Вступ

За останні роки в економіці і фінансової системі України відбулися радикальні зміни, обумовлені досягненням Україною політичної та економічної незалежності і переходом до розбудови соціально орієнтованої ринкової економіки. Стратегія розвитку підприємства повинна відповідати вимогам ринкової економіки і реагувати на всі процеси в державі. У зв’язку з цим на підприємствах України виникла проблема стратегічного планування і бізнес-планування.

Уміння розробляти стратегічні плани (з облік фінансової діяльності підприємства) і бізнес-плани в умовах реформування української економіки в ринкову стає вкрай актуальним у силу наступних причин:

з'явилося нове покоління підприємців, що не має досвіду планування і керівництва комерційних структур, і тому погано представляє коло проблем, що їх очікують;

досвідчені керівники старої формації в нових умовах господарювання не готові до конкурентної боротьби, не можуть прорахувати свої майбутні кроки;

розраховуючи на одержання інвестицій, потрібно вміти розробити й обґрунтувати бізнес-план, довести інвесторам, що гроші вкладаються в надійне, ефективне підприємство;

аналізуючи ефективність інвестиційних проектів, необхідно врахувати усі фактори, що визначають ризики: фінансово-економічні, соціальні, технічні й екологічні.

Об'єкт дослідження – підприємство ВАТ «Крон», що займається виробництвом електротехнічної продукції, а саме трансформатори зварювальні і їхньої модифікації.

Метою роботи є теоретичне обґрунтування стратегічного планування і бізнес-планування, розкриття діючої практики складання бізнес-плану, а також пошук шляхів удосконалення цієї роботи на підставі систематизації існуючих пропозицій із приводу цього питання.

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішуються такі задачі:

– дослідження ролі бізнес-планування в розвитку підприємства;

– аналіз діючої практики складання бізнес-плану на досліджуваному підприємстві;

– запропонувати напрямки по удосконаленню процесу бізнес-планування на підприємстві.

В казаному питанню приділяється значна увага в навчальних виданнях і публікаціях по фінансам підприємства, стратегічному менеджменту, аналізу господарської діяльності, а також в міністерствах фінансів, що знайшло свое відображення в законах, постановах, інструкціях із вказівкою номера і датою регістрації.

На вирішення цієї проблеми спрямовані дослідження таких видатних економістів, як Грузинов М.П, Круглов М.У, Яцків Т.І, Поддєрьогін А.М, Василик О.Д, Опарін В.М.

1. Теоретичні основи бізнес-планування

Концепція бізнес-планування на підприємстві і його роль у забезпеченні фінансової діяльності підприємства

Бізнес-план – це документ, який містить систему ув'язаних в просторі і часі та узоджених із метою та ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимального прибутку при мінімальних ризиках внаслідок реалізації підприємницького проекту (угоди). Розробка бізнес-планів характерна для всіх форм та видів підприємництва, це складова частина підприємницьких угод виробничого, торгово-комерційного і фінансово-кредитного характеру.

В бізнес-плані розглядаються науково-технічні, технологічні, організаційні, соціальні та інші сторони реалізації підприємницького проекту, але основна увага зосереджується на його фінансово-економічних аспектах. Бізнес-планування здійснюється з метою отримання відповіді на такі питання [7, c. 306]:

яких фінансових затрат вимагає реалізація певного проекту;

який прибуток можна очікувати від його реалізації;

в який термін окупляться затрати;

який ступінь ризиковості.

Бізнес-план розробляється в процесі обгрунтування економічної доцільності реалізації певного проекту, повного або часткового перепрофілювання діяльності фірми, а також при створенні нової фірми. При цьому він акумулює в собі концептуальні основи того чи іншого виду підприємництва.

Ретельно розроблений бізнес-план повинен містити відповіді на цілу низку різноманітних питань:

якою є головна мета та стратегія її реалізації;

яка тактика поведінки на ринку;

чи піддається підприємницька ідея (проект) практичній реалізації;

яку організаційну підготовку необхідно провести для створення цього бізнесу;

яким чином залучити інвестиції;

що в даному бізнесі є привабливим для потенційних інвесторів;

чи має даний бізнес переваги над конкурентами;

якими є ці переваги для підприємця, а які – для інвесторів;

чи буде ефективним виробництво та реалізація продукції (послуг);

чи достатній ринок збуту для цієї продукції;

як буде організоване ресурсне забезпечення бізнесу;

чи є відповідною кваліфікація керівників та робітників.

Отже, бізнес-план допомагає реально оцінити ідею, втілити ії в документацію, усвідомити її, визначити ефективність та «вузькі» місця та керувати процесом реалізації підприємницького проекту. Але, якщо даний бізнес-план якимось чином потрапить до конкурентів або ворогів, то гарантувати подальшу успішну реалізацію проекту не можна.

Експертний аналіз багатьох бізнес-планів, складених українськими фірмами та окремими підприємцями з метою залучення іноземних інвестицій, який провели незалежні експерти з питань економічної безпеки, з великою достовірністю вказує на те, що вартість економічної інформації, поданої в бізнес-плані згідно вимог потенційних іноземних інвесторів, в 100 разів більше тих грантів або капіталів, які планує вкласти в українську економіку іноземний інвестор на сьогоднішньому етапі. Інакше кажучи, спостерігається проведення економічної розвідки всіх аспектів економіки України іноземними «інвесторами», причому, як вже вказувалося раніше, такий вид бізнесу забезпечує іноземним фірмам рентабельність понад 1200% [15, c. 219].

Пікантна подробиця цієї справи полягає в тому, що здійснюється економічна розвідка відносно України руками самих же українських бізнесменів! Тому вважаємо за необхідне дати деякі свої рекомендації відносно складання бізнес-планів.

На підготовчому етапі бізнес-планування рекомендується провести співставлення життєвого циклу пропонованого товару (послуги), який відображає дію економічного закону спадної корисності, та інтегральної динамічної кривої, яка характеризує всі аспекти діяльності фірми в динаміці.

Залежно від зіставлення прогнозованої власної інтегральної динамічної характеристики та кривої життєвого циклу товару (послуги) визначається доцільність мети і стратегії та основні напрями формування бізнес-плану. Світова практика свідчить, що звертання з бізнес-пропозицією до іноземних інвесторів доцільне лише у випадку, коли фірма планує входити у «бронзовий» період з умовою, що період співпраці з іноземним партнером буде не меншим «бронзового», а ще краще – довшим.

Якщо фірма планує працювати під час «срібного» періоду, то рекомендується обмежитися отриманням довгострокового кредиту в іноземному банку.

Якщо ділова агресія та динамічність фірми дають змогу діяти у «золотому» періоді, то рекомендується залучені кошти від одного інвестора звести до розумного мінімуму, а самих інвесторів вибирати таким чином, щоб звести до мінімуму можливу їх консолідацію з метою отримання контрольних функцій над цією фірмою [15, c. 223].

На початковому етапі складання бізнес-плану дуже важливим є визначення власної тактики реалізації проекту, особливо поведінки на ринку. Можливі два варіанти: перший – коли маркетологи фірми пасивно збирають та аналізують ринкову інформацію, але не мають жодного впливу на виробництво; та другий – коли власне маркетологи визначають, які товари, коли, в яких обсягах виробляти та в які сегменти конкретних ринків ці товари

(послуги) скеровувати. Це буде визначальним при виборі певної моделі організації виробництва та збуту продукції.

