регламеттованих функцій і збільшення часки самостійності, самоконтролюі самоврядування.

Хочемо ми того, чи ні, але при переході до мўякої моделі доведеться миритися з існуванням тих мотивів діяльності, які найбільш характерні для жорсткої моделі. Йдеться перш за все про мотиви, що зумовлені фізіологічними потребами людини. В умовах нестачі продуктів харчування, дефіциту багатьох товарів народного споживання й істотного зниження реальної заробітної плати спектр мотивацій різко звужується. Внаслідок цього люди змінюють свої ціннісні настанови і схильні розглядати роботу швидше як засіб отримання прожиткового мінімуму, ніж як засіб реалізації своїх генеральних життєвих прагнень.

висновок

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок – найголовніше, що являє сутність управління персоналом, – це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов’язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки кадрів, і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що о птимізація кадрового аспекту функціонування підприємства здатна вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.

Отже, управління персоналом являє собою процес впливу банку (за допомогою спеціальних методів) на працівників для реалізації своїх цілей. Ефективність управління персоналом організації визначається ступенем досягнення її співробітниками таких цілей, а банком у цілому – стратегічних цілей.

Ми самі несемо відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим швидше ми сприймемо таку точку зору, тим швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Однак представляється, що багато з нас витрачають занадто багато часу, перш ніж насмілюються прийняти на себе головну відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.

Ми звикли шукати причини своїх життєвих і робітничих проблем спочатку поза нами. Причини знаходяться швидко: це - найближчі колеги по роботі, начальники, підлеглі, поділ праці, атмосфера, спосіб керування, економічна кон'юнктура, нерозумна політика уряду і безліч інших факторів, що лежать навіть за межами нашої країни. Багато хто з нас витрачає так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи чи небажання працювати, що в плине цього часу при його правильному використанні можна було б досягти значно більшої високої мотивації, як власної, так і найближчого оточення. У літературі зустрічається багато визначень мотивації і мотивів. У них усіх намагаються різними термінами виразити головне в мотивації: мова йде про процес, що відбувається усередині людини, направляє його поводження і чи вибір, іншими словами, змушує його поводитися в якоїсь конкретної ситуації певним чином. Отже, розуміючи процес мотивації, ми можемо значно краще зрозуміти як себе, так і поводження людей, з якими ми спілкуємося, у різних ситуаціях. Однак у поясненні поводження людини мотивація є лише маленькою частиною.

Список використаних джерел

Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. – К.: Центр экономического образования, 2007.

Банківська справа № 3 2007 “Конфлікти і шляхи їх розв’язання”

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: 2005, стор. 19

Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал” – 2007– № 3. – С. 58.

Вісник НБУ 2/2007, “Формування банківського менеджменту в Україні”, стр.24

Вісник НБУ 2/2007, “Підготовка кадрів для банківської системи не обмежується вузівською програмою.”, ст. 47

Вісник НБУ спеціальний випуск присвячений 10 річчю Асоціації українських банків, червень 2004 р., “Менеджмент – запорука розвитку”, ст. 58

Вісник НБУ 6/2006р., “Банкірам ХХІ століття – високий рівень підготовки”, ст. 54

Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. – К.: КНЕУ, 2004.

Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИС, 2005.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2007.

Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело,1992.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, Фінанси України 5/2006, “Адаптація системи мотивації праці до умов ринку”, ст. 10

Федулова Л. Тенденцыъ розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал” – 2006. – № 12. – С. 50.

Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. – К.: МАУП, 2006.

Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – изд. 2-е, изи. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2000.

Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента – К.: МАУП, 2002.

Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999.

www.rada.com.

www.alfabank.com.ua