Курсовая работа: Психологія управління персоналом
КУРСОВА РОБОТА
на тему:
«Психологічні методи управління персоналом»
Полтава 2006
Вступ
Перехід національної економіки України на ринкові засади обумовлює необхідність докорінного реформування системи управління, її концептуальних підходів, а тому суттєво зростає значення теорії і практики менеджменту, особливій увазі набуває питання практичного застосування сучасних форм управління, які дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.
Українською мовою вже написано багато книг по психології дошкільного віку, або по психології молодших класів, і практично дуже мало про психологію дорослих, тим паче про промислову психологію. В той час, як західні психологи стверджують, тільки за рахунок соціально-психологічних факторів можна підняти продуктивність праці на 60–70%. Так як же можна ігнорувати такі резерви, одночасно закликаючи до підвищення продуктивності праці для швидкої інтеграції України у Європейську общину.
У діяльності менеджера органічно поєднуються економіко-організаційний, виробничо-технічний, соціальний та психологічний аспекти. Для того щоб менеджер міг управляти людьми, йому необхідно вміти знайти підхід не тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а й до окремих людей у підпорядкованому колективі. Індивідуальний підхід до людей ефективний тоді, коли менеджер ознайомлений з основами психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позиції управління неможливо говорити про людину взагалі, так як, всі люди різні. Люди ведуть себе по різному, у них різноманітне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов’язків; люди мають різноманітні потреби, їх мотиви до діяльності можуть суттєво відрізнятися. Тому менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того, щоб успішно керувати ними. Бо в кожній організації людина працює в середовищі колег, товаришів по роботі. Вона являється членом формальної або неформальної груп. І все це залишає слід або допомагаючи більш широко розкрити її потенціал, або приглушуючи людські здібності і бажання працювати з повною віддачею.
У багатьох закордонних фірмах виробничі відносини будують виходячи з нової концепції – керівник і співробітники не повинні протистояти один одному й мати різні і навіть полярні інтереси, а за все повинні відповідати разом. Згідно з цією концепцією впроваджена система взаємних відгуків. Кожний співробітник, чия праця оцінюється, має право на зустрічну оцінку роботи свого керівника. З свого боку, адміністрація піклується про здоров’я персоналу, підвищує його кваліфікаційний рівень і повинна дбати не тільки про прибуток, а й про людей. Такий підхід пов’язаний із зростанням ролі багатьох чинників особистості.
Щоб люди відчули смак до роботи, зацікавились нею, недостатньо їх стимулювати матеріально, потрібно турбуватися про них. В умовах надскладного виробництва і стрімкого зростання потреб у кваліфікованій праці турбота про людину стає рентабельною навіть з позиції власника.
Сьогодні під час реалізації економічної реформи все більше уваги приділяється підвищенню рівня роботи з персоналом, становленню цієї роботи на міцний науковий фундамент, використання накопиченого за багато років вітчизняного і зарубіжного досвіду.
Аналізуючи методи управління підприємством, які розроблені та використовуються в розвинутих країнах, українські фахівці дедалі частіше пояснюють високу ефективність японських, німецьких, американських фірм у виконанні виробничих завдань і досягнення успіхів у конкурентній боротьбі добрим морально-психологічним кліматом в установах, серйозною роботою над питанням між особових і між групових відносин.
Головне завдання менеджменту підприємства полягає в розробці й використанні психологічних можливостей людини, її творчого потенціалу, соціально-психологічної орієнтації і на основі цього регулювати і спрямувати особистої і групової поведінки людей у бажаному напрямку.
Саме тому, тема курсової роботи психологічні методи управління є актуальною.
Метою курсової роботи є вивчення психологічних методів управління, аналіз господарської діяльності Лубенського машинобудівного заводу ВАТ «Комсомолець» та основні напрями удосконалення психологічних методів управління.
Предметом дослідження є використання психологічних методів управління на даному підприємстві.
Завдання:
розкрити сутність та роль психологічних методів управління;
розглянути Лубенського машинобудівного заводу ВАТ «Комсомолець» як систему управління;
проаналізувати господарську діяльність організації;
визначити основні шляхи удосконалення психологічних методів для підвищення ефективної діяльності ВАТ «Комсомольця»
Суб’єктом дослідження є ВАТ «Комсомолець», об’єктом – начальник та його персонал.
При написанні даної роботи була використана така інформаційна база: баланс (форма №1), звіт про фінансові результати (форма №2), звіт про рух грошових коштів (форма №3), звіт про власний капітал (форма №4),
психологічний управління ефективний господарський
1. Сутність і значення психологічних методів управління організацією в ринкових умовах господарювання
Суть і роль психологічних методів управління
Психологія – це наука про психіку і закономірності її виявлення і розвитку в процесі діяльності людини. Засновником психології вважають Аристотеля, який 2400 років тому написав трактат «Про душу». Це перше систематичне викладення психологічних явищ. Термін «психологія» був введений в наукову практику в 18 столітті німецьким філософом Х. Вольфом. На рубежі 19 і 20 століття виникла криза філософії. Виходу з неї сприяли виниклі майже одночасно вчення біхевіоризму (від англійського behaviour – поведінка) і психоаналізу. Активний розвиток психології пов’язаний з роботами З. Фрейда. В теперішній час існує кілька наукових гілок психології: психофізика, психофізіологія, психотехніка, психологія праці, психотерапія, психоаналіз, інженерна психологія, біхевіоризм, психологія управління. З точки зору проблеми роботи з персоналом, найбільше значення має психологія управління, яка вивчає поведінку людей в процесі соціального виробництва.
Психологія управління – це галузь психологічної науки, яка вивчає психологічні закономірності управлінської діяльності: роль людського і психологічного фактору в управлінні, оптимальний розподіл професійних та соціальних ролей у групі (колективі), лідерство і керівництво, процесі інтеграції та зміцнення відносин між його членами, психологічні механізми прийняття управлінських рішень, соціально-психологічні якості керівника. [34, с. 20–21]
Тривалий час у ставленні до людини як ресурсу виробництва переважало спрощене уявлення. Працівник розглядався як інертний інструмент, який очікує наказів і потребує жорсткого контролю. Увага менеджера зосереджувалася насамперед на організації виробництва і самого процесу праці, пошуках найефективніших шляхів виконання тих чи інших робіт. Повністю ігнорувалися індивідуальні відмінності між людьми. Механістично підходили до питань підвищення чи зниження продуктивності праці: матеріально стимулювалося пропорційне зростання продуктивності і відповідно дестимулювалося чи каралося зменшення продуктивності праці чи порушення дисципліни.
Однак незабаром великої популярності набула психологічна спрямованість, що мала на меті створення у працівників власних інтересів і цілей. І тільки в процесі подальшого розвитку менеджменту керівники почали враховувати реальні інтереси, цілі та потреби працівника і через них впливати на його поведінку, використовуючи психологічні методи.
Психологічні методи відіграють дуже важливу роль в роботі з персоналом, так як вони направлені на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, сурово персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю являється звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач підприємства.
Психологічні методи управління – це способи впливу на психіку і настрій людей, які дозволяють з урахуванням дії психологічних законів регулювати взаємозв’язки робітників та керівників, членів колективу [8, с. 43].
Мета психологічних методів управління – управління психологічною діяльністю особистості, регулювання її поведінки в колективі та створення на цій основі оптимального морально-психологічного клімату, який сприяє активізації людського фактора та всебічного розвитку особистості.
Об’єктом психологічних методів управління є індивід. Суб’єктом – керівник підприємства, який спирається на думку членів колективу.
За допомогою психологічних методів управління регулюються між особові стосунки як між працівниками і керівникам, так і між членами трудового колективу підприємства.
Психологія являється експериментальною наукою, яка вивчає відношення психічних процесів в житті людини. Психологія будь-якого трудового колективу підприємства ґрунтується на психології окремих особистостей. Всебічне вивчення психологічних якостей особистостей, врахування індивідуальних особливостей людей дає змогу керівникові трудового колективу знаходити оптимальні способи впливу на психіку працівників з метою підвищення ефективності праці, а також сприяє створенню оптимального психологічного клімату в колективах. [34, с. 25]
Галузі психології і знання їх методів дозволяють зробити правильний аналіз душевного стану людей, побудувати їх психологічні портрети, розробити способи усунення психологічного дискомфорту і сформувати гарний клімат колективу.
1.2 Класифікація психологічних методів управління організацією
Методи формування і розвитку трудового колективу
Дані методи дають можливість підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між працівниками з урахуванням їхньої психологічної сумісності для регулювання групових стосунків усередині колективу.
Розрізняють два види психологічної сумісності: психологічну і соціально-психологічну. Психологічна сумісність передбачає адекватність психологічної реакції людей у процесі діяльності. Соціально-психологічна сумісність утверджується в результаті оптимального поєднання типів поведінки людей і ґрунтується на інтересах, потребах, ціннісних орієнтаціях.
Методи гуманізації стосунків у трудовому колективі
| 4 аспекти соціально-психологічної сумісності | |||
| фізична | моральна | інтелектуальна | психологічна |
| об’єкт дослідження медицини, вивчає умови роботи колективу в обмеженому просторі | ґрунтується на спілкуванні при дотриманні однакових норм, правил та характеризує соціальну властивість особистості | базується на єдності розумових реакцій членів колективу. Залежить від рівня професійної та загальноосвітньої підготовки | базується на об’єднанні людей на основі однакових або прямо протилежних психологічних якостей |
Ці методи покликані створити оптимальні взаємозв’язки між робітниками та керівниками, які відповідають принципам соціальної справедливості та наукової організації праці. До них належать: стиль керівництва трудовим колективом, культура управління, етика управлінської діяльності.
Структура методів:
1. Стиль керівництва – тобто норма реалізації адміністративних, економічних, соціальних та психологічних взаємозв’язків у процесі управління колективом.
Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника з підлеглими, щоб мати на них вплив і спонукати їх на досягнення цілей підприємства. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, і типи влади, які використовуються ним, і його турбота про людські стосунки, або про виконання завдання – все це відображує стиль керівництва, що характеризує керівника (лідера). [22, с. 150]
За прийнятою класифікацією стиль може бути авторитарним, демократичним, ліберальним, зосередженим на роботі, зосередженим на людині.
Авторитарний стиль характеризується діловими, короткими розпорядженнями, заборони без поблажливості, часто супроводжується погрозами, чіткою мовою та не привітливим тоном. Похвала і осуд працівників при цьому вкрай суб’єктивні, емоції підлеглих і колег в розрахунку не приймаються.
Демократичний стиль передбачає інструкції в формі речень, не суху мову, а товариський тон, похвалу і осуд – з врахуванням думки колективу. Заходи плануються не наперед, а в колективі. Розпорядження проводяться на основі дискусії. За реалізацію прийнятих нововведень відповідальні всі. Позиція керівника – в середині групи.
Ліберальний стиль характеризується стандартно – формалізованим тоном, відсутність похвали і осуду, а також співробітництва, як такого. Справи в колективі йдуть самі собою, лідер вказівок не дає. Праця розділяється самими працівниками або неформальним лідером. Позиція керівника – в стороні від групи.
2. Етика керівної діяльності – тобто манера взаємозв’язків громадськості і особистості, якісна характеристика їх функціонування. За ступенем прояву буває:
– філософська (теоретична)
– нормативна (практична)
– нормативна (етика керівництва)
Етику керівної діяльності умовно можна поділити на такі елементи:
етика заохочення і стягнення;
етика розпорядчої діяльності;
етика критики.
3. Культура управління – тобто манера поведінки, процес організації управлінської праці, правила діяльності керівника.
Організаційна культура в сучасному менеджменті – це сукупність основних понять – сформованих самостійно, засвоєних або розроблених визначеною групою по мірі того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, – які стали достатньо ефективними, щоб рахуватися цінними, а тому передаватися новим членам в якості правильного образу сприйняття, мислення і ставлення до конкретної проблеми.
