Содержание

Введение

1. Теоретические основы функций управления в системе менеджмента

1.1 Понятие и содержание функций менеджмента

1.2 Планирование

1.3 Функция организации

1.4 Мотивация как функция управленческого процесса

1.5 Сущность функции координации

1.6 Характеристика контроля как функции менеджмента организаций

2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Торпу»

2.1 Характеристика организации Общество с ограниченной ответственностью «Торпу»

2.2 Особенности садковой аквакультуры

2.3 Организационная функция

2.4 Мотивация персонала и клиентов предприятия

2.5 Организация контроля

2.6 Планирование развития деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В рыночной экономике управление организациями получило название менеджмента. Объектом управления здесь является экономически самостоятельная организация, осуществляющая свою деятельность в любых отраслях, различных сферах экономики. Одной из задач менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам, которая также позволяла нормально обеспечивать все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные и пр.).

Современный менеджмент есть классическая теория управления. С одной стороны, есть все основания считать, что менеджмент является наукой, так как для менеджмента характерна объяснительная функция, системность и упорядоченность знаний, предсказательность, чёткая логическая организованность. С другой стороны, есть все основания считать, что менеджмент является искусством, так как мы живём в очень сложном, быстро меняющемся мире, в котором изменениям подвержены сами закономерности, по которым мир существует и развивается. Попытки же изложить наши зрения в виде жёстких схем и правил неизменно приводят к искажению и упрощению, а значит, к иллюзиям и заблуждениям, а затем к ошибкам. Человек осваивает мир не только с помощью знаний, но и помощью эмоций, чувств, образов, интуиций и всего того, что не может быть формализовано в терминах и рекомендациях.

Таким образом, менеджмент одновременно является и наукой и искусством.

В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Слово «менеджмент» имеет несколько значений. Менеджмент – это управление чем – или кем-либо. В этом случае управление осуществляет менеджер – управленец. В России менеджеры постепенно вытеснили начальников и директоров благодаря тому, что обладают большими функциями. В обязанности менеджера входит не только непосредственнее руководство людскими ресурсами, но и постоянный мониторинг рынка, изучение спроса, реализация продукции, организация обучения сотрудников и.т.д. Во втором значении слово «менеджмент» означает эффективное поэтапное достижение организацией поставленных целей путём планирования, организации и контроля.

Теория управления предприятием имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Актуальность выпускной квалификационной работы состоит в том, что управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция – широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Предмет исследования: функции управления на предприятии, ориентированные на достижение долгосрочных успехов в рыночных условиях.

Функции управления составляют весь процесс менеджмента в организации.

Цель выпускной работы состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

– раскрыть понятие и содержание основных функций менеджмента;

– провести анализ основных функций менеджмента: планирования,

организации, мотивации, координации и контроля;

– исследовать основные функции управления в ООО «Торпу»

1. Теоретические основы функций управления в системе менеджмента

1.1 Понятие и содержание функций менеджмента

Современный менеджмент основывается на использовании системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в организации.

Модифицированное и уточнённое при помощи теорий систем и ситуационного подхода представление о менеджменте в виде процесса является наиболее широко принятой моделью управления [1.С. 35].

Исходя из данного подхода содержание процесса менеджмента рассматривается в его функциях, под которыми принято понимать состав общих задач менеджмента, решаемых при создании и в процессе функционирования организации. Речь идёт о таких задачах менеджмента, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т.п.) и составляют содержание любого процесса менеджмента. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий функционирования чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов менеджмента ими и регламентации состава функций менеджмента.

Однако систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента (Приложение А).

В теоретических работах и практической деятельности используются различные подходы к систематизации функций менеджмента.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать – наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества[2].

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

– товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально – экономическими процессам.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая – с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. Ещё недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования). Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурно – функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления. Структурным – потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) – одно структурное подразделение, у Файоля – пять функций и целая система функциональных служб.

Важно понять, что Файоль имел в виду под этими функциями:

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

Командная деятельность – средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это – управление подчиненными.

Координация – гармонизация деятельности для достижения успеха.

Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Современное определение управления включает в себя все файолевские функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной [6.С. 45].

В ряде исследований выделятся три группы функций менеджмента: предметные (основные), процессуальные и социально-психологические.

Следует отметить, что предметные, процессуальные и социально-психологические аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему функций менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приёмы управленческого воздействия на осуществляемые в организации процессы.

Существует взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе управления организацией.

Процесс управления в соответствии с предоставленной принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определённый период времени.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Значение планирования состоит в том, что в ходе плановых расчётов обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задания по участникам, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Реализация плановых заданий требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности.

Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях [7].

Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.

1.2 Планирование

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

распределение ресурсов;

координации деятельности между отдельными подразделениями;

координации с внешней средой (рынком);

создание эффективной внутренней структуры;

контроля за деятельностью;

развития организации в будущем;

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами [8. С. 132].

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования [9. С. 53].

Само по себе наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики (Приложение Б).

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана [22].

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

1.3 Функция организации

Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, – а эту проблему мы рассмотрим позднее, – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами [27. С. 23].

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (Приложение В).

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия (Приложение Г). Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Организационная структура – логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на весе стороны управления, т. к. связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Иерархия управления – инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности [29. С. 69].

1.4 Мотивация как функция управленческого процесса

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию [37. С. 132].

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные (Приложение Д).

Материальные. Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определённые блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определённое качество работы, фактор социальной значимости, как в своём коллективе, так и в различных общественных кругах.

Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и рудовыми договорами. В современной экономической теории, исследующей рыночные процессы, труд однозначно считается фактором производства, а заработная плата – ценой использования труда работника. Причём сам труд в научной литературе рассматривается как целенаправленная, легитимная, сознательная и востребованная деятельность человека. При построении системы материального стимулирования труда ключевым моментом должна являться обоснованность базовой (тарифной части) заработной платы.

Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что применяемые методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т. к. в основе мотива труда каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений, перечисляемые ниже элементы являются наиболее распространёнными на практике.

Моральное поощрение. Моральные поощрения наиболее многочисленные. Почётная грамота, знак отличия, переходящий титул на ограниченный период, размещение фотографий на доске почёта, фото представителя в буклете компании и пр.

Социальный пакет. Важную роль в долгосрочном стимулировании работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для всех предприятий, всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и.т. п.

Организация также может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Данные льготы могут выражаться в так называемом социальном пакете. Социальный пакет формируется для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того работодатели, предоставляя работникам льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Льготы – часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Условно такие льготы можно разделить на четыре вида: финансовые льготы, обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия, социальная помощь семье.

Материальное – не денежное вознаграждение. Прежде всего, сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы [39].

Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

Карьерные рост своих сотрудников. Этот метод настолько же эффективный, как и рискованный, требующий серьёзного анализа и подготовки. В основном «рост» происходит за счёт расширения круга обязанностей и уровня ответственности, с сохранением названия должности, с повышением оклада (присвоение категории).

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой [24. С. 36].

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее [25].

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [38].

1.5 Сущность функции координации

Координация действий менеджеров происходит при подготовки документов – планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей.

Обычно один из сотрудников – назовём его исполнителем – готовит первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Использую все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда [49].

1.6 Характеристика контроля как функции менеджмента организаций

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [5].

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Торпу»

2.1 Характеристика организации Общество с ограниченной ответственностью «Торпу»

Общество с ограниченной ответственностью «Торпу», сокращённое наименование ООО «Торпу», учреждено гражданином Российской Федерации Мойсюком Алексеем Вадимовичем в связи с реорганизацией индивидуального предпринимателя Мойсюка Алексея Вадимовича в юридическое лицо, которое является его правопреемником. Общество создано для осуществления различных видов коммерческой деятельности, не запрещённых Законодательством Российской Федерации, в соответствии с предметом деятельности Компании в целях удовлетворения потребностей рынка и получения максимальной прибыли на вложенный капитал.

Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчёта самофинансирования и самоокупаемости.

Деятельность Общества осуществляется на основе внедрения и реализации новейших достижений научно-технического прогресса через заключаемые ей договоры.

Общество вправе осуществлять расчёты в рублях и иностранной валюте а порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

ООО «Торпу» имеет круглую печать со своим наименованием, штамп и бланк, может иметь эмблему, товарные знаки (знаки обслуживания), зарегистрированные в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации.

Предметом деятельности Общества является сельскохозяйственное производство, направленное на удовлетворение потребностей рынка в сельскохозяйственных товарах, в частности в области рыбного хозяйства.

В соответствии с предметом своей деятельности Общество:

осуществляет промышленное рыбоводство в естественных водоёмах, в том числе в садках;

организует первичную переработку выращенной продукции;

организует новые и совершенствует действующие промышленные производства;

организует закупку, монтаж и ремонт производственного оборудования;

сдаёт в аренду производственное оборудование;

привлекает инвестиции, в том числе иностранные, для развития производства;

организует разработку и применение новейших технологий для практической реализации предмета деятельности Компании;

организует реализацию товаров, работ услуг физическим и юридическим лицам;

организует разработку и внедрение в производство ресурсосберегащих и экологически чистых технологий;

осуществляет иные виды хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности Компании.

Трудовые и управленческие решения в Обществе базируются наследующих принципах:

Добросовестности, честности и порядочности в отношениях между сотрудниками Общества между собой, в отношениях между сотрудниками Общества и самим Обществом, в отношениях между Обществом и третьими лицами;

подбора кадров исходя из уровня подготовки претендентов и их профессиональной пригодности для выполнения соответствующих функций;

материальной ответственности сотрудников в обществе;

специализация трудовых, в том числе управленческих (административных), функций в соответствии с основными направлениями деятельности Общества;

поддержания здоровой трудовой атмосферы в коллективе;

сочетания единоличности и коллегиальности в решении вопросов хозяйственной и административной деятельности Общества;

соблюдение иерархии в принятии управленческих решений;

С учётом действующего законодательства и в соответствии с Уставом Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Штат сотрудников Общества формируется как из числа российских граждан, так и из числа граждан иностранных государств и лиц без гражданства, имеющих право заниматься трудовой деятельностью в Российской Федерации.

Режим труда и отдыха работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, регулируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Общество включает в себя следующие органы управления: Общее собрание Участников, Администрация.

