Содержание

Введение

1. Теоретические основы проектирования системы управления качеством продукции

1.1 Сущность и характеристики системы управления качеством продукции

1.2 Современные подходы к организационному проектированию

1.3 Особенности проектирования системы управления качеством на предприятии

2. Анализ функционирования системы качества на ТМП

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

2.2 Особенности функционирования системы качества на ТМП

2.3 Анализ состояния системы качества на ЗАО "Тяжмехпресс"

3. Разработка проекта системы управления качеством на ЗАО "Тяжмехпресс" в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

3.1 Основные направления совершенствования системы качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000

3.2 Этапы и состав работ по разработке организационного проекта системы качества на ЗАО "Тяжмехпресс", с использованием метода СПУ

3.3 Проектирование карт управленческой процедуры и организации рабочего места

Заключение

Список литературы

Введение

Качество продукции представляет собой материальную основу удовлетворения как личных, так и общественных потребностей людей, и этим определяется его уникальная социально-экономическая значимость. В силу этого, проблема качества продукции имеет ключевое значение в экономике и организации производства продукции. Следовательно, управление качеством продукции есть важная задача как производителя, так и потребителя III.

В настоящее время выход на мировой рынок заставил многие российские предприятия пересмотреть подходы к обеспечению качества продукции. Основной особенностью мирового рынка, перенасыщенного товарами является требования потребителя, и изготовитель, если он хочет иметь успех, обязан их выполнять.

Для выполнения заявленных и предполагаемых требований на российских предприятиях в настоящее время повсеместно внедряются системы качества, соответствующие современным международным стандартам. Разнообразие существующих сейчас стандартов, связано с длительным развитием подходов к обеспечению и доказательству качества продукции.

Обеспечение качества охватывает весь жизненный цикл продукции. Особое внимание уделяется стадии проектирования, так как именно при разработке изделий закладываются основные качественные характеристики изделий. Обеспечение качества в производстве, в первую очередь, зависит от надлежащего исполнения своих обязанностей рабочими, которые должны быть хорошо обучены и мотивированы в области качества.

Современный подход доказательства выпуска качественной продукции регламентируется МС ИСО 9001:2000 и пропагандирует процессный подход к обеспечению качества. Таким образом, в настоящее время качество продукции складывается за счет эффективной организации процессов, позволяющих выпускать продукцию требуемого качества. Предметом изучения в данной работе является совокупность способов, методов и форм проектирования систем качества, осуществляемых с использованием современных подходов к проектированию. Объектом исследования является воронежское машиностроительное предприятие ЗАО "Тяжмехпресс" - мировой лидер по производству тяжелых механических прессов усилием до 125 МН, автоматических прессовых линий, и комплексов для кузнечных и листоштамповочных производств. Целью данного курсового проекта является изучение теоретических аспектов проблемы проектирования системы качества, анализ функционирования системы качества на современном машиностроительном предприятии, а также совершенствование данной системы путем разработки плана мероприятий по переводу системы качества на новый стандарт. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить сущность и эволюцию подходов к системам менеджмента качества, используя современную литературу и периодические издания;

уяснить современные подходы к проектированию;

рассмотреть особенности проектирования систем качества;

проанализировать функционирование системы качества на конкретном предприятии, выявить недостатки и перспективы развития;

разработать мероприятия по улучшению функционирования предприятия в области качества, используя прогрессивные формы и методы обеспечения качества продукции.

Курсовой проект содержит три раздела: теоретический, аналитический и проектный, в которых последовательно решаются поставленные выше задачи. Третий раздел содержит разъяснение требований МС ИСО 9001:2000, план перехода на новый стандарт (с использованием метода СПУ), а также примеры построения карты управленческой процедуры и карты организации рабочего места.

1. Теоретические основы проектирования системы управления качеством на предприятии

1.1 Сущность и характеристики системы управления качеством продукции

Понятие качества сформировалось под воздействием историко-производственных обстоятельств. Каждое общественное производство имело свои объективные требования к качеству продукции III.

Рыночная экономика также внесла свои коррективы и усилила внимание общества к качеству. Основной задачей производителя продукции в рыночных условиях стала задача удовлетворения требований потребителей, решить которую возможно лишь при предоставлении продукции требуемого качества. Предприятия, находящиеся в условиях острой конкуренции, обязаны не только следовать за требованиями потребителя, но также идти впереди этих требований, чтобы выжить и успешно конкурировать на динамичном, постоянно развивающемся рынке.

Согласно определению международной организации по стандартизации качество представляет собой совокупность характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. /1,2/

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Механизм управления качеством в современных условиях схематично изображен на рисунке 1.1. Из рисунка видно, что процессы управления предприятием и процессы управления качеством представляют собой единое целое./З/

Качество формируется под влиянием множества факторов на всех этапах жизненного цикла продукции и для предоставления потребителю продукции требуемого качества на предприятии формируется система качества.

Система качества представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества /3/.

Эволюция подходов к менеджменту качества позволяет выделить четыре этапа в развитии систем качества:

система массового контроля;

статистический контроль качества;

тотальный контроль качества;

всеобщий менеджмент качества /4/.

Рассмотрим подробнее современную концепцию управления качеством TQM, а также получившие широкое распространение стандарты серии ИСО 9000. Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQM базируется на принципе -улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. Основной упор делается на полное удовлетворение потребностей потребителя /5/.

Составляющие TQM графически иллюстрирует рисунок 1.2.

TQC - Всеобщее управление качеством; QA - Обеспечение качества; QPolicy - Политика качества; Qplanning - Планирование качества; QI - Улучшение качества. Рисунок 1.2 - Основные составляющие TQM

Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM - это еще и управление целями и самими требованиями.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучение персонала. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными -используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.д. Обучение превращается в часть мотивации. Разрабатываются специальные приемы развития творческих способностей работников 151.

Появление в это время серии новых международных стандартов на системы качества ИСО 9000 было связано, прежде всего, с необходимостью упрощения взаимоотношений между потребителями и поставщиками, путем подтверждения последним своей способности обеспечивать заявленное качество продукции. Для того, чтобы доказательства такой возможности предприятия имели объективный характер, была введена сертификация систем качества и продукции, которую поручили осуществлять специально созданным независимым организациям - органам сертификации. Эти сертификаты как раз и предназначены для сокращения затрат потребителей на проверку возможностей своих поставщиков. При этом сегодня стандарты ИСО стали не только основой для доказательства обеспечения качества внешним потребителям, но и практическим руководством для создания систем менеджмента качества на предприятиях.

Родоначальником стандартов ИСО серии 9000, первая версия которых вышла в 1987 году, является английский стандарт BS 5750 (1979г.).

В семейство стандартов ИСО 9000:1987 включены: ИСО 9001-9003, ИСО 9004, словарь терминов и определений ИСО 8402. В стандарте ИСО 9000 изложены общие положения по содержанию и принципам построения системы качества, стандарт ИСО 9001 назван "Система качества. Модель для гарантии качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании", стандарт ИСО 9002 - "Система качества. Модель для гарантии качества при производстве, монтаже и обслуживании", стандарт ИСО 9003 -"Система качества. Модель для гарантии качества при окончательном контроле и испытаниях". Стандарты группы ИСО 9004 представлены в виде руководящих указаний для внутреннего пользования. Из всех моделей стандартов ИСО 9000, только ИСО 9001, 9002, 9003, а также стандарт ИСО 10012 "Требования, гарантирующие качество измерительного инструмента" предназначены для сертификации, и их требования являются обязательными для выполнения, остальные имеют характер руководящих указании и рекомендаций/6/.

Подходы к управлению стандартов ИСО недостаточны для достижения конкурентоспособности, но являются обязательными признаками успешно работающей организации.

Системы качества по МС ИСО 9001 представлены двадцатью элементами, содержащими требования к важным для обеспечения качества функциям и некоторым процессам. Таким образом, они ориентированы на усиление функционального управления за счет улучшения распределения полномочий и обязанностей /6/.

Элементная структура системы качества в стандартах ИСО имела небольшой срок жизни - около 15 лет. В 2000 году приняты новые стандарты семейства ИСО, признанные на сегодняшний день более перспективными.

Цель стандарта ИСО 9001:2000 - установить минимальный набор требований, который бы позволил доказать заинтересованным сторонам, что в компании реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств.

Стандартом ИСО 9001:2000 уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена задача удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований с помощью постоянного улучшения системы управления и предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством выпускаемой продукции. Семейство стандартов 2000 года имеет ограниченное количество стандартов: ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Фундаментальные принципы и словарь", ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования", ИСО 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Руководящие указания по совершенствованию характеристик деятельности" 161. Стандарт ИСО 900:2000, в отличие от предшествующих стандартов, содержит не двадцать элементов, а пять комплексных разделов. В целом, новый стандарт включает в себя элементы предшествующих стандартов, только сформированные с точки зрения процессного подхода, который позволяет связать систему менеджмента качества с системой управления на предприятии 161. Отобразим цепочку развития стандартов с помощью рисунка 1.3

ИСО 9000:1987	пересмотренные и	ИСО 9000:1994	процессный	ИСО 9000:2000
	дополненные		подход

Рисунок 1.3- Цепочка развития МС ИСО

Таким образом, эволюция систем качества идет в ногу со временем и учитывает все более возросшие требования к качеству жизни.

Завершая рассмотрение современных подходов к управлению качеством продукции, выделим положения, которые соответствуют современному пониманию этой проблемы: процесс важнее, чем результат, то есть качество всех категорий продукции определяется качеством процессов ее создания, производства, транспортировки, хранения и применения в соответствии с назначением; горизонтальные организационные связи важнее вертикальной иерархии, то есть качество требует проектирования горизонтально интегрированной структуры; главная цель компании - удовлетворение требований потребителей и общества /4/.

1.4 Современные подходы к организационному проектированию

Под проектированием вообще понимается прикладная деятельность по созданию моделей определенного объекта или процесса 111. Вновь создаваемые или усовершенствованные различные объекты и процессы являются продуктом проектирования.

В результате проектирования разрабатываются проекты по созданию новой, либо целенаправленному изменению существующей технологической или социально-экономической системы, либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.).

Понятие "проект" используется как в "узком", так и "широком" смыслах. В "узком" смысле проект представляет собой документально оформленный план (модель) сооружения, конструкции, технологии, системы управления и т.п. В "широком" смысле проект рассматривается как единое целое, включающее основные фазы его жизненного цикла: формирование замысла и постановка целей; подготовка и разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта (ввод в эксплуатацию, выход на заданную мощность, внедрение в производство и т.п.) 111.

Наиболее сложным является проектирование производственных систем, предприятий в целом, либо отдельных производств и подразделений.

"Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности" /8/.

Объектом организационного проектирования является производственная организационная система, а предметом - комплексное моделирование организационной системы /8/.

Пузыревский Л. С. определяет организационное проектирование предприятия как моделирование организационной системы, осуществляемое либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия" /8/. При этом им выделяются следующие основные задачи:

1) подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

разместить элементы в пространстве;

установить структуру системы как горизонтальную (технологическую),

так и вертикальную (управляющую);

разработать регламент процессов, происходящих в системе;

5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6) спроектировать технологию управленческих процессов.

Американский экономист Дж. Гелбрейт под проектированием организации понимает постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Ряд авторов считают, что в процессе организационного проектирования осуществляется решение следующих задач

разделение труда и специализация;

депертаментализация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и ее звенность;

распределение полномочий и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и децентрализация;

дифференциация и интеграция./9/

Туровец О.Г. считает, что проектирование конкретной производственной системы или её подсистем включает в себя решение следующих основных задач:

определение состава элементов системы (подсистемы) в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве, т.е. формирования производственных структур;

2) разработка регламентов организационных процессов, происходящих в системе и создание комплекса организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов;

определение характера информационных взаимосвязей элементов

системы, формирование структуры документооборота и создание

информационного обеспечения организации производства;

разработка нормативной базы организации производства для

конкретных производственных систем (подсистем);

5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса - подразделениями или отдельными исполнителями. /10/

В современных условиях к проектам промышленных предприятий предъявляются высокие требования:

1. В проектах должны быть реализованы современные достижения науки, техники, передового отечественного и зарубежного опыта, обеспечивающие выпуск продукции высокого качества в соответствии с научно обоснованными нормативами по затратам труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, обеспечен высокий технико-экономический уровень создаваемого или реконструируемого объекта.

При проектировании должны быть обеспечены высокий уровень градостроительных и архитектурных решений, рациональное использование земель, охрана окружающей среды, рациональное использование природных и экономное расходование материальных, топливно-энергетических и трудовых ресурсов.

В проектах должна быть заложена прогрессивная технология и организация производства, современная система управления производством и передовые формы организации и условия труда и быта работников.

В проектах новых, расширении, реконструкции или перевооружения действующих предприятий и объектов должно быть предусмотрено внедрение современного высокопроизводительного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, использование высокоэффективных малоотходных и ресурсосберегающих технологий.

В ходе проектирования необходимо обеспечить эффективность и качество проектных решений, высокую производительность труда проектировщиков, широкое применение типовых проектов и проектных решений.

Должна быть обеспечена экономическая эффективность проекта - высокий удельный выпуск продукции на единицу капитальных вложений, низкая стоимость строительства проектируемых объектов, минимальные затраты на производство выпускной продукции, высокий уровень производительности труда и т.п.

Проведенный специалистами анализ ряда проектов строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих машиностроительных предприятий выявил ряд существенных недостатков, заключающихся в следующем /10/:

1) в недостаточном учете перспективной потребности в проектируемых изделиях, требовании к повышению их технологического уровня, обосновании оптимальности проектной мощности предприятий и сбалансированности её с материальными, топливно-энергетическими и трудовыми ресурсами и ресурсами строительных организаций;

2) в создании универсальности производственной структуры проектируемых предприятий и недооценке предметной, подетальной, технологической и функциональной специализации производства и необходимости оптимизации производственных мощностей предприятия или его отдельных производств;

в недооценке эффективности размещения вновь строящихся объектов, а также производств и объектов реконструируемых и расширяемых предприятий в составе промышленных узлов; в недостаточном внедрении прогрессивных малоотходных, безотходных и энергосберегающих технологий и средств механизации и автоматизации в основном и вспомогательном производствах, соответствующих высшим достижениям науки и техники;

5) в неэффективных решениях по кооперации, связанных с

целесообразными дальними и встречными перевозками;

в недооценке важности совершенствования структуры производства

заготовок и комплектующих изделий (значительного развития производства точных видов отливок, штамповочных заготовок, проката, пластмассовых деталей, изделий из спеченных материалов);

в неэффективных решениях по генеральному плану, архитектурных и объемно-планировочных решениях, например, в недостаточном блокировании зданий, недостаточном размещении технологического оборудования и установок вне зданий;

в недостаточной индустриальности проектных решений (применение непрогрессивных строительных материалов и конструкции, ведущее к высокой трудоемкости строительства, неудовлетворительное качество разработки проекта организации строительства и т.п.);

9) в недостаточной проектной разработке мероприятий по экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов в производстве и строительстве;

в недостаточной эффективности проектных мероприятий по охране окружающей среды и недостаточном учете требований производственной санитарии, эргономики и других социальных условий в производстве;

в необоснованном отступлении от действующих норм и правил проектирования;

12) в недостаточной технологичности проектных решений, что обуславливает возникновение дефектов в строительстве и сооружении объектов и при изготовлении машиностроительной продукции;

13) в недостоверном определении сметной стоимости стройки и других ТЭП;

в недостаточной экономической обоснованности проектных решений

(ошибки при расчетах экономической эффективности капитальных вложений; неполный учет факторов, ограничений; определение эффективности запроектированного производства без достаточного учета результативной эффективности на предприятиях, применяющих данную продукцию;

отсутствие сопоставлений с нормативами и зарубежными данными и т.п.);

в недостаточной проработке разделов организации производства, труда и управления предприятием, внутреннего экономического механизма,

использования "человеческого" фактора, ориентации на жесткие, неэластичные с высокой степенью централизации функций организационные структуры и др.

Необходимость совершенствования организационной системы вызывается целым рядом причин, в том числе:

когда не удается наладить выпуск новой продукции, диверсифицировать производство, затраты на выпуск продукции в установленной номенклатуре и объемах является высокими и не снижаются, не удается повысить

производительность труда, ухудшаются показатели использования основных и оборотных фондов;

при ухудшении общих показателей работы предприятия на рынке -

сокращение объема продаж продукции, снижение доли рынка и т.д.;

при выявлении неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, сплошной системы принятия решений, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам;

при расширении видов деятельности предприятия и росте объема выпуска продукции, диверсификации производства, увеличении рынков сбыта продукции;

при необходимости частых изменений в ассортименте и объеме выпуска продукции вследствие высоких темпов обновления и сокращения "рыночного цикла" изделий;

из-за повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, к методам продаж, оказанию сервисных услуг и т.п.;

из-за ужесточения конкуренции производителей товаров и услуг, увеличения разнообразия методов "ценовой" и "неценовой" конкуренции;

- при разработке и внедрении новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризации производства;

при реорганизации предприятия, объединении с другими хозяйствующими субъектами, либо ликвидации отдельных производств и др.

1.3 Особенности проектирования систем управления качеством продукции

Для каждого предприятия качество продукции является важным условием повышения конкурентоспособности. Данное обстоятельство заставляет предприятия основательно переосмыслить внутрипроизводственные процессы, связанные с обеспечением качества продукции и услуг.

Чтобы достичь оптимальной эффективности мероприятий по качеству, необходимо их согласовать между собой и скоординировать. Пригодным средством для этого является построение и внедрение системы менеджмента качества, охватывающей все процессы, через которые проходит продукт в соответствии со своим жизненным циклом.

Сформулируем принципы создания системы качества:

1) Проектирование целесообразно начинать с составления проекта, определения цели, построения организационной структуры, составления календарных и рабочих планов.

Необходимо сконцентрировать внимание на продукте, его безопасности.

Особое значение имеет изучение технологии и организации производства.

Выбрать модель системы качества и определить минимальные требования к качеству продукта.

5) Система менеджмента качества должна быть гибкой, чтобы всегдаmможно фиксировать отклонения, анализировать их причины и вырабатыватьmмеры по устранению и предотвращению.

6) Внедрение системы качества должно всегда заканчиватьсяm проведением экспертизы и сертификацией нейтральной службой./l 1/

При построении системы качества зарекомендовал себя подход, представленный на рисунке 1.4;

Непременной предпосылкой для построения и развития системы является вовлечение в эту работу руководства предприятия, которое должно в последствии мотивировать сотрудников предприятия к активному участию в построении и развитии системы.

Как показал опыт многих предприятий, в том числе Воронежского механического завода, хороший результата при внедрении системы качества был получен в том случае, когда сотрудники, ответственные за кадры, сбыт и технический контроль работали в качестве руководителей проекта. Организационная структура проекта внедрения системы качества показана на рисунке 1.5./4/. Как и при другом проекте, при внедрении системы качества должен быть согласован и утвержден календарный график, в котором перечислены все важные этапы работ.

Календарный график должен включать текущие задачи по каждому подразделению-исполнителю с указанием срока решения задач и степени ответственности. Причем последнее является неотъемлемой частью системы менеджмента качества. Для выполнения этого требования должен быть создан дополнительный документ - "Матрица ответственности". Данный документ по вертикали содержит перечень элементов выбранной модели качества, а по горизонтали все подразделения, участвующие в работах по реализации проекта создания системы качества. Степень ответственности в матрице индексируется буквами: О - ответственен; К - координация; С - соучастие. Данная матрица используется для управления ходом работ по проектированию и внедрению системы качества./12/

Этапы работ по проектированию системы менеджмента качества представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика этапов проектирования системы качества

Наименование этапа	Характеристика работ	Результат этапа
Стартфаза	Идентификация проблемы, определение целей обеспечения качества; оценка степени понимания руководством предприятия новой парадигмы качества и содержания элементов выбранной модели (ИСО 9001,2,3); определение степени охвата производственных проблем, выделение объектов сертификации; выбор модуля для доказательства соответствия и создание проектной группы; планирование работ и организация обучения персонала, связанного с проектированием.	Составление, обоснование проекта и календарного плана работ
Анализ фактического состояния дел на предприятии	Сбор и анализ действующей информации по качеству: СТП, должностные инструкции, приказы, распоряжения, отчеты по качеству, планы мероприятий и т.д.; анализ оргструктуры и функциональной структуры, изучение процессов обеспечения качества.	Принятие решения о возможности использования действующей документации по качеству
Анализ слабых мест	Описание: составление слабых мест, оценка эффективности мероприятий по совершенствованию; пересмотр внедренных мероприятий. Оценка: выявление последствий по отклонениям; изучение действующих инструкций и их пересмотр. Анализ: проводится с помощью метода "Круг Деминга",позволяющего разложить проблему по степени влияния факторов и выбрать три наиболее значимых, по которым будут разработаны мероприятия по совершенствованию.	Составление плана: "отклонение-цель - меро--приятие"
Составление mкаталога мероприятий	Это конкретный план, который имеет следующую структуру: анализ целей и ограничений; привлечение сотрудников; конкретизация целей; оценка эффективности; приоритет частей плана. Закрепление мероприятий плана за исполнителями. Оценка средств для выполнения мероприятий.	Внутренний аудит эффективности мероприятий
Разработка и внедрение системы	Этот этап называется "собственно проектирование системы": - составление документации по качеству; - описание процедур по обеспечению с помощью рабочих и контрольных инструкций; - разработка концепции системы качества. Порядок внедрения системы определяет руководитель предприятия (на основе матрицы ответственности).	Составление справочника по системе качества
Контрольный аудит	Это внутренний (консультационный) аудит, осуществляемый третьей стороной. Аудит имеет две цели: установление соответствия документации требованиям стандарта серии ИСО; соответствие фактической деятельности требованиям рабочих и контрольных инструкций. Разрабатываются мероприятия по ликвидации выявленных отклонений и выводу каждого элемента в "зеленую зону" (75% соответствия)	Составление справки-матрицы, с указанием степени (процента) соответствия по каждому элементу системы
Сертификация	Проведение экспертизы системы качества нейтральной службой по выявлению соответствия всех составляющих системы требованиям стандарта ИСО. Это первый шаг при оценке эффективности системы и разработке мер по дальнейшему их совершенствованию.	Получение сертификата-свидетельства на функционирование системы
Последующий аудит	Поддержка или пересмотр действующего сертификата. Регламентируется стандартом ИСО90011	Разрабатывается план дальнейшего развития системы

Итак, результатом работы по семи фазам является разработка и внедрение системы менеджмента качества. Причем считается, что система является внедренной, если разработан и подписан "Справочник по качеству", который является обобщающим документом и содержит ссылки на все методологические, контрольные и рабочие инструкции, описывающие конкретные действия по обеспечению качества на рабочих местах./l З/

2. Анализ функционирования системы качества на ЗАО "Тяжмехпресс"

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Закрытое акционерное общество по производству тяжелых механических прессов является одним из мировых лидеров по производству тяжелых механических прессов усилием до 125 МЫ, автоматических прессовых линий, автоматизированных и механизированных комплексов для кузнечных и листоштамповочных производств.

Свою первую продукцию - однокривошипный пресс простого действия усилием 3150 Кн - завод изготовил в 1953 году.

К настоящему времени свыше 10000 прессов, линий и комплексов с маркой "ТМП" успешно работают на предприятиях России, ближнего зарубежья и 42 странах дальнего зарубежья, включая такие страны, как Япония, Германия, Великобритания, Италия, Испания, Канада, Франция, США, Республика Корея, Китай.

ЗАО "Тяжмехпресс" имеет замкнутый цикл производства в составе специализированных цехов по изготовлению сварных конструкций весом деталей до 250 тонн, механических цехов по изготовлению мелких, средних и крупных базовых деталей весом до 250 тонн и сборочного цеха.

Акционерами ЗАО "Тяжмехпресс" являются члены трудового коллектива. Доля участия каждого акционера не более 0.3% в уставном капитале ЗАО. Форма собственности - частная (федеральное подчинение). Организационная структура ЗАО "Тяжмехпресс" приведена в Приложении А.

В настоящее время необходимость освоения новых видов продукции обусловлена потребностью расширения деятельности предприятия и поддержание конкурентоспособности своей продукции. В этих целях ЗАО "Тяжмехпресс" систематически проводит бенчмаркинг своей деятельности, результаты которого приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительный анализ конкурентов по результатам 2009г.

Показатели	Конкуренты	Общество
Качество продукции	Выше	Ниже
Обслуживание в эксплуатации	Выше	Ниже
Более низкие цены	Нет	Да
Надежность продукции	Да	Да
Своевременность в поставке	Да	Да
Удобство для поставки	Да	Да
Гарантия качества	Да	Да
Комплектность поставки	Да	Нет
Отзывчивость на обращение	Да	Да

Таким образом, на ЗАО "Тяжмехпресс" преобладает ценовая конкуренция, к настоящему моменту предприятие уступает своим конкурентам в сервисном обслуживании, а также в качестве, но только в эстетичной и эргономической точек зрения, качество конструкторских разработок превышает показатели конкурирующих фирм.

За время своей работы на мировом рынке (в настоящее время около 95% производимой продукции поставляется на экспорт) предприятие сформировало прочные связи с фирмами-потребителями такими как: "Интер Стейт" (США), "Токай Танзо" (Япония), "Асахи Фоджи Ко" (Япония), "Матричи" (Испания) и т.д. Оборудованием с маркой "ТМП" оснащены все ведущие автомобилестроительные заводы РФ - ЗИЛ, КАМАЗ, ГАЗ, ВАЗ и другие. Основные потребители КПО приобретают продукцию с маркой ТМП уже в течение 30-40 лет.

С поставщиками продукции, в большинстве случаев, также налажены прочные связи, разработана и действует система критериев оце поставщиков. Среди основных поставщиков можно выделить:

Ижорский металлургический комбинат (г.Санкт-Петербург);

Череповецкий металлургический комбинат;

Ашинский металлургический завод (г. Аша, Челябинская область);

Новолипецкий металлургичесикй комбинат;

Челябинский завод Станкомаш ;

Кузлитмет (г.Рязань).

В целом, анализируя производственные и экономические аспекты в

деятельности предприятия, можно сделать вывод, что предприятие сумело выдержать переходный период в экономике страны и спад машиностроительного производства, однако, общие для всех предприятий страны проблемы, такие как нехватка оборотных средств, финансирования и т.д. также имеют место на ЗАО "Тяжмехпресс".

2.2 Особенности функционирования системы качества на ТМП

Особенности функционирования ЗАО "Тяжмехпресс", работа на мировом рынке требуют наличия на предприятии системы качества в соответствии с международными стандартами. В 1996 году на ЗАО "Тяжмехпресс" внедрена и успешно функционирует система качества в соответствии с МС ИСО серии 9001:1994. Предприятию выдан сертификат Рейн-Вестфальским отделением независимой организации, которое проводит ежегодные аудиторские проверки. В начале 2009 года проведен повторный сертификационный аудит ТЮФ-СЕРТ, Тюрингия, подтвердивший соответствие системы качества требованиям МС ИСО 9001:1994, и получен сертификат сроком действия до 2012 года, который приведен в Приложении Б.

Кузнечно-прессовое оборудование в соответствии с европейской "Директивой по машиностроению" (89/392, приложение IV), подлежит обязательной сертификации на соответствие евростандартам. Каждая единица КПО, поставляемого в страны Европейского сообщества, подвергается проверке на соответствие евронормам, сертифицируется европейским органом по сертификации и маркируется знаком "СЕ". Следует также отметить, что все выпускаемое прессовое оборудование сертифицировано в системе ГОСТ Р.

В соответствии с руководством по качеству, разработанном на ЗАО "Тяжмехпресс" главной целью в области качества на ТМП являются - выпуск кузнечно-прессового оборудования соответствующего следующим требованиям:

удовлетворение запросов потребителей;

соответствие действующим стандартам и нормативным документам;

адекватность требованиям общества;

предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;

является экономически выгодной.

