ЗМІСТ

Введення

1. Теоретична частина

1.1 Кадрова політика організації

1.1.1 Поняття та значення сучасної кадрової політики організацій

1.1.2 Показники соціальної ефективності управління персоналом

1.1.3 Фактори, що впливають на формування кадрової політики

1.1.4 Стратегія управління персоналом

1.1.5 Взаємозв'язок стратеги розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики

1.1.6 Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації

1.2 Організація набору та відбору кадрів

1.2.1 Добір кадрів

1.2.2 Основні джерела інформації про вакансії

1.2.3 Формування вимог до претендентів. Визначення вакантних місць

1.2.4 Професіограма: модель співробітника і модель посади

1.2.5 Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору

1.2.6 Характеристика джерел залучення кандидатів

1.2.7 Роль кадрових агентств

1.2.8 Лізинг персоналу

1.2.9 Професійна орієнтація та профорієнтаційна робота. Методи та форми професійної орієнтації. Профорієнтація: суть та завдання, організація роботи. Методи управління професійною орієнтацією працівників

1.2.10 Зарубіжний досвід

1.3 Ефективність управління персоналом

1.3.1 Сис. економічних показників ефективності управління персоналом

1.3.2 Показники соціальної ефективності управління персоналом

1.3.3 Зіставлений аналіз організації управління персоналом зарубіжних країн

1.3.4 МОП про нові форми управління персоналом

1.4 Методи оцінки якості роботи персоналу різних функціонально-кваліфікаційних груп

1.4.1 Оцінка персоналу (рівень кваліфікації, творчість, ініціативність, винахідливість, виконавська і трудова дисципліна, ставлення до своїх обов`язків)

2. Практичне завдання

2.1 Вихідні дані й постановка завдання

2.2 Розв’язок

Висновок

Використана література

ВВЕДЕННЯ

При вивченні теми необхідно визначити зміст процесу відбору та найму працівників в організацію, вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на процес набору персоналу. Слід звернути увагу на послідовність етапів та методи процесу набору персоналу, застосування лізингу персоналу.

Важливими аспектами цієї теми є проведення аналізу роботи та визначення вакантних місць, визначення основних джерел інформації про вакансії.

Продовжуючи вивчення цієї теми, необхідно розглянути питання професійної орієнтації та профорієнтаційної роботи, методи та форми професійної орієнтації.

Важливе значення при організації відбору персоналу мають визначення критеріїв, моделі та методи відбору різних категорій працівників. Особливу увагу слід приділити відбірковій співбесіді як методу відбору персоналу, особливостям її проведення та різновидам. При викладенні матеріалу необхідно звернути увагу на процес проведення аналізу та оцінювання індивідуальних відмінностей претендентів, їх співставлення., прийняття обґрунтованого рішення про відповідність кандидата посаді.

Доцільно проаналізувати напрями виробничої та позавиробничої адаптації працівників, фактори, що впливають на входження людини в організаційне оточення , швидкість трудової адаптації.

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1.1 Кадрова політика організації

1.1.1 Поняття та значення сучасної кадрової політики організацій

Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що містить в собі три частини: виробнича, фінансово-економічна та соціальна концепція /кадрова політика підприємства.

Кадрова політика визначає цілі, пов’язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення ринок праці, взаємовідносини з державними органами та ін., а також цілі, пов’язані зі ставленням підприємства до свого персоналу /участь в управлінні, стиль керівництва, удосконалення системи професійного навчання, соціальні питання тощо. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативними системами управління. До завдань кадрової стратегії входить: підвищення престижу підприємства, дослідження морального клімату всередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в певному регіоні, вдосконалення та попередження причин звільнення з роботи та ін.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, яка об’єднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани з використання робочої сили. Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства реагувати на потреби технології й ринку в майбутньому. Головними якостями кадрової політики підприємства є зв’язок зі стратегією; орієнтація на довготермінове планування; значення ролі кадрів; коло взаємопов'язаних функцій та процедур у роботі з кадрами.

1.1.2 Показники соціальної ефективності управління персоналом

В умовах ринкової економіки один з найголовніших факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суть кадрової політики – це робота з персоналом , яка відносна концепції розвитку організації. Кадрова політика – складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики – забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів та його розвитку відносно потребам самої організації, вимогам дійсного законодавства , стану ринку праці.

