Барри Пирсон (Barrie Pearson), генеральный директор компании Realization, предоставляющей услуги коучинга предпринимателям и руководителям компаний.
Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как пересмотр показателей эффективности и оценка персонала. Тем не менее именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом. При правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию нормальных трудовых отношений.
Так почему же методы контроля результатов деятельности вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.
В успешных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача — совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом.
Производительность работы людей в компании зависит от обеспечения соответствия работников (в плане квалификации, знаний и интересов) служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.
Значительная часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в дополнительной поддержке и помощи. Руководители должны постоянно подталкивать персонал к достижению задач бизнес-плана организации. При этом каждый сотрудник нуждается в поощрении, росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать с намерениями компании. Чтобы найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять себе задачи каждого и знать мнение окружающих.
Хотя большинство руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать время и узнавать о взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.
В процессе оценки результатов деятельности следует ответить на следующие вопросы:
Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
Что я могу делать лучше?
Какую работу следует прекратить?
Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника. Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.
Сотрудник
знает о том, что руководитель и организация проводят оценку его деятельности;
проанализированы и согласованы причины успехов и неудач;
определены и согласованы способы повышения качества, поставлены задачи;
определены и согласованы потребности в обучении и служебном росте;
разработаны планы и программы на будущее;
обсуждены иные возможности служебного роста;
у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.
Организация
можно оценить успешность используемых методик подбора кадров;
можно выделить будущие таланты — в том числе сотрудников с высоким потенциалом;
можно разработать программы профессионального роста и повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;
можно оценить прошлые и грядущие решения о повышении в должности;
можно оценить наличие квалифицированных сотрудников, необходимых для разработки планов на будущее;
собрать информацию, необходимую для принятия решений и составления схемы заработной платы.
Планирование и подготовка беседы о результатах деятельности
1. Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
3. Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие доработки.
4. Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова конкретными примерами.
5. Составьте план, на который вы будете опираться в ходе обсуждения.
6. Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком «загруженные» дни.
7. Выделите для него достаточно времени — час или два.
8. Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу команды и дальнейшее развитие и т.д.
9. У вас есть возможность дать положительный отзыв.
10. Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой важной, хотя и не жизненно важной процедуры.
Беседа: начало
1. Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т.д.
2. Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное мышление.
3. Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель, хотели бы обсудить.
4. Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел время и возможность встретиться с вами.
5. Подтвердите цели и регламент совещания.
6. Обратите внимание на то, что задача вашей беседы — повысить успешность работы всех сотрудников; покажите, что вы хотите улучшить работу команды и компании в целом.
7. Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги (модели успешного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель оценки — повысить уровень профессионализма всей компании.
8. Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только оценке работы, но и дальнейшему развитию — вы хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.
9. Подчеркните конфиденциальность беседы.
10. Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному разговору.
11. Уточните итоги обсуждения согласование действий, план личного развития.
12. Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и задачами.
Беседа: обсуждение
1. Для начала определите принципы дискуссии:
баланс отрицательной и положительной оценки;
не только подчеркнуть сильные стороны, но и определить сферы, нуждающиеся в доработке.
2. Дайте понять, что вам интересна реакция и мнение коллеги, что вы готовы вместе обсуждать любые вопросы.
3. Для начала спросите, что ваш коллега думает о своей работе:
Как Вы оцениваете свою работу и вклад в общее дело?
4. В первую очередь сосредоточьтесь на сильных сторонах работы коллеги:
В чем Ваши сильные стороны?
5. Поддерживайте разговор, задавая коллеге наводящие вопросы, которые позволили бы ему высказать свое мнение:
Действительно? Не могли бы Вы поподробнее объяснить Ваше мнение?
Это удивило Вас?
Что-нибудь еще было для Вас неожиданностью?
Каковы Ваши сильные стороны?
Почему у Вас возник такой вопрос?
Вас это порадовало?
Вам кажется, что Вы иногда склонны действовать подобным образом?
6. Старайтесь не углубляться в рассуждения и не руководить дискуссией:
предоставьте слово коллеге;
слушайте и помните, что вы не должны постоянно говорить.
7. Ведите разговор по принципу 80/20 вы должны говорить только 20% времени.
8. Прежде чем переходить к поиску решений проблем, придите к согласию относительно слабых и сильных мест.
9. Высказывайте свое мнение, но говорите только за себя:
Мне кажется, что иногда Вы уделяете слишком много внимания деталям;
избегайте фраз вроде «Сообщалось, что», «Считается, что».
10. Стройте разговор на темах, заявленных вашим собеседником, старайтесь развить обсуждение:
не торопитесь сменить тему;
отнеситесь к этому, как к беседе, а не как к плановому обсуждению;
11. Попросите коллегу подвести итог обсуждения и вывести свою оценку:
Какие выводы Вы сделали о своих сильных и слабых сторонах?
12. Выскажите свое мнение, с позиции руководителя:
Мне хотелось бы, чтобы Вы принимали большее участие в планировании новых проектов;
Мне кажется, Вы могли бы меньше заниматься и больше... (Говорите по делу).
13. В конце придите к согласию и лишь после этого переходите к составлению плана действий и программы развития.
Беседа: завершение
14. Продумайте возможность получение нового опыта, помощи коллег, самоподготовки, смены обязанностей, выполнения новых заданий, развивающих новые навыки, проведения регулярных бесед, стажировок и т. д.
15. Предложите свои варианты, но не навязывайте их:
прежде чем утверждать любой план действий, убедитесь в том, что ваш коллега действительно поддерживает идею;
решения должен найти ваш коллега, а не вы.
16. Согласуйте и запишите план действий:
будьте кратки;
укажите, что, когда и как следует сделать.
17. Согласуйте периодичность последующего контроля:
попросите коллегу высказать последние замечания и поблагодарите его за разговор.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru