Содержание
1. Управление карьерой
2. Публичное выступление. Подготовка и проведение собраний, совещаний
1. Управление карьерой
В нашей стране, в отличие от стран Западной Европы и, особенно США, тема карьеры ранее не имела широкой популярности. Но реформирование всех основных сфер нашего общества, переход к рыночной экономике вновь поставили тему карьеры в ранг наиболее значимых.
На мой взгляд, одним из сложных видов карьеры является карьера менеджера, ведь она охватывает все типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства. Она может выражаться как в продвижении менеджера по служебной лестнице, так и в совершенствовании его профессионализма при движении по функциональным звеньям организационной структуры.
Карьера (от фр. Cariera) — успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
Карьерному росту способствуют:
1) должностные ступени, уровни иерархии;
2) ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания;
3) статусные ранги, отражающие вклад сотрудника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.п.);
4) ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);
5) уровни материального дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).
Сложность карьерного роста обусловливается множеством причин, зависящих от личностных качеств индивида, делающего карьеру, от сферы, в которой формируется карьера, а также от специфики общества, в котором функционируют человек и организация.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:
Увязать цели организации и отдельного сотрудника;
Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
Обеспечить открытость процесса управления карьерой;
Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
Повышать качество процесса планирования карьеры;
Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
Изучать карьерный потенциал сотрудников;
Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте;
Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл.1)
Таблица 1. Этапы карьеры менеджера
| Этапы карьеры | Возраст, лет | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности |
| Предварительный | До 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования |
| Становления | До 30 | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
| Продвижения | До 45 | Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
| Сохранения | До 60 | Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи | Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения | Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
| Завершения | После 60 |
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост уважения | Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
| Пенсионный | После 65 | Занятие новым видом деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, без чего он может поступить на первую, показавшуюся ему привлекательной, работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск нового места работы.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Точно при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
В качестве примера можно назвать некоторые цели карьеры:
Заниматься таким видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и потому доставляют моральное удовлетворение;
Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
Занимать должность, усиливающую возможности человека и развивающую их;
Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.
Управляя карьерой в процессе своей трудовой деятельности, необходимо помнить следующие правила:
Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
Познайте и оцените других людей, важных для Вашей карьеры(родителей, членов своей семьи, друзей);
Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
Помните, что все в жизни меняется: Вы, Ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения- важное для карьеры качество;
Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;
Не допускайте, чтобы Ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
2. Публичное выступление. Подготовка и проведение собраний,
совещаний
Стержнем собрания или совещания является основное публичное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом, поэтому остановимся на нем подробнее.
При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы:
Каковы причины выступления, его цели;
Каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала.
В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами; следует познакомить аудиторию со всеми “за” и “против”, имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации, гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения.
Выступлению должна быть присуща:
яркость и наглядность;
четкость и ясность формулировок;
направленность на главное;
ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений;
присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки);
различная насыщенность отдельных частей.
Чтобы материал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речь должна состоять из коротких фраз (семь плюс - минус два слова), а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 - 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет.
Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание.
Для успешного выступления необходимо:
держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией;
задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов;
на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации;
делиться собственным опытом и переживаниями;
ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать;
соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации;
менять темп речи в зависимости от содержания;
поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”; иметь в запасе веселые истории;
не говорить об одном и том же более 15 минут;
осторожно обращаться с цифрами.
Ошибками выступающих считаются многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающей части или внезапное окончание.
К любому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводиться до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.
Круг участников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.
В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.
При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончится в предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и прочие.
Оптимальная длительность оперативки 20 - 40 минут (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5 - 2 часа, а обсуждения сложного вопроса в его рамках – 40 - 45 минут. Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что уже через 30 – 40 минут работы у их участников начинает ослабевать внимание; через 70 - 80 минут появляется физическая усталость; через 80 - 90 мин развивается “отрицательная активность” – начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 - 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается
Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя. На собрании коллектива он не обязательно должен быть представителем администрации, но должен пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих со всеми их достоинствами и недостатками.
Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей.
Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации.
Второй обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины (не следует допускать хождения, разговоров), ведение протокола.
Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя - поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию.
Что делает совещание неэффективным:
Неясные или ложные цели. Каждый участник должен знать, зачем он здесь, какие вопросы будут обсуждаться, чего участники попытаются достичь в ходе обсуждения, а не пытаться определить это на совещании и по ходу подстроиться.
Неподготовленность совещания, отсутствие повестки дня и материалов совещания.
Неподготовленность участников.
Отсутствие или несоблюдение регламента.
Избыточное число участников.
Отсутствие протокола.
Слабое руководство. Хорошее руководство совещанием требует приложения усилий, такта, понимания, объективности и дисциплины.
Отсутствие контроля за исполнением решений.
Если совещание объединяет в себе признаки совещаний различных типов, могут возникнуть проблемы. Например, инструктивное совещание требует совершенно иной атмосферы или подхода, чем консультационное или проблемное совещание.
Запоминание длинного ряда указаний (более 5 пунктов).
. Критические слова. Это слова, которые воздействуют на психику человека, задевая его "больные струны", вызывая возмущение, потерю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует создавать стрессовые ситуации, особенно в случае, если менеджер пришел на совещание "на взводе", это неразумно и неэффективно.
Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашние заготовки», сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него затраченным впустую.
При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:
выбрать наиболее рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);
установить, кого информировать о результатах;
организовать контроль за выполнением решений и назначить ответственных.
По итогам совещания секретарь оформляет и подписывает у председателя протокол. В протоколе должно быть зафиксировано:
- название совещания;
- дата, время и место проведения;
- ФИО присутствующих и тех, кто не смог присутствовать;
- вопросы повестки дня;
- высказанные мнения, предложения и идеи;
- принятые согласованные решения;
- намеченные мероприятия, фамилии ответственных исполнителей.
Протокол относится к числу необходимых документов, прежде всего потому, что фиксирует факт проведения заседания, принятые на нем решения, сроки их выполнения. Этот документ может в дальнейшем служить основанием для издания решения или постановления - (т.е. - распорядительного документа) данного коллегиального органа.
Список использованной литературы
Дафт Р. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002г
Деловые статьи http://www.delo-press.ru
Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. - М.: Экономика, 2003г
Каммероу Д., Баргер Н., Корби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. - М.: ЗАО "Институт психотерапии", 2006г
Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2003г с 327-331
13