Перший варіант поведінки на ринку може бути вибраний тоді, коли планується виробляти товари «бронзового» періоду на великосерійному виробництві з відносно постійними споживачами та постачальниками. За цих умов поведінка на ринку може бути прогнозованою на кілька років вперед. Організація виробництва передбачає при цьому максимальне завантаження обладнання та мінімальні запаси сировини, матеріалів та комплектуючих при добре налагодженій і ритмічній системі їх постачання.

При виході на ринок з товарами «золотого» періоду передбачається отримання максимальних прибутків при максимальній конкуренції. Перемагає в конкурентній боротьбі тільки та найбільш динамічна фірма, яка на основі маркетологічної інформації спроможна в найкоротший строк реагувати на всі вимоги ринку. Організація такого виробництва повинна передбачити неповне завантаження обладнання та наявність стратегічних запасів, щоб мати можливість оперативно змінювати обсяги виробництва певного асортименту товарів.

«Класики» вважали, що стабільність (рівновага) в економіці має місце лише в умовах повної зайнятості [6, c. 48]. Кейнс показав, що в ринковій економіці, коли вся продукція знаходить покупців за існуючими на ринку цінами, а сукупні видатки дорівнюють за обсягом виготовленому продукту, повинна бути неповна зайнятість, бо насичення веде до того, що не можна далі нарощувати виробництво без неадекватно різкого росту всіх затрат, а це веде до зростання цін, зменшення конкурентоспроможності товарів і, відповідно, до різкого зменшення прибутків.

1.2 Сутність і характеристика бізнес-планування

Бізнес-планування це – більше чим просто планування на перспективу, це процес безупинного планування, широкий діапазон якого відбиває новий спосіб мислення про майбутнє, новий образ підприємницького і виробничого життя. Головне, що тут варто зрозуміти, є те, що комерційна діяльність являє собою систему взаємозалежних відносин і підприємство є підсистемою в ще більшій системі, що охоплює економіку країни в цілому. Ця концепція виходить із представлення про той ступінь спільності, що дозволяє відокремлювати загальне від складових його одиниць, розглянутих окремо. Розроблювач бізнес-плану повинний створити такі процедури і таку політику, що виразять компанію як систему, а саме перспективне планування як процес, за допомогою якого ця система пристосовує свої ресурси до динамічних умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Цінність бізнес-планування полягає в тому, що воно дозволяє підвищувати якість поточних рішень і збільшувати ефективність майбутніх.

Рис. 1.1. Загальна схема бізнес-планування [11, c. 121]

Процес бізнес-планування охоплює серію етапів від постановки задачі до текстового опису розділів бізнес-плану. Ці етапи можна умовно розділити на три групи:

1-ша група включає 1, 2, 3 і 4 етапи – з моменту появи ідеї в керівника через формування цієї ідеї в конкретні цілі і задачі (за допомогою тестових таблиць для самоаналізу) у концепцію моделі розвитку організації. Коректування цілей замовника за результатами оцінки загального стану завершує логічний ланцюжок цієї групи. У ній важливе місце займають тестові таблиці, що є стимулятором аналізу загального стану. Цю групу можна назвати процесом формування концепції моделі в замовника. На малюнку вона обведена пунктирною лінією.

2-га група включає 4, 5, 5*, 6, 7, 8, 9 і 10 етапи. Тут відбувається процес розробки оптимальної моделі, що складається зі збору, обробки, аналізу й оцінки вихідних даних, розробки альтернативних моделей і вибору з них оптимальної. У ній також важливу роль грають тестові таблиці. На етапі збору інформації (5) вони пропонують замовнику альтернативи по кожному питанню. Таким чином, досягається усвідомлений вибір рішення з різних аспектів діяльності організації. При аналізі систематизованих даних (7) відбувається оцінка обраних у тестових таблицях рішень шляхом порівняння основних взаємин і пропорцій організації з еталонами. На (8) етапі експертної оцінки проводиться порівняння представлених у тестових таблицях рішень з оптимальними. Але остаточна оцінка рішень виробляється на етапі розробки моделі (10), коли ліквідуються невідповідності в результатах оцінки на (8) етапі. У цій групі є численні зворотні коригувальні зв'язки, що говорять про важливу роль даної групи.

3-тя група включає 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 і 18 етапи роботи. Вона поєднує процес перевірки оптимальної моделі при відхиленнях обраних параметрів, що задаються, за допомогою програм. Результати проведення експерименту коректують програму і модель, і в такий спосіб досягається облік невизначеностей і зв'язаних з ними ризиків, визначається життєздатність моделі.

Ці групи зв'язані одна з одною на етапах (4, 16), що є загальними для сусідніх груп і являють собою початок чи кінець відповідного етапу. Логічним зв'язком усього процесу бізнес-планування є коригувальна мети замовника інформація для ухвалення рішення [12, c. 53].

1) Мети замовника. Процес бізнес-планування починається з появи в підприємця ідеї, оформленої у виді загальної схеми чи створення розширення справи, іноді можуть бути і розроблені техніко-економічні проекти. Якщо він відчуває потребу в інвестиціях для реалізації своєї ідеї і потребує їх одержання в розробці бізнес-плану, він укладає договір з консультативною фірмою й одержує від неї тестові таблиці, запитальник і таблиці вихідних даних для самооцінки ідеї, збору інформації й оформлення моделі розвитку у виді інвестиційної заявки.

2) Самотестування. Перш ніж приступати до розробки бізнес-плану з залученням фахівців консультативної фірми, необхідно перевірити себе і свою ідею за допомогою тестових таблиць. На питання в тестових таблицях не існує ні «правильних», ні «неправильних» відповідей. Ці питання покликані дати оцінку особистої мотивації, тобто визначити, що змусило зайнятися бізнесом. Самотестування допомагає:

оцінити сильні і слабкі сторони бізнес, а також можливості і проблеми, викликані економічною ситуацією, що у свою чергу, дозволить дати об'єктивну оцінку того, яким образом фірма досягла того положення, у якому вона знаходиться зараз;

визначити задачі фірми і поставити цілі на майбутнє перед самим собою;

зрозуміти, як правильно реалізувати поставлені цілі і задачі.

3) Оцінка загального положення відбувається в організації після вивчення проблем, виявлених при самотестуванні. Процес оцінки загального положення завершується створенням концепції моделі бізнес-плану. Однак, при одержанні негативних оцінок по деяких аспектах діяльності чи фірми визначенні проблем, що заважають реалізації мети необхідне коректування первісних ідей.

4) Концепція моделі бізнес-плану – необхідний елемент процесу бізнес-планування, що є орієнтиром для фахівців консультативної фірми при розробці альтернативних варіантів бізнес-плану. Концепція моделі розробляється в організації замовника у виді заявки на інвестування і потрібна при пошуку інвестора.

