Міністерство освіти та науки України

Житомирський державний технологічний університет

Кафедра менеджменту

Контрольна робота

“Організація праці менеджера”

Виконала:

Перевірила:

Житомир

2010

План

Встановлення оптимального режиму роботи менеджера

Порядок проведення бесід з відвідувачами

Організація інформаційного обслуговування менеджера

Список використаної літератури

1. Встановлення оптимального режиму роботи менеджера

Використання робочого часу менеджера пов'язане з встановленим режимом роботи. Невпорядкованість режиму праці призводить до довготривалого робочого дня менеджера (іноді 10 — 15 годин). Недопустимість такого положення визначає наука управління, яка встановлює взаємозв'язок між тривалістю робочого дня і інтенсивністю праці. Збільшення тривалості робочого дня поєднується з пониженням рівня інтенсивності праці і навпаки.

Дослідження показують, що невпорядкований характер управлінської діяльності менеджера може завдати такі втрати процесу управління, які не компенсуються впровадженням найсучасніших технічних засобів.

Помилки у структурі робочого дня наочно видно із порівняння робочого часу менеджерів конкуруючих організацій. Менеджери організацій-лідерів на оперативне управління витрачають не більше 30% свого середньорічного робочого часу, а менеджери організацій аутсайдерів –– 60%. У структурі робочого часу спеціалістів до 40% робочого часу займають не властиві їм роботи. Звідси необхідність оптимізації системи використання робочого часу менеджерів стає очевидною і необхідною.

Ефективне використання робочого часу менеджерів неможливе без використання науково обґрунтованих режимів праці та відпочинку.

Науковці доказують, що працездатність людей протягом робочого дня змінюється за стадіями. Початок робочого дня називається періодом впрацювання. Його період коливається від стану і підготовленості людини, а також від складності роботи, що виконується. Подальші 2 — 3 години характеризуються максимальною працездатністю, після чого вона знижується. Друга половина робочого дня відрізняється від першої більш низьким рівнем працездатності. Втомлення настає швидше, тому період зниження працездатності після обідньої перерви настає раніше. Ось чому рішення складних питань треба планувати у періоди найбільшої працездатності. До таких питань треба віднести творчу роботу за перспективами розвитку організації, обговорення найбільше актуальних питань і прийняття рішень за ними.

Виконання цих робіт треба планувати на першу половину робочого дня, а до практичного виконання треба приступити не раніше, ніж через одну годину після початку робочого дня. У післяобідній період краще виконувати роботи, що вимагають меньшої напруги. Детальний перелік робіт протягом робочого дня повинен визначати сам менеджер, виходячи із конкретної виробничої ситуації в організації. Такими ж принципами треба керуватися й іншим працівникам апарату управління.

Таким чином, виконання будь-якої роботи пов'язане з втомленням, зниженням працездатності людини.

Термін найбільшої працездатності залежить від таких чинників:

складності і інтенсивності праці;

здоров'я людини;

умов праці;

соціально-економічних умов;

психологічного клімату у колективі;

правильності перерв протягом робочого дня тощо.

Із всіх названих чинників розглянемо значення перерв на відпочинок, як засобу збільшення терміну найбільшої працездатності. Як вже відзначалось, для менеджерів організації характерним є приймання, обробка інформації і на основі її аналізу та оцінки — прийняття управлінського рішення. При такій праці загальний час перерви на відпочинок повинні бути 11 — 17% від загального часу робочого дня. Це стосується особливо служб з одноманітною працею. Для них у першу половину робочого дня слід встановлювати одну — дві, а у другу половину — дві перерви по 5 — 10 хвилин кожна.

Для тривалої підтримки у нормі функціонального стану організму і високого рівня працездатності надзвичайно важливе значення має тривалість позаробочого часу і його режим. Тривалість позаробочого часу повинна бути такою, щоб працівник управлінської праці мав можливість активно відпочивати не меньше 1,5––2 години. Це заняття спортом, прогулянки, культурні заходи. У неього повинен бутити час час для сім'ї і читання книг. Сон повинен займати 7 — 8 годин, а у періоди підвищеної напруги нічний сон доповнюється однією годиною денного.