Під час формування кадрової політики співвідносяться наступні аспекти:

розробка загальних принципів кадрової політики , визначення пріоритетів цілей;

організаційно – штатна політика – планування потреб щодо трудових ресурсів, формування структури та штату, призначення створення резерву, переміщення;

інформаційна політика – створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

фінансова політика – визначення принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування , формування команд, професійна підготовка та підвищення кваліфікації;

оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації, виявлення проблем в кадровій роботі , оцінка кадрового потенціалу.

Якщо ми створюємо підприємство та зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, тоді необхідно здійснити ряд етапів щодо проектування кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Ціль – погодження принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, з стратегією та етапом розвитку.

Етап 2. Програмування. Ціль – розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, що конкретизовані з урахуванням умов теперішніх та можливих змін ситуації.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль – розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації.

1.1.3 Фактори, що впливають на формування кадрової політики

На кадрову політику в цілому, змісті специфіку конкретних програм та кадрових заходів впливають фактори двох типів – зовнішні по відношенню до організації та внутрішні.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об’єднані в дві групи:

Нормативні обмеження.

Ситуація на ринку праці.

Фактори внутрішнього середовища. Найбільш значимим представлені наступні фактори:

Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь відпрацьованості.

Стиль управління , що закріплений у тому числі і в структурі організації.

Умови праці.

Якісні характеристики трудового колективу.

Стиль керівника.

1.1.4 Стратегія управління персоналом

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) – специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Типи кадрової політики:

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їхнього групування:

Перша підстава може бути зв'язана з рівнем усвідомленості і тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, зв'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики –відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як і з самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівника.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації.

1.1.5 Взаємозв'язок стратеги розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики

Кадрова політика здійснюється як в інтеграцію організації так і в інтеграцію персоналу і ефективне лише тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування організацією.

Кадрова політика включає застосування до рішення щодо потреб людського ресурсу в організації базисного процесу планування. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довготривалих планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів здатен інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, часом кадрова політика не досить адекватно пов'язане з повним загальним плануванням. За даними проведених опитувань було визначено декілька головних перешкод успішному стратегічному плануванню:

1) відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;

2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;

3) неадекватна база даних для планування;

Стратегічне планування повинно знаходити чинники, що є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати:

визначення мети організації;

визначення припущень, допущень;

план дії в межах наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

1.1.6 Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації

Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, то вона може перейти на наступну стадію, тобто виникне потреба у розширенні і збільшенні набору працівників, при збільшенні обсягу товару, що реалізується, збільшується число персоналу, напрямків діяльності, далі організація може перейти в стадію зниження собівартості продукції за рахунок скорочення витрат і нормування власної діяльності, впровадження нових методів виробництва, - що призведе до зменшення кількості працюючих, і нарешті - зниженням ефективності діяльності і, можливо, загибеллю організації.

Погляд на фірму крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати особливості управлінських підходів і кадрового забезпечення.

Співвідношення стадій життєвого циклу організації й особливостей персоналу в таблиці 1.

Таблиця 1

Стадія	Характеристика особливостей персоналу
Формування	Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довгостроковою орієнтацією, готовими ризикувати, що не бояться відповідальності. Мала змінюваність провідних співробітників.
Інтенсивне зростання	Організаційна закріпленість, тісна взаємодія, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу.
Стабілізація	Службовці, що досягають максимальних результатів при невисокому рівні ризику.
Спад	Працівники, не прихильні до фірми, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані.

Методи матеріального стимулювання висококваліфікованих працівників залежать не тільки від традицій, що склалися на фірмі, а й від об'єктивних норм і оцінок якості роботи.

Також при плануванні потреби в персоналі слід звертати увагу на певні чинники, що наведені в таблиці 2.

Таблиця 2

Чинники		Їх вплив	Методи визначення
1. Чинники, існуючі поза підприємством.
1.1. Зміна кон`юктури	Збутові можливості підприємств Собівартість		Аналіз тенденцій, оцінка
1.2. Зміна структури ринку			Аналіз ринку
1.3.Конкурентні відносини			Аналіз положення на ринку
1.4. Дані, визначені економічною політикою			Аналіз економічних даних і процесів
1.5. Тарифна угода			Прогноз наслідків, аналіз прийнятих угод
2. Чинники, існуючі на підприємстві (внутрішні)
2.1. Запланований обсяг збуту	Кількісні та якісні потреби в кадрах (новий попит або низький попит)		Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки чинників, що перераховані в пункті 1.
2.2.Техніка, технологія, організація виробництва та роботи	Чисельність необхідного персоналу Обсяг та якість готової продукції		Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру і науки про працю
2.3. Плинність кадрів	Додаткова потреба в працівниках для заміни вибуваючих		Облік збитків
2.4. Простої	Нераціональне використання персоналу Скорочення обсягу виробництва		Визначення частки плинності кадрів і простоїв
2.5.Стратегія профспілки	Кадрова політика		Переговори

1.2 Організація набору та відбору кадрів

1.2.1 Добір кадрів

Добір кадрів — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці.

