Содержание

Введение

Глава 1. Основы формирования системы управления персоналом организации

1.1 Элементы системы управления персоналом, подходы к ее совершенствованию

1.2 Закономерности, методы и цели управления персоналом

1.3 Характеристика службы управления персоналом

Глава 2. Организация службы управления персоналом на предприятии

2.1 Организационная структура системы управления персоналом

2.2 Обеспечивающие подсистемы службы управления персоналом

2.3 Организационное проектирование системы управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность исследования: успешная деятельность любого предприятия зависит не только от наличия материальных ресурсов, но и в большой степени от людей, работающих в нем. Повышение роли персонала и изменения отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности, традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, производству, основанному на компьютерной техники и современных средствах связи. Вследствие чего сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Изменяется и содержание трудовой деятельности. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения долгосрочного развития организации. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей системе управления отсутствовало. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами, но большую часть объема работ выполняли руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников (оформление необходимых документов), а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки (для их выполнения часто создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения). Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным центром кадровой работы. Они не взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда, юридическим отделом, выполняющими отдельные функции управления персоналом. Службы управления, зачастую, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы (управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; управление занятостью; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; управление трудовой мотивацией и другие задачи). Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Изменились требования к работникам системы управления персоналом. Сегодня это должны быть профессионалы, обладающие широкими знаниями в различных областях (психологии, праве, социологии, медицине, производстве, педагогике), владеющие современной офисной техникой и программным обеспечением, имеющие определенные качества личности.

Предмет исследования: составляющие построения эффективной системы управления персоналом

Объект исследования: современная система управления персоналом в организации.

Цель исследования: выявить элементы, необходимые для построения эффективной системы управления персоналом (провести анализ системы управления персоналом в организации).

Реализация цели исследования предполагает решение следующих задач:

1.Выявить отношения и взаимосвязи в системе управления персоналом

2.Определить место системы управления персоналом в организационной структуре предприятия

3.Проанализировать закономерности, присущие системе управления персоналом.

4.Описать методы, цели и задачи управления персоналом.

5.Описать и проанализировать обеспечивающие подсистемы управления персоналом.

6. Провести диагностику состояния системы управления персоналом в организации.

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Основы формирования системы управления персоналом организации

1.1 Элементы системы управления персоналом, подходы к ее совершенствованию

Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей предприятия, а также групповых и личных целей работников. Вместе с тем персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ и оказание услуг, используя для этого материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства, по сути, призваны увеличить производственные возможности людей. С другой стороны, каждый работник кем-то или чем-то управляет и в свою очередь кем-то управляется сам. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника1.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом. Оно охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление социальным развитием; высвобождение персонала2.

Система управления персоналом имеет иерархическую структуру. Субъекты и объекты управления распределены по уровням управления - высшему, среднему и низшему. Высший уровень управления включает директора (управляющего), его заместителей, главных специалистов и их заместителей, которые и выступают в качестве субъекта управления для всего предприятия и его отдельных подразделений. Субъект высшего уровня управления распространяет свои управляющие воздействия на все уровни управления предприятием. К среднему уровню и субъекту управления относят руководителей подразделений в структуре управления предприятием и производственных начальников цехов (производств), объектом их управления служат соответствующие подразделения и цехи. Нижний уровень управления - участок и отдел, руководители нижнего звена - начальники участков, цеховых отделов, мастера. Объектом их управления служат специалисты, рабочие и служащие вверенных подразделений, а также рабочие места, на которых выполняются работы3.

Для эффективного функционирования системы управления персоналом на предприятии очень важными являются виды управленческих и трудовых отношений, в которые в процессе совместной экономической деятельности вступают работники. В современной теории и практике управления можно выделить несколько видов социально-трудовых и организационно-управленческих отношений: 1) между управляющей и управляемой системами, характеризующими двусторонние партнерские отношения субъекта и объекта управления, а также между руководителем и отдельными работниками; 2) сложные внутренние отношения в самой управляющей системе, которые раскрывают существующие взаимосвязи между различными уровнями, звеньями и функциями управления; 3) внешние и внутренние отношения управления, возникающие между соответствующими управленческими подсистемами, связанные с макро- и микроэкономическими процессами; 4) межличностные, межсистемные и смешанные отношения, определяемые по характеру и количеству носителей или участников в системе управления персоналом; 5) линейные, функциональные и смешанные отношения, возникающие по характеру организационно-управленческих связей между подразделениями и службами предприятия. Комплексное изучение существующих на предприятии сложных и взаимосвязанных отношений в системе управления персоналом основывается на применении системного подхода, который позволяет не только устанавливать существующие на предприятии вертикальные и горизонтальные связи между персоналом различных категорий на научной основе, но и наиболее эффективно управлять социально-трудовыми отношениями работников. Системный подход позволяет рассматривать управляющую и управляемую подсистемы как единую систему управления персоналом предприятия, составляющие которой объединены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Он служит методологической основой проектирования, создания и эффективного функционирования организационно-управленческих систем на всех предприятиях4.

Процессный подход предусматривает представление управления трудом и персоналом организации как совокупности процессов взаимосвязанных действий, работ, операций, приемов. Это необходимо по двум причинам: во-первых, управление осуществляется во времени, а согласование действий работников во времени создает условия для эффективного и скорейшего достижения поставленных целей и задач, выявления и устранения потерь и резервов рабочего времени, повышения производительности труда; вторых, процессный подход позволяет устанавливать наиболее рациональные последовательности операций труда и управления персоналом, закрепляя в форме технологий производства продукции и технологий управления персоналом, следовательно, регламентировать и управлять не только качеством труда, но и качеством процессов труда и управления.

Функциональный подход предполагает выделение однородных действий и задач, которые персонал решает при достижении целей организации и циклическом повторении процессов управления, производства и реализации продукции. Это позволяет сформировать и детально описать отдельные функции.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических и педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов5.

1.2 Закономерности, методы и цели управления персоналом

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, однако ему присущи и специфические закономерности. Приведем основные закономерности: 1) Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы - соответствие системы управления персоналом требованиям производства; 2) оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Ее суть в определении степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот; 3) пропорциональность производства и управления - пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием эффективной деятельности организации; 4) необходимое разнообразие системы управления персоналом - данная закономерность означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства; 5) изменение состава и содержания функций управления персоналом - с развитием организации возрастает роль одних функций управления и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание; 6) сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективней работает; 7) закономерность искажения смысла информации - она действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса. Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления персоналом, действуют объективно и не зависят от воли и желания человека. Поэтому закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия.

В процессе управления персоналом руководители и специалисты должны придерживаться определенных правил (принципов). Новые принципы управления персоналом основаны на признании ценности каждого работника, на честности и доверии руководителей и подчиненных, к ним относят: лояльность к работающим; ответственность как обязательное условие успешного управления; коммуникации, пронизывающие организацию снизу-вверх, сверху-вниз и по горизонтали; атмосфера в организации, способствующая раскрытию личного потенциала каждого работника; обязательное установление долевого участия персонала в общих результатах; своевременная реакция на изменения как во внутренней, так и во внешней окружающей среде; непосредственное участие менеджеров в работе групп как условие согласованной работы на всех ее этапах; этика бизнеса; честность и доверие к людям; опора на фундаментальные основы менеджмента, включая управление персоналом; видение перспектив развития организации; качество личной работы и ее совершенствование6.

Воздействие на коллектив и отдельных работников для достижения поставленных целей осуществляется с помощью методов управления персоналом. К ним относятся административные (организационные), экономические и социально-психологические методы.

Административные - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.7 Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для данных методов характерно их соответствие правовым нормам. Они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, нормирование и инструктирование. Организационное регламентирование определяет, чем должен заниматься работник, и представлено положениями о структурных подразделениях, на их основе составляется штатное расписание данного подразделения; применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); качественно-технические (технические условия, стандарты организации); организационно-управленческие (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода) и т.д. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, к ним относят: должностные инструкции, устанавливающие права и обязанности персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, они издаются для принятия юридической силы управленческим решениям8.

Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Наиболее распространенными экономическими формами воздействия на персонал являются: 1) система материального поощрения (стимулирования) работников - формирование заработной платы в зависимости от количества и качества труда; бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной зарплате; участие работника в распределении прибыли организации; льготы и привилегии; 2) применение штрафов, снятия или уменьшения льгот - в случае различных нарушений; 3) коммерческий (хозяйственный учет) - сопоставление в денежной форме произведенных затрат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности9.

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности: 1) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки; 2) раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности10. Например, создание неформальных групп для решения проблем организации, публичная положительная оценка, помещение на Доску почета, присвоение звания, организация внутрифирменного отдыха.

Применение методов и принципов системы управления персоналом способствует реализации организационных целей и задач. Основные цели и задачи системы управления персоналом для предприятий можно сформулировать следующим образом:

экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг и, следовательно, более высокий уровень жизни работников;

полная занятость, предполагающая возможность найти подходящее занятие всем работникам, кто хочет и может трудиться;

экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся на предприятии ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

социально-экономическая свобода, позволяющая всем работникам в своей сфере деятельности обладать высокой степенью самостоятельности и творчества в достижении общих целей;

справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала в зависимости от личного вклада в общие доходы11.

1.3 Характеристика службы управления персоналом

В системе управления персоналом каждой организации существует подсистема (кадровая служба), непосредственно осуществляющая управление персоналом и социальным развитием коллектива. Размер и строение этой подсистемы зависят от размеров организации. На малых предприятиях кадровая служба часто отдельно не выделяется. Функции управления персоналом между собой делят руководитель предприятия и секретарь-делопроизводитель, который ведет кадровое делопроизводство (ведет и хранит трудовые книжки, листки по учету кадров, трудовые договоры). Основная часть функций ложится на руководителя организации и немногочисленных линейных руководителей. Иногда в структуру вводят инспектора по кадрам, который в большей степени занят делопроизводством по кадровым вопросам.

На средних предприятиях наиболее распространены отделы кадров, но основную часть работы опять же выполняет руководители организации и подразделений.

Крупные предприятия имеют более развитые структуры управления персоналом, которые имеют пять взаимосвязанных структурных блоков, обеспечивающих: 1) управление персоналом как участником производственных и отдельных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управления персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые рассматриваются как часть подсистемы управления персоналом: отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окружающей среды; отдел научно-технической информации; отдел патентно-лицензионной работы, изобретательства и рационализации производства; 2) экономическое управление персоналом, возглавляемое заместителем директора по экономике и включающее функциональные подразделения: отдел нормирования труда и заработной платы; планово- экономический отдел; иногда отдел организации, планирования производства и управления трудом; 3) управление кадрами, возглавляемое заместителем директора по кадрам (персоналу) и содержащее отдел кадров, отдел обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; 4) социальное развитие персонала, организуемое заместителем директора по социальным вопросам и быту, в ведении которого находится административно-хозяйственный отдел, отдел социологических исследований и психологической поддержки (реабилитации персонала, медпункт, отдел социально-бытового обеспечения); 5) юридическое обеспечение управления персоналом - юридический отдел или юрисконсульт.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции ее руководства12.

Рассматривая управление персоналом как систему, принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы: 1) Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдение требований эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, охрана окружающей среды; 2) Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействия с профсоюзами; 3) Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости; 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы по привлечению персонала, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию (вузы, ссузы, кадровые агентства), оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация); 5) Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией; 7) Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны труда и здоровья, информационная (коммуникационная) политика, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления; 9) Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, разработка штатного расписания, структурирование и планирование расходов на персонал13.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным: 1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения; 2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя предприятия), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы; 3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного отдела высшему руководству (наиболее распространенная структура); 4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации; 5) выделение функциональной сферы управления - контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом14.

