1 Теории управления о роли человека в организации- система знаний о роли человеческого фактора в организации, как целостной соц.-экон. системе. Теории управления развивались совместно с различными школами управления, поэтому последние наложили отпечаток на ее название. За столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась. В настоящее время различают три группы теорий управления: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторы теорий человеческих ресурсов - А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в таблице. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. По мере развития они становились более гуманными.

2 Содержание понятий "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы"

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие оттрудовых ресурсов,объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями.Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

3. Государственная система управления трудовыми ресурсами.

- совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. В ее задачи входит: принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т. д. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат - Совета Федерации и Государственной Думы. Исполнительную власть представляет Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает осуществление Конституции РФ, федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший Арбитражный, федеральные суды, а также Министерство юстиции РФ.

4.Персонал организации как объект управления. Классификация персонала по категориям работников.

Классификация персонала организации по какому-либо признаку: в зависимости от профессии или специальности работника (функциональный признак); от занимаемой должности (административно-правовой); в зависимости от роли работника в процессе принятия решения (технологический); по характеру труда. В РФ базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 1980-х гг. и развитая в условиях рынка труда. Эта классификация предусматривает выделение двух основных К. п. по их участию в процессе производства или управления: рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных. Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (директор, генеральный директор, президент, начальник отдела, заместитель директора, начальник цеха, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист, инженер, психолог и др.); технических исполнителей (машинистка, оператор, курьер, кладовщик, официантка и др.). Деление персонала организации на категории проводится в соответствии с "Тарифно-квалификационными характеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностей рабочих" (1996) и является обязательным для предприятий бюджетной сферы. Может применяться и для организаций других секторов экономики.

5.Основные функции управления персоналом.

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Планирование, прогнозирование, организация, руководство, контроль. Всё согласованно и поэтапно.

7. Основные цели управления персоналом.

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

6.Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В РФ традиционно распространены:

- принцип единства распорядительства;

- принцип отбора, подбора и расстановки кадров;

- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

- принцип контроля исполнения решений и др.

В западных корпорациях используются:

- принцип пожизненного найма;

- принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий;

- принцип консенсуального принятия решений и др.

8.Система методов управления персоналом: классификация, особенности применения.

Административные методы (базируются на власти, дисциплине и взысканиях), экономические, социально-психологические методы. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования, формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников

9.Основные элементы системы управления персоналом.

10. Характеристика этапов процесса управления персоналом.

11.Характеристика понятий: профессия, специальность, квалификация, должность.

Профессия — род трудовой деятельности человека, предмет его постоянных занятий, а также свидетельство наличия у него знаний и умений, опыта, позволяющих квалифицированно выполнять данный вид работ. Специальность - вид занятий в рамках одной профессии, требующий конкретных знаний, умения и навыков, приобретенных в результате образования и обеспечивающих постановку и решение профессиональных задач. лат. Special – вид. Квалификация - степень профессиональной подготовленности к выполнению определенного вида работы. Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Должность - служебное положение работника, определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемой постоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически, по конкурсу.

12.Сущность философии организации и философии управления персоналом организации.

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда.

16. Понятие и составляющие концепции управления персоналом.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Сущность концепции: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование человеческого фактора, а на Западе называется человеческим кап-лом

17. Состав функциональных подсистем в системе управления персоналом организации.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

12.Российская философия управления персоналом организации

Направления работы

Характерные особенности

Принятие кадровых решений

• Миссия компании во многих случаях не осмыслена, отсутствуют четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами работы предприятий в целом. Концентрация внимания преимущественно в текущих оперативных вопросах.

• Отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений.

• Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений.

Отношения занятости

• Ориентация на долговременную занятость, низкая трудовая мобильность (в Трудовом кодексе РФ, как правило, рекомендуется заключение бессрочных трудовых договоров).

• Политика в области набора и отбора часто не формализована. Решение в большинстве случаев принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя.

Продвижение и карьера

• Планирование карьеры на большинстве предприятий не ведется.

• Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки.

Проектирование работ.

Регламентация труда

• Наличие большого количества формализованных правил, норм и предписаний.

• В то же время работники в основном полагаются на неписаные правила, стихийно складывающиеся в организации, поэтому велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры

Оценка работы персонала и его стимулирование

• Преобладают уравнительные тенденции в оплате труда (особенно в некоммерческих организациях).

• Оценка и стимулирование персонала во многих случаях построены на основе результатов работы коллектива.

13. Американская философия управления персоналом организации.

14. Японская философия управления персоналом организации.

Американская система

Японская система

Индивидуальный процесс принятия решений

Коллегиальный процесс принятия решений

Индивидуальная ответственность

Коллегиальная ответственность

Четкая формализованная структура управления

Гибкий неформальный подход к построению структуры управления

Четкие формализованные процедуры контроля

Неформальные процедуры контроля

Индивидуальный контроль со стороны руководства

Групповые формы контроля

Быстрая оценка и продвижение

Медленная оценка и продвижение

Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу

Ориентация при подборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль

Стиль руководства, ориентированный на индивидуума

Стиль руководства, ориентированный на группу

Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов

Ориентация на достижение гармонии в группе и групповые достижения

Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

Личные, неформальные отношения с подчиненными

Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах

Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы

Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)

Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка работников универсального типа)

Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью

Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж, показатели группы и тд)

Краткосрочная занятость (найм)

Долгосрочная занятость (пожизненный найм)

Второстепенное внимание человеку

Повышенное внимание человеку

18.Организационная структура системы управления персоналом.

Совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

19. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.20. Количественный состав и качественная характеристика работников кадровых служб в России и за рубежом.

- необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Характеристика К. о. с. у. п. современных российских организаций разнообразна и зависит от формы собственности. на предприятиях с преобладанием гос. собственности работники системы управления персоналом имеют низкий уровень образования и профессиональной подготовки, недостаточно компетентны в принятии решений по кадровым вопросам, неблагоприятен их возрастной состав, имеют низкий уровень оплаты труда, высокую текучесть. В развитых зарубежных странах службы управления персоналом обеспечены высокопрофессиональным кадровым составом. В качестве тенденции, характерной для зарубежных компаний, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая - перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне в выполнении наиболее сложной кадровой работы. К ней относятся организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т. п.

23. Информационное обеспечение службы управления персоналом: понятие и главные характеристики.

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации. Комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями. Оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения. Систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности). Достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений. Сказать про БД и SRM.

21. Методы расчета численности работников кадровых служб.

Способы определения потребности организации в работниках кадровой службы. В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав и утверждают штаты, все существующие методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Расчет осуществляется многофакторным корреляционным анализом, экономико-математическим методом, методом сравнений, прямым расчетом, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др. Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено. В методе сравнения на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе делаются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. сновываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения работников кадровой службы, который является разновидностью метода норм обслуживания, характеризующих количество объектов, т. е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

22.Документационное обеспечение системы управления персоналом. организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом.

Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Может быть централизованным (секритариат, АХО), - децентрализованным (в разных звеньях). Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации: плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.); первичной учетной (по учету труда и заработной платы); отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.); по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.); организационно-распорядительной (акты, письма, доклад-ные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.). Следует учитывать, что сведения о численности, составе работающих, их заработной плате, условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест не могут составлять коммерческую тайну.

24.Техническое обеспечение службы управления персоналом.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

25. Классификационные группы технических средств службы управления персоналом.

Сложившаяся практика показывает, что основными группами средств оргтехники являются: 1)носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визуальной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации; 2) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; печатающие устройства персональных компьютеров и графопостроители; специализированные программные продукты для ПК; 3) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фотокопирования; диазокопирования; электрографического копирования; термографического копирования; машины электронно-искрового копирования; ризографического копирования (дупли-каторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати; 4) средства обработки документов: фальцовочные, перфораторные и резательные машины; листоподборочные и сортировальные устройства; машины для уничтожения документов (шредеры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытий на документы (ламинаторы) и др.; 5) средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.; 6) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телсграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта; 7) другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксессуары.

26.Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Совокупность утвержденных в установленном порядке: документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера; и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений по вопросам управления персоналом и состоит в организации разработки и применения методических документов и ведении нормативного хозяйства в системе управления.

27. Должностная инструкция, штатное расписание: понятие, содержание, назначение.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ — инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. Д.и. помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт).

28. Положение о подразделении, личностная спецификация: понятие, содержание, назначение.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе. Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим: порядок создания подразделения; правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия; задачи и функции подразделения; права подразделения; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; ответственность подразделения. Разработка такого документа является обязанностью отдела организации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создается не на всех предприятиях. Поэтому обязанности по разработке положений могут быть возложены на отдел кадров, юридический отдел и пр. Личностная спецификация - документ, описывающий характеристики, которыми должен обладать человек для успешного выполнения работы.

29. Правовое обеспечение службы управления персоналом одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - КЗоТ РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: ГК РФ, КЗоТ (в редакции от 25 сентября 1992 г.), Закон РФ "О коллективных договорах и соглашениях", Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации", Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)". Указ Президента РФ "О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)" и др.

31. Кадровая политика организации. Факторы, влияющие на кадровую политику.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения, ситуация на рынке труда. Факторы внутренней среды: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

32. Виды кадровой политики организации.

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Попервому основанию выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная (руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом), реактивная (руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса; руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем), превентивная (руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации), активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы). Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта. Закрытая - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

33. Цели и задачи КП. на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Основными направлениями кадровой политики являются: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора и отбора персонала; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; разработка программ занятости; усиление стимулирующей роли оплаты труда; разработка социальных программ и т.д.

34.Основные составляющие стратегии управления персоналом.

Элементами стратегии управления персонала являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой. Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.развитие персонала.

35. Технологии управления компетенциями.

Технология управления компетенциями сотрудников, как правило, является частью информационной системы управления знаниями. Эта технологиями позволяет вам составлять "рабочий портрет" сотрудника и подбирать участников проекта по заданным требованиям. В "портрет" сотрудника входит не только уровень его образования и курсы повышения квалификации, наиболее важным является перечень проектов, в которых он задействован или был задействован, перечень документов (и сами документы), которые он разрабатывал, его текущие функции и зоны ответственности. Имея столь полную картину о сотруднике, вам не составит труда быстро принять решении о составе рабочей группы для проекта.

36. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

К задачам кадрового планирования относятся определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; прогнозирование спроса персонала на рынке труда; выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов; оценка состояния трудового потенциала; выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала; разработка программ развития персонала; оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

37. Основные этапы кадрового планирования.

Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации

38. Цели и задачи кадрового планирования.

Задачи: разработка процедуры кадрового планирования; увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

40. Структура типового оперативного плана кадрового планирования.

Собрать информацию о персонале -Определить цели планирования деятельности организации - Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования деятельности организации - Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования - Спланировать потребность в персонале - Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение в персонале - Спланировать использование персонала - Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала - Спланировать расходы на персонал организации - Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

39. Уровни планирования.

Стратегическое (ориентировано на определение долгосрочных целей и направления развития организации), бизнес-планирование (ключевым элементом является бизнес-план, т. е. прогноз доходов и затрат на следующие периоды; исходя из этих планов и составляются прогнозы по подбору персонала ), оперативное (затрагивает конкретный уровень задач и заданий; оперирует нормами, количествами, сроками в конкретные периоды времени – умеренное совершенствование вместо пылких инноваций).