Содержание

Введение

1. Методологическая основа содержания и развития функций управления

2. Функциональная деятельность в системе менеджмента

2.1 Функции управления и их характеристика

2.2 Функциональный подход при оценке системы менеджмента

2.3 Совершенствование инструментальных и появление новых функции управления

3. Результативность функционального разделения труда в системе менеджмента

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Основополагающим условием и определяющим признаком существования и эффективного функционирования сложных систем выступает управление в самом широком смысле этого слова.

Целенаправленное, эффективное и в значительной степени рациональное достижение целей управления организацией зависит от его функционального спектра. Выделение функций управления занимает одно из важнейших мест в теории менеджмента.

Переход к рыночным отношениям, реформирование собственности и появление кооперативных предприятий, хозяйственных товариществ, обществ и других организационных форм субъектов предпринимательства, неведомых прежней экономике, внесли коренные изменения в существовавший ранее порядок управления доминировавшими государственными предприятиями и потребовали изменений и усовершенствований существующих функций управления предприятиями.

Процессы глобализации и информатизации, активизация внешнеэкономических отношений привели к значительным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Резко изменилось отношение к собственности, разрушились десятилетиями устанавливавшиеся длительные хозяйственные связи. Потребовалась адекватная трансформация производственных отношений применительно к конкурентным условиям деятельности предприятий. В связи с этим методы и функции управления предприятиями стали одной из наиболее актуальных и востребованных исследовательских тем.

Сегодня важно проанализировать основные тенденции изменения характера функций управления, а также место функции управления на современном предприятии, которое рассматривается как сложная системное образование со множеством функционирующих подсистем.

Цель нашей работы – это рассмотрение сущности менеджмента с точки зрения его функционального содержания, выполняемых им функций.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные подходы к содержанию функции управления

выявить исторические моменты в развитии теории функций управления

рассмотреть основные функции управления: планирование, организация, мотивация, координирование, контроль;

рассмотреть функциональную модель оценки менеджмента, основанную на выделении функций управления;

выявить основные направления совершенствование функций управления;

выявить новые направления и функции в системе менеджмента;

рассмотреть основные аспекты, влияющие на результативность и эффективность функционального разделения труда.

1. Методологическая основа содержания и развития функций управления

Сегодня управление рассматривается как циклический процесс, который состоит из отдельных управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности1.

Одним из основных компонентов содержания управления являются функции. Т.е. для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, как мотивировать и как проконтролировать. Это и есть функции управления.

Понятие управленческих функций и их развитие связано неразрывно с развитием самой теории менеджмента как управленческого процесса. Для того, чтобы узнать как развивались функции менеджмента и как менялось их содержание рассмотрим основные моменты в различных теориях различных школ менеджмента.

Весомым вкладом школы научной организации управления стала идея отделения управленческих функций от фактического выполнения работы. По сути, именно Ф.У.Тейлор и его современники указали на то, что менеджмент является отдельной сферой деятельности и что организация выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего2. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Эта школа стала серьезным концептуальным прорывом, благодаря которому менеджмент превратился в самостоятельную область научных исследований. Менеджеры и ученые впервые поняли, что методы, используемые в науке и технике, можно применять для достижения организационных целей.

Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала. Должны отбираться наиболее способные рабочие, с которыми целесообразно проводить занятия и тренировки.

Применение системы Тейлора потребовало новой организации управления, новых обязанностей управляющих. Главным здесь было заменить чисто линейную, "военную" организацию прямого подчинения функциональной. Особое значение придавалось функции планирования. По Тейлору, завод должен управляться не столько директором-распорядителем, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами так, чтобы по крайней мере в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца.

Супруги Ф. и Л.Гилбреты большое внимание уделяли оптимальной организации труда. Они изобрели специальный прибор – часы-микрохронометр – для фиксирования движений работников.

Г.Гант внес существенный вклад в систему формирования производственных целей и контроля их исполнения. Разработка графических методов позволила повысить эффективность оперативного управления на предприятии3.

Новый импульс научных идей связан с исследованием управленческого процесса как такового. Данное направление получило название административная школа. Административная школа связана с именами А. Файоля – во Франции, Л. Урвика – в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена – в США, М. Вебера – в Германии и пр.

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (производство, выделка, обработка); коммерческие (покупка, продажа, обмен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); страховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.); административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию – как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию – как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль – как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами4.

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.

Административная школа говорит, что функция менеджмента заключается в формирование оптимальной организационной структуры для выполнения работы, а также установлении формальных связей между каждым звеном организации5.

Представители как научного движения, так и административного не отвергали в целом роли человеческого фактора в формировании управления производством, но в то же время и не рассматривали его как предмет самостоятельного исследования. Возможно, это объясняется, с одной стороны, тем, что вопросы организации производства и управления исследователей интересовали в большей степени, чем какие-либо другие, а с другой – психология как наука находилась еще в стадии формирования. И все же восполнение этого пробела в общей теории управления взяли на себя исследователи психологической школы, в дальнейшем получившей название "Школа человеческих отношений". Основоположниками этого направления были М. Фоллетт, Э. Мэйо, А. Маслоу и др. Теоретики этой школы определили человеческий фактор как основу исследовательских интересов при необходимости повышения эффективности любого предприятия.

Они предполагают, что появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации.

Открытие Э.Мэйо важности работы с группой привело его к выводу, что внутри каждой формальной организации существует множество неформальных объединений, которые менеджер может побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками, что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отношениях между боссом и работником6.

Вместе с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал предприятие как целостную систему, в которой функции менеджмента заключаются в достижении равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели7.

Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде всего в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Она выделила три основные сферы, на формирование которых должны быть направлены функции менеджера: научное управление, человеческие отношения и администрирование8.

Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепций (Р.Лайкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг), которая затрагивала такие аспекты менеджмента, как власть, авторитет, мотивация и лидерство.

Итак, функции управления представляют собой составные части более сложного процесса – процесса управления. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури отмечают, что большинство экспертов в области управления принимают следующее его определение: управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации9.

Функции управления характеризуют то или иное направление активности взаимодействия объекта и субъекта системы управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Они занимают одно из ведущих мест в управленческой деятельности.

Однако, несмотря на обретение научной обоснованности, полной ясности в наборе функций, их содержании, характере и взаимосвязи с другими элементами управленческого процесса до настоящего времени нет. Более того, по мере усложнения процесса управления в условиях глобализации, информатизации и усиления конкуренции перед наукой встают новые, все более сложные вопросы, требующие новых ответов в соответствии с реалиями современного управления. Проблема исследования функций управления в современных условиях является одной из наиболее актуальных, противоречивых и трудоемких.

Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от10:

типа организации (делового, административного, общественного, армейского и т.д.);

размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг, выполнение работ);

функций внутри организации (производства, маркетинга, кадровой работы, финансов) и многих других факторов.

Однако, несмотря на разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Общие, или универсальные функции присущи управлению любым предприятием. Они делят управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку очередности выполнения во времени в целях достижения результата.

К числу общих большинство авторов относят следующие функции: а) целеполагание; б) планирование; в) организацию; г) координирование (регулирование); д) стимулирование; е) контроль (учет, анализ деятельности). Общие функции определяются поведением предприятия как хозяйствующего субъекта, определенными деловыми обычаями и действующим законодательством. Эти функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительная реализация любой из них, будь то планирование, организация или контроль, отрицательно сказываются на результатах деятельности предприятия в целом.

Коллектив авторов под руководством Ф.М. Русинова и М.Л. Разу представляют основные функции управления в виде шести блоков взаимосвязанных и взаимодополняющих функций11: а) целеполагание и стратегополагание; б) планирование и регулирование; в) организация и координация; г) мотивация, активизация и стимулирование; д) гуманизация и обеспечение корпоративности; е) контроль и оценку. Каждая функция представляет собой отдельный специфический процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность.

В число специализированных включаются функции материально-технического снабжения, маркетинга, транспорта, кадрового обеспечения.

В.И. Кнорринг указывает, что функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач. Он считает, что существует и более детализированная классификация функций управления. Можно выделить в самостоятельные многие производственные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Любая классификация не является абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы12.

Итак, после изучения основных методологических основ содержания функций менеджмента сделаем ряд выводов:

функции управления – это обособившиеся в результате специализации виды управленческой деятельности, обеспечивающие решение различных задач взаимодействия между подразделениями и работниками для осуществления комплекса мероприятий для достижения целей организации.

различные школы менеджмента рассматривали отдельные функции менеджмента, однако современные процессный подход к управлению говорит о том, что функции рассматриваются как серия непрерывных взаимосвязанных действий.

2. Функциональная деятельность в системе менеджмента

2.1 Функции управления и их характеристика

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников, координации и регулирования деятельности и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий)13.

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация – это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников14.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении15.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации.

2.2 Функциональный подход при оценке системы менеджмента

Учеными Масловым Д.В., Ватсоном П., Чилиши Н. была разработана функциональная модель оценки менеджмента. Эта модель с одной стороны, адаптирована к российской практике управления предприятием, так как основана на принципах менеджмента Тэйлора-Файоля, с другой стороны, несет в себе идею непрерывного совершенствования системы управления16.

В число функций менеджмента они включают также еще одну функцию – это коммуникации.

Шесть функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию - шестая объединяющая функция. Концептуально модель представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема модели МФОМ17

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели, и 25 оценочных категорий. Весовое содержание критериев ФМОМ отражает таблица. 1.

Таблица 1

Критерии модели ФМОМ18

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование 1.1. Установка целей и стратегических задач 1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке 1.3. Детализация бизнес-процесса 1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях 1.5. Планирование ресурсов	(20)
2. Организация 2.1. Формирование организационной структуры 2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности 2.3. Условия для создания самообучающейся организации 2.4. Выполнение основного процесса 2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	(20)
3. Мотивация 3.1. Лидерство и корпоративная культура 3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала 3.3. Уровень потребностей работников 3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования 3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	(20)
4. Контроль 4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса 4.2. Критерии оценки полученных результатов 4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей 4.4. Рациональное использование ресурсов 4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	(20)
5. Координация 5.1. Соединение и координация первых четырех функций 5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации 5.3. Система разрешения конфликтов 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов 5.5. Информационный менеджмент	(20)
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = I критериев 1-5)	(100)

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации, которые оцениваются шкалой от 0 до 4.

Подход к оценке менеджмента, предлагаемый функциональной моделью, предполагает определение уровня развития системы управления организации, который выражается общей оценкой менеджмента (оценкой критерия "коммуникация").

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2а).

Общее состояние системы менеджмента организации отражает графическое изображение состояния критерия "коммуникация" - "коммуникационный профиль", построенный с учетом результатов по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы менеджмента. Так, на рис. 2б. изображен коммуникационный профиль организации, который указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании

Рис. 2 а) пентаграмма оценки б) коммуникационный профиль19

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой. Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (Plan (Планируй) – Do (Сделай) – Check (Проверь) – Act (Действуй)).

2.3 Совершенствование инструментальных и появление новых функций управления

Несмотря на различные подходы к выделению функций управления, тем не менее можно упорядочить основные характеристические особенности в их классификациях20:

в качестве структурных инвариантов выступают функция планирования, функция организации, функция контроля;

координация, мотивация, регуляция рассматриваются (каждая в отдельности), или как самостоятельные функции управления или они выступают как условия, процессы реализации управленческих функций;

практически все функции управления носят односторонний характер, характер воздействия; в их составе фактически отсутствуют функции, отражающие ответные действия (реакцию) субъектов, на которые направлено управление;

называется различное число основных функций управления; вместе с тем сохраняется тенденция их глобализации, т.е. просматривается стремление "собрать" многочисленные управленческие категории в сравнительно небольшое число функций управления.

