Симагути Мицуаки «Эпоха системных инноваций» - М.: «Секрет фирмы», 2006
В нашем представлении Япония - это страна корпораций-гигантов вроде Toyota, Nissan, Sony, которые обеспечили экономический рост страны в 60-70-х годах. На самом деле это уже давно не так или не совсем так. Сегодня Япония - это страна очень динамично развивающегося малого и среднего бизнеса.
Эта книга составлена профессором Мицуаки Симагути - одним из классиков японского маркетинга. Он приоткрывает перед читателем картину нового японского бизнеса, одного из самых интересных, активных, и в то же время закрытых, малоизвестных за пределами Японии. Книга основана на неординарных примерах управления очень динамично развивающимся малым и средним бизнесом - главным источником развития японской экономики сегодня. С выходом такого бизнеса на передний план начинается новая эпоха в японской экономике - эпоха системных инноваций.
Роль маркетинга заключается в создании из любых социально значимых инновационных ценностей или идей таких комплексных систем, которые легко бы воспринимались обывателями, потребителями, пользователями и служили, в долгосрочной перспективе, повышению уровня благосостояния, приносили пользу всему обществу. Именно поэтому маркетинг называют еще «инструментом обеспечения жизненного уровня». Ведь концепция маркетинга, в отличие от концепции сбыта, нацелена не на продвижение любого товара любыми средствами, а на максимальное удовлетворение потребностей общества.
И именно эта маркетинговая сущность принесла основателю американской корпорации General Electric Эдисону всемирную известность. Незаурядность изобретателя электрической лампочки накаливания, равно как и огромное общественное значение его изобретения, стали достоянием гласности благодаря мощной системе маркетинга, которая, объединив генераторы, линии электропередач, трансформаторы, предохранители и розетки, популяризировала выдающуюся идею и способствовала ее внедрению в различные сферы жизни общества. А сам изобретатель приобрел мировую известность и общественное признание как «всемирный король изобретений» и «гений маркетинга» (Хамада, (2002)).
С момента возникновения маркетинг всегда был направлен на создание инновационных рыночных систем. При этом стержнем таких систем является соответствие потребностям рынка и конкурентные преимущества. Достичь конкурентных преимуществ сегодня можно только путем создания бизнес-модели, базирующейся на оригинальном (уникальном) удовлетворении потребностей. Такой подход должен определять формирование социально-экономической стратегии компании. После того, как такая система будет создана, можно приступать к формированию ее структурных связей. Осуществляется это путем отбора и концентрации соответствующих управленческих ресурсов и совмещения их с планируемыми целевыми результатами.
Примером тому может служить компания Coca-Cola, считающаяся создателем всеобъемлющей системы современной индустрии напитков. Как только компания определилась со стержневым лозунгом - «Прохладительные напитки - на расстоянии вытянутой руки», - определились и основные очертания ее системы.
В результате была сформирована стройная стратегия, главное место в которой занимала дистрибьюция (распределение): массированная реклама бренда сопровождалась целенаправленным размещением напитка во всех возможных и доступных для людей торговых точках, киосках, ресторанах и уличных автоматах. Кроме того, чтобы исключить потери от недостаточной представленности широко разрекламированного товара в сети разнообразных каналов сбыта, для пополнения запасов продукта были привлечены дилеры. Эта система, сочетающая в себе рекламу и организацию сетевого снабжения, была с успехом применена не только в США, странах Европы и Азии, но и в России, а также других странах бывшего социалистического лагеря.
Характер и содержание маркетинговых систем, основанных на потребностях и конкуренции, с течением времени и в результате смены исторических этапов, в большинстве случаев, трансформируются. В настоящей главе мы, в первую очередь, должны разобраться в сути и характеристиках таких систем, определяющих судьбу продукта и бизнеса. А также в той трансформации, которая с ними произошла.
В то время, когда в мире существует определенный дефицит, обусловленный недостаточным распространением товаров и услуг, главной задачей любой компании является ответ на вопрос: как снабдить рынок этими товарами и услугами в более полной мере? Таким образом, для компании, как таковой, маркетинг, в сегодняшнем понимании этого термина, не существует. Ведь он только тогда обретает истинный смысл, когда рынок насыщен товарами и услугами. В Японии, например, премьера «настоящего маркетинга» состоялась в 60-х годах прошлого столетия. Далее остановимся на том, какие изменения претерпели система и характер маркетинга с тех пор.
60-е годы прошлого века явились для Японии эпохой зарождения общества потребления. Данный процесс был детерминирован высокими темпами экономического роста и значительным расширением скрытого спроса, обусловленного, в свою очередь, высоким уровнем покупательной способности населения. В этот исторический период на первый план выходят задачи, связанные с осознанием центрообразующего значения «новизны» как побудителя потребностей. Попросту говоря, стоило только предложить рынку какую-нибудь новинку, как люди буквально набрасывались на нее. Производителям потребительских товаров достаточно было реализовать идею «новизны» в привлекательном дизайне, красивой упаковке, некруглой цене - психологическому аналогу дешевизны, и подкрепить это новыми вариациями широкомасштабной рекламы и каналов сбыта, как спрос на рынке начинал расти. Но ведь, на самом деле, так и формировалась система: ориентируясь на рынки, обладающие потенциалом роста, компании разрабатывали дифференцированный по какому-то признаку продукт, наделяли его брендом, широко рекламируя его новизну и, одновременно с этим, стремясь насытить сеть торговли и дистрибуции так, чтобы не упустить ни одного шанса.
На основе подобных масс-маркетинговых систем именно, в этот период один за другим возникали такие известные гиганты-производители, как Matsushita, Shiseido, Toyota и др.
В первой половине 1970-х годов, а точнее, до того, как разразился нефтяной кризис, масс-маркетинговые системы, обусловленные стремительным ростом экономики, продолжали действовать. Однако затем им пришлось столкнуться с так называемым «рыночным бунтом». Речь идет о движении за повышение прав потребителей и привлечении к судебной ответственности за нанесение общественного вреда. Результатом бесконтрольного наводнения рынка различными «новшествами» стало загрязнение атмосферного воздуха, воды и почвы, разрушение экологической системы Земли. Следствием сокрытия информации от потребителей и утаивания различных негативных моментов стала массовая подача судебных исков против компаний. В таких условиях бесконтрольные и примитивные по своей сути масс-маркетинговые системы вынуждены были меняться. Произошло внедрение так называемого «социального маркетинга». Создавая центры консультаций с потребителями, организуя систему общественных представителей для рассмотрения претензий клиентов и принимая меры для предотвращения общественного вреда, компании стараются всё ярче проявить себя именно в стремлении к максимальному удовлетворению запросов потребителей.
Получается, что бизнес среагировал на создавшуюся ситуацию внедрением в масс-маркетинг системы социальных ценностей (Симагути, 1984).
Хотя внедрение системы социальных ценностей и сыграло определенную положительную роль, сам по себе масс-маркетинг, зажатый рамками регламентируемых «новшеств», уже не мог «прорубить окно» в новую эпоху. Тем не менее, все существовавшие на тот момент времени компании ринулись отвоевывать друг у друга свою долю этого ограниченного рынка. Так применение маркетинговых систем, все больше оптимизируемых для увеличения доли на рынке, и конкуренция за счет прибыли, сопряженная с еще большими рисками, стали повсеместным явлением.
Наиболее типичный для этой эпохи стиль маркетинга был показан в исследованиях по проекту PIMS («Profit Impact of Market Strategy» - «Влияние маркетинговой стратегии на прибыль»). В Buzzell and Gale (1987) на основе данных, полученных в ходе исследования, было доказано, что завоевание определенной доли на рынке, а также уровень относительного качества товара, оказывают наиболее значимое влияние на величину прибыли. В связи с чем все большее распространение получает практика создания систем стратегического планирования, непрерывно рационализируемых в соответствии с законами рынка. Кроме того, доказано, что теоретическим обоснованием подобных систем могут служить концепции «эффекта кривой опыта». Иными словами, данный период можно назвать эпохой создания научных систем, в основе которых лежат такие понятия, как доля на рынке и норма прибыли.
Начиная с 1980-х годов, после того, как обоснованная реальными фактами и повсеместно применявшаяся до сих пор теория конкуренции исчерпала себя, появляется новая стратегия, объясняющая реальную практику состязательности конкретных компаний, а не какую-то усредненную схему. Осознание все большей эскалации конкуренции привело к пониманию необходимости ведения конкурентной борьбы не только за счет простых новшеств, но за счет создания системы постоянных конкурентных преимуществ.
В мире систем постоянных конкурентных преимуществ доминирует теория стратегии конкуренции Портера (Роrtеr, 1980), в основе которой лежит идеология индустриальных систем. В ней констатируется наличие пяти различных типов конкуренции и трех основных составляющих общей стратегии постоянных конкурентных преимуществ: ценовое лидерство, дифференциация, концентрация. Таким образом, системы, развивающиеся за счет постоянных преимуществ, характеризуются либо всесторонней ориентированностью на ценовые преимущества, либо дифференциацией, не копируемой конкурентами, либо стремлением к созданию за счет концентрации ресурсов псевдомонополии в обнаруженной ими узкой нише рынка. Аналогичные идеи, в виде эмпирически выявленных Котлером (Kotler, 1980) стратегий лидеров, претендентов, руководителей определенных направлений и их последователей, после дальнейшей теоретической гармонизации (Симагути, 1984) были форматизированы и в маркетинге.
Вторую половину 70-х и 80-е годы называют эпохой «маркетинга относительной конкуренции», основанного на постоянных конкурентных преимуществах. В действительности, это эпоха, когда исследования маркетинговой борьбы, метафорой которой стало слово «война», велись с точки зрения военной теории и одна за другой возникали концепции определения бизнеса и стратегического домена, бизнес-портфеля, стратегического планирования, «стратегического окна» (Abell, 1978) и т.д.
Что касается чрезвычайно популярной в 1980-е годы теории стратегии конкуренции, то во второй половине этого десятилетия старая концепция дополнялась, углублялась, дорабатывалась, корректировалась и обогащалась такими вариантами, как конкуренция фактических стандартов, теория конкуренции времени и т.д. Однако, начиная с этого периода, проявляется тенденция к переходу стратегии конкурентных преимуществ системы в целом от внешней ориентированности - к созданию организационного потенциала, способного эти конкурентные преимущества порождать и реализовывать. Иными словами, в отличие от прежней концепции конкурентной борьбы, центральным звеном которой были такие очевидные для внешней среды относительные преимущества, как «комплекс маркетинга и др., новая тенденция проявлялась в стремлении конкурировать за счет некоей невидимой «ключевой компетенции». Началась трансформация модели соперничества. Поражение конкурентов, как конечная цель реализации уходящей в прошлое модели, уступает место концепции состязательности, соревнования потенциалов, открытой борьбы за потребителя. Смену приоритетов в процессе развития маркетинговых систем можно сравнить с известным конкурсом «бонсай».
Идея заключается в том, что по аналогии с конкурсом «бонсай», решающим становится не столько состязание внешней красоты расположения веток и пышности кроны, сколько сравнение таких качеств, как сила корневой системы и жизнеспособность стволовых клеток. Та же особенность свойственна и конкуренции в области дистрибьюции. Так, например, если бы мы с вами внезапно очутились в круглосуточном мини-маркете, то сразу вряд ли смогли определить, чей это магазин - 7-Eleven, Lawson или Family Mart. Однако, несмотря на отсутствие особых различий во внешне распознаваемой политике формирования ассортиментного ряда, цен, внутреннего интерьера и методах мерчендайзинга, эти сети отличаются друг от друга рентабельностью и конкурентоспособностью (Учида, 1994). Организационный потенциал, порождающий эти отличия, связан с таким понятием, как «ключевая компетенция» (Hamel and Prahalad, 1994).
Если внутренний потенциал создания новых ценностей будет очевиден для клиентов, то во всем остальном можно смело доверяться другим партнерам. Таким образом, в результате формирования вместе с партнерами «цепочек ценностей» и заключения стратегических союзов в целях окончательного доведения этих ценностей до клиента, будут создаваться новые системы. Постепенно, в процессе формирования расширенных бизнес-систем, «ключевая компетенция» которых ориентирована на создание потребительских ценностей, будет происходить переход от модели самостоятельного и автономного исполнения абсолютно всех функций (т.е. модели систем, цель которых - поражение конкурентов) - к модели завоевания клиентуры с помощью предлагаемых ценностей.
Создание систем удовлетворения запросов потребителей: переход от относительного к абсолютному.
Когда источником конкурентных преимуществ становятся не «военные действия» (соперничество), а «ухаживания», цель которых завоевание любимого человека (состязание), модель системы трансформируется из относительной в абсолютную, нацеленную на удовлетворение запросов потребителей. То есть приоритет отдается созданию потребительских, рыночных ценностей, соответствующих вкусам любимого человека. При этом основным методом достижения наиболее высокой степени потребительского удовлетворения нередко становится поиск и следование наилучшим образцам мирового практического опыта, как некоему «реперному эталону». Даже на примере конкуренции между универмагами токийского района Синдзюку видно, что если Союзу универмагов и удалось бы сдержать экспансию универмага Takashimaya, а посещаемость их собственных универмагов при этом не возросла, это не означало бы победу в бизнесе. Всякая победа над конкурентом становится бессмысленной, если при этом вы не добились любви от объекта своего внимания.
Наиболее правильным вариантом для универмагов было бы, наверное, следующее: определить в качестве «реперного эталона» пример Токийского Диснейленда, подумать, за счет чего в Диснейленде удается обеспечивать уровень сбыта товаров, сравнимый с объемом продаж большого универмага, и изучить систему «создания атмосферы эйфории» этого парка развлечений. Сегодня маркетинг переживает революционную смену базисных установок от стремления к завоеванию относительной доли на рынке - к созданию систем повышения уровня абсолютного удовлетворения. И основой этих систем теперь является стремление добиться радости и удовлетворения клиентов. Что будет способствовать, в свою очередь, дальнейшему расширению клиентской базы.
Примером может послужить компания Yamato Transport, создавшая систему экспресс-курьерской почтовой службы. В соответствии с новой маркетинговой концепцией, в ответ на появление на рынке крупнейших соперников, предлагающих рассылочные услуги, компания Yamato Transport отреагировала не снижением цен и другими мерами «военного» плана, а нанесением упреждающего удара в форме гибкой системы услуг, повышающей ценность своего бизнеса для потребителей. Таким образом, непрерывная творческая работа, позволяющая удовлетворить потребителя на более высоком уровне, способствует формированию еще большего спроса и созданию конкурентных преимуществ. Примером тому может служить появление таких новых видов услуг, как неоднократная доставка экспресс-почты отсутствующему адресату, а не передача корреспонденции его соседям, или отправка принадлежностей для игры в гольф, отправления наложенным платежом и т.п., что, в свою очередь, способствовало увеличению занятости даже в период экономической депрессии 1990-х годов.
По мере усиления конкуренции в рамках модели «ухаживания», предполагающей постоянное стремление к более высокой степени удовлетворения клиентов, происходит переход к индивидуальному маркетингу, то есть маркетингу взаимосвязей с клиентами, обеспечивающему их лояльность и постоянство. Он предполагает заинтересованное внимание к каждому отдельно взятому клиенту и систематизацию методов, обеспечивающих максимально высокую степень удовлетворения именно его потребностей. Аналогичной идеей проникнуты и концепции «одиночного сегмента», «массовой индивидуализации потребностей». Кроме того, маркетинг взаимосвязей представляет собой систему, которая самым непосредственным образом способствует построению отношений взаимного доверия: совместному созданию ценностей, укреплению бренд-активов и поддержанию клиентской базы. На фоне стремительного развития информационных технологий, Интернета и других составляющих информационной инфраструктуры, бизнес, ориентированный на построение индивидуальных взаимоотношений, создаёт все больше весьма перспективных конкурентных преимуществ.
Обоснованием жизнестойкости и экономичности систем, построенных на взаимосвязях с клиентами, служит идея, которую можно, наверно, назвать «принципом экономики взаимоотношений»: расширение клиентской базы за счет создания прочных связей с потребителями приводит к стабилизации доли на рынке, сокращению затрат и значительному увеличению прибыли. И на самом деле: эта тенденция подтверждается как многочисленными исследованиями фактических данных, так и практическим опытом. Взаимосвязи и потребительская лояльность все чаще становятся объектом пристального внимания в качестве важнейших нематериальных активов компании. Это еще раз подчеркивает важность инвестиций в создание отношений доверия, защиту своей клиентской базы, «клубный маркетинг» и «бренд-капитал».
Если революционный процесс развития информационных технологий происходит одновременно с индивидуализацией рыночных сегментов, то система маркетинга не только реализует прежние особенности внутри себя, но и преобразуется в комплексную всеобъемлющую систему, охватывающую весь бизнес в целом. Что касается основных особенностей таких систем, то о них можно сказать следующее. Предпосылками создания прежних систем были такие факторы конкуренции, как масштаб экономической деятельности, накопление управленческих ресурсов и опыта, консолидированный потенциал, существование явных соперников и т.д., направленные на завоевание своей доли рынка. Теперь гораздо большее значение приобретают системы завоевания доли клиентской базы, которые основываются на экономике связей и сетей, свободе идей и инновации, распределении функций, невидимости конкурентов и т.д. Таким образом, наступает эра сетевого бизнеса, в котором и покупатель, и продавец становятся основными субъектами, совместно создающими ценности. Самым символичным его проявлением считается то обстоятельство, что, благодаря венчурным предпринимателям и новаторам, на первый план выходят новые инновационные бизнес-модели.
Эти инновационные бизнес-модели получили широкое распространение на волне становления общества информационных технологий. Так, например, в США к их числу можно отнести такие информационно-сетевые бизнес-модели, как Amazon.com, Dell Computer, AutoByTel, PriceLine, eBay и другие. Эти модели по своей сути являются системами бизнеса комплексных решений, или рыночной координации, обеспечивающей наилучшее сочетание потребностей производства и потребления за счет объединения их в единую систему. Такие инновационные бизнес-модели не позволяют получить прибыль сразу, так как помимо существенных первоначальных капиталовложений необходимо постоянно инвестировать средства в меры противодействия напору последователей. Следовательно, оценить подобную бизнес-модель только на основе данных о прибылях и убытках весьма сложно. Бизнес компании Amazon.com на момент признания ее в 1999-м году самым выдающимся рыночным оператором США в целом оценивался как убыточный, и присуждение такого высокого звания прежде убыточной компании не имело прецедентов. Завоевание данной компанией такой славы объясняется, видимо, применением стандартов новой эпохи: инновационная бизнес-модель всегда связана с опережающими инвестициями, Поэтому, если становится очевидным, что система способна в конечном итоге обеспечить высокую прибыль, то она достойна и высокой оценки.
Итак, в чем же заключаются эти стандарты - мерки новой эпохи? Критерий первый: степень опережающего охвата клиентской базы. Если сеть будет лидировать по накоплению опыта и привлекательности (внешние параметры сети), то повысится степень привязанности к ней клиентов и возникнет условный барьер, препятствующий выходу клиентов из нее (высокий уровень поддержания клиентской базы). Второй критерий: утверждение торговой марки (бренда). Если торговая марка закрепилась на профильном рынке раньше других, то сила бренда позволит не только удержать старых потребителей, но и привлечь в систему сети новых клиентов. Критерий третий: уровень суммарных котировок, отражающий надежды инвесторов, которые в свое время были привлечены размерами созданной и удерживаемой внутри сети клиентской базы. Высокий уровень суммарных котировок играет важную роль и как источник средств для новых инвесторов.
Поскольку сила бизнес-модели заключается в действенности всей системы создания потребительских ценностей, так называемая «ключевая компетенция» становится источником не столько оригинальности определенного набора основных деталей, сколько силы всей комплексной системы в целом. По этой же причине ключевая компетенция, подобно луковице, с которой сняли шелуху, а сердцевинки не оказалось, представляет собой преимущества системы, определяемые ее общей консолидированностью. В данной монографии мы постараемся с помощью нескольких примеров рассказать именно о таких комплексных инновационных системах.
Как мы уже говорили ранее, маркетинговые системы развивались в той форме, которая наиболее соответствовала той или иной эпохе. Суть же сегодняшних систем заключается в формуле «создавать и поддерживать клиентскую базу путем удовлетворения запросов клиентов и укрепления связей с ними». Что и является основной целью ведения бизнеса. Из этого следует, что конечная цель таких систем - создание базы постоянных клиентов. Давайте попробуем подробнее разобраться в том, как следует создавать такую базу постоянных клиентов, исходя из перспективы (Симагути, 1997).
