Міністерство освіти і науки України

Чернівецький національний університет ім. Юрія Федьковича

Реферат

На тему: Особливості антикризового управління

Виконав:

Студент 5 курсу

512 групи

Воробець П.І.

Чернівці, 2010

Зміст

Вступ

Мета і завдання антикразового управління

Подолання кризи. Реактивний і Проектний підхід

Вибір антикризової стратегії: «скорочення» або «розвиток»

Висновок

Список літератури

Вступ

Стратегія підприємства, як відомо, — це комплексний план досягнення місії організації, а стратегія управління являє собою господарську політику, розроблену на основі передбачення майбутнього розвитку, характеру і наслідків виробничо-господарської діяльності шляхом визначення і прогнозування результатів, потрібних ресурсів, засобів і методів менеджменту. Стратегія управління в умовах ринкових відносин розглядається як могутній управлінський інструмент, за допомогою якого сучасна організація протистоїть умовам, що змінюються, насамперед агресивного зовнішнього середовища.

З усіх стратегій основних підсистем організації виділяється одна ключова стратегія (продуктово-маркетингова), за допомогою якої задається й істотно детермінується весь процес розробки інших приватних стратегій організації, а також її корпоративної стратегії в цілому.

Таку логіку побудови стратегії можна назвати логікою первинного виділення ведучої ключової стратегїї-підсистеми з наступною похідною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому.

1. Мета і завдання антикризового управління

Структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розрив налагоджених виробничих зв'язків, зміна форм власності і реструктуризація підприємств вимагають перегляду вироблених стереотипів управлінського мислення і переходу до нових форм і методів системи управління. Це пов'язане також із тривалим процесом диференціації й інтеграції структур, методів й інших елементів систем управління виробництвом, що спостерігаються в даний час у світовому співтоваристві.

Головною проблемою управління всередині організації, підприємства стає адекватність стимулів і форм взаємодії параметрів об'єкта і суб'єкта управління умовам і методам розв'язання завдань виробництва, його ефективності.

Варто враховувати, що характеристики зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства в умовах сучасного виробництва і соціального розвитку працівників усіх категорій надзвичайно рухливі. При цьому виробничі системи мають ряд особливостей, знаючи і володіючи якими можна ефективно ними управляти.

До них відносять: нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи і стохастичність (імовірність) її поведінки; унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах (завдяки наявності в ній активного елемента — людини) і разом з тим наявність у ній граничних можливостей, зумовлених наявними ресурсами; здатність змінювати свою структуру і формувати варіанти поведінки; здатність протистояти тенденціям, що руйнують систему; здатність адаптуватися до умов, що змінюються; здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині системи.

Виникнення тієї чи іншої виробничої системи, природно, зумовлено виникненням чи формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги покупців. Інакше кажучи, виробнича система повинна бути пристосована до тривалого існування для задоволення купівельного попиту, що змінюється.

Отже, неминуче виникають виробничо-економічні проблеми оптимізації нових зв'язків (зовнішніх і внутрішніх), проблеми їхнього стикування в організаційному, економічному і науково-технічному аспектах.

Відомо, що керівник виконує роботу, системна складність якої дуже висока, — здійснює стикування діяльності функціональних підрозділів, вирішує організаційно-економічні і виробничо-технічні проблеми, що виникають у взаємодії з іншими організаціями. І чим вище рівень керівника, чим більше підрозділів і організацій йому підлеглі, тим більше різних проблемних ситуацій він повинен розв'язати.

Аналіз і синтез кризових ситуацій, що виникають, інтеграція діяльності функціонально чи предметно спеціалізованих ланок і складають функцію керівництва.

Реалізація функції керівництва — складна наукова і практична проблема. У першу чергу тому, що необхідно мати опис і ранги можливих проблемних ситуацій, розробити алгоритм вирішення проблем, сформувати відповідну нормативну базу. Необхідно визначити і критерії вибору тієї чи іншої стратегії вирішення проблеми, а це пов'язане з наявністю ресурсів і можливостей маневру ними.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їх моделювання і розв'язання для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти. Закордонні фахівці вважають, що характерною рисою ділового життя стало загальне наростання нестабільності як основної причини виникнення і розвитку кризових ситуацій. Вони характеризуються: наявністю загроз високопріоритетним цілям і цінностям; ефектами раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи; гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу. Управління за ситуаціями трапляється практично в будь-якій організації, коли надзвичайні (форс-мажорні) обставини — зовнішні чи внутрішні — змушують керівництво приймати негайні рішення. Кризи виникають, оскільки криза — це поворотна точка чи період небезпеки і невизначеності, а в наше стрімке століття поворотні точки і небезпечні моменти завжди присутні.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Антикризове управління — це управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи — аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства. Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають.

Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів — запланованих чи випадкових — за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями. Реалізація поставленої мети полягає в належному балансі між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим зі вступом у смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, врахування його сприяє безболісному, "оксамитному" проходженню кризових ситуацій.

Суть антикризового управління виражається в таких положеннях: кризи можна передбачати, очікувати і викликати; кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і необхідно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва; кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам.

2. Подолання кризи. Реактивний і Проектний підхід

Кризові явища в економіці, як не банально це звучить, роблять сильних сильними, а слабких усувають з галузей і ринків. Компанії, що розвивалися на ринках України в «до кризовий період», які перебували в перманентній організаційно-управлінській кризі, чекає неминуче банкрутство, якщо найближчим часом вони не зроблять радикальних змін в своїх підходах до управління і ведення бізнесу. Що ж таке організаційно-управлінська криза? Якщо коротко, то організаційно-управлінська криза - це системна неспроможність нарощувати і ефективно використовувати наявні організаційні ресурси, а саме людські, фінансові, часові, маркетингові і інформаційні. Явні ознаки, по яких можна визначити, що компанія знаходиться в стані управлінської кризи наступні:

• Реактивне реагування на проблеми. Проблеми вирішуються у міру їх надходження.

• Ніякі несприятливі сценарії організаційного розвитку заздалегідь не розглядаються, відповідно ніякі попередні плани виходу з них не розробляються;

• Замість «що робити?», керівництво зайняте питаннями «хто винен?». Пошук винних, замінює концентрацію на пошуках виходу з кризових станів;

• Немає досвіду роботи компанії в рамках розробленої, кількісно та якісно обґрунтованої стратегії;

• Ресурси компанії, окрім фінансових, не піддавалися систематичній оцінці. Маються на увазі, перш за все людські, маркетингові, інформаційні, організаційно-управлінські та адміністративні.

Що необхідно зробити власникам, інвесторам, акціонерам і топ-менеджерам компаній, для зміни ситуації? Перш за все, необхідно провести організаційну діагностику, оцінити наявні ресурси і поміняти стиль управління з реактивного на проектний. Проектний стиль управління виявляється, перш за все, в здатності розробляти плани діяльності відповідно до можливих сценаріїв розвитку несприятливих подій. Тобто діяти превентивно, чітко прорахувавши заздалегідь ресурси, які будуть потрібні в тих або інших ситуаціях. Іншими словами, проектний стиль предбачає розробку заздалегідь декількох антикризових стратегій, використовуючи технологію ТСАС (технологія створення антикризової стратегії).

Технологія Створення Антикризової Стратегії полягає в послідовному здійсненні ряду необхідних дій, метою, яких є створення найбільш адекватного плану діяльності бізнесу або компанії в умовах кризи і подальшого виходу з неї. Які ж складові цієї технології? З чого потрібно почати і до чого слід прийти? Перш за все, необхідно створити орган антикризового управління, який, як правило, носить назву комітет антикризового стратегічного управління (КАСУ), потім необхідно навчити людей, що увійшли до такого комітету, навичкам діяльності в робочих групах. Наступним кроком є проведення комітетом ресурсного аналізу Компанії або Бізнесу. Потім складається карта сценаріїв несприятливого розвитку на вибраному ринку (ринках, якщо діяльність компанії диверсифікована). Для кожного сценарію виробляється план реагування. У момент початку здійснення сценарію КАСУ вводить в дію відповідний план. Надалі комітет здійснює контрольні функції на фазі здійснення плану і вводить корегування, у разі відхилень від наміченого плану.