Сутність цих методів полягає в формуванні у працівників мотивів до високопродуктивної праці завдяки розвитку ініціативи та підприємливості. Для створення ефективної системи мотивів до праці необхідно дотримання принципів, що дозволяють укріпити морально-психологічний клімат у колективі: принцип відповідності, тобто максимального успіху колективи можуть досягти при спів паданні його формальної структури з фактичною спів підлеглістю членів, які до нього входять; перманентності, тобто будь-який колектив необхідно будувати при дотриманні безперервності формування його складу; оптимального контролю, тобто диференційований, індивідуальний підхід до контролю за роботою будь-якого члена колективу; право на критику, яке дозволяє усунути недоліки в роботі; матеріального та морального стимулювання, який характеризує гармонічне поєднання особистих та громадських інтересів.
Досягненню необхідного рівня активності працівників сприяє використання теорії мотивації. Залежно від того, стосуються мотиви діяльності віддаленого чи найближчого майбутнього, розрізняють далеку і коротку мотивацію праці. Перша допомагає працівникові долати труднощі в роботі, активізувати свою трудову і громадську діяльність. При короткій мотивації праці невдачі можуть знизити активність працівника або навіть зумовити бажання змінити місце роботи.
Методи професійного відбору і навчання.
Ці методи спрямовані на те, щоб психологічні характеристики людини відповідали роботі, яку вона виконує.
Психологічне планування складає нове направлення в роботі з персоналом по формуванню ефективного психологічного стану колективу підприємства. Воно виходить з необхідності концепції всебічного розвитку особистості людини, відхилення негативних тенденцій деградації частини трудового колективу. Психологічне планування передбачає постановку цілей розвитку і критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату і досягнення кінцевих результатів. До найбільш важливих результатів психологічного планування можна віднести:
комфортний психологічний клімат в колективі;
формування підрозділів (команд) на основі психологічної сумісності колег;
мінімізація психологічних конфліктів (скандалів, образ, стресів, подразнень);
розробка службової кар’єри на основі психологічної орієнтації робітників;
формування особистої мотивації людей виходячи з філософії підприємства;
формування корпоративної культури на основі норм поведінки і образів ідеальних співробітників.
Організаторська діяльність керівника по своїй сутності творча. Вона характеризується активною взаємодією організатора й підлеглих. Однак існує деяка єдність ситуацій, що дозволяє теоретично визначити границі оптимального впливу на поведінку людини (групу людей) у процесі трудової і суспільної діяльності для досягнення поставленої мети, головне тут – стиль керівництва. [10, c. 78]
Таким чином, люди в організації – це її основа. Поведінка особистості в конкретній ситуації залежить від цілого ряду її факторів, строго індивідуальних і неповторних. Керівнику будь-якого рангу необхідно знати своїх підлеглих, їхню психологію, запити, мотиви поведінки, їх індивідуальні і групові цінності й активно впливати на них в інтересах виробництва. Особливо важливе значення це знання набуває в ускладнених умовах, пов'язаних з розв'язанням проблемних, надзвичайних виробничих ситуацій.
Особистість – це цілісна система інтелектуальних, соціально-культурних і морально-вольових якостей людини. Найхарактернішою рисою особистості є її індивідуальність, тобто неповторне скупчення особливостей людини. До основних якостей особистості відносяться: характер, темперамент, здібності, що сформувалися, сукупність домінуючих почуттів і мотивів діяльності та ін.
В психології прийнято розрізняти різні боки особистості:
По-перше, соціально обумовлений бік (інтереси, прагнення, ідеали, світогляд, переконання, потреби), що визначається моральними якостями особистості і формується шляхом виховання – «направленість особистості»;
По-друге, біологічно зумовлені особливості вищої нервової діяльності – темперамент;
По – третє, особливості окремих психічних процесів: уваги, засвоєння, мислення, пам’яті, емоцій, волі. Для їх формування потрібне тренування. Ця сторона визначає підготовленість, рівень розвитку особистості, її досвід, набутий в процесі праці.
Важливе місце у вивченні особистості окремих робітників і врахування їх індивідуальних особливостей в процесі роботи з людьми займає характер, що являє собою систему основних, найбільш виражених, тісно пов’язаних якостей людини, які виявляються в його індивідуальних діях, поведінці і спілкуванні з іншими людьми. Характер – це синтез життєвої направленості і образу поведінки людини, його діяльності і спілкування. Його риси набуваються в процесі суспільно-трудової діяльності, виховання, дії навколишнього середовища і самовиховання.
В психології виділяють чотири основні групи рис характеру: відношення людини до колективу, до інших людей, до суспільства.
позитивні риси – доброта, вимогливість, колективізм, патріотизм, інтернаціоналізм тощо.
негативні – байдужість, безпринципність, грубість, розрахунок, зловтіха, заздрість, егоїзм.
Відношення людини до праці. Позитивні риси: працьовитість, наполегливість, ініціативність, сумлінність, активність. Негативні – лінь, пасивність, байдужість до роботи і уникнення її, поверховість, непослідовність тощо.
Відношення людини до самої себе: почуття власної гідності, вірно зрозуміла гордість і пов’язані з нею самокритичність, зарозумілість, образливість, сором'язливість і т.ін.;
Відношення людини до речей – акуратність або недбалість тощо.
Основу характеру складає воля. Її особливості переходять в якості особистості, утворюють суттєві риси характеру. тому вираз «людина сильної волі» і «людина з сильним характером» звучать як синоніми. Проте воля і характер – поняття не тотожні. Воля безпосередньо пов’язана переважно з силою характеру, його твердістю, наполегливістю, рішучістю і може проявлятися в різних його рисах. Активність – цінна риса характеру, але тільки в діяльності, направленій на досягнення суспільно значимих цілей. Самостійність корисна тільки при дисциплінованості, схильності людини до точного дотримання правил і норм поведінки.
Визначити, чи здатна людина до виконання конкретного виду діяльності, дозволяє оцінка всіх якостей особистості, необхідна при прийомі на роботу, при відборі і направленні на навчання, при переводі на іншу роботу. При цьому важливо паралельно оцінювати рівень спеціальних знань робітника, загальний кругозір, уміння вести себе, уміння організувати власну працю і працю інших працівників. Встановлювати найбільш повну відповідність між особовими якостями працівника і вимогами професії (спеціальності) з метою найбільш раціонального використання індивідуальних особливостей і можливостей кожної людині повинні професійний відбір і професійна орієнтація.
1.3 Процес створення сприятливого психологічного клімату в колективі
Відомо, що кожна особистість мас різний ступінь здатності чи нездатності до того чи іншого виду діяльності. І завдання фахівців полягає в тім, щоб допомогти кожній людині вибрати для себе той вид праці, що найбільшою мірою відповідає його професійній здатності.
Якщо людина досягає бажаних результатів у праці, їй створені оптимальні умови для роботи, і вона не розчарована у своєму професійному виборі, то такий працівник психологічно і соціально стійкий для роботи в колективі. При вирішенні питання про те, якими якостями повинна володіти людина, що претендує на виконання тієї чи іншої діяльності, завжди виникає необхідність психологічного вивчення самої діяльності. Результатом такого психологічного, чи, по-іншому, професіографічного аналізу трудової діяльності повинна бути професіограма (професіограма – опис і обґрунтування системи вимог, поставлених певною діяльністю, спеціальністю чи професією до людини). [15, c. 183]
Професіограма розробляється з метою визначення професійної придатності людини чи професійного добору шляхом глибокого психологічного й аналітичного вивчення його професійної діяльності.
Будь-яка професіограма повинна містити в собі зведення двох планів:
опис самої професійної діяльності (психологічна професіограма) і опис (зведення) вимог до людини, які містить ця діяльність, до її психіки як перелік професійно необхідних якостей (психограма). [15.c. 179]
Для складання її першої частини можна використовувати наступну орієнтовну схему аналізу:
техніко-економічний опис (технологія устаткування, норми, оплата праці);
організація й умови праці на даному конкретному виробничому об'єкті (соціальні і фізичні умови праці: взаємини з людьми в процесі виробництва, питання фізичного середовища, тобто освітлення, вентиляція, температура, вологість і т.д.);
документація з плинності кадрів, матеріали можливих нещасних випадків (необхідно також врахувати питання можливих помилок, що можуть відбутися при виконанні роботи);
докладний опис самої трудової діяльності, тобто, що, у якій послідовності людина робить протягом робочого дня, з чого складається його робота;
вимоги до загальної і спеціальної підготовки, необхідної для виконання даної роботи.
Друга частина являє собою вимоги, пропоновані до людини:
демографічні;
освітні;
медико-біологічні;
психологічні.
Усі зазначені вимоги до характеристик і якостей працівника повинні мати оцінку: чи є дана якість професійно необхідною, професійно важливою або професійно бажаною.
Демографічні вимоги одержують на підставі статистичного аналізу даних основного контингенту працівників за фахом: домінування статевої ознаки, тривалості професійної діяльності, вікового діапазону працівників.
Вимоги до утворення визначаються рівнем загальних і спеціальних знань, що необхідні для оволодіння устаткуванням і технологічним процесом, характерним для конкретної професії.
Медико-біологічні вимоги повинні включати: вимоги до здоров'я працівника, до його фізичного розвитку, до конституції (при необхідності). Крім того, тут повинні бути зазначені протипоказання для даної професійної діяльності.
Психофізіологічні і психологічні вимоги професійної діяльності до працівника одержують за допомогою спеціально організованої дослідницької роботи і відбиваються в психограмі. При цьому основна увага повинна бути звернена до тих специфічних вимог, які діяльність пред'являє до психіки людини. Психограма обов'язково повинна включати критерії і нормативи професійної придатності.
Визначення професійної придатності тієї чи іншої людини до певного виду діяльності можливе на основі вивчення вроджених індивідуально – типових ознак людини.
Індивідуально-типові й індивідуально-психологічні особливості утрудняють чи полегшують освоєння професії, досягнення високих результатів, визначають взаємини з людьми і становище в суспільстві. Вони ж викликають необхідність розмаїтості прийомів виховання і навчання, тому що неможливо скласти загальний для всіх перелік подій, життєвих чи виробничих ситуацій, вказати ступінь їхнього впливу на стан людини і необхідні при цьому заходи. [16.c. 93]
Наприклад, негативні емоції на різних людей діють по-різному. В одних працівників поганий настрій, службові чи сімейні неприємності мало впливають на службову діяльність, вони можуть цілком відключитися від них у процесі роботи. В інших подібні ситуації помітно відбиваються на працездатності і можуть бути причиною помилкових дій.
На однакові труднощі в роботі одні реагують спокійно і правильно, в інших з'являється зайве збудження, метушливість, нервозність, швидка зміна рішень, у третіх, навпаки – загальмованість уваги і розумових процесів, рухова скутість, сповільненість у прийнятті рішень.
Відомий вислів, що: «Людина на 90% складається з почуттів і тільки на 10% з розуму. «Отже, для створення сприятливого соціально – психологічного клімату в колективі дуже важливим є облік особистісних, емоційних властивостей людини.
У сучасних умовах, коли різко загострилася боротьба за виживання підприємства, колективу і самої особистості особливу значимість набуло моральне і етичне виховання працівників.
Моральний вигляд людини багато в чому формується під впливом соціального і міжособистісного спілкування, стилю і методів керівництва. Від дій і рішень керівника багато в чому залежить моральна атмосфера.
Психологічний клімат у колективі формується особистістю керівника, компетентністю виконавців і їхньою сумісністю.
Експериментально встановлено, що конфлікти, що виникають у колективі з вини керівника, складуть приблизно 52%, із-за психологічної несумісності співробітників – 33%, а внаслідок неправильного підбору кадрів – 15%. [17.c. 437]
Психологічний клімат – це фіксований стан міжособистісних відносин у колективі, що виражається груповою згуртованістю, інтегративністю, відповідністю офіційної і неофіційної структур колективу, взаємною довірою і т.п. [16. c. 73]
У процесі формування колективу необхідно враховувати: його розмір, співвідношення його членів за віком, статтю, кваліфікацією, типом темпераменту. Важливий також облік потреб, бажань, психологічної сумісності, системи взаємин.