В настоящее время постепенно распространяются аутсорсинг персонала (кадровый аутсорсинг), который состоит в передаче некоторых функций специализированной сторонней организации, например, функций отдела кадров, отдела обучения, отдела социальных исследований и психологической реабилитации и поддержки персонала. Такая передача осуществляется по двум причинам. Во-первых, сторонняя организация обладает высококвалифицированными специалистами, которые могут выполнить переданные функции более качественно, во-вторых упрощается структура управления организацией, в том числе подсистемы управления персоналом, и как следствие снижаются издержки управления и эта экономия превышает затраты на оплату аутсорсинговых услуг. Особенно удобен и выгоден аутсорсинг малым и средним предприятиям, которые не имеют лишних средств и потребности в постоянной службе персонала. Все в большей степени распространяется аутсорсинг в поиске и отборе персонала по специальным заказам предприятий.

Независимо от особенностей организации состав функций системы управления персоналом остается практически постоянным, однако меняется трудоемкость их выполнения. Изменения обычно связаны с дополнением основного набора функций. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

менеджер по персоналу (специалист, в том числе владеющий различными аспектами социально-психологического воздействия на людей);

менеджер по персоналу с юридическим образованием (разрешает вопросы межличностных и трудовых отношений, разрешает конфликты);

специалисты-психологи;

менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение кадров;

архивариусы, ведущие делопроизводство;

специалисты по внешним связям осуществляют контакты с агентствами по подбору персонала;

специалисты по планированию потребности в кадрах (разработка методик и их выбор);

менеджеры, занимающиеся вопросами планирования и развития карьеры15.

Руководитель кадровой службы должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально - бытовом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции: разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом; разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу; анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах проводить маркетинг персонала; поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу (поиску) персонала; комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников; оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования; создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала; участвовать в разработке оргструктуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов; организовывать учет и движение персонала; изучать причины текучести персонала и в случае необходимости разрабатывать меры по ее снижению; управлять занятостью персонала; оформлять прием, перевод и увольнение работников; заниматься мотивацией и стимулированием труда работников; участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации; работать по профориентации; организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов; оценивать работу персонала, проводить аттестации, формировать резерв; применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат; разрабатывать и применять современные методы управления персоналом; обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры; обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность16.

Таким образом, обобщая вышеизложенное отметим:

1. На сегодняшний день роль системы управления персоналом по сравнению с советским периодом значительно возросла, вследствие чего служба управления персоналом охватывает широкий круг функций от приема до увольнения работника.

2. Поскольку деятельность по управлению персоналом охватывает все управленческие звенья для эффективного функционирования системы управления персоналом на предприятии очень важными являются выявление виды управленческих и трудовых взаимоотношений (связей) в системе управления с целью придания более эффективного взаимодействия между различными подразделениями.

3. При построении системы управления следует опираться на присущие ей закономерности и методы управления, без помощи которых невозможно осуществление целей и задач.

Глава 2. Организация службы управления персоналом на предприятии

2.1 Организационная структура системы управления персоналом

На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Между всеми работниками, руководителями, подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных видов связей и взаимоотношений, выражающиеся в виде конкретных и общих функций управления. В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы: люди (работники, принимающие участие в осуществлении целей и задач организации); средства, предметы труда, используемые на предприятие (сырье, оборудование, инфраструктура); информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности17.

Совокупность взаимосвязанных подсистем управления персоналом и должностных лиц образует организационную структуру системы управления персоналом. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организацией18. Она включает количество и виды звенья управления на каждом его уровне, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, характеризует численность и профессионально - квалификационный состав персонала.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовывать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры - установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры19.

