Контрольная работа: Система управления персоналом организации

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.

Формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Организационное проектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектов организации систем управления персоналом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.

Проектируются следующие комплексные функциональные подсистемы управления организацией:

1) подсистема управления научно-технической деятельностью:

управление стратегией развития организации;

управление научными исследованиями;

управление конструкторской подготовкой производства;

управление технологической подготовкой производства;

управление инструментальной подготовкой производства;

управление ремонтным обслуживанием производства;

управление энергетическим обслуживанием производства;

управление стандартизацией;

управление метрологическим обеспечением производства;

управление рационализацией, изобретательством и патентоведением;

управление механизацией и автоматизацией производства;

управление техническим контролем и испытаниями;

2) подсистема управления производством: оперативное управление производством; оперативное планирование производства; оперативное регулирование производства;

диспетчирование производства;

управление транспортным обслуживанием производства;

управление капитальным строительством;

3) подсистема управления экономической деятельностью:

управление стратегическим планированием; управление перспективным технико-экономическим планированием и прогнозированием; управление текущим технико-экономическим планированием;

управление финансовой деятельностью; управление бухгалтерским учетом и отчетностью; управление экономическим анализом; управление экономической безопасностью; управление ценными бумагами и собственностью;

4) подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью:

управление материально-техническим снабжением;

управление внешней кооперацией и комплектацией;

управление маркетингом и рекламой; управление сбытовой деятельностью; управление международными хозяйственными связями;

5) подсистема управления персоналом: стратегическое управление персоналом и кадровой политикой;

управление планированием и маркетингом персонала;

управление наймом и учетом персонала;

управление трудовыми отношениями;

управление условиями труда; управление развитием персонала;

управление мотивацией и стимулированием труда

персонала;

управление социальным развитием;

управление развитием организационных структур

управления;

управление правовым обеспечением;

управление информационным обеспечением системы

управления персоналом.

Далее проектируются целевые подсистемы управления организацией:

подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции, оказания услуг;

подсистема управления качеством продукции (услуг);

подсистема управления ресурсами;

подсистема управления развитием производства;

подсистема управления развитием управления;

подсистема управления социальным развитием;

подсистема управления охраной окружающей среды.

Затем проектируются подсистемы обеспечения управления:

подсистема правового обеспечения;

подсистема информационного обеспечения;

подсистема технического обеспечения;

подсистема нормативного обеспечения;

подсистема обеспечения регламентирующей документацией;

подсистема хозяйственного обеспечения;

подсистема делопроизводственного обеспечения.

Также проектируются все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (рис.1). Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.

Система управления персоналом организации

Рис. 1. Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управления организацией

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: пред-проектная подготовка, проектирование и внедрение.

Стадия предпроектной подготовки состоит из двух этапов.

Первый этап – разработка технико-экономического обоснования — включает:

системное обследование состояния производства и

управления;

системный анализ состояния производственной системы;

системный анализ состояния системы управления;

анализ соответствия системы управления производственной системе;

укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов;

экспертизу и утверждение технико-экономического обоснования.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Второй этап – разработка задания на оргпроектирование – содержит:

формулировку результатов анализа состояния производства и управления;

изложение требований к построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта; разработку предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления; требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования;

расчет ожидаемых технико-экономических результатов;

экспертизу и утверждение заданий на оргпроектиро-вание.

Задание на оргпроектирование системы управления (30) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта. Стадия проектирования также делится на два этапа. Первый этап – разработка организационного общего проекта, т.е.:

разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы;

разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления, по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;

корректировка задания на оргпроектирование;

расчет ожидаемого экономического эффекта;

экспертиза и утверждение общего проекта.

Организационный общий проект системы управления (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Второй этап – разработка организационного рабочего проекта – включает:

подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование; разработку проектной документации на систему управления в целом;

разработку проектной документации на функциональные подсистемы, по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;

расчет ожидаемого экономического эффекта;

экспертизу и утверждение рабочего проекта.

Организационный рабочий проект системы управления (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

На стадии внедрения проводятся следующие мероприятия:

материально-техническая подготовка к внедрению; социально-психологическая подготовка к внедрению;

профессиональная подготовка управленческих работников;

разработка системы стимулирования внедрения проекта;

опытное внедрение и внедрение проекта; контроль за ходом внедрения;

расчет фактического экономического эффекта; приемка и оформление акта по внедрению проекта.

2. Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода на рыночные отношения – более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель –обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней (рис. 1).

Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны целям, приведенным на рис. 2.2, но формулировка их несколько иная. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

На рис. 2 приводится пример декомпозиции отдельных целей.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»;

Система управления персоналом организации

Рис. 2. Дерево целей системы управления персоналом организации

«Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом зависят от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем (см. далее), состав и название которых соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

3. Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации. Это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных структур управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 3).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис.4).

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация.

Система управления персоналом организации

Рис. 4. Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 5).

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Система управления персоналом организации

Рис. 5. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 6).

Система управления персоналом организации

Рис. 6. Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации иной стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости оттого, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру.

Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы может включать шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний. В состав каждого бюро входят соответствующие группы:

оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Заключение

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Список использованной литературы

Григорьев А. Отбор претендентов на вакантные места // Служба кадров и персонал. № 3. – 2007. – С. 67.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по спец. Экономики и управления/В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. — М.: Эксмо, 2006.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.

Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М., 2002.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента; М.: 2007.

Контрольная работа: Система управления персоналом организации

Похожие работы: