Лидерство в новую эпоху
Китайский философ Лао Цзы писал: "Лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует... Когда...
работа будет выполнена,.. цель достигнута, все они скажут: "Мы сделали это сами"" (процитировано у Hughes, Ginnett & Curphy, 1966, стр. 61).
В настоящее время некоторые специалисты в вопросах лидерства связывают успех лидерства со способностью вырастить последователей, которые фактически не
нуждаются в лидерах. Эта идея, как показывает цитата из Лао Цзы, не нова, но ее приложение к лидерству в современных организациях являет собой заметный отход
от магистральной теории лидерства, рассматриваемой в данной главе.
Подходы к лидерству, описанные в этом разделе,
появились благодаря революционным изменениям в мире труда, о которых говорилось на протяжении всей этой книги. Как упоминалось в рубрике "Психология в
действии" в начале настоящей главы, эти изменения - не какое-то скоротечное веяние. Напротив, все говорит о том, что они становятся характерным
признаком первых лет нового века. По этим причинам термин новая эпоха кажется адекватным символом для этих идей, каждая из которых характеризует уменьшение
роли лидерского поведения в его традиционном смысле и возрастание ответственности тех, кто идет следом.
Модель множественных связей
Модель множественных связей Юкла (Yukl, 1994) предполагает, что эффективность группы (или какого-либо
производственного подразделения организации) зависит от шести элементов, описанных в примере 14.3. Задача лидера - выяснить, какие из перечисленных
элементов наиболее важны для конкретной группы и присутствуют ли они в достаточном количестве, а затем помочь группе заполнить существующие пробелы.
Например, когда работа носит комплексный характер, а труд интенсивен, усилия подчиненных и их преданность делу становятся особенно важными. В этом случае
роль лидера состоит в следующем: убедиться, что ситуация способствует тому, чтобы люди прилагали максимальные усилия и были преданы делу.
Пример 14.3
МОДЕЛЬ МНОЖЕСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ ЮКЛА
Эффективность производственного подразделения (группы, бригады, организации) зависит от:
1. Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания.
2. Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.
3. Использования эффективных приемов работы и соответствующей организации труда.
4. Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы к сотрудничеству и коллективной работе.
5. Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении производственного подразделения.
6. Того, в какой степени усилия производственного подразделения согласуются с действиями
других подразделений той же организации.
Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, лидер должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и
вознаграждение желаемого поведения. Если эта его попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению
высокого результата. На данный момент было проведено не много исследований, пытавшихся доказать валидность этой модели, но то, что было проделано,
подтверждает основную посылку (Kim & Yukl, 1995; Yukl, 1994).
Аналогичный подход к увеличению роли подчиненных и
снижению роли лидерства в организациях предлагается Хэкменом и его коллегами (Hackman & Walton, 1986). С этой точки зрения, задача лидера - создать и
поддерживать благоприятные условия труда для группы. Лидер делает все необходимое для того, чтобы группа прилагала достаточные усилия, использовала навыки,
знания и умения, необходимые для выполнения задания. Например, тщательно подбирая членов группы и обучая их навыкам разрешения проблем, лидер может
повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в лидерстве в его традиционном смысле.
В то время когда многие организации избавляются от лишних уровней управления, экспериментируют с управлением совместного участия и
чаще прибегают к использованию рабочих бригад, лидерство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении,
описанном Юклом и Хэкменом. В новую эпоху к основным параметрам поведения лидера - ориентации на задачу и работников - должен быть добавлен третий
параметр - ориентация на группу.
Лидер, чье поведение ориентировано на группу (облегчает
работу группы), должен задавать вопросы, помогающие группе выявить и разрешить проблемы; обучать группу навыкам работы и сотрудничества; давать членам группы
советы, касающиеся разрешения проблем; облегчать взаимодействие группы, обеспечивая пропорциональное участие членов группы, суммируя различия и
совпадения во мнениях и устраи-вая "мозговые штурмы"; обозначать границы группы; координировать действия группы; и обеспечивать формальное и
неформальное признание группы (Holpp, 1995). Многие из этих действий описаны в главе 13 в качестве приемов, посредством которых лидер может помочь группе
принимать более эффективные решения. Как указывалось, традиционные исследования групповой динамики можно взять на заметку, чтобы воспользоваться ими в новую
эпоху.