5) Вихідні дані. Наступна дія в процесі бізнес-планування – це збір вихідних даних за допомогою тестових таблиць, запитальників і таблиць вихідних даних. Вихідна інформація повинна бути повною, відбивати реальний стан фірми, прогнозні дані повинні базуватися на концепції моделі бізнес-плану. Крім внутрішньої інформації необхідна зовнішня інформація, одержувана з видань державних установ (збірники постанов уряду, бюлетені нормативних актів міністерств і відомств, статистичні збірники і повідомлення, інші видання), періодики і книг, комерційної інформації (бази даних спеціалізованих фірм про характеристики населення і діловій сфері, економічні прогнози, інші матеріали, розповсюджувані комерційними організаціями).

6) Редагування і систематизація вихідних даних. Перш ніж піддати вихідні дані аналітичним операціям, описаним нижче, їхній варто відредагувати і провести ретельний добір. При наявності чи неточностей неповноти інформації необхідний повторний запит з метою уточнення даних. Систематизація по факторах, що впливають – підготовчий етап у функціональному і причинно-наслідковому аналізі.

7) Аналіз систематизованих даних необхідний для виявлення взаємозв'язків, співвідношень і тенденцій. Основна задача – установити наявність специфічного взаємозв'язку між різними факторами і подіями, описуваними даними і, якщо вона існує, вивчити її характер. По можливості взаємозв'язок визначають кількісно і виражають як функцію (у математичному змісті цього терміна), де одна чи трохи залежних перемінних знаходяться в специфічній залежності від однієї чи декількох незалежних перемінних. Ціль – виявити і визначити взаємозв'язку, що носять істотний, а не випадковий характер.

8) Експертна оцінка. Деякі вихідні дані можна досить точно оцінити кількісно (наприклад, витрати на необхідне устаткування). Інші не піддаються такій оцінці (наприклад, підвищення ефективності прийняття рішень у результаті децентралізації влади і відповідальності в області маркетингу і політики збуту продукції). Щоб підвищити елемент об'єктивності при суб'єктивній оцінці і зв'язати словесні критерії параметрів, оцінюваних якісними критеріями, з числовими значеннями використовуються експерти для оцінки окремих критеріїв по балах. Отримані в такий спосіб значення потім застосовуються як оцінну модель. Шкала може мати наступний вид:

велике поліпшення 6;

значне поліпшення 5;

деяке поліпшення 4;

без змін 3;

деяке погіршення 2;

значне погіршення 1.

Отримані вихідні дані у виді відповідей на питання після попередньої обробки методами, зазначеними вище порівнюються з наступними параметрами:

минулими досягненнями;

досягнутими результатами;

оптимальними формами і методами роботи організації;

іншими порівнянними організаціями (щоб оцінити, що було досягнуто в іншім місці і чи можливо це в даній організації);

нормами, що маються в консультативній фірмі чи взяті з іншого джерела інформації для порівняння між фірмами. Відбувається тестування (оцінка) вихідних даних з метою їхній, при необхідності, коректування і наступного використання при розробці альтернативної моделі.

9) Результати оцінки. Важливим результатом розгляду старих і нових планів і зіставлення їхніх результатів є визначення відхилення між планами і результатами, яких необхідно пояснити і передбачити при плануванні.

10) Розробка моделі виробляється з використанням методів системного аналізу на основі відкоректованих вихідних даних. Оскільки оцінки вихідних даних робилися незалежно друг від друга, потрібно ліквідувати невідповідність у результатах. Найбільш ефективними для цієї мети виявилися методи системного аналізу, подібні до аналізу витрата-випуск і матрицям наслідків. Ці ж методи можна використовувати при визначенні оптимального варіанта моделі розвитку організації.

11) Розробка алгоритму. Після прийняття замовникам бізнес-плану альтернативної моделі за основу, фахівці консультативної фірми розробляють алгоритм розрахунків фінансового плану. Цей алгоритм повинний дозволяти проводити детальний аналіз фінансового положення підприємства, заснований на отриманих балансах (за 2 останніх звітних періоди і на момент відповіді по тестових таблицях), додатка до балансів і звітах про фінансові результати, прогнозувати фінансовий стан підприємства з урахуванням зміни вхідних параметрів, що задаються: норми прибутку, рівня зарплати, норми амортизації, величини фондів і т.д., а також простежити можливий вплив зміни зовнішніх параметрів: величини податків, зміни ціни сировини, матеріалів, що комплектують і т.д.

12) Програма. Це – пакети COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and reporting) і PROPSPIN (PROjekt Profile Screening and Pre-appraisal Information system), створені в UNIDO – Організації Об'єднаних Націй по промисловому розвитку, а також вітчизняні пакети «PROJEKT EXPERT», «Альт-Інвест» і інші.

В основі всіх зазначених програмних продуктів лежать методичні підходи UNIDO по проведенню промислових техніко-економічних досліджень.

13) Проведення експерименту. Зазначені вище пакети програм дозволяють проводити експерименти, що враховують розмаїтість сценаріїв, що допускається пакетом, реалізації проекту, заснованих на різних припущеннях щодо перспектив проекту, а саме:

дослідження наслідків змін обраних параметрів;

проведення якісного аналізу й аналізу ризиків проекту;

оптимізацію графіків погашення кредитів з обліком поточного фінансового стану проекту;

перевірка чутливості проекту до впливу таких факторів як:

а) показники інфляції;

б) обсяги експорту й умови реалізації продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках (у кредит, з авансовими платежами);

в) затримка платежів;

г) тривалість технологічного циклу виробництва кожного виробу;

д) рівень страхових запасів готової продукції на складі в залежності від ринкового попиту;

е) рівень страхових запасів матеріалів і комплектуючих виробів у залежності від ризику нестабільності постачань;

ж) стратегія (обсяг і періодичність) формування поточних запасів матеріалів і комплектуючих;

з) умови формування капіталу.

В даний час жоден із програмних продуктів не має повного набору можливостей аналізу чутливості і не може служити ідеальною моделлю, що враховує всі особливості конкретного підприємства.

14) Результати проведення експерименту, при необхідності, коректують обрану модель і йдуть для оцінки результатів.

15) Оцінка результатів експерименту є необхідним і завершальним етапом (у серії оцінок) перед ухваленням рішення про розробку чи бізнес-плану про інвестування проекту. Оцінки повинні довести реальність прогнозів (бізнес-плану), з урахуванням невизначеностей і факторів ризику, їхня стійкість до можливих змін зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на результати.

16) Інформація для ухвалення рішення є тим джерелом, що може вплинути на зміну цілей замовника, вона ж є основою для остаточного ухвалення рішення.

17) Ухвалення рішення по розробці бізнес-плану з урахуванням проведеного аналізу й оцінки його результатів здійснюється замовником проекту (інвестором, якщо приймається рішення по інвестуванню проекту).

18) Текстове оформлення бізнес-плану. Останній етап бізнес-планування це – остаточне оформлення бізнес-плану, що складається в текстовому описі відкоректованої вихідної інформації, графіків і розрахунків, отриманих при проведенні експерименту за допомогою тексту-шаблона.

Зміст і структура стратегічного планування

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого – передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він має складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцептують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості [7, 9, 10, 19, 21, 28, 45, 48]:

місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;

формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

-інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом доку ментального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

– системою взаємопов'язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;

– визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; визначеним за витратами;

– гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

– кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання:
– легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

– п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

– жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

– трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які. ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак – дезорієнтує.

Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовують різні методи планування.

Стратегічний план мас кілька «зрізів»:

«часовий» – передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

«функціональний» – визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

« «виконавчий» – вказує на коло залучених до виконаним стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання. Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів, програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань – об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов – на продовження його «життєвого циклу. Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв'язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (у разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника. Загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає. Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.

Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Як уже зазначалося, забезпечувальні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. їхня роль – у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому «стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи «сутності набору».

2. Аналіз складання бізнес-плану на ВАТ «Крон»

2.1 Складання бізнес-плану

Розглянемо рекомендації щодо складання бізнес-плану з позиції вимог економічної безпеки.

У розділі бізнес-плану «Галузь діяльності, компанія та її продукт» є підрозділ «широкий опис кінцевого продукту, сфери його використання, унікальні його властивості», який становить одну з найбільших комерційних таємниць фірми, отримання її – це одне з головних завдань служб економічної розвідки конкурентів. на цю обставину потрібно звертати особливу увагу при складанні презентаційних варіантів бізнес-плану.

У розділі «Стратегія заснування і подальшого розвитку» рекомендується максимально обмежити інформацію про швидкість зростання фірми в найближчі роки.

У розділі «дослідження ринку та його аналіз» обмеженню підлягає інформація про легкодоступних та «багатих» споживачів, про перелік отриманих замовлень, укладених контрактів, потенційних покупців.

Інформація, викладена у розділі «Конкуренція», дозволить спеціалістам-аналітикам економічної розвідки ваших можливих конкурентів визначити з достатньою достовірністю за методикою «мрячний дощик» всі джерела та канали отримання вами відомостей про конкурентів, про конкурентоспроможність їхньої продукції з вашої точки зору, про потужність ваших картотек з інформацією про лідерів-конкурентів, їхні фінансові можливості та про можливі методи захоплення частини бізнесу. А це дозволить службам економічної контррозвідки ваших конкурентів внести в свою діяльність певні корективи, що нейтралізує всі ваші подальші спроби отримати достовірну інформацію про них, натомість дії конкурентів на ринку стануть більш ефективними.

У розділі «Товарна політика» важливою є інформація про реальний життєвий цикл товарів, які виробляє ваша фірма, час виходу на ринок з новим товаром, про ваші резерви вільних капіталів для покриття витрат ринкового освоєння продукції. В підрозділі «цінова політика» важливою комерційною таємницею є нижня та верхня межі ринкової ціни, стратегія ціноутворення, обсяги майбутнього продажу.

В розділі «Виробничий план» найбільш цінним для економічної розвідки конкурентів є підрозділ «стратегія та плани», де подається повний опис виробничого процесу, вказуються джерела постачання, тривалість виробничого циклу, необхідні матеріальні ресурси, характеристики постачальників та субпідрядників, розміри запасів, якість продукції, вплив виробничого процесу на навколишнє середовище – тобто основний масив інформації, який визначає динамічні характеристики фірми, а також дозволяє визначити «ахіллесові п’яти» вашого виробництва, що дає змогу конкурентам нейтралізувати вас ціною незначних коштів та зусиль.

При формуванні розділу «Організаційний план, команда компанії» треба дуже обережно підходити до характеристик осіб першого рівня управління, особливо в питаннях досягнення кар’єри, здобутків, «ноу-хау», розміру заробітної плати, володіння часткою капіталу та сумою інвестицій, які призначені конкретно для даної особи. Ця інформація, якщо вона потрапить до ваших конкурентів, дасть їм змогу реально оцінити можливості переманювання на свій бік або вербування в інформатори цієї особи. Така тактика широко застосовується у світовій практиці вже понад 4 тисячі років.

Інформація з підрозділу «Інші інвестори» дає можливість вашим конкурентам отримати опис ваших компаньйонів з бізнесу та суми акцій, які їм належать, що дозволяє шляхом впливу на цих інвесторів заволодіти їхніми акціями з метою отримання контрольного пакету акцій вашої компанії. Отримавши список ваших радників та консультантів, можна спробувати завербувати найменш стійкого з них і таким чином негативно впливати на стратегічні, тактичні та оперативні дії вашої фірми. Саме тому більшість фірм старанно засекречують своїх радників та консультантів.

У розділі бізнес-плану «План подальшого розвитку продукту» критичним є підрозділ «труднощі та ризики», в якому описуються проблеми в розвитку продукту та можливі шляхи їх усунення. Визначаються впливи цих можливих труднощів на величину коштів, які необхідні для представлення продукту на ринок. Ця інформація дає вашому конкуренту можливість скоректувати власну стратегію на цьому ринку щодо досягнення максимального результату при мінімальних витратах.

Інформацію з розділу «Економіка бізнесу» рекомендується подавати тільки у відносних показниках, а не в абсолютних, з обов’язковим використанням раніше вказаних коефіцієнтів достовірності, особливо у підрозділі «потенційний прибуток».

Абсолютно вся інформація, яка міститься у розділі бізнес-плану «Фінансовий план» у випадках діяльності фірми в «золотому» та «срібному» періодах, повинна мати гриф «суворо конфіденційно, комерційна таємниця», тому що така інформація, а також «перелік витрат на собівартість продукції» – об’єкти найбільшої уваги служб економічного шпигунства.

Додаток до бізнес-плану щодо забезпечення економічної безпеки складається окремо компетентними спеціалістами фірми та доводиться до відома обмеженого кола перших керівників фірми.

Вважається аксіомою, що конкуренція ведеться заради прибутку. І це – істина. Але це ще не повна істина. Прибуток – це тільки абстрактний образ та символ можливостей. Великі прибутки потрібні, щоб жити в багатстві, в оточенні красивих речей та приємних людей, щоб забезпечити собі повагу та стабільність, доторкнутися до престижу та слави, зійти на найвищі щаблі соціальної ієрархічної драбини, завоювати владу та диктувати свою волю. Іншими словами, реалізувати власну жадобу багатства, влади, задоволень.

Конкуренція – це прогрес. Але вона ставить продуцентів в такі жорстокі умови, що вони просто вимушені діяти за принципом «переможців не судять», або ж – «ціль виправдовує засоби». Вихованці Гарварда засвоюють ці істини з перших хвилин навчання.

Конкуренція – це боротьба. Перемагає той, хто краще, якісніше та дешевше виготовляє, а це віддзеркалюється у величині прибутку.

Сама економічна система диктує необхідність накопичення секретів та створення шпигунських структур та спорядження їх шпигунськими перфоналіями, тому що економічне шпигунство – це похідна від конкуренції. Це та властивість ринкової економіки, що її чомусь замовчують українські апологети ринкових реформ, які наївно сподіваються побудувати нове «світле майбутнє», тільки вже не комуністичне, а ідеально-капіталістичне. Знову, вже вкотре, робиться спроба зігнорувати світовий досвід розвитку економічних відносин, спроба побудувати нову штучну модель економічної системи без негативних явищ. Уся історія людства доводить марність таких намагань. З огляду на те, що в Україні майже нема фахівців з питань економічної безпеки бізнесу, які б мали відповідну економічну та спеціальну освіту, орієнтовану не на командно-адміністративну систему, а на ринкову економіку, нема нічого дивного в тому, що українські бізнесмени за свої ж гроші дарують іноземцям свої та чужі економічні секрети і дуже пишаються, коли їм це вдається зробити. Тому і вважають нас у всьому світі «тубільцями» ринкової економіки, людьми другого сорту. Але зовсім інакше поводять себе закордонні бізнесмени, коли відчувають гідних партнерів. Утім, щоб стати такими, потрібні відповідні знання та досвід.

2.2 Бізнес-план по виробництву електротехнічної продукції

ВАТ «Крон» припускає робити електротехнічну техніку, а саме трансформатори зварювальні.

Головною метою дійсного бізнесу є одержання прибутку за рахунок виробництва і реалізації конкурентноздатної продукції.

Реалізація бізнес-плану дозволить вирішити наступні задачі:

Задовольнити потреби ринку в даній електротехнічній техніці.

Створити нові джерела одержання прибутку за рахунок диверсифікованості підприємства.

Забезпечити завантаженість виробничих потужностей

Метою дійсного бізнес-плану є аналіз передбачуваного виробництва продукції й обґрунтування рішень стратегічного планування ВАТ «Крон».

На ринку відчувається недолік цієї продукції.

Необхідні інвестиції для організації серійного виробництва електричної техніки, зазначеного виду складають 709.1 тис. грн., у тому числі кошти інвестора в розмірі 222.2 тис. грн.

Щорічний обсяг прибутку після виходу на планований обсяг продажів (2006 рік) складе 611.1 тис. грн. у цінах 2004 року.

Інвестором є КБ «Приватбанк», що має безпосередні інтереси в успішній діяльності ВАТ «Крон», тому що бере участь у його статутному капіталі.

Інвестиційний кредит є пільговим (процентна ставка складає 11.7% річних). Термін його погашення при роботі підприємства за графіком – 25 місяців.

Джерелом погашення кредиту і відсотків по ньому є прибуток від виробництва зазначеної техніки, причому погашення відсотків по кредиту починається через 6 місяців після початку інвестування.

Участь інвестора в статутному капіталі підприємства й одержання відсотків дозволить йому одержати до 2008 року доход рівний 274.1 тис. грн.

Забезпеченням позичальника під наданий кредит є застава майна підприємства і прибуток, одержувана від усіх напрямків фінансово-господарської діяльності.

Відкрите акціонерне товариство «Крон» було створено в 1992 році. Предметом діяльності ВАТ «Крон» є виробництво виробів і комплектуючих електротехнічного призначення для будівельних фірм і товарів народного споживання.

Організація займає земельну ділянку, площу якого складає 3,7 га. Загальна виробнича площа – 14 тис. м2.

Підприємство має у своєму складі наступні технологічні виробництва:

Механообробки;

Обчислювальне;

Зварювальне;

Гальванічне;

Пресовки;

Електровимірювальне;

Фарбування;

Складальне.

Вартість основних виробничих фондів складає 12327 тис. грн., із середнім зносом 42%. Загальна кількість устаткування 257 одиниць. Облікова чисельність робочого й обслуговуючого персоналу 114 чол.

Підприємство має зручно розташовані залізничні колії, необхідні енергетичні ресурси, а також кваліфіковані інженерні і робітники кадри.

Юридичний статус підприємства:

ВАТ «Крон» зареєстровано у м. Харків, свідчення №682 від 26 жовтня 1996 року.

Юридична адреса підприємства:

61164, м. Харків, ін. Леніна 43.

План маркетингових дій включає комплекс дій, включаючи товарну, цінову, збутову і сервісну політику і стратегію.

Товарна політика ВАТ «Крон» припускає забезпечення різноманітного асортименту різних модифікацій пропонованих моделей трансформаторів і гнучке пристосування до ринкових умов.

Товарна стратегія підприємства передбачає:

Створення різних модифікацій даної електричної техніки з обмеженого набору базових моделей;

Облік вимог споживача до характеристик пропонованої техніки;

Різну комплектацію при постачанні;

Постійне поліпшення електротехнічних показників і експлуатаційних характеристик.

Цінова політика по електричній техніці пов'язана з загальними цілями підприємства і включає формування коротко- і довгострокових цілей на базі витрат виробництва і попиту на продукцію, а також цін конкурентів.

Цінова стратегія повинна базуватися на товарній політиці і припускає:

Використання механізму гнучких цін у залежності від модифікації і комплектації електричної техніки;

Гарна якість при цінах нижче закордонних аналогів;

Розробку системи пільг і знижок у залежності від умов постачання.

В основі стратегії ціноутворення лежить метод середніх витрат, що передбачає встановлення ринкової ціни виходячи з витрат виробництва при завантаженні виробничих потужностей (80%) і прогнозованому рівні прибутку, порівнянним із середньою дисконтною ставкою.

Збутова політика ВАТ «Крон» орієнтована на формування і стимулювання попиту на продукцію.

Збутова стратегія полягає в:

Створенні і регулюванні комерційних зв'язків;

Рекламній діяльності в різних формах;

Участі у виставках і ярмарках і презентації демонстраційних зразків.

Сервісна політика підприємства припускає перед- і післяпродажний сервіс.

Передпродажний сервіс орієнтований на постійне вивчення, аналіз і облік вимог замовників з метою удосконалювання виробів.

Післяпродажний сервіс передбачає комплекс робіт з гарантійного і післягарантійного обслуговування (ремонт, постачання запасних частин, навчання персоналу і т.д.). Гарантійний термін на цю техніку складає 1 рік, що перевищує відповідні світові стандарти.

Дана електрична техніка пройшла етап експериментального освоєння і відпрацьовування технології на підприємстві. Труднощі в освоєнні технології практично відсутні, тому що ВАТ «Крон» спеціалізується на виробництві даної продукції. Зіставлення можливого обсягу продажів з виробничими можливостями підприємства дозволяє спрогнозувати обсяги виробництва і реалізації продукції на період до 2008 року.

Виробничий план

Дана електрична техніка пройшла етап експериментального освоєння і відпрацьовування технології на підприємстві. Труднощі в освоєнні технології практично відсутні, тому що ВАТ «Крон» спеціалізується на виробництві даної продукції. Зіставлення можливого обсягу продажів з виробничими можливостями підприємства дозволяє спрогнозувати обсяги виробництва і реалізації продукції на період до 2008 року.

Трудомісткість виготовлення електричної техніки за видами робіт надана в додатку А.

Виробництво даної електричної техніки організується на діючих виробничих площах ВАТ «Крон» з використанням існуючого устаткування. Однак для серійного виробництва необхідні витрати на придбання додаткового устаткування й оборотних коштів, на технічну підготовку виробництва і його часткову реконструкцію. Потреба в цих засобах зазначена в додатку Б.

Потреба в матеріальних ресурсах, із вказівкою основних постачальників представлена в додатку В.

Виробництво нових видів електричної техніки не спричинить до додаткового набору персоналу і робочих кадрів і їхнього навчання, а потрібна лише певна перепідготовка працівників.

Кошторис витрат на виробництво електричної техніки представлений у додатку Г.

3. Шляхи вдосконалення бізнес-планування на підприємстві в ринкових умовах господарювання

3.1 Проблеми бізнес-планування

У центрі уваги комерційної організації завжди знаходиться покупець з його інтересами і побажаннями. Від того, як складаються відносини з покупцем, залежить комерційний успіх такої організації. Щоб одержати свого покупця, компанії зовсім необов'язково вступати в пряму боротьбу зі своїми конкурентами. Хоча, справедливості заради, необхідно відзначити, що вже навіть найпростіші відносини однієї компанії з покупцями чи прямо побічно торкають інтересів її конкурентів. Разом з тим, конкурентів може взагалі не бути, якщо, наприклад, компанія виносить на ринок зовсім новий продукт, що задовольняє особливі потреби людей. Можна боротися за свого покупця, побічно роблячи вплив на конкурентів шляхом зниження витрат виробництва продукції з наступним за цим зниженням ринкової ціни, що може привести до підвищеного інтересу до продукції і скорочення продажів у конкурентів [13, c. 344].

Очевидно, вперше організований бізнес зштовхнувся з проблемою стратегічного планування в умовах економічної кризи. Саме в таких умовах стають чітко видні всі слабкі сторони одних підприємств і сильні сторони інших. І саме в такі періоди, як ніколи стає очевидно, куди саме дарма пішли витрачені величезні ресурси, що уже ніколи не дадуть очікуваного ефекту. Тоді до межі загострюється конкурентна боротьба, переможцем з який виходить той, хто зуміє домогтися великих конкурентних переваг – переваг не над конкурентами, а переваг стосовно споживача.

У найбільш ранніх роботах (60-і роки) по теорії стратегічного планування стосовно винятково до економіки і бізнесу його суть розкривається як «визначення довгострокових цілей і задач підприємства, адаптація курсу дій і розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» 15.

У більш пізніх роботах (70-і – 80-і роки) поняття бізнес-стратегії і стратегічного планування усе тісніше погоджуються з проблемами конкуренції і конкурентної боротьби. «Я думаю, однак, що наше мислення стане більш чітким, якщо ми зарезервуємо термін «стратегія» для позначення дій, націлених безпосередньо на зміну сильних сторін підприємства, що мають відношення до його конкурентів. Ми повинні відрізняти ці дії від дій, націлених на досягнення оперативних поліпшень, таких як підвищення норми прибутку, упорядкування організаційної структури, підвищення ефективності управлінських процедур, удосконалювання підготовки персоналу», – пише у своєму бестселері «Мислення стратега» Кенічі Омайе [13, c. 345].

«Стратегії повинні ефективно капіталізувати сильні сторони фірми, подолання нею своїх слабких сторін, витяг переваг, завдяки сприятливим зовнішнім умовам, і успішне відхилення від зовнішніх небезпек», – вважає інший видний фахівець сучасності по стратегічному керуванню Фред Р. Девід [13, c. 346].

Але з одного того факту, що в 80-х роках поняття бізнес-стратегії стало частіше використовуватися в зв'язку з тими цілями компаній, що мають безпосереднє відношення до її конкурентних переваг, зовсім не випливає те, що саме в розвитку конкурентних переваг і необхідно бачити сутність стратегічного планування і керування організованим бізнесом. Просто в цей період часу мети виживання підприємства в конкурентному середовищі стають домінуючими над іншими цілями, що визначають перспективну лінію їхнього поводження. Разом з тим, не можна вважати, що поза конкурентним середовищем немає проблеми стратегічного планування. Це означало б визнання того, що поза конкурентним середовищем в організованого бізнесу немає перспективних цілей, що, саме по собі, – очевидний нонсенс.

У будь-якого підприємства, незалежно від середовища його «проживання», можна знайти визначену стратегію виробничо-комерційної діяльності. Вона виявляється в підходах до прийняття рішень, що торкаються життєві інтереси даного підприємства, у порядку розподілу ресурсів, у системі виробничо-комерційних пріоритетів, у принципах, на яких будується дозвіл конфліктних ситуацій, і т. п. Навіть якщо стратегія не задокументована, не формалізована, не спланована, навіть якщо підприємство не розуміє, чи не усвідомлює просто заперечує існування в нього якої-небудь виробничо-комерційної стратегії, вона все одно є об'єктивною.

Стратегія повинна бути хоча б тому, що організований бізнес не може постійно змінювати свій курс, не може бути стовідсотково гнучким і реагувати на зміни в господарському середовищі миттєвими змінами своєї організації. Місце розташування компанії, її приміщення, устаткування, технологія, працівники, виробничі лінії і т. п. мають зовсім визначені просторові і тимчасові рамки. Прийняті один раз рішення і зроблені для їхньої реалізації дії обумовлюють цілком визначену інертність підприємства. Згодом ця інерція може бути переборена завдяки змінам у поглядах, методах, структурах. Однак, такі зміни не можуть відбуватися щодня. Проходить визначений час, і інерція, що має місце, організації починає асоціюватися з певним чином дій. Тоді і стає зрозуміло, що такий образ дій і є стратегія організації.

Стратегія бізнесу – це образ дій, що обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поводження виробничо-комерційної організації на досить тривалому історичному інтервалі. Такий образ дій складається в рамках визначеної системи принципів, правил і пріоритетів, що обумовлюють обставини місця (де), часу (коли), причини (чому), способу (як) і мети (для чого) дії [9, c. 102].

Зіштовхуючись з будь-якою ситуацією, що вимагає ухвалення рішення, менеджер насамперед розглядає її через призму тієї системи принципів, правил і пріоритетів, що діють у його організації. Це допомагає йому діяти в напрямку стратегічної лінії поводження організації, виявляючи при цьому максимум самостійності і спритності. Це дозволяє максимально спростити організаційну структуру керування, перейшовши до децентралізованої системи прийняття оперативних рішень і тим самим максимально підвищити гнучкість і стійкість усієї виробничо-комерційної системи.

Розробка системи принципів, правил і пріоритетів, що визначають образ дій виробничо-комерційної організації, складає суть стратегічного бізнес-планування.

Вибір стратегії має на увазі множинність ліній поводження виробничо-комерційної організації. Більш того, як свідчить практика стратегічного планування, набагато складніше визначити варіанти вибору, чим зробити сам вибір. Класична технологія стратегічного планування взагалі намагається не брати до уваги цю проблему, воліючи будувати свої підходи на базі емпіричних залежностей між кількісними і якісними параметрами бізнесу, з одного боку, і вимірниками ділового успіху, з іншої. Саме сумне, що при цьому за рамками проблемної області стратегічного бізнес-планування залишається системна природа будь-якої виробничо-комерційної організації, що, по-істоті, і є основним, якщо не єдиним, джерелом тієї множинності ліній поводження, що повинна знаходитися в центрі уваги аналітика в процесі стратегічного аналізу і планування.