Выбор той или иной оргструктуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Оргструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная оргструктура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом тоже будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет оргструктура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться оргструктуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации.

Элементарная оргструктура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных оргструктур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества, в то же время элементарные оргструктуры дают возможность для злоупотребления полномочиями и произвола руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов20.

Линейная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе, возможностью самоуправления и в целом характеризуется простой одномерностью связей. Во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипные, как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктур. Основными преимуществами служат получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатками являются высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления и длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями, с подчинением им всех нижестоящих подразделений, тем самым обеспечивается высокий уровень специализации профессиональной деятельности и отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Это наиболее часто встречающийся тип оргструктуры. Как только отдельные функции (например, оплата труда, социальное развитие и др.) получают организационное закрепление, сразу складывается оргструктура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Однако ей присуща множественность подчинения разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. На рисунке 1 представлена схема функциональной организационной структуры управления персоналом предприятия

Рис. 1. Схема функциональной оргструктуры управления персоналом

Линейно-функциональная (комбинированная) структура представляет собой сочетание двух вышерассмотренных оргструктур. У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, соответствующих конкретной функции управления. Ей присущи рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей и принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность единолично первым руководителем. Недостатки связаны с увеличением численности управленческого персонала, увеличением расходов на содержание управленческих служб, дублирование функций руководителей и специалистов21.

Дивизиональная оргструктура характеризуются наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями; многоуровневой организационной структуры; делегированием полномочий; выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Это приводит к усложнению информационных взаимосвязей, растут затраты на содержание аппарата управления.

Матричная структура направлена на реализацию целевых проектов, для выполнения которых создаются специальные руководители, управленческое

воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Это приводит к повышению ответственности исполнителей, усилению контролирующих функций руководителей, быстроте реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Вместе с тем при такой оргструктуре появляется усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей многоуровневое подчинение исполнителей22.

Таким образом, возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом: 1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функций выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не подразделению; 2) для средних и крупных предприятий при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений; 3) при продуктовом типе структуры (выделение подразделений по каким-либо направлениям производственной деятельности) центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам. А, Б, В и т. д., а наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов; 4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов23.

2.2 Обеспечивающие подсистемы службы управления персоналом

Система управления персоналом базируется на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная, социально-психологическая, финансовая и правовая подсистемы.

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений.

Приступая к поиску информации, следует обратиться в организации, занимающиеся сбором и обобщением научно-технической информации - библиотеки, осуществляющие справочно-библиографическое обслуживание, органы научно-технической информации. Источниками первичной информации могут служить: бюллетени сигнальной информации, включающие в себя библиографические описания литературы, выходящей по определенной отрасли знаний; аналитические обзоры - информационные издания, дающие представление о состоянии и тенденциях развития определенной области и т. д.

Часть информационной системы - делопроизводство - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, процесс обработки и движения документов с момента их создания или получения до завершения исполнения или передачи. Этот процесс включает своевременную обработку поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников организации; регистрация, учет и хранение документов; контроль за исполнением документов. Делопроизводственные процессы обычно регламентируются, основными стандартами являются ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной информации. Требования к оформлению документов». В подсистеме управления персоналом ведутся следующие унифицированные системы документации: плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности персонала); первичной учетной (по учету труда и зарплаты); отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, высвобождению работников); социальной (по пенсиям, пособиям, льготам); организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, анкеты, заявления, правила, постановления, решения, устав). Отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников организации; трудовые книжки, пенсионные дела. В настоящее время в связи с развитием современных технологий информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Правовая подсистема управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровой системы требованиям и условиям действующего законодательства. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»; Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»; Закон РФ «О пенсиях». Сфера локального регулирования включает: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации. Задача службы управления персоналом состоит в экспертизе нормативных актов, разработанных в организации на соответствие трудовому законодательству; информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; разъяснение и порядке применения действующем а трудового законодательства. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом. К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют функции по управления персоналом: положение по формированию кадрового резерва; положение по организации адаптации работников; положение об оплате и стимулированию труда; должностная инструкция.

