Тема: Современные инструменты стимулирования труда

Грамотное применение инструментов стимулирования может поменять точку зрения работника на 180 градусов за считанные минуты, т.к у него появится возможность посмотреть на проблему под другим углом.

Рассмотрим, некую проблемную ситуацию, которая имеет место быть в довольно успешном рекламном центре «ОКО».

Данная компания функционирует уже не первый год и имеет достаточную наработанную базу постоянных клиентов.

А, как известно от клиентов зависит существование любой организации и ее дальнейшее развитие, поэтому встает вопрос об эффективной организации работы персонала, непосредственно контактирующего с потенциальными и существующими клиентами рекламного центра.

Проблема заключается в следующем:

отдел продаж выразил недовольство организацией труда в компании, менеджеры по продажам, ранее настаивавшие на увеличении рекламы;

ранее премии исчислялись исходя из полученного оборота, а на современном этапе – перешли на вычет затрат на рекламу из полученного дохода;

возникает определенный конфликт, что и требует определенного вмешательства руководства компании.

Необходимо пересмотреть всю систему стимулирования работников рекламного центра, что избежать конфликтных ситуаций и повысить эффективность работы.

Для повышения эффективности системы стимулирования необходимо четко структурировать весь персонал рекламного центра, определить размер ставки.

Необходимо осуществить непосредственную привязку оплаты труда к результату.

Теоретически, оплата труда, привязанная к результату, что может стимулировать наиболее выгодное поведение персонала.

Система оплаты труда по результатам работы является наиболее эффективным инструментом.

Но тут есть свои «но» - разные слои работников, условия рынка и т.п.

Наиболее наглядно можно применить метод премиальных процентов на примере работников сбыта, т.к. они получают свои проценты исходя из объемов продаж.

Для работников с высокой самооценкой будет дополнительным стимулом подобные инструменты, что позволит им проявлять креативность на пути к достижению к цели, но также все равно необходимо их привязывать к нормированию, и не зависеть от уровней продаж по предприятию в целом.

Данная система не совсем совершенна, она не показывает уровень личного вклада конкретного менеджера, поэтому целесообразнее было бы ввести привязку к объемам прибыли предприятия и вычесть приходящиеся на менеджера затраты по достижению поставленных целей.

Необходимо также соотносить результаты с планом, поставленным на год.

Данным метод является самым эффективным, т.к. учитывает изменение динамики рынка, исследует и решает более глубокие и целенаправленные задачи.

Но проблема – адекватность планировки.

Тут учитывается не цифровые показатели прибыли предприятия, а проценты выполненного плана, т.е. соответствие плана доходам и прибылям.

Также данная система учитывает колебания на ценовом рынке, в рекламных акциях товара.

Ориентация на плановые показатели не позволяет пресыщаться менеджерам и бороться с этим явлением.

Т.к. не редко мы видели подобные примеры на других предприятиях – производственному работнику ставили цели – достигнуть определенного показателя выработки. Он это делал.

Затем происходил спад производительности и снижение выработки, т.к. работник расслаблялся, достигнув личные стремления и не развивая их дальше.

В следствии фирма оказывалась в убытке, т.к. сотрудник не стремился к чему-то новому, считая его ненужным фирме.

А привязав заработную плату сотрудников к плановости не повлияет на подобное поведение.

Работник увидит, что при невыполнении плана, уплата всей заработный платы может быть не произведена, премиальные урезаны, лишиться вознаграждения.

А так как работник может к тому времени уже создать свою наработанную базу данных клиентов, он не в состоянии перейти к получению чистой прибыли от пассивной работы с уже имеющимися работниками. Т.к. рынок растет и соответственно возрастает размет плановых необходимых показателей.

Поэтому работнику некогда расслабляться и необходимо прилагать усилия для поддержания уровня необходимой заработной платы.

Далее постараюсь сформулировать еще один необходимый ряд практических советов.

Необходимо внедрить компенсационную политику в РЦ «ОКО».