2.2 Особенности садковой аквакультуры

Выращивание рыбы в искусственных условиях – одна из древнейших сфер дятельности человека. Ещё в Древнем Китае рыб выдерживали и подращивали в ёмкостях, изготовленных из рисовой соломы. В Древнем Риме для выдерживания рыбы использовали специальные «сажалки». В Европе первые положительные результаты в области форелеводства были получены в середине XV века [41].

В России рыбоводство также имеет многовековую историю. Уже в XI–XIII веках встречаются сведения о выращивании рыбы в прудах. В то время выращиванием рыбы занимались в основном в монастырских и помещичьих хозяйствах, а в XV веке в России уже появились государственные пруды. По мере усиления негативного воздействия человека на окружающую среду интерес к рыбоводству продолжал возрастать. Особенно интенсивно рыбоводство стало развиваться во второй половине XX века, когда состояние природной среды начало резко ухудшаться, а численность промысловых рыб сокращаться. Изменение условий среды и возросший спрос на рыбную продукцию потребовали от человека обратить особое внимание на производство рыбы в искусственных условиях.

В России начали интенсивно разрабатываться методы прудового и озёрного рыбоводства. В развитии как отечественного, так и мирового рыбоводства большое значение имели работы российских исследователей. Среди них особую ценность для рыбоводства представляли исследования В.П. Врасского, П.И. Малышева – исследователя и организатора рыбоводства в Сибири, А.Т. Болотова – основоположника рыбохозяйственной мелиорации, А.Н. Державина, разработавшего экологический способ подготовки производителей рыб к нересту и метод обесклеивания икры, В.К. Солдатова – инициатора и организатора разведения дальневосточных лососей, Б.И. Черфаса, разработавшего биологические основы воспроизводства рыбных запасов в естественных водоёмах, Н.Л. Гербильского, предложившего метод гипофизарных инъекций, Е.В. Бурмакина и Г.А. Головкова, доказавших целесообразность выращивания сиговых рыб в специально подготовленных озёрах, и многих других выдающихся исследователей.

В настоящее время выделяются четыре основных направления рыбоводства – пастбищное (нагульное), прудовое, садковое и индустриальное [40].

Пастбищное (нагульное) рыбоводство представлено двумя различающимися между собой направлениями. Это воспроизводство ценных видов рыб (лососевые, сиговые) и озёрное товарное рыбоводство (сиговые, лососевые, карповые).

Общим для этих направлений является выращивание посадочного материала в искусственных условиях и его размещение в природные водоёмы для последующего нагула на самовоспроизводящейся кормовой базе. Первое направление не требует специальной подготовки водоёмов, а второе основано на специальной подготовке малых и средних озёр. Для этого используется ряд технических и биологических методов мелиорации. Оба эти направления широко применяются практически во всех регионах Российской Федерации. Ежегодно в различные естественные России выпускается 5–7 млрд. штук молоди ценных видов рыб, включая личинок сиговых и лососевых.

Прудовое рыбоводство осуществляется путём получения посадочного материала и товарной рыбы в прудовых условиях под полным контролем человека. Выращивание разновозрастной продукции осуществляется на самовоспроизводящейся регулируемой естественной кормовой базе с дополнительным кормлением рыб искусственными кормами. Это направление в основном развивается в центральных и южных районах России.

Садковое рыбоводство в последние годы по своим объёмам достигло таких величин, что может быть выделено в специальное направление. Оно развивается как в морских, так в пресных водах. Для размещения садков используются также тёплые воды АЭС, ГЭС, ТЭЦ и.т.д. В России создано несколько десятков специализированных садковых хозяйств, производящих более 5 тыс. тонн экологически чистой рыбной продукции [45].

Индустриальное рыбоводство позволяет использовать тёплые, геотермальные и природные воды для выращивания посадочного материала и товарной рыбы в специальных сооружениях (бассейны, лотки и другие ёмкости). При использовании индустриального метода возможно осуществлять выращивание рыбы как в замкнутых, так в полузамкнутых системах. С природоохранных позиций это направление является наиболее безопасным. В настоящее время в России работает более 50 рыбоводных предприятий.

В условиях севера одним из перспективных методов производства посадочного материала и выращивания товарной рыбы является садковое рыбоводство. Природные возможности северных водоёмов позволяют с помощью этого метода ежегодно получать десятки тысяч тонн ценной рыбной продукции.

Основоположниками садкового рыбоводства в России являются Е.В. Мейснер, П.В. Михеев и Т.И. Привольнов, которые ещё в первой половине XX века доказали возможность выращивания на искусственных кормах качественного посадочного материала и товарной рыбы в специальных садках.

Идея садкового форелеводства и создание фермерских хозяйств на естественных водоёмах Карелии получила интенсивное развитие в середине 1960-х годов. В это время была разработана и апробирована в промышленных условиях технология выращивания товарной форели в специально подготовленных озёрах. Несколько позднее были разработаны теоретические предпосылки организации садкового рыбоводства на севере Карелии и отработана технология выращивания посадочного материала форели, лосося и других рыб с утверждением конкретных нормативных и технологических документов.

Однако, несмотря на экономическую целесообразность, использованию этих разработок в то время не способствовали социально-экономические условия и формы собственности.

В Карелии в семидесятых годах двадцатого столетия функционировало всего лишь одно хозяйство – Сямозерский опытно-экспериментальный рыбозавод – выращивающее в садках 3–4 тонны форели в год. В последние годы в Республике Карелия функционируют 27 фермерских форелевых хозяйств, выпускающих 2/3 рыбной продукции от общего объёма российского форелеводства. В 2004 году было выращено 4,4 тыс. тонн радужной форели, а в 2005 году – 5 тыс. тонн рыбы.