3. Вибір антикризової стратегії: «скорочення» або «розвиток»

Аналіз діяльності компаній в умовах кризи показує, що багато компаній вибирають «стратегію глобального скорочення». Ми ж пропонуємо розглянути як альтернативну «стратегію розвитку в умовах кризи». Давайте проаналізуємо ринкову ситуацію, що склалася до і під час кризи. Розвиток багатьох компаній здійснювався за рахунок залучення зовнішніх інвестицій, причому, як правило, частка позичкових засобів перевищувала власні в 3-5 і більше разів. За такого об'єму інвестицій активно реалізовувалася стратегія захоплення ринку (стратегія реґіональної експансії). Компанії мали можливість розвивати декілька проектів паралельно (як правило, бажання увійти до міст мільйонників породжувала відразу п'ять і більш паралельних проектів). Також багато хто реалізовував стратегію диверсифікації бізнесу. Причому вважалося, що саме стратегія диверсифікації знижує ризик для інвестиційного портфелю. Реалізація даних стратегій супроводжувалася активним організаційним зростанням, ще вчора компанії, які управлялися одним, - двома власниками в ручному режимі, еволюціонували в групи компаній, в торгові мережі, які вимагали створення управляючих компаній (головних офісів), регіональних представництв, штату висококваліфікованих і дорогих топ-менеджерів і фахівців, що забезпечують організаційні інфраструктури. Одним словом, витратна частина бюджету збільшувалася, а прибуткова частина в процентному відношенні до витратної падала, при безумовному зростанні прибуткової частини в абсолютному виразі. Слід зазначити, що за бурхливого розвитку багато компаній так і не вивели свої проекти на рівень, коли вони б почали приносити дохід, ми не говоримо вже про досягнення точки беззбитковості. Слід окремо відзначити недостатньо розвинену систему оцінки фінансових ризиків, часто в компаніях або був відсутній центр відповідальності за оцінку фінансових ризиків або дана функція виконувалася на низькому професійному рівні (тут позначилася відсутність на ринку фахівців належного рівня).

Отже, яким же портфелем компетенцій володіють компанії, які вибирають «стратегію розвитку в умовах кризи» і які компанії через їх слабкі сторони мусять скористатися «стратегію глобального скорочення». Якщо компанія розвивалася в основному за рахунок реінвестицій, - однозначно її вибір - «стратегія розвитку». Якщо компанія з активами різних класів (бізнес напрямів), то можливий розвиток за рахунок продажу незавершених або низькоприбуткових проектів і перерозподіл ресурсів у бік успішних проектів. Таким чином, ми скорочуємо витратну частину і отримуємо додаткове фінансування успішних проектів. Для деяких компаній «другого ешелону» в умовах кризи і риґідності лідерів ринку відкривається можливість піднятися на ступінь вище і увійти до числа лідируючих компаній.

«Стратегію глобального скорочення» ми б розділили на дві: стратегія скорочення з перспективою «заморожування бізнесу до кращих часів» і стратегія скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку (або хоч би компетенцій, які б дозволили б за певних сприятливих умов на ринку почати активний розвиток). У першому випадку фактично різні статті витрат скорочуються, в компанії залишається мінімальний штат співробітників для формальної підтримки «життєдіяльності» юридичної структури: Директор, Головний бухгалтер, ряд фахівців для закриття незавершених договорів, супроводи VIP- клієнтів, забезпечення гарантійних зобов'язань і тому подібне Активи розпродаються. В даному випадку майбутній розвиток компанії вимагатиме серйозних інвестицій, фактично бізнес необхідно буде розвивати з нуля. Дана стратегія властива власникам, які припускають, що криза буде затяжною і власних засобів буде недостатньо для збереження бізнесу. У другому випадку скорочення витрат повинне носити характер оптимізації, а не мінімізації. У умови кризи зменшується дохід компаній, а відповідно і об'єм реінвестицій. Найпростішим і перевіреним способом поліпшення фінансових показників компанії є перегляд бюджетів у бік скорочення витрат. Під скорочення потрапляє персонал, який був задіяний на проектах, що закриваються. У бізнесах, що діють, переглядаються компенсаційні пакети персоналу у бік зменшення; відбувається скорочення бюджету на навчання, скорочуються до мінімуму адміністративні витрати.

Досвід проведення організаційних аудитів показує, що навіть до «кризи» оптимізація організаційно-функціональної структури компанії і взаємодії між підрозділами приводила до виявлення до 10-20 % «баласту» компанії, співробітників без яких компанія може успішно розвиватися.

У деяких компаніях також скорочують висококваліфікований та високооплачуваний персонал. Ми вважаємо при даній «стратегії скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку» це неприпустимо. В умовах кризи утримати позиції на ринку зможе та компанія, яка реорганізує організаційну структуру здатну до швидкого і точного аналізу ринкової ситуації і своєчасних реагувань на зовнішні зміни. Дана реорганізація можливо лише зі штатом висококласних фахівців. Оскільки час на ухвалення управлінських рішень скорочується до мінімуму, немає можливості проводити тривалі дослідження ринку, велику роль відіграє саме досвід і аналітичні здібності персоналу.