План-графік робочого тижня менеджера наведено в таблиці 1.

Таблиця 1

План-графік робочого тижня менеджера

Дні тижня	Розподіл робіт протягом дня.
		8.00 - 9.00	9.00-13.00	13.00-14.00	15.00-16.00	16.00-17.00	17.00-18.00
Понеділок
Вівторок
Середа
Четвер
П'ятниця
Субота
Неділя

На рівень тривалості працездатності працівника апарату управління впливає річний режим праці та відпочинку. Він характеризується загальною кількістю робочих днів, співвідношенням робочих і вихідних днів, їх регулярністю, тривалістю відпустки.

2 Порядок проведення бесід з відвідувачами

В акціонерних товариствах відкритого типу і в державних установах значну частину особистих контактів менеджер здійснює у період службових прийомів, які проходять за ініціативою (викликом) менеджера і за ініціативою (проханням) підлеглих.

Менеджер повинен розуміти, що деякі підлеглі хочуть вийти на особисті контакти з ним для того, щоб прискорити реалізацію тільки своїх ідей та пропозицій, або для того, щоб одержати необхідну інформацію першим, чи просто звернути увагу на себе. При такій ситуації порушується або перенасичується режим роботи менеджера.

Для удосконалення організації приймання відвідувачів менеджеру необхідно:

встановити перелік службових питань і категорій працівників, яких він приймає безпосередньо і особисто;

чітко визначити час приймання за невідкладними терміновими питаннями;приймання по невідкладних справах здійснювати на початку робочого дня;

приймання проводиться у формі доповіді підлеглих за визначеним питанням:

приймання за поточними справами здійснюється у попередньо визначені часи і дні робочого тижня:

приймання за невідкладними оперативними питаннями здійснюється за участі зацікавлених осіб, щоб відразу вирішити всі необхідні суміжні питання.

Під час бесіди з відвідувачами менеджер має поводити себе таким чином, щоб відвідувач відчував зацікавленість менеджера. Треба вміти показати свою зацікавленість до питань і пропозицій, проханням відвідувача, набратися терпіння і вислуховувати його до кінця, не поспішати давати оцінку або вступати в суперечку з ним.

Коли менеджер не вислухає працівника або скаже, що буде розглядати це питання пізніше, то він піде незадоволеним. Оцінку бесіди щодо поставленого питання менеджеру краще всього давати у кінці бесіди, щоб працівник зрозумів, що бесіда закінчена.

Під час проведення бесіди з відвідувачами менеджер повинен дотримуватись таких вимог:

Уважно вникати у зміст питання і вислуховувати його до кінця.

Ніколи не треба давати обіцянок, якщо немає впевненості в їх виконанні.

Створювати доброзичливу атмосферу, настроювати себе і відвідувача на відверту і пряму розмову.

Скромних і соромливих треба підбадьорити, розв'язного і нахабного поставити на місце офіційним тоном, а підлабузника — зупинити зауваженням.

Прості питання треба вирішувати одразу, а складні — після уважного вивчення, але визначається строк, коли відвідувач отримає відповідь.

Не треба забувати будь-яких питань і пропозицій, які надають підлеглі для поліпшення роботи. Треба фіксувати всі питання відвідувачів і передавати їх спеціалістам для розгляду або вирішення, а відповіді відсилати в установлені строки.

По складних питаннях і скаргах треба пропонувати відвідувачу подати письмову заяву; щоб досконально її вивчити і правильно прийняти рішення.

У великих комерційних організаціях і в державних установах приймання відвідувачів здійснюється також у формі бесіди наступним чином:

1. Бесіду підлеглий починає першим. Але менеджер повинен уміти направити бесіду за допомогою питань так, щоб підлеглий більш чітко викладав і обґрунтовував свої прохання і пропозиції у такій послідовності:

сутність питання або пропозиції;

які наміри або що може він сам зробити у цьому питанні;

що сприяє здійсненню пропозиції або наміру;

що конкретно необхідно від менеджера;

хто ще із працівників може сприяти вирішенню поставленого питання.

2. Якщо бесіда з підлеглим проходить за ініціативою менеджера, то необхідно дотримуватись таких правил:

Менеджер повинен попередньо визначати мету бесіди. Такою метою можуть бути:

ознайомлення при прийманні або переміщенні працівників;

обмін думками та інформацією з даного питання;

об'ява наказу, підписання або видачі службового доручення;

винесення зауважень працівнику або адміністративних покарань.

Після визначення мети бесіди менеджеру слід ознайомитись зі станом справ з цього питання.

До початку бесіди необхідно скласти план її проведення. Це можна робити письмово або тримати у своїй пам'яті. План скорочує час бесіди і вона стає більш змістовною і логічно послідовною.

План бесіди може бути наступним:

5.1. вступне слово для орієнтування підлеглого щодо цілей і конкретного змісту бесіди;

5.2. перелік питань, які треба поставити, щоб з'ясувати суть проблеми;

5.3. попереднє формулювання (якщо це необхідно) прикінцевих пропозицій або рішень менеджера з цього питання

Ознайомлювальну і дисциплінарну бесіду з підлеглим треба проводити у кабінеті менеджера. Це посилює її офіційний характер. Інші бесіди краще проводити на робочих місцях підлеглих. Так вони почувають себе більш упевнено.

Під час бесіди питання треба ставити у такій формі, щоб вони не викликали однозначної відповіді "так" або "ні", а спонукали підлеглого до відвертого й аргументованого висловлювання. Наприклад:

"Як Ви розцінюєте ситуацію ..."

"Що необхідно зробити для..."

"З чого б Ви почали, якщо б Вам доручили ...".

Дотримуватись визначеного часу приймання і якщо затримка була більше 10 хвилин — вибачитись перед підлеглим за це.

Під час бесіди менеджер не повинен відволікатись на інші справи і вести розмови по телефону.

10. Якщо підлеглий уникає прямої відповіді на поставлене питання, то не треба примушувати його до відповіді, а слід дати можливість обдумати питання ще один раз.

11. Для підсумку бесіди треба зробити висновок або дати оцінку щодо мети і теми бесіди. Якщо була дисциплінарна бесіда, то менеджер повинен відмітити помилки підлеглого, недоліки у роботі і виразити впевненість про те, що вони будуть виправлені у майбутньому. Разом з тим, менеджер може прямо висловити свою негативну думку про результати бесіди і дій підлеглого, якщо це необхідно і відповідає меті й змісту бесіди.

12. Після бесіди менеджеру треба оцінити її результати для себе, критично розібрати свою поведінку або недоліки, якщо вони були. Все це допоможе менеджеру у подальшій роботі.

3. Організація інформаційного обслуговування менеджера

Інформаційне обслуговування повинно базуватися на вивченні потреб менеджера в інформації, шляхом аналізу його функцій, змісту і характеру управлінських рішень, що приймаються.

Для визначення потреб у необхідних даних треба враховувати можливі нестандартні ситуації, коли слід не тільки приймати рішення, а й правильно поставити завдання підлеглим.

Окрім відомостей, які потрібні безпосередньо для рішення поточних і стратегічних завдань, менеджеру для розширення професійного кругозору необхідна інформація і конкуруючих організацій. При цьому треба враховувати, що повністю задовольнити потреби в інформації неможливо, та і не треба, тому що в якийсь момент витрати на одержання додаткових даних стають більше від того ефекту, який вони можуть дати при обґрунтуванні рішення. Інформація, яка надходить до менеджера повинна відповідати вимогам, показаним на рисунку 1.

Рис.1. Вимоги до інформації, що надходить до менеджера [2, с. 115].

При неефективності даних створюється ілюзія інформованої. Тому менеджер повинен забезпечити перевірку їх достовірності шляхом одержання її із різних джерел. Він повинен мати уявлення про способи одержання різних даних.

Актуальність даних тісно пов'язана з їх новизною і може оцінюватися часом від конкретних подій, фактів, стану до невикористання даних про нього.

Оперативні дані втрачають свою актуальність дуже часто і використовуються тільки один раз. Відомості узагальненні, аналітичного характеру зберігають свою актуальність протягом довгого періоду і використовуються багаторазово.