Незважаючи на те, що системний підхід як методологія наукових досліджень має вже майже вікову історію, беручи свій початок з робіт Богданова і Людвіга фон Берталанфи, він поки ще досить рідко і на превелику силу одержує реальне практичне застосування в соціально-економічних дослідженнях, хоча майже завжди декларується. Не є виключенням у цьому змісті і теорія стратегічного бізнес-планування і керування. Проста декларація системного підходу до стратегічного планування і керування, по суті, нічого не дає, якщо основними науковими принципами при цьому залишаються експертиза й емпіризм. Не применшуючи цінності експертних знань і емпіричних висновків для прийняття стратегічних рішень, необхідно разом з тим чітко розуміти всю їхню обмеженість і суперечливість у рамках системного підходу. Вони достатні для того, щоб назвати, що може відбутися в тих чи інших умовах. Однак їх зовсім недостатньо для того, щоб пояснити, чому це відбувається, а головне, як можна на це вплинути.

Класичний підхід до стратегічного планування припускає оцінку сильних і слабких сторін підприємства тільки на основі експертних знань і емпіричних залежностей. Очевидно, що такий підхід не розкриває, та й не може розкрити причин як слабості, так і сили підприємства. Про це можна говорити тільки в рамках системного підходу, розглядаючи підприємство як відкриту систему, описуючи відповідним чином її склад, структуру, внутрішні відносини і процеси організації і процеси обміну між організацією і навколишньою її середовищем. Однак, саме в тім, як це зробити і як на основі системного підходу будувати висновки, що мають стратегічне значення для організації, і полягає сьогодні головна методологічна проблема стратегічного планування.

3.2 Значення бізнес-планів у фінансової діяльності підприємства

Не можна сформувати ані правову державу, ані ефективну економіку без забезпечення чіткого громадського господарського порядку. Ще у давнину існував вислів: «Там, де немає порядку, неможливо створити нічого путнього».

Забезпечити поєднання свободи і порядку в економіці – означає відмовитися в економічній політиці від ідеології ринкового фундаменталізму, радикального лібералізму і замінити її на ідеологію забезпечення соціально-економічного зростання шляхом розумного поєднання ринкового саморегулювання і державного регулювання. Судячи з наукової літератури і виступів державних діячів, останнім часом такого висновку дійшла більшість тих, хто причетний до вироблення економічної політики. Питання у тому, як саме можна забезпечити таке поєднання.

Для розробки стратегічних планів необхідно насамперед проаналізувати світовий досвід стратегічного планування. Уроки реформ показують, що неможливо досягти успіху і вийти на рівень європейських країн з розвиненою економікою, не маючи добре продуманої системи планування соціально-економічного розвитку країни. Передусім – планування стратегічного.

Негативне ставлення до планування – це нова ідеологічна зацикленість в економічній політиці. Потрібен прагматичний підхід. Адже, не маючи робочого плану досягнення мети, ніколи її не реалізувати. Однак найголовніше – визначити мету, оскільки якщо не знаєш, куди пливти, жоден вітер не буде попутним.

У ряді статей Конституції (ст. 85, 116, 119, 143) йдеться про необхідність планування соціально-економічного розвитку на всіх рівнях. У березні 2000 р. прийнято Закон «Про державне прогнозування та розробку програм економічного та соціального розвитку України». Це крок уперед. Але чимало питань, які стосуються забезпечення збалансованості галузевих і регіональних програм, їхньої реальної робочої ролі та реалізації, досі не вирішені. Тому неможливо стверджувати, що Україна вже має систему планування, зокрема стратегічного. Проте таке планування є в інших державах. Тому, не маючи власних справді стратегічних планів соціально-економічного розвитку, ми опиняємося у становищі, коли наша поведінка чималою мірою визначається стратегічними планами інших держав, які дбають, звісно, про власні, а не про наші інтереси.

З книги З. Бжезинського «Велика шахівниця» зрозуміло, що в американській геостратегії Україні відведено роль пішака. Це підтвердили і уроки минулого десятиліття. США не зацікавлені у сильній Україні, ні як в члені Європейського Союзу, ні як в члені СНД. І те, й інше може підвищити міць інших центрів сили, а США прагнуть бути єдиним, монопольним центром. Якщо ми хочемо вийти на рівень розвитку, досягнутий передовими європейськими державами, то стратегічне планування повинно бути пов'язане з концепцією європеїзації країни, а не з підпорядкуванням її американській геополітиці. Щодо цього Україні як державі, розташованій на схід від Європейського Союзу, доцільно було б використати досвід Великої Британії, розташованої на його західній окраїні. Ця країна, як відомо, не одразу стала членом ЄС. Її досвід показує, що і прагнення до членства в ЄС, і саме це членство можна вдало поєднувати із забезпеченням міцних позицій в іншій спільноті держав і з особливими відносинами з великою країною, яка не входить до складу ЄС.

У Великої Британії це Британська Співдружність націй і США. У нас це може бути СНД та Російська Федерація. Розвиток же за сценарієм США – це не шлях європеїзації.

Надія на те, що Америка допоможе Україні, наївна, і це підтверджено практикою. Тим часом замість плану мобілізації і повного використання величезних власних ресурсів ми продовжуємо домагатися кредитів МВФ, які жодної користі для модернізації економіки не принесли, лише зумовили величезні борги країни. Деякі наші доброзичливі закордонні спонсори (таких, щоправда, небагато) починають запитувати, скільки ж років нам треба допомагати?

Чому країна, яка має величезні ресурси, вже протягом десятиліття ніяк не може налагодити їх використання? Очевидно, саме тому, що досі відсутні продуманий план і стабільні «правила гри» в економіці.

Стратегічні плани мають бути покладені передусім в основу внутрішньої політики соціально-економічного розвитку, причому важливо, щоб вони підкріплювалися і розвивали ся галузевими і регіональними програмами. Водночас необхідно, щоб стратегічні плани спрямовували і зовнішньоекономічну діяльність, передбачаючи активну участь уряду як у виробленні, так і у здійсненні відповідної політики. На світовому ринку треба пробиватися загальнодержавними силами.

Стратегічний план повинен бути планом прориву, завоювання нових ринків, економічної експансії.

Стратегія розвитку зовнішньоекономічної діяльності не може зводитися до випрошування інвестицій на тих чи інших вигідних для іноземців умовах. Сприятливий інвестиційний клімат – це передусім впевненість у стабільності держави і законодавства. МВФ та його українські агенти навмисно цей клімат псують. Приклад: кампанія проти вільних економічних зон і територій пріоритетного розвитку. Потрібен саме прорив на ринки, тобто заробляння, а не випрошування грошей. Урядові органи, у тому числі МЗС, повинні активно відстоювати інтереси наших підприємств за кордоном, як це робить, наприклад, уряд США. Постійно з'являються повідомлення про багатомісячні затримки наших морських суден – залишків Чорноморського морського пароплавства – у закордонних портах, розпочинаються надумані антидемпінгові розслідування щодо українського експорту, зокрема у США проти наших металургів. Якщо у 1995 р. під антидемпінгові розслідування потрапило 28% українського експорту, то у 2003 – вже 35%. Ефективної ж допомоги з боку МЗС не спостерігається.

Останнім часом зроблено певні кроки для забезпечення стратегічного планування і активізації зовнішньоекономічної діяльності. Створено Інститут економічного прогнозування НАН України, а також інститути стратегічних досліджень у віданні Ради національної безпеки та оборони. Але цього не досить – плани повинні бути робочими, а не лише концептуальними. Потрібен робочий механізм їх послідовної реалізації, який спирався б на відповідну правову основу. Необхідно закріпити законом порядок розробки планів, їх рекомендаційне (індикативне) значення для одних суб'єктів господарювання й обов'язкове для інших (державних структур).

У нас чомусь стали боятися самого поняття «планування». Мовляв, воно неринкове. Це помилкова думка. Планування є в усіх країнах з розвиненою економікою. Тому вона у них і розвинена, що вони працюють за стратегічними планами, а не навмання. Міжнародна асоціація стратегічного планування видає журнал, який користується попитом на всіх континентах. Для нас особливо цікаво було б вивчити досвід планування у Франції, Японії, Південній Кореї, КНР, на Тайвані. Та й з нашого минулого досвіду можна дещо використати у нових умовах.

Висновки

Таким чином, ціль розробки стратегічного плану і бізнес-плану – спланувати господарську діяльність фірми на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостями одержання необхідних ресурсів.

Задачами стратегічними плану і бізнес – плану є:

сформулювати довгострокові і короткострокові цілі фірми, стратегію і тактику їхнього досягнення;

визначити конкретні напрямки діяльності фірми, цільові ринки і місце фірми на цих ринках

вибрати асортимент і визначити показники товарів і послуг, що будуть запропоновані фірмою споживачам;

оцінити виробничі і невиробничі витрати;

визначити склад маркетингових заходів щодо вивчення ринку, стимулюванню продажів, ціноутворенню і т. п.;

оцінити фінансове положення фірми і відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставлених цілей і т.д.

Бізнес – план виконує наступні основні функції, а саме:

є інструментом, за допомогою якого підприємець може оцінити фактичні результати діяльності за визначений період;

може бути використаний для розробки концепції ведення бізнесу в перспективі;

є інструментом добування фінансових ресурсів;

являє собою інструмент реалізації стратегії підприємства.

Таким чином, бізнес – план дозволяє проаналізувати можливості діяльності підприємства й обґрунтувати вибір пріоритетних цілей, тобто визначити стратегію функціонування фірми.

Розглянувши мету і сутність стратегічного планування, а також різні аспекти практики складання бізнес-планів, можна зробити висновок, що цей план є невід'ємною частиною внутріфірмового планування, одним з найважливіших документів, розроблювальних на підприємстві, є ефективним інструментом керування, допомагає підприємству, визначати перспективи росту своєї справи, контролювати поточну ситуацію.

Написання дійсної курсової роботи внесло істотну користь у практиці вивчення планування і прогнозування діяльності підприємства.

У даній роботі був проведений аналіз реально функціонуючого підприємства, якому необхідно утримувати свої позиції на постійно змінюється ринку в умовах конкуренції і без бізнес – планування просто неможливо обійтися. Так сьогодні користається попитом одна номенклатура товарів, а завтра може бути чи прийдеться застосовувати чи конверсію існує велика імовірність банкрутства і відходу з ринку. Рішення ж необхідно приймати в найкоротший термін, лічені іноді в лічені дні. І бізнес – планування є найважливішим інструментом у даній ситуації.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про підприємництво»

2. Закон України «Про господарські товариства»

3. Хозяйственный кодекс Украины. – К., 2004.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 288 с.

5. Бизнес – план (методические материалы). – М: Финансы и статистика, 1998.-30 с.

6. Булатов А.С., Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минск: ИСЗ, 2002.

7. Буров И.С., Морошкин М.В., Новиков А.П. Бизнес – план. Методика составления. – М.: ЦИПКК, 2003. – 101 с.

8. Бандурка О.М., Коробов Н.Л. Фінансова діяльність підприємств:Підручник.-К.:Либідь, 1998.

9. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник – М.: Высшая школа, 2002.

10. Горфинкель Н.П. Экономика предприятия. – М.:ЮНИТИ, 2002.

11. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства – М.: СОФИТ, 2003.

12. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.

13. Дмитриев Ю.А., Гутман Г.В., Краев В.Н. Бизнес – план / структура, содержание/. Методические указания к разработке – М: Финансы и статистика, 2002. – 130 с.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 512 с.

15. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2000. – 195 с.

16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., Русская деловая литература. 1998. – 98 с.

17. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2003. – 96 с.

18. Опарін В.М. Фінанси (загальна теорія):Навч. Посібник.-К.:КНЕУ, 1999,-164 с.

19. Соболь С. Предпринимательство (начало бизнеса).-К., 1999 – 123 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 447 с.

21. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. Г.Б. Полякова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. – 518 с.

22.Фінанси підприємств:Підручник/Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. 2-ге вид., перероб. та доп. – К.:КНЕУ, 1999.

23. Финансы в управлении предприятием/ Под ред. А.М. Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2002. – 160 с.

24. Тарасенко Н.В., Волохата К.О. Економічний аналіз. – Львів: ЛБК, 2003.

25. Шеремет А.Д. Финансы предприятий.-М.:Финансы и статистика, 1997.

26. Яцків Т. І. Теорія економічного аналізу – Львів: Світ, 2003.

Додаток А

Структура трудомісткості виробництва електричної техніки, %

Вид робіт	ТДМ-20–01	ТДМ-30–00	ТДМ-30–26	ТДМ-50–02
Розкрій металу	7,24	7,24	3	3
Намотування	15,45	15,45	15,70	15,70
Штампування	33,31	33,31	35,20	35,20
Зварювання	27	27	25,12	25,12
Фарба	12,5	12,5	12	12
Електричні виміри	2,5	2,5	4	4
Упакування	2,0	2,0	4,0	4,0
Усього	100	100	100	100

Додаток Б

Необхідні засоби для технічної підготовки і розвитку виробництва

Стаття витрат	В устаткування, ед.	Сума витрат, тис. грн.
Складальний конвеєр	1	14,00
Штампове устаткування	27	5,44
обмотувальне устаткування	53	17,37
Електровимірювальні прилади	157	11,19
Придбання спецінструменту	253	9,17
НДОКР		0,89
Технологічна підготовка		2,33
Витрати на реконструкцію		60,78
Усього		121,18

Додаток В

Витрати на виробництво електричної техніки

Стаття витрат	2005 р.	2006 р.	2007 р.	2008 р.
Основні матеріали	58,27	203,12	370,60	592,40
Покупні компл. Виробу	8,44	61,22	105,56	168,89
Трансп.-заготів. Витрати	3,74	14,29	26,54	42,50
Зар.плата виробничих робітників	38,06	152,10	284,76	457,01
Премії виробничим робітником	17,13	68,44	128,11	205,66
Відрахування на соц. нестатку виробнич..робітників	21,25	84,93	158,97	255,13
Знос спецінструменту	5,52	22,06	41,29	66,27
Загальвиробничі витрати	101,93	380,28	626,39	868,47
Загальногосподарські витрати	8,43	30,42	56,94	91,39
Виробнича собівартість	262,77	1016,85	1799,18	2747,71
Комерційні витрати	3,16	15,26	35,98	68,69
Повна собівартість обсягу виробництва тов. продукції	265,92	1032,10	1835,17	2816,41
Прибуток	66,48	258,03	458,79	704,10
Обсяг виробництва в оптових цінах	332,40	1290,13	2293,96	3520,51
Обсяг виробництва у вільних відпускних цінах	402,78	1562,50	2916,67	4652,78