Формирующиеся новые формы собственности, появляющиеся новые технологии производства и наличие инициативных и хорошо подготовленных кадров уже в настоящее время дают возможность существенно увеличить производство рыбной продукции. Одним из перспективных путей её увеличения является садковая аквакультура в естественных водоёмах, способствующая развитию малого бизнеса на основе частного предпринимательства, а также наиболее эффективному функционированию многих форм рыбоводства. Это обеспечивается небольшими объёмами капитальных вложений в производство, короткими циклами каждого этапа, высокой степенью оборачиваемости капитала и другими особенностями садкового рыбоводства. Примером этого может служить Карелия. Объединение фермерских хозяйств в некоммерческое общество форелеводов Карелии способствует централизованному приобретению качественных и относительно дешёвых финских кормов, решению проблемы посадочного материала и получению кредитов.

Среди других особенностей садкового рыбоводства можно выделить весьма ограниченную потребность в водной среде практически при неограниченных и исключительно благоприятных водных ресурсов. Расчёты показывают, что только в республике Карелия имеются возможности производства товарной продукции в садках в объёме не менее 20 тыс. тонн, в том числе до 10 тыс. тонн в морских условиях. Сдерживающими факторами могут стать производство посадочного материала, отсутствие местных качественных кормов и потребности рынка. Однако всё это вполне решаемо при зональном подходе к развитию садковой аквакультуры.

Особенностью садкового рыбоводства также является отсутствие потребности в отведении больших земельных угодий, так как основной процесс каждого этапа осуществляется (или может осуществляться) на самом водоёме. Высокие концентрации рыбы в садках, утилизация отходов в самом водоёме (в определённых перделах) также способствуют развитию садковой аквакультуры. При этом положительно решаются проблемы охраны окружающей среды.

Пресноводное садковое рыбоводство, наряду с выращиванием различных форм радужной форели, может специализироваться на получении посадочного материала и товарной продукции атлантического лосося и других ценных видов рыб. Особенностью объектов садкового пресноводного рыбоводства является то, что они прекрасно приспособлены к существованию в пресной воде, что даёт возможность получения качественных половых продуктов непосредственно в хозяйствах. При этом не исключается целесообразность приобретения посадочного материала в специализированных питомниках.

Эффективность использования садков для выращивания рыбы и других водных организмов зависит от целого ряда различных факторов (температура воды, содержание растворённого кислорода, проточность, органические и минеральные вещества, кормление и.т.д.). Уровень значения этих факторов обусловлен степенью взаимодействия внутренней среды в садках с окружающей их средой водоёмов, а также с интенсивностью воздействия человека. Для этого необходимо иметь чёткое представление о месте функционирующих садков в общей экосистеме водоёма, а также о путях и возможностях обеспечения оптимальных условий для формирования садковой продукции.

2.3 Организационная функция

Товарное форелеводство является одним из перспективных направлений развития рыбного хозяйства Республики Карелия и характеризуется стабильным ростом. В фермерских хозяйствах различных форм собственности выращивается радужная форель массой от 1,5 до 3 кг. Это традиционная, высокоинтенсивная и наиболее эффективная форма рыбоводства, позволяющая за короткий срок получать качественную товарную продукцию[46].

Вышеперечисленные возможности ресурсов Республики Карелия положило начало организационной деятельности ООО «Торпу».

Общество было зарегистрировано, разработан Устав и осуществлена постановка на учёт в Межрайонной ИФНС России №9 по Республики Карелия. Были выданы ИНН и свидетельство о государственной регистрации.

Распоряжением Правительства Республики Карелия на основании экологической экспертизы и рыболовно-биологического основания были предоставлены территории, акватории, необходимые для осуществления размещения садкового хозяйства [43].

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только её эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения.

Субъектом управления в системе управления ООО «Торпу» выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления – различные ресурсы предприятия – работники, средства и предметы труда, научно – технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета являются доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия.

Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за её пределами. В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Органами управления ООО «Торпу» являются Общее собрание участников и Администрация. Общее собрание Участников является высшим органом управления Обществом. Общее собрание Участников может быть очередным и внеочередным. Очередное Общее собрание проводится один аз в год и созывается генеральным директором. Очередное Общее собрание проводится в первую полную рабочую неделю апреля. Внеочередное Общее собрание проводится в случаях, определённых настоящим Уставом, а также в любых иных случаях, если проведение такого Общего собрания требуют интересы Общества и его участников.

К исключительной компетенции Общего собрания относятся следующие вопросы: определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций, утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений, образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решений о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним, утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов, принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между Участниками Общества, назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг, принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

Генеральный директор осуществляет полномочия, предоставленные ему законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, внутренними нормативными правовыми актами Общества и трудовым договором самостоятельно, если иное наследует из норм законодательства Российской Федерации, Устава, внутренних правовых актов и условий договора.