Створення здорового психологічного клімату в колективі багато в чому залежить від культури і її стану у фірмі, особливо культури керівництва, ефективності виховної і педагогічної функції керівника, що залежить від психологічного такту, зумовленого наступними якостями й уміннями:
почуття міри у взаєминах і взаємодії з людьми;
мовна адаптація до різних людей, відсутність «мовного шаблону» і грубого пристосовництва, мовна спритність при першому знайомстві;
індивідуалізація спілкування з людьми в залежності від їх стійких індивідуально – психологічних особливостей;
почуття ситуації;
облік зовнішніх обставин, що впливають на взаємини людей один з одним;
повага, чуйність, уважність, співчутливість у відношенні до людей;
простота, природність у спілкуванні, здатність залишатися завжди самим собою у відносинах з людьми, відсутність награності, нарочитості поведінки;
справедливість, об'єктивність підходу до підлеглих, здатність показати і довести цю об'єктивність;
Таким чином, розглянуте свідчить про наявність проблеми створення гарного, здорового психологічного клімату, розв'язання якої за допомогою визначених методів і на основі поставлених завдань дозволить підвищити ефективність діяльності фірми в умовах проблемних ситуацій.
2. Аналіз організації Лубенського Машинобудівного заводу ВАТ «Комсомолець» як системи управління
2.1 Аналіз господарсько-фінансової діяльності ВАТ «Комсомолець»
Після реформ 1860–1870 років різко підсилюється будівництво заводів, фабрик, залізниць. Паралельно з будівництвом великих фабрик і заводів наприкінці ХІХ століття в містах починають створюватися дрібні майстерні.
Поява такої майстерні в місті Лубни починає історію заводу «Комсомолець».
Особливо яркою сторінкою історії заводу були 60-і року минулого століття. Завод ріс швидко, освоювалися нові технології.
Серед новинок підприємства – машини для вантажно-розвантажувальних робіт на елеваторах. Це пневматичний перевантажник зерна або комбікормів із залізничних вагонів на полотнину транспортерів. Також завод освоїв виробництво установок для газації зерна. Успішно початий випуск вагона-будиночка на спеціальній ділянці в цеху металоконструкцій.
В 1994 році завод перетворився на ВАТ Машинобудівний завод «Комсомолець».
За останнє десятиріччя завод суттєво змінив номенклатуру обладнання.
Основними передумовами щодо підвищення конкурентоспроможності продукції ВАТ «Комсомолець» є:
– здійснення маркетингових досліджень, розширення ринку продаж млино-елеваторного обладнання, в тому числі при сприянні потенційного інвестора;
– освоєння нових видів обладнання: пресувальних зерносушарок, силосів для зберігання зерна місткістю 500–1300 т, комплексів для зберігання зерна;
– модернізація та удосконалення виробництва зерносушарок та існуючих типів транспортного обладнання згідно побажань споживачів в частині ефективності, енергоємності та дизайну;
– впровадження сучасного технологічного обладнання та прогресивних технологій, зниження собівартості продукції.
Колектив заводу впевнено дивиться в майбутнє. Якісно новий рівень техніки, найновіші технології, зближення з споживачем – головні умови виходу на нові ринки. Бути гнучкою, ефективно працюючою, новаторською і направленою на клієнта організацією, в якій співробітники, представники, постачальники спільно працюють, щоб зайняти свою позицію на ринку машин і обладнання для переробки і зберігання зерна» – це ціль ВАТ «Комсомолець» – підприємства з стосорокалітньою історією.
Місія ВАТ «Комсомолець» полягає у кваліфікованому
забезпеченні потреб споживачів шляхом виробництва високоякісною сільськогосподарською продукцією за доступними цінами.
Цілі організації – це конкретний кінцевий стан окремих характеристик, досягнення яких є бажаним для підприємства. У загальних рисах цілі кожного підприємства – це перетворення ресурсів для досягнення основної мети діяльності.
Згідно Статуту (Додаток А) підприємство здійснює наступні види діяльності:
Випуск технологічного обладнання та запчастин для переробних галузей агропромислового комплексу і інших галузей народного господарства, товарів народного споживання,
Розробка проектно-технічної документації,
Здійснення ремонту і технічного обслуговування
автотранспортних засобів,
Обмін відремонтованих деталей, вузлів, агрегатів та машин, сервісне обслуговування техніки, проведення технічних оглядів та діагностування складних машин,
Здійснення будівельно-монтажних робіт.
Статутний фонд товариства складає 259770,50 грн., він поділений на 1039082 прості іменні акції номінальною вартістю 0,25 грн. Кожна.
Проаналізуємо господарську діяльність ВАТ «Комсомольця».
Перший крок аналіз фінансових результатів діяльності підприємства.
Для цього скористаємося даними (таблиці 2.1)
Таблиця 2.1. Аналіз основних показників фінансової діяльності підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 рр.
| Показники | Одиниці виміру | Звітні роки | Відхилення (+,–) 2006 р. до | |||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2004 р. | 2005 р. | ||
| 1. Виручка від реалізації | тис. грн | 14463,3 | 14569,5 | 18599,5 | 4136,2 | 4030 |
| 2. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручки | тис. грн | 1964,3 | 1583,1 | 2379,6 | 415,3 | 796,5 |
| 6. Інші доходи (операційні, позареалізаційні, фінансові) | тис. грн | 28,7 | 11,4 | 54,8 | 26,1 | 43,4 |
| 7. Інші витрати (операційні, фінансові) | тис. грн | 17,9 | 7,7 | 48,9 | 31 | 41,2 |
| 8. Прибуток до оподаткування | тис. грн | 462,1 | 602,4 | 474,7 | 12,6 | -127,7 |
| 9. Збиток до оподаткування | тис. грн | - | - | - | - | - |
| 10. Податок на прибуток | тис. грн | 138,6 | 196,1 | 168,7 | 30,1 | -27,4 |
| 11. Чистий прибуток | тис. грн | 323,5 | 406,3 | 306,0 | -17,5 | -100,3 |
| Збиток | тис. грн | - | - | - | - | - |
З даних цієї таблиці ми бачимо збільшення виручки.
ВАТ «Комсомольця з 14463,3 тис. грн. у 2004 році до 18599,5 тис грн. у 2006 році, тобто на 4136,2 тис. грн. за аналізований період. Взагалі це явище є позитивним для підприємства, то можна зробити висновок, що збільшення виручки відбулося за рахунок збільшення обсягів продажу. А якщо порівняти 2005 р. з 2006 роком, то побачимо, що виручка теж збільшилась на 4030 тис. грн. Разом із збільшенням виручки збільшилось і відрахування з неї (а саме ПДВ) на 415,3 грн. в 2006 р порівняно з 2004 р., а порівнявши виручку 2005 року з 2006 р. – збільшилась на 796,5 грн. і це призвело до збільшення відрахувань. Також збільшились інші доходи порівняно 2004 рік з 2006 роком на 26,1 грн., а 2005 р. на 43,45 грн. На ВАТ «Комсомольці» збільшились інші витрати з 17,9 грн. у 2004 році до 48,9 грн. у 2006 році, тобто на 31 грн., збільшення витрат є негативною тенденцією. Прибуток до оподаткування спочатку збільшився в 2004 році порівняно з 2006 роком на 12,6 грн., але в 2005 році зменшився на 127,7 грн. порівняно з 2006 роком. Також на ВАТ «Комсомольці» спочатку збільшився податок на прибуток на 30,1 грн. порівняно 2004 рік з 2006 роком, а в 2005 було зниження на 27,4 грн., Інші відрахування з виручки значно впливають на розмір чистого прибутку який зменшився на 17,5 грн. порівняно 2004 рік з 2006 роком, і в 2005 році на 100,3 грн.
Оцінюючи кінцевий результат діяльності – прибуток від реалізації підприємство не має, тільки має прибуток до оподаткування, і інші доходи, збитку не має, що говорить про збільшення ефективності діяльності на
ВАТ «Комсомольці».
Після проведення аналізу господарської діяльності доцільно розпочати проведення оцінки та аналізу фінансової діяльності підприємства, що розпочинається з аналізу балансу, що дає можливість оцінити наявність, розміщення й джерела формування активів. Безпосередньо з балансу можна одержати ряд найважливіших характеристик фінансового стану підприємства. (таблиця 2.2)
Таблиця 2.2. Аналіз ефективності складу і розміщення активів підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Активи | Звітні роки | Відхилення (+;-)% 2006.р. до | ||||||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2004 р. | 2005 р. | ||||
| тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | |||
| Основні засоби | 2856,2 | 55 | 3050,7 | 52 | 2909,8 | 41 | -14 | -11 |
| Незавершене будівництво | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Запаси товарно-матеріальних цінностей | 1307,1 | 25 | 2143,8 | 36 | 3288,9 | 46 | 21 | 10 |
| Дебіторська заборгованість | 511,7 | 9,9 | 82,8 | 1,4 | 318,2 | 4,4 | -5,5 | 3 |
| Грошові кошти та їх еквіваленти | 56,1 | 1,09 | 186,9 | 3,16 | 0,1 | 0,0014 | -1,08 | -3,15 |
| Інші оборотні активи та витрати майбутніх періодів | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Валюта балансу | 5122,0 | Х | 5899,7 | Х | 7106,4 | Х | 1984,4 | 1206,7 |
Як бачимо за аналізований період загальна вартість активі на ВАТ «Комсомольці» збільшилась з 5122,0 тис. грн. у 2004 році до 7106,4 тис. грн. у 2006 році, тобто на 1984,4 тис. грн. В організації зменшується вартість основних засобів з 3050,7 тис. грн. у 2005 році до 2909,8 тис. грн. у 2006 році, що пояснюється продажем у цьому році частини основних засобів. Проте і зменшилась їх питома вага у структурі активів з 52% до 41%.
Дебіторська заборгованість за аналізований період та її питома вага у структурі активів збільшилась 82,8 тис. грн., у 2005 порівняно з 2006 році 318,2, а з 2004 році вона взагалі зменшилась і становила 511,7 тис. грн. За аналізований період зменшилась кількість грошових коштів на 1,08% порівняно 2004 з 2006 р. і 2005 з 2006 р. зменшились на 3,15 і відповідно а Все це відобразилося на структурі активів але не викликало зменшення загальної вартості активів.
Наступним кроком в аналізі проведемо аналіз ефективності використання основних фондів та ефективність їх використання.
Таблиця 2.3. Аналіз ефективності використання основних фондів підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Показники | Одиниці виміру | Звітні роки | Відхилення (+;-) | |||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2006 р. до 2004 р. | 2006 р. до 2005 р. | ||
| Виручка | тис. грн. | 14463,3 | 14569,5 | 18599,5 | 4136,2 | 4030 |
| Середньорічна вартість основних фондів | тис. грн. | 2858,2 | 2953,45 | 2980,25 | 122,05 | 26,8 |
| Фондовіддача основних фондів | грн. | 5.06 | 4.93 | 6.24 | 1.18 | 1.31 |
| Фондоємність продукції | грн. | 0,19 | 0,20 | 0,16 | -0,03 | -0,04 |
| фондорентабельність | грн. | 11,31 | 10,36 | 13,63 | 2,32 | 3,27 |
З даних таблиці ми бачимо збільшення виручки на ВАТ «Комсомольці» в 2005 році порівняно з 14569,5 тис. грн. до 18599,5 тис грн. у 2006 році порівняно з 2005 р. збільшилась на 4030 тис. грн. Поряд з цим також спостерігається збільшення середньорічної вартості основних фондів з 2858,2 тис. грн. у 2004 році до 2980,25 тис. грн. у 2006 році, тобто на 122,05 грн. Ці зміни відбилися на збільшення фондовіддачі з 5.06 грн. у 2004 році до 6.24 грн. у 2006 році, що є позитивним явищем і говорить про ефективне використання основних фондів, і зменшення фондоємності з 0,19 грн. у 2004 році до 0,16 грн. у 2006 році. Фондорентабельність збільшилась на 3,27 грн. порівняно 2005 рік до 10,36 грн. у 2006 р. 13,63 грн.
Так підприємство отримує прибутки, що дуже позитивно відображається на ефективності діяльності.
Важливе значення в процесі оцінки активів посідає склад активів підприємства, що впливають на платоспроможність ВАТ «Комсомольця» Проведення структурного аналізу активів підприємства дає можливість вивчити негативні та позитивні зміни, що відбуваються на підприємстві.
Рис. 2.1.1. Показники фондоємності, фондовіддачі та фондорентабельності основних фондів на ВАТ «Комсомольці» за 2004–2006 роки
Наступним проведемо аналіз ефективності складу активів підприємства. (таблиця 2.4)
Таблиця 2.4. Аналіз ефективності складу активів підприємства за ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Активи | Звітні роки | Відхилення (+;-) 2006 р.до | ||||||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | ||||||
| тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | 2004 р. | 2005 р. | |
| Оборотні активи | 2247,4 | 43 | 2837,3 | 48 | 4189,7 | 59 | 1,6 | 1,1 |
| Необоротні активи | 2868,0 | 56 | 3055,8 | 51 | 2909,8 | 41 | -15 | -10 |
| Разом | 5115,4 | 100 | 5893,1 | 100 | 7099,5 | 100 | 1984,1 | 1206,4 |
З цієї таблиці можна побачити, що на ВАТ «Комсомольці» кількість оборотних активів, за аналізований період збільшилась 2247,4 тис. грн., у 2004 році, 2006 році 4189,7 тис. грн. питома вага теж збільшується протягом аналізованого періоду на 1,6%.
А питома вага необоротних активів зменшуються на 10%.
Рис. 2.1.2. Активи підприємства оборотні та необоротні на ВАТ «Комсомольці» за 2004–2006 роки
Наступним кроком фінансового аналізу є визначення фінансової стійкості досліджуваного підприємства. Умовою та гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства є фінансова стійкість. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані «витримати» несподівані зміни ринкової кон’юнктури, і не виявитися на краю банкрутства. Тому доцільно проаналізувати джерела фінансування активів підприємства, визначити їх динаміку та структуру. (таблиця 2.5)
Таблиця 2.5. Оцінка динаміки і структури джерел фінансових ресурсів підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Джерела фінансових ресурсів | Звітні роки | Відхилення%, (+;-) 2006 р. до | ||||||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2004 р. | 2005 р. | ||||
| тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | |||
| Власний капітал | 4577,2 | 89 | 5004,9 | 84 | 5310,9 | 74 | -15 | -10 |
| Довгострокові зобов’язання | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Поточні зобов’язання | 544,8 | 10 | 894,8 | 15 | 1795,5 | 25 | 15 | 10 |
| Інші доходи майбутніх періодів | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Разом | 5122 | 100 | 5899,7 | 100 | 7106,4 | 100 | Х | Х |
У структурі джерел фінансових ресурсів на ВАТ «Комсомольці» найбільшу питому вагу займає власний капітал, але протягом аналізованого періоду його питома вага зменшувалася з 89% у 2004 році до 74% у 2006 році. Протягом аналізованого періоду поточні зобов’язання збільшуються з 544,8 тис грн. у 2004 році до 1795,5 тис грн. у 2006, відповідно збільшується і питома вага з 10% до 25%. Збільшення питомої ваги поточних зобов’язань є негативним явищем в діяльності організації.
Структура джерел фінансування впливає на фінансову стійкість підприємства та стабільність – це його надійно гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку. (таблиця 2.6)
Таблиця 2.6. Оцінка фінансової стійкості підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Показники | Звітні роки | Нормативне значення | Відхилення від нормативу (+; -) | ||||
| 2004 р | 2005 р | 2006 р | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | ||
| Власний капітал | 4577,2 | 5004,9 | 5310,9 | Х | Х | Х | Х |
| Позичковий капітал | 544,8 | 894,8 | 1795,5 | Х | Х | Х | Х |
| В т.ч. довгостроковий позичковий капітал | - | - | - | Х | Х | Х | Х |
| Всього використано капіталу | 5122,0 | 5899,7 | 7106,4 | Х | Х | Х | Х |
| Коефіцієнт автономії | 0,89 | 0,84 | 0,74 | > 0,5 | 0,39 | 0,34 | 0,24 |
| Коефіцієнт фінансування | 0,11 | 0,17 | 0,33 | < 1 | -0,89 | -0,83 | -0,67 |
| Коефіцієнт заборгованості | 0,10 | 0,15 | 0,25 | < 0,5 | -0,4 | -0,35 | -0,25 |
| Коефіцієнт незалежності | - | - | - | - | - | - | - |
| Коефіцієнт фінансової стійкості | 8,4 | 5,6 | 2,9 | > 1 | 7,4 | 4,6 | 1,9 |
Проаналізувавши дані таблиці, ми можемо зробити висновок, що дане підприємство протягом 2004–2005 років було фінансово стійким, бо коефіцієнт автономії був більший 0,5 і відповідно становив 0,89 і 0,84, у 2006 році ми бачимо зменшення коефіцієнта автономії до 0,74.
Про коефіцієнт фінансування протягом 2004 і 2005 років він відповідає нормативному значенню 0,11 і 0,17, а в 2006 році його значення збільшилось 0,33. Розрахунок коефіцієнт заборгованості показав, що у звітному році позичковий капітал склав 25% від загальної суми капіталу. Значення коефіцієнта фінансової стійкості відповідають нормативному значенню в 2004 р. і 2005 р. Відповідно значення більші на 7,4 і 4,6, в 2006 році порівняно з попередніми коефіцієнт становить 1,9, що відповідає нормативному значенню.
Більшість показників відповідають нормативному значенню, то можна зробити висновок, що підприємство є фінансово стійким.
Саме фінансова стійкість підприємства гарантує постійну платоспроможність. Оцінку та аналіз платоспроможності доцільно розпочати з аналізу коефіцієнтів. (таблиця 2.7)
Таблиця 2.7 Аналіз платоспроможності підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004-2006 р.
| Показники | Звітні роки | Нормативне значення | Відхилення від нормативу (+;-) | ||||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | ||
| Грошові кошти та їх еквіваленти | 56,1 | 186,9 | 0,1 | Х | Х | Х | Х |
| Дебіторська заборгованість | 511,7 | 82,8 | 318,2 | Х | Х | Х | Х |
| Оборотні активи всього | 2247,4 | 2837,3 | 4189,7 | Х | Х | Х | Х |
| Необоротні активи всього | 2868,0 | 3055,8 | 2909,8 | Х | Х | Х | Х |
| Власний капітал | 4577,2 | 5004,9 | 5310,9 | Х | Х | Х | Х |
| Поточні зобов’язання | 544,8 | 894,8 | 1795,5 | Х | Х | Х | Х |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,10 | 0,20 | 0,00006 | > 0,2 | -0,1 | 0 | -0,2 |
| Коефіцієнт проміжної ліквідності | 1,04 | 0,30 | 0,17 | > 0,7 | 0,34 | -0,4 | -0,53 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності | 4,12 | 3,17 | 2,33 | > 1 | 3,12 | 2,17 | 1,33 |
| Коефіцієнт забезпечення власними коштами | 0,76 | 0,68 | 1,33 | > 0,1 | 0,66 | 0,58 | 1,23 |
Із таблиці 2.7 видно, що баланс підприємства не досить ліквідним. Цей висновок підтверджує величина і зміна показників ліквідності. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності, який показує, яка частина поточної заборгованості може бути погашена негайно. Коефіцієнт абсолютної ліквідності не відповідає нормативному значенню, у 2004 р. було 0.1, а у 2006 р. 0,0006, і тільки в 2005 р. 0,2 що відповідає нормативному значенню.
Значення коефіцієнту проміжної ліквідності показує, яка частина поточних зобов’язань може бути погашена не тільки за рахунок наявних грошових коштів, але і очікуваних надходжень від дебіторів. Нормативне значення цього показника більше 0,7. У 2004 р. коефіцієнт проміжної ліквідності складав 1,04 у 2005 р. –0,30, а у 2006 р. – 0,17 але ці показники не відповідають нормативному значенню. Коефіцієнт поточної ліквідності дозволяє встановити, у якій мірі поточні активи покривають короткотермінові зобов’язання. У світовій практиці вважають теоретично достатнім, якщо величина цього коефіцієнту більша, ніж 1,0. За даними таблиці 4,12 у 2004 р. показник становив 3,17 у 2005 р. зменшився до 2,33 у 2006 р.
Наступним кроком аналізу ділової активності є визначення оцінки ефективності використання ресурсів, що впливають на величину активів необхідних для здійснення процесу виробництва та збуту продукції. Тому використовують показники обертання активів, які дають можливість якісно оцінити деякі аспекти фінансової політики підприємства. (таблиця 2.8)
Таблиця 2.8. Оцінка ефективності обертання оборотних активів підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Показники | Одиниці виміру | Звітні роки | Відхилення (+;-) | |||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2006 р. до 2004 р. | 2006 р. до 2005 р. | ||
| Виручка | тис. грн. | 14463,3 | 14569,5 | 18599,5 | 4136,2 | 4030 |
| Кількість днів аналізованого періоду | дні | 360 | 360 | 360 | Х | Х |
| Одноденна виручка | тис. грн. | 40,1 | 40,4 | 51,6 | 11,5 | 11,2 |
| Середній залишок оборотних активів, | тис. грн. | 1939,1 | 2542,35 | 3513,5 | 1574,4 | 971,15 |
| Тривалість 1 обороту | дні | 48,2 | 62,8 | 68,0 | 19,8 | 5,2 |
| Коефіцієнт обертання активів, | раз | 7,46 | 5,73 | 5,29 | -2,17 | -0,44 |
| Коефіцієнт завантаження активів в обороті | коп. | 0,13 | 0,17 | 0,19 | 0,06 | 0,02 |
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що на ВАТ «Комсомольці» за рахунок збільшення вартості оборотних активів збільшується їх середній залишок з 1939,1 тис. грн. у 2004 році до 3513,5 тис. грн. у 2006 році, тобто на 1574,4 тис. грн. До того ж на підприємстві спостерігається збільшення одноденної виручки з 40,1 тис. грн. у 2004 році до 40,4 тис. грн. у 2006 році (тобто на 11,5 тис. грн.), що пояснює збільшення виручки в організації за період в цілому на 4136,2 тис. грн.
Також збільшення тривалості одного обороту в днях на 19,8 дня, а порівняно в 2006 році з 2005 р. тривалість обороту 5,2 днів.
Коефіцієнт обертання активів в організації зменшився в 2006 році порівняно з 2004 р на -2,17 обороти, означає, що товарно-матеріальні цінності не оновлюються., Також змінюється коефіцієнт завантаження активів в обороті у 2006 році порівняно з 2005 роком він зріс на 0,02 грн., порівнявши з 2004 роком 0,06 грн.
Наступним кроком є оцінка фінансових результатів, яка починається з аналізу динаміки й структури витрат, що дає можливість одержати найбільш загальне подання про фактори, що зробили вплив на їхнє формування.
Таблиця 2.9. Витрати підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Показники | Одиниці виміру | Звітні роки | Відхилення (+;-) 2006 р. до | |||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2004 р. | 2005 р. | ||
| Матеріальні витрати | тис. грн. | 7353,4 | 7223,7 | 9440,5 | 2087,1 | 2216,8 |
| Витрати на оплату праці | тис. грн. | 2155,4 | 2909,4 | 3657,0 | 1501,6 | 747,6 |
| Відрахування на соціальні заходи | тис. грн. | 856,1 | 1154,4 | 1443,4 | 587,3 | 289 |
| Амортизація | тис. грн. | 289,6 | 320,8 | 393,5 | 103,9 | 72,7 |
| Інші витрати (звичайні, операційні) | тис. грн. | 1378,5 | 750,6 | 728,2 | -650,3 | -22,4 |
| Разом | тис. грн. | 12033,0 | 12358,9 | 15662,6 | 3629,9 | 3303,7 |
З цієї таблиці ми бачимо, що матеріальні витрат на ВАТ «Комсомольці» у 2004 році становили 7353,4 тис грн., вони протягом аналізованого періоду збільшились на 2087,1 тис грн., порівняно з 2005 роком у 2006 р. теж збільшились на 2216,8 тис грн.
Динаміка витрат на оплату праці змінювалась аналогічно, динаміці матеріальних витрат. У 2006 році порівняно з 2004 збільшились на 1501,6 тис грн., а 2006 р. порівнявши з 2005 роком – теж збільшились на 747,6 грн. Це пояснюється збільшенням середньої заробітної плати.
Динаміка відрахування на соціальні заходи також протягом аналізованого періоду збільшились у 2006 р. на 587,3 грн. порівняно з 2004 роком, а 2006 році порівняно з 2005 р. на 289 грн.
За аналізований період зменшились інші операційні витрати з 1378,5 тис. грн. у 2004 році до 728,2 грн. у 2006 році, тобто на 650,3 грн. За аналізований період збільшились амортизаційні відрахування з 289,6 грн. у 2004 році до 393,5 тис. грн. у 2006 році.
Рис. 2.1.3. Матеріальні витрати на ВАТ «Комсомольці» за 2004–2006 роки
Далі необхідно проаналізувати відносні показники ефективності діяльності ВАТ «Комсомольця» – рентабельність. Це відносний показник, тобто рівень прибутковості, що вимірюється в відсотках. (таблиця 2.10)
Таблиця 2.10. Оцінка динаміки рентабельності підприємства ВАТ «Комсомольця» за 2004–2006 р.
| Показники | Звітні роки | Відхилення (+;-) 2006 р. до | |||
| 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | 2004 р. | 2005 р. | |
| Чистий прибуток (збиток), тис. грн. | 323,5 | 406,3 | 306,0 | -17,5 | -100,3 |
| Вартість активів, тис. грн. | 5122,0 | 7106,4 | 5899,7 | 1984,4 | 1206,7 |
| Витрати, тис. грн. | 9548,5 | 10779,2 | 10718,5 | 1170 | -60,7 |
| Обсяг реалізації продукції, тис. грн. | 14463,3 | 14569,5 | 18599,5 | 4136,2 | 4030 |
| Власний капітал, тис. грн. | 4577,2 | 5004,9 | 5310,9 | 733,2 | 306 |
| Рентабельність активів, % | 6,32 | 6,89 | 4,31 | -2,01 | -2,58 |
| Рентабельність витрат, % | 3,38 | 3,76 | 2,85 | -0,53 | -0,91 |
| Рентабельність продукції% | 2,23 | 2,18 | 2,10 | -0,05 | 0,08 |
| Рентабельність власного капіталу, % | 7,06 | 5,76 | 8,11 | 1,3 | 2,35 |
Використовуючи дані таблиці 2.10 можна зробити висновки щодо рентабельності окремих показників:
рентабельність активів ВАТ «Комсомольця» – показник, який визначає продуктивність усього капіталу, яким вона володіє, незалежно від джерел його надходження. Він показує скільки прибутку приносять кожні 100 грн. вкладені в його активи і розраховується як відношення чистого прибутку до вартості активів. Так в 2004 рентабельність становила 6,32 грн., а це на 2,01 грн. менше, ніж в аналізованому році, у 2006 році цей показник становить 4,31. Тобто спостерігається позитивний ефект діяльності, цьому сприяло покращення стану обертання активів.
рентабельність витрат – це показник, що характеризує ефективність поточних витрат і показує розмір прибутку на 100 грн. витрат підприємства. Цей показник розраховується як відношення чистого прибутку до затрат підприємства. Як бачимо у 2005 році цей показник становить 3,76 грн., що на 0,91 грн. більше ніж у 2006 році, а у 2004 році цей показник становить 3,38 грн., що на 0,53 грн. більше ніж у 2006 році;
рентабельність продукції – це показник, який характеризує маркетингову діяльність підприємства і визначає скільки прибутку приносять кожні 100 грн. обсягів реалізації продукції. Він розраховується як відношення прибутку до обсягу реалізованої продукції. В 2004 році становить 2,23 грн. прибутку, що на 0,05 грн. більше, ніж у 2006 році (рис. 2.1.4); рентабельність власного капіталу – показник за допомогою якого визначається рентабельність будь-яких інвестицій і він розраховується як відношення прибутку до розміру статутного капіталу. Можна зробити висновок, що у 2005 році рентабельність власного капіталу складала 5,76 грн., а у 2006 році цей показник збільшився порівняно до 8,11 грн. що більше на 2,35 грн.
Рис. 2.1.4. Рентабельність продукції ВАТ «Комсомолець»
Як видно з аналізу показників рентабельності 2006 рік для підприємства був найбільш вдалим на відміну з 2005 і 2004 роком. Все це говорить про покрашення використання відповідних ресурсів та управління ними. Таким чином, на основі проведеного аналізу господарсько-фінансової діяльності ВАТ «Комсомольця» можна стверджувати, що вона займається діяльністю в прибуток для себе і на даному етапі перебуває у перехідному становищі близьким до стабільності. На підприємстві спостерігається розширення обсягів діяльності, відбувається збільшення розміру наявних активів, збільшення відрахувань до соціальних фондів, тощо. Для стабілізації діяльності ВАТ «Комсомольця» у поточному році необхідно удосконалити процес управління всіма видами ресурсів, збільшувати обсяги довгострокових фінансових інвестицій.
2.2 Кількісна та якісна оцінка елементів системи управління на на ВАТ» Комсомольці»
Лубенський машино будівний завод має загальну структуру управління в такому вигляді.
Рис. 2.2..1 Структура управління Лубенського ВАТ машзаводу «Комсомолець»
Виконавчо-розпорядчі органи управління створюють професійний апарат управління, який складається з фахівців об’єднаних у відділи, групи, управління. На даному підприємстві застосовується лінійно-фукціональна організація управління.
Управління товариством здійснюють: загальні збори акціонерів, спостережна рада, правління та ревізійна комісія товариства. Вищим органом управління є загальні збори акціонерів товариства.
Виконавчим органом товариства є правління. Правління вирішує усі питання, що стосуються діяльності підприємства, за винятком тих, що входять до компетенції загальних зборів.
Планово – економічний відділ виконує такі функції: управління стратегією розвитку (планування економічних показників, планування довгострокових перспектив підприємства, приватизація підприємства); управління економічним розвитком (річний (квартальний) план, економічні нормативи, критерії і показники ефективності, економічний аналіз діяльності АТП (раз на рік для проведення економічного аналізу діяльності АТП запрошується аудитор); управління трудом і заробітною платою (фонд заробітної плати, фонд преміювання, погодинна оплата праці, посадові оклади); організація системи і процесів управління (організаційна структура, штатний розклад, положення о підрозділах, посадові інструкції).
Бухгалтерія: управління фінансами і бухгалтерським обліком (бюджет кошторис доходів і витрат), кошторис по статтям витрат, бухгалтерський баланс, ціноутворення, оподаткування, дебітори і кредитори, валютні операції.
Відділ кадрів: управління персоналом (кадрова політика, розміщення персоналу, ведення документів і картотеки по персоналу, прийняття, звільнення, навчання і перекваліфікація працюючих); управління соціальним розвитком (план соціального розвитку, соціальні блага, соціальні гарантії і соціальне забезпечення).
Технічна служба: управління технічним розвитком (забезпечення технічного стану АТП, нова техніка і технологія, матеріально – технічна база, оформлення документів по переобладнанню, калькуляція).
Служба по охороні праці: управління охороною праці і технікою безпеки (нормативи по техніці безпеки, вхідний інструктаж, інструктаж на робочому місті, інструкції по техніці безпеки, критерії і показники по охороні праці), управління обслуговуючим господарством (підсобне господарство, комбінат харчування, поліклініка, медсанчасть, дитячі заклади).
Служба матеріально – технічного постачання: управління матеріально – технічним забезпеченням (нормативи затрат ресурсів, потреба в ресурсах, заявки на ресурси, поставки ресурсів, рух матеріалів, складське господарство).
Служба перевезень: управління транспортом (організація маршрутів транспорту, відповідальність за правопорушення водіями).
Авторемонтна майстерня: управління транспортом (технічне обслуговування, ремонт транспорту).
Відділ головного механіка: управління матеріально – технічним забезпеченням (потреби в ресурсах і доставка ГСМ, укладання договорів з постачальниками).
Спеціальна частина: управління стратегією розвитку (нові направлення діяльності, засновники (інвестори); організація системи і процесів управління; прийняття і вивчення нових документів, постанов, законів для втілення їх на підприємстві.
Юрисконсульти: організація системи і процесів управління (засновницькі документи, контракти з працівниками і вся інша документація, яка потребує розгляду спеціаліста в області законодавства).
Організаційна структура підприємства має певні недоліки: занадто розширена і застаріла, що і вплинуло на розподіл функцій між підрозділами; знижується гнучкість у взаємостосунках працівників апарату управління через застосування формальних процедур і правил; необхідно узгоджувати дії різних функціональних служб, а це значно збільшує обсяги роботи керівника організації і його заступників. Все це негативно позначається на швидкості та ефективності прийняття управлінських рішень. На підприємстві немає чіткого розподілу задач, які стоять перед виконавцями. Велике перевантаження у планово – економічного відділу і бухгалтерії. Що до, управління персоналом, то функції, які виконує відділ кадрів – обмежені.
В практиці управління завжди актуальним завданням є раціональний розподіл функцій управління, як між апаратом управління, а також і між функціональними і лінійними підрозділами.
Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Проаналізуємо загальну структуру та динаміку персоналу. Для цього, користуючись звітами по роботі з персоналом, які складаються в даній організації, проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі і розробимо висновки щодо їх динаміки.
Таблиця 2.2.1. Загальна структура персоналу ВАТ «Комсомолець» по категоріях зайнятих за 2004–2006 роки
| Категорія зайнятих | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | Відхилення у % 2006 рік до | ||||
| Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | 2004 рік | 2005 рік | |
| Управлінський персонал | 56 | 20.4 | 58 | 18.4 | 57 | 18.8 | 1,8 | -1,7 |
| виробничий персонал | 222 | 79.6 | 257 | 81.6 | 247 | 81.2 | 11,2 | -3,9 |
| Разом | 279 | 100 | 315 | 100 | 304 | 100 | 9 | -3,5 |
| Виробничий персонал на одного управлінського, чол. | 4 | _ | 4,4 | _ | 4,3 | _ | 7,5 | -2,3 |
| Частка управлінського персоналу, % | 20,4 | _ | 18,4 | _ | 18,8 | _ | -7,8 | 2,2 |
Як свідчать данні таблиця 1 чисельність персоналу ВАТ «Комсомолець» збільшується 2004 р. – 279 чол.; 2005 р. – 315 чол.; а в 2006 р. зменшується і становить – 304 чол. Чисельність управлінського персоналу теж збільшилась, 2004 р. 56 чол.; 2005 р. 58 чол.; а в 2006 р. зменшується 57 чол. Зростання цих показників обумовлено збільшенням кількості виробничого персоналу за 2004 р. – 222 чол.; 2005 р. – 257 чол.; але в 2006 р. відбулося зменшення виробничого персоналу – 216 чол. Отже можна сказати що збільшення кількості виробничого і управлінського персоналу відбулося тільки в 2004,2005. проте в 2006 р. він зменшився. Відхилення порівняльно 2006 з 2004 роком кількість управлінського персоналу збільшилась на 1,8%, виробничого теж збільшилось на 11,2%, а порівняно 2006 з 2005 кількість управлінського персоналу зменшилось на -1,7%, виробничого персоналу на -3,9%.
Персонал ВАТ «Комсомолець» складається з трьох категорій працівників: управлінський, виробничий, допоміжний персонал. Розглянемо більш детально склад цих категорій (в табл. 2.2.2).
