Министерство образования и науки РФ
Министерство образования в Ставропольском крае
ГОУ ВПО Ставропольский государственный педагогический институт
Историко-филологический факультет
Кафедра экономики, менеджмента и рекламы
Курсовой проект
по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
на тему: «Понятие и основные элементы процесса управления»
Ставрополь, 2010 г
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятия и основные элементы процесса управления
1.2 Основные аспекты совершенствования качества предприятия
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «Русь»
2.1 Организационно-правовые основы деятельности ОАО «Русь»
2.2 Анализ экономических показателей деятельности ОАО «Русь»
2.3 Анализ нововведений в кадровых системах ОАО «Русь»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «Русь»
3.1 Внедрение программы совершенствования процессов управления на ОАО «Русь»
3.2 Эффективность процесса управления и пути ее повышения на ОАО «Русь»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.
Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.
Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.
Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.
Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.
Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.
Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.
Цель курсового исследования: изучение основных элементов процесса управления с/х предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды.
Для достижения поставленной цели необходимо решить круг следующих задач:
изучить теоретические основы понятия процесса управления;
дать организационно-правовую характеристику ОАО «Русь»;
проанализировать существующие нововведения на исследование предприятия;
определить пути совершенствования процесса управления.
Объект курсового исследования: является аграрное предприятие ОАО «Русь», предоставляющее с/х продукцию на локальном рынке.
Предмет курсового исследования: является особенности процесса управления на ОАО «Русь» для успешного функционирования и дальнейшего развития на аграрном рынке.
Во время проводимого исследования были использованы следующие методологические приёмы: систематизация материала и приведение фактологической базы для диалектического познания проблемы исследования.
Теоретической и методической базой исследования явились работы отечественных и зарубежных учёных, а так же специалистов в сфере экономики и управления.
Курсовой проект состоит из 41 страницы печатного текста, включая введение, основную часть (3 главы), заключение и список информационных источников.
Во введении приведены: цель курсового исследования, основные задачи, объект и предмет курсового исследования.
В первой главе курсового исследования были изучены теоретические основы понятия процесса управления.
Во второй главе курсового исследования мы дали экономический анализ деятельности ОАО «Русь», предоставляющее с/х продукцию на локальном рынке.
В третьей главе курсового исследования мы проанализировали существующие нововведения на исследование предприятия. Определили пути совершенствования процесса управления.
В заключении приведены общие выводы курсового исследования.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятия и основные элементы процесса управления
Управление — это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции.
В системе производства продукции управление занимает определяющее место [6].
Характер и эффективность процесса производства товаров или услуг обуславливается уровнем организации его управления. Оно неотделимо от процесса производства, является его составной частью, необходимым элементом. Основные задачи управления — обеспечение наиболее эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, создание предпосылок для всемерного повышения эффективности производства. Сложность и динамичность современных технологических процессов, информационных потоков, производственных и хозяйственных связей, значительный объем работ по сбору и обработке информации — все это обуславливает повышение требований к организации управления предприятием. Функциональное назначение управления — обеспечить единство, соответствие и согласованность всех звеньев производства, для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась бесперебойно и способствовала достижению плановых целей при наименьших затратах ресурсов [20].
Получение и обработка информации о состоянии объекта. Процесс управления начинается с получения и обработки информации о состоянии управляемого объекта. Информация — это передача сведений о состоянии управляемой системы объекта. Совокупность таких сведений может быть представлена в виде количественных значений переменных, характеризующих систему. Для оптимального использования обработанной информации необходимо знать конкретные цели и задачи. Первое правило эффективного руководства: «Хорошо обдумайте цели и задачи, стоящие перед предприятием». Однако прежде чем определять конкретные цели, необходимо сформулировать принципы хозяйствования и выявить хозяйственные ориентиры [16].
Определение хозяйственных принципов и ориентиров, целей и задач. Принцип хозяйствования — это основополагающее, кардинальное направление деятельности предприятия. Принципам хозяйствования обычно свойственны стабильность и постоянство, однако они при необходимости могут подлежать корректировке и пересмотру. Современные принципы хозяйствования существенно отличаются от традиционных. Это связано с принципиально иными подходами к пониманию целей производственной деятельности, осознанию важности учета социальной составляющей менеджмента, сохранению окружающей природной среды и др. [16].
Влияние принципов хозяйствования на производственно-хозяйственную деятельность предприятия можно проследить на классическом примере работы компании Ford Motor Company (3.3). Из приведенной информации видно, что грамотный и в то же время нестандартный подход владельца компании Г. Форда к формулированию основополагающих хозяйственных принципов позволил ему добиться решающего преимущества в конкурентной борьбе с другими производителями автомобилей перед предприятием. Хозяйственный ориентир — это весьма отдаленная цель. Хозяйственным ориентирам необходима большая, нежели принципам хозяйствования, конкретность и оперативность. При этом желательно иметь их расчетное выражение. Они определяются в зависимости от изменения внешней и внутренней среды предприятия. Число достигаемых ориентиров имеет связь с этапами развитая предприятия. Так, для небольшого предприятия обычно достаточно единого ориентира, который, как правило, определяется прибылью. Хозяйственная деятельность крупного предприятия определяется необходимостью достижения множества разнообразных ориентиров. При этом приоритеты у различных предприятий могут меняться. Примеры наиболее важных хозяйственных ориентиров: рост доли освоения рынка; увеличение доли новой продукции; прибыль на вложенный капитал; улучшение ассортимента продукции; рационализация производства; расширение сбытовой сети: улучшение условий труда; рост социального имиджа предприятия и т.д.
Цели предприятия отражают более конкретный уровень принятия решений. Они могут выражаться в количественных и качественных показателях [6].
Различают общие цели предприятия и специальные. Общие цели разрабатываются для предприятия в целом. Они отражают основную концепцию развития компании (основные направления программы развития) и разрабатываются на достаточно длительную перспективу. Примерами общих целей могут быть: обеспечение оптимальной рентабельности производства; обеспечение устойчивости положения фирмы на рынке: разработка новых направлений развития или новых видов производственно-хозяйственной деятельности и т.д. [6].
Специальные цели определяются на основе общих целей предприятия по основным видам и направлениям деятельности в каждом из производственно-хозяйственных подразделений. Примеры специфических целей:
1) определение рентабельности по каждому подразделению; достижение определенного уровня продаж;
2) освоение новой продукции;
3) совершенствование системы сбыта;
4) определение структуры и источника финансирования;
5) расширение объема услуг по сервисному обслуживанию [15].
Задачи — это, по существу, развернутый план действий. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров или услуг с учетом выявленных потребностей на основе имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также обеспечение эффективности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Перечень задач, решаемых предприятием, может быть чрезвычайно разнообразным. В качестве примера отметим лишь некоторые наиболее важные: освоение новых рынков сбыта продукции; повышение квалификации персонала; постоянный контроль за эффективностью деятельности предприятия; автоматизация производства; создание лучших условий труда и т.д. [16].
Качество работы менеджера по выполнению поставленных задач и достижению намеченных целей получает оценку лишь в результате реализации произведенной продукции на рынке.
Выработка решений. Следующее звено процесса управления — выработка решения, которое следует в максимальной степени оптимизировать путем достижения заявленных целей предприятия при минимальном использовании ресурсов. Решения являются основным средством воздействия менеджера на производственный коллектив. Методы обоснования решений выбираются с учетом специфики объекта, на который обращается решение [14].
Выдача команды, реализация решения, изменение объекта. Завершающие звенья процесса управления — выдача на основе принятого решения команды, призванной обеспечить реализацию принятого решения, изменение управляемого объекта или перевод его из одного состояния в другое.
Таким образом, процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Процесс управления начинается с получения и обработки информации о состоянии управляемого объекта. Информация — это передача сведений о состоянии управляемой системы объекта. Совокупность таких сведений может быть представлена в виде количественных значений переменных, характеризующих систему. Для оптимального использования обработанной информации необходимо знать конкретные цели и задачи. Первое правило эффективного руководства: «Хорошо обдумайте цели и задачи, стоящие перед предприятием». Однако прежде чем определять конкретные цели, необходимо сформулировать принципы хозяйствования и выявить хозяйственные ориентиры
1.2 Основные аспекты совершенствования качества предприятия
В современных условиях жесткой конкуренции особое внимание следует уделять качественному развитию организационной составляющей фирмы. Учитывая современное состояние и перспективы развития предприятий, можно констатировать необходимость всестороннего изучения методологии совершенствования качества их организации и определения на этой основе эффективного механизма реализации их потенциала [15].
Успешное функционирование предприятия как правило связано с его ростом – увеличением объемов производства либо продаж, наращиванию производственной и технологической составляющей. При этом если рост технической составляющей в подавляющем случае может быть достигнут за счет экстенсивных факторов, организационная структура должна развиваться интенсивно, что связано с постоянным уточнением функций подразделения, определением прав и обязанностей руководителя и сотрудника, разработкой оптимального документооборота.
Документооборот является основной связующей составляющей организационной структуры предприятия. Рационально поставленный документооборот должен обеспечивать эффективное планирование, функционирование и управление процессами внутри предприятия, обеспечивать взаимодействие с внешними связями и по сути является основным критерием, подтверждающим результативность функционирования управления [6].
Процесс совершенствования документооборота связан с размером организации и ее деятельностью, сложностью процессов управления и их взаимодействием, компетентностью персонала. При этом основной особенностью совершенствования документооборота является необходимость его формирования с учетом развития структуры организации на плановый период. В противном случае, оптимизация структуры документооборота будет постоянно находиться в стадии «запаздывания», терять свою актуальность и, следовательно, снижать эффективность организационной деятельности в целом. Таким образом, первым шагом совершенствования документооборота является определение тенденций развития организации, выявления развивающихся процессов управления и определение динамики их взаимодействия [5].
Для обеспечения процесса постоянного совершенствования документооборота необходимо выбрать процессы управления, максимально влияющие на эффективность деятельности всего предприятия в целом, оценить, насколько они нуждаются в переработке в случае развития предприятия, установить показатели, при достижении которых следует заранее начать изменять существующий документооборот. Одним из таких показателей может быть численность персонала. Известно, что руководитель способен эффективно управлять и корректировать работу ограниченного количества прямых подчиненных. Для примера возьмем отдел сбыта с одноуровневой системой управления. При значительном увеличении объема реализации от базового и, следовательно, численности персонала, руководитель теряет возможность эффективно направлять деятельность подчиненных, требуется усложнить организационную структуру управления подразделением. В данном случае возможно разбиение службы сбыта на специализированные отделы. Специализация возможна по различным направлениям: территориальным, в зависимости от размера заказа, номенклатуры продукции. Однако важно, что при таком усложнении структура документооборота должна измениться, должны добавиться новые агрегатированные формы отчетности, показатели оценки работы работников. И этот процесс должен быть проведен заранее, иначе неизбежны потеря управляемости, а, следовательно, снижение эффективности предприятия. Таким образом, успешно функционирующее предприятие – развивающиеся, а успешно функционирующий документооборот – опережающий существующую необходимость на предприятии на величину плановых показателей развития с учетом времени на его совершенствование [13].
При совершенствовании процесса управления необходимо, чтобы реальная схема процессов отражала действительно существующую ситуацию на предприятии. Очень важно получить точную картину процессов управления, включая точную схему их пересечения.
В современных условиях контроль денежных средств предприятия становится одним из важнейших факторов эффективности его функционирования. Эффективный контроль, в свою очередь, подразумевает наличие механизма планирования и анализа денежного потока. Все эти направления управленческой деятельности можно объединить под общим термином – бюджетирование [12].
Каждая фирма занимается бюджетированием. Этот процесс неотделим от процесса управления. Любой директор, руководитель финансовой службы фирмы, как небольшого, так и крупного предприятия, соизмеряет доходы с расходами, подсчитывает планируемые остатки денежных средств, оценивает, может ли фирма позволить себе определенные затраты и принимает решение об эффективности расходов. Все это – элементы бюджетирования [12].
Различны только методы его воплощения – собственная память и ум, записи, электронные таблицы, специализированные программы или различное сочетание всего перечисленного.
Для руководителя фирмы или предприятия любого масштаба важно выбрать механизм бюджетирования, который сделает процесс контроля за денежными средствами максимально простым и эффективным [14].
Другой важный аспект совершенствования организационной структуры предприятия состоит в анализе организационной структуры. Изменению организационной структуры предприятия должен предшествовать организационный анализ текущей ситуации. К наиболее важным его аспектам следует отнести анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка сильных и слабых сторон организационной структуры. Проведя анализ можно переходить к проектированию функциональной модели предприятия, в ходе которого уточняются состав и иерархия функций и звеньев, проверяется их соответствие друг другу.
Вспомогательным инструментом в этом процессе может служить матрица организационных проекций, в компактной форме фиксирующая информацию о структуре и функциональных обязанностях отдельных звеньев. В строках матрицы должны находиться исполнительные звенья, а в столбцах – функции, выполняемые на предприятии. Анализ результатов таблицы может выявить ряд пробелов в исполнении функций, степень в загруженности сотрудников и позволит сделать анализ текущей и плановой организационной структуры более наглядным, уточнить должностные инструкции [6].
В процессе развития организационной структуры предприятия очень важно уловить необходимость изменения ее типа. Рост предприятия может обусловить необходимость перехода от простейшей линейной организационной структуры к какой-либо адаптивной структуре, например к матричной. При этой структуре организации предприятие построено на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю временной группы, несущим ответственность за выполнение конкретной задачи. Такой переход может быть обусловлен развитием из малого предприятия в среднее, когда сложность выполнения задач перерастает возможности одного исполнителя, но периодичность выполнения подобных функций недостаточна для создания постоянной группы. В качестве примера можно привести сбор документации для получения банковского кредита на среднем предприятии. При оформлении кредита необходимо провести первоначальное согласование условий кредитования, что является функцией руководителя предприятия либо его прямого заместителя [17]. Требуется выполнить ряд простых операций – копирование и нотариальное заверение уставных документов, что рационально поручить офисному работнику средней квалификации. Далее обобщается финансовая и бухгалтерская информация – как правило сфера деятельности бухгалтерии предприятия. Необходимо провести оценку залога, подготовить заявки и решение совета акционеров.
При использовании матричной структуры организации происходит увеличение эффективности выполнения задания по двум направлениям: значительно сокращаются сроки получения кредита и рационально расходуется рабочее время ведущих специалистов за счет передачи части простых работ менее квалифицированным сотрудникам [16].
Эффективность организации предприятия в целом складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника, которые часто неодинаково выполняют свои производственные обязанности – почти в любом подразделении предприятия есть лидеры и аутсайдеры. Необходимо проведение дифференциации, для чего необходимо иметь единую систему оценки выполнения сотрудниками своих должностных функций. Такая система повышает качество организации предприятия через воздействие на мотивацию сотрудников, выражающуюся через заработную плату. Оговоримся, существует еще достаточно много средств воздействия на эффективность работы сотрудника, стимулов к улучшению своей деятельности. Однако, на наш взгляд, мотивация сотрудников посредством заработной платы является наиболее эффективной.
Следует заметить, что недостаточно эффективная система оплаты труда не означает, что сотрудник получает меньше, чем заслуживает или чем считает справедливым. Необходимо не платить больше, а обеспечить такую систему организации оплаты труда, при которой сотрудник видит связь конкретных результатов своего труда с заработной платой. Приведем конкретные примеры подобных задач. Агент по продаже недвижимости получает процент с оборота, однако не всегда величина его заработной платы связана с трудоемкостью, а удачная крупная сделка часто расслабляет сотрудника. Сотрудник выполняет множество разных по своей сути работ и считает, что работает больше, чем другие. В бухгалтерии предприятия один сотрудник более опытный, чем другой, но работу выполняют одинаковую.
В настоящее время разработано и успешно функционируют множество систем оплаты и мотивации труда, зачастую использующие совершенно противоположные подходы к решению поставленных задач. К основным внешним признакам, что на предприятии существуют проблемы в сфере мотивации и оплаты труда можно отнести:
1. Избегание полезных функций по причине незаинтересованности в их выполнении;
2. Незаинтересованность работника в мотивации своего труда (сколько платят – лишь бы работать не заставляли);
3. Отсутствие претензий руководства к качеству работы сотрудников.
Данный перечень можно значительно расширить, учитывая специфику различных организаций и характер их деятельности. На наш взгляд, наиболее удачными являются системы оплаты труда, построенные по принципу выработки критериев результативности по каждой выполняемой функции на основе углубления специализации труда, основанные на объективных критериях оценки деятельности [6].
Таким образом, рассмотрев основные аспекты, определяющие качество организации предприятия, были выделены основные направления ее совершенствования, такие как: документооборот, бюджетирование, организационная структура, мотивация и заработная плата. Только динамичное соразмерное развитие всех этих направлений обеспечит стабильный рост эффективности предприятия.
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РУСЬ»
2.1 Организационно-правовые основы деятельности ОАО «Русь»
Открытое акционерное общество «Русь» образовано в марте 1998 года в соответствии с учредительным договором участников общества. ОАО «Русь» является коммерческой организацией. Предметом и целью деятельности общества является производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции. Основными целями и задачами акционерного общества является производство и реализация сельскохозяйственной продукции, обеспечение потребительского рынка своей продукцией и продуктами ее переработки, получение прибыли и удовлетворение потребностей работников общества.
На территории общества находятся 4 поселка: центральная усадьба (поселок Горьковский) расположен в 20 км от районного центра - г. Новоалександровска; поселок Рассвет – в 5 км от центральной усадьбы; поселок Заречный - в 11 км; поселок Дружный - в 8 км. Между собой и г. Новоалександровском поселки связаны дорогами с асфальтовым покрытием.
