Міністерство освіти та науки України

Херсонський кооперативний економічно-правовий коледж

Кафедра менеджмента

КУРСОВА РОБОТА

Роль внутрішнього середовища

в процесі функціонування підприємств торгівлі та ресторанного господарства

Студентка групи М-491

Шалота А.О.

Херсон – 2009

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи розвитку внутрішнього середовища підприємств торгівлі та ресторанного господарства

1.1 Сутність внутрішнього середовища та характеристика його основних елементів

1.2 Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовища підприємства та їх взаємодія з організацією

Розділ 2. Особливості розвитку внутрішнього середовища підприємства “Еврика”

2.1 Характеристика підприємства “Еврика”

2.2 Характеристика основних елементів внутрішнього середовища підприємства “Еврика”

Розділ 3. Шляхи удосконалення елементів внутрішнього середовища підприємства “Еврика”

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Додатки

Додаток 1. “Поняття середовища організації ”

Додаток 2. “Модель процессу контролю”

Додаток 3. “Схема процесу прийняття й реалізації рішення”

ВСТУП

Будь-яка організація є системою, утвореною певною кількістю внутрішніх змінних елементів.

Оскільки організації створюють люди, то внутрішнє середовище організації формується, в основному, внаслідок прийняття і реалізації управлінських рішень. Це свідчить, що внутрішні чинники організації піддаються регулюванню. Але не всі з них можна безпосередньо контролювати, оскільки вони є також наслідком впливу зовнішнього середовища (соціальних, технологічних, організаційних чинників).

Внутрішнє середовище організації визначають склад і взаємодія таких елементів, як організаційна форма і структура організації, люди, соціально-психологічний клімат, цілі, завдання, технологія.

Центром діяльності організації є людина, яка може бути співробітником або зовнішньою зацікавленою особою. Соціальні системи не є абстрактними побудовами, вони функціонують як групи мотивованих, ініціативних і готових до підвищення рівня своїх знань людей. Місце людського компонента у внутрішньому середовищі організації залежить від поведінки окремих людей, людей у групах, керівника, його впливу на поведінку окремих людей та їх груп.

Завданням керівника є створення в організації такого внутрішнього середовища, яке б підтримувало бажаний тип поведінки індивіда і груп працівників.

Отже, внутрішнє середовище організації є дуже складною системою елементів і взаємозв’язків між ними, які, як правило, контролюються і регулюються керівництвом.

Таким чином, вищевикладене зумовлює актуальність теми дослідження курсової роботи.

Метою роботи є дослідження ролі внутрішнього середовища в процесі функціонування підприємств торгівлі та ресторанного господарства.

Предметом дослідження в роботі є особливості розвитку внутрішнього середовища підприємства “Еврика”.

Об’єктом дослідження є підприємство “Еврика”, яке здійснює торгівельно-виробничу діяльність.

Суб’єктами дослідження є працівники різних рівнів управління, які виконують призначені їм функції на підприємстві, несуть відповідальність за їх здійснення.

Завданнями роботи є:

дослідити теоретичні основи розвитку внутрішнього середовища підприємств торгівлі та ресторанного господарства;

проаналізувати особливості розвитку внутрішнього середовища підприємства “Еврика”;

розробити шляхи удосконалення елементів внутрішнього середовища підприємства “Еврика”.

Курсова робота виконана на основі вітчизняних і зарубіжних джерел з теорії і практики управління сучасними організаціями. При підготовці курсу враховувалися загальні тенденції розвитку науки управління.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВ ТОРГІВЛІ ТА РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

Сутність внутрішнього середовища та характеристика його основних елементів

Оскільки організації створюють люди, то внутрішнє середовище організації формується, в основному, внаслідок прийняття і реалізації управлінських рішень. Це свідчить, що внутрішні чинники організації піддаються регулюванню. Але не всі з них можна безпосередньо контролювати, оскільки вони є також наслідком впливу зовнішнього середовища (соціальних, технологічних, організаційних чинників).

Внутрішнє середовище організації – комплекс змінних параметрів, які характеризують ситуативний стан організації, формуються та контролюються керівництвом або виникають під впливом зовнішнього середовища, процесів усередині організації і вимагають відповідних дій керівництва.

Будь яка організація є системою, утвореною певною кількістю внутрішніх змінних елементів. Межі системи залежать від набору елементів, від нього залежить і склад змінних внутрішнього середовища організації. Якщо, наприклад, за такий критерій взяти територіальне розташування елементів, то до внутрішнього середовища належатимуть елементи, які утворюють певну систему у територіальному поєднанні (виробничо-господарська організація, яка охоплює певну кількість підприємств). Її елементами є господарські одиниці, розташовані у межах певного адміністративно-територіального утворення, а змінними – територіальна структура організації, обсяг діяльності господарських одиниць, загальна технологія, технологія процесів в окремих господарських одиницях тощо. Якщо критерієм вважати технологічну єдність елементів, то внутрішнє середовище не завжди збігатиметься з територіальними межами системи “організація”, а буде ширшим чи вужчим за неї.

Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це мета, структура, задачі, технологія та люди.