При этом нужно описать, для реализации каких целей она создана, каков ее состав, каким путем будут определяться премии, оклад, и компенсационный пакет работников.

При введении компенсационной политики необходимо провести разъяснительные беседы с персоналом предприятия, о плюсах и минусах данной системы.

Все рассказывать не надо, а только ту часть, что касается непосредственно сотрудников, например, о размерах компенсационных выплат, условиях при которых они производятся.

Также необходимо провести более подробное информирование руководителей отделов и подразделений, чтобы они уже сами непосредственно до каждого донесли особенности данной системы, выступая связующим звеном между руководством и сотрудниками и объясняя проблемные моменты.

Не нужно забывать уточнять возможные изменения, не проводить неплановые выплаты, что будет путать сотрудников, держаться действующей законодательной базы и установленных правил.

Разработать корректные справедливые нормы, определяющие размеры поощрительных выплат. Также важно разграничить мероприятия, которые повторяются из года в год и которые единичные.

Соответственно, руководитель предприятия несет полную ответственность о степени проработанности компенсационного пакета работников и информированности о его составе сотрудников.

Таким образом, выбор того или иного инструмента стимулирования сотрудников РЦ «ОКО» зависит от статуса или ранга, самого сотрудника, на каком он уровне в должности: и чем выше уровень, тем более сложный и дорогой пакет может ему быть представлен.

Для разных рангов сотрудников примеры стимулирования могут быть различны – от бесплатного обеда, вплоть до оплаты жилья и машины. Таким образом надо подходить к формированию мотивационных пакетов более обосновано, т.к. у разных сотрудников разные стимулы

Рецензия на работу №1

Рассмотрев, проблемную ситуацию, возникшую в РЦ «ОКО» и ознакомившись с предложенной политикой выхода из нее, могу сказать, что действительно грамотное применение инструментов стимулирования способствует построению эффективной работы персонала. В данной компании возник «некий» конфликт в отделе продаж, когда менеджеры по продажам, выразили свое не довольство поставленной системой оплаты труда.

Что и потребовала срочной перестройки всей системы стимулирования. В рамках предложенной системы легче решается задача стимулирования.

Очевидной проблемой данного предприятии есть то, что руководство не имеет четкого представления как грамотно наладить инструменты стимулирования на предприятии. Оно действует методов проб и ошибок, сразу ожидая шикарных результатов, а получает проблемные ситуации.

Поэтому, хочется надеяться, что в рекламном центре смогут избежать всех подводных камней на пути организации системы стимулирования и эффективного использования инструментов стимулирования.

Рецензия на работу №2

Данная работа, представляет для меня определенный интерес, так как ситуация описанная в ней, напоминает, происходящее в моей компании, выход из которой руководство не может найти, и, перепробовав несчетное количество инструментов, так и не смогло правильно организовать работу персонала.

В этой работе отражены основные аспекты принятия решений в данной сфере, мне бы хотелось, чтобы данный труд прочитал мой начальник, возможно, это помогло бы ему по новому взглянуть на происходящее в нашей фирме.

В данной работе изложены и основные принципы, необходимые для грамотного выбор инструментов стимулирования и их последующего эффективного внедрения на предприятии. Грамотная непосредственная привязка оплаты труда к результату должна принести ощутимый положительный эффект при мотивации персонала к труду. Последовательное выполнение таких шагов, как внедрение компенсационной, политики; строгое соблюдение правил игры, а это подразумевает под собой- не проводить случайных выплат "вне политики", поддерживание локального законодательного поля, и как следствие всего создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, даст руководству компании мощный рычаг для управления компанией.

И хотя, данный процесс требует более тщательной проработки, начиная от определения целей и заканчивая учетом, индивидуальности каждого из сотрудников РЦ «ОКО», но общий вектор получен, дополнительно в распоряжении руководства уже есть определенный инструментарий, который позволит ему внедрить новую систему стимулирования на предприятии.

7