Основные производственные мощности находятся на территории поселка Горьковский: ЦРМ, автогараж, нефтебаза, мехотряд. Вблизи поселка Рассвет и поселка Заречный расположены 2 мехтока и 2 животноводческих комплекса (Приложение А).
Организационная структура ОАО «Русь» линейная (Приложение Б). Она имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
Общество является юридическим лицом по законодательству РФ. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим полным и сокращенным фирменным наименованием, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков, обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.
Общество отвечает по своим обязательствам, принадлежащим ему имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вкладов.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование, осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течении срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.
Уставный капитал Общества составляет 5 000 000 (пять миллионов) рублей.
2.2 Анализ экономических показателей деятельности ОАО «Русь»
Общая площадь землепользования в 2008 году составила по заключенным договорам 10110 га. При этом 10110 га использовалось по договорам аренды земельных долей .
Площадь пашни в хозяйстве составляет 10110 га.
Рельеф территории хозяйства - слабо-волнистая равнина, пересеченная с востока на запад балками. Основными почвами территории хозяйства являются предкавказские карбонатные глинистые и суглинистые черноземы, причем толщина верхнего покрова равняется 1 – 1,2 м.
Физические свойства почв благоприятны для возделывания большинства сельскохозяйственных культур:
плотность сложения - 1,09 - 1,17 г/см. куб.,
высокая пористость сверху - 55 - 57 %,
хорошо выраженная структура,
благоприятные водно-физические свойства.
Содержание гумуса – с отрицательным балансом (в 1995 году состав гумуса 3,4%, в 2000 году - 3,1%). Реакция почвенного раствора – 8,2. В целом же, 93% пашни хозяйства имеют щелочную среду и только 7% - слабо-щелочную.
В целом содержание подвижного фосфора в почвах хозяйства составляет 23 мг/кг, но около 18,5% площадей имеют низкое и очень низкое содержание подвижного фосфора. На отдельных полях его содержание составляет всего 13 - 15 мг/кг. Содержание обменного калия достаточно высокое и составляет 416 мг/кг. Содержание серы, цинка и кобальта на всей площади хозяйства низкое и составляет: цинка 0,3 мг/кг, кобольта - 0,04 мг/кг. В почвах высокое содержание бора 1,97 мг/кг. Содержание марганца среднее и составляет 12,8 мг/га. Содержание тяжелых металлов не превышает ОДК и ПДК и составляет: меди – 12,9 мг/кг, цинка – 43,3 мг/кг, марганца – 351 мг/кг, свинца – 11,1 мг/кг, кадмия – 0,34 мг/кг, кобальта – 6,9 мг/кг, никеля – 44,2 мг/кг и стронция – 5,8 мг/кг почвы.
В целом по хозяйству балл совокупного показателя плодородия почвы (СППП) составляет 73 (при оптимальном балле 100). Колебания по отдельным полям составляют от 54 до 110. Поэтому получение высоких и стабильных урожаев при существующем уровне плодородия без применения и недостаточном применении средств химизации – проблематично.
Последнее Агрохимическое обследование почв хозяйство производилось в 2005 году ФГУ Государственный центр агрохимической службы «Ставропольский».
Под слоем чернозема 1 - 1,2 м идет толстый (до 20 и более метров) слой красной глины. Грунт вполне пригодный для закладки фундаментов и возведения строений.
Глубина залегания грунтовых вод колеблется от 0 по тальвегам балок, до 30 м – на водоразделах. Подпочвенная (грунтовая) вода сильно минерализована. Поверхностные воды на территории хозяйства представлены каскадами прудов в балках Малая горькая и Ладовская балка. Основной источник воды в хозяйстве - Красногвардейский групповой водопровод. Кроме этого в хозяйстве имеется три действующих артезианских скважины.
Новоалександровский район находится в 3-ей почвенно-климатической зоне Ставропольского края (зона недостаточного увлажнения).
Количество выпадающих осадков в год составляет в среднем 550 - 650 мм, что явно недостаточно для производства высоких урожаев целого ряда сельскохозяйственных культур (соя, кукуруза, сахарная свекла).
В перспективе предлагается рассмотреть вопрос о восстановлении дождевальных машин и использования орошаемых площадей.
Сила ветров обычно не превышает 3 баллов (по Бофорту). Направление ветров западное и восточное. Западные ветры приносят осадки, а восточные засухи.
Производственно-экономическая характеристика изучаемого хозяйства, прежде всего, базируется на всестороннем анализе развития организации. Его следует начать с характеристики объективных условий: природных, созданной материально-технической базы, сложившейся специализации хозяйства, экономической. Затем следует определить уровень эффективности производства и сравнить соответствующие показатели по хозяйству с соответствующими районными показателями, исследовать факторы, влияющие на результаты деятельности организации и выявить резервы повышения эффективности производства.
При проведении производственно-экономического анализа первым этапом является определение условий работы исследуемого организации.
Таблица 1 – Динамика показателей размера исследуемого организации
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 в % к 2009 |
|
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. |
120468 | 226342 | 256342 | 212,8 |
|
Численность среднегодовых работников, чел. |
181 | 131 | 104 | 57,5 |
| Стоимость основных производственных фондов с.-х. назначений, тыс. руб.(основные средства 1 раздел баланса) | 23241 | 21923 | 21101 | 90,8 |
| Поголовье скота, условных голов | 0 | 0 | 0 | Х |
| Площадь с.-х. угодий, га | 10133 | 10110 | 10110 | 99,8 |
| Площадь пашни, га. | 10133 | 10110 | 10110 | 99,8 |
| Количество населенных пунктов | 4 | 4 | 4 | 100,0 |
Из таблицы 1 видно, что денежная выручка увеличилась с 120468 тыс. руб. в 2007 году до 256342 тыс. руб. в 2009 году (на 112%). Связано это, прежде всего, с интенсификацией сельскохозяйственного производства, на базе химизации, мелиорации и комплексной механизации. Однако стоимость основных производственных фондов за период 2007 – 2009 годов снизилась с 23241 тыс. руб. до 21101 тыс. руб. В исследуемом периоде из-за комплексной механизации производственных процессов, применения новейшей техники при производстве продукции среднегодовая численность работников снизилась со 181 человек в 2007 году до 104 человек в 2008 году (на 42,5 %). Отрасль животноводства ликвидированная в 2007 году в исследуемом периоде восстановлена не была. Это связано с тем, что животноводческая продукция требует больших затрат на производство.
Основными показателями в данном случае является валовая продукция. Косвенными показателями являются среднегодовая стоимость основных производственных средств сельскохозяйственного назначения, среднегодовая численность работников, площадь сельхозугодий и балл почвы.
Основными показателями специализации является структура товарной продукции соизмеримых с валовой ценой (Таблица 2). В настоящий момент основным фактором, определяющим специализацию и отраслевую структуру является ситуация на рынке сельскохозяйственной продукции.
Таблица 2 – Состав и структура товарной продукции ОАО «Русь»
| Отрасли и виды продукции | 2007 г | 2008 г | 2009 г | |||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | |
| Растениеводство всего в том числе пшеница | 68865 | 59,1 | 124387 | 56,0 | 118505 | 47,7 |
| кукуруза на зерно | 10833 | 9,3 | 15194 | 6,8 | 36261 | 14,6 |
| подсолнечник | 22537 | 19,3 | 59547 | 26,8 | 15648 | 6,3 |
| рапс | 4060 | 3,5 | 9747 | 4,4 | 33470,0 | 13,5 |
| прочая продукция | 10309 | 8,8 | 13397 | 6,0 | 44560 | 17,9 |
| Итого по с.-х. производству | 116604 | 100 | 222272 | 100 | 248444 | 100 |
Из расчетов видно, что с каждым годом растет производство продукции растениеводства в сельскохозяйственной деятельности ОАО «Русь». В 2007 году товарная продукция растениеводства составляла 116604 тыс. руб., в 2008 году – 222272 тыс. руб., а в 2009 году – 248444 тыс. руб. Данные говорят о росте. Это связано, прежде всего, с ростом уровня товарности продукции.
Преобладающим видом продукции в растениеводстве является производство пшеницы. Прибыль от реализации с 2007 года (68865 тыс. руб.) по 2009 год (118505 тыс. руб.) выросла из-за роста затрат на ее производство и роста уровня товарности.
Анализ материально – технической базы организации может быть проведен с помощью показателей таблицы 3.
Таблица 3 - Эффективность использования основных производственных факторов ОАО «Русь»
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | 2009 в % к 2007 |
| Фондовооруженность, тыс. руб. | 128,4 | 167,4 | 202,9 | 158,0 |
| Фондоемкость, руб. | 0,2 | 0,1 | 0,1 | 42,7 |
| Фондоотдача, тыс. руб. | 5,2 | 10,3 | 12,1 | 234,4 |
По данным таблицы 3 можно сделать следующие заключения: фондовооруженность за период 2007 – 2009 годов возросла со 128,4 тыс. руб. до 202,9 тыс. руб.; показатель фондоемкости несколько снизился; фондоотдача в 2007 году была 5,2 тыс. руб., тогда как в 2009 году она составила всего 12,1 тыс. руб.
Показатели экономической эффективности использования производственных фондов снизились. Это связано, в первую очередь, с сокращением производства валовой продукции.
Таблица поможет проанализировать уровень экономического развития ОАО «Русь».
Проанализировав данные таблицы можно сделать следующие выводы: за период 2007 – 2009 годов основные производственные фонды сельскохозяйственного назначения на 1 га сельхоз угодий уменьшились с 2,3 тыс. руб. (в 2007 году) до 2,1 тыс. руб. (в 2009 году). Однако производство сельскохозяйственной продукции на 1 га сельхозугодий выросло на 113,3% – с 11,9 тыс. руб. в 2007 году до 25,4 тыс. руб. в 2009 году.
Рентабельность производственной деятельности выросла с 0,01% в 2007 году до 0,71% в 2008 году, увеличилось производство сельскохозяйственной продукции на 1 среднегодового работника с 665 тыс. руб. в 2007 году до 2464 тыс. руб. в 2009 году, это больше чем в 3,7 раз.
Организация и стимулирование труда с помощью хозяйственного расчета являются эффективным резервом сельскохозяйственного производства, поэтому необходимо сделать анализ трудовых ресурсов и описать систему мотивации труда на организации.
Модель формирования средств на оплату труда руководящих работников, специалистов и обслуживающего персонала ОАО «Русь» базируется на принципе саморегулирования. При таком формировании этих средств руководители непосредственно заинтересованы в наращивании темпов производства продукции, улучшении ее качества, рациональном использовании общего фонда оплаты труда эффективном ведении хозяйства, то есть в том, от чего зависит величина фонда оплаты их труда, а, следовательно, и размеры их должностных окладов.
При этом следует отметить, что общая сумма ФЗП за 2009 год в ОАО «Русь» составила 14313тыс. руб., что на 39% больше уровня 2007 г.
Среднегодовая зарплата на 1 работника выросла по сравнению с прошлым годом на 10% и составила 64709 руб. (это 5726 рублей в месяц против 5597 руб. в 2007 году).
Следует отметить, что ОАО «Русь» оказывает услуги пайщикам, работникам хозяйства и на сторону. Возврат сумм оплаты труда в связи с оплатой оказанных услуг составил 98 тыс. руб.
Все это свидетельствует о том, что в хозяйстве трудовые ресурсы используются рационально и эффективно.