Кількісно процес добору характеризується коефіцієнтом добору.

Процес добору кадрів здійснюється в кілька етапів.

Основними з них у західних фірмах є попередня відбіркова бесіда; заповнення заяви й анкети; співбесіда з менеджером по найманню; тестування; перевірка рекомендацій і послужного списку; медичний огляд. По їхніх результатах лінійний керівник (у малих і середніх організаціях) або менеджер по найманню (у великих) приймає остаточне рішення про прийняття
на роботу.

Критеріїв добору не повинне бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: утворення, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.

У цілому кандидатів по ступені придатності можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні і відносно придатні до подальшої діяльності (відносно — тому, що усі ; необхідні якості не можна точно визначити).

На процес добору кадрів впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовища. До факторів зовнішнього середовища відносяться: законодавчі обмеження; ситуація на ринку робочої сили; склад робочої сили на ринку та місцезнаходження організації. До факторів внутрішнього середовища відносяться: кадрова політика – принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми; образ організації – на скільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливішими є більш крупні фірми, фірми, що відомі своєю продукцією кандидату).

У великих організаціях набір персоналу здійснює відділ по управлінню персоналом, а точніше, сектор по набору персоналу (відділ кадрів).

1.2.2 Основні джерела інформації про вакансії

Інформацію про наявні вакансії можна отримати з зовнішніх джерел набору персоналу:

- державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;

- комерційні (у тому числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування, кадрові агентства;

- систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

- об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел найму, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства часто використовують внутрішні джерела набору, а саме:

підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою ), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;

- пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

- регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Просування по службі в межах організації сприяє зростанню сумлінних працівників та не допускає плинності висококваліфікованих кадрів.

Одним із недоліків внутрішнього набору є його “ланцюгова реакція” та фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

1.2.3 Формування вимог до претендентів. Визначення вакантних місць

Для формування вимог до претендента на дану посаду, необхідно зробити аналіз змісту та вимог роботи.

Аналіз змісту роботи – це процес систематичного та детальне дослідження змісту роботи. Такий аналіз можна провести, використовуючи різні методи.

На основі аналізу змісту роботи можна скласти посадову інструкцію. В цьому документі коротко викладаються основні задачі, навички, що вимагаються від робітника , відповідальність та повноваження виконавця.

Наступним етапом підготовчої роботи є складання вимог до того типу виконавця, який необхідний для виконання роботи. І тільки наступний етап – знайти людину, що буде задовольняти всі ці вимоги.

Посадова інструкція є описанням основних функцій, які повинен виконувати робітник, що займатиме дану посаду. Кваліфікаційна карта підготовлюється спільно керівниками підрозділу та спеціалістами з людських ресурсів на основі посадової інструкції. Плюси і мінуси наявності/відсутності карт кваліфікацій і компетенций в таблиці 3.

Таблиця 3

"Плюси"	"Мінуси"
1. Наявність чітких критеріїв/еталона підбора і оцінки спеціалістів, можливість виявити відсотковий і якісний еквівалент відповідності співробітника ідеалу;	1. Великі тимчасові/фінансові витрати на створення;
2. При наявності необхідного еталону - можливість розробити і підібрати методи виявлення рівня квалифікації і визначення особистісних характеристик;	2. Швидке «застаріння» з плином часу і змінами навколишнього середовища;
3. Можливість виявлення «зони росту» і потенціалу співробітників для складання плану розвитку кар’єри і програми навчання, зручність використання в assessment-центрах (центрах оцінки потенціалу).	3. Необхідність наявності квалифікованого персоналу, здатного працювати з подібним матеріалом.

1.2.4 Професіограма: модель співробітника і модель посади

Професіограма - детальний опис якої-небудь професії через систему потреб, які пропонуються нею людині, що включає якості особистості, особливості розумових процесів, знання, уміння і навички, якими людина повинна володіти для того, щоб успішно справитися з даною професією - англ. profession description; нім. professionelle Deskription

Професіограма містить у собі посадову характеристику і модель посади (сукупність вимог, пропонованих до працівника). У першій частині (посадовій характеристиці) розкривається змістовна сторона Професіограми, визначається коло обов'язків конкретного керівника (його функції, права і відповідальність), місце керівника в системі керування, розкривається зміст його праці. Ця частина повинна бути розроблена з урахуванням особливостей керованого об'єкта на основі раціонального поділу праці між лінійними і функціональними керівниками.