Современные задачи бизнеса и маркетинга заключаются в том, чтобы, повышая качество удовлетворения, привлечь клиентов, сформировать систему прочных взаимосвязей с ними и, в конечном счете, создать базу своих постоянных клиентов. Согласно данным одного практического исследования степени удовлетворения запросов потребителя, постоянные клиенты, считающие себя «очень удовлетворенными», совершают повторных покупок в шесть раз больше, чем клиенты, отвечающие на этот вопрос «удовлетворен в достаточной степени». Таким образом, построение и поддержание прочных взаимосвязей с клиентами становится важным активом компании в деле предотвращения «измены» уже завоеванной клиентуры с конкурентами. Как мы уже говорили, такие взаимосвязи в конечном итоге вносят большой вклад в снижение себестоимости и повышение прибыли.
Для того, чтобы добиться высокой степени удовлетворения клиентов через доброжелательное отношение к ним, необходимо, прежде всего, создать предпосылки для этого. Во-первых, следует четко определить «плацдарм взаимосвязей» и сделать его основой домена бизнеса. Считается, что клиентура, являющаяся объектом формирования плацдарма взаимосвязей, составляет примерно 20% от общего количества всех клиентов, с которыми на данный момент заключены контракты. Исходя из опыта, можно сказать, что эти 20% клиентов зачастую формируют 80% прибыли. Таким образом, если удалось создать и стабилизировать крепкие взаимосвязи именно с этими 20% клиентов, успех в бизнесе гарантирован на 80%. Во-вторых, клиентам, составляющим этот «плацдарм взаимосвязей», необходимо предложить отношения полного доверия. Игнорирование такой составляющей, как отношения доверия, приводит к постепенной утрате привлекательности самой структурой взаимосвязей. Дело в том, что партнер, отвергающий доверительные отношения или относящийся к ним индифферентно, увеличивает коммерческий риск инициатора этих отношений. А поскольку структура сама по себе работает на устранение риска, то сбои на уровне «одиночного сегмента» наносят урон всей системе в целом. Поэтому всегда следует помнить, что построение взаимосвязей невозможно без полного доверия, даже при существовании риска «измены».
В практике ведущих компаний США в последние годы можно наблюдать немало примеров того, как за счет предложения отношений полного доверия предпринимателям удавалось получить фантастическую поддержку со стороны потребителей. Один из таких примеров - политика широко разветвленной сети супермакетов L.L. Bean, гарантирующая беспрекословное признание рекламации товара и незамедлительный возврат денег при поступлении претензии, скажем, по качеству купленного мяса. Сюда же можно отнести и пример Диснейленда, где существует инструкция, предписывающая с извинениями возместить недостаток билетов клиенту, обратившемуся с жалобой на то, что билетов, которые он заранее приобрел для группы посетителей, оказалось в итоге недостаточно. Универмаги сети Nordstrom пошли еще дальше: здесь принимают рекламации даже на те товары, которыми они не торгуют. Всех примеров не перечислить.
Третья предпосылка состоит во внедрении системы предоставления полномочий. Построением взаимосвязей с клиентами в любой компании занимаются те, кто вступает с ними в непосредственный контакт, поэтому предоставление широких полномочий (прав) таким сотрудникам выглядит совершенно естественным. Однако, для того чтобы наполнить эту идею содержанием, необходимо не только создать структуру, имеющую форму «перевернутой пирамиды» или «плоской конструкции», но и внедрить систему, плоть и кровь которой будут пронизаны духом доверительных отношений. Так, например, следует стремиться к тому, чтобы в точках контактирования с клиентами работали сотрудники с бесспорно выдающимися качествами. Подготовка кадров должна быть комплексной, а инструкции по работе с клиентурой содержательными. Необходимо также предусмотреть такую систему оценки кадров, в которой учитывались бы не просто экономические результаты, а еще и уровень удовлетворения клиентов каждым сотрудником.
Таким образом, если четко определить плацдарм взаимосвязей, реализовать «инвестиционное» предложение отношений полного доверия и осуществить все структурные и системные мероприятия в отношении контактов с клиентами, формирование первичной системы взаимосвязей можно считать состоявшимся. Однако процесс создания системы только этим не исчерпывается. Необходимо еще привлечь к ней клиентов, вместе с ними углубить взаимные связи и создать такую систему, которая бы отличалась высоким уровнем лояльности клиентов. Попробуем рассмотреть этот процесс более подробно.
После того, как предпосылки для построения взаимосвязей созданы, компания, взаимодействуя со своей клиентской базой, начинает создавать совместные ценности. Процесс этот может выглядеть так: сначала компания создает «гипотетические ценности», основываясь на собственных соображениях, а затем предлагает их клиентам. Клиенты реагируют на эти гипотетические ценности по-разному, но в большинстве случаев спонтанно и неожиданно.