1. Мета

Організація, за визначенням, це принаймні дві людини з усвідомленою загальною метою. Організацію можна тлумачити як засіб досягнення мети, яка дозволяє людям виконати колективно те, що вони не змогли б виконати індивідуально. Мета - це конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, який прагне досягти група, що працює разом. Спеціалісти стверджують, що правильне формулювання мети та постановка задачі на 50% зумовлюють успішність вирішення.

Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це ключовий показник організації. Виділяють три основних типи орієнтації організації на прибуток:

її максимізацію;

отримання «задовільного» прибутку, тобто суть складається в тому, що при плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо буде враховуватися ступінь ризику;

мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімума очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимума втрат.

Але не у всіх організацій отримання прибутку є головною метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церкв, благодійних фондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зріст норми прибутку виражений в інших показниках:

задоволення споживача або користувача послуг;

позиція на ринку, часто пов’язана з бажанням ринкового лідерства;

умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;

публічна відповідальність та імідж організації;

технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої уваги науковим дослідженням і розробкам;

мінімізація витрат виробництва і т.д.

Це різноманіття направлення діяльності простирається далі, оскільки крупні організації мають багато цілей. Для того щоб отримати, наприклад, прибуток, бізнес повинен формулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та відбір керівників і, навіть, соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, напевно, будуть більше уваги приділяти соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається метою, пронизує всі наступні рішення керівництва.

Для підрозділів, також як і для всієї організації необхідна мета. Наприклад, метою фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних витрат до 1% від суми продаж. Підрозділ маркетингу тієї ж організації може мати за мету скорочення кількості скарг споживачів на 20% в наступному році.

1.2 Структура

Структура організації відображає виділення окремих підрозділів, які склалися в організації, зв’язки між цими підрозділами та об’єднання підрозділів в одне ціле.

Структура організації – це логічні співвідносини рівнів управління та функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації.

Однією з основних концепцій, що має відношення до структури є спеціалізований розподіл праці. У більшості сучасних організацій розподіл праці зовсім не означає випадковий розподіл робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований розподіл праці – закріплення даної роботи за спеціалістами, тобто тими, хто здатен виконати її краще за всіх з точки зору організації як єдиного цілого. Наприклад, розподіл праці між експертами по маркетингу, фінансам та виробництву.

На даний момент у всіх організаціях, за виключенням найдрібніших, має місце горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація достатньо велика за розміром, спеціалістів звичайно групують разом в межах функціональної області. Як саме здійснити розподіл праці в організації – одне з питань, що є істотним управлінським рішенням.

Не менш важливим є здійснення вертикального розподілу праці. Вертикальний розподіл праці необхідний для успішної групової роботи. Центральною характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, яка знаходиться на найвищому ступені, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників середньої ланки, що представляють різні функціональні області. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні декілька лінійних керівників. Число осіб, підпорядкованих одному керівнику представляють сферу контролю. Розрізняють широку та вузьку сферу контролю в залежності від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкій – пласка структура управління.

Необхідність в координації, яка існує завжди, стає справді нагальністю, коли робота чітко ділиться як по горизонталі, так і по вертикалі, як це має місце в крупних сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різноматні рівні, функціональні зони та окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.

Формулювання та повідомлення мети організації в цілому і в кожному її підрозділі представляє собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління грає певну роль в координуванні спеціалізованого розподілу праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їх зобов’язання з координації та що вони роблять, для того, щоб їх виконати.

1.3 Задача

Задача – це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, що повинна бути виконана заздалегідь установленим способом у заздалегідь обговорений термін. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівникові, а його посаді. На основі рішення керівництва про структуру, кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, якщо завдання виконується таким способом й у такі строки, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.

Задачі організації традиційно діляться на три категорії. Це робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи із предметами. Задача майстра - це в основному робота з людьми. У той же час задача скарбника корпорації в основному пов'язана з інформацією.

Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі й час, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, може складатися у виконанні задачі по свердленню отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні й складні задачі, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижні або роки. Для того, щоб виконати деякі задачі, дослідникові потрібно декілька годин або навіть днів. Взагалі можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується по мірі переходу управлінської роботи від нижчого рівня до вищого.

Зміни в характері та змісті задачі тісно пов'язані з еволюцією спеціалізації. Як показав у своєму знаменитому прикладі про виробництво шпильок Адам Сміт, фахівець може істотно збільшити продуктивність праці. У нашому столітті технологічні нововведення й системне сполучення техніки та спеціалізації праці зробили спеціалізацію задач поглибленою і складною настільки, про яку й думати не міг Сміт.

1.4 Технологія

Технологія як чинник внутрішнього середовища має набагато більше значення, чим багато хто думають. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами та машинами, наприклад з напівпровідниками та комп'ютерами. Однак соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засоби перетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали - у шукані продукти й послуги.

Технологія має на увазі стандартизацію та механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.

На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Зараз цей принцип використовується майже повсюди і значно підвищує продуктивність підприємств.

Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, вимагає ретельного вивчення та класифікації. Існує декілька способів класифікації, одні з яких класифікація по Томпсону та по Вудворд.

Класифікація технології по Джоан Вудворд користується великою популярністю. Вона виділяє три категорії технологій:

Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один виріб.

Масове або крупносерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі.

Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, що працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового по характеристиці продукту у великих обсягах. Приклади - переробка нафти, робота електростанцій.

Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій не суперечні трьом попереднім:

Багатоланкові технології, що характеризуються серією незалежних задач, які повинні виконуватися послідовно. Типовий зразок - складальні лінії масового виробництва.

Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.

Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.

Ці категорії не так вже розходяться одна з одною. Наприклад, багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями та технологіями масового виробництва. Розходження в цих класифікаціях, у першу чергу, викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон же обхоплював всі види організацій.

Не можна назвати якийсь один тип технології краще іншого. В одному випадку може бути більш прийнятний один тип, а в іншому більш підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Всередині організації люди є важливим вирішальним чинником при визначенні відносної відповідності конкретної задачі та змісту операцій обраним технологіям. Жодна технологія не може бути корисною і жодна задача не може бути виконана без співробітництва людей, які є п'ятою внутрішньою змінною.

1.5 Люди

Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.

В силу такого положення люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, установлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуванню по роботі.

Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного по багатьом параметрам: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, здібності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поводження окремого працівника, так і на дії та поводження інших членів організації. У зв'язку із цим, менеджер повинен планувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поводження та діяльності кожної окремої людини, намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машин людина має бажання, і для нього характерна наявність відношення до своїх дій і дій навколишніх. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим, менеджерові доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних задач, від чого у великому ступені залежить успіх функціонування організації.

Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, підпроцесів і процесів. Залежно від типу організації, її розміру та виду діяльності окремі процеси й дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, широко здійснювані в інших організаціях процеси, можуть або бути відсутніми, або здійснюватися в дуже невеликому розмірі. Однак, незважаючи на величезну різноманітність дій і процесів, можна виділити п'ять груп функціональних процесів, які охоплюють діяльність будь-якої організації, і які є об'єктом керування з боку менеджера. Даними функціональними групами процесів є наступні:

виробництво;

маркетинг;

фінанси;

робота з кадрами;

екаунтінг (облік та аналіз господарської діяльності).

Керування виробництвом складається зі здійснення керування процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, у продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищу. Для цього менеджмент здійснює наступні операції: керування розробкою та проектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розміщення кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення та вибір методів виготовлення продукту; керування закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів; керування запасами на складах, що включає в себе керування зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування та кінцевої продукції; контроль якості.

Керування маркетингом викликано за допомогою маркетингової діяльності по реалізації створеного організацією продукту погодити в єдиний несуперечливий процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації. Для цього здійснюється керування такими процесами та діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення; створення систем збуту; розподіл створеної продукції; збут.

Керування фінансами полягає в тому, що менеджер здійснює керування процесом руху фінансових коштів в організації. Для цього здійснюється: складання бюджету та фінансового плану; формування грошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації; оцінка фінансового потенціалу організації.

Керування персоналом пов'язане із забезпеченням виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найом, підготовка та перепідготовка). Також припускає виконання всіх управлінських дій, пов'язаних із соціальною сферою: оплатою, добробутом та умовами наймання.

Керування екаунтингом припускає керування процесом обробки та аналізу фінансової інформації про роботу організації з метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями, а також з діяльністю інших організацій. Це дозволяє організації розкрити проблеми, на які вона повинна звернути особливу увагу, і вибрати кращі шляхи здійснення її діяльності.

1.6 Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовища підприємства та їх взаємодія з організацією

Важливою вимогою, запропонованою до організації керування підприємством, є встановлення правильної системи підпорядкованості органів керування й чітке розмежування функцій, особливо в області оперативного керівництва виробництвом. У цей час питання оперативного керівництва вирішуються по-різному. Ці розходження знаходять висвітлення в організаційній структурі підприємств, у кількості ланок керування й у розподілі функцій безпосереднього керівництва окремими підрозділами підприємства. Раціональна побудова організації керування виробництвом повинне передбачати мінімальну кількість щаблів керування від робітника до керівника підприємства.

Сучасна організація керування підприємством потребує чітких взаємозв'язків між органами керування виробництвом і раціонального документообігу на підприємстві, взаємозв’язки між структурними підрозділами повинні бути максимально простими й виключати всякі елементи дублювання. Таким чином, у процесі створення й удосконалювання організації керування підприємством необхідно враховувати весь комплекс вимог, запропонованих до неї з боку виробництва.

Тільки при цьому умові система керування буде відповідати завданням підвищення ефективності виробництва, висунутим у цей час у зв'язку з переходом до ринкових відносин.

Рис. 1. Схема взаємодії внутрішнього та зовнішнього середовища

У процесі проектування підприємства створюються як цілісні організми. Потужність і технічний рівень їхніх цехів спочатку пропорційні один одному. Через деякий час після початку діяльності під впливом об'єктивних умов (науково-технічного прогресу, зовнішнього середовища й ін., а також суб'єктивних дій керування, коли рішення приймаються без обліку того, що підприємство являє собою систему), ці пропорції можуть порушуватися. Зміна по потужності або обсягу якого-небудь елемента системи змінює співвідношення між всіма її елементами й у такий спосіб впливає на систему в цілому. Іноді ці зміни можуть зруйнувати дану систему, оскільки поставлена перед нею ціль не може бути виконана. Отже, у процесі керування не можна не враховувати, що підприємство, будучи системою, складається із пропорційно співвідносної кількості певних елементів виробництва. Важливу роль у визначенні особливостей елемента грає його функціональна специфічність. Елементи функціонують у системі в процесі взаємодії. Будь-яка зміна одного з елементів викличе зміна характеру зв'язку між елементами, а також зміна елементів, на які зроблений вплив. Зв'язок між елементами стійкий. Це обумовлюється їхньою здатністю протидіяти факторам розриву зв'язку й відтворювати порушені. Наприклад, у чинність впливу зовнішнього середовища або неправильного внутрішнього впливу (керування) можуть порушитися пропорції в співвідношеннях елементів, певні зв'язки між ними. У цих випадках вступає в дію механізм саморегулювання системи. Зайві потужності, створені на підприємстві без обліку пропорційності, хоча й будуть перебувати в цеху, але вийдуть із кругообігу виробничих фондів як невикористовуванні. Недостача потужностей в окремих елементах системи порушить кількісні зв'язки між групами машин і викличе потреба в коректуванні або навіть у зміні мети для всієї системи. Власне кажучи, утвориться нова система, до складу якої не ввійдуть багато елементів. Кожен елемент може діяти завдяки функціональній активності інших елементів, що перебувають у взаємозв'язку. Випробовуючи вплив з боку одних елементів, вони самі впливають на інші елементи системи.

Структура системи заснована на впорядкованому взаємозв'язку елементів. Ця вимога ставиться не тільки до складу, потужності цехів основного виробництва, технічному рівню допоміжного виробництва, але також і до окремих економічних й організаційних заходів. Наприклад, якесь захід впливає на одні елементів позитивно, а на інші негативно. Тому приймати рішення можна, лише зваживши чинність як позитивного, так і негативного впливу й всебічно оцінивши загальні результати.

Підприємство ділиться на дві зв'язані між собою великі системи: керуючу й керовану.

Керуюча система, або суб'єкт керування, являє собою систему органів лінійного керування (дирекція, начальники цехів, майстри) і органів функціональних служб (служба маркетингу, внутріфірмове планування, технічні й технологічні служби й ін.).

Керована система, або об'єкт керування, якщо неї розглядати з організаційної сторони, являє собою ряд взаємозалежних комплексів виробництва: основних і допоміжних цехів, а також усякого роду служб (транспорту, ремонту й ін.). Але це чисто організаційне, структурне вираження керованої системи.

Говорячи про підприємство й сукупність елементів, варто звернути увагу на те, що в ньому ясно проглядаються однорідні групи елементів, під елементів і мікроелементів, що утворять як би своєрідні підсистеми: технічну, технологічну, систему організації виробництва, систему спільної праці, економічну.

Технічна система складається з машин, верстатів, апаратів. Однак не всяка кількість устаткування є технічна система. Остання являє собою взаємозалежний комплекс устаткування, що забезпечує рішення конкретного виробничого завдання. Окремі верстати або групи верстатів повинні бути певним чином розташовані в просторі, сполучатися один з одним по потужності, щоб один верстат або група верстатів забезпечували необхідну роботу іншому верстату або групі верстатів. Це взаємозалежне пропорційне сполучення окремих верстатів і створює з безлічі встаткування технічну систему. Вона виражає виробничі потужності даного підприємства, з її допомогою люди в процесі виробництва здатні робити продукцію в потрібній кількості і якості.

Технічна система вимагає специфічного керування. Під впливом сучасних темпів науково-технічного прогресу вона має потребу у вирівнюванні виробничих потужностей у процесі їхнього нарощування, модернізації встаткування, раціональної організації його ремонту.

Рис. 2. Схема підприємства

З наведеної схеми видно, що керована система підприємства поряд з іншими системами включає й технічну, котра, у свою чергу, ділиться на системи машин і механізмів різного призначення, види встаткування й т.д. Ця система найменш рухлива, повільніше адаптується до зовнішнього середовища, що, звичайно, не виходить, що вона незмінна. Науково-технічний прогрес впливає саме на цю систему у виробництві. Рухливість її визначається як фізичним спрацюванням устаткування, так і моральним старінням.

Технологічна система виражається в послідовності операцій і процесів виробництва, у ході яких створюється продукція певних параметрів й якості. Керування технологічною системою складається в ретельній розробці технології виробництва, насамперед, з позицій його ефективності. Система містить у собі контроль над якістю роботи на окремих операціях і на зборці виробу.

Система організації виробництва дозволяє раціонально використати в сукупності працю, устаткування, предмети праці, заводські площі, словом, створювати умови для того, щоб процес виробництва здійснювався за допомогою найбільш прогресивних прийомів і методів і з найменшими витратами.

Система спільної праці являє собою необхідну організацію для досягнення певної мети, кількісні і якісні пропорції окремих видів праці, їхнє розчленовування й взаємні зв'язки в процесі виробництва. Пропорції окремих видів праці залежать від обсягів виробництва, його складності й інших особливостей.

Керуванню даною системою звичайно приділяється найбільший час й увага. Це розміщення людей і створення більших і малих колективів, де власне кажучи заставляється основа найбільш ефективного психологічного клімату, у величезній мері праці, що впливає на продуктивність.

Економічна система підприємства виражає єдність економічних процесів, а також економічних зв'язків всіх сторін виробництва. Вона вирішує завдання всебічного використання можливостей всіх систем виробництва для підвищення його економічного ефекту й одержання інтегрувального підсумку - прибутку.

Всі перераховані системи (технічної, технологічна, організації виробництва, економічна й ін.) взаємозалежні й тільки в єдності становлять підприємство як систему.

Підприємство, будучи частиною макроструктури народного господарства, саме є великою й складною системою. На це вказують його головні ознаки: різноманіття й розходження природи елементів, їх багато зв’язність, багаторазовість зміни складу й стану системи, безліч критеріїв її оцінки й інших.

Складність структури підприємства як системи характеризується більшою кількістю різноманітних по своїх завданнях цехів, служб, ділянок й інших елементів. Отже, підприємство володіє одним з ознак більших і складних систем - різноманіттям елементів або структур.

Багато зв’язність різних елементів як один з ознак великої й складної системи визначається не тільки наявністю безлічі елементів, але й однорівневими зв'язками між ними (наприклад, між цехами по ходу технологічного процесу). Варто також урахувати, що основне виробництво обслуговується підрозділами матеріально-технічного постачання, транспорту, ремонту встаткування й т.д. Вони зв'язані між собою й основними підрозділами. Все це показує багато зв’язність елементів підприємства.

Крім закономірних змін, у процесі виробництва відбуваються події, що є результатом внутрішніх або зовнішніх випадкових впливів - виходу з ладу верстата, несвоєчасного одержання сировини й т.д. Такого роду непередбачені події завжди вимагають втручання керуючої системи. Тому важливо в процесі керування володіти системним методом (системним підходом, системним аналізом) при рішенні будь-яких питань. Саме тут закладені більші резерви вдосконалювання керування, підвищення ефективності виробництва. Щоб використовувати ці резерви, необхідно знати саму систему, її будову, принципи розвитку й зв'язку.

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА “ЕВРИКА”

2.1 Характеристика підприємства “Еврика”

Підприємство “Еврика” знаходиться біля навчального закладу м. Херсона. Підприємство призначено для обслуговування харчуванням (гарячих і холодним) студентів, які навчаються у коледжі, викладацького складу та обслуговуючого персоналу. В товарний асортимент підприємства входять: консерви, круп'яні вироби, хлібобулочні вироби, цукерки, печиво, пельмені, вареники, ковбасні вироби, молочні вироби, прохолодні напої, чай, кава і т.д.

Буфет працює щодня (без вихідних) з 8.00 до 23.00. Графік роботи буфетниць - доба через двоє. Заробітна плата буфетниць залежить від кількості реалізованого товару й становить у середньому 100 грн. на день.

У даній торгівельній точці три працівники. Освіта буфетниць - від середнього до вищого (1 - середнє; 1 - середньо-спеціальне; 1 - вище). Крім буфетників у даній торгівельній точці працює: бухгалтер (прихожий), експедитор, приймальник товару.

Що стосується технічних ресурсів, то кафе оснащене новим обладнанням: холодильник - прилавок; холодильник - вітрина; мікрохвильова піч; морозильна камера під пельмені та вареники; спеціальна морозильна камера для морозива; самовар для чаю та кави; а також 3 холодильники; касовий апарат; 3 обігрівачі; меблі для роботи та відпочинку (столи, стільці, диван); журнал обліку товарів, журнал необхідних заявок. На основі аналізу всіх журналів, на основі періодичних бесід з покупцями та продавцями, керівництво постійно намічає заходи щодо поліпшення роботи підприємства. Так, наприклад, улітку, коли потік студентів дуже малий (у студентів канікули), на вулицю біля корпусу виносяться морозильна камера для морозива, холодильник із прохолодними напоями, прилавок. Установлюються столи зі стільцями під парасолями. Створюються всі умови, щоб реалізація товару проходила не тільки для студентів, що навчаються у коледжі, але й для всіх людей, які проходять поряд з будівлею. Організація технічного фактору заснована на нововведенні: якщо раніше експедитор доставляв товар на підприємство через день, на що були потрібні додаткові кошти, то постачальники зараз самі приходять у буфет і за домовленістю самі поставляють необхідну продукцію. У зв'язку з цим, експедиторові достатньо доставляти необхідний товар один раз на тиждень. Причому, як правило, ціни на товар у постачальників трохи нижче, ніж в експедитора. Фінансовий фактор полягає в самофінансуванні.

Із придбаного виторгу (націнка на товар становить 25%, а середній щоденний виторг становить 7 тис. грн.) сплачуються податки, оренда приміщення, світло, заробітна плата буфетницям, експедиторові, бухгалтерові та приймальникові товару.

Комерційний фактор даної торгівельної точки полягає в тому, що вона є частиною торгівельної мережі, організованої приватним підприємцем. Крім того, вона має вигідне розташування (центр міста, поруч залізнодорожний вокзал, інститути, фірми, відсутні поблизу продуктові магазини і т.д.). Стиль керівництва авторитарний-демократичний: хазяїн вислуховує зауваження та пропозиції працівників, враховує їх думки, надає певну самостійність, але в той же час здійснює суворий контроль за торгівельною точкою та приймає одноособові рішення.

2.2 Характеристика основних елементів внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище підприємства “Еврика” визначається внутрішніми факторами, що впливають на його організацію. Ці фактори визначаються сукупністю умов і частиною загального середовища та впливають на організацію роботи підприємства.