Таблиця 2.2.2. Функціональна та лінійна характеристика рівнів управління в ВАТ «Комсомолець»
| № | Рівень управління | Посади, що передбачають, функціональний характер діяльності | Посади, що передбачають лінійний характер діяльності |
| 1 | Вищий |
1 Голова правління; Заступник голови правління з комерційних питань; Головний бухгалтер; Головний економіст; Головний інженер; Начальник відділу маркетингу; Начальник виробництва; |
|
| 2 | Середній |
Бухгалтер правління; Начальник відділу кадрів; Юрисконсульт; Інженер охорони праці та техніки безпеки; Начальник охорони; |
|
| 3 | Нижчий |
Товарознавець; Технік-плановик; Технік-технолог; Шофер; Охоронець; Двірник; |
Таблиця 2.2.3. Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ВАТ «Комсомолець» за 2004–2006 роки
| Вікові категорії | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | Відхилення у % 2006 р. Від | ||||
| Кількість чол. | Питома вага, % | Кількість чол. | Питома вага, % | Кількість чол. | Питома Вага, % | 2004 | 2005 | |
| Персонал підприємства в цілому | ||||||||
|
Молодь віком 15–28 років |
69 | 24,7 | 78 | 24,8 | 76 | 25 | 10,2 | -2,6 |
| 29–40 років | 90 | 32,2 | 112 | 35,5 | 110 | 36,2 | 22,2 | -1,8 |
| 41–50 років | 79 | 28,5 | 83 | 26,4 | 80 | 26,3 | 1,2 | |
| Перед пенсійні роки | 29 | 10,3 | 31 | 9,8 | 28 | 9,2 | -3,4 | -3,6 |
| Пенсійні роки | 12 | 4,3 | 11 | 3,5 | 10 | 3,3 | -16,6 | -9,1 |
| Разом | 279 | 100 | 315 | 100 | 304 | 100 | 9 | -3,5 |
| Управлінський персонал | ||||||||
|
Молодь віком 15–28 років |
16 | 28,6 | 17 | 29,3 | 18 | 31,5 | 12,5 | 5,8 |
| 29–40 років | 20 | 35,7 | 22 | 38 | 22 | 38,5 | 10 | 0 |
| 41–50 років | 8 | 14,3 | 8 | 13,8 | 7 | 12,2 | -12,5 | -12,5 |
| Перед пенсійні роки | 7 | 12,5 | 6 | 10,3 | 5 | 8,7 | -28,5 | -28,5 |
| Пенсійні роки | 5 | 8,9 | 5 | 8,6 | 5 | 8,7 | 0 | 0 |
| Разом | 56 | 100 | 58 | 100 | 57 | 100 | 1,7 | -1,7 |
| Виробничій персонал | ||||||||
|
Молодь віком 15–28 років |
84 | 37,8 | 94 | 36,5 | 91 | 36,8 | 8,3 | -3,1 |
| 29–40 років | 91 | 41 | 107 | 41,6 | 105 | 42,5 | 15,3 | -1,8 |
| 41–50 років | 22 | 10 | 27 | 10,5 | 24 | 9,9 | 9 | -11,1 |
| Перед пенсійні роки | 14 | 6,3 | 18 | 6,8 | 16 | 6,5 | 14,2 | -11,1 |
| Пенсійні роки | 11 | 4,9 | 11 | 4,2 | 11 | 4,4 | 0 | 0 |
| Разом | 222 | 100 | 257 | 100 | 247 | 100 | 11,26 | -3,8 |
Отже, дані таблиці відображають, що більшість працюючих це люди від 29 до 40 років (2004 – 90; 2005 – 112; 2006 – 110). На другому місті по кількості, люди від 15 – 28 років. На третьому місці по кількості знаходяться люди у віці від 41-го до 50-ти років (2004 – 79; 2005 – 83; 2006 – 80). Частка цих людей зростає майже пропорційно зростанню усього персоналу рік у рік. Розглянувши перші три категорії неважко побачити, що питома вага наймолодшої і середньої категорії збільшується, а старших зменшується. Такі категорії людей, як перед пенсійні, зменшуються (2004–29,2005 збільшуються -31, 2006 знову зменшення -28) пенсійні з кожним роком спадають тому по кількості вони найменші. Управлінського персоналу найбільше віком від 29–40 (2004–20,2005–22,2006–22), молодь збільшуються з кожним роком. А пенсійний і перед пенсійний вік зменшуються. Відхилення молоді порівняно 2006 з 2004 збільшилось на 12,5%, а 2006 з 2005 теж збільшення на 5,8%. Управлінський персонал віком від 29–40 порівняно 2006 з 2004 збільшення на 10%, 2005 з 2005 залишився незмінним. Чисельність людей віком від 41–50 зменшилося на 12,5% порівняно з обома роками, перед пенсійні роки зменшуються на 28,5% в порівняно 2006 з 2004,2005 роках, пенсійні залишаються незмінними. Чисельність виробничого персоналу як і управлінського складають більшість людей віком від 29–40 (2004–91,2005–107,2006–105), молоді (2004–84, 2005–94, 2006–91). Люди віком від 41–50 (2004–22,2005–27,2006–24), перед пенсійні роки (2004–14, 2005–18,2006–16) пенсійні роки залишаються незмінними з року в рік 11 чоловік. Відхилення, порівняно 2006 з 2004 молоді збільшилось на 12,5%, з 2005 на 5,8%, віком 29–40 а 2006 з 2004 збільшилось на 15,3% а порівняно 2006 з 2005 зменшилось на 1,8%. Люди віком від 41–50 порівняно 2006 з 2004 збільшився на 9%, а порівняно 2006 з 2005 зменшився на 11,1%, перед пенсійні роки 2006 з 2005 збільшилось на 14,2%, 2006 з 2005 зменшилось на 11,1%, пенсійні роки залишаються незмінними.
Що стосується освітнього рівня працівників ВАТ «Комсомолець», то його можна прослідкувати у таблиці 2.2.4.
Таблиця 2.2.4. Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу ВАТ «Комсомолець» за 2004–2006 роки
| Рівень освіти | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | Відхилення у % 2006 р. від | ||||
| Кількість чол. | Питома вага, % | Кількість чол. | Питома вага, % | Кількість. чол. | Питома вага, % | 2004 р. | 2005 р. | |
| Середня освіта | 51 | 18,2 | 59 | 18,7 | 55 | 18,1 | 7,8 | -6,7 |
| Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ) | 90 | 32,3 | 97 | 30,7 | 92 | 30,3 | 2,2 | -5,1 |
| Неповна вища освіта | 65 | 23,4 | 82 | 26,2 | 80 | 26,4 | 23 | -2,4 |
| Вища освіта | 73 | 26,1 | 77 | 24,4 | 77 | 25,3 | 5,4 | 0 |
| Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління | _ | 75 | _ | 80 | _ | 90 | ||
| Разом | 279 | 100 | 315 | 100 | 304 | 100 | 8,9 | -3,4 |
Отже, можна сказати, що в організації переважає кількість людей з спеціальною професійною підготовкою (2004 – 90 чол. 2005 – 97 чол. 2006 –92 чол.). Також велика частка людей з вищою освітою (2004 – 73 чол., 2005 – 77 чол., 2006 – 77 чол.). Невеликий відрив мають працівники з неповною вищою освітою (2004 – 65 чол. 2005 -82 чол. 2006 – 80 чол.) Найменша кількість з середньою освітою 1,8%. На ВАТ «Комсомолець» високий процент управління персоналом з вищою освітою який постійно зростає (2004 – 75%, 2005 – 80%, 2006 – 90%).
Таблиця 2.2.5. Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ВАТ «Комсомолець» станом на 1.01.2006 р.
| № | Посада | Спеціальність працівника, який займає цю посаду |
| 1 | Голова правління | економіст |
| 2 | Заступник голови правління | Економіст |
| 3 | Головний бухгалтер | Бухгалтер |
| 4 | Начальник відділу кадрів | Економіст |
| 5 | Юрисконсульт | Юрист |
| 6 | Інженер з охорони праці і техніки безпеки | інженер-технолог |
| 7 | Начальник охорони | Військовий (у відставці) |
| 8 | Начальник відділу маркетингу | Маркетолог |
| 9 | Начальник виробництва | Економіст |
| 10 | Товарознавець | Товарознавець |
| 11 | Головний інженер | Інженер |
| 12 | Головний економіст | Економіст |
| 13 | Кочегар | - |
| 14 | Прибиральник | - |
| 15 | Прибиральник | Слюсар |
| 16 | Слюсар | Електрослюсар |
| 17 | Двірник | Електрик |
З даних, приведених в таблиці, чітко простежується невідповідність займаної посади працівників і їх спеціальності.
Таблиця 2.2.6. Характеристика та динаміка персоналу за стажем роботи ВАТ «Комсомолець» за 2004–2006 роки
| Стаж роботи | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | Відхилення у % 2006 р. до | ||||
| Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | Кількість, чол. | Питома вага, % | 2004 р. | 2005 р. | |
| Менше 1 року | 15 | 5,4 | 20 | 6,3 | 19 | 6,2 | 26,6 | -5 |
| 1–3 роки | 16 | 5,8 | 24 | 7,7 | 21 | 7 | 31,2 | -12,5 |
| 3–5 роки | 38 | 13,6 | 45 | 14,2 | 43 | 14,1 | 13,1 | -8,6 |
| 5–10 років | 131 | 47 | 138 | 43,8 | 136 | 44,8 | 3,8 | -1,4 |
| 10–20 років | 44 | 15,7 | 51 | 16,2 | 49 | 16,1 | 11,3 | -4 |
| Понад 20 років | 35 | 12,5 | 37 | 11,7 | 36 | 11,8 | 2,8 | -2,7 |
| Разом | 279 | 100 | 315 | 100 | 304 | 100 | 8,9 | -3,4 |
Отже з даних таблиці неважко зробити висновок, що найбільшою кількістю є люди, які працюють 5–10 років (2004 – 131 чол.; 2005 – 138 чол.; 2006 – 136 чол.). Тобто більшу кількість робітників мають середній досвід.
Таблиця 2.2.7. Характеристика персоналу ВАТ «Комсомолець» за статтю за 2004–2006 роки
| Стать | Кількість по роках, чол. | У% до загальної чисельності | Відхилення у% 2006 р. до | |||||
| 2004 р. | 2005 р | 2006 р | 2004 р | 2005 р | 2006 р | 2004 р | 2005 р | |
| Жінки | 64 | 69 | 61 | 23 | 22,9 | 20 | -4,6 | -11,5 |
| Чоловіки | 215 | 246 | 243 | 77 | 77,1 | 80 | -11,5 | -1,2 |
| РАЗОМ | 279 | 315 | 304 | 100 | 100 | 100 | 8,9 | -3,4 |
Таблиця 2.2.7 чітко показує, що переважна більшість персоналу ВАТ «Комсомолець» чоловіки. Питома вага жінок в організації суттєво не змінилась (2004 р. – 23%; 2005 р. – 22,9%; 2006 р. – 20%).
Таблиця 2.2.8 Структура та склад фонду заробітної плати ВАТ «Комсомолець» за 2004–2006 роки.
| Показники | 2004 рік | 2005 рік | 2006 рік | 2006 рік у % до | ||||
| Тис. грн. | % |
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% | 2004 р | 2005 р | |
|
1. Фонд заробітної Плати всього |
786,8 | 100 | 1258,9 | 100 | 2096,5 | 100 | 166,4 | 66,5 |
|
В тому числі: 1.1 Фонд основної заробітної плати. |
630,4 | 80,1 | 969,5 | 77 | 1431,5 | 68,2 | 127 | 47,6 |
| 1.2 Фонд додаткової заробітної плати | 117,5 | 15 | 285,3 | 22,6 | 626,8 | 29,8 | 433,4 | 119,6 |
| З нього: | ||||||||
| – надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках, передбачених чинним законодавством | 60,6 | 51,1 | 137,2 | 48 | 333,5 | 53,2 | 450 | 143 |
| – премії за виробничі результати | 1,5 | 1,27 | 6,9 | 2,4 | _ | _ | _ | _ |
| – сума заробітної плати за основним місцем роботи | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ | _ |
| 1.3 Інші заохочувальні та компенсаційні виплати | 38,9 | 5 | 4,1 | 0,3 | 38,2 | 1,8 | -1,7 | 831,7 |
Як бачимо з даної таблиці на протязі аналізованого періоду загальний фонд заробітної плати поступово збільшується з 786,8 тис. грн. в 2004 році до 2096,5 тис. грн. в 2006 році. Залежно від цього збільшуються і інші показники. Частка фонду основної заробітної плати в загальній складає на кінець аналізованого періоду складає 68,2%, а фонд додаткової заробітної плати становить 29,8% (порівняно з 2004 роком цей показник збільшився на 433,4%).
Таким чином ми можемо зробити з проведеного аналізу такі висновки:
збільшення персоналу, але незначне
дотримання загальновизнаних норм керованості
всі працівники апарату управління мають вищу освіту
зменшення працівників пенсійного віку
мало залучають молодих спеціалістів на виробництво.
Провівши кількісну та якісну оцінку елементів системи управління на ВАТ «Комсомолець» перейдемо до дослідження психологічних аспектів управління в трудовому колективі.
2.3 Дослідження особливостей психологічних аспектів управління в трудовому колективі на ВАТ «Комсомольці»
Головним ресурсом в розвитку кожного підприємства є людський фактор, тобто персонал організації, без наявності якого існування підприємства не можливе. На Заході на підприємствах більше уваги приділяють людському фактору, тому що він забезпечує розвиток і прибутковість організації. Персонал – це перш за все, колектив, в якому існує певна ієрархія, тобто керівник і підлеглі.
Дуже важливою умовою формування і розвитку взаємин в колективі між підлеглими та керівником, збереження сприятливого морально-психологічного клімату є психологічна сумісність. При формуванні між особистісних зв’язків у колективі необхідно дотримуватись ряду вимог щодо цілеспрямованого добору кадрового складу колективу: комплектувати первинні групи з урахуванням темпераменту й характеру працівників. Кожний темперамент має свої позитивні й негативні риси.
Здійснюючи добір і розстановку кадрів, необхідно враховувати і забезпечувати умови, за яких найефективніше можуть розкритися кращі якості особистості і не виявляться слабкі її сторони.
Значний вплив на структуру й згуртованість первинного виробничого колективу має рівень авторитетності керівника, ефективність виконання ним своєї офіційної ролі. Чим вищий авторитет керівника, його статус, тим більше згуртований колектив. У колективі, де авторитет керівника є низьким, виникають неформальні структури, які не підтримують керівника, висувають неформальних лідерів, які перехоплюють певні функції у керівника.
На нашу думку, в першу чергу ефективність роботи підприємства залежить від самого керівника, від того який він лідер, який керівник і яким стилем керівництва він користується при управлінні своїм колективом. Тому спробуємо аналізувати один з психологічних аспектів – лідерські здібності голови правління ВАТ «Комсомольця» та його стиль управління.
Для даного аналізу було проведено анкетування працівників ВАТ «Комсомольця» і тестування голови правління Ю.М. Плескача, в результаті чого можна зробити такі висновки.
Як лідер голова правління ВАТ «Комсомольця» має «образ великого диктатора», який вважає, що знає все як є і як має бути, і тому йому легко знаходити виправдання у будь яких ситуаціях. Він вміє переконувати і управляти іншими, може змусити виконати роботу в термін. Але інколи щось в погляді його підлеглих говорить: «Дай відпочити!»
Як керівник він належить до типу «керівник-організатор», вміє сконцентровувати сили на найбільш важливих проблемах. До них можна віднести проблему ефективного підбору і розміщення кадрів, проблему розробки і узгодження оптимального плану, проблему матеріально-технічного постачання. Він ніколи не йде на поводу у поточних справ, відділяє головне від другорядного, вміє досягти вирішення принципових проблем, не зупиняючись перед конфліктами і покараннями. Йому можна дати одну пораду: не запускати поточні справи, а справи, які він делегує своєму заступнику, час від часу треба контролювати.
Ступінь відображення стилю керівництва, який використовує начальник розкривається в трьох його складових: авторитарно-одноосібний, пасивно-ліберальний і одноосібно-демократичний.
По першому стилю управління він має гарні лідерські якості, вміння управляти діями підлеглих, вибагливість і наполегливість, прагнення вплинути на колектив силою наказу і примусу, цілеспрямованість і егоїзм, дещо поверхове ставлення до запитів підлеглих, іноді небажання вислухати пропозиції заступників. По другому стилю управління він іноді проявляє прагнення перекласти свої обов’язки на заступників, спрямованість до умовляння. По третьому стилю управління він проявляє вміння координувати і спрямовувати діяльність колективу.
Морально-психологічний клімат в колективі в цілому незадовільний, що також є певним відображенням стилю керівництва, який використовує його керівник. Проведене нами дослідження дає можливість говорити про необхідність розробки конкретних рекомендацій щодо вдосконалення процесу управління трудового колективу, розробки конкретної програми по вдосконаленню як процесу управління колективом в цілому так і стилю керівництва.
3. Основні напрямки вдосконалення психологічних методів управління на ВАТ «Комсомолець» в ринкових умовах господарювання
3.1 Вдосконалення та використання методів психологічної мотивації праці
Основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства (організації), що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.
Система психологічної мотивації характеризує сукупність взаємозв'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).
Для формування належного ставлення до праці на ВАТ «Комсомольці» необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання. Система психологічної мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами.
В основу будь-якої моделі мотивації покладаються передовсім психологічні аспекти:
1. Відокремлювані види потреб:
– фізіологічні
2. Безпеки та захищеності:
– соціальні
– поваги
– самовиявлення
3. Чинники, що впливають на очікування:
– очікування щодо співвідношення витрат праці та результатів
– очікування щодо співвідношення результатів та винагороди
– передбачуваний ступінь відносного задоволення отриманою винагородою
3. Складові елементи справедливості:
– суб’єктивне визначення співвідношення винагороди та затрат праці
– порівняння особистої винагороди із заохоченням інших людей, що виконують аналогічну роботу
– зняття спеціального напруження через дотримання принципу справедливості (за наявності дисбалансу).
Вплив керуючої підсистеми підприємства на чинники поведінки залежить від пізнання елементів не лише індивідуальної психології, що визначає вчинки кожного працівника, а й колективної психології певних груп працівників. Це зумовлює сприймання мотивації як імовірнісного процесу: те, що мотивує одного працівника в конкретній ситуації, не впливатиме на нього в іншій ситуації або не впливатиме на іншого працівника за аналогічних умов. Саме цим пояснюється необхідність конструювання багатофакторних моделей мотивації, що в них остання стає функцією потреб, очікувань і сприймання працівниками справедливості винагороди. Результативність діяльності конкретного працівника зумовлюється передовсім індивідуальними можливостями та особистою заінтересованістю, а також усвідомленням його власної ролі в колективних зусиллях. Обсяг затрат праці залежить від оцінки працівником достатності рівня винагороди й упевненості в тім, що її буде отримано. [34.с. 226–230]
До факторів, котрі зумовлюють поведінку працівника і які треба враховувати на ВАТ «Комсомольці», мотивації його трудової діяльності, належать передовсім такі: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень самосвідомості та освіченості, професійна підготовка, психологічний клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.
Щодо колективної психології, то формування дійової системи мотивації спирається на постійний аналіз і вдосконалення відносин між: роботодавцями й найманими працівниками; керівниками та їхніми підлеглими; конкуруючими робочими групами; групами, що виконують споріднені функції.
Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних вимогах, а саме:
• надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;
• узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;
• створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;
• забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто створення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;
• підтримування в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.
Психологічні методів мотивації можна поділити ще й на індивідуальні та групові, а також на зовнішні – винагороди, що ззовні, та внутрішні – винагороди, що надаються самою працею (почуття значущості праці, самоповаги та ін.).
Для більш ефективної роботи персоналу ВАТ «Комсомольця» доцільно використовувати психологічні методи мотивації які дадуть позитивні результати діяльності:
Економічні прямі:
- відрядна оплата
- почасова оплата
- премії за раціоналізацію
- участь у прибутках
- оплата навчання
- виплати за максимальне використання робочого часу (немає невиходів на роботу)
Економічні непрямі:
- пільгове харчування
- доплати за стаж
- пільгове користування житлом, транспортом та ін.
Не грошові:
- збагачення праці
- гнучкі робочі графіки
- програми підвищення якості праці
- участь у прийнятті рішень на більш високому рівні.
Взагалі у теорії мотивації слово «винагорода» має ширше значення, ніж просто гроші або задоволення, з якими це слово найчастіше асоціюється. Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе. Але розуміння цінності в людей неоднакове, а тому різною є оцінка винагороди та її відносного рівня. [12 c. 54] Персоналізація (індивідуальна або групова) форм і методів винагородження є фундаментом дійовості будь-якої психологічної мотивації, а матеріальні потреби домінуватимуть іще достатньо довго.
3.2 Дослідження методів гуманізації взаємостосунків в трудовому колективі
Методи гуманізації взаємостосунків у трудовому колективі – це методи, які покликані створювати оптимальні взаємозв’язки між робітниками та керівниками, які відповідають принципам соціальної справедливості та наукової організації праці.
До методів гуманізації стосунків у трудовому колективі належать:
стиль керівництва трудовим колективом,
культура управління,
етика управлінської діяльності.
Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника з підлеглими, щоб мати на них вплив і спонукати їх на досягнення цілей підприємства. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, і типи влади, які використовуються ним, і його турбота про людські стосунки, або про виконання завдання – все це відображує стиль керівництва, що характеризує керівника (лідера).
За прийнятою класифікацією стиль може бути авторитарним, демократичним, ліберальним, зосередженим на роботі, зосередженим на людині.
Авторитарний стиль характеризується діловими, короткими розпорядженнями, заборони без поблажливості, часто супроводжується погрозами, чіткою мовою та не привітливим тоном. Похвала і осуд працівників при цьому вкрай суб’єктивні, емоції підлеглих і колег в розрахунку не приймаються. Справи в колективі плануються зарані, в усьому їхньому об’ємі, визначаються лиш безпосередні цілі для кожного робітника. Рішення керівника є заключним, а його позиція знаходиться поза групою.
Авторитарний лідер використовує надану йому владу, щоб нав’язати свою волю виконавцям. Автократ навмисне апелює до потреб своїх підлеглих найбільш низького рівня, виходячи з припущення, що це саме той рівень, на якому вони оперують. Він якомога повніше централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень. Для того, щоб забезпечити виконання роботи, він може використовувати психологічний тиск, погрози.
Демократичний стиль передбачає інструкції в формі речень, не суху мову, а товариський тон, похвалу і осуд – з врахуванням думки колективу. Заходи плануються не наперед, а в колективі. Розпорядження проводяться на основі дискусії. За реалізацію прийнятих нововведень відповідальні всі. Позиція керівника – в середині групи.
Демократичний керівник передбачає такі механізми впливу, які зумовлюються потребами більш високого рівня, ніж автократ.
Це належність, висока мета, автономія і самовираження. Демократичний керівник намагається не нав’язувати свою волю підлеглим.
Для підприємств, де домінує демократичний стиль, характерний високий ступінь децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийняті рішень і користуються широкою свободою у виконанні робіт. Досить часто, пояснивши мету підприємства, керівник дає можливість підлеглим визначати власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Замість жорсткого контролю підлеглих у процесі їх роботи керівник, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її. Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає відносно більше часу на організацію і контроль.
Ліберальний стиль характеризується стандартно – формалізованим тоном, відсутність похвали і осуду, а також співробітництва, як такого. Справи в колективі йдуть самі собою, лідер вказівок не дає. Праця розділяється самими працівниками або неформальним лідером. Позиція керівника – в стороні від групи.
Ліберальний стиль керівництва полягає в тому, що керівник прагне виконати свої функції в умовах значної свободи дій своїх підлеглих. Засобами впливу є прохання і задоволення потреб підлеглих. При цьому керівник намагається не давати критичної оцінки вчинкам своїх підлеглих, ухиляється від прийняття жорстких заходів для наведення порядку в діяльності колективу. При такому стилі керівництва в колективі слабко розвиваються критика і самокритика, кожний працівник виконує свої функції, виходячи зі своїх можливостей і потреб. Діяльність такого керівника характеризується пасивністю в роботі.
Стилі керівництва, зосереджені на роботі та на людині. Голові правління ВАТ «Комсомолець» більш характерний керівник авторитарний стиль управління. Але головним завданням керівника, повинно бути зосередження на роботі, проектування мети і розробка системи винагороди для підвищення продуктивності праці. В центрі уваги керівника, зосередження на людині, є люди. Підвищення ефективності праці він забезпечує завдяки вдосконаленню стосунків між людьми. Взаємодопомога дає працівникам змогу максимально брати участь у прийнятті рішень, уникати дріб’язкової опіки. Такий керівник ураховує потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання, сприяє підвищенню продуктивності праці. Проте стиль керівництва часто одночасно орієнтується і на роботу, і на людину.
Також на ВАТ «Комсомольці» повинна бути більше розвинута етика керівної діяльності, організаційна культура.
Етика керівної діяльності – це важливий компонент психології управління. Вона передбачає визнання у стосунках між керівником і підлеглими морально-психологічних норм, які діють у поєднанні з правовими нормами і в комплексі забезпечують найбільш сприятливі умови для розвитку товариських стосунків у трудовому колективі.