В этой связи основным направлением совершенствования функций управления можно назвать создание обратной связи, реализация которой обеспечивала бы наиболее оптимальную взаимосвязь руководителя и исполнителя во всем ее функциональном многообразии.

Другим направлением совершенствования функций может стать устранение жестких границ между функциями, снятие разграничений, поскольку в одном и том же виде управленческой деятельности могут реализовываться несколько функций, что говорит об их тесном взаимопереплетении.

Основные функции менеджмента формируют фундамент работы всех менеджеров в мире и прекрасно подходят для решения повседневных задач. Однако они не в состоянии отразить новую реальность трудовых отношений и новое партнерство между менеджерами и сотрудниками. Для этого необходим новый набор управленческих функций, основанный на старых. Мы предлагаем ряд новых функций менеджмента, перечисленных ниже21.

Предоставление относительной свободы. При предоставлении своим подчиненным свободу действий, вы не перестаете ими управлять. Меняется только способ этого управления. Менеджеры все так же создают общую картину, устанавливают цели организации и определяют общие ценности. В то же время они должны создавать корпоративную инфраструктуру - тренинги, команды и т.д. - которая бы давала людям больше свободы.

Отличные руководители позволяют сотрудникам делать отличную работу. В этом заключается одна из важнейших функций менеджмента, поскольку даже лучшие в мире менеджеры не могут добиться успеха сами по себе. В деле достижения целей организации руководители зависят от усилий своих подчиненных.

Поддержка потенциала работника. От руководителя все больше требуется поддерживать работников и быть для них тренером, коллегой и первым среди равных. Главной заботой современного менеджера является создание среды, позволяющей людям чувствовать свою ценность и работать эффективнее.

Поддержка не значит, что менеджеру нужно делать всю работу своих подчиненных или принимать за них решения. Это значит, что он должен дать людям возможности для обучения, ресурсы и полномочия для выполнения работы, а затем отступить в сторону. Ключом к созданию поддерживающей обстановки является доверие или открытость внутри всей организации. В обстановке открытости сотрудники имеют право высказывать свои сомнения и пожелания.

Обмен информацией. Вне всякого сомнения, без коммуникации не может жить ни одна организация. При этом менеджеры являются связующими звеньями между сотрудниками разных уровней. Руководители, которые не включены в эффективную коммуникацию, не выполняют одну из наиболее важных функций менеджмента. Обмен информацией является ключевой функцией современных руководителей. Информация - это власть, и по мере увеличения темпов работы она должна быстрее передаваться от сотрудника к сотруднику. Постоянные перемены и повышение нестабильности в бизнесе требуют более, а не менее интенсивного обмена информацией.

Основные выводы по 2 главе:

выделяют 5 основных функций управления: это планирование, организация, мотивация, координирование и контроль;

функциональный подход к оценке системы менеджмента основан на оценке каждой функции управления и выявлении проблемных участков в системе управления;

основным направлением совершенствования функций управления можно назвать развитие их взаимосвязи с друг другом, а также формирование функции обратной связи;

новые функции менеджмента направлены на развитие и поддержку потенциала работника, изменение отношения к работнику, а также построении эффективной коммуникационной системы на предприятии.

3. Результативность функционального разделения труда в системе менеджмента

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления22. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

По содержанию выделяемые элементы представляют собой отношения между определённого вида субъектами, к которым относятся люди, группы людей, производственные структуры и структуры государства, наделенные полномочиями представлять интересы в обществе. Отношения субъектов деятельности следует признать в качестве реальной и объективно существующей компоненты менеджмента, отражающей состояние субъекта и объекта управления в равной степени. По своей природе они составляют предмет деятельности менеджера, а в совокупности – его предметную область.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т.е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Одна из проблем менеджмента – это повышение результативности труда управляющих. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности как при вертикальных, так и при горизонтальных связях.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение на горизонтальном уровне основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Если учитывать виды и сложность выполняемых работ, то можно выделить руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50–60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3–7%) – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между вертикальными уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий23. Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников как выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью – обязательство выполнять эти задачи. Полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме. Делегирование осуществляется на том основании, что дело профессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование полномочий позволяет подчиненным максимально продуктивно использовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.

Чтобы делегирование было действенным и эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Эффективность процесса делегирования полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей организации, ее руководство должно обоснованно осуществлять процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и неэффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования сгруппированы в таблице 2.

В таблице 2 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффективной работы как структурных управленческих звеньев, так и организации в целом. Но, несмотря на это, метод делегирования наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень – организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

Таблица 2

Составляющие факторы эффективного делегирования24

Со стороны делегатора полномочий

Со стороны получателя полномочий

• делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов; • установление четкой поддержки и обратной связи; • осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам; • осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя; • определение четких конечных результатов деятельности получателя; • формирование чувства взаимного сотрудничества; • осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности; • предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию

• самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности; • своевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях); • постоянное повышение квалификационного уровня; • формирование эффективного стиля управления; • обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности между исполнителями; • исключение возможности злоупотребления полученными полномочиями; • исключение обратного делегирования (кроме экстремальных ситуаций)

Другим аспектом эффективного функционального разделения труда можно назвать степень централизации и децентрализации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией25. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом. Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо отмеченных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

снижение оперативности управления;

снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям работы.

Целевое назначение же децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и таким образом развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных. Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

К недостаткам децентрализации следует отнести:

ослабление контроля и единства в действиях;

проявление свойств эмерджентности;

тенденцию к обособлению структурных звеньев.

Следуя принципу оптимизации, руководитель должен дать ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Принцип оптимизации находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Результативность разделения труда в современном менеджменте также зависит от оптимального распределения ролей в функциональной группе. Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников без учета их взаимодополняемости. Однако одним из главных условий успешной работы команды является сбалансированность ее состава. Это означает, что отбор в команду следует проводить с учетом разнообразия опыта, знаний и умений потенциальных сотрудников, что предполагает разнообразие подходов к решению задач в зависимости от сложившихся ситуаций. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.

Современные исследования дают возможность понять, почему некоторые команды функционируют успешно, а другие терпят неудачу. Это связано с распределением ролей в команде.

Задача руководства состоит в оптимальном размещении ролей среди работников, что повышает отдачу работников.

Основные выводы по 3 главе:

преднамеренное "вертикальное" разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является подчиненность (формальная и неформальная) лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

усложнение системы менеджмента вызывает дифференциацию труда в системе управления по "вертикали" и по "горизонтали";

основными элементами, влияющими на эффективность функционального разделения труда, являются профессионализм работников, оптимальное сочетание децентрализованного и децентрализованного управления, развитие делегирования и распределение функциональных ролей.

Заключение

В наиболее обобщенном виде функции управления представляют собой часть управленческой деятельности, с помощью которой аппарат управления воздействует на управляемый объект.

Изучение материала по данной теме позволяет сделать вывод, что функции управления – это определенные виды целенаправленной деятельности по управлению производством, которые порождаются разделением труда внутри предприятия. Они представляют собой взаимообусловленные и взаимосвязанные составные части процесса управления, отличающиеся по своему содержанию и целям. Функции выражают рациональную форму разделения процесса управления по характеру и содержанию связанного с ними труда. Каждой функции присущ замкнутый цикл работ, объединяемых общностью их значения и выполняющих определенную роль в управлении производством.

Иными словами, функции управления можно охарактеризовать как комплекс взаимосвязанных организационных воздействий субъекта управления, которые направлены на конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности обеспечивают достижение цели, стоящей перед системой управления.