До внутрішніх факторів відносяться:

- людські ресурси (кваліфікація, освіта працівників, культура працівників, організація робочого місця і т.д.);

- технічні ресурси (новизна устаткування, наявність нових розробок, новизна в організації, планування роботи);

- комерційні ресурси (наявність торгівельної мережі, якість товарів і т.д.);

- фінансові ресурси (фінансові потоки, можливість самофінансування).

Нижче наводимо структуру організації торгівельної точки.

Схема. 1. Структура організації торгівельної точки.

На цій таблиці відображена вертикальна ієрархія керування кафе, а також рівні робочих місць і їх супідрядність. Виділяється доцільність і необхідність горизонтального (лінійного) розподілу повноважень (обсягів робіт залежно від їх характеру та змісту).

Виділяємо лінійне керування торгівельної точки.

Схема 2. Лінійне керування торгівельної точки.

Лінійний взаємозв'язок продавців здійснюється в момент передачі зміни одного продавця іншому.

Лінійний взаємозв'язок проглядається також в експедитора, приймальника товару та у продавців.

Схема 3. Лінійний взаємозв'язок.

Експедитор привозить товар і передає його приймальникові. Приймальник товару приймає товар, розписує його в журнал приходу, виставляє ціни на нього та передає продавцеві.

Нижче приводяться принципи керування персоналом даної торгівельної точки, які визначаються різноманітним складом. Сюди входить мета розподілу праці, повноваження та відповідальність, дисципліна та інтереси кожного працівника та торгівельної точки в цілому. Робота, заснована на зазначених принципах, є основою союзу, що являє собою кафе при учбовому корпусі економіко-правового коледжу.

Принципи керування персоналом

У торгівельній точці виділяється 3-х рівнева ієрархія керування. Чим вище рівень ієрархії (НП), тим більше в структурі робочого часу приділяється стратегічним, перспективним питанням. На нижчому рівні працівники займаються оперативними нетривалими завданнями (продаж товару - забезпечення одержання прибутку).

Зобразимо це схематично.

Схема 4. 3-х рівнева ієрархія керування.

У результаті роботи продавців їх робочий час ділиться безпосередньо на час роботи та час перерви. Зображуємо це на схемі.

Робочий час

Час роботи

Час перерви

Час на перезміну

Продаж товару

Заповнення журналу проданого товару з метою визначення загальної суми

Прибирання приміщення

Час на обід

Час на природні потребі

Час на відпочинок у міру можливості

Схема 5. Робочий час продавців підприємства “Еврика”.

Нормативну базу діяльності кафе становлять:

Дозвіл на відкриття торгівельної точки адміністрацією м. Херсона;

Дозвіл на оренду частини площі учбового корпусу коледжу від ректора;

Дозвіл на відкриття даної точки від пожежної охорони;

Виконання санітарних норм, наданих санепідемстанцією;

Вимоги податкової інспекції певних умов роботи даної точки (наявність касового апарата, наявність цінників на продукцію, наявність сертифікатів на продукцію, журналів реєстрації касових стрічок та ін.);

Вимоги своєчасної сплати податків і звітності відповідно до податкового кодексу України;

Трудовий кодекс, відповідно до якого визначаються норми робочого часу.

У роботі підприємства є проблеми:

Недоробка законодавства в області захисту прав громадян;

Великі податки;

Відсутність пакета соціальних гарантій у продавців та інших працівників через недостатній прибуток НП (не оплата відпусток, лікарняних листів);

Несумлінність і недостатня чесність деяких продавців;

Відсутність у деяких продавців належної кваліфікації.

Всі вищезазначені проблеми ускладнюють роботу торгівельної точки та повинні вирішуватися на державному рівні.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ЕЛЕМЕНТІВ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА “ЕВРИКА”

Існує багато шляхів вдосконалення існуючої організації виробництва в кафе. Одним із таких шляхів є більш раціональне розміщення виробничих приміщень. Тобто повинен бути зручний звўязок між гарячим і холодним цехом як самих по собі, так і звўязок їх з іншими цехами: мўясним, рибним, кондитерським, камерою зберігання зелені і фруктів, з миєчною столового посуду і кухонного інвентарю. Повинен існувати чіткий звўязок з роздаточною і безпосередньо із залом.

Другим напрямком являється механізація як основних трудомістких робіт, так і механізація всіх інших робіт. Наприклад доцільно замінити ручну працю по нарізуванню мўясної гастрономії на машинну нарізку цієї продукції, що дозволить не тільки скоротити час на проведення цих операцій, але й значно підвищить продуктивність праці.

Важливе значення для організації умов відіграє також модернізація обладнання та заміна старого устаткування на нове, яке значно відрізняється за продуктивністю від старого. Переваги нового устаткування являються у зручності цього в користуванні, зручних розмірах, більшою продуктивністю. Все більш стає доцільним використання апаратів із зверхвисокочастотним нагрівом, які значно скорочують час приготування страв і зменшують витрати при частому приготуванні (мається на увазі витрати поживних речовин, зокрема вітамінів).

Раціональним являється використання технологічних ліній, тобто де все необхідне устаткування встановлено в порядку виконання операцій, їх почерговності при приготуванні тих чи інших страв.

