МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

КУРСОВА РОБОТА

За темою “Стратегія розвитку виробничого підприємства”

Івано-Франківськ 2005р

Зміст

Вступ

1. Стратегія як вид планування

2. Стратегічне планування на сучасному ринку:

2.1 “Маркетингова навігація для стратегії

2.2 Управління –один із ключових елементів успіху

2.3 Надвиробництво – хижак з минулого століття

2.4 Інновації – засіб створення конкурентних переваг

3. Стратегія виробничого підприємства

3.1 Конкурентна стратегія та управління доходами

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В сучасних умовах невизначеності, нестабільної діяльності ринків, економічної ситуації у світі, питання стратегічного планування і управління є досить актуальним. Наявність стратегії розвитку в будь-якого підприємства свідчить про серйозність його намірів, про те, що воно орієнтується на довготривалу перспективу, на співпрацю із своїми партнерами і клієнтами. Хоча у більшості підприємств стратегія діяльності відсутня, але її наявність і правильна розробка забезпечать правильне визначення напрямів діяльності, ефективне використання обмежених ресурсів та досягнення конкурентних переваг в майбутньому. Тому темою курсової роботи було обрано стратегію розвитку виробничого підприємства. Мета роботи – визначити і проаналізувати місце стратегічного планування в управлінні підприємством, суть стратегії. Завдання – дослідити основні фактори, що впливають на формування стратегії виробничого підприємства. Предметом дослідження є умови та методи складання виробничих стратегій, об’єктом – сучасне бізнес – середовище.

Історичний огляд концепції стратегічного менеджменту підприємства свідчить про взаємозв’язок стратегії, планування й прогнозування, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування різноманітних підприємств – з другого боку.

Стратегія підприємства у 50-ті роки ХХ ст. будувалась переважно на результатах оцінювання переваг та недоліків різноманітних варіантів поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед розробниками стратегій стоїть завдання уникнути помилок при аналізі, перш ніж виявити суттєві переваги підприємства. У 60-ті роки великого поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для кожного виду діяльності, зокрема концепція “кривої досвіду” показала, що при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується.

Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із жорстких рамок планування.

Саме тому, для досягнення найкращого результату, в процесі створення стратегії у сучасних ринкових умовах, потрібно враховувати багато факторів: досвід попередників, фактори зовнішнього (споживачі, конкуренти, економічна ситуація в державі та ін.) та внутрішнього (мікроклімат в команді, мотивація, неформальні групи) середовища, застосовувати НТП, маркетинг тощо.

Орієнтація на дії ( програми та їхню реалізацію) , самостійність і підприємливість – основні засади стратегії фірми в ринкових умовах.

1. Стратегія, як вид планування

Під плануванням слід розуміти вид управлінської діяльності ( трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.

З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Фахівці виділяють два види планування: стратегічне і тактичне. Останнє в американському менеджменті називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування передбачає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.

Стратегічне планування полягає у розробці стратегії. У свою чергу стратегія (від грецького “stratos”- військо, “ago” – веду) – напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її цілей. Хоча це тільки одне із визначень, адже у фаховій літературі зустрічається їх багато. Так, Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Б.Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р.Уотерман під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції. М.Маскон розглядає стратегію як детальний, всебічний, комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.

Не зважаючи на різноманіття визначень і трактувань стратегії, мета її полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних преваг, які забезпечували б підприємству високу прибутковість. В процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішнє координування, організаційне стратегічне прогнозування.

Розглянемо складові процесу стратегічного планування докладніше:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об’єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Встановлення місії та цілей організації. Місія – чітко виражена причина існування організації ( основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія організації може охоплювати такі напрями, як :

турбота про працівників;

турбота про виробництво;

політика зростання та фінансування фірми;

технології, які будуть використовуватись у виробництві;

методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

задоволення потреб споживачів;

публічне проголошення переконань та цінностей тощо.

Роль місії організації допоможе зрозуміти додаток 1.

Цілі організації формуються за схемою на рис.1. Огляд можливих цілей організації показано в додатку 2.

Рис.1. Схема формування цілей організації

Формуючи систему цілей, слід пам’ятати, що вони повинні бути :

конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні

організації ( ієрархічними), різної тривалості (довгострокові – 5 років і більше,

середньострокові – 1-5 років, короткострокові до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємо доповняльними та взаємо узгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціального дослідження тощо.

Етап 4. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться за допомогою дослідження факторів, наведених на рис. 2.Важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі сторони підприємства. (див. Додаток 3)

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо - господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносно майбутнього розвитку об’єкта. Класифікацію методів прогнозування наведено на рис. 3

Рис. 3. Класифікація методів прогнозування

Формальні методи прогнозування включають кількісні і якісні методи.

Кількісні методи:

Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об’єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. В основу цього методу покладено наявність тенденцій розвитку об’єкта, а його недоліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.

Барометричні методи. На відміну від методів прогнозної екстраполяції, яків базуються на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, барометричні методи ґрунтуються на передбаченні ма1йбутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Такі методи базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвиту конкретних економічних сфер.

Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв’язку між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, їх співвідношення, виробничних потужностей рівня попиту тощо.

Якісні методи:

Індивідуальні оцінки. Базуються на передбаченні певних подій окремим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогнозування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досвіду, знань чи під впливом поєднання вище згаданих чинників.

Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців певного

спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виділяють такі методи:

“мозкова атака”. Базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішення щодо найоптимальнішого шляху розвитку об’єкта прогнозування;

метод “Дельфі”. Характеризується певними особливостями групової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статистичної пріоритетності прогнозів експертів;

опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів.

Оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених спеціалістів зі збуту, торговельних посередників тощо;

Оцінки журі. Базується на поєднанні та усередненні думок експертів – членів журі (ради, комісії тощо).

Неформальні методи прогнозування:

Прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо.

Прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та іншій друкованій літературі.

Прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.

Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням таких чинників:

доступність і точність аналізованих даних

тривалість аналізованого та прогнозованого періодів

вартість формування прогнозів

стабільність середовища функціонування тощо.

Результат прогнозування - прогноз – формує базу для розробки стратегії діяльності організації, але в окремих випадках він може мати самостійний, самодостатній характер.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає у встановленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії, та виявлені тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Основою цього етапу є якісно підготовлена методична база, наявність кваліфікованих працівників, високий рівень технічного забезпечення.

Етап 8. Формування варіантів стратегій ( стратегічних альтернатив) ґрунтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів або деяких складових одного стратегічного плану.

Загальна класифікація базових стратегій:

За ієрархією: загально корпоративна, портфельна, ділова, функціональна.

За функціональною ознакою: маркетингова, фінансова торговельна, соціальна, екологічна, соціальних перетворень.

За термінами реалізації : довгострокова, середньострокова, короткострокова.

За стадіями економічного розвитку(життєвого циклу організації): зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації.

За напрямами можливого розвитку організації : інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку.

За місцем організації у конкурентній боротьбі: лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка.

За ступенем глобалізації (охоплення ринку): інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації.

За ознакою наступальних дій: “партизанська війна”; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурента або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору;

За характеристиками виробничо-господарської діяльності : реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації.

За галузевою орієнтацією: у нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроблених галузях, на міжнародних ринках.

За експортно-імпортною політикою: прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо.

Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактору часу, вплив внутрішнього та зовнішнього середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основним критеріями: ступінь відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства наведено на рис.4

Рис. 4. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

Етап 10. Оцінювання стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Слід пам’ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування будуть методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь не­гайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загаль­них напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій фірми.

2. Визначена стратегія повинна використовуватись для роз­робки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому страте­гії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливо­сті, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.

3. Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реаль­ний розвиток подій стане відповідним бажаному організацією.

4. При розробці стратегії неможливо передбачити всі можли­вості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні захо­дів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і не­точна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. То­му є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно ви­значити нову стратегію.

Отже, для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі особливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру тощо.

2. Стратегічне планування на сучасному ринку

Сучасні темпи змін зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, інноваційні чинники впливу на підприємство є настільки потужними, що стратегічне планування є єдиним можливим способом прогнозування майбутніх досягнень та проблем, що виникають при цьому. Знання того, що підприємець хоче досягнути, допомагає обрати прийняті варіанти дій. Стратегічне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті управлінських рішень.

Економічна стратегія підприємства поділяється на такі складові:

товарна стратегія

стратегія ціноутворення

стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів

стратегія інвестиційної діяльності підприємства

стратегія збуту

стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства

стратегія стимулювання персоналу підприємства.

Товарна стратегія підприємства визначає способи узгодження перспективних завдань з потенційними можливостями ринку і ресурсів підприємства; розроблення правил формування товарного асортименту, які забезпечують конкурентні переваги та отримання економічного прибутку в довгостроковій перспективі.

Стратегія ціноутворення виробляє правила ефективної цінової політики на різних ринках або сегментах ринку з метою залучити споживачів до купівлі товарів підприємства, сформувати коло споживачів, які є постійними клієнтами підприємства.

Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів дозволяє вибрати постачальників виробничих ресурсів, які 6найбільше підходять підприємству за рядом параметрів: ціна, якість, можливість надання знижок тощо. Ця стратегія тісно пов’язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія збуту передбачає розвиток каналів збуту товару з метою

скорочення шляху від виробника до споживача, збільшення обсягів реалізації, впровадження заходів зі стимулювання збуту.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства дозволяє здійснити вибір методів підтримання матеріально-технічної бази і товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, що забезпечує постійне зростання конкурентного статусу підприємства.

Стратегія зниження виробничих витрат повинна базуватись на аналізі всіх витрат “технологічного ланцюга” та виробити напрямки зниження витрат від початку виробничого процесу до просування товарів на ринок до потенційних споживачів.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає набір правил поведінки на ринку як в ролі експортера, так і в ролі імпортера товарів та послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в межах країни і поза її межам законодавства.

Стратегія стимулювання персоналу повинна забезпечити формування таких стимулів, які б змусили працівників орієнтуватися не на успіх, що має місце в даний момент, а працювати на довготривалу перспективу й інтереси підприємства в цілому.

2.1 Маркетингова навігація для стратегії

“ Підбираючи інструменти і аналізуючи інформацію при розробці стратегії, варто пам’ятати про те, що неможливо розробити стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків користуючись панеллю приладів автомобіля...”[5.с.10]

В практиці управління різними бізнесами у пострадянському просторі менеджерам лідируючих компаній і менеджерам, які хочуть покращити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, а тим більше тим, хто має наміри вийти на міжнародні ринки, доводиться шукати відповіді на ряд важливих запитань:

на який період часу розробляти стратегію – на 1-3, 3-5, 5-10 чи більше років?

Яку загальну схему розробки стратегії обрати і якими методами її

створювати?

Як часто потрібно переглядати стратегію?

По яких сигналах можна зрозуміти, що стратегію необхідно переглянути?

Для теоретиків це досить незручні запитання. У пошуку відповіді на них менеджерам і консультантам, які беруть участь в розробці стратегії, краще не покладатися на загальноприйняті штампи, а виявити творчий підхід.

Маркетингова інформація є однією із найважливіших складових інформаційної основи для прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більше багатогранна і багатоваріантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденції зміни споживчих цінностей, конкурентноздатності продукції та послуг? Які маркетингові дослідження потрібно провести для того щоб аналітичні та прогнозні інструменти стратегічного маркетингу, що використовуються, дали змогу розробити дієву стратегію? Адже навіть правильний вибір і використання подібних інструментів можуть привести до прийняття правильних стратегічних рішень тільки при наявності відповідної інформаційної бази.

При створенні стратегії, розробка маркетингової навігації може перетворюватись в досить важливу самостійну задачу для об’єднаної команди клієнтів і консультантів, на розв’язання якої повинен виділятися необхідний час та відповідні ресурси. До того ж значимість маркетингових досліджень та адекватного використання існуючої МІС (маркетингова інформаційна система) важлива не тільки для прийняття стратегічних рішень, але і для коректування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища, які дозволяють коректувати вибраний напрямок розвитку. Це також може підвищити ефективність рішення середньострокових і оперативних завдань.

Розробка стратегії на якісних передумовах може здійснюватись за наступною схемою:

бліц-діагностика стану підприємства і ринкових тенденцій

встановлення періоду планування і загальної схеми розробки стратегії

вибір методики і складання списку методів розробки стратегії

встановлення ступеня повноти маркетингової інформації і виявлення наявних “інформаційних дір” при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МІС (звіти, аналітика, дослідження)

постановка завдань в отриманні необхідної додаткової інформації через зміну форматів внутрішніх звітів, постановка цілей ті завдань для проведення додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження

здійснення процесу розробки стратегії на базі інтерпретації результатів, отриманих в ході досліджень, додаткової інформації про внутрішнє середовище організації з використанням відповідного інструментарію.

Бліц-діагностика підприємства включає в себе оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового положення підприємства, фінансових результатів її діяльності конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних і кадрових ресурсів. Результат подібної діагностики – формулювання основних проблем і задач, які стоять в розвитку організації.

Визначення часового періоду і вибір загальної схеми і розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляються до того, що в умовах нестабільних і змінюваних ринків потрібно планування тільки на один рік. Друга група теоретиків і практиків рекомендують термін в 3-5 років. Третя група вважає оптималь6ним планування на період 5-7 років. Четверта – для більш масштабних бізнесів, особливо для компаній, які працюють на міжнародних ринках, вважає необхідним заглядати в майбутнє на десятиліття вперед. Всі ці спеціалісти аргументують свої позиції. Але як пише автор статті “ ... я ставлю під сумнів першу позицію, оскільки розробка стратегії на 1 рік, для різних бізнесів не може сприяти розвитку довгої конкурентоспроможності. Я поділяю думку про те, що не існує однієї універсальної схеми з допомогою якої можна вирішити всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.” [5. с.12] Треба підкреслити, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тих чи інших теорій та інструментів стратегічного аналізу і планування залежать від цілого ряду особливостей бізнесу. Це перш за все його масштаби, ступінь невизначеності розвитку ринків і галузей, глобальний чи локальний характер конкуренції, темпи зміни віддання переваг споживачами і темпи технологічних змін в галузі, час життя бізнес –архітектур і , нарешті персональний вибір форми стратегії тими, хто її впроваджує і акціонерами.

Вибір методики і складання списку методів залежать від загальної схеми і часових рамок планування. Так, в традиційних галузях при розробці стратегії може використовуватися традиційний набір класичних методів: SWOT, PEST, галузевий і конкурентний аналізи, портфельні матриці (BKG, ADL LC), аналіз шести сил Портера, аналіз ключових факторів успіху і конкурентоспроможності тощо.

Останнім часом почали використовувати інші, “більш молоді” концепції і технології – ланцюг вартості, побудова моделі прибутку і збільшення вартості компанії, визначення міграції споживчих цінностей, побудова бізнес – архітектур.

Міграція споживчих цінностей. Доведено, що успіху на ринку досягають ті компанії, які не тільки добре задовольняють потреби своїх споживачів, але й прогнозують майбутні зміни цих потреб , і виводять на ринок такі продукти, які зможуть задовольнити ці потреби.

Під бізнес - моделлю розуміють механізм, за допомогою якого компанія створює дохід і прибуток . Однак якщо описові теоретичні аспекти бізнес –моделей висвітлені досить добре, то практичні методи і способи побудови ефективних бізнес-моделей розкриваються спеціалістам в меншій мірі.

Бізнес - архітектура по своїй суті досить близька до бізнес – моделі. В інтерпретації компанії “Стратегіка” вона виглядає як вказано в додатку 4

На відміну від бізнес-моделі, в бізнес –архітектурі з’являються два значних

моменти, таких як стратегічний контроль (під стратегічним контролем розуміють важкість чи неможливість копіювання бізнес-архітектур зі сторони конкурентів) і розширення масштабу діяльності і інвестицій. Своєчасна зміна бізнес-архітектур створює більше цінності ніж спроба вдосконалити поточну, яка не відповідає міграції споживчих цінностей і сягає в сферу безприбутковості.

Проте використання нових підходів у стратегічному управлінні потребує серйозної перебудови роботи в області маркетингової інформаційної політики і маркетингової стратегії.

Виявлення зон недостатньої інформації. На даному етапі аналізується існуюча інформаційна база маркетингу, яка відображена у різних блоках МІС : внутрішня звітність підприємства, існуючі маркетингові дослідження, блок моніторингу дальнього середовища ( законодавство, макроекономіка, технології, демографічні фактори тощо.) , блок моніторингу ближнього середовища ( постачальники, конкуренти , споживачі, маркетингові посередники) аналітичний блок. На вказаному етапі виявляють зони інформаційного дефіциту

Розробка і реалізація стратегії. З одного боку, розробка стратегії в певній мірі повинна опиратися на використання аналітичного прогнозного інструментарію, з іншого – дуже важливий проблемно-творчий підхід, коли необхідно правильно визначити проблеми розвитку організації, сформулювати гіпотези, відшукати найкращі варіанти рішень і вибрати стратегічні альтернативи.

Коли закінчується розробка і починається реалізація стратегії? Це важко визначити. В деяких ситуаціях при високих темпах зміни навколишнього середовища і високого ступеня невизначеності, процес прийняття стратегічних рішень може здійснюватись в кілька ітерацій, а розробка і реалізація стратегії перетворюється в серію стратегічних рішень та їх виконання. Але перехід від прийняття рішення до його виконання повинен супроводжуватися прийняттям певної системи моніторингу навколишнього середовища – виявлення найбільш важливих сигнальних точок, які показують управлінцям, що умови зовнішнього і внутрішнього середовища змінились значною мірою і відповідно треба переглянути прийняті рішення.

2.2 Управління – один із ключових елементів успіху

Перше завдання стратегічного управління: прогноз змін “набору обов’язкових вимог” ринку до компанії ( рисунок 5).[7.c.24]

Силу впливу “ринкових складових” на підприємство визначає рівень розвитку ринку. Чим більше розвинутий ринок – тим більше підприємство залежне від цих складових у відповідності до яких формується “набір обов’язкових вимог” до діяльності.

Серед безлічі “складових” керівник повинен виділити основні і другорядні фактори, вплив яких актуальний для його сегменту бізнесу. Далі потрібно визначити необхідну періодичність і критерії оцінки, після чого організувати саме спостереження і сформувати методи аналізу отриманих результатів.

Друге завдання стратегічного управління: своєчасне перетворення функціонування самого підприємства відповідно до прогнозу зміни “набору обов’язкових вимог” ринку. Відповідно до цього “набору” , підприємство

повинне сформувати “набір критичних задач” , тобто бізнес-процесів, без системного і повноцінного виконання яких воно не може успішно функціонувати.

Аналізуючи закономірності корпоративної поведінки, можна виділити три основних моделі, які безпосередньо залежать від особистості керівника. В даному списку змальовані “чисті” портрети, які в реальності трохи ретушовані.

Портрет №1 “Гігантський лінивець”. Як правило компанія побудована на базі приватизованих активів, що дозволило стати природнім лідером ринку. Коли ситуація примушує що-небудь зробити, в першу чергу тиражуються минулі, колись успішні дії без найменшого аналізу ситуації (набагато простіше запустити нову продукцію ніж подумати чому не продається стара). При наведенні порядку обмежується “периферійними” діями, які взагалі не можуть ніяк вплинути на ситуацію. В ролі мішені завжди вибирає найбільш помітні симптоми, адже не розуміє різниці між причиною і наслідком. Постійна боротьба з наслідками продовжується до тих пір, поки вистачає ресурсів. Висновки робити не здібний взагалі, оскільки спирається на попередній досвід, який в змінних умовах не дуже допомагає. Майбутнє – якщо не почне “розумнішати”, то стане найкращою жертвою для хижака, що виходить на ринок.

Портрет №2. “Задумливий жираф”. До жирафа, як відомо, доходить довго, але... доходить. При перших не приємних симптомах компанія починає тиражувати минулі успішні дії. Після того, як позитивного ефекту не спостерігається (довжина цього періоду сильно залежить від “довжини шиї”), починає думати. Проводиться аналіз ситуації, після чого можлива організація правильного комплексу дій в тому випадку, якщо попередній період не вичерпав усі ресурси. Крім того навіть успішне “вилізання із ями” серйозно підірве конкурентоспроможність компанії. Майбутнє – шансів стати жертвою агресії мало при наявності на ринку “гігантських лінивців”. Залишиться на середніх ролях чи (у випадку зміни підходів) стане одним з лідерів ринку.

Портрет №3. “Броньований щур”. Найнебезпечніший учасник ринку. Не викручується із ситуацій, оскільки в них не потрапляє. Завчасно здійснює аналіз найбільш актуальних “ринкових складових”, після чого спокійно і методично виконує необхідні перетворення в діяльності компанії. Завдяки цьому системно розвиває компанію, забираючи потрібні частки ринку в тих кому вони історично належали. Майбутнє – найкращий прогноз, якщо не стане “гігантським лінивцем”.

2.3 Надвиробництво – хижак з минулого століття

Ключовим питанням будь-якого бізнесу є його конкурентноздатність. Для українських компаній ця задача все більше ускладнюється, оскільки в більшості сфер ринку відбувається насичення його (ринку) пропозицією, що в свою чергу дозволяє споживачам бути більш капризними, вимагати відповідності своїм індивідуальним потребам. Нажаль, менеджмент більшості вітчизняних компаній , особливо тих, які задіяні в сфері виробництва, не готовий до використання таких ринкових змін як шансу, який дає можливість отримати стратегічні переваги. Модель бізнесу, яка використовується українськими підприємствами, базується на технології масового і серійного виробництва. Їх застосування в умовах персоналізації продуктів призводить до постійного надвиробництва непотрібних речей і хронічної недостачі необхідних.

Божевільне надвиробництво продукції стає однією із найбільших і глобальних проблем нашого часу, це – хижак, який безпощадно пожирає ресурси.

Є три основних аргументи через які ситуація з надвиробництвом повинна бути вирішена радикально:

Катастрофічна недостача природних ресурсів. Останні роки світ лихоманить від нафтової кризи. За рік ціни на біржах виросли вдвічі. Нафта і газ мають велике значення для всіх сфер життєдіяльності людини. Але разом з тим надвиробництво забирає цей дефіцитний ресурс в того, що нам найбільше необхідно. Потепління вносить свої корективи у цю проблему. Так, вже кілька років підряд, влітку в країнах Західної Європи обмежено використання кондиціонерів, оскільки енергетичні системи Франції, Іспанії, Італії не витримують напруги. Наш хижак – надвиробництво – і тут зробив свій вклад. Якби його не було, кілька сотень хворих людей і людей літнього віку в цих країнах спокійно переносили б літню спеку. Цього ліфта до всього приєдналась ще й нестача питної води. Тим не менше виробництва використовують воду й виливають її.

Загострення соціальних конфліктів. Надвиробництво породжує ще одну проблему – збільшення кількості малозабезпечених і безробітних людей. На перший погляд, всі зайві речі після ряду переоцінок повинні потрапляти саме до цих верств населення. Насправді це глухий кут розвитку суспільства. Таке “скидання” товарів нагадує форму соціальної допомоги бідним. Але будь-яка соціальна допомога здоровим і працездатним людям діє деструктивно на суспільство. Соціальна допомога таким людям – це не що інше, як визнання своєї безпомічності в розвитку економіки.

Низька конкурентноздатність українських компаній. Для того, щоб дозволити собі виробляти непотрібні речі, і не збанкрутувати вже завтра, потрібно мати запас стабільності – міцні конкурентні позиції. Крім фінансових, міжнародні компанії мають ринкові резерви. Не реалізовані продукти Siemens та Motorola будуть шукати своїх споживачів у більш бідних країнах Південної Америки чи Африки. Абсолютна більшість українських компаній не має таких стратегічних резервів – ні фінансових, ні ринкових.

Так, практика надвиробництва як прояв філософії масового розвитку робить проблеми розвитку економіки, суспільства і бізнесу України більш гострими. Основна роль в боротьбі з цим хижаком належить менеджменту компанії. Саме в ньому повинні статися зміни парадигми мислення для того, щоб радикально відмовитись від виробництва з максимальним завантаженням обладнання, із забезпеченням комплектуючими майбутніх замовлень, із здійсненням прогнозів, які ґрунтуються на даних минулих періодів. Головний мотив менеджерів і керівників компаній, який спонукає їх до зміни моделі управління – усвідомлене прагнення до лідерства, в конкурентній боротьбі і стратегія його досягнення. Такі успішні моделі управління вже існують.

На протязі десятиліть Японія є прикладом соціально орієнтованого

капіталізму і високої операційної ефективності. Саме японські компанії першими реалізували салоган Філіпа Кросбі “Якість – безкоштовно”. Адже саме на їхніх підприємствах вдалось радикально підвищити якість продукції і при цьому зменшити витрати. Так, система всезагальної якості TQM (Total Quality Management) дозволила компанії Toyota досягнути небаченого зменшення дефектності.

Ще однією зірковою ідеєю японців стало економне виробництво (Lean Production), у відповідності до якого розробка, поставки, виробництво і реалізація розглядається як єдиний безперервний потік операцій. Економія досягається японськими виробниками за рахунок використання моделі бізнесу, яка складається із втілення кількох основних кроків:

- Визначення потоку формування цінності. Потік формування цінності – сукупність всіх дій, які потрібно виконати, щоб певний продукт прошов три етапи:

вирішення проблеми (від розробки концепції і робочого проектування до випуску готової продукції)

управління інформаційними потоками ( від отримання замовлення до складання графіку проекту і поставки товару)

фізичне перетворення ( від сировини до готового товару в руках споживача)

Організація руху продукції за потоком означає, що партія, яка буде

запускатися через потік формування цінності, повинна бути мінімальною. В ідеалі партія обробки дорівнює одиниці. З часів винайдення спеціалізації праці результат роботи кожного робочого центру визначається кількістю продукції, обробленої зав одиницю часу. Чим більше – тим краще. Це формує організацію виробництва не потоком, а крупними партіями. Такий підхід хороший тим, що всі працівники зайняті, обладнання працює майже 100% всього часу – виникає почуття високої ефективності. Важко побачити, що це зовсім не так.

Витягування продукції замовниками. Матеріали запускаються через потік формування цінності тільки після отримання чіткого сигналу від замовника про потребу в нашому продукті. В результаті виробляються тільки ті продукти, на які є реальний попит. Клієнт швидше отримує своє замовлення, а виробники значно зменшують свої витрати, завдяки чому скорочується час повернення інвестицій і зменшується рівень запасів. Якщо виробляти традиційними крупними партіями, то доводиться використовувати прогнозування попиту. Типова картина невідповідності попиту і об’єму виробництва відображає рис.6 [6.c.31]

Рис.6. Співвідношення попиту та об’єму виробництва

У випадку витягування продукції клієнтами надвиробництво виникає в меншому об’ємі і ситуація буде відповідати тій, яка показана на рис.7[6.c.31]

Рис.7 Співвідношення попиту і виробництва при витягуванні клієнтами

Таким чином, можна сказати, що японські компанії розробили модель управління, яка в значній мірі базується на методах підвищення операційної ефективності, і яка дозволяє економно використовувати ресурси при цьому захищаючи інтереси всіх працівників компанії. Можливо Україні варто використовувати японську модель?

У своїй книзі “Японська економічна модель: чи може Японія конкурувати”

Майкл Портер, зробив висновок, що “безперервне покрокове удосконалення – це не стратегія”. Не можна конкурувати тільки на базі операційної ефективності, компанії потребують такої стратегії, яка дозволить перемагати на основі унікального позиціювання. Як з’являються такі стратегії? Крістенсен і Рейнор у своєму бестселері “Innovators Solutions”(Рішення Новаторів) відстоюють думку про те, що успішні стратегії бувають як скрупульозно сплановані, так і спонтанні ( рисунок 8) [6.c.32]

Рис.8. Процеси розробки і реалізації стратегії

Спонтанні стратегії домінують тоді, коли майбутнє невизначене і важко оцінити, яка стратегія буде правильною. Роль спонтанних стратегій росте, і вони стають розповсюдженими навіть у глобальних компаніях, там, де за традицією використовували найбільш досконалі способи планування. В обох випадках спонтанної і спланованої стратегії, менеджмент компанії повинен прийняти рішення щодо розподілу ресурсів. Хоча випадку спонтанної стратегії велике значення має гнучкість ресурсів. Жодна із технологій операційного менеджменту епохи масового виробництва для цього не підходить.

Для роботи підприємства в умовах і спланованих і спонтанних стратегій операційна ефективність буде проявлятися в наступному:

фокусуванні ресурсів на тих завданнях, які дають найбільший результат;

у здібності швидко переключатися з одного завдання на інше;

умінні швидко і якісно виконувати завдання.

2.4 Інновації – засіб створення конкурентних переваг

В сучасну епоху джерелом конкурентних переваг стають не заводи , а знання. На перший план в забезпеченні добробуту країни виходить темп науково-технічного прогресу й його здатність втілювати інновації. На ріст економіки все більше впливають такі інноваційні фактори, як науковий рівень виробництва, технологічний рівень капіталу, висококваліфікована робоча сила, економія ресурсів і новаторський стиль управління.

Один із найвідоміших спеціалістів у області конкурентних стратегій Майкл Портер відзначає, що найкращі досягають конкурентних переваг через інновації. Причому за умови, що вони підходять до нововведень в широкому значенні , використовуючи і нові технології, і нові методи роботи. Гуру інноваційної теорії Йозеф Шумпетер у своїй книзі “Теорія економічного розвитку” виділив наступні п’ять типів інновацій : “1) Виготовлення нового, ще невідомого споживачам блага чи створення нової властивості для існуючого блага. 2) Впровадження нового способу виробництва в т.ч. і нового комерційного використання товару. 3) Освоєння нового ринку збуту, незалежно від того існував цей ринок раніше, чи ні. 4) Отримання нових джерел сировини чи напівфабрикатів. 5) Здійснення відповідної реорганізації, наприклад, забезпечення монопольного становища чи підрив монопольного становища іншого підприємства.

Монополія, що забезпечує тимчасові надприбутки за рахунок новаторської діяльності є ефективною тільки доти, доки нововведення не розповсюдиться. Потім для прибутків потрібні нові і нові інновації. І так далі - до безкінечності. Тому в сучасному світі, вміння їх вирощувати стає однією з найважливіших умов виживання.

Створення інноваційної атмосфери в компанії дозволяє розбудити

інноваційне мислення і ефективно його використовувати для отримання нових продуктів і технологій. В силу деяких психологічних особливостей людина боїться висловлювати свої ідеї, свою думку: невпевненість в ефективності, раціональності чи необхідності своєї ідеї, боязнь критики і осуду з боку керівництва і колег. І часто потенційно вдалі ідеї губляться. Подолати цей бар’єр можна, запевнивши працівників у тому, що від абсурдного до геніального тільки один крок.

Отже, для створення і реалізації стратегії важливими чинниками є створення ефективного виробництва з уникненням надвиробництва, для збереження ресурсів, правильне стратегічне управління, генерація нових ідей щодо інновацій.

Що стосується управління, то для уникнення кризи всередині організації потрібно:

вчитися використовувати “інструменти” стратегічного управління

уважно спостерігати за ринком

системно і послідовно розвивати систему управління

аналізувати всі несподіванки з боку зовнішнього середовища, особливо приємні.

3.Стратегія виробничого підприємства

3.1 Конкурентна стратегія та управління доходами

Сьогодні всі підприємства намагаються працювати за принципом “ максимум прибутків за мінімум витрат ресурсів та часу”.

Управління доходами – це частина економічної стратегії підприємства. Управління доходами спрямоване на створення економічних умов, що забезпечують відшкодування постійних витрат підприємства, покриття змінних витрат, які залежать від обсягу реалізації продукції, повної і своєчасної сплати всіх видів податків, обов’язкових платежів, та забезпечення отримання цільового прибутку. Досягнення цих умов пов’язане : з обґрунтуванням цін на сировину та комплектуючі, які закуповуються; з раціональністю умов комерційних угод (вибору місця розташування постачальника, умов транспортування та страхування, характеру розрахунків та термінів платежу) тощо.

Управління доходами як і іншими економічними показниками передбачає: створення інформаційної бази для прийняття рішень; проведення аналізу обсягу та складу отриманих доходів, показників, які визначають їх розмір та рівень, ступеня достатності отриманих доходів для забезпечення самофінансування розвитку підприємства; формування політики отримання доходів та вибір інструментів та важелів її реалізації.

Стратегію варто розглядати не залежно від політики підприємства і вважати її окремою функцією в системі управління фірмою. У практиці господарювання стратегія підприємства підпорядковується нормам і принципам його політики. Однак за стратегією багато фірм визначають принципи і норми поведінки, що служать для досягнення стратегічної мети. У такому разі політика підприємства підпорядковується досягненню стратегічної мети. Політика – це можливе рішення, тоді як стратегія – правило ухвалення рішень. Реалізація політичних рішень іде вниз по організаційних сходинках, чого не можна сказати про стратегію. Справа в тому, що стратегія вимагає прийняття рішень в останній момент. Висловлюючись науковою мовою, розробка стратегії неминуче відбувається в умовах неповної інформації, коли неможливо передбачити всі можливі події та альтернативно необхідні дії як реакцію на події.

В сучасних ринкових умовах найважливішою є конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, кон­куренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це мож­ливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією.

Конкурентні переваги формуються численними факторами, на­приклад більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою, грамотним менеджментом тощо.

В остаточному підсумку та або інша компанія відповідно до резуль­татів своєї діяльності із своїми перевагами і вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у своїй галузі. Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку найчас­тіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну позицію. Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку. Розв'язання проблеми зміцнення конкурентоспроможності полягає у відповідях на такі запитання:

Чи не застаріла ваша місія у зв'язку зі змінами в запитах споживачів?

Чи в змозі ви поліпшити сервісне обслуговування вашої основної продукції, щоб зробити її більш привабливою?

Як ви можете забезпечувати рівень прибутків, що перевищує середньогалузевий?

Чи можете ви змінити поділ праці в галузі, поступаючись або займаючи ту або іншу нішу у виробництві?

Які ключові питання необхідно вам розв'язати для зміцнення вашої позиції в конкурентній боротьбі?

Чи можете ви домогтися конкурентних переваг за рахунок вико­нання допоміжних функцій, таких як, скажімо, обробка інформації або розподіл?

Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами. Завданням конкурентної стратегії є приведення підприємства в такий стан, у якому вона може повною мірою використовува­ти свої переваги. Аналіз конкуренції є важливою складовою части­ною формулювання стратегії.

М. Портер у своїй книзі "Конкурентна стратегія" виділяє п'ять сил конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень при­бутку в галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів-замінників, зроблених за іншою технологією; можли­вості покупців; можливості постачальників; конкуренція між ком­паніями, які вже закріпилися на ринку. При формуванні конкурент­ної стратегії вирішальне значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають її привабливість. Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь свого підприємства.

Висновки

“Динозаври вимерли тому, що не зуміли пристосуватись до змін зовнішнього середовища.” [7.с.27] Це твердження можна прямо застосувати і для підприємств. Адже в сучасному мінливому світі, виживають тільки ті, хто найкраще вміє пристосовуватися до світу, або ті, хто пристосовує світ до себе. Як казав Бернард Шоу “ Розумна людина пристосовується до світу; не розумна людина пробує пристосувати світ до себе. Тому прогрес завжди залежить від не розумних”.

В ході підготовки курсової робот було зроблено такі висновки:

Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей.

Основні складові бізнесу, що безпосередньо формують стратегію є: фактори зовнішнього середовища ( споживачі, конкуренти, законодавство, постачальники, посередники і т.д.); управління, що залежить від особистості керівника, його менеджерських здібностей; Інноваційні процеси; регулювання і правильність виробництва ( за принципами економності та “точно вчасно”).

Сумним є те, що при проведенні опитування щодо стратегічного менеджменту, 85% підприємств відповіли ствердно на питання “Чи є у вас стратегія?” , але коли були задані перехресні питання, то виявилось, що під стратегією розуміють план продаж на рік. Другим сумним моментом є те, що 71% власників підприємств вважають, що розробкою стратегії мають займатися власники та топ-менеджери. При такому стані речей, про стратегію знають тільки керівники. Виникає питання “Як виконавці можуть реалізувати стратегію, якщо їх в це не “посвятили”?”. Отже, розробкою та реалізацією стратегії мають займатися представники всіх ієрархічних рівнів.

Список використаної літератури

Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2005р. – с.51 - 93

Крайник О.П., Барвінські Є.С. Економіка підприємства: навчальний посібник - Львів: Національний Університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2003 - с.55-58

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - Львів: Національний Університет “Львівська Політехніка” 2003 – ст. 50-59

Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – с. 160 - 223

Бурлакова И., Перепелов А., Иванов П., Мельник Д., Лубчук И.

Спецпроект - Гонка вооружений ХХ века// Комп&ньоН – 2005 , №43.-

с.18

Гвоздев С. Хищник из прошлого века//&.Стратеги – 2005. – листопад – с.29

Дятловская И. Маркетинговая навигация для стратегии // &.Стратегии – 2005.- серпень – с. 10

Колиснык М. Победа как право на старт // &.Стратегии – 2005.-

Ноябрь- с.41

Плиева Ю. Управляем или руко-водим?// Комп&ньоН – 2005, № 27.- с.14

Фридман Александр. Мясорубка изнутри, ил корпоративный кризис // &.Стратегии – 2005.- август – с.21