Посадова характеристика містить у собі загальний розділ, у якому визначається підпорядкованість, порядок призначення на посаду і звільнення з неї; перелічуються основні задачі, обов'язки і права керівника; установлюється відповідальність за невиконання покладених обов'язків і невикористання наданих прав; визначається система атестації.

Друга частина Професіограми (модель посади) керівника містить у собі сукупність вимог, пропонованих до кандидатів, що претендують на її заміщення. Ці вимоги поділяються на двох груп - загальні і специфічні. Загальні вимоги до керівника виробляються виходячи із суспільних умов виробництва, цілеспрямованості його розвитку і ведучої ролі керівника в системі керування.

З обліком Професіограми оцінюються можливості кандидата на керівну посаду. Складається його характеристика в строгій відповідності зі структурою Професіограми.

Психологічне вивчення конкретних видів трудової діяльності називається професіографуванням, чи професіографією (опис професії), а результат вивчення - професіограмою. Професіограма включає цілу сукупність характеристик про даний вид праці; техніко-економічні характеристики; соціальні, соціально-психологічні і санітарно- гігієнічні характеристики умов праці. Виділені в психограмі характеристики ще радянські психотехніки називали професійно важливими ознаками і розглядали їх як сукупність психічних процесів і особливостей особистості, що актуалізуються даним видом праці і впливають на його результат.

Сенсорна діяльність у різних видах праці може відрізнятися насамперед по навантаженню на той чи інший аналізатор зорової, слухової, шкірної і ін. чи комплексі аналізаторів.

Професійні особливості розумової діяльності. Мислення є обов'язковим компонентом будь-якої діяльності, але мислення як професійно важлива ознака насамперед виділяють у тих професіях, де приходиться оцінювати яку-небудь ситуацію, що вимагає ухвалення визначеного рішення в залежності від даної ситуації і реалізації його у виді якихось адекватних дій.

Професійні особливості моторної діяльності. Коли говорять про моторну діяльність, вірніше розглядати сенсомоторну координацію навіть у тих випадках, коли моторний компонент діяльності вкрай простий; натискання на кнопку чи важіль.

Професійні особливості уваги. Увага, що здійснює функцію контролю діяльності, невіддільна від сприйняття, від мислення, вона обов'язково присутня в будь-якій діяльності.

Професійні особливості пам'яті. Велике навантаження на пам'ять потрібно при навчанні даному виду праці, коли ще не сформувалися навички, але коли формуються основні навички, тоді навантаження на пам'ять знижуються.

Професійні особливості емоційно вольової сфери особистості. При психологічному аналізі трудової діяльності, емоційно-вольову сферу краще розглядати разом з особливостями особистості.

Схема психологічного вивчення професій

Дану схему можна назвати орієнтованою. Вона містить всього шість пунктів.

Перший пункт - техніко-економічний опис. Це технологія, устаткування, норми, оплата праці.

Другий пункт - організація праці й умови праці на даному конкретному виробничому об'єкті. Маються на увазі і соціальні і фізичні умови праці.

Третій пункт - це документація щодо плинності кадрів, матеріали щодо можливих нещасних випадків. Це питання можливих помилок, що можуть відбутися при виконанні роботи.

Четвертий пункт - це докладний опис самої трудової діяльності, тобто що, у якій послідовності людина робить протягом дня, з чого складається її робота.

П'ятий пункт - це вимоги до загальної і спеціальної підготовки, необхідної для виконання даної роботи.

Шостий пункт - це психофізіологічна характеристика трудової діяльності, у якій описуються професійно важливі ознаки, активізовані даною діяльністю, потім синтезовані в психограми.

1.2.5 Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах.

До трьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

1.2.6 Характеристика джерел залучення кандидатів

Пошук працівників для заміщення вакантних посад може здійснюватися як за рахунок внутрішніх ресурсів організації, так і за рахунок зовнішніх джерел. Співвідношення між широтою використання зовнішнього і внутрішнього добору (рекрутингу) визначається тією кадровою політикою, що вироблена в організації.

Зовнішні джерела - кандидати, до цього не зв'язані трудовими відносинами з даним підприємством, внутрішні - працівники даного підприємства.

Внутрішній добір використовується для заповнення вакансій за рахунок працівників організації; при зовнішньому доборі для заповнення вакансій залучаються кандидати з боку. Відповідно, розрізняються і методи, використовувані при зовнішньому і внутрішньому доборі.

Зовнішній і внутрішній добір мають свої переваги і свої недоліки, і вибір форми добору буде залежати від умов, що склалися в організації, цілей, що стоять перед добором, можливостей організації й ін. Багато організацій недооцінюють можливості, що відкриваються в результаті пошуку найкращих кандидатів для заповнення наявних вакансій серед людей, що працюють на підприємстві.

Для залучення в організацію нових працівників використовують рекламні оголошення про вакантні посади в газетах, журналах (спеціальних і розрахованих на широку аудиторію), по радіо і кабельному телебаченню. Для цих цілей можуть також бути використані галузеві чи тематичні виставки, ярмарки вакансій. Новим і перспективним засобом пошуку і залучення кандидатів у наші дні став Інтернет.

Можливими джерелами робочої сили також є:

рекрутингові агентства;

служби (центри) зайнятості, біржі праці, ярмарку вакансій;

школи, гімназії, коледжі;

вищі і середні спеціальні навчальні заклади;

особисті знайомства (контакти);

працівники, що вже працюють в організації;

самостійне звертання в організацію людей, що шукають роботу;

переманювання кращих працівників з інших організацій - "полювання за головами" чи хедхантинг.

1.2.7 Роль кадрових агентств

Кадрове (рекрутингове) агентство - це посередник, що допомагає зустрітися зацікавленим однин в одному людям - тим, хто шукає, і тим, хто пропонує роботу. Всі агентства можна розділити на два типи: агентства по працевлаштуванню і фірми по підбору персоналу.

Агентство по працевлаштуванню шукає вакансію під визначену людину і послуги ці - платні.

Фірма по підбору персоналу людини під визначену вакансію. Послуги фірми - платні для роботодавців.

1.2.8 Лізинг персоналу

Лізинг є альтернативою тимчасовому найму персоналу (staff leasing), тобто фактично його «оренда» на певний час.

У яких же випадках доцільно брати персонал у лізинг?

Разові послуги і періодичні роботи у разі, якщо компанії терміново необхідні працівники різної спеціалізації на один-два тижні, то на пошук їх власними силами витрачається надто багато часу.

Продовжений «випробувальний термін».

Коли компаніям потрібні робочі руки, вони використовують лізинг працівників. Якщо ж мета — істотно зменшити витрати, пов’язані з процесом утримання персоналу, то доцільніше вдатися до аутстафінгу (outstaffing). Використовується та сама технологія, що й за лізингу, тільки виводиться частина персоналу за штат і на тривалий час.

Переваги використання «лізингу» персоналу: отримання кваліфікованого персоналу в потрібній кількості і за короткий термін; зменшення обсягів кадрового діловодства; зменшення витрат на компенсаційні пакети; не буде простоів: якщо тимчасовий працівник захворів або пішов у відпустку, за контрактом агенція повинна надати на цей час заміну; можливість необмежену кількість разів замінювати працівника, якщо вони не підходять з тих чи інших причин; можливість запросити працівника, який сподобався, до себе в штат, а отже, уникнути витрати на пошук і добір персоналу.

Недоліки «лізингу» персоналу: більші витрати порівняно з штатним персоналом.

1.2.9 Професійна орієнтація та профорієнтаційна робота. Методи та форми професійної орієнтації. Профорієнтація: суть та завдання, організація роботи. Методи управління професійною орієнтацією працівників

Профорієнтаційна робота – це комплекс заходів (економічне, психологічне, педагогічне, медичне і соціальних) спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей до професійної придатності, мотивації і так далі, що впливають на вибір професії або її зміни.

Завдання профорієнтації:

- проф-пропаганда;

-проф-консультація;

-профвідбір.

У проведенні професійної орієнтації зайняті територіальні спеціалізовані установи (надання допомоги, насамперед школярам, молоді), територіальна служба зайнятості (робота з безробітними).

Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

- познайомити з можливими варіантами працевлаштування;

- визначитися людині професійно, щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал;

- сформувати практичний інтерес до вибору професії й ухваленню конкретного рішення у відношенні виду діяльності.

Основними формами професійної орієнтаційної є:

Професійне виховання потреби в праці.

Професійна інформація – це система заходів для ознайомлення учнів, що шукають роботу, із ситуацією на ринку праці.