Суперлидерство
Манц и Симс (Manz & Sims, 1990, 1991, 1995; Sims & Manz, 1996) много писали о том, что лучший лидер ("суперлидер")
- это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том,
что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он или она должны передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненные
перестают нуждаться в лидере. Первый шаг на пути к суперлидерству - стать лидером для самого себя. Это до-стигается посредством комбинирования
поведенческих приемов (включая определение собственных целей, самонаблюдение и самовознаграждение) и когнитивных приемов, которые используют позитивные и
конструктивные модели мышления (такие как разговор с самим собой, построение мысленных образов и мысленная репетиция) для создания себе возможностей в
работе и жизни. Второй шаг - показать пример такого "самолидерства" другим, давая им возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая
других за их собственные успехи в самолидерстве.
Третий и четвертый шаги лидера при реализации плана суперлидерства - демонстрируя уверенность в возможностях
подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления. Пятый шаг - добиться того, чтобы подчиненные
включили вознаграждения в собственную работу, и делать подчиненным конструктивные замечания, когда это необходимо. Организация работы в бригадной
форме - шестой шаг. Наконец, суперлидер способствует формированию позитивной организационной культуры, которая помогает достичь высоких трудовых
показателей.
Манц и Симс иллюстрируют свои взгляды ситуациями из жизни, но по суперлидерскому подходу, так же как и по многим
другим новым концепциям лидерства, проведено недостаточное количество исследований, чтобы можно было делать какие-то выводы. В одном исследовании
было показано, что некоторые из основных принципов способствуют успешному выполнению работы группой (Manz & Sims, 1987), но в другом суперлидерство
оказалось не столь эффективным, как традиционное лидерство при стимулировании гражданственного поведения работников организации (Schnake, Dumler &
Cochran, 1993).
Гражданственное поведение включает в себя альтруизм, добросовестность, стойкость, вежливость и выполнение
гражданских обязанностей. Данные Шнейка, Дамлера и Кокрана подрывают концепцию Манца и Симса в том, что теоретически все эти модели поведения должны вытекать
из эффективного суперлидерства. Это также те модели поведения, которые, как можно ожидать, будут становиться все более значимыми, по мере того как многие
производственные организации продолжат свое превращение в трудовые сообщества.
ПЕРСПЕКТИВЫ ИССЛЕДОВАНИЙ ЛИДЕРСТВА
Теория и исследование лидерства начинались с идеи, что в эффективных лидерах как людях есть какая-то особая
черта, которая отличает их ото всех остальных. На смену этой идее пришла гипотеза, что эффективное лидерство - это лишь вопрос выбора
"правильных" моделей поведения; эта идея уступила место взгляду на лидерство как на процесс взаимного влияния. В настоящее время концепции
лидерства, по-видимому, развиваются в сторону представления, что оптимальные лидеры - это те, кто отказывается от своей роли, обучая подчиненных тому, как
быть лидером для самого себя. Возникает вопрос: что принес этот столетний поиск?
Из современных исследований и теории
лидерства можно с уверенностью сделать ряд выводов. Эти заключения основаны не на каком-то одном исследовании или направлении изысканий, а на рассмотрении
всей релевантной литературы. Контекстом значительной части этой литературы является традиционная производственная организация, и связанные между собой
заключения могут казаться (или быть) неуместными для различных структур. Однако на данный момент большинство организаций структурировано, частично или
полностью, согласно традиционной модели.
1. Модели поведения людей, занимающих руководящие должности, можно разбить на две общие категории - поведение,
ориентированное на задачу, и поведение, ориентированное на людей. Эти две группы моделей поведения влияют на различные процессы-, и приносимые ими
результаты необязательно связаны между собой. В целом пове-де-ние-, ориентированное на задачу, больше влияет на трудовые показатели работни-ков, в
то время как поведение, ориентированное на людей, больше отража-ет-ся на удовле-творенности подчиненных работой. Тогда в определенной мере верно
следующее: ка-кой акцент более важен зависит от того, какой результат более важен, при условии что задача выполнена удовлетворительно. Нет данных, что
поведение лидера, ориентирован-ное на людей, может сполна компенсировать подчиненным отсутствие успехов в работе.
2. Элементы организационной ситуации важны тем, что они подсказывают человеку, исполняющему роль лидера, какой
поведенческий акцент наиболее уместен. В целом поведение, ориентированное на задачу, по-видимому, более важно, когда осуществляемая работа не является
рутинной, выполняется в чрезвычайных или опасных условиях и производится людьми, малоопытными, плохо знающими работу или не слишком заинтересованными в
самостоятельной работе. Если работа носит рутинный характер и выполняется в комфортных и знакомых условиях людьми, не нуждающимися в подсказках, более
важны модели поведения, ориентированные на людей; они, по-видимому, способствуют выполнению задания, помогая компенсировать негативные аспекты
порой довольно скучной производственной ситуации. В некоторых случаях, например когда компетентные и самостоятельные- люди выполняют работу, которая им
нравится и которую они хорошо знают, наилучшим вариантом будет, по-видимому, руководство в ограниченной форме или его отсут-ствие; компетентность и знание
работы действуют в качестве эффективной замены лидерства.
3. Личностные характеристики лидера
важны не потому, что хорошо согласуются с определенной природной способностью вести за собой, но потому, что влияют на восприятия тех, кого нужно за собой
вести. Эти восприятия, в свою очередь, влияют на готовность идти за лидером и реакции на поведение лидера. Широко распространенная приверженность
стереотипам, касающимся внешности и поведения "настоящего лидера", делает неизбежным заключение, что люди, наиболее полно отвечающие этим
представлениям (или обладающие таинственным качеством, называемым харизмой), имеют все шансы стать эффективными лидерами. Знание, что личностные
характеристики человека играют важную роль в оценке другими людьми его соответствия роли лидера, на практике редко напрямую влияет на подбор руководителей в
организациях. Нереально, чтобы организации подбирали начальников, управленцев и администраторов исходя из того, выглядят ли они и действуют так, как, по
ожиданиям людей, должны выглядеть и действовать лидеры. Однако более свежие исследования все-таки позволяют предположить, что некоторые индивидуальные
характеристики, определенные с помощью тестов (а не субъективно оцененные людьми), связаны с успехом в работе. Как только такие тесты признаны валидными,
они становятся полезными источниками информации при подборе людей на лидерские должности.
4. Лидерство - не односторонний феномен. Успешное лидерство, как описали его Кац и Кан в своем определении,
данном в начале этой главы, - это процесс осущест-вления влияния. В организациях это влияние лишь в определенной мере имеет штатный характер. Оно
зависит также от взаимодействия каждого человека, занимающего лидерскую должность, с его индивидуальными подчиненными (и начальниками). Это
взаимодействие имеет возвратный характер; то есть реакция подчиненных влияет на то, как лидер будет вести себя в дальнейшем, что, в свою очередь, влияет на
реакции подчиненных, и т. д.
5. Многие люди, занимающие в настоящее время лидерские должности, должны владеть более разносторонними и/или
различными навыками, а не только традиционными. Сегодня работа все чаще бывает организована в групповой форме, и ожидается, что руководители, которых
становится все больше, превратят эти группы в бригады, а затем обучат их тому, как осуществлять эффективное самоуправление и выполнять работу при минимуме
внешних указаний. Навыки и модели поведения, требуемые для достижения этих целей, необязательно должны быть теми же, которые обеспечивают успех лидерства
в традиционных условиях планирования работы.
Граен и Ул-Бьен (Graen & Uhl-Bien, 1995) разработали удобную схему, позволяющую свести воедино представленные выше
выводы и исследования, которые за ними стоят. Как показано в табл. 14.3, эта схема основывается на трех первичных областях исследования лидерства - лидер,
ведомый и отношения между ними. Из рассмот-ренных- здесь подходов к лидерству характерологические теории, ранние поведенческие подходы и вероятностные теории
попадают в таблице в категорию "базируется на ли-дере". Готовность идти следом, модель вертикальной двойственной связи и теория обме-на между
лидером и членом группы относятся к подходам, базирующимся на отношениях; концепции лидерства в новую эпоху в основном концентрируются на ведомом.
Три подхода к лидерству (по областям)