Висновок

Наука і практика антикризового управління знаходяться в стадії початкового розвитку. Мінливі умови функціонування компаній, а також деякі зміни, що відбуваються в мисленні і психіці людини, формують нові пріоритети і концепції АКУ. Антикризове управління як новий тип менеджменту, базується на передбаченні появи кризових ситуацій, пом'якшенні плину і наслідків криз у господарській діяльності підприємств. Проте, система АКУ не існує відособлено, вона заснована на класичній теорії менеджменту й існує разом з нею. Система АКУ тісно взаємозалежна з теорією і практикою стратегічного управління підприємством, інноваційним й інвестиційним менеджментом, маркетингом, теорією мотивації, виробничим (операційним) менеджментом. Вона нероздільна також із проблемами прогнозування, теорією ризиків, стійкості й інвестиційних процесів в економіці.

Антикризове управління підприємством, відбиваючи професійні знання, уміння і навички менеджера АКУ, поступово перетворюється в самостійну галузь науки, що має власну структуру знань, практичний досвід і методологію. Однак таких знань і досвіду поки що недостатньо, як недостатньо і наукової, учбово-методичної і довідкової літератури в галузі антикризового управління.

Список літератури

1. Чмутова І. М., Вовк В. Я. Моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища комерційного банку // Регіональні Перспективи. – 2003. – № 7 – 8 (32 – 33). – С. 41 – 45.

2. Малярець Л. М., Вовк В. Я. Аналіз інформаційності показників та внутрішніх факторів в управлінні фінансовим станом комерційного банку // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Сер. «Економічні науки». Вип. 11. – Черкаси: ЧДТУ, 2004. – С. 110 – 114.

3. Вовк В. Я. Сутність і зміст антикризового управління діяльністю комерційного банку // Коммунальное хазяйство городов: Науч.-техн. сб. Вып. 50. Сер. «Экономические науки» – К.: Техніка, 2003. – С. 213 – 217.

4. Вовк В. Я. Декомпозиційний аналіз прибутковості власного капіталу комерційного банку // Економіка розвитку. – 2003. – № 4 (28). – С. 92 – 95.

5. Вовк В. Я. Формування антикризової стратегії розвитку комерційного банку // Соціально-економічні дослідження у перехідний період. Ринкова трансформація України: проблеми та перспективи: Зб. наук. пр. / НАНУ. Інститут регіональних досліджень. – Львів, 2004. – Вип. 1 (XLV). – С. 316 – 320.

6. Вовк В. Я. Формування організаційно-економічного механізму антикризового управління комерційним банком // Науковий вісник Чернівецького торговельно-економічного інституту КНТЕУ. Вип. ІІ. Економічні науки. – Чернівці: АНТ Лтд, 2004. – С. 434 – 440.

7. Малярець Л. М., Вовк В. Я. Основи технології аналізу інформаційності показ-ників та внутрішніх факторів в управлінні фінансовим станом комерційного банку // Матеріали II-ої Міжнар. наук.-практ. конф. «Облік, контроль і аналіз в управлінні підприємницькою діяльністю», 24 – 26 березня 2004 р. – Черкаси: ЧДТУ, 2004. – С. 99 – 101.

8. Малярець Л., Вовк В. Діагностика етапів розвитку кризи в діяльності комерційного банку // Матеріали ІІ Міжнар. наук. конф. «Розвиток підприємницької діяль-ності в Україні: історія та сьогодення», 10 – 11 червня 2004 р. – Тернопіль, 2004. – С. 171 – 172.

9. Вовк В. Я. Фактори, які впливають на фінансову стійкість банку // Проблеми формування і розвитку фінансово-кредитної системи України: Зб. наук. статей за матеріалами II міжвузівської наук.-практ. конф. студентів та молодих вчених. – Х.: Штріх, 2002. – С. 29 – 31.

10. Вовк В. Я. Кризові явища в банківській діяльності та їх види // Матеріали Міжнар. наук.-практ. конф. «Україна наукова ’2003», 16 – 20 червня 2003 р. Т. 18 «Економіка». – Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2003. – С. 3 – 5.

11. Вовк В. Я. Принципи формування організаційно-економічного механізму антикризового управління діяльністю комерційного банку // Праці Четвертої Міжнар. наук. конф. студентів та молодих учених «Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання». Ч. 1. – Донецьк, 2003. – С. 42 – 44.