Часть этих спонтанных мнений отбирается сотрудниками компании, которые находятся на передней линии и наделены определенными полномочиями. На этом этапе компания исходит из своего собственного видения ценности и руководствуется своими собственными замыслами.
Созданная и скорректированная таким образом ценность вновь направляется на суд клиента. Благодаря таким «бейсбольным пасам» - взаимодействию компании и клиентов - происходит постепенное внедрение ценностей, одинаково воспринимаемых обеими сторонами. А поскольку в таких ценностях реализованы потребности и той, и другой стороны, они по сути своей становятся «закономерными». И мы наблюдаем эффект мультипликации, когда наличие совместно созданных «закономерных ценностей», еще больше укрепляет взаимосвязи компании и ее клиентов. В свою очередь, клиенты рекомендуют эти «закономерные ценности» своим знакомым и друзьям, рассказывая о своих ощущениях и достоинствах новой ценности. В данном случае «старый клиент», зазывая нового, как бы играет роль миссионера.
Препарируя общие ценности, созданные на основе первичных, базовых коммуникаций, и клиенты, и компания стремятся отыскать в них т.н. «изюминку», рациональное зерно, и в конечном итоге достигают взаимосвязей более высокого уровня. Эта схема представляется наиболее приемлемой для тех исторических периодов, когда, подобно тому, как это происходит сегодня, трудно предугадать будущие запросы потребителей.
Умелое сочетание взаимосвязей и взаимодействия, развитие модели по типу «туго скрученной веревки» является самым действенным способом для создания и поддержания клиентской базы как основы ведения бизнеса. Хорошей иллюстрацией этого процесса служит следующий пример.
В свое время компания Shampoo Dresser концерна ТОТО разработала и произвела высокотехнологичную умывальную раковину, первоначальная концепция которой не была воспринята на рынке. Продукт приобрели некоторые сотрудники фирмы и преданные ей пользователи. Они-то и выявили случайно новое потребительское свойство товара, названное впоследствии «Очаровательное мытье головы» («Аса сян»). Так был создан «хит-продукт». Вот что значит найти «изюминку».
В данной главе мы прежде всего попытались проследить, как меняются маркетинговые системы и их характер по мере смены исторических эпох. Кроме того, мы выяснили суть сегодняшних системных инноваций, которым свойственны такие черты, как стремление к удовлетворению запросов потребителя и создание постоянной клиентской базы.
Современная ситуация спада спроса и ужесточения конкуренции требует создания инновационных систем. Во все времена маркетинг способствовал развитию бизнеса посредством таких инновационных систем и вносил тем самым свой вклад в общественное благосостояние. Хочется надеяться, что такой новый подход, как системные инновации, сделает возможным прорыв в новую эпоху.
Учида Кадзунари (1994) «Смена места действия», редактор - Хори Хироичи, «Кэйпабилити менеджмент», издательство «Президент»
Симагути Мицуаки (1984) «Логика стратегического маркетинга», издательство «Сэйбундосинко»
Симагути Мицуаки (1997) «Логика мягкого маркетинга - японская модель развития как отправная точка», издательство «Даямонд»
Хамада Син (2002) «Добрый друг Эдисон - воскрешение гения в 21 веке», «Никкэй бизнес бунко»
Abell, D. f. (1978) «Strategic Window», Journal of Marketing, Fall
Buzzell, R. D. and В. Т. Gale (1987) The PIMS Principles, The Free Press
Hamel, G. and С. К. Prahalad (1994) Competing for the Future, Harvard Business School Press (Перевод Ичиёси Кадзу (1995) «Управление базовым потенциалом, «газета «Ниппон кэйдзай»)
Kotler, P. (1980) Marketing Management, Prentice-Hall. (Перевод Мурата Акинума (1983), «Маркетинг и менеджмент - идеи эпохи конкурентной стратегии и их развитие», 4-е издание, издательство «Президент».
Porter, M. Е. (1980) Competitive Strategy, The Free Press. (Перевод Доки Кон, Накацудзи Мандзи, Хаттори Тэруо (1982), «Стратегия конкуренции», издательство «Даямонд»
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.e-xecutive.ru