Генеральный директор: возглавляет администрацию, определяет финансовую и кадровую политику Общества, от имени Общества заключает трудовые договоры со всеми её сотрудниками, без доверенности выступает от имени Общества перед физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и местного самоуправления, в соответствии с Уставом Компании утверждает структуру и штатное расписание Общества, издаёт приказы о назначении на должности сотрудников Общества, об их переводах на другие должности и освобождении от занимаемых должностей, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель генерального директора является помощником генерального директора по определённому кругу вопросов деятельности Общества, решение которых требует наличие специальных знаний, навыков и опыта.

Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности Общим собранием квалифицированным большинством голосов по согласованию с Генеральным директором, подчиняется непосредственно Генеральному директору и несёт ответственность за формирование учётной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций по законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению всех хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников предприятия.

Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

На работников предприятия в случае необходимости может быть возложена обязанность хранения служебной или коммерческой тайны. Работниками, разгласившие вопреки трудовому договору служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причинённые предприятию убытки. Состав и объём сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяется руководителем предприятия в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Следующим этапом в осуществлении организационной деятельности было заключение договоров на безвозмездное пользование водоёма и участка леса [33].

Организационная функция управления обеспечивала упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия. Она была нацелена на упорядочение деятельности менеджеров и рыбоводов, как исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определились те, кто именно должен выполнять конкретное задание и был определён объём материальных средств, расходуемых на организацию. Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач, компетенций происходило управление отношениями на предприятии. С экономической точки зрения это привело к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом, был обозначен смысл работы и распределены её исполнители.

Функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов садковой аквакультуры, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчётность каждого из них.

2.4 Мотивация персонала и клиентов предприятия

Необходимая компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции, определяется в должностных и рабочих инструкциях.

Целью подготовки кадров является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами и осуществления их обучения на производстве.

Подбор персонала и мотивирование его на эффективную и результативную работу являлась одним из важнейших звеньев работы. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причём обязательно полностью). Социальные потребности – потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей. Гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства предприятия, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии являлись как основные факторы мотивации. Менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Особая роль отводилась стимулированию как функции связанной с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов. Стимулирование обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция использовалась для морального имматериального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивала заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объём работ, чем было оговорено заранее.

На любом предприятии необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм в ООО «Торпу» реализуется в следующей системе стимулов к труду.

Руководство ООО «Торпу» применяет как материальное, так моральное стимулирование. К средствам материального стимулирования на предприятии относятся достойная заработная плата и постоянные денежные поощрения.

Хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних ещё недостаточно для производительного труда. Система символов и мотивов должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговорённые вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет ещё места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несёт в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т. к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как с собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их т. к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше того), что обусловлено трудовыми отношениями.

Рассмотренная система стимулирования на предприятии включает в себя не только меры поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм поведения и причинения коллективу или обществу материального ущерба, (лишение премии, перевод на другую работу).

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым предприятие может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещённость, темп, режим труда и др.

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно – эмоциональные перегрузки.

Улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и.т. п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т. к. во-первых, при этом повышается оклад; во вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становиться причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвёртых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность – новая функция менеджмента – включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Учитывая это, менеджеры предприятия создавали все необходимые условия для персонала [36].

2.5 Организация контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или стекло отведенное для нее время.

Для менеджеров предприятия очень важно не только отдавать приказы и распоряжения обсуживающему персоналу, сколько оценивать успешность выполнения намеченных предприятием планов.

Контроль на любом предприятии призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия.

ООО «Торпу» ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству [38].

Принцип действия системы менеджмента качества:

– не делать уступок, снижающих качество на всех стадиях производства продукции и процессов, тотальная борьба на всех уровнях с причинами возникновения несоответствий;

– проводить периодическую оценку результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества

– проведение маркетинговых исследований рынка, постоянное изучение требований потребителей и их ожиданий;

– мотивация всего персонала предприятия на обеспечение качества и повышение квалификации;

– обеспечивать приоритетность в решении проблем качества, выделяя необходимые финансовые, технические, кадровые и материальные ресурсы;

– проводить оперативный контроль результативности принимаемых решений и действий должностных лиц по вопросам качества продукции.

Деятельность в области качества возглавляет генеральный директор ООО «Торпу», путём создания всех условий для реализации данной политики в области качества.

Улучшение результативности системы менеджмента качества, достигается через вовлечение работников. Это является одним из принципов менеджмента качества. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

Показатели процессов системы менеджмента качества отслеживается путём:

– проведения внутренних аудитов (проверок);

– контроля соблюдения технологической дисциплины;

– контроля выполнения графиков ППР оборудования;

– контроля выполнения требований для конкретных процессов.

Мониторинг процесса осуществляют руководители процессов.

Для успешной работы предприятия требуется обязательное согласование проекта с районными организациями надзора и контроля. Такими как районный ЦГСЭН, районный ОАиГрадостроительства, Районный ОГПС УГПС МЧС РФ (фонд ожарной безопасности). А также согласование проекта с республиканскими органами надзора и контроля: ФГУ Карелрыбод, Минсельрыбхоз РК, УПР и ООС МПР России по Республике Карелия (Государственная экологическая экспертиза, государственная водная служба, государственная геологическая служба), ТУ на энергоснабжение, разрешение Карелэнерго на отпуск мощности, ФГУ УГЭН по Карельско – Кольскому району на применение электроэнергии для целей отопления, ГВС, приготовления пищи. Энергоснобжающей организацией [32].