Важливе значення для організації має нормування праці, тобто її вдосконалення. Це передбачає поширення галузі нормування, використання технічно обумовлених нормативів часу і чисельності, розробку норм часу на виробництво виробів на базі впровадження прогресивної технології і організування виробництва.

Шляхом вдосконалення організації виробництва являється також покращання умов праці робітників. Сюди входить механізація робіт, використання підйомно-транспортних механізмів і засобів малої механізації.

Необхідно використовувати сучасні системи вентиляції і кондиціонування повітря, проводити профілактичне очищення вентиляційних систем, плафонів, світильників і віконного скла; зменшувати чи геть видаляти шум від устаткування за допомогою спеціальних шумовбираючих пристроїв, проводити у відповідність до санітарних норм освітлення, покращувати побутові умови та інше.

Важливий вплив на підвищення працездатності дає використання раціонального режиму праці і відпочинку, що проявляється у розробці різних видів графіків виходу на роботу.

Раціональним є сконцентрування свої зусиль на певному сегменті ринку і спроба збільшити там свої переваги по відношенню до конкурентів. Наприклад, заключити договори на постачання кондитерських та хлібобулочних виробів кіоскам, які знаходяться в межах території розташування підприємства. Окрім мінімізації витрат, стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства “Еврика” також направлена на досягнення збільшення обсягів товарообігу, виходячи з необхідності отримання цільової суми прибутку.

Наступні напрями збільшення прибутку і рентабельності підприємства, які можуть бути корисними:

Збільшення обсягів виробництва і реалізації кулінарних та кондитерських виробів, послуг ресторанного господарства. Це можливо за умови збільшення завантаженості підприємства шляхом збільшення обсягів виробництва за рахунок: проведення святкових заходів; пропозиції споживачам меню із стравами, кулінарними та кондитерськими виробами з нетрадиційної сировини, яка підвищує харчову та біологічну цінність готової продукції.

Збільшення валового доходу, перш за все, за рахунок збільшення реалізації продукції власного виробництва, що користується попитом споживачів і є вигідною для підприємства. Пропонуємо: організувати меню комплексних обідів та вечерь з доставкою на дім. Це вимагатиме незначних капіталовкладень у придбання одноразового посуду, пакувального матеріалу та на заробітну плату робітникам, які доставлятимуть замовлення.

Важливо проводити зважену цінову політику, не слід необґрунтовано збільшувати націнку на обідню продукцію, кондитерські та кулінарні вироби. Пропонуємо: застосувати різні націнки та знижки з ціни продукції для різних споживачів, яку пропонує підприємство "Еврика“, а саме: постійним споживачам закладу запропонувати картки з різними процентами знижок; меншу націнку на запропоноване вище меню комплексних обідів з доставкою; на кондитерські вироби – в залежності від вмісту компонентів, складності приготування , виду виробу.

Налагодження прямих зв'язків з постачальниками сировини, напівфабрикатів, купівельних товарів з метою зменшення витрат на їх придбання, а також придбання за більш вигідними цінами. Вплив цього фактора на витрати обігу пов’язаний з характером і розташуванням постачальників підприємства, обсягами закупівлі продукції, оптимізацією розміру партій поставки, раціональністю графіків завозу, засобами доставки товарів.

Досягти конкурентних переваг та зміцнити свої позиції підприємство “Еврика” може завдяки забезпеченню більш низьких витрат на виробництво та збут продукції. Низькі витрати визначають здатність підприємства розробляти, виробляти та продавати продукцію із порівняльними характеристиками, але з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи свою продукцію на ринку за ціною, що склалася на ньому (або навіть меншій) підприємство отримує додатковий прибуток. Отже, головною метою діяльності підприємства на даному етапі є зробити його функціонування рентабельним.

Культура та якість обслуговування мають безпосередній вплив на результати господарської діяльності підприємств ресторанного господарства. Зі зростанням якості обслуговування збільшується кількість споживачів, підвищується товарообіг та рентабельність підприємств, знижуються витрати обігу. Конкурентоспроможність підприємства “Еврика” значною мірою також залежить від культури та якості обслуговування. Як відомо, до основних факторів, визначаючих культуру обслуговування в громадському харчуванні, відносяться: наявність сучасної матеріально-технічної бази, широкий асортимент продукції, що випускається, впровадження прогресивних форм та методів обслуговування, надання додаткових послуг споживачам, наукова організація праці, вивчення попиту на продукцію та послуги ресторанного господарства, рівень рекламно-інформаційної роботи, підвищення кваліфікації обслуговуючого персоналу. До основних факторів, що визначають якість обслуговування, відносяться: зручність розташування та вірний вибір режиму роботи підприємства, якість кулінарної продукції, що випускається, дотримання санітарно-гігієнічних вимог до утримання приміщень, посуду та меблів, швидкість обслуговування, комфорт в торгівельному залі, ввічливість, увага та зовнішній вигляд обслуговуючого персоналу. Очікування споживачів формуються під впливом їх минулого досвіду, чуток та реклами. Споживачі обирають підприємство ресторанного господарства і після його відвідування порівнюють власні враження та очікування. Якщо враження про надані послуги не відповідають очікуваному уявленню, споживач втрачає цікавість до підприємства, в іншому випадку він схильний знов скористатися пропонованими послугами. Отже, основним завданням підприємства є задовольнити очікування споживачів і цим самим здобути постійних клієнтів. В підприємстві “Еврика” має регулярно контролюватися якість продукції та наданих послуг, використовуючи порівняльне вивчення діяльності конкурентів, вивчення складу споживачів, системи скарг та пропозицій. Так як відношення споживачів до підприємства у багатому залежить від настрою персоналу, пропонується розробити системи підтримки та винагороди персоналу за високу якість обслуговування.

