Дипломная работа: Кадровая политика в организациях сферы услуг
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 Кадровая политика организации как составная часть системы менеджмента
1.1 Формирование кадровой политики
1.2 Стратегия управления персоналом сферы услуг
1.3 Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг
ГЛАВА 2 Технологии управления кадрами на примере компании «СибАвтоМоторс»
2.1 Характеристика компании «СибАвтоМоторс»
2.2 Технология найма, оценки и отбора персонала в компании
2.3 Оценка эффективности управления кадрами
ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»
3.1 Проблемы подбора и расстановки персонала в компании
3.2 Проблемы управления деловой карьерой и системой служебно профессионального продвижения
3.3 Проблемы мотивации и стимулирования трудового поведения работников компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием сервиса предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – кадрами предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, мотивации, и улучшении их бытовых условий.
Кадровая политика в организациях сферы услуг это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.
Сфера услуг (servis) – это сфера экономики, в рамках которой производятся блага, полезный эффект которых проявляется в самом процессе их создания.
По результатам статистики, сегодня сфера услуг – это, так называемый, третичный сектор экономики, который рассматривается как полноценная часть производства, равнозначная таким отраслям как сельское хозяйство и промышленность. Для сферы услуг характерны более высокие прибыли, чем для промышленного и сельскохозяйственного секторов экономики.
Сегодня в нашей стране в сфере услуг занято около 60% населения. Этот показатель значительно возрос за последние годы, так как сто лет назад в России в сфере услуг работало всего11% населения.
Исходя, из этих фактов можно с уверенностью сказать, что сфера услуг в нашей стране стремительно растет и развивается.
Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами сферы услуг и постановки этой работы на прочный научный фундамент, использованию в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение кадровой политики в организациях сферы услуг на примере компании «СибАвтоМоторс».
В достижение данной цели были поставлены следующие задачи:
1) рассмотреть содержание кадровой политики организации как составной части системы менеджмента;
2) проанализировать технологии управления кадрами на примере компании «СибАвтоМоторс»;
3) выявить проблемы и предложить возможные пути совершенствования кадровой политики компании «СибАвтоМоторс»».
Предметом исследования является кадровая политика сферы услуг.
Объект исследования ООО «СибАвтоМоторс».
В данной работе обобщен практический опыт в области управления кадрами в организации «СибАвтоМоторс».
Мы считаем, что главный потенциал в компании сервиса заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно кадры делают работу, подают идеи и позволяют компании существовать.
Самый ценный капитал в компании – это работники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяет решать самые сложные задачи.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности компании, такие, как поставленные цели развития компании, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики в организациях сферы услуг.
Эти тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом в сфере услуг.
Выпускная квалификационная работа содержит введение, где обоснование актуальности избранной темы, теоретическую часть, основную практическую часть, заключение, список литературы, приложения.
В первой главе работы раскрыты сущность, содержание кадровой политики.
Вторая глава представляет технологии в исследуемом предприятии.
В третьей главе выясняются проблемы и даются рекомендации и совершенствования кадровой политики в исследуемой организации.
В процессе написания выпускной квалификационной работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Кибанов А.Я, Виханский О.С, Наумов А.И, Бовыкин В.И.
ГЛАВА 1 Кадровая политика организации как составная часть системы менеджмента
1.1 Формирование кадровой политики
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика организации.
Рассмотрим основные этапы формирования кадровой политики на предприятии сферы услуг.
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Как известно, основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику работы согласно его способностям и квалификации.
Второй этап формирования кадровой политики в организации состоит из трех блоков:
1) формируются качественные требования к работникам, которые оп- ределяются исходя из описания рабочего места сотрудника и требований к претенденту на должность;
2) определяются количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале организации работников по должностям, квалификационным характеристикам;
3) формулируются основные принципы кадровой политики по основным направлениям: подбору и расстановке кадров, формированию и подготовке резерва на административные должности, оценке степени их квалификации, оплаты труда, использованию кадрового потенциала.
На третьем этапе происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала. Для создании квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка, с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство компании не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации отрицательных последствий.
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство компании контролирует симптомы негативного состояния в работе с персонала, причины конфликтные ситуации, отсутствие мотивации.
Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.
Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководитель компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на данную ситуацию.
Целью кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Формирование кадровой политики организации сферы услуг должно происходить в следующей последовательности:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
планирование потребностей в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров в организации;
создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления компанией, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом компании в сфере услуг. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми сотрудниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической деятельности.
Следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый сотрудник компании. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтных ситуаций нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.
Формирования кадровой политики связано с принципами, характеристикам и основными направлениями необходимыми для управления персонала и одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.