Основные оперативные и стратегические цели в области качества приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Цели в области качества

Оперативные цели	Стратегические цели
Рациональность контрольно-измерительных работ	Обеспечение пригодности системы качества
Сокращение времени на оценку и контроль качества	Эффективность системы информационного обеспечения
Упрощение документооборота по качеству	Уменьшение рынка "плохого" качества
Сокращение затрат на обеспечение качества	Страхование и защита производства
Уменьшение потерь от брака и рекламаций	Постоянное управление и регулирование качества
Систематический сбор и анализ информации о качестве	Разработка конкретных контрольных заданий исполнителям и составление прогнозов и программ качества

Основными методами реализации Политики в области качества являются:

определение и уточнение запросов, ожиданий потребителя и анализ его

требований к продукции;

разработка конструкторских проектов, удовлетворяющих требованиям

потребителя, соответствующих действующим стандартам и нормативным документам, отвечающим требованиям общества;

разработка технологических процессов производства, обеспечивающих изготовление продукции требуемого качества;

- осуществление закупок материалов, полуфабрикатов и комплектующих, соответствующих установленным требованиям по качеству;

- планирование и организация производства в соответствии с

установленными процессами;

обеспечение применения технически исправного технологичесь

оборудования и калиброванных средств измерения;

выполнение рабочих операций по принципу "Ноль дефектов";

проведение в полном объеме операций технического контроля в

процессе производства. Исключение возможности передачи продукции, имеющей несоответствия, в дальнейшее производство; обеспечение сохранения качества в процессе упаковки, транспортировки, хранения;

техническая помощь при монтаже и вводе в эксплуатацию;

послепродажная техническая помощь и услуги;

регулярное проведение внутренних проверок системы качества и

выработка корректирующих мероприятий.

Ответственность подразделений и должностных лиц ЗАО за выполнением работ по элементам системы качества определена в "Матрице ответственности в системе качества", которая отражена в Приложении В.

Методологические инструкции определяют деятельность и взаимодействие подразделений и должностных лиц по определенному элементу системы качества. Руководство высшего звена берет на себя обязательства и несет ответственрюсть за реализацию политики в области качества.

Следует также заметить, что за качественный выпуск продукции отвечает каждый член коллектива ЗАО "Тяжмехпресс", организационная структура системы качества на предприятии отражена в Приложении Г.

Применение системы качества обеспечивает управление деятельностью предприятия на всех этапах жизненного цикла продукции и гарантирует выполнение требований потребителей продукции в установленные сроки в полном объеме.

Все процессы, связанные с функционированием системы качества на ЗАО "Тяжмехпресс" являются строго документированными. Значимость документов системы качества схематически представлена в виде пирамиды в приложении Д.

Документы первого порядка:

- политика в области качества;

- руководство по качеству.

Документы второго порядка:

методологические инструкции, СТП, РИ, отнесенные к системе качества и разработанные в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО 9000 и регламентирующие функциональную деятельность структурных подразделений в области качества. Документы третьего порядка:

рабочие инструкции;

должностные инструкции;

положения о подразделениях;

методики испытаний.

Документы четвертого порядка (нормативно-технические документы на виды продукции):

ГОСТ, ОСТ, СТП, ТУ;

договоры на поставку продукции;

- конструкторская, технологическая документация на изготовление

продукции и контроль в процессе производства, упаковку, хранение и отгрузку.

Система качества, существующая на предприятии в соответствии с МС ИСО 9001:94, содержит двадцать элементов. Выполнение каждого элемента регламентировано методическими инструкциями, которые подразумевают подтверждение надлежащего качества на каждом этапе жизненного цикла продукции. Это подтверждение осуществляется за счет распределения функций и ответственности между подразделениями предприятия.

2.3 Анализ состояния системы качества на ЗАО "Тяжмехпресс"

В соответствии с МС ИСО 9001:94 в обязанности руководства входит проведение ежегодного анализа и оценки функционирования системы качества. В ходе такой проверки анализируются показатели работы системы качества и выполнение мероприятий в области качества, намеченных на год.

Согласно этому документу, мероприятия по совершенствованию эффективности работы системы качества, намеченные генеральным директором на 2009 год, выполнены. Все замечания, которые были выявлены в процессе сертификационного аудита за 2010, были устранены.

Показатели работы системы качества за 2009 год приведены в таблице 4. Анализируя показатели работы системы качества за 2009г., следует отметить улучшение показателей:

- уменьшение количества разрешений на отклонения от чертежей и технологии в процессе производства на 30% по сравнению с 2008 годом;

снижение количества претензий поступающих от потребителей КПО;

- снижение доли затрат по исправимому и окончательному браку в себестоимости произведенной продукции.

Остается неудовлетворительным:

снижение затрат на устранение дефектов, брака;

низкий уровень литья Воронежского литейного завода;

- отношение исполнителей, приводящее к браку, отклонениям, доработкам, которые составляют 49% от общего числа случаев выявленных несоответствий.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, оценка эффективности работы системы качества за 2009 год — удовлетворительная.

Таблица 4 - Показатели работы системы качества за 2009 год
Наименование показателя	За прошедший период 2000г.	За отчетный период 2001г.	Вывод по показателям	Примечание
Количество претензий: поступивших принятых отклоненных	4 4	2 1 1	Уменьшение	Претензия АО "РУДГОРМАШ" по дефектам в поковках
Количество несоответствий по результатам внутренних
аудитов системы качества: проведено аудитов выявлено несоответствий	33 49	33 64	Нет снижения	Несоответствия
устранено подлежит устранению	49	64 2		устранены
Количество несоответствий по результатам внешних				Несоответствия не
аудитов: выявлено устранено подлежит устранению	7 7	9 9	Нет снижения	критические, устранены
Затраты на качество по результатам внутрихозяйственной
деятельности:
затраты по исправимому и окончательному браку, р. себестоимость продукции, р. доля затрат по исправимому и окончательному браку по отношению к себестоимости продукции, %	443656 216403984 0.2	567500 264630000 0.19	увеличение снижение
Выполнение мероприятий комплексного плана по
качеству: всего мероприятий выполнено	90 82	92 72	увеличение
подлежит выполнению	8	20

Основным критерием при анализе работы системы качества является показатель, характеризующий количество брака и затраты связанные с ним.

Анализ брака на предприятии проводят с помощью диаграмм Парето. Данные о браке по все подразделениям аккумулируются в ОТК завода, где ежемесячно рассчитывают общее количество брака и производят классификацию по причинам возникновения брака. Каждой причине присваивается код, в соответствии с принятым на предприятии классификатором брака. По результатам месячных отчетов в конце года строится годовая диаграмма Парето, на основании которой руководство разрабатывает мероприятия по устранению наиболее часто встречающихся причин брака. Пример построения диаграммы приведен в Приложении Е.

Из диаграммы можно сделать вывод о наиболее часто встречающихся причинах брака и выявить долю по каждой из них в их общем количестве.

На основании данных за 2009 год, наиболее часто встречающейся причиной возникновения брака являются - ошибки исполнителей, далее следуют ошибки ВЛЗ, ошибки конструктора и некачественные поставки сырья.

Финансовым аспектом данной проблемы являются затраты на качество.

На предприятии выделяют три группы затрат по целевому назначению: на обеспечение качества, на улучшение качества, на управление качеством. Ведущее значение имеют затраты на обеспечение качества, состав и структура которых охватывает все виды деятельности предприятия по обеспечению качества продукции в соответствии с требованиями потребителей и могут включать отдельные элементы затрат на улучшение качества и управление им.

Затраты на обеспечение качества сгруппированы по трем направлениям:

предупредительные затраты;

оценочные затраты;

затраты на исправление дефектов (внутренние и внешние);

Данная классификация позволяет проводить анализ затрат и определять их экономическую эффективность на основе сравнения за полугодие соответствующих результатов.

На основании данных за 2009 год можно сделать следующие выводы о затратах на обеспечение качества:

предупредительные затраты в 2009 году увеличились, за счет увеличения

затрат на инновационную деятельность, однако при этом снизились затраты на

капитальный ремонт оборудования, доля предупредительных затрат в общей

сумме затрат на качество составила 88%;

оценочные затраты в целом мало изменились, их доля составила 10.3%;

- затраты на исправление брака увеличились, их доля составила 1.7%.

В целом затраты на обеспечение качества увеличились, хотя их доля в себестоимости продукции несколько снизилась. Такое положение дел по затратам является благоприятным для предприятия, так как увеличение затрат обусловлено ростом объемов производства.

Основным принципом функционирования системы качества является постоянное улучшение качественных показателей изделий и работы предприятия в целом. Одним из способов реализации этого принципа является систематическое проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Определяющими факторами для проведения корректирующих мероприятий являются: снижение качества продукции, несоответствия, выявленные при внутренних и внешних аудитах, претензии (рекламации) к качеству продукции, результаты анализа.

Порядок проведения корректирующих мероприятий схематично изображен на рисунке 2.2.

Анализ предусматривает выявление причин несоответствия: процессов конструкций рабочих операций, отступлений от требований нормативно-технической документации и контрактов, зарегистрированных данных по качеству.

Основной формой выявления причин несоответствия является внутренний аудит.

Выявленные несоответствия подвергаются систематическому анализу со стороны ОУКС, ОТК, главных специалистов производственных подразделений, с целью установления причин их возникновения. На основании анализа готовятся предложения и рекомендации по проведению корректирующих мероприятий. Решения о проведении мероприятий документируются в виде распоряжений главного инженера или в протоколе заводского "Дня качества" с указанием сроков выполнения, ответственных исполнителей и формы.

После проведения корректирующих мероприятий проводится оценка эффективности предпринятых действий. Если цель достигнута, фактические и потенциальные причины, порождающие несоответствия устранены, то руководитель группы, ответственный за разработку корректирующих мероприятий, готовит распоряжение или служебную записку о внесении изменений в нормативно-техническую документацию, если же цель не достигнута, то проводится повторный анализ причин несоответствия с разработкой новых корректирующих мероприятий.

Предупреждающие действия вырабатываются на основании анализа факторов, которые могут привести к риску возникновения несоответствия.

Все изменения, касающиеся функционирования системы качества, должны быть строго документированы.

Согласно современной концепции менеджмента качества, за качество продукции отвечает каждый рабочий на своем рабочем месте, поэтому реализация намеченных целей в области качества осуществляется, в большинстве случаев, на цеховом уровне. Анализируя функционирование системы на данном уровне, можно сделать выводы, что в цехе систематически ведется работа по повышению качества продукции и труда. Однако, именно на уровне конкретных цехов, на предприятии были выявлены недостатки в функционировании системы качества. Основной недостаток, который повышает длительность производственного цикла, и является недопустимым с точки зрения современной парадигмы качества — это пооперационный контроль. Такое состояние дел нарушает действие принципа ответственности за качество на каждом рабочем месте. Причиной этого является недостаточная подготовка рабочих в области обеспечения качества продукции. О плохой подготовке рабочих в данной области также свидетельствует наибольший процент брака, допускаемый по вине исполнителей.

Принимая во внимание все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

1) На предприятии внедрена и успешно функционирует система качества в соответствии с МС ИСО 9001:94;

2) Ежегодно проводится анализ системы качества высшим руководством, с целью выявления несоответствий, действующим стандартам и разработке программы мероприятий по повышению качества на следующий год;

Особое внимание уделяется браку и затратам, связанным с обеспечением качества продукции;

На предприятии, в рамках действующей системы качества, реализуется принцип постоянного улучшения качества и разработана методика по внедрению этих изменений в процессы проектирования, производства, контроля, испытании и т.д.;

5) Все процессы, связанные с функционированием системы качества на предприятии являются строго документированными и любые изменения, вносимые в процессы обеспечения качества, подлежат своевременному документальному оформлению.

6) Наиболее часто встречающаяся причина брака - ошибки исполнителей.

3 Разработка проекта системы управления качеством на ЗАО "Тяжмехпресс" в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

3.1 Основные направления совершенствования системы качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000

Динамичное, быстро развивающееся общество, предъявляет все новые и новые требования к качеству продукции. Успех фирмы во многом зависит от ее способностей быстро реагировать на изменения во внешней среде и моделировать качество в соответствии с этими изменениями.

Вход в свет нового стандарта ИСО серии 9000:2000 позволил аккумулировать накопленный опыт в области качества.

Можно выделить пять ключевых изменений, которые происходят в системе качества при переходе на новый стандарт ИСО модели 9001:2000:

1) Значение качества. Качество относится к степени выполнения требований потребителя, а не к продукции, которая удовлетворяет установленные и предполагаемые потребности;

2) Доказательство приверженности (обязательств). От высшего руководства требуется предоставление доказательств в отношении своих обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также повышать ее результативность, а не только определение и ее документирование;

Содержание политики качества. Политика качества должна быть направлена на непрерывное улучшение, выполнение требований заказчиков, а также нормативных и законодательных требований, и предоставлять фундамент для установления целей в области качества;

Цели в области качества. Цели должны быть измеряемыми и соответствовать политике в области качества;

5) Процессы и ресурсы. Процессы и ресурсы необходимы для достижения целей в области качества, которые должны быть идентифицированы и запланированы (это является существенным изменением, по сравнению с документированными процедурами в соответствии с требованиями стандарта).

Рассмотрим ряд последовательных мероприятий, которые необходимо провести для перехода на новый стандарт ИСО 9001:2000 на ЗАО "Тяжмехпресс".

Первоочередным направлением, при переходе на новую систему качества, является понимание проводимых изменений и того, что необходимо знать для перевода системы в новое состояние.

Предприятия, готовящиеся к внедрению стандартов серии ИСО 9001 должны знать:

- отличия между процессами и процедурами;

- какие изменения в документации системе менеджмента качества необходимо сделать;

как оценивать удовлетворенность потребителей;

как осуществлять и демонстрировать постоянное улучшение.

Рассмотрим последовательно все перечисленные направления.

В соответствии со стандартами ИСО модели 9001:2000 система менеджмента качества рассматривается как "большой" процесс, состоящий из цепочки взаимосвязанных процессов. Выходы каждого процесса являются входами для других процессов. Вся цепочка работает для создания ценности для потребителя.

В соответствии с требованиями нового стандарта на предприятии необходимо выделить совокупность процессов, разделив их на основные, которые ориентированы на рынок (потребителей) и необходимы для создания потребительской стоимости и поддерживающие, которые позволяют фирме реализовать ее ориентацию на рынок и внешних потребителей. К числу основных процессов относятся:

процесс исследования рынка;

процесс проектирования продукции;

процесс закупок;

процесс производства;

процесс обслуживания (сервисное);

процесс защиты (сохранения) изделий;

- процесс измерения и контроля.

К числу поддерживающих процессов относятся:

процесс систем менеджмента;

процесс менеджмента качества;

процесс менеджмента ресурсов;

процесс изучения регулирующих действий;

процесс оценки потребностей;

процесс взаимосвязи с потребителем;

процесс управления документами;

процесс планирования;

процесс подготовки кадров;

процесс внутреннего аудита;

процесс управления несоответствиями;

процесс непрерывного улучшения.

Таким образом, можно сделать вывод, что иерархия уровней процессов включает в себя:

1) "Макро" уровень - описание основного процесса на высшем уровне;

"Мини" уровень - расшифровывает один из шагов основного

процесса;

"Микро" уровень - связан с расшифровкой деятельности по

каждому процессу;

Задача - конкретизирует каждый род деятельности.

При документированном описании процессов должно быть учтено:

Цель процесса;

Показатели и метод измерения;

Владелец процесса;

Входные данные процесса в терминах обрабатываемых материалов и информации;

Выходные данные процесса в терминах поставляемой продукции, услуг и информации;

Известные факторы, от которых зависит качество выходных данных процесса.

Владелец процесса имеет следующие обязанности:

быть ответственным за улучшение своего процесса и связанным с ним

деятельностью и задачами;

обеспечение связи с исполнительным комитетом организации по

усовершенствованию фирмы;

рулевым группы;

выбирать и управлять локальными группами уточнения деятельности;

разрабатывать положения и требования для всех вовлеченных групп

усовершенствования;

управлять применением внешних требований и выполнением норм;

- гарантировать устранение всех горизонтальных барьеров.

Определив совокупность основных и поддерживающих процессов,

владельцев процессов переходят к построению матрицы ответственностей с учетом требований каждого раздела стандарта ИСО модели 9001:2000.

Структура докуметации ЗАО "Тяжмехпресс", при переходе на новый стандарт, должна соответствовать структуре, приведенной на рисунке 3.2.

Руководство по качеству, Политика в области качества Карты процессов

Документированные процедуры Рабочие и контрольные инструкции Нормативно-техническая документация Записи

Рисунок 3.2 - Структура документации системы качества по ИСО 9001:2000

Все документы системы качества можно разделить по следующим направлениям:

- документы, предоставляющие согласованную информацию о системе

менеджмента качества организации, предназначенную как для внутреннего, так

и внешнего пользования; к таким документам относятся руководство по качеству, политика в области качества;

документы, описывающие, как система менеджмента качества

применяется к конкретной продукции, проекту или контракту; к таким документам относят планы качества (или программы по качеству);

документы, устанавливающие требования; к таким документам

относятся нормативно-техническая документация (спецификации, ТУ, технические требования);

документы, содержащие рекомендации или предложения; к таким документам относят методики;

документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы; такие документы могут включать

документированные процедуры, рабочие инструкции и чертежи, а также карты процессов;

документы, содержащие значимые данные; к таким документам

относится справочная информация, необходимая для управления процессами;

документы, содержащие объективные свидетельства выполненных

действий или достигнутых результатов; к таким документам относят записи.

При переходе к новому стандарту, одним из основополагающих направлений является оценка удовлетворенности потребителя качеством поставляемой продукции. Мониторинг уровня удовлетворения потребностей потребителя требует оценки информации, связанной с восприятием потребителем того, насколько организация оказалась способной удовлетворить его потребности.

Информация о мониторинге удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя может принимать следующие формы:

анкеты или результаты опросов;

записи об опросах потребителей, проведенных по телефону, факсу,

электронной почте;

протоколы совместных заседаний с потребителем;

- косвенная информация (например, приобретение или потеря постоянных клиентов, количество жалоб);

демонстрация тенденций удовлетворенности потребителя (например, график, показывающий развитие уровня удовлетворенности потребителя,

обработка данных повторяющихся опросов);

отчеты о ремонтном обслуживании после продажи, отчеты выездного персонала о посещении потребителя;

благодарственные письма от потребителей;

информация о проверке от потребителей (список дефектов);

информация о жалобах и предпринятых действиях;

данные о корректирующих и профилактических действиях, вызванных уровнем неудовлетворенности потребителя;

оценка и хранение сообщений прессы, изучение имиджа и т.д. ("Лучшие товары России", "Европейская премия в области качества", отчеты в публикациях специалистов);

- оценка данных об удовлетворенности или неудовлетворенности потребителей в отчете руководства.

На ЗАО "Тяжмехпресс" для оценки удовлетворенности потребителей должна быть выработана, адекватная производственным условиям, система оценки удовлетворенности и разработаны индивидуальные критерии.

В рамках нового стандарта особое внимание уделяется принципу постоянного улучшения.

Принципом процесса постоянного улучшения является оптимизация добавленной стоимости. При этом наиважнейшим фактором остается качество. В рамках цепочки добавленной стоимости, в которой действия и их результаты рассматриваются с точки зрения качества, следует избегать затрат (издержек) или минимизировать их. Под издержками в данном случае понимается любое действие, требующее времени, ресурсов, не приводящее к повышению стоимости продукта или услуги.

Основываясь на таком понимании можно выделить семь групп издержек: перепроизводство, запасы, транспорт, бездействие (время простоя), тип производства, лишние действия, несоответствия.

В отличие от традиционного подхода, новый подход отображает необходимость тесной взаимосвязи с потребителями в процессе создания добавленной стоимости.

При реализации принципа постоянного улучшения можно выделить два подхода:

подход с точки зрения процесса - оптимальные процессы;

подход с точки зрения результата - оптимальные результаты.

Общей целью, процесса постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Новый стандарт, также как и прежний, подчеркивает важную роль руководства в функционировании системы качества.

Руководители должны создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что внедрение на ЗАО "Тяжмехпресс" нового стандарта является необходимым условием для того, чтобы соответствовать требованиям мирового рынка. Новый стандарт потребует перехода с поэлементной системы доказательства соответствия, к обеспечению качества с точки зрения процессного подхода. В связи с этим потребуется перестройка документации системы качества, выработка подходов к определению удовлетворенности потребителей и на основании систематического анализа требований потребителей и оценки их удовлетворенности, реализация принципа постоянного улучшения качества продукции.

3.2 Этапы и состав работ по разработке организационного проекта системы качества на ЗАО "Тяжмехпресс", с использованием метода СПУ

Для осуществления успешного перехода системы качества ЗАО "Тяжмехпресс" на функционирование в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000 необходимо рационально спроектировать все мероприятия, так как исходя из уже имеющегося опыта, внедрение системы качества должно продолжаться не более двенадцати месяцев. "Чем дольше тянется проект, тем больше времени нужно для вооружения и разоружения, а это порождает демотивацию и лишние затраты".

При проектировании мероприятий по переводу системы качества на МС ИСО 9001:2000 воспользуемся методом аналогий, который заключается в т что некоторые свойства, характеристики других систем переносятся 85 проектируемый объект. В качестве аналога воспользуемся системой качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000, внедренной на ВМЗ.

Все мероприятия по переводу системы на стандарт ИСО 9001:2000 можно объединить в несколько этапов:

Стартфаза;

Анализ фактического состояния функционирования системы

качества на ЗАО "Тяжмехпресс";

Анализ слабых мест (выявление процессов не обеспечивающих

надлежащее качество продукции);

Составление плана мероприятий;

Разработка и внедрение нового стандарта на предприятии;

Контрольный аудит;

Сертификация системы;

Последующий аудит, переработка системы качества после

сертификации.

В своей деятельности, при реализации всех перечисленных выше этапов, ЗАО "Тяжмехпресс" должно руководствоваться схемой представленной на рисунке 3.3. На рисунке 3.3 представлена совокупность возможных вариантов действий предприятия при переходе на новый стандарт. Каждое мероприятие должно быть реализовано с максимальной эффективностью, чтобы избежать излишних действий (цикличного повторения уже проделанных мероприятий) и оптимизировать сроки перехода на новый стандарт.

Рассмотрим мероприятия, которые должны быть реализованы на ЗАО "Тяжмехпресс", в рамках каждого этапа по переходу системы качеств на новый стандарт.

Стартфаза - подготовительный этап, в ходе которого необходимо провести идентификацию проблемы внедрения нового стандарта на ЗАО "Тяжмехпресс" и скорректировать цели по качеству.

Главной целью системы качества на ТМП, в соответствии с новым стандартом, является удовлетворение требований потребителей по средсп выпуска КПО надлежащего качества, постоянный контроль 87 удовлетворенностью потребителей, а также систематическое улучшение функционирования всей совокупности процессов на предприятии.

Данный этап также подразумевает ознакомление высшего руководства с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

На подготовительном этапе анализируется и выбирается система сертификации. Основываясь на опыте ВМЗ, который уже приступил к внедрению нового стандарта, на ТМП рекомендуется воспользоваться услугами независимого сертификационного органа, российско-гетманского предприятия - АО "ТКБ Интерсертифика", который очень хорошо себя зарекомендовал на российских предприятиях. После выбора сертификационного органа, совместно с ним, высшее руководство определяет количество работ, подлежащих сертификации, от которых напрямую зависят затраты на проведение сертификации. На ТМП, в соответствии с тем, что на предприятии уже действует сертифицированная система качества ИСО 9001:94, можно ограничиться только проверкой документации, а также включить в перечень затрат - затраты на консультации.

В рамках данного этапа необходимо создать проектную группу, которая будет заниматься вопросами проектирования системы качества в соответствии с новым стандартом. Рекомендуемая структура проектной группы для ЗАО "Тяжмехпресс" представлена на рисунке 3.4.

В качестве руководителя проекта необходимо поставить начальника ОУКСа, который будет выполнять следующие функции:

помогать сотрудникам команды при выполнении работ или оказывать

помощь консультанту;

докладывать о ходе выполнения мероприятий на "Днях качества";

устанавливать контакты с сертификационным органом;

накапливать данные, связанные с потенциалом улучшений и т.д.

В состав рабочей группы необходимо включить в обязательном порядке руководителей отделов службы качества, начальника службы маркетинга, начальника ОПК и ряд руководителей технических служб предприятия. Группа должна быть составлена таким образом, чтобы были охвачены владельцы всех основных и поддерживающих процессов.

В ходе реализации подготовительного этапа разрабатывается укрупненный план работ по переходу на новый стандарт. Рекомендуемый план представлен в таблице 5.

Таблица 3.3 - Рекомендуемый план перехода на стандарт ИСО 9001:2000

Этапы преобразования системы качества	Сроки	Ответственный за реализацию этапа
1. Формирование ЦРГ во главе с руководителем проекта	Январь 2011 г.	Генеральный директор
2. Назначение координатора - уполномоченного от руководства для оказания помощи руководителям	Январь 2011 г.	Генеральный директор
3. Обучение высшего руководства и членов ЦРГ требованиям МС ИСО 9001:2000	Январь 2011 г.	Внешний консультант
4. Оценить функционирование действующей системы качества, определить слабые места	Февраль 2011 г.	Технический директор, ОУКС
5. Разработать и утвердить план внедрения системы качества, основанной на процессном подходе	Март 2011 г.	Технический директор, ОУКС
6. Разработать и скорректировать документацию системы качества, издать, руководство по качеству	Апрель 2011 г. -август 2011 г.	Начальник ОУКС, специалисты ОУКС, начальники подразделений
7. Провести контрольный аудит	Сентябрь2011 г.	Внешний консультационный орган
8. Провести подготовку к сертификации системы качества на соответствие МС ИСО 9001:2000	Октябрь-ноябрь 2011 г.	Технический директор, ОУКС
9. Провести сертификацию системы качества на соответствие МС ИСО 9001:2000	Декабрь 2012 г.	"ТКБ Интерсерти--фика"
10. Провести повторную сертификацию системы качества	Декабрь 2012 г.	"ТКБ Интерсер-тифика

Особое внимание при внедрении проекта следует уделить обучению персонала, так как по результатам анализа большее количество пробелов в функционировании действующей системы качества на ТМП возникает по вине исполнителей. Обучение необходимо организовать, начиная с высшего руководства с использованием помощи консультанта, а затем, в рамках созданной проектной группы, довести новые требования к качеству до каждого исполнителя.

После проведения всех вышеперечисленных подготовительных работ переходят к следующему этапу - анализу фактического состояния дел. В рамках этого этапа необходимо организовать:

сбор информации и документов;

проанализировать организационную структуру (состав подразделений, оценка их деятельности);

исследование процессов обеспечения качества (брак, количество рекламаций);

анализ распоряжений, указаний высшего руководства по вопросам качества.

Все вышеперечисленные сведения содержатся в аналитической части данной выпускной работы.

Итогом этого этапа является принятие решения об использовании существующей документации.

Для ЗАО "Тяжмехпресс" необходимо кардинально изменить ряд существующих документов, с ориентацией на процессный подход (матрицу ответственности, руководство по качеству и т.д.), часть документов необходимо разработать (карты процессов, документированные процедуры, рабочие инструкции), большая часть документов не изменится, а лишь потребует внесения некоторых поправок.

Следующий этап, при переходе системы качества на функционирование в соответствии с новым стандартом - это анализ слабых мест. Реализацию этого этапа более наглядно можно охарактеризовать с помощью рисунка 3.5. Из рисунка 3.5 видно, что при анализе слабых мест системы качества оцениваются процессы с точки зрения увеличения добавленной стоимости продукции. Под издержками в данном случае понимается любое действие, в рамках существующих процессов, требующее затрат времени и ресурсов, но не приводящее к повышению стоимости продукции. Если применять закон Парето, то из числа всех факторов, вызывающих неудовлетворительное состояние системы, 50% неудовлетворения можно описать всего тремя факторами из их бесконечного числа. Тоже самое может быть использовано для процессов. Первоначально выявляются три основных процесса, которые вызывают неудовлетворительное состояние системы, далее следует фаза улучшения, которая подразумевает разработку мероприятий, их выполнение, проверку и последующую их корректировку, далее вновь выбирают три процесса и т.д.

Таким образом, "крутя колесо Деминга" можно добиться постепенного исключения первопричин неудовлетворительного состояния и идти по пути "Нуль дефектов".

Итогом этого этапа является составление плана "неудовлетворительное состояние - цель - мероприятия". Причем очень важно, чтобы каждое мероприятие прошло круг Деминга, иначе оно не достигнет положительного результата.

Четвертый этап заключается в переходе от плана в общих чертах к конкретному плану. Для ЗАО "Тяжмехпресс" конкретный план на 2010 год представлен в таблице 6. Данный план также содержит длительность реализации каждого мероприятия и количество исполнителей, необходимых для этого.