В управленческой литературе XX века существуют разнообразные подходы к классификации функций управления. Одни экономисты считают единственно возможной классификацию по стадиям управленческого процесса; другие – различают в отраслевой системе три вида функций: организационные, производственно-хозяйственные и управления; третьи – полагают, что они должны классифицироваться в таком порядке: административные, технические, производственные, экономические, хозяйственные.

На сегодняшний день как мы видим нет общепринятой системы классификаций управленческих функций. Однако, в теории менеджмента часто употребляются основные функции, которые присущи любой организации любой форм: это планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль.

При анализе управленческих функций в последнее время принято выделять в их системе общие и конкретные (специальные). Общие функции рассматриваются применительно к любым организационным системам, конкретные – отражают специфику той или иной организации.

В нашей работе мы попытались дать анализ существующим функциям менеджмента, проследить тенденции их развития и совершенствования, выявить те аспекты управления, которые непосредственно влияют на эффективность функционального разделения труда.

Список использованной литературы

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер. – 2003. 224 с.

Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – 496 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента, 3-е изд.: Пер.с англ. – М.: ООО "И.Д.Вильямс". – 2007. – 672 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие. – М.: Новое знание. – 2005. – 336 с.

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство "Союз". - 2006. – 463 с.

Семенова И.И. История менеджмента: уч.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2004. – С.339.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. – М.:ВИПКэнерго. – 2001.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2005.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: БЕК. - 2006.

Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Современные методы управления в российском бизнесе // Инновационный менеджмент. – 2005. – № 2. – С.15-22.

Манохина В.А. Функции современного менеджмента // Научное обозрение. – 2007. – № 3. – С.36-40.

Манохина В.А. Особенности реализации функций управления в современных условиях // Научное обозрение. – 2007. – № 3. – С.40-43.

Бражник М. Изучение и направленность основных управленческих функций в теории управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 10. – С.86-91.

Федосеев В.Н. Основные функции управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 3. – С.102-109.

Хайруллин И. Функциональный подход в аналитическом обосновании управленческих решений // Экономика и упрвление: научно-практический журнал. – 2006. – № 3. – С.52-57.

Процесс и функции управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.college.ru/economics/part2/21.htm#211

Новые функции менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://biznes.in.ru

1Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие. – М.: Новое знание. – 2005. – С.65.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента, 3-е изд.: Пер.с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс». – 2007. – С.57.

3 Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер. – 2003. – С.14.

4 Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – С.45.

5 Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – С.51.

6 Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – С.55.

7 Семенова И.И. История менеджмента: уч.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2004. – С.69.

8 Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. – М.:ВИПКэнерго. – 2001. – С.59.

9 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента, 3-е изд.: Пер.с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс». – 2007.

10 Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – С.200.

11 Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2005.

12 Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: БЕК. - 2006.

13 Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер. – 2003. – С.90.

14 Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер. – 2003. – С.90.

15 http://www.college.ru/economics/part2/21.htm#211

16 Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Современные методы управления в российском бизнесе // Инновационный менеджмент. – 2005. – № 2. – С.16.

17Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Современные методы управления в российском бизнесе // Инновационный менеджмент. – 2005. – № 2. – С.18.

18 Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Современные методы управления в российском бизнесе // Инновационный менеджмент. – 2005. – № 2. – С.19.

19 Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Современные методы управления в российском бизнесе // Инновационный менеджмент. – 2005. – № 2. – С.20.

20 Манохина В.А. Функции современного менеджмента // Научное обозрение. – 2007. – № 3. – С.38.

21Новые функции менеджмента: http://biznes.in.ru

22 Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – С.231

23 Основы менеджмента: учеб. пособие / Л.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостаева. – М.: КНОРУС. – 2007. – С.227

24 Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер. – 2003. – С.100.

25 Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. – СПб.: Питер. – 2003. – С.104.