Деятельность службы по управлению персоналом определяется Положением о подразделении - документ, регламентирующий деятельность и включающий следующие разделы: общие положения (место в структуре предприятия; кому подчиняется; какими документами руководствуется); задачи; функции; права; взаимоотношения с другими подразделениями; ответственность подразделения24.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на найм, отбор и развитие персонала. На предприятии существует два основных типа финансирования на базе себестоимости (заработная плата основных работников; заработная плата управленческого персонала (менеджер по персоналу); отчисления на социальное и медицинское страхование) и на базе прибыли.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного психологического климата, формирование рабочих групп). Для этого предусматривается проведение мероприятий: изучение потребностей персонала; диагностика психического состояния работников; изучение условий труда; управление конфликтами; создание условий для отдыха и психологической разгрузки25.

2.3 Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новой системы управления персоналом или развитию действующей. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления персоналом проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, линейных руководителей непроизводственных подразделений. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации. Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления (управление качеством, управление социальным развитием организации и др.)26.

Проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) - предназначено для обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления персоналом и включает следующие разделы: введение, характеристика существующей системы, цели и критерии совершенствования, ожидаемые технико-экономические результаты. Основным разделом ТЭО является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления персоналом». Сюда включаются: результаты анализа производственной системы и ее основных элементов; результаты анализа системы управления организацией и ее составных частей подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем и их основных элементов; перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления персоналом; оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления персоналом.

Задание на оргпроектирование системы управления персоналом (ЗО) является исходным документом для разработки проекта. В состав ЗО включаются разделы, в которых раскрываются: 1) основание разработки проекта совершенствования системы управления персоналом; 2) цель разработки проекта; 3) результаты анализа состояния производственной системы и системы управления персоналом; 4) предложения по совершенствованию; 5) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта; 6) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; 7) источники информации, используемые при разработке проекта; 8) сроки разработки проекта и источники финансирования.

Организационный общий проект системы управления персоналом (ООП) разрабатывается на основе ЗО на систему управления организацией. Основное содержание ООП составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание уделяется рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления персоналом. Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат.

Организационный рабочий проект системы управления персоналом (ОРП) разрабатывается на основе (ООП), его цель - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления персоналом, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления персоналом. Его содержание отличается от ООП более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта.

Этап внедрения проекта включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, социальная эффективность проекта. Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по закупке монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышению квалификации.

Социально-психологическая подготовка состоит в проведении бесед для разъяснения целей и задач проекта и необходимости перестройки.

Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение может начинаться на этапе ООП. Контроль за ходом осуществляет руководство организации27.

Успешность проекта определяется экономической и социальной эффективностью. Экономическая эффективность – многофакторное понятие, которое складывается из эффективности в сфере управления персоналом, производственной эффективности и эффективность в сфере эксплуатации продукции (услуг).

Экономический эффект в сфере управления персоналом достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублирующих функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций.

Экономический эффект в сфере производства образуется за счет уменьшения простоев в производстве, непроизводительных расходов, снижения сверхурочных часов работ, устранения сверхнормативных запасов материальных ресурсов, снижения себестоимости продукции (услуг), повышения качества, повышения производительности труда.

Экономический эффект в сфере эксплуатации продукции (услуг) образуется за счет уменьшения текущих издержек по использованию продукции.

Все это, в конечном итоге ведет к росту рентабельности производства, прибыльности организации.

Характеристику социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представим в разрезе отдельных функциональных подсистем системы управления персоналом.

Подсистема найма и учета персонала: обеспечение найма персонал, способного быстро адаптироваться к организации; использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями; повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии, эргономики и технической эстетики; реализация требований стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; уменьшение загрязнения окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений: своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях; соблюдение этических норм взаимоотношений; формирование организационной культуры; формирование механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений.