Передбачається, що запропоновані заходи дозволять залучити більшу кількість клієнтів, підвищити популярність послуг кафе серед споживачів і, таким чином, підняти імідж закладу та його конкурентоспроможність. А також, уникнути зростання витрат, збільшити дохід закладу, що зробить діяльність підприємства рентабельною.

Отже, з подальшим розвитком суспільства і науково-технічним прогресом, все потребує вдосконалення. Не виняток і підприємства громадського харчування та організація виробництва в його цехах. Вдосконалюючи організацію виробництва, впроваджуючи нові технології, ми не тільки крокуємо в ногу з науково-технічним процесом і часом, але й розкриваємо широкі можливості для приваблення споживача і задоволення його потреб.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Розглянувши та проаналізувавши внутрішнє середовище організації необхідно зробити основні висновки по даній темі.

Внутрішні змінні – це ситуаційні чинники усередині організації, які в основному є контрольованими і регульованими. Основними змінними внутрішнього середовища організації, які потребують уваги керівництва є: мета, структура, задачі, технологія та люди. Всі внутрішні змінні взаємопов’язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них в певній мірі впливає на інші. Вдосконалення однієї змінної, наприклад, такої як технологія, не обов’язково може привети до збільшення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.

Від внутрішніх змінних, від яких залежить внутрішнє благополуччя організації, та їх взаємодія сприяє досягненню загальних цілей організації. Однак, успіх організації також залежить від зовнішнього середовища організації, без якого не можливий життєвий цикл будь-якої організації. Керівник повинен враховувати зовнішнє середовище. Чинники, які здійснюють негайний вплив на організацію відносяться до середовища прямого впливу, інші чинники – до середовища непрямого впливу. Також як і внутрішні змінні, чинники зовнішнього середовища взаємопов’язані та взаємодіють між собою.

Зовнішнє середовище має властивості складності та невизначеності.

Таким чином, головне, що необхідно засвоїти – те що зовнішні чинники в сукупності з чинниками внутрішнього середовища здійснюють вирішальний вплив на функціонування організації. Всі змінні тісно переплітаються та впливають один на одного.

В результаті проведеного дослідження можна зробити висновок, що в цілому підприємство „Еврика” ефективно використовує свій виробничий потенціал. Не дивлячись на це, підприємство має ще резерви підвищення своєї рентабельності, відновлення прибутковості на основі вмілого оперативного управління, удосконалення своєї діяльності.

Можливі варіанти вдосконалення діяльності досліджуваного підприємства, підвищення ефективності його функціонування та шляхи отримання прибутку з мінімальними витратами розглядались в розділі третьому даної курсової роботи. Проаналізувавши діяльність підприємства, ми визначили, що для збільшення ефективності його діяльності та для відновлення рентабельності доцільно буде запропонувати наступні напрямки: більш раціональне розміщення виробничих приміщень, механізація робіт та покращання умов праці робітників, модернізація обладнання та заміна старого устаткування на нове, використання технологічних ліній, нормування праці, використання раціонального режиму праці і відпочинку, розширення асортименту конкурентоспроможної продукції в меню закладу, а саме: збільшення асортименту гарячих напоїв та поповнення асортименту різноманітними десертами; відкриття структурного підрозділу (наприклад “Вітамінний”); розробка рекламної кампанії; збільшення додаткових послуг закладу; мінімізація витрат; проведення гнучкої цінової політики (впровадження системи знижок); підвищення культури обслуговування та постійний контроль якості; аналіз потенційних постачальників та підбір найбільш привабливих пропозицій, з метою придбання сировини за більш вигідними цінами.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Белоусова С.Н. Белоусов А.Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001. - 224 с. (Серия «Учебники XXI века»).

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). -АО «Издательство Экономика», 1997. - 368 с.

Вершигора В. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998.-254с.

Виханскнй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.

Маркетинг: выбор лучшего решения/Е.П. Голубкова, Е.Н. Голубкова. В.Д. Секерин; Общ. ред. Е.П. Голубкова. - М.: Экономика, 1993. -222 с

Зайцева О.А., Радугнн А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 432 с.

Менеджмент/Автор - составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс». 2000. - 352 с. (Серия «УчебникиXXI века»).

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ, под ред. Л.А.Волковой. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2002. - 752 с.

Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред, спец. учеб. зав. - 2-е изд.. перераб. и доп. - М.: ОАО «Издательство Экономика», 1998.- 238с.

Мескон М.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.-702 с.

Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999.-504 с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для Вузов. - М.: Изд. «Зерцало». 1998. - 448с.

Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

Хоскннг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие/пер: с англ. - М.: Международные отношения. 1993. - 352 с.

Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. - М.: Экономика, 1993. - 335 с.

«Менеджмент в России и за рубежом», №1-6, 2003.

«Управление персоналом», №11, 2003.

ДОДАТКИ

Додаток 1. “Поняття середовища організації ”

ДОДАТОК 2.

“Модель процессу контролю”