Таблица 6 - План совершенствования системы качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000

Код процедуры	Наименование процедуры	Продолжитель-	Количество
		ность работы,	исполнителей,
		ДНИ	чел.
1-2	Ознакомление высшего руководства с	3	1
	требованиями стандарта ИСО 9001:2000
2-3	Издание приказа о начале работ	1	1
2-4	Определение источников финансирования	5	10
2-5	Идентификация проблемы перехода на	1	4
	новый стандарт
3-6	Формирование ЦРГ	2	5
4-7	Выбор внешнего консультанта -	2	4
	независимого сертификационного органа

5-8	Корректировка целей в области качества	3	4
6-9	Назначение руководителя группы	1	1
7-10	Выбор системы сертификации	2	4
8-11	Построение дерева целей в области	2	1
	качества
9-12	Обучение членов ЦРГ требованиям нового	7	4
	стандарта
12-13	Составление укрупненного плана работ	5	5
13-18	Сбор документированной информации по	7	10
	системе качества (в т.ч. распоряжений
	руководства о функционировании системы
	качества)
18-20	Подготовка информации к анализу	3	4
. 13-14	Анализ организационной структуры,	4	3
	состава подразделений
13-16	Формирование базы данных о	5	7
	потребителях
13-17	Исследование процессов обеспечения	6	10
	качества
20-23	Анализ собранной информации	9	4
17-19	Формирование перечня основных и	3	5
	поддерживающих процессов, протекающих
	на предприятии
13-15	Разработать документированную	5	3
	процедуру по информированию персонала
	о политике высшего руководства в области
	качества, о требованиях, целях и
	достижениях предприятия
19-21	Проведение анализа процессов с точки	4	15
	зрения добавления стоимости
23-24	Принятие решения о использовании	1	5
	существующей документации
21-22	Составление плана "неудовлетворительное	4	5
	состояние - цель - мероприятие"

40-41	Установить последовательность процессов,	5	10
	протекающих в организации и их
	взаимосвязь
43-44	Определить владельцев процессов	3	10
45-46	Определить критерии и методы оценки	3	4
	процессов для обеспечения эффективной
	работы и управление этими процессами
46-47	Документировать процессы (составить	3	15
	карты процессов
41-43	Определить требуемые выходные данные	4	7
	деятельности процессов и выявить данные
	входных процессов по видам деятельности
24-32	Составить детальный план разработки и	10	14
	внедрения системы
32-33	Утвердить план	1	1
33-34	Определить план финансовых мероприятий	4	5
	по внедрению системы
34-37	Составить перечень документов, записей.	7	10
	необходимых для предоставления
	доказательств соответствия СМК
'	требованиям нового стандарта и
	эффективного функционирования системы
37-38	Разработать план перевода документов	5	14
	СМК по требованиям стандарта ИСО
	9001:2000
38-39	Утвердить план	1	1
39-42	Внести корректировки в "Политику в	7	3
	области качества"
42-48	Внести изменения и переиздать справочник	16	16
	по качеству
48-49	Утвердить справочник по качеству	2	3
49-51	Внести изменения в рабочие и контрольные	16	16
	инструкции

51-53	Внести изменения в положения об отделах и службах предприятия в соответствии с новой политикой в области качества	6	8
53-54	Внести изменения и переиздать ряд должностных инструкций	18	18
49-50	Составить схему документооборота службы качества	2	3
50-52	Создать электронную базу данных службы качества	19	5
25-27	Открыть "Интернет-страницу" с регулярной информацией по улучшению качества продукции ЗАО "Тяжмехпресс"	3	1
34-35	Разработать мероприятия по сотрудничеству с поставщиками и проверке возможностей их процесса изготовления продукции с заданными требованиями	3	3
26-28	Разработать методику определения потребностей внешнего заказчика	5	4
. 28-29	Определить методы получения информации о пожеланиях потребителей с целью удовлетворения их требований	2	2
29-30	Разработать систему информации для сбора и обработки данных по качеству поставляемой продукции (в условиях эксплуатации)	5	2
30-31	Разработать критерии оценки удовлетворенности потребителей КПО	4	3
54-55	Обучение персонала	10	5
54-56	Проверка соответствия процессов требованиям МС ИСО 9001:2000	15	10
56-57	Документирование результатов контрольного аудита	8	4

57-58	Отбор, идентификация образцов и их	9	3
	испытание
57-59	Составление справки-матрицы о	10	4
	готовности системы к сертификации
59-60	Разработка корректирующих мероприятий	10	5
60-61	Сертификационная оценка процессов	25	7
61-62	Осуществление инспекционного контроля	8	7
	за сертифицированной продукцией
61-63	Анализ полученных результатов и	10	3
	принятие решения о выдаче сертификата
62-64	Корректирующие мероприятия при	6	4
	нарушении соответствия установленным
	требованиям и неправильном применении
	знака соответствия
63-63	Выдача сертификата и лицензии на	5	1
	применение знака соответствия
64-65	Получение комплекта документации о	2	1
	результатах сертификации

Оптимизируем сетевой график путем перевода работников с работ, не лежащих на критическом пути на работы критического пути. Время сокращения продолжительности работ и количество переведенных исполнителей определим, решая следующую систему уравнений:

где Ткр, Тнк - трудоемкость работ, лежащих на критическом и некритическом путях соответственно;

Чкр, Чнк - количество исполнителей работ, лежащих на критическом и некритическом путях соответственно;

X - количество исполнителей, переводимых с работы некритического пути на работы, лежащие на критическом пути;

У - время сокращения продолжительности работы, лежащее на критическом пути в результате оптимизации;

R - полный резерв работы.

1) С работы 2 — 4, не лежащей на критическом пути, перемещаем исполнителей на работу 2 — 5, лежащую на критическом пути.

В соответствии с выше -приведенным планом, используя метод сетевого планирования и управления, построим сетевой график, изображенный на рисунке 3.6.

Г?*4/(7 + х) = 4-у; [5*107(10-х) = 3 +5-у. х = 3,7; у = 8,225.

•Л-прин ~~ 4.

2) С работы 3 - 6, не лежащей на критическом пути, перемещаем исполнителей на работу 5-8, лежащую на критическом пути.

J 3*47(4 + х) = 3 -у; [2*5/(5 - х) = 2 + 1 - у.

х = 0,89; у = 0,55.

X

— т прин А •

3) С работы 17 - 19, не лежащей на критическом пути, перемещаем исполнителей на работу 18-20, лежащую на критическом пути.

Г4*3/(4 + х) = 3-у; |3*5/(5-х) = 3 + 2-у.

х = 2,74; у = 0,5.

Х

= т. прин ->•

4) С работы 35 - 36, не лежащей на критическом пути, перемещаем исполнителей на работу 34 - 37, лежащую на критическом пути.

7*107(10 + х) = 7 -у; 3*4/(3-х) = 4+11-у. "х= 1,04; у =1,89.

V = 1

•'"•прин *

5) С работы 61 -62, не лежащей на критическом пути, перемещаем исполнителей на работу 61-63, лежащую на критическом пути.

Гз*10/(3 + х) = 10-у; "V7*8/(7-х) = 8 + 3-у.

х = 4,1; у =1,69. Y =4

-<"-прин "•

Таким образом, при переводе 13 человек (12,47) критический путь сократился на 12,855 дней.

Пятый этап заключается в разработке и внедрении новою стандарта на ТМП (собственно проектирование). Целью этого этапа является составление документации по системе качества. Во главе системы документации находится "Политика в области качества", которая подлежит некоторой корректировке при переходе на процессный подход. В соответствии с "Политикой в области качества" создается общесистемный документ "Руководство по качеству" или справочник по качеству. На ЗАО "Тяжмехпресс" данный документ должен быть полностью переиздан в соответствии с новым стандартом и в его разработке должны участвовать все службы предприятия. Должны быть изменены, в обязательном порядке, первый раздел (основные требования к системе качества), который содержит характеристику разделов нового стандарта, бизнес-план проекта создания системы, перечень требований заказчиков и т.д., а также раздел три (особые требования к процессам), kgtoj содержит краткое описание всех методологических , контрольных и рабочих инструкций. Раздел два (требования специфичные для данной отрасли) и приложения должны быть скорректированы. Справочник по качеству имеет юридическую значимость, используется при сертификации, аудитах, а также при возникновении претензий потребителей.

При документировании нового стандарта на ЗАО "Тяжмехпресс" потребуется создание карт процессов. Для их составления необходимо четко установить какие основные и поддерживающие процессы будут применяться на ТМП. Также в рамках нового подхода необходимо будет преобразовать часть контрольных и рабочих инструкции. Все инструкции в обязательном порядке должны содержать:

полную текстовую информацию;

маршрутный алгоритм процесса;

матрицу (таблицу) ответственности.

Рекомендуемая последовательность реализации данного этапа на предприятии выглядит следующим образом:

- руководитель проекта осуществляет общее руководство для стыковки рабочих инструкций и распределения ответственности по подразделениям;

- производят изменение должностных инструкций и должностных положений в отделах. Главную инструкцию пишет ОУКС, частные инструкции составляют отделы и подразделения в соответствии с характером их деятельности;

намечают изменения в деятельности ОУКС при переходе на новый cтандарт;

осуществляют проведение внутреннего аудита в подразделениях для оценки эффективности деятельности. Полученная информация должна быть использована для внесения в справочник по качеству;

составление справочника по новой системе;

проведение аудита через один год после внедрения.

Шестой этап мероприятий по переходу системы качества на новый стандарт - контрольный аудит. Предприятие уже имеет опыт проведения такого аудита и больших трудностей с реализацией этого этапа не возникнет. Данный вид аудита имеет консультационный характер и проводится третьей стороной. По результатам аудита выдается справка - матрица, в которой перечислены все разделы и подразделы МС ИСО 9001:2000 и проставлен процент соответствия по каждому из этих пунктов. При составлении такой матрицы используется термин "зеленая область" - это область, характеризующая 75% соответствия.

Контрольный аудит имеет две цели:

- проверка соответствия документации требованиям МС ИСО 9001:2000;

- соответствие фактической деятельности людей этим же требованиям.

Задача аудита - вывести каждый из пунктов по новому стандарту за "зеленую зону", с целью ликвидации "узких мест".

Внутренний аудит начинает работать сразу после внедрения первого документа нового стандарта.

Результатом контрольного аудита должна быть уверенность работников предприятия в необходимости перехода на новый стандарт и улучшении работы по качеству.

Решающим этапом мероприятий, итогом всех усилий предприятия является сертификация.

Цель сертификации - проведение экспертизы системы качества нейтральной службой АО "ТКБ Интерсертифика".

В результате сертификации предприятие получает новый сертификат на функционирование системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000. Сертификат является доказательством способности предприятия обеспечить необходимый уровень качества в соответствии с требованиями потенциального и фактического заказчика. Внутри регулируемой зоны (страны ЕС) сертификат (со знаком "СЕ") гарантирует взаимное признание предприятия.

Заключительным этапом является последующий аудит. Цель - поддержка или пересмотр действующего сертификата на систему качества. Для проведения аудита разрабатывается план мероприятий и формируется команда.

Таким образом, предложенный план мероприятий позволит ЗАО "Тяжмехпресс" в течение двенадцати месяцев осуществить переход функционирования системы качества на новый стандарт, что позволит ему поддерживать и укреплять свои позиции на мировом рынке.

3.3 Разработка карт 'управленческой процедуры и организации рабочего места

При: переходе системы качества на функционирование в соответствии с МС ИСО 9001:2000 наиболее трудоемким является процесс изменения документации. В соответствии с этим, в качестве проектных разработок предлагается составление карты управленческой процедуры по руководству внесением изменений в документацию системы качества и карты организации рабочего места руководителя проекта.

Карта управленческой процедуры представляет собой, как правило, координатную оперограмму, в которой отражается совокупность выполняемых операций, имеющей законченную (хотя и ограниченную) цель.

Карта управленческой процедуры внесения изменений в документацию системы качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000 приведена в таблице 7.

Целью составления карты управленческой процедуры является упорядочение действий членов проектной группы и обеспечение полноты охвата проводимых изменений.

В карте процедуры по горизонтали указываются службы (исполнители), участвующие в решении данной задачи, а по вертикали - наименование операций в логической последовательности. В клеточках таблицы с помощью условных обозначений указываются действия по выполнению каждой операции и какие документы при этом обрабатываются, а стрелками обозначается движение документов. Также рассчитывается трудоемкость операции и сетевой график. Схема процедуры позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной управленческой задачи.

Карта организации труда разрабатывает для проектируемого рабочего места. В карте указываются:

- перечень операций, выполняемых на рабочем месте, с указанием количества и трудоемкости;

распорядок работы в течение недели и рабочих дней;

требования к работнику;

перечень мебели и оргоснастки;

перечень постоянной информации на рабочем месте;

Карта организации труда на рабочем месте для руководителя проекта -начальника ОУКСа приведена в таблице 8.

Таким образом, при внедрении новой системы качества необходимо, по возможности, разработать различные карты процедур и организации труда для упрощения и ускорения работы сотрудников предприятия.

Таблица 8 - Карта организации труда на рабочем месте руководителя ЦРГ - начальника ОУКСа
		1.Пер<	гчень операций, выполняемых на рабочем месте
Наименование операций			Код процедуры	Кол-во операций в год		Трудоемкость разовая,час	Трудоемкость Код годовая, час документа
Составление и корректировка планов по реализации проекта			05210	12		10	120 05201
Анализ результатов выполнения проектных мероприятий, документирование результатов			05243	50		5	250 05202
Анализ функционирования действующей системы качества, документирование результатов			05015	217		2	434 05010
2.Распорядок недели						З.Требования		к работнику
Часы	Недели					1. Высшее техническое образование 2.3нание требований МС ИСО 9001 :94, 9001 :2000; ГОСТов и др. н-п актов 3. Знание основ работы с ПК 4 . Ответственность 5. Организаторские способности 6. Коммуникабельность
	1	2	3	4
1-2 3 4-5 6-7 8	Решение оперативных вопросов Проверка хода выполнения проектных работ Корректировка планов Составление Консультации с месячных планов сертиф. органом Решение текущих вопросов функционирования системы качества Анализ хода реализации проекта
						4. Перечень мебели и оргоснастки
						1 .Стол; 2. Кресло поворотное; 3. Средства связи (телефон, факс); 4.Компьютер
						5. Перечень постоянной информации на РМ
						Календарный план-график разработки и реализации проекта Отчеты о выполнении работ
ПРИМЕЧАНИЕ:			Шифр подсистемы		05	Наименование РМ		Шифр рабочего места
			Шифр подразделения			Руководитель проектной группы		0501
			Составил					Кол-во рабочих мест
			Проверил					1

Заключение

Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Оно формируется на всех стадиях жизненного цикла продукции и является результатом эффективной деятельности по планированию, координации, контролю и анализу процессов, обеспечивающих надлежащее качество изделий.

В ходе выполнения курсового проекта, в соответствии с поставленной целью были изучены литературные источники, характеризующие современные подходы к решению проблемы проектирования системы управления качеством, проанализированы результаты деятельности ЗАО "Тяжмехпресс" в области качества продукции, а также разработаны рекомендации по совершенствованию системы качества на предприятии.

На основе изученных литературных данных было выявлено, что в настоящее время на предприятиях, ориентированных на мировой рынок, внедряются и успешно функционируют системы качества в соответствии с МС ИСО. Существует множество разновидностей стандартов, позволяющих предприятиям выбрать стандарт, соответствующий особенностям функционирования каждого предприятия и адаптировать его к использованию. Проектирование системы качества начинается с ознакомления с требованиями выбранного стандарта и заканчивается сертификацией системы.

В ходе выполнения курсового проекта был проведен анализ функционирования системы качества на современном машиностроительном предприятии ЗАО "Тяжмехпресс". Большая часть продукции ТМП реализуется на экспорт и в связи с этим, для удовлетворения требований мирового рынка на предприятии в 1996 году была внедрена и сертифицирована система качества в соответствии с МС ИСО 9001:94. Данная система позволяет предприятию демонстрировать потребителю требуемое качество по двадцати элементам, входящим в этот стандарт. Проведенный анализ показал, что проблема качества на предприятии стоит на высоком уровне, однако, недостатки в функционировании системы все-таки имеются. Основным недостатком на предприятии считается недостаточная подготовка исполнителей в области качества продукции, а также применение на предприятии пооперационного контроля, что противоречит современной парадигме менеджмента качества.

В ближайшей перспективе, на предприятии планируется переход системы качества на функционирование в соответствии с новым стандартом ИСО 9001:2000, в связи с этим в работе предлагаются рекомендации для осуществления этого перехода.

Общие рекомендации направлены на разъяснение требований нового стандарта, которые должны быть в обязательном порядке учтены на предприятии. Особое внимание в соответствии с МС ИСО 9001:2000 уделяется потребностям заказчика, что требует разработки системы измерения и контроля удовлетворенности потребителей качеством поставляемой продукции, установление тесной взаимосвязи с заказчиком и т.д. Доказательство надлежащего качества продукции, в соответствии с новым стандартом, осуществляется посредством качественного выполнения всех основных и поддерживающих процессов. Для перехода на функционирование в соответствии с МС ИСО 9001:2000 необходимо также внести ряд изменений в документацию.

Второй подраздел рекомендаций включает план мероприятий для перехода на новый стандарт. Мероприятия объединены в этапы и установлены сроки. Данный подраздел содержит также сетевой график, построенный с использованием метода СПУ.

Третий подраздел рекомендаций включает пример построения карты управленческой процедуры и карты организации рабочего места, используемые в рамках реализации проекта по переводу системы качества на новый стандарт.

Динамичное, быстро развивающееся общество выдвигает все новые и новые требования к качеству продукции, а также к демонстрации этого качества потребителю, и поэтому, чтобы иметь успех с долгосрочной перспективе, предприятие должно постоянно следовать этим требованиям и совершенствовать свою деятельность в области качества.

Список литературы

Управление качеством: Учебник для вузов /С.Д.Ильенкова, В.С.Мхитарян и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой.-М.: ЮНИТИ, 200.-199с.

Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов, 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ОАО "Изд-во Экономика", 2009. - 639 с.

Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебн. пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2007.-256с.

Каблашова И.В. Всеобщий менеджмент качества (TQM). Перспективы, проблемы, решения. Воронеж: Изд.-во ВГТУ, 2008. 153с. TQM - тотальное управление качеством // ЛОГИНФО, 2001.-№12.-С.52-55.

Корольков В..Ф., Братин В.В. Процессы управления организацией/ Рецензенты Ю.И.Мхитарян, Е.А.Голубицкая, Г.Г.Брусенцев. - Ярославль: Ред Из - центр Яртелекома, 2006.- 416с.

Кобзев В.В. Теоретические основы организационного проектирования производственных систем: Учеб. пособие.- Барнаул: Изд-во Алт. ГТУ, 2005.- 117с.

Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.': Экономика, 2006,-Шс.

Воронин С.И. Организационное. проектирование: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001, 105 с.

Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.:ИНФРА - М, 2006. - 212с.

Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов / В.А.Швандар, В.П.Панов, Е.М.Купряков и др.; Под ред. проф. В.А.Швандара.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-487с.

Варакута С. А.У правление качеством продукции: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 20001.-207с.

Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управление качеством промышленной продукции. Учебник. Изд. 2-е перераб. и доп.- М.информационно-издательский дом "Филинъ", Рилант, 2005.-328с.

Организация производства: Учебник для вузов / Под ред. О.Г. Туровца. - Воронеж, 2008.-384с.