Подсистема развития персонала: всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации; повышение содержательности труда; развитие индивидуальных способностей работников; повышение профессионализма персонала; обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой.

Подсистема социального развития: удовлетворение потребностей персонала; создание благоприятного морально-психологического климата; улучшение условий быта работников.

Таким образом, исходя из вышеизложенного отметим:

1. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции ее руководства.

2. Система управления персоналом, центральным ядром, которой является функциональная подсистема, базируется на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная (сбор, систематизация, анализ информации, необходимой для принятия кадровых решений) социально-психологическая (обеспечение социально-психологической поддержки функций управления), финансовая (финансирование мероприятий в системе управления персоналом) и правовая подсистемы (обеспечение соответствия действий системы управления персоналом требованиям и условиям законодательно-правовой базы).

3. Для создания новой системы управления персоналом или развития действующей используется организационное проектирование, включающее этапы по анализу системы, выявлению взаимосвязей и проблем, разработке мероприятий по совершенствованию с учетом их достижения и эффективности, осуществлению мероприятий, контролю и их корректировке в случае необходимости.

4. Экономическая и социальная эффективность оргпроектирования взаимосвязаны: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой – экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит, и соответствующего уровня социальной эффективности.

Заключение

Персонал является основным ресурсом предприятия, поскольку, субъекты управления, в первую очередь, воздействуют на людей, а затем с их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации вцелом; повышение качества выполнения функций службы управления персоналом; рационализация функциональных взаимосвязей службы с другими подразделениями и внешними организациями; совершенствование технологии управления персоналом; совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения службы. Существуют разные методы измерения эффективности системы управления персоналом: количественные - являются не всегда точными и не всегда с их помощью можно сделать однозначные выводы. Часто это - сопоставление экономических показателей (показатели прибыли и доходности предприятия) до и после изменений по совершенствованию системы управления персоналом, источниками являются отчет о прибылях и убытках, финансовая отчетность предприятия по годам. К качественным показателям относят - удовлетворенность (на основе оценок руководителей) персоналом, потребность в кадрах (отсутствие дефицита в квалифицированных работниках), морально-психологический климат (удовлетворенность условиями труда, отношения в коллективе), стабильность или текучка кадров. Качественные показатели можно выявить путем проведения интервью, анкетирования носителей информации, изучения кадровых документов по движению персонала. Эти показатели изучаются с целью диагностики системы управления персоналом и оценки изменений. На основании комплексной оценки следует принимать решение о построении эффективной системы управления персоналом. Методическим средством к решению проблем совершенствования системы управления персоналом является системный подход - означающий исследование объекта как системы, включающий в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, организационная структура, подсистемы управления, информация. Рассматриваются внутренние связи между элементами системы, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи системы управления персоналом с другими подразделениями и вышестоящими органами. Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом (отделом), отдельный управленческий работник. Цель - выявление недостатков системы, на основании которых и строится дальнейшая работа по повышению эффективности. Рассматривается место службы управления персоналом в оргструктуре предприятия, возможно повышение или понижение ее статуса, создание в случае отсутствия. Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом: 1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функций выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не подразделению; 2) для средних и крупных предприятий при достаточно создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений; 3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам; 4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов. Система управления персоналом в своей деятельности опирается на методы управления: административные (организационные) - методы власти и принуждения, экономические - материальные методы стимулирования и социально-психологические методы - направленные на создание оптимального психологического климата, создание у работников чувства удовлетворенности от работы в данной организации, создание сплоченного коллектива. Проводится оценка влияния методов на эффективность управления, кроме того, оценивается достаточность или избыток средств на их осуществление. Целесообразно было бы делать упор на тех методах, которые покажут наибольшую эффективность, однако они должны постоянно совершенствоваться и здесь полезным является изучение передового опыта других компаний. Система управления персоналом должна базироваться на четырех обеспечивающих подсистемах: информационная, социально-психологическая, финансовая и правовая подсистемы. Исследуется обеспеченность подсистем, реализация основных функций, обеспеченность кадрами.