Своєчасність даних — це властивість, близька до актуальності, але все ж таки відрізняється від неї. Дані надходять своєчасно, якщо вони не запізнюються щодо оптимальних строків прийняття рішення. Але своєчасно — не означає завчасно, тому що зібрані раніше дані втрачають актуальність.

Своєчасність інформації забезпечується використанням сучасних технічних засобів управління правильним визначенням строків збору і обробки оперативних даних.

Дуже важливим є вимога до змістовності і доступності їх сприймання. Оперативні дані можна надавати у формі таблиць, діаграм, схем тощо. У документах аналогічного характеру дані порівнюються з минулим періодом. Тут важливим є стислість викладення, але досягти її треба не за методом відхилення, а шляхом узагальнення і виділення важливих чинників.

Менеджер повинен отримувати агреговані, узагальнені показники, доповнені характеристикою чинників, які обумовили їх зміну. Це можна показати графічним відображенням і коротким коментарем до таблиць і діаграм.

Менеджер одержує інформацію із різних джерел і повинен вміло їх поєднувати. Головним джерелом інформації для нього є письмові документи (внутрішні та зовнішні), а також огляди і доповіді, підготовлені спеціалістами апарату управління.

Чим вище ранг менеджера, тим більша питома вага узагальненої, аналітичної інформації про стан справ в організації.

Разом з тим у письмових документах висвітлюються деяким чином відфільтровані уявлення про реальну дійсність. Тому для менеджера будь-якого рангу мають велике значення такі джерела інформації, як [2, с. 116]:

• безпосереднє спостереження;

• усні бесіди;

• наради.

А при обґрунтуванні стратегічних рішень можуть використовуватися спеціальні обстеження окремих структурних підрозділів.

Залежно від рангу і кола обов'язків менеджер повинен відібрати найбільш важливі дані, з якими слід знайомитися обов'язково, і менш важливі відомості, ознайомлення з якими бажано.

Випадкові, непередбачені відомості, оперативні данні повинні надходити до менеджера тільки тоді, коли він компетентний у вирішенні питань щодо цих даних.

При організації інформаційного обслуговування менеджерам слід відповідним чином організувати працю спеціалістів функціональних служб, канцелярії, секретаря, які повинні мати навички обробки, аналізу і оформлення інформації, у тому числі з використанням комп'ютера.

Робота з документами займає значне місце у структурі робочого часу менеджера.

Організація цієї роботи повинна йти за такими напрямами:

1. Попередній розподіл одержаної документації і кореспонденції за адресами ще у канцелярії, на основі чітко фіксованого в інструкції по діловодству розподілу функцій і видів робіт в апараті управління.

2. Передавати права підписування вихідних документів відповідальним виконавцям, що не тільки розвантажує керівників організацій, а й підвищує ініціативу та відповідальність підлеглих.

3. Використання методів скорочення, що дає можливість прискорити процес ознайомлення з документами, особливо з тими, які не потребують досконалого вивчення.

4. Використання раціональних прийомів і методів редагування проектів документів, їх сутність полягає у тому, що з початку проект документа слід уважно прочитати, виявити повторення і логічні невідповідності, потім усунути повторення, розбити текст на частини, на графи і абзаци, використовуючи загальноприйняті знаки скорочення, усунути логічні неточності тощо.

Список використаної літератури

Балабанова Л.В. Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. –– К.: ВД “Професіонал”, 2004. –– 304 с.

Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб.для студ. екон. вузів. –– К.: Кондор –– 2003. –– 414 с.

Гупалов В.К. Управление рабочим временем. –– 2-е изд., перераб. и доп. –– М.: Финансы и статистика, 1998. –– 240 с.

Довгань Л.Є. Праця керівника, або Практичний менеджмент: Навч. посіб. –– К.: Екс об, 2002. –– 384 с.

Крушельницька Я.В. Фізіологія і психологія праці. Підручник.: –– К.: КНЕУ, 2003. – 267 с.

Матвеева В. Кадровая документация. –– 3-е изд.перераб. и доп. –– Харків: Фактор, 2002. –– 332с.

Твердохліб М.Г., Шарапов О.Д. Організація інформування керівників: Навч. посібник. –– К.: КНЕУ, 1997. –– 180 с.