Професійні консультації. Основний зміст їхньої діяльності полягає в наданні допомоги людям у виборі місця роботи і визначеної професії, що здійснюється в навчальних закладах, центрах зайнятості, профорієнтації й у кадрових агентствах.

Профорієнтаційна робота – умова успішної трудової адаптації.

1.2.10 Зарубіжний досвід

За рубежем також пред'являються вимоги до кандидатів на вакантні посади. Але на відміну від практики України, усі базується на здоровому глузді: кандидат повинний підходити по максимумові з одного боку, але з іншого…

Усякий добір – неминучий компроміс. Тому що, навіть кращі з кращих мають свої недоліки що до даної посади.

Необхідно проводити розходження, між сьогоденням і тим, щоб ми хотіли одержати надалі. Якщо людина підходить і має схильність до подальшого розвитку, то всі дуже добре. Тому що компетенція сьогодні, не є компетенція завтра.

Підвищення вимоги до якому-небудь одній якості. Отже, можна недооцінити загальний потенціал.

Чим більше число кандидатів, тим велика ймовірність позитивного результату. Виходячи з цього, родичів краще рекомендувати в інші місця.

При визначення вимог до посади, що входить у команду керівників, здійснюється добір за рахунок компетенції слабких місць команди.

Таким чином, ідеальний тип фахівця або керівника при доборі не може бути структурований. Отже, необхідно звертати увагу на наступні фактори:

Комунікабельність, уміння працювати з людьми.

Чи здатні Ви приймати рішення.

Організаторські здібності – оцінка ділових якостей: уміння керувати собою, своїм зовнішнім виглядом, вести переговори, аналіз і контроль роботи інших.

Американський спосіб життя - закритий. І якщо Ви прийдете не вчасно, те імовірніше усього Вам просто не відкриють двері.

1.3 Ефективність управління персоналом

1.3.1 Сис. економічних показників ефективності управління персоналом

Можна сформулювати критерій ефективності системи управління персоналом: вона є ефективною, якщо в будь-яких виробничих ситуаціях дає змогу керівникам максимально ефективно управляти кожним працівником організації.

Така система має ґрунтуватись на ефективному механізмі мотивації, що покликаний забезпечувати особисту зацікавленість кожного працівника у високих результатах своєї праці і тим самим сприяти зростанню індивідуальної продуктивності праці на кожному робочому місці.

Безумовно, щоб створити ефективну систему управління персоналом із чітко діючим механізмом мотивації, необхідно насамперед зрозуміти причини, що впливають на поведінку людини в тій чи іншій ситуації, причини тих чи інших вчинків, що у свою чергу, є виявом її складної і, на перший погляд, суперечливої вдачі.

Основну роль у стимулюванні праці, а отже, у чіткому й безперебійному функціонуванні механізму мотивації відіграє заробітна плата. Водночас високий рівень внутрішньої ефективності організації є прямим наслідком високого рівня продуктивності праці.

Гроші — це найбільш очевидний засіб, яким організація може винагородити співробітників.

Відомо, що підвищення ефективності організації забезпечується завдяки раціоналізації та інтенсифікації виробничого процесу.

У загальному випадку призначення ефективної системи управління персоналом та координування оплати праці полягає в стимулюванні робітника до підвищення максимальними темпами продуктивності праці через адекватну оцінку свого трудового внеску.

1.3.2 Показники соціальної ефективності управління персоналом

Ефективність (результативність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем.

Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:

державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;

комерційні (у тім числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування;

систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

Підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:

підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

1.3.3 Зіставлений аналіз організації управління персоналом зарубіжних країн

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутрішньофірмових систем навчання.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньофірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

визначення кількох ключових функцій працівників;

конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен».

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є: використання тарифної системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань - (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання).

1.3.4 МОП про нові форми управління персоналом

МОП – тристороння організація, в якій представлені працівники. Роботодавці та державні органи з рівними правами при прийнятті рішень. Результати цієї співпраці щорічно обговорюються на тристоронній конференції.

Ціль МОП – розробка конвенцій, рекомендацій з питань праці, створення системи контролю і спостережень за дотриманням принципів і стандартів, встановлених конвенціями з питань трудових відносин; розробка проектів і програм зайнятості населення, вивчення, аналіз тенденцій та розробка основних напрямів професійної освіти в світі.

Завданнями МОП є забезпечення ефективної зайнятості населення з використанням міжнародної міграції, захист інтересів працюючих, підвищення якості робочих місць, регулювання ринку праці та вирішення проблем бідності.

