Содержание
Введение
Раздел 1. Разработка и принятие управленческих решений
1.1 Процесс разработки управленческих решений
1.2 Альтернативы
1.3 Методы принятия решений и их реализация
Раздел 2. Задача принятия решения коммерческого характера
Раздел 3. Экономическое обоснование решения
Заключение
Список литературы
Введение
В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо осуществленные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не достает. Тогда приходиться вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим - людьми, техникой, ресурсами - нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять.
В современных условиях российской экономики разработка эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.
В данной работе я рассмотрю проблему разработки и приятия решений коммерческого характера.
Актуальной данной темы заключается в том, что в современных условиях рыночной экономики самым распространенным видом занятости населения является деятельность коммерческого характера.
Цель курсовой работы - закрепление и углубление поученных знаний, а также выработка умений и навыков самостоятельного использования для решения конкретных практических проблем методологии разработки, принятия и реализации управленческих решений.
В процессе выполнения данного курсового проекта я намерена решить следующие задачи:
- выявить и проанализировать стратегические и оперативные проблемы, возникающие в практической деятельности компании;
- описать проблему и результаты разработки, принятия и реализацию управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.
Раздел 1. Разработка и принятие управленческих решений
1.1 Процесс разработки управленческих решений
В процессе управления действий персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.
Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к проведению экономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки их к определенным действиям.
Основными функциями процесса управления являются:
- непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;
- своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;
- постановка задач подчиненным;
- планирование мероприятий;
- организация и поддержание взаимодействия между "дружественными " фирмами;
- организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;
- постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач;
- проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.
В процессе принятия решения люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решение (ЛПР).
Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Иногда личности ЛПР и владельца проблемы не совпадают.
Третьей ролью, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат.
Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, какую альтернативу выбрать.
Если решения принимаются малой группой, то человек является членом группы, принимающей решение. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.
В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс.
При принятии сложных решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводиться к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.
Основу самого решения составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки.
Рассмотрим общую схему, иллюстрирующую порядок работы руководителя при разработке решения на проведение экономической операции и организацию его выполнения:
|
Задача |
6. Постановка задач | ||||
| (частная) подразделениям | |||||
| 1. Уяснение задачи | |||||
| 7. Работа по организации | |||||
| взаимодействия персонала | |||||
| 2.Рассчет времени | |||||
| 8. Работа по организации | |||||
| 3. Ориентирование | управления и связи | ||||
| Подчиненных | |||||
| 9. Работа по практической | |||||
| 4. Оценка обстановки | подготовке проведения | ||||
| экономической операции | |||||
| 5. Выработка решения | |||||
| 10. Доклад руководству | |||||
| о готовности | |||||
Уяснение задачи – начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия в выполнении общей задачи; срока готовности к выполнению задачи.
Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, то есть распределяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется руководителем или его заместителем.
Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобы сообщить менеджеру информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.
После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки – это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате появляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом, оценка обстановки проводиться по следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время.
Оценив последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели, что позволяет сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи – принять решение.
Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и полученных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:
- замысел действий;
- предварительные задачи;
- основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;
- основы организации обеспечения;
-основы организации управления и коммуникаций.
Постановка задач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и других органов управления при организации и введении необходимых действий.
Для постановки задач на операцию разрабатываются:
- оперативные директивы (приказы);
- директивы по обеспечению экономической операции;
- распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.
Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач, все вопросы обрабатываются с подчиненными в повседневной деятельности предприятия.
Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя.
После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий. Эта работа проводиться путем организации контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказанием помощи на местах.
Для окончательного выбора и убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует личный опыт, проверяет выбранное решение, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.
1.2 Альтернативы
Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы – неотъемлемая часть проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Они бывают зависимыми и независимыми.1
Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других альтернатив. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простыми является групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.
Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, определены, и необходимо лишь выбрать лучшее из множества. Также бывает, что все альтернативы появляются после принятия основных решений.
Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких случаях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.
Варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР. Назовем критериями оценки альтернатив показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора.
Выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Эти критерии также могут быть зависимыми и независимыми. Зависимыми называют те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет оценку по другому критерию.
На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив проста и прозрачна, качества по критериям могут быть сопоставлены и выработан компромисс. При большом числе критериев задача становиться малообозримой, они могут быть объединены в группы, выделены плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки. Такие группы – независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным.
Рассмотрим важное понятие эффективности решения. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия исполнения предписанных действий. Объекта приложения усилий в любом случае может быть только два:
- какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции (приводит к изменению их состояния);
- субъекты операции (формы или качества элементов входящих систему, подвергающуюся воздействию).
Под эффективностью решения понимается степень полезности для лица принимающего решение предполагаемого или полученного в операции эффекта.
Суждение об эффективности может быть вынесено ЛПР в качественной шкале:
- "положительный эффект" (полезный);
- "нулевой эффект";
- "отрицательный эффект" (вредный).
Получается, что эффективность решения - это субъективная оценка его качества, оценка полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом - принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка является рациональной основой для осмысленного выбора.
Эффективность решения - это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому уровню полезности.
Руководитель всегда принимает решения, основываясь на ситуации, информация о ситуации - это упрощенный образ, ее модель.
Модель проблемной ситуации - это наглядное изображение проблемной ситуации, ее разделение на логически связанные компоненты, определение самой структуры проблемы.
Выделяют следующие задачи:
- анализ проблемы;
- моделирования механизма ситуации;
- формирования исходного множества альтернатив;
- характеристики частных задач модели проблемной ситуации;
- моделирования предпочтений;
- выбора;
- оценки фактической эффективности решений.
Задача анализа проблемы - наиболее ответственная часть проблемной ситуации. Решение ситуации предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы, чтобы не решать не существующую, неактуальную проблему. Затем проводят вербальное описание проблемы. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки.
Задача моделирования механизма ситуации включает:
1. определение:
- перечня управляемых и неуправляемых факторов;
- ведущего типа механизма ситуации;
- ведущего типа неопределенности;
2. выбор типов шкал оценки;
3. построение моделей для получения значений результатов в выбранных шкалах.
При решении задачи получения информации исходят, прежде всего из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности разрабатываемого решения.
Решение задачи формирования исходного множества альтернатив позволяет ответить на вопрос, какими способами будет достигаться цель.
Задача моделирования предпочтений решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий и преимуществах тех или иных гипотетических результатов над другими.
Задача выбора предполагает выявление "наилучшего" варианта, который будет рассматриваться одним из первых для реализации.
Задача оценки фактической эффективности решений проясняет какие из частных решений были приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими, частично или полностью ошибочными.
Лицо, принимающее решение, после получения информации о фактически достигнутых результатах, ее обработки и анализа формирует выводы, рекомендации, вносит необходимые корректировки в управленческую деятельность.
Разработка решений - это не есть однократный волевой акт, лицо принимающее решение, вряд ли сможет сразу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую проблему в сложных ситуациях.
Признаки сложных ситуаций:
- ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;
- трудно сразу сформулировать цель операции;
- ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы;
- проблема имеет существенные особенности по сравнению с аналогичными проблемами;
- не в силах адекватно описать цель операции и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания;
- ЛПР - не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции (поведенческая неопределенность);
- ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют (природная неопределенность).
Процесс разработки решений в сложных ситуациях разделяется на два этапа: 1. Этап обоснования решения. 2. Этап принятия решения.
Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Она включает задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели.1
Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это необходимо, должен постоянно корректироваться. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз ситуации.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить слабые и сильные составляющие принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, с которыми может столкнуться организация в процессе достижения намеченных целей.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия УР и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи, т.е. процесс поступления данных о том, что происходило до и после реализации решения. При реализации обратной связи обычно выделяют три метода:
- сравнение фактической и ожидаемой отдачи, состоящее в определении того, лежит ли отклонение состояния системы в допустимых пределах;
- проведение специального (выборочного) обследования эффективности системы;
- поступление или сбор информации о негативных последствиях принятых решений.
Под принятием решения ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу – осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения – это высшее психологическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.1
Основу принятия всех решений составляют предпочтения ЛПР. Поэтому началом процесса принятия решений должен стать подпроцесс формализации предпочтений, после того как получена необходимая информация о предпочтениях, переходят к построению функции выбора.
Функция выбора имеет фундаментальное значение, на ее построении ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения. Конкретный вид функции выбора зависит от того, каков «механизм ситуации». Это объясняется тем, что при однозначном механизме ситуации, задающем полную определенность связи «решение – результат», ЛПР выбирает наилучшую альтернативу совсем не так, как оно это делает при неоднозначности указанной связи. Причина – риск, связанный с неопределенностью, который в условиях определенности отсутствует. Но и риск для разных типов неопределенности воспринимается ЛПР по-разному. Поэтому есть различия в построений функции выбора и для разных типов неоднозначности механизма ситуации, варианты построения функции выбора с детализацией их по типу условий неопределенности (в условиях стохастической неопределенности, условиях поведенческой неопределенности и условиях природной неопределенности).
Целевое различие в использовании скалярного и векторного критериев определило два варианта формы исходных данных и процедур для построения функции выбора – по скалярному или векторному критерию.
Рассмотрим, как происходит оценка альтернатив с использованием критериев. Существуют шкалы оценок по критериям.
1.Шкала порядка – оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества.
2.шкала равных интервалов - интервальная шкала, имеются равные расстояния по изменению качества между оценками (начало отсчета выбирается произвольно).
3.шкала пропорциональных оценок – идеальная шкала (отсчет начинается с установленного значения).
1.3 Методы принятия решений и их реализация
Рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят научный метод, метод экономического анализа, рациональные решения.1
Суть научного метода – путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предложение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению, а также научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход дет возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с ее причинами возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.
Научный метод используется математическим моделированием. К нему обращаются в сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент.
Для менеджеров, важное значение, имеет метод экономического анализа. Включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.
Оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.
Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.
Первый этап – содержит анализ ситуации, работа ведется на проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.
Второй этап – анализ самой проблемы, этот процесс затягивать нельзя, но и оставлять неясности в этом процессе нельзя. Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.
Третий этап – выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения проблемы. Факторы возникают как внешние, так и внутренние.
Четвертый этап – выработка рационального решения, осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Здесь главное найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер останавливается на выборе рационального решения.
Пятый этап – это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками.
Шестой этап – утверждение решения высшим руководителем предприятия, эта процедура обязательная, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.
Важность выработки и принятия рационального решения проблемы это определяющий шаг менеджера. Ход реализации начинается с планирования или составления графика работ по реализации. Предусматриваются конкретные исполнители, сроки и способы их достижения результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом предусматривается контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.
Методы решения проблем должны быть экономичными, надежными, безошибочными и точными.
В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.
Процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:
принятие решения;
сообщение о решении;
реализация решения;
установление обратной связи;
оценка результатов.
В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена. Бывают обстоятельства, когда менеджерам приходится принимать нестандартные решения, но менеджеров идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем связано с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного решения нестандартного решения результат превосходит всякие ожидания.
Раздел 2. Задача принятия решения коммерческого характера
В своем курсовом проекте я рассмотрю разработку и принятие решения коммерческого характера на примере компании ООО «Монолит-Кемерово».
Монолит-Кемерово это общество с ограниченной ответственностью, образованное в городе Кемерово с 1.01.2005 года. Юридический адрес: пр. Кузнецкий, 234. Фактический адрес: ул. Рудничная,3.
Занимается оптовой торговлей товаров народного потребления, текстиля, готовой текстильной продукции. Зарегистрированная торговая марка «Мона Лиза».
В перспективе у «Монолит-Кемерово» охват полного рыночного сегмента Кемеровской области, рост прибыли за счет увеличения товарооборота и предоставления качественных товаров народного потребления с гибкой ценовой политикой. Постоянно пополняющийся и меняющийся ассортимент, дизайны, разработка новых проектов также принесет свои плоды.
ООО «Монолит-Кемерово» занимается оптовыми продажами текстиля:
Декоративные ткани;
Ткани для постельного белья;
Тюль, портьеры;
Ткани для спецодежды;
Готовая спецодежда;
Костюмно-плательные ткани;
Текстиль для дома и кухни (КПБ, полотенца, наволочки, простыни, пододеяльники, прихватки, скатерти и др.)
Фурнитура.
Миссия - максимально полное, точное и своевременное удовлетворение потребностей возможно большего числа людей и предприятий в продукции текстильного назначения на основе глубокого знания рынка и предоставления клиентам товаров и услуг высшего качества
По масштабу рынка ООО «Монолит-Кемерово» охватывает рынок
г. Кемерово и Кемеровской области. Практически во всех городах Кемеровской области есть магазины и торговые отделы, которые продают товары марки «Мона Лиза».
В структуре ООО «Монолит-Кемерово» во главе стоит директор, у него в подчинении находиться: коммерческий отдел, бухгалтерия, склад.
В коммерческий отдел входит менеджер, в бухгалтерию – главный бухгалтер, кассир, склад – кладовщик-грузчик.
Директор руководит работой всех сотрудников, включая коммерческий, финансовый и хозяйственный состав.
Управленческая проблема, возникшая в Монолит-Кемерово – снижение объема продаж.
Рассмотрим причины снижения товарооборота.
На снижение товарооборота могут влиять внешние и внутренние факторы.
К внешним факторам мы отнесем:
Клиенты. Клиентская база с 2005 года постоянно увеличивалась, охватывался весь рынок г. Кемерово, и Кемеровской области. Но за последнее полугодие прирост новых клиентов значительно снизился, а также работа с некоторыми из них прекратилась. Основными причинами является: снижение качества тканей, рост цен на товар.
Поставщики. Поставка товаров в Монолит-Кемерово осуществляется напрямую из Москвы. Поставщиком является Текстильное объединение «Монолит». Из-за географической отдаленности поставщика, поставка необходимых товаров часто задерживается. Что подрывает имидж Монолит-Кемерово. Затраты на доставку товара очень большие (ниже будет проведен анализ затрат).
Конкуренты. Основными конкурентами Монолит-Кемерово, в г.Кемерово являются такие компании, как «Альянс Русский текстиль», «Кузнецкий Альянс», «Нордтекс»(ТД Яковлевский), «Восток», «Русский текстиль». Они занимаются оптовыми продажами аналогичного товара. В условиях такой жесткой конкуренции сложно держать конкурентоспособные цены.
Сравнительный анализ в Кемеровском регионе на аналогичную продукцию:
| № | Номенклатура | Наши цены | Цены по региону |
| 1 | КПБ 1.5сп. б/з ''Лизочка' | 160,00 | 149,00 |
| 2 | КПБ 1.5 сп. о/м "Лизочка" | 175,00 | 154,00 |
| 3 | КПБ 2сп О/м "Лизочка" | 200,00 | 160,00 |
| 4 | КПБ 2.0 Б/з "Лизочка" | 190,00 | 179,00 |
| 5 | КПБ 1,5 сп. детский бязь Турция | 448,80 | 399,00 |
| 6 | КПБ 1,5 сп. бязь Турция | 471,90 | 449,00 |
| 7 | КПБ 2 сп. бязь Турция | 541,20 | 489,00 |
| 8 | КПБ «Семейный», бязь Турция | 781,00 | 719,00 |
| 9 | КПБ ЕВРО – 220, бязь Турция | 638,00 | 649,00 |
| 10 | Наволочка 70*70 бязь Турция | 110,00 | 96,00 |
| 11 | Наволочка 50*70 бязь Турция | 91,30 | 76,00 |
| 12 | Простынь 180*215 | 154,00 | 131,00 |
| 13 | Простынь на резинке 1,5 сп. | 198,00 | 181,00 |
| 14 | Простынь на резинке 2 сп. | 204,00 | 199,00 |
| 15 | Полотенца 100% хлопок 400 гр/м 50*90 | 72,00 | 68,48 |
| 16 | полотенца100%хлопок400гр/м 70*140 | 155,00 | 127,06 |
| 17 | Полотенца 100*150 400гр | 255,00 | 289,70 |
| 18 | Полотенце 30*70 | 35,00 | 30,50 |
| 19 | Комплект салфеток (6шт) | 52,76 | 33,73 |
Рассмотрим, как изменились финансово-хозяйственные показатели за второе полугодие 2006 год. (За исключением декабря, результаты декабря будут зависеть от эффективности принятия решения).
Динамика работы ООО "Монолит-Кемерово" за 2 полугодие 2006 г
| Город | Месяц | Отгрузки | дебиторская задолженность | Оплаченные средства | Затраты |
| Кемерово | июль | 668673,13 | 550761,21 | 735542,76 | 110 790,76 |
| август | 817494,27 | 689165,01 | 728006,93 | 83196,93 | |
| сентябрь | 1130970,92 | 748255,33 | 1071880,6 | 104490,16 | |
| октябрь | 1002437,64 | 912253,84 | 932439,13 | 108090,16 | |
| ноябрь | 1001824,82 | 761547,18 | 926266 | 111152,53 |
Таким образом мы наблюдаем снижение отгрузок, снижение дебиторской задолженности, снижение оплаченных средств и увеличение затрат в ноябре.
На все это влияют и внутренние факторы. В ноябре 2006 года Монолит-Кемерово арендовал новый склад и в течение месяца велась подготовка для переезда, и непосредственно сам переезд на более комфортные условия.
Часть внимания всего персонала занял переезд, и были упущены многие моменты в основной работе компании.
Необходимо разработать ряд задач и поставить цель для увеличения товарооборота.
Директор Монолит-Кемерово ставит перед персоналом задачи:
- Перспектива. Поиск и привлечение новых клиентов;
- Коммуникация. Распространение информации о товарах фирмы;
- Продажа. Совершение продажи, включая установление контактов, ответы на вопросы и завершение сделки;
- Обслуживание. В дополнительные обязанности персонала входит оказание услуг клиентам (консультации по техническим характеристикам товаров или по финансовым вопросам).
- Сбор информации. Менеджеры проводят маркетинговые исследования, анализируют полученные данные и составляют отчеты.
А также наш руководитель посоветовал нам уделять 80% времени уже существующим клиентам и 20% - потенциальным, 85% времени посвящать уже известным товарам и 15% - новинкам, он уверен, что менеджеры больше внимания уделяют сбыту известных товаров и существующим клиентам, упуская из виду товары-новинки и потенциальных клиентов.
Руководитель Монолит-Кемерово поставил цель к достижению которой нужно стремиться выполняя все задачи.
Цель – увеличить объем товарооборота и получить прибыль.
Оптовая торговля обеспечивает сбыт товаров при минимальных контактах с потребителями и издержках, маркетинговую, техническую поддержку поставщиков и потребителей, стимулирование сбыта, формирование товарного ассортимента, финансирование, предоставление информации о рынке. Она обеспечивает хранение, берет на себя риски хищения, повреждения, старения, проводит сортировку товаров, закупку, продажу и перемещение их крупных партий, снижая этим общие издержки.
Для достижения поставленной цели есть альтернативы:
- увеличить товарооборот за короткий период с дополнительными затратами;
- увеличит товарооборот и получить прибыль с наименьшими затратами но за длительный период времени.
Чтобы выбрать одну из альтернатив воспользуемся методом непосредственного сравнения.
На основе альтернатив сравним выполнение поставленных задач.
Найти и привлечь новых клиентов можно за короткий период, но с увеличением затрат:
- командировки по городам Кемеровской области, для поиска новых клиентов;
- интенсивная реклама в СМИ;
- вознаграждения отдельным лицам (откат) за оказание содействия в продвижении товаров;
- проведение презентаций;
- личные встречи с потенциальными клиентами и тд.
Чтобы затратить минимум средств, но максимум времени, мы можем:
- обзванивать уже имеющихся клиентов;
- обзванивать потенциальных клиентов;
- для проведения переговоров приглашать на свою территорию;
- изготовить своими средствами рекламные листовки и распространить по улицам города и др.
Из двух вариантов выбираем первый, т.к. личная встреча с клиентом, проведение презентации товара на его территории наиболее эффективна, чем ждать, когда клиент найдет свободное время, чтобы приехать к нам.
Лучше затратить средства на рекламу в СМИ, чем изготавливать листовки. Это подрывает имидж компании, и не факт, что листовки привлекут оптовых покупателей (скорее розничных).
Клиент быстрее согласиться на сотрудничество, если мы будем оказывать дополнительные услуги, такие как:
- доставка товара;
- предоставление бесплатных образцов тканей;
- замена товара при нарушении упаковки;
Все это требует дополнительных затрат, но привлекая большее число клиентов за счет продаж большими партиями наши издержки в конечном итоге снизятся.
При не выполнении данных услуг покупатели будут искать поставщиков с более выгодными для них условиями работы.
Сбор и анализ информации для маркетинговых исследований лучше и быстрее проводить с использованием новейших технологий (фотокамера, компьютерное оснащение и тд.), конечно это требует финансовых затрат, но результат оправдывает средства.
Сравнив две альтернативы, можно сделать вывод, что достижение цели путем приложения дополнительных затрат и экономии времени, оправдывает средства достижения.
Как уже говорилось ранее: перемещение крупных партий товара снижает этим общие издержки.
Раздел 3. Экономическое обоснование решения
Для осуществления поставленной цели, мы выбрали альтернативу: увеличение объема товарооборота за короткий период времени с дополнительными затратами.
Затратив необходимые средства, менеджеры предоставили руководителю, план мероприятий и маркетинговый отчет о конкурентоспособности Монолит-Кемерово.
План мероприятий по увеличению товарооборота.
С 14 ноября 2006 года производим первую отгрузку в систему магазинов «Кора». Планируем увеличить продажи в среднем на 500 000 руб. в месяц. При том условии, что будем поставлять подушки, одеяла, КПБ, полотенца «Мона Лиза», кухонные принадлежности.
Кора работает напрямую с производителями, поэтому мы изначально вели переговоры о поставке подушек, одеял и КПБ «Мона Лиза» московского и ангарского производства. Не менее 6 раз в год мы будем принимать участие в акциях, по определенным видам товара и это нам принесет дополнительную прибыль.
С октября начали увеличивать товарооборот с системой магазинов «Чибис». Товарооборот увеличили в среднем на 400 000 руб. и будем придерживаться этих показателей. При условии наличия необходимого товара.
В данный момент ведем переговоры с системой магазинов «Поляна» о поставки нашей продукции в их магазины. Результаты переговоров будут известны в течение ноября.
С середины ноября планируем организовать по субботам и воскресениям выездную торговлю на Губернский рынок, что принесет нам дополнительный доход.
Ниже приведен маркетинговый отчет о конкурентоспособности по направлению «Домашний текстиль», по направлениям Декор, Фурнитура, Тюль, Профтекстиль составляются аналогичные отчеты, в которых также оценивается конкурентоспособность. По направлению Декор, Фурнитура – мы конкурентоспособны, а по направлениям Тюль, Профтекстиль - не конкурентоспособны.
Из этого можно сделать вывод, чтобы быть конкурентоспособными, нужно увеличивать обороты продаж, получать прибыль и за счет покрытия издержек, мы сможем сделать скидки на некоторые позиции товара.