Етику керівної діяльності умовно можна поділити на такі елементи:
етика заохочення і стягнення;
етика розпорядчої діяльності;
етика критики.
При цьому керівник повинен створювати в колективі такі умови, за яких виконання певної функції, поліпшення роботи, підвищення трудової та громадської активності стає особистою потребою (інтересом) працівника.
Організаційна культура в сучасному менеджменті – це сукупність основних понять – сформованих самостійно, засвоєних або розроблених визначеною групою по мірі того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, – які стали достатньо ефективними, щоб рахуватися цінними, а тому передаватися новим членам в якості правильного образу сприйняття, мислення і ставлення до конкретної проблеми. Культура організації може підсвідомо
створюватися її ведучими членами або вона формується невимушено протягом часу під впливом різноманітних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури носить достатньо абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона охоплює все і впливає на все, що робиться в організації. [23.c. 176]
Ядром організаційної культури є цінності, на основі яких створюються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами організації, що часто стають тим ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується спільність поглядів та дій, а, виходячи з цього, забезпечує досягнення цілей організації. Носієм організаційної культури являються люди. Однак в організаціях з застійною організаційною культурою вона як би відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що здійснює активну дію на членів організації, яка модифікує їхню поведінку в відповідності з тими нормами і цінностями, які складають її основу. Так як культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна заслуговувати на значну увагу з боку керівника. Менеджмент не тільки відповідає організаційній культурі і сильно залежить від неї, але і може, в свою чергу, впливати на формування і розвиток організаційної культури.
В «Комсомольці» розробляється нова система розподілу повноважень, яка також базується на новій філософії управління. В положеннях про підрозділи та посадових інструкціях обов’язково визначається ціль діяльності кожного підрозділу і його працівників, закладаються нові методи і принципи управління, визначаються критерії оцінки виконання покладених на підрозділи функцій. Розробка положень про підрозділи і посадові інструкції пов’язана з новим наповненням діяльності підрозділів і окремих посад. Одним з важливих напрямів удосконалення роботи на «Комсомольці» являється безперервний процес навчання і підвищення кваліфікації, а також вдосконалення мотиваційних механізмів трудової діяльності керівників і спеціалістів, що прямо зв’язано з новою філософією управління.
Висновки
Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають особливості на рівні підприємства, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.
В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цим процесом.
Управління підприємством є породженням ринкової системи господарювання, її невід’ємним складовим елементом. Об’єктивною передумовою здійснення процесу менеджменту є наявність організації, в межах якої здійснюється цей процес. Організація – це соціальне утворення, у якому загальними прагненнями об’єднано багато людей для досягнення спільної мети.
Досягнення головної мети – процвітання бізнесу – прямо залежить від вибраних ресурсів виробництва та їх ефективного використання. Очевидно, що найважливішим із них є людина. Ефективність же використання всіх інших видів факторів виробництва визначається кваліфікацією та зацікавленістю працівника в досягненні кінцевої мети.
Протягом багатьох років у практиці управління людина розглядалася як один з видів виробничих ресурсів спрощено, як інертний інструмент, який очікує наказів і потребує жорстокого контролю. Керівництво підприємства зосереджувалося власне на роботі. Завдання менеджменту зводилося до одного – вибору одного якнайкращого шляху виконання конкретної роботи. Індивідуальні ж відмінності між людьми ігнорувалися. Стимулювання працівника зводилося лише до грошової компенсації за сумлінно виконану роботу та покарання за порушення трудової дисципліни.
Однак незабаром з’ясувалося, що концепція «батога та пряника» не дає подальшого збільшення продуктивності праці. У такій ситуації великої популярності набула психологічна спрямованість, що мала на меті створення у працівників власних інтересів і цілей. І тільки в процесі подальшого розвитку менеджменту керівники почали враховувати реальні інтереси, цілі та потреби працівника і через них впливати на його поведінку, використовуючи психологічні методи.
Психологічні методи управління – це способи впливу на психіку і настрій людей, які дозволяють з урахуванням дії психологічних законів регулювати взаємозв’язки робітників та керівників, членів колективу.
Психологічні методи відіграють дуже важливу роль в роботі з персоналом, так як вони направлені на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю являється звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач підприємства.
Мета цих методів управління – управління психологічною діяльністю особистості, регулювання її поведінки в колективі та створення на цій основі оптимального психологічного клімату, який сприяє активізації людського фактора та всебічного розвитку особистості.
Таким чином у процесі формування трудових колективів та управління ними важливо для керівника знати рівень спрямованості особистості кожного працівника, його темперамент, характер працівників. Для цього слід вивчати поведінку працівників в колективі, їх ставлення до праці, навчання, людей, сім’ї, моральні риси. Для нормального функціонування трудового колективу важливо, щоб офіційний керівник разом з тим був і неофіційним лідером та більше уваги приділяв психологічним методам та вдосконаленню методі психологічної мотивації та методів гуманізації.
В деяких організаціях зокрема на ВАТ «Комсомольці», ще мало звертають уваги на психологічні методи управління підприємством. Несприятливий клімат в колективі, несумісність співробітників, знехтування лідерськими здібностями тощо – є запорукою виникнення конфліктних ситуацій, що негативно впливають на ефективність роботи підприємства. Тому проаналізувавши господарську діяльність та управління персоналом на ВАТ «Комсомольці» можна надати декілька рекомендацій.
1. Треба змінювати персонал і набирати більш освічених. Бухгалтера треба взяти із знанням комп’ютера.
2. Комп’ютеризація. На цьому підприємстві дуже застаріла комп’ютерна техніка. В зв’язку з цим вся бухгалтерія і трудова діяльність ведеться досить неефективно;
Потрібно залучати на підприємство молоде покоління (25-30 років). Воно приходить з новими силами та ідеями.
4. Необхідно підвищувати ріст життєвого рівня працівників і членів їхніх родин, задоволення потреб у житлі і побутовому пристрої, продуктах харчування, промислових товарах і різноманітних послугах, повноцінне використання дозвілля.
5. Також можна сказати, що кадровій службі в даний час треба більше приділяти уваги тенденціям розвитку нових технологій і їх вимог до випереджальної підготовки.
6. Ще рекомендується на підприємстві придати велике значення розвитку керівним кадрам. Їх основна мета – розвиток навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібний ретельний аналіз і планування.
7. Потрібно провести істотні зміни у функціях фахівця кадрової служби, що включають таке, як консультування з питань розвитку підприємства нових тенденцій кадрової політики, орієнтованої на майбутнє.
8. На підприємстві сумісність по типу темпераменту особистості дуже мала. Тому для кращої роботи персоналу треба розділити так, щоб у них був сумісний темперамент.
Для того, щоб з допомогою психологічних методів управління персоналом можна було досягти поставлених цілей на ВАТ «Комсомольці», необхідно перш за все налагодити психологічний клімат в колективі. Для цього потрібно вивчити психологічний портрет кожного працівника організації як окремої особистості. Це дозволить встановити мотиви поведінки цього працівника, цінності, якими він керується, беручи на себе певні зобов’язання чи відповідальність.
Необхідно здійснювати постійне спостереження за поведінкою працівників в колективі, проводячи різноманітні види анкетування та тестування.
Для вдосконалення методів гуманізації необхідно:
формувати сприятливий психологічний клімат в колективі на основі чіткого дотримання прав людини та психологічних методів дослідження;
комплектувати первинні колективи з урахуванням чинника психологічної сумісності (як зазначалося вище);
час від часу організовувати святкування різних свят;
проводити психологічні тренінги та семінари для керівників всіх рівнів управління; ефективно використовувати методи мотивації: переконання, наслідування, зацікавлення, спонукання;
проводити психологічне тестування співробітників і організовувати індивідуальні роботи з ними з урахуванням типу особистості, темпераменту;
організувати психологічну службу на підприємстві та психологічні консультації для персоналу.
Психологічний аспект діяльності менеджера найбільш яскраво виявляється у процесі особистих контактів з підлеглими, видачі розпоряджень, мотивації і стимулюванні праці та контролю дій співробітників.
Роль голови правління ВАТ «Комсомольця» у створенні і підтриманні здорового психологічного клімату в колективі є дуже важливою. Це дає змогу сформулювати такі рекомендації керівнику:
1. Навчіться керувати своєю поведінкою за будь-яких умов. Намагайтесь підтримувати хороший настрій і в себе і у тих, хто вас оточує.
2. Коли ви прийшли на роботу, вітайте своїх колег. Дайте їм зрозуміти, що ви раді розпочати з ними новий трудовий день.
3. Звертайтесь до підлеглих на «Ви» – необхідний інструмент підтримання нормальних службових стосунків і трудової дисципліни.
4. Будьте уважні до своїх підлеглих, помічайте кожний успіх у роботі й заохочуйте це. Просте «Дякую», але висловлене своєчасно, може стати не менш ефективним, ніж грошова винагорода, отримана в касі разом із заробітком. Якщо виникла потреба покарати кого-небудь за службові прорахунки, будьте справедливі й тактовні. При виборі міри покарання беріть до уваги вік, стать, темперамент працівника.
5. Механізм критики – могутній засіб дії на людей, і ним треба користуватися вміло і дуже обережно.
6. Цінуйте самостійних людей, уникайте настирливих послуг підлабузників. Цим ви сприятимете зміцненню морально-психологічного клімату в колективі й підвищенню загальної ефективності керівництва.
Щоб досягти потрібного ефекту, керівник повинен добирати відповідні слова та манеру усного розпорядження, враховувати ситуацію. Спілкуючись з людьми однакового соціального становища, керівник повинен висловлювати свої побажання у вигляді прохання, а не розпорядження. Коли підлеглі звикнуть до того, що керівник віддає розпорядження у вигляді прохань, більш різкий тон можна використовувати як ефективний дисциплінарний захід. При роботі з новачками розпорядження, видане у формі прохання, також є ефективним. В гострих ситуаціях, коли підлеглий залишається байдужим до прохання керівника, останній зобов’язаний не просити, а суворо вимагати і навіть звертатися до підлеглого наказним тоном, використовувати свою владу єдиноначальника. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у одних і тих же людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому треба постійно поновлювати їх.
Таким чином, використовуючи ці рекомендації на ВАТ «Комсомольці» покращиться психологічний клімат в трудовому колективі, методи психологічної мотивації, спрацьованість співробітників та й взагалі ефективність роботи всього підприємства.
Список літератури
1. Конституція України. – К.: Юридична література, 1996. – 50 с.
2. Закон України, Про зайнятість населення» (від 1.03.1993 року) // Закони України, том 1, стор. 252–268
4. Закон України, Про внесення змін до Закону України, Про зайнятість населення» // Закони України, том 13, стор. 305–316
5. Закон України, Про підприємства в Україні» (від 27.03.1991 року), №887-ХІІ // Відомості Верховної Ради. – №24. – 1991. – 272 с.
6. Кодекси України. У 3-х кн. 3-е вид. / Відп. ред. В.Ф. Бойко. – К.: Юрінком Інтер, 1999. – 560 с.
7. Савельєва В.С «Психологія управління» К; Професіонал 2005 р. - 440с.
8. Цимбалюк І.М. «Психологія» К: Професіонал 2006 р.-520с
9. Цимбалюк І.М. «Психологія спілкування» К: Професіонал 2004 р. - 360 с.
10. Корольчук М. С «Психологія» К; Ельга НІКА Центр 2005 р.
11. Лозниця В.С «Психологія менеджменту» навч. Посібник К: КНЕУ 1997 р.
12. Макарова Л.Л «Загальна психологія» К: ЦНЛ 2005 р.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. ─ Н. Новгород: НИМБ, 1997 с.
14. Румянцева З.П., Саламатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1997. - 432 с.
15. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2000.-264 с.
16. Нємцов В.Д. Соціально-психологічні питання менеджменту. – К.: ІСДО, 1993.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинфом, 1997.-878 с.
18. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2000. - 264 с.
19. Персонал: Журнал №3–7, 2004 р.
20. Персонал: Журнал №4, 2005 р.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000.-272 с.
22. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. диск. ─К.:КНЕУ, 2000.-124 с.
23. Виноградський «Менеджмент в організації» – К., 2005