Міжнародне право визнане в багатьох країнах і Конвенції та рекомендації відіграють суттєву роль в регулюванні ринку праці, коригуванні механізму його саморегуляції і захисту найманої праці. Україною за роки незалежності ратифіковано Конвенції та рекомендації МОП, з основних проблем відтворення та використання трудових ресурсів.

1.4 Методи оцінки якості роботи персоналу різних функціонально-кваліфікаційних груп

1.4.1 Оцінка персоналу (рівень кваліфікації, творчість, ініціативність, винахідливість, виконавська і трудова дисципліна, ставлення до своїх обов`язків)

Процедуру оцінки можна класифікувати по декількох напрямках.

По об'єкті, тобто по тому, що оцінюється:

діяльність (складність, ефективність, якість, відношення до роботи);

досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний внесок і внесок у загальні підсумки підрозділу й організації в цілому.

наявність у працівника тих або інших особистих якостей (знань, навичок, чорт характеру), ступеня їхньої виразності й оволодіння співробітником тими або іншими функціями.

По джерелах, на даних яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір), на підставі вивчення яких може бути дана оцінка з надійністю, як вважають фахівці, 0,2;

2) результати кадрових співбесід (інтерв'ю);

3) дані загального і спеціального тестування;

4) підсумки участі в дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань або поводження в спеціальних ситуаціях;

6) графологічна і фізіономічна експертизи;

7) астрологічні прогнози.

4. За критеріями, відповідно до яких відбуваються оцінка і вибір кращого або гіршого показника.

5. По суб'єктах (кандидат або працівник, що здійснює самооцінку; його колеги, керівники, підлеглі, члени оцінювальної комісії).

6. По ступені охоплення контингенту. Тут розрізняють його глобальну оцінку — у цілому і локальну, стосовну до групи осіб або окремій людині.

7. По періоду. Можна оцінювати людину не тільки за календарний термін, але і за час роботи в організації, підрозділі, даному посаді.

Основними принципами ефективної оцінки вважаються спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; усебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (або іспиту), ділових і особистих якостей людини, перспектив на майбутнє; розумне сполучення похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв, вірогідність методів.

Метод стандартних оцінок полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи співробітника.

Метод анкет і порівняльних анкет у найпростішій формі ґрунтується на наборі питань і описів.

Метод змушеного вибору полягає в тім, що експерти вибирають найбільш придатну для працівника характеристику з заданого набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, уміння планувати, організація особистої праці, спостережливостіта ін.)

Описовий метод припускає послідовну докладну характеристику достоїнств і недоліків працівника може комбінуватися з попереднім.

Метод вирішальної ситуації, використовується в основному при оцінці виконавців, ґрунтується на описах «правильного» «неправильного» поводження працівників у визначених ситуаціях, а потім розподілі їх у рубрики в залежності від характеру роботи.

Метод шкали спостереження за поведінкою також ґрунтується на оцінці у вирішальних ситуаціях, але припускає фіксацію того, скільки разів і яким чином людина поводилася в таких ситуаціях.

Метод шкали рейтингів поведінкових установок припускає заповнення анкети, що містить 6—10 найважливіших характеристик роботи, на основі оцінки поведінки при аналізі 5—6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює кваліфікацію працівника виходячи з цих характеристик і повідомляє його; підсумковий рейтинг. На основі цих оцінок робляться прогнози на майбутнє.

Оцінка методом комітетів полягає в тому, що робота людини обговорюється в групі.

Метод незалежних суддів являє собою оцінку людини особами, що з ним не знайомі (5—7 чоловік), на основі «перехресного допиту».

360-градусний метод оцінки полягає в тому, що співробітник оцінюється усіма, з ким контактує в процесі роботи. При цьому заповнюються загальна й особлива для кожного рівня експертів форми. Однак цей метод потенційно конфліктний.

Метод моделювання ситуації, частіше застосовується в оцінних центрах, дозволяє зробити оцінку більш обґрунтованої й об'єктивний. Він полягає в створенні штучних, але близьких до реальних умов роботи й управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, інтерв'ювання, розробка проектів документів та ін.).

Метод групових дискусій припускає, что співробітнику доводиться брати участь в обговоренні проблеми і відстоювати свою точку зору в групі з 9-15 чоловік.

Часто оцінка співробітників проводиться в спеціальних «оцінних центрах».