Исходные данные для анализа состава и структуры имущества организации и источников его формирования, порядок проведения расчетов представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Динамика состава, структура имущества исследуемой организации и источников его формирования, 2009 год
| Показатели | На начало года | На конец года | Отклонения (+;-) | |||
| тыс. руб. | уд.вес,% | тыс. руб. | уд.вес,% | тыс. руб. | % | |
|
Состав имущества: Стоимость имущества организации |
412487 | 100 | 793199 | 100 | 380712 | 192,3 |
| Внеоборотные активы | 165963 | 40,2 | 163036 | 20,6 | -2927 | 98,2 |
| Оборотные активы | 248524 | 60,3 | 630163 | 79,4 | 381639 | 253,6 |
| Из них запасы | 72713 | 17,6 | 93372 | 11,8 | 20659 | 128,4 |
| Денежные средства и расчеты | 66105 | 16,0 | 12405 | 1,6 | -53700 | 18,8 |
| Соотношение основных и оборотных средств | 0,7 | - | 0,3 | - | -0,4 | 38,7 |
| Источники образования имущества, всего | 412487 | 100 | 793199 | 100 | 380712 | 192,3 |
|
В том числе: а) собственные |
231119 | 56,0 | 303553 | 38,3 | 72434 | 131,3 |
| б) заемные | 181368 | 44,0 | 489646 | 61,7 | 308278 | 270,0 |
| Соотношение заемных и собственных источников | 0,8 | - | 1,6 | - | 0,8 | - |
Из сведений приведенных в таблице 4 можно сделать следующие заключения: стоимость имущества ОАО «Русь» за 2009 год увеличилась на 380712 тыс. руб. (на начало года она составляла 412487 тыс. руб., а на конец года она составила 793199 тыс. руб.). Увеличение произошло, в основном, за счет оборотных активов, доля которых за год увеличилась с 60,3% (248524 тыс. руб.) до 79,4% (630163 тыс. руб.) в структуре имущества. Коэффициент соотношения основных и оборотных средств снизился с 2,7 на начало 2008 года до 0,8 на конец 2009 года.
Собственные источники образования в стоимостном выражении увеличились с 231119 тыс. руб. на начало периода до 303553 тыс. руб. на конец периода, но в процентном составе источников образования она снизилась с 56,0% до 38,3%. Это связано, прежде всего, с увеличением доли заемных средств: с 44,0% (181368 тыс. руб.) до 61,7% (489646 тыс. руб.). Об этом говорит и соотношение заемных и собственных средств организации, коэффициент которого увеличился с 0,8 на начало 2008 года до 1,6 на конец 2008 года.
Анализ источников формирования имущества предполагает расчет наличия собственных оборотных средств. Исходные данные и методика расчета наличия собственных оборотных средств представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Динамика собственных оборотных средств ОАО «Русь» за 2009 год
| Показатели | На начало года | На конец года | Изменения (+,-) |
| Собственные средства | 231119 | 303553 | 72434 |
| Долгосрочные кредиты и займы (при условии, что они использованы на формирование основных фондов) | 0 | 125438 | 125438 |
| Внеоборотные активы | 165963 | 163036 | -2927 |
| В том числе основные средства | 22028 | 21101 | -927 |
| Прочие основные средства и долгосрочные финансовые вложения | 141935 | 141935 | 0 |
Из таблицы 5 видно, что: наличие собственных средств в ОАО «Русь» увеличилось с 231119 тыс. руб. до 303553 тыс. руб. за год. Количество долгосрочных кредитов и займов анализируемого организации также выросло, так если на протяжении исследуемого периода долгосрочных кредитов у организации не было, то в конце 2008 г. их объем составил 125428 тыс. руб. Внеоборотные активы изменились не значительно, в том числе стоимость основных средств снизилась с 22028 тыс. руб. на начало года до 21101 тыс. руб. на конец года.
Для характеристики результатов и эффективности текущей деятельности используют показатели деловой активности.
Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного организации и родственных организаций. Качественными критериями являются: широта рынков сбыта, наличие продукции, поставляемой на экспорт, репутация организации, выражающаяся в известности клиентов, пользующихся услугами организации.
Проанализировав данные таблицы можно сказать следующее: среднегодовые остатки дебиторской задолженности выросли с 56747 тыс. руб. в 2008 году до 82313 тыс. руб. в 2009 году. То же самое произошло и с кредиторской задолженностью (она выросла с 99381 тыс. руб. до 489646 тыс. руб., то есть в почтив 5 раз за период 2007 – 2009гг.).
Следовательно, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает увеличение коммерческого кредита и его снижение означает уменьшение скорости оплаты задолженности организации (за 2007 – 2008 годов коэффициент уменьшился с 1,25 в 2007 году до 0,52 в 2008 году), средний срок оборота кредиторской задолженности вырос с 301,1 дней до 697,2 дней за исследуемый период, то есть вырос в 2,3 раза.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности за период 2007 – 2009 годов увеличился с 2,2 до 3,11. Следовательно, организация снижает объем коммерческого кредита, предоставляемого покупателям. Средний срок оборота дебиторской задолженности увеличился с 18,75 дней до 29,74 дней.
Коэффициент оборачиваемости чистых совокупных активов снизился с 0,51 в 2007 году до 0,51 в 2009 году и коэффициент оборачиваемости оборотных активов (мобильных средств) сократился с 0,64 до 0,58 за тот же период, что означает снижение скорости кругооборота средств организации, инфляционный рост цен и является отрицательной ситуацией сложившейся на организации.
В динамике за 2007 – 2009 годы выявлено замедление оборачиваемости капитала, а, значит, и менее эффективное его использование по сравнению с 2007 годом. Об этом свидетельствует увеличение продолжительности оборота на 57 дней.
Одно из составляющих понятий результативности является рентабельность (прибыльность).
Для того, что бы оценить деятельность организации необходимо рассмотреть показатели, характеризующие рентабельность организации (Таблица 7).
Таблица 7 - Коэффициенты рентабельности ОАО «Русь»
| Показатели | 2007 | 2007 | 2008 | 2008 в % к 2007 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 1040 | 120677 | 123769 | В 119 раз |
| Выручка от реализации продукции, тыс.руб. | 120468 | 226342 | 256342 | В 2,1 раза |
| Собственные средства, тыс. руб. | 51290 | 166639 | 163039 | В 3,1 раза |
| Долгосрочные заемные средства, тыс. руб. | 0 | 0 | 125438 | Х |
| Основные средства, тыс. руб. | 233241 | 21939 | 21101 | 9,0 |
| Запасы и затраты, тыс. руб. | 48021 | 66816 | 93372 | 194,4 |
| Стоимость имущества, тыс. руб. | 206731 | 406510 | 793199 | В 3,8 раза |
| Рентабельность всего капитала п.1:п.7 | 0,01 | 0,30 | 0,16 | Х |
| Рентабельность собственных средств п.1:п.3 | 0,02 | 0,72 | 0,76 | Х |
| Рентабельность производственных фондов п.1(п.5+п.6) | 0,004 | 1,36 | 1,08 | Х |
| Рентабельность продаж п.1:п.2 | 0,01 | 0,53 | 0,48 | Х |
| Рентабельность перманентного капитала п.1:(п.3+п.4) | 0,02 | 0,72 | 0,43 | Х |
Данные таблицы свидетельствуют о росте уровня рентабельности по всем представленным показателям в 2008 г.
Если в 2007 году рентабельность капитала (норма прибыли) составляла 0,01, то в 2009 году на 1 руб. основного и оборотного капитала получено только 16 копеек прибыли, остающейся в распоряжении хозяйства. Это произошло за счет резкого роста прибыли отчетного периода, что свидетельствует о растущем спросе.
Показатель рентабельности всех видов продаж так же вырос, с 0,01 в 2007 году до 0,48 в 2008 году, то есть, иными словами, на 1 рубль выручки от реализации продукции, работ и услуг получено 48 копеек прибыли от реализации. Это произошло за счет роста прибыли от реализации. Рост коэффициента свидетельствует о росте цен при постоянных затратах на производство или о снижении затрат на производство при постоянных ценах, то есть о увеличении спроса на продукцию организации.
Рентабельность перманентного капитала выросла с 0,02 до 0,43 за период 2007 – 2009 годов, что является следствием повышения эффективности использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок (как собственного, так и заемного).
2.3 Анализ нововведений в кадровых системах ОАО «Русь»
Процесс управления нововведениями в кадровой работе в ОАО «Русь» включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.
Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.
Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.
Следующий шаг - предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе ОАО «Русь» не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).
Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель ОАО «Русь», руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию.
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:
предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;
работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;
работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;
некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;
работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.
После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.
Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
Таким образом, процесс управления нововведениями в кадровой работе в ОАО «Русь» включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «Русь»
3.1 Внедрение программы совершенствования процессов
Изменения процессов управления оказывают более глубокое воздействие на компанию и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон в своей книге "Software Reuse: Architecture, Process, and Organization for Business Success", подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры разработки программного обеспечения [11].
Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования процессов управления [11].
Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:
Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.
Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.
Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.
Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться [5].
Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.
Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:
Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации процесса разработки программного обеспечения. Любая программа совершенствования процессов управления должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать [5].
Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения, и как будут доставляться программные продукты.
Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.
Программа совершенствования процесса управления является в первую очередь агентом осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс разработки ПО и набор соответствующих инструментальных средств поддержки [5].
Программа совершенствования процессов управления - это механизм для осуществления изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе программа будет отвечать за поддержку формирования среды разработки ПО и доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.
Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям программы следует иметь в виду следующие моменты.
Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие необходимые компоненты поддержки для среды разработки ПО. Эти люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной реализации программы совершенствования процессов, и их следует как можно скорее привлечь к работе [18].
Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных групп. Ими пытаются руководить в соответствии с неутвержденным новым процессом: т.е. сотрудники начинают работать до того, как сам процесс будет одобрен и проверен. Например, многие компании тратят значительные средства на планирование и формирование репозитариев, не проводя проверку их возможности для создания и сопровождения каких-либо официальных многократно используемых активов [4].
Трансформация предприятия требует времени. Конечным результатом программы совершенствования производственных процессов может быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а такое усовершенствование должно достигаться постепенно.
Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться к успеху [13].
Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их доступными для всей компании.
Таким образом, разрабатывающей ПО, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений [1].
Таким образом, наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в среде разработки ПО состоит в изменении процесса управления с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.
3.2 Эффективность процесса управления и пути ее повышения на ОАО «Русь»
Целесообразность использования или иной технологии процесса управлении определяется содержанием ДВЧИ, спецификой условий ее решения, наличием необходимых ресурсов, ожидаемым результатом, выбор осуществляется на основе сопоставлении эффективности различных технологий [11].
Технология процесса управления считается эффективной, если она обеспечивает своевременное достижение заданной цели при минимуме затрат.
Используются следующие показатели эффективности технологии процесса управления торговлей:
- уровень механизации труда при выполнении операций, процедур, работ;
- удельный вес нормируемых операций, процедур, работ;
- уровень специализации и кооперации труда при данной технологии;
- коэффициент использования рабочего времени;
- длительность управленческого цикла;
- удельный вес творческого труда в общем объеме выполняемых работ.
Уровень механизации труда определяется как отношение объема работ, выполненных с помощью технических средств, к общему объему работ. На этот показатель существенное влияние оказывает последовательность выполнения операций и процедур управления [12].
При их технологической сопряженности обеспечивается возможность применения универсальных технических средств высокой производительности.
Чем выше удельный вес нормируемых операций, процедур, работ в процессе труда тем конкретнее должностные обязанности, задания, тем действительнее контроль за мерой труда.
Технология процесса управления существенно влияет на функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда. Эффективная технология обеспечивает рациональное соотношение специализации работников и широкой кооперации труда.
Соответствие профессиональной подготовки и уровня квалификации содержанию и сложности выполняемых работ, комплексное использование высококвалифицированных кадров специалистов — основа высокой производительности и качества труда работников аппарата управления [16].
Эффективность технологического процесса управления неразрывно связана с величиной рабочего времени, необходимого для выполнения операций и процедур, которая зависит от равномерности загруженности, регламентации перерывов, контроля за процессом труда. В сокращении времени работы с документами, например, важное значение имеет составление технологических карт прохождения основных документов, Которое способствует повышению ритмичности труда, сокращению необоснованных перерывов, в работе.
Длительность управленческого цикла является синтетическим показателем эффективности технологии процесса управления. Величина этого показателя зависит от всех рассмотренных факторов. Еще один резерв сокращения длительности управленческого цикла — интенсификация творческих процессов за счет алгоритмизации логико-мыслительных операций и процедур, внедрения коллегиальных форм выполнения работ творческого характера [6].
Удельный вес творческого труда в общем объеме выполняемых специалистом работ является показателем социальной эффективности технологии процесса управления. Технология управленческого труда должна обеспечивать развитие творческих способностей личности.
Экспериментальная проверка эффективности той или иной технологии процесса управления практически невозможна. Важным методом анализа и проектирования технологии управления является имитационное моделирование. Применение методов имитационного моделирования позволяет найти оптимальный или близкий к нему вариант организации процесса управления для решения любой задачи на любом уровне управления [6].
Дальнейшее повышение эффективности процесса управления торговлей предполагает:
- типизацию технологии процесса управления на различных уровнях и в различных звеньях;
- алгоритмизацию процедур и работ по основным задачам управления на различных уровнях управления;
- разработку и внедрение методик, инструкций, технологических схем, документограмм для решения основных задач управления;
- комплексную механизацию процесса управления на всех уровнях и звеньях системы управления;
- создание и внедрение АСУ торговли.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективность технологического процесса управления неразрывно связана с величиной рабочего времени, необходимого для выполнения операций и процедур, которая зависит от равномерности загруженности, регламентации перерывов, контроля за процессом труда. В сокращении времени работы с документами, например, важное значение имеет составление технологических карт прохождения основных документов, Которое способствует повышению ритмичности труда, сокращению необоснованных перерывов, в работе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.
Разделение на этапы – аналитический инструмент, позволяющий выявить закономерности процесса управления и наметить пути его совершенствования.
Этап процесса управления – это совокупность управленческих операций, действий, характеризующаяся качественной определенностью и однородностью и отражающая необходимость их существования.
Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов: целеполагание; оценка ситуации; определение проблемы; управленческое решение
Цель – представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы.
Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.
Проблема – один из этапов процесса управления, основанный на противоречии ситуации и цели, являющимся основным связующим звеном при изменении ситуации в направлении выбранной цели. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.
Управленческое решение – заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению.
Организационный аспект процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия. Выделяются следующие этапы: регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственности.
Функциональный аспект процесса управления проявляется в последовательности реализации основных функций управления, выделяются следующие этапы: планирование; организация; активация; регулирование; координация; контроль.
Информационный аспект процесса управления представляет собой комплекс операций по преобразованию, обработке информации, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи с целью перевода системы из одного состояния в другое.
Информационный аспект процесса управления проявляется в последовательности выполнения информационных работ в процессе управления. Выделяются следующие этапы: этап поиска информации; этап комплектования информации; этап обработки и передачи информации.
Экономический аспект в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства. Экономический аспект процесса управлении можно выразить в следующих этапах: установка экономических потребностей; оценка наличия ресурсов; распределение ресурсов; использование ресурсов.
Список информационных источников
Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. – М.: «Проспект», 2006. – 263 с.
Андреев, В.Ф., Гришина, Н.Г. Основы менеджмента / В.Ф. Андреев, Н.Г. Гришина. – М.: «Юрайт», 2004. – 267 с.
Астахов, В.П. Управление персоналом / В.П. Астахов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2007. – 672 с.
Бабаев, Ю.А. Кадровая политика предприятия / Ю.А. Бабаев. – М: «ЮНИТИ», 2004. – 76 с.
Бакаев А.С., Безруких, П.С. Мотивы и потребности / А.С. Бакаев, П.С. Безруких. – М.: «ЮНИТИ», 2005. – 234 с.
Барышников, Н.П. Мотивация персонала / Н.П. Барышников. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006. – 4с.
Богатая, И.Н. Потребности и их виды / И.Н. Богатая. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 108 с.
Венедитова, С.С. Менеджмент организации / С.С. Венедитова. – М.: «Дело», 2004. – 129 с.
Глушков, И.Е. Управление персоналом / И.Е. Глушкова. – М.: «КНОРУС», 2007. – 168 с.
Емельянов, Р.В. Кадровая политика предприятия / Р.В. Емельянов. М.: «Инфра-М», 2007. – 151 с.
Иванченко, В.М. Методы мотивации персоналом / В.М. Иванченко. М.: «ЮНИТИ», 2005. – 143 с.
Ильина, О.П. Информационные технологии в управленческих системах / О.П. Ильина. – СПб.: «Питер», 2005. – 88 с.
Керимов, В.Э. Кадровая политика на современном предприятии / В.Э. Керимов. – М.: «ЮНИТИ – ДАНА», 2006. – 368 с.
Ковалев, В.В. Мотивы и их классификация / В.В. Ковалев. – М.: «Проспект», 2004. – 24 с.
Козлов, Е.П. Управление персоналом / Е.П. Козлов. – М: «Финансы и статистика», 2008. – 432 с.
Кондраков, Н. П. Мотивация персонала на современном предприятии / Н.П. Кондраков. – М: «Инфра-М», 2005. – 240 с.
Коренченко, Р.А. Потребности и их виды / Р.А. Коренченко. – СПб.: «Лань», 2005. – 112 с.
Кохно, П.А., Микрюков, В.А., Комаров, С.Е. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: «Финансы и статистика», 2007. – 234 с.
Луговой, В.А. Управление персоналом / В.А. Луговой. – М.: «Бухгалтерский учет», 2007. – 112 с.
Наумов, А.И. Менеджмент / А.И. Наумов. – М.: «Софит», 2007. – 190 с.