Список использованных источников

1. Большаков, А. Менеджмент. / А. С. Большаков.- СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. – 160 с.

2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 400 с.

3. Веснин, В. Менеджмент. / В. Веснин. – М.: Проспект, 2006. - 504 с.

4. Дятлов В. Управление персоналом. / В. Дятлов, А. Кибанов, В. Пихало – М.: ПРИОР, 1998. - 365 с.

5. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

6. Зайцев Г. Управление персоналом. / Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 1998. - 186 с.

7. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

8. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2007.- 264 с.

9. Макконелл К.Р. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. Т.1 . / К.Р. Макконелл, С.Л. Брю. - М.: Республика, 1992 . - 478 с.

10. Одегов Ю. Управление персоналом. / Ю. Одегов, П. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 1997. - 351 с.

11. Семенов, А. Основы менеджмента. / А. Семенов, В. Набоков. – М.: Издательско-торговая корпорация, «Дашков и Ко», 2008. - 556 с.

12. Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 464 с.

13. Травин В. Менеджмент персонала предприятия. / В. Травин, В. Дятлов – М.: Дело, 1998. - 305 с.

14. Труханович Л. Справочник по кадровому делопроизводству/ Л. Труханович, Д. Щур. – М.: Дело и Сервис, 2006. - 640 с.

15. Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 1998. – 219 с.

16. Управление персоналом. /Под ред. Т. Базарова, Б. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

17. Шейнов В. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. / В. Шейнов – М.: Ассиана, 1996. - 276 с.

18. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. / С. Шекшня. – М.: Интер-Синтез, 1997. - 386 с.

19. Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2006. - 528 с.

20. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Меликьяна, Р. Колосовой. - М.: МГУ, 1996. - 252 с.

1 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 6-7.

2 Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 24.

3 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 18.

4 Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 75-76.

5 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 16-17.

6 Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 1998. – С. 25.

7 Большаков, А. Менеджмент. / А. С. Большаков.- СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. – С. 66.

8 Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 40-42.

9 Семенов, А. Основы менеджмента. /А. Семенов, В. Набоков. – М.: Издательско-торговая корпорация, «Дашков и Ко», 2008. - С. 83.

10 Веснин, В. Менеджмент. / В. Веснин. – М.: Проспект, 2006. - С. 32.

11 Макконелл К.Р. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. Т.1 . / К.Р. Макконелл, С.Л. Брю. - М.: Республика, 1992 . - С. 23.

12 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 43, 44 ,48.

13 Дятлов В. Управление персоналом. / В. Дятлов, А. Кибанов, В. Пихало – М.: ПРИОР, 1998. - С. 11-12.

14 Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2006. - С. 145-146.

15 Лукичева Л. Управление персоналом. Л. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2007.- С. 24-25.

16 Кибанов А. Основы управления персоналом./А. Кибанов.-М.:ИНФРА-М,2008.- С.77, 80.

17 Бухалков М. Управление персоналом. /М. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2008.- С. 178-179.

18 Кибанов А. Основы управления персоналом./А. Кибанов.-М.:ИНФРА-М,2008.- С. 80-81.

19 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 51.

20 Кибанов А. Основы управления персоналом./А. Кибанов. -М.:ИНФРА-М, 2008.- С. 89-90.

21 Зайцев Г. Управление персоналом. / Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 1998.- С. 105-106.

22 Управление персоналом./Под ред. Т. Базарова, Б. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 109-110.

23 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 49-51.

24 Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С. 319-320, 323, 324,328.

25 Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2007.- С. 27-28.

26 Зайцев Г. Управление персоналом. / Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 1998.- С. 127-128.

27 Кибанов А. Основы управления персоналом./А. Кибанов. -М.:ИНФРА-М, 2008.- С. 48-61.