Центри оцінки персоналу — спеціальні незалежні структури чи разові заходи, що організовуються в рамках фірм на комерційній основі. Вони залучають до роботи керівників, практиків і психологів, здатних виявити тонкості поведінки, що можуть не помітити сторонні

2. ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

2.1 Вихідні дані й постановка завдання

Підвищення освітленості на робочих місцях (заміна ламп накалювання на люмінесцентні), поліпшення роботи вентиляційних установок, застосування раціонального фарбування стін і встаткування в цеху металоконструкцій дозволили скоротити втрати робочого часу й непродуктивні витрати праці.

Оціните економічну ефективність проведених заходів, якщо відомо:

Таблиця 4

	Найменування показників	Од. виміру	Кількість
Ф1 Ф2 Ч1 В1 В2 У Фб Зед	1. Річний фонд робочого часу одного робітника: - до впровадження заходу - після впровадження заходів 2. Середньосписочна чисельність робітників у цеху до впровадження заходів 3. Питома вага цехової продукції в загальному обсязі виробництва підприємства 4. Річний випуск продукції цеху: -до впровадження заходів - після впровадження заходів 5. Річний виробіток одного робітника в базисному періоді 6. Умовно-постійні видатки в собівартості продукції 7. Вартість технологічного устаткування цеху 8. Одноразові витрати на впровадження заходів	дні дні чол. % тис. грн. - " - - " - - " - - " - - " -	219 230 227 7,1 2748,9 2871,7 13,0 238,4 150,0 31,0

2.2 Оцінка економічної ефективності проведених заходів

1) Відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих (Эч), чол.

за рахунок скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат праці:

Эч=(Ф2/Ф1-1)хЧ1, (8)

де Ф1 і Ф2 - фонд робочого часу в середньому на один працюючого до і після впровадження заходу, дні ;

Эч=(230/219-1)*227=11 (чол)

2) Приріст продуктивності праці (у відсотках) у результаті економії чисельності працівників розраховується по формулі:

П = Эч х 100/(Чср-Эч), (1)

де Эч - відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих після впровадження заходу, чіл.;

Чср - розрахункова среднесписочная чисельність працюючих (обчислена на обсяг виробництва перспективного періоду по виробленню базисного періоду).

П=11*100/(227/13-11,4)=182 %

3) Річний економічний ефект (Эг) (економія приведених витрат) у карбованцях розраховується по формулі:

Эг = (С1 - С2) х В2 - Ен х Зед, (4)

де С1 і С2- собівартість одиниці продукції (робіт) до і після впровадження заходу (поточні витрати), руб.;

В2 - річний обсяг продукції (робіт) після впровадження заходу в натуральному вираженні ;

Ен - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (величина , зворотна нормативного строку окупності Тн);

Зед - одноразові витрати, зв'язані з розробкою і впровадженням заходу , руб.

Нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (Ен) кадрових заходів дорівнює 0,15, нормативний строк окупності (Тн) - 6,2 роки.

С1=В1/Ф1=2748,9/219=12,6

С2=В2/Ф2=2871,7/230=12,5

Эг=(12,6-12,5)* 2871,7-0,15*31=8897,62

4 )Строк окупності одноразових витрат (Тед) і зворотна йому величина - коефіцієнт ефективності (Е) визначаються по формулах:

Тед = Зед / (С1 - С2) х В2;(5)

Е = (С1-С2)хВ2/Зед=1/Тед.(6)

Тед=31/(12,6-12,5)* 2871,7=0,1

Е=(12,6-12,5)*2871,7/31=9,3

5) Приріст обсягу виробництва (Р), %:

Р = (В2 – В1) / В1 х 100 (14)

Р=(2871,7-2748,9)/2748,9*100=4,5

Економія від зниження собівартості на умовно-постійних витратах (Эсу):

Эсу=Ух(В1-В2)/В1(18)або

Эсу = УхР/100(19)

де У - річна сума умовно-постійних витрат у собівартості продукції базисного періоду, руб.

Эсу=238,4*4,5/100=10,7

7) Економія від зниження питомих капіталовкладень у результаті кращого використання устаткування (Єку):

Эку = Ен х Фб х Р / 100(20),

де Фб - балансова вартість устаткування, на якому збільшився випуск продукції в результаті впровадження заходу , руб

Эку=7,1*150*4,5/100=47,9

ВИСНОВОК

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. х Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

Довгань Л.Є., Ситник Н.І.,Сімченко Н.О. Практикум з управління персоналом: Навчальний посібник. – К. : НТУУ „КПІ”, 2009. – 242 с.

Крушельницька О.В., Мельничук Д.П., Управління персоналом: Навчальний посібник.— К., «Кондор». — 2003.-296 с

Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006.

Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.

Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.

Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.

Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.

Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.