Садковое хозяйство обязано обеспечивать осуществление контроля за гидрохимическим состоянием используемого для выращивания форели водоёма согласно «Схеме и графику отбора проб», согласованных с районным центром Санэпидемнадзора [31].

В целях не допущения остановки оборудования в результате поломки инженерно-техническими службами предприятия проводятся регулярные профилактические осмотры и незначительный ремонт производственного оборудования в частности садков для выращивания рыбы.

Со стороны работников предприятия должен соблюдаться контроль за экологическими требованиями к району водоёмов.

Сохранять благоприятную водную среду, обеспечивающую нормальное функционирование садкового хозяйства на протяжении длительного периода времени.

Обеспечивать максимальную трансформацию твёрдых и жидких отходов, поступающих в водную среду при выращивании в садках рыбной продукции.

Не допускать поступления в водную среду садкового хозяйства любых загрязняющих веществ.

Не оказывать негативного влияния на водную экосистему в районе садкового хозяйства и не способствовать нарушению нормальных условий выращивания рыб в садках.

При анализе гидрогеографических факторов следует учитывать и контролировать степень защищённости садков от волнового и ветрового воздействия, глубину, рельеф береговой линии и дна водоёма, контролировать характер донных отложений, течения.

Особый контроль должен соблюдаться за среднемесячной температурой воды и её динамикой.

Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит предприятию достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности [23].

Бухгалтерский учет играет большую роль в управлении ООО «Торпу», так как он формирует информацию о его финансово-хозяйственной деятельности. По данным бухгалтерского учета составляется отчетность предприятия. Показателями отчетности пользуются собственники предприятия, поставщики и покупатели, налоговые и финансовые органы. На предприятии действует контрольно-ревизионная комиссия, избираемая Общим Собранием. Контрольно – ревизионная комиссия осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности предприятия, по результатам проверки комиссия готовит отчёт, который утверждается Общим Собранием. Контрольно ревизионная комиссия осуществляет текущий контроль за соблюдением норм стандартов, который позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

2.6 Планирование развития деятельности предприятия

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие предприятия.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов предприятия, отвечающих на вопрос «Зачем», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те – до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы – материальные, финансовые, кадровые, временные – и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвидимых обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваше предприятие) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Вечность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдёт на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на 1 этапе задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5. Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к 1 этапу.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Производственное бизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объёма работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес – планирование даёт также основу для принятия решения. Знание того, чего организация желает достичь, помогает уточнить подходящие пути действия.

Производственное бизнес-планирование основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды. И направлено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. В производственном бизнес – планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Разрабатываемый как документ, имеющий целью обоснование деятельности предприятия, различных нововведении в нём, и составленный не по приказу сверху, бизнес – план не имеет строгой регламентации ни по объёму информации, в нём представленной, ни по самой структуре документа. Тем не менее, вне зависимости от его фактической направленности, бизнес – план безусловно, должен включать в себя информацию следующего содержания: цели бизнес – плана; характеристика сути предлагаемого проекта; описание предприятия; описание продукции и услуг; оценка возможностей предприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых; учёт внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.); потребность в материально – технической и финансовой поддержке извне; систему направления производственно – хозяйственной деятельностью и контроля за её функционированием.

Для выращивания посадочного материала и товарной рыбы любого из объектов аквакультуры необходимо создать благоприятные условия [19].

Первый этап организации садкового хозяйства заключается в подготовке рыбоводно-биологического обоснования (РБО), целями которого являются оценка места размещения рыбоводного хозяйства, анализ условий природопользования с учётом возможного влияния на экологическое состояние водной среды и определение объёмов выращивания рыбоводной продукции [46].

В РБО на основании исследования предполагаемого места размещения садкового хозяйства детально анализируется целесообразность и возможность строительства такого объекта на выбранном участке водоёма.

Второй этап включает в себя разработку генерального плана строительства хозяйства и проектно-сметной документации, которые согласовываются с органами контроля и надзора, заинтересованными организациями и являются основанием к отведению в аренду или постоянное пользование земельного участка и акватории водоёма под садковое хозяйство и получению лицензии на водопользование.

Обоснование размеров акватории под садковые линии и охранные зоны определяется генеральным планом, разрабатываемым проектной организацией на основании нормативных документов, и отражается в его технико-экономических показателях.

При разработке генерального плана учитываются следующие факторы:

Должны соблюдаться нормативные противопожарные расстояния между зданиями и сооружениями

Проезды к зданиям и сооружениям, источникам противопожарного водоснабжения должны быть выполнены с учётом обеспечения возможностей свободной эвакуации людей и материальных ценностей с территории хозяйства, локализации источников возгорания.

Размеры внутриплощадных дорог и проезды должны определяться исходя из минимальной ширины проезжей части, расчетных радиусов поворота грузового автотранспорта.

Территория должна быть разделена на зоны с учётом технологических связей, санитарно-гигиенических и противопожарных требований.

На стадии разработки проектной документации на строительство садкового хозяйства проектной организацией определяется расчётная площадь акватории исходя из предполагаемого количества садков, их объёма и способа установки, а также принятого размера условной «рыбоохранной» зоны, которая может составлять до 100 м. от периметра садковой линии. Наличие охранной зоны позволит минимизировать стрессовые ситуации у выращиваемой рыбы, например, от воздействия проходящих моторных плавсредств и других факторов [48].