Домашний текстиль
| НАИМЕНОВАНИЕ | "Монолит" | КОНКУРЕНТЫ | ||||||||
| ТД "Яковлевский" | "Альянс Русский Текстиль" | |||||||||
| ЦЕНА | качество относительно нашего** | отклонение | ЦЕНА | качество относительно нашего | отклонение | минимальная по конкурентам | средняя по конкурентам | отклонение от средней конкурентов | ||
| ЦЕНА, руб. | руб. | % | руб. | % | ||||||
| КПБ1,5 н(2)70*70 эконом | 330 | 324 | Равн | 1,851852 | 288,58 | равн | 14,35303902 | 288,58 | 306,29 | -5,7821 |
| КПБ 2 сп н(2) 70*70 (50*70) эконом | 380 | 410 | Равн | -7,31707 | 356,48 | равн | 6,597845601 | 356,48 | 383,24 | -6,98257 |
| КПБ1,5сп.(Ассорти) н(2)70*70 бязь,ПВХ | 471,9 | 392 | Равн | 20,38265 | 444,24 | равн | 6,226364127 | 392 | 418,12 | -6,24701 |
| КПБ 2 сп.(Ассорти) н (2) 70*70 бязь,ПВХ | 561 | 491 | Равн | 14,25662 | 537,53 | равн | 4,366267929 | 491 | 514,265 | -4,52393 |
| КПБ Евро н(2) 70*70 бязь, ПВХ | 638 | 666 | Равн | -4,2042 | 608,94 | равн | 4,772227149 | 608,94 | 637,47 | -4,4755 |
| КПБ семейн.(Ассорти) н(2)70*70 бязь,ПВХ | 781 | 500 | Равн | 56,2 | 708,52 | равн | 10,22977474 | 500 | 604,26 | -17,2542 |
| наволочка 70*70 - 2шт. бязь | 110 | 74 | Равн | 48,64865 | 73,8 | равн | 49,05149051 | 73,8 | 73,9 | -0,13532 |
| наволочка 50*70 - 2шт. бязь | 91,3 | 58 | Равн | 57,41379 | 59,69 | равн | 52,95694421 | 58 | 58,845 | -1,43598 |
| наволочка 60*60 - 2шт. бязь | 91,3 | 55 | Равн | 66 | 56,15 | равн | 62,60017809 | 55 | 55,575 | -1,03464 |
| Простыня 1,5 сп бязь 215*150 | 132 | 99 | Равн | 33,33333 | 96,53 | равн | 36,74138444 | 96,53 | 97,7663 | -1,26189 |
| Простыня 2,0 сп бязь 215*180 | 154 | 141 | Равн | 9,219858 | 108,30 | равн | 42,19526742 | 108,30 | 124,6509 | -13,1159 |
| Простыня Евро бязь 215*240 | 161,7 | 160 | Равн | 1,0625 | 109,78 | равн | 47,30055205 | 109,78 | 134,8878 | -18,6171 |
| Прост. на рез. 140*200 | 198 | Равн | #ДЕЛ/0! | 209,36 | равн | -5,42650126 | 209,36 | 104,6805 | 100 | |
| Простыня на резинке 160*200 | 204,6 | Равн | #ДЕЛ/0! | 215,01 | равн | -4,843394482 | 215,01 | 107,507 | 100 | |
| Простыня на резинке 180*200 | 220 | Равн | #ДЕЛ/0! | 242,17 | равн | -9,156089597 | 242,17 | 121,0868 | 100 | |
| Пододеяльник 145*210 | 213,4 | 191 | Равн | 11,72775 | 157,64 | равн | 35,37016588 | 157,64 | 174,3209 | -9,56804 |
| Пододеяльник 175*210 | 244,2 | 234 | Равн | 4,358974 | 195,33 | равн | 25,02016795 | 195,33 | 214,6642 | -9,00744 |
| Пододеяльник 200*220 | 265 | 160 | Равн | 65,625 | 246,70 | равн | 7,41780982 | 160 | 203,3501 | -21,318 |
| КПБ 1,5 сп ситец б/з | 173 | 155 | Равн | 11,6129 | 160,00 | равн | 8,125 | 155 | 157,5 | -1,5873 |
| КПБ 2,0 сп ситец б/з | 205 | 200 | Равн | 2,5 | 202,00 | равн | 1,48384078 | 200 | 201,0013 | -0,49816 |
| КПБ 1,5 сп ситец о/м | 190 | 180 | Равн | 5,555556 | 186,73 | равн | 1,752321718 | 180 | 183,364 | -1,83458 |
| КПБ 2,0 сп ситец о/м | 213 | 208 | Равн | 2,403846 | 209,36 | равн | 1,738157736 | 208 | 208,6805 | -0,32609 |
| Подушка 50*70 перо- пуховая отеч. Тик | 115 | 112 | Равн | 2,678571 | 110,64 | равн | 3,940708604 | 110,64 | 111,32 | -0,61085 |
| Подушка 60*60 перовая отеч. Тик | 115 | 114 | Равн | 0,877193 | 112,71 | равн | 2,031762931 | 112,71 | 113,355 | -0,56901 |
| Подушка 70*70 отеч.тик | 125 | 160 | Равн | -21,875 | 161,17 | равн | -22,44214184 | 160 | 160,585 | -0,36429 |
| Подушка 70*70 холофайбер/бязь пк | 165 | 154,9 | Равн | 6,520336 | 155,83 | равн | 5,884617853 | 154,9 | 155,365 | -0,2993 |
| Подушка 60*60 холофайбер/бязь пк | 139 | 138 | Равн | 0,724638 | 138,74 | равн | 0,187400894 | 138 | 138,37 | -0,2674 |
| Подушка 50*70 холофайбер/бязь пк | 135 | 130 | Равн | 3,846154 | 134,71 | равн | 0,215277262 | 130 | 132,355 | -1,77931 |
| Одеяло 140*205 холофайбер/бязь пк 350 гр | 397 | 400 | Равн | -0,75 | 480,52 | равн | -17,3811704 | 400 | 440,26 | -9,1446 |
| Одеяло 172*205 холофайбер/бязь пк 350 гр | 403 | 520 | Равн | -22,5 | 582,89 | равн | -30,86174064 | 520 | 551,445 | -5,70229 |
| Комплект подарочный чесуча (фартук, рукавича, полотенце) | 79,5 | 77 | Равн | 3,246753 | 120,4 | равн | -33,97009967 | 77 | 98,7 | -21,9858 |
| отклонение по конкурентам, % | 2,7 | 9,58 | -29,746 | |||||||
| КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ % неконкурентоспособны | ||||||||||
Результатом принятого решения стали экономико-финансовые показатели:
Динамика работы ООО "Монолит-Кемерово" за 2 полугодие 2006 г
| Город | Месяц | Отгрузки | дебиторская задолженность | Оплаченные средства | Затраты |
| Кемерово | Июль | 668673,13 | 550761,21 | 735542,76 | 110 790,76 |
| август | 817494,27 | 689165,01 | 728006,93 | 83196,93 | |
| Сентябрь | 1130970,92 | 748255,33 | 1071880,6 | 104490,16 | |
| Октябрь | 1002437,64 | 912253,84 | 932439,13 | 108090,16 | |
| Ноябрь | 1001824,82 | 761547,18 | 926266 | 111152,53 | |
| Декабрь | 1381350,84 | 884322,91 | 1258575,1 | 122489,84 |
При том, что затраты возросли мы все-таки за короткий период времени увеличили объем товарооборота и получили прибыль.
Цель выполнена.
Заключение
Итак, управленческое решение – это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников».1
Разработка управленческих решений – процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:
- постановку проблемы;
- анализ информации, относящейся к проблеме;
- выбор наилучшей альтернативы;
- обнародование решения;
- доведение решения до исполнителей;
- реализацию решения;
- контроль за исполнением решения;
- анализ результатов принятого и исполненного решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.
Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Применив на практике полученные знания по разработке и принятию решения, мы разработали и приняли решение коммерческого характера в ООО «Монолит-Кемерово».
Целью являлось – увеличение объема товарооборота и получение прибыли.
В итоге, разработав план мероприятий и оценив альтернативы мы нашли верное решение, за короткий период времени, но с дополнительными затратами мы увеличили объем продаж и получили прибыль.
Список литературы:
Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2006. – 160 с.
Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 304с.
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 496 с.
Вачугов Д.Д., Березкина Н.А., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов – М.: Высш. Школа, 2002. – 367 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е Европ. Изд. – М.: СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – 296 с.
Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 496 с.
Технология производства потребительских товаров: учебник для студентов: в 2 частях/ Коллект. Автор; под редакцией Чалых Т.И., Щербакова И.М., Фукина О.В. – Москва: Непродовольственные товары. – 2003. – 319 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». – 2000. – 464 с.
1 Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – М.: Логос, 2000. – с. 18.
1 Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.
1 Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.
1 Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002. – с. 215.
1 Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Коспект лекций. – М.: Приор-издат, 2006. с. 3.