Размер территории земельного участка под размещение площадки садкового хозяйства зависит от направления деятельности, объёма производимой продукции, комплекса зданий и сооружений, планируемых к строительству. При этом должны соблюдаться санитарно – гигиенические и противопожарные нормы.

Площадь земельного участка под размещение садкового хозяйства определяется на основании рекомендаций СНиП II-97–76 «Генеральные планы сельскохозяйственных предприятий.

Внедрение в ООО «Торпу» системы планирования призвано решить следующие задачи:

• повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

• обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

• прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

• обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

К основным принципам планирования относятся:

• непрерывность;

• научность;

• нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;

• принцип ведущих звеньев;

• взаимоувязки и координации.

Непрерывность планирования предполагает разработку на предприятии долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (годовых) планов.

Цели планирования ООО «Торпу»:

• совершенствование разведения рыбной продукции и осваивание новых видов популяции рыбы;

• привлечение иностранных покупателей.

• сохранение достигнутых результатов;

• освоение новых рынков сбыта;

• ориентация на долговременный успех за счет улучшения качества продукции;

• увеличение прибыли и обеспечение устойчивой рентабельности предприятия,

• благосостояние работников,

При этом предприятию необходимо сохранить имеющийся производственный персонал предприятии, повысить его материальную заинтересованность в улучшении качества и увеличении выпуска производимой продукции, в частности производства форели и других видов рыб [45].

Заключение

Почти на любом предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

В принципах менеджмента выражаются требования к системе, структуре, организации и процессу управления.

Принципы управления реализуются масштабно и повседневно в методах менеджмента: экономических, административных, социально-психологических и воспитательных, от которых в существенной мере зависит успешная деятельность руководителя.

В данной работе был рассмотрен процесс управления предприятием на основе анализа деятельности ООО «Торпу», осуществляющего промышленное рыбоводство в естественных водоёмах в том числе в садках.

Имеющаяся структура управления предприятием, распределение полномочий, наличие планирования, организации, мотивации и контроля в управлении данным предприятием, позволят руководству выполнить поставленные перед ним цели и внедрить свой стратегический план в действие.

Структура управления садковым хозяйством представляет собой форму разделения должностных полномочий между работниками, в рамках которой, деятельность осуществляется путём выполнения соответствующих обязанностей, ориентированных на достижение намеченных целей.

Проанализировав основные методы менеджмента, используемые в деятельности данного предприятия сделан вывод, что генеральный директор является главным лицом по выработке управленческих решений. Основная задача директора – добиться реальных конечных результатов деятельности. Он правильно определяет, выясняет свои цели, ставит цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Руководитель постоянно контролирует цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляет постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Разработанные предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Торпу» говорят о том, что эффективное управление возможно лишь при использовании экономических, административных, социально – психологических и воспитательных методов управления.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления, по сути, неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих развитие предприятия к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путём.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организации работы.

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления.

В проделанной работе были освещены следующие функции: Планирование, которое даёт конкретную формулировку целей предприятия, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что даёт возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация – не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль это системное наблюдение за выполнение планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейший факторов нормального функционирования предприятия. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функция контроля и анализа на предприятии очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижение более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Список использованных источников

Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№11.-C. 98–107. – (Менеджмент и маркетинг). – ISSN 0234–4505.

Алексеева Н. Стандарты общественных услуг в анализе эффективности управления в общественном секторе экономики / Н. Алексеева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №9. – C. 83–89. – (Менеджмент и маркетинг). – ISSN 0234–4505

Арендоренко Г.А. Методические указания по садковому выращиванию радужной форели в водоёмах Карелии / Г.А. Арендаренко. Петрозаводск: Карелия, 1976. 17 с.

Арендоренко Г.А. Основы форелеводства в Карелии / Г.А. Арендаренко. Петрозаводск: Карелия, 1981. 84 с.

Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №2. – C. 132–134. – (Управление персоналом). – ISSN1028–5857

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: ИНФРА-М, 2006. – 281 с. – (Высшее образование). – ISBN 5–16–000528–5

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2007. – 502 с. – ISBN 5–482–01208–5. – ISBN 978–5–482–01208–6

Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 600 с – (Учебник для вузов). – ISBN 5–88782–193–0

Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. – 267 с. – ISBN 5–8110–0118–5

Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №2. – C. 135–140. – (Дискуссионный клуб). – ISSN1028–5857

Доклад ГосНИОРХ «Современное состояние рыбного хозяйства на внутренних водоёмах Европейской части России». СПб., 1999. 139 с

Журихин А.И. Менеджмент качества: основные понятия, термины и определения: учеб. Пособие / А.И. Журихин. – Воронеж: Воронежская государственная лесотехническая академия, 2005. – 106 с.

Иванов А.П. Рыбоводство в естественных водоёмах / А.П. Иванов. М.: Агропромиздат, 1988. 364 с.

Кинан К. Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ. А. Хлопецкого]. – Москва: ЭКСМО, 2007. – 76. [1] с. – (Менеджмент на ладони). – ISBN 978–5–699–17542–0

Кожин Н.И. Очерк современного положения сельскохозяйственного рыбоводства в России / Н.И. Кожин // Рыбное хозяйство. Кн. 2. М., 1923. С. 186–198

Козлов В.И. Справочник рыбовода / В.И. Козлов, Л.С. Абрамович. М.,: Россельхозиздат, 1980. 220 с.

Козлов В.И. Справочник фермера-рыбовода / В.И. Козлов. М.: ВНИРО, 1998. 446 с.

Крюков И.Э. Менеджмент риска как инструмент постоянного улучшения / И.Э. Крюков, А.Д. Шадрин // Стандарты и качество. – 2006. – №2. – С. 74–77. – ISSN 0038–9692

Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №9. – C. 90–98. – (Менеджмент и маркетинг).

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. – Москва: Питер, 2007. – 796 с. – (Классика МВА). – ISBN 5–272–00136–2

Лесной кодекс Российской Федерации (от 04.12.2006 г. №200-Ф3 ст. 70) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».-Посл. Обновление

Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2007. – 363 с. – ISBN 5–91131–262-Х

Мамонтов Ю.П. Аквакультура России: состояние, приоритеты и перспективы развития / Ю.П. Мамонтов. СПб., 1998. 78 с.

Мамонтов Ю.П. Основные тенденции развития мировой и отечественной аквакультуры / Ю.П. Мамонтов // Ресурсосберегающие технологии в аквакультуре: Второй междунар. симпозиум. Россия. Адлер, 1999. С. 4–5.

Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 3–19. – (Теория менеджмента).

Маслов Д. Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №3. – С. 10–31. – (Стратегический менеджмент).

Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2007. – №1. – С. 52–55. – (Наша информация) (Конференция)

Мельникова Е.В. Менеджмент успешного бизнеса / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. – 2007. – №2. – С. 60.

Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2007. – 254 с. – (Высшее профессиональное образование). – ISBN 5–238–00764–7

Менеджмент в малом бизнесе пособие / А.В. Орлов. – Москва: КомКнига, 2006. – 197 с. – ISBN 5–484–00554-Х

Михеев В.П. Рекомендации по культивированию рыб в садках в водоёмах с естественной температурой воды / В.П. Михеев. М., 1988.

Михелес Т.П. Рыбохозяйственный комплекс внутренних водоёмов России: современное состояние, проблемы, пути их решения / Т.П. Михелес. СПб., 2001. 315 с.

О введении в действие Лесного кодекса Российской федерации: Федеральный закон от 04.12.2006 г. №201-Ф3 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Посл. Обновление 22.09.2008

О животном мире: Федеральный закон от 24.04.1995 г. №52-Ф3 с изм. 11.11.2003 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Посл. Обновление 13.02.2007

Об общественных объединениях: Федеральный закон от 14.14.1995 г. №82-Ф3 с изм. 02.02.2006 г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» – Посл. Обновление 17.04.2008

Овчинникова Т.И. Решение управленческих проблем с учётом креативного стиля работников предприятия / Овчинникова Т.И., Козлова О.А., Королёв О.П. // Управление персоналом. – №4. – С. 24–27. – (Менеджмент)

Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. – Москва: Академия, 2007. – 238, [1] с. – ISBN 978–5–7695–3612–0

Пономарёв М. Менеджмент персонала. Оценка управленческих кадров организации: цели и методы / М. Пономарёв // Консультант директора. – 2006. – №15. – С. 22–27. – (Управление персоналом).

Попов А.В. Менеджмент как политико-управленческая технология и научная дисциплина: взгляд политолога / А.В. Попов // Вестник Московского университета. Сер. 12, Политические науки. – 2006. – №1. – С. 21–27. – (Актуальные проблемы политической науки). – ISSN не указан

Привезенцев Ю.А. Рыбоводство / Ю.А. Привезенцев, В.А. Власов. М.: Мир, 2004. 456 с.

Пушкарёв Н. Из истории искусственного рыбоводства в России / Н. Пушкарёв // Сельск. хоз-во и лесоводство. 1905. Т. 218. №8. С. 467–475.

Решетников Ю.С. Экология и систематика сиговых рыб / Ю.С. Решетников М.: Наука, 1980. 301 с.

Российская Федерация. Законы. О не коммерческих организациях [Текст]: федер. закон. – М.: Юркнига [2006?]. – ISBN 5–9589–0112–5

Рыжков Л.П. Выращивание форели в содках / Л.П. Рыжков, Т.Ю. Кучко, Я.А. Кучко. Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2000. 56 с.

Рыжков Л.П. Озёрное товарное рыбоводство / Л.П. Рыжков. М., Агропромиздат, 1987. 336 с.

Скаткин П.Н. Биологические основы искусственного рыборазведения / П.Н. Скаткин. М.: Изд-во АН СССР, 1962. 244 с.

Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. – Изд. 3-е, стер. – Москва: КомКнига, 2007. – 147 с. – ISBN 5–484–00907–3

Черфас Б.И. Рыбоводство в естественных водоёмах / Б.И. Черфас. М.: Пищепромиздат, 1956. 130 с.

Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №4. – С. 17–24. – (Концептуальные основы управления).

Щербаков В. Менеджмент успешного бизнеса / В. Щербаков // Стандарты и качество. – 2007. №1. – С. 7.

Юрасов И.А. Особенности управления российскими социально-трудовыми отношениями на современном этапе / И.А. Юрасов // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №2. – С. 127–131. – (Управление персоналом). – ISSN 1028–5857