Важнейшие принципы формирования кадровой политики и их характеристики приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Важнейшие принципы формирования кадровой политики и их характеристики
| Основные направления | Принцип | Характеристика | |
| 1.Управление персоналом в компании | Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей | Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам компании | |
| 2. Подбор и расстановка кадров | Соответствия | Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека | |
| Профессиональной компетенции | Уровень знаний должен соответствовать требованиям должностей | ||
| Практических достижений | Необходимы практический опыт и организационные способности | ||
| Индивидуальности | Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, требования. | ||
| Конкурсность | Отбор кандидатов производятся на конкурсной основе | ||
| 3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности | Конкурсности | Конкурсный отбор кандидатов | |
| Ротации | Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали | ||
| Индивидуализации подготовки | Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе | ||
| Проверки делом | Эффективная стажировка на руководящих должностях | ||
| Соответствия должности | Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент | ||
| Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей | Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей. | ||
| 4.Оценка и аттестация персонала | Отбор показателей оценки | Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту | |
| Оценки квалификации | Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности | ||
| Оценки осуществления заданий | Оценка результатов деятельности | ||
| 5.Развитие персонала | Повышения квалификации | Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала | |
| Самовыражения | Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения | ||
| Саморазвития | Способность и возможность саморазвития | ||
| 6.Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда | Соответствия оплаты труда | Эффективная система труда | |
| Равномерного сочетания стимулов и санкций | Конкретность описания задач, обязанностей и показателей | ||
| Мотивации | Побудительные факторы | ||
Приведем пример формулировки основных положений кадровой политики в сфере услуг.
Основными положениями кадровой политики являются:
организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии компании на конкретном этапе;
выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с кадрами, обусловленных текущей ситуацией развития компании на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал компании;
создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление кадрами в компании на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;
достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания компании, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческими ресурсом;
реализация социальной направленности управления персоналом компании на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей работников на уровне, обеспечивающем их реальной социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;
формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах компании, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;
достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие работников как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами компании;
постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей работников и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом в компании.
И так следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет и каждый работник компании. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать и основной принцип кадровой политики. Таблица 1.1 и практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в компаниях все в большей степени.
1.2 Стратегия управления персоналом сферы услуг
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом в организации, которая учитывает стратегию развития организации сферы услуг.
Стратегия управления персоналом сферы услуг – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководителей компании, так и интересов ее персонала.
Стратегия управления персоналом сферы услуг предполагает:
определение целей управления персоналом, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, комфортные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в компании;
стратегия управления персоналом в сфере услуг зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая концепция предлагает, что стратегия управления персоналом в сфере услуг определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимой для организации работников.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом сферы услуг является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и кадровой политики [35, с. 100].
Основные направления кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом сферы услуг, являются:
проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
планирование потребности организации в персонале;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация сотрудников;
разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, заработной платой;
рационализация затрат на персонал компании;
разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, продвижения и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
организация труда и рабочих мест;
разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Реализация такой кадровой политики предлагает перестройку работы службы управления персоналом в компании сферы услуг.
Общее положение стратегии компании сферы услуг.
Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации сферы услуг и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.
Объект и субъект кадровой стратегии. Объектом кадровой стратегии компании сферы услуг является персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.
Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
Базовые принципы кадровой стратегии. Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:
организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение, лидерские позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
управление персоналом организации сферы услуг основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, атмосферы доверия, приемлемости;
организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач компании;
организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника.
Цели и задачи реализации кадровой стратегии.
Генеральной целью реализации кадровой стратегии компании сферы услуг является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности.
Реализация кадровой стратегии предлагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.
На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом компании сферы услуг:
обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретными сотрудниками работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы;
формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких. Как стабильность и гибкость персонала.
На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации.
Основными задачами этого этапа является:
выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;
формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.
Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой компании сферы услуг. В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом в компаниях стали использовать технологии управления компетенциями.
Компетенции – это характеристики персонала необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков. Способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Компетенция имеет понятное для сотрудников компании детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.
Таким образом, мы видим, что стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Что стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлена на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.
В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в организации.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации сферы услуг. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм.
Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых функций, а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит. По существу, в координации целепологания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга рассмотрим:
поддержку кадрового планирования;
обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;
обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.
Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга наименование задач:
1) создание системы кадрового планирования и контроля:
выбор метода и процедур;
определение порядка проведения планирования;
определение основных требований по составлению плана и контроль над ним;
определение внешних и внутренних предпосылок плана.
2) создание кадровой информационной системы:
определение потребности в информации;
участие в создании системы информации о рабочих местах;
участие в создании системы оценки кадров;
создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;
иерархический анализ потребности в информации;
оформление содержания кадровой отчетности.
3) координация кадрового планирования:
подготовка заседаний по планированию;
проведение обсуждений плана руководителям экономических служб;
проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием;
обобщение отдельных планов в отраслевые планы;
согласование кадрового планирования с другими частными планами организации;
проведение контроля над выполнением планов;
предложение мер по устранению отклонений от планов.
4) проведение исследований эффективности планов;
5) выполнение функции кадрового аудита:
проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;
проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления;
проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации.
6) ведение системы кадровой информации;
7) составление отчетов по кадрам.
Кадровое планирование в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день, смена), объектному (организации) и структурному (потребность, наем, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
о постоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на должность);
о структуре персонала;
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня;
о оплате труда рабочих;
об услугах социального характера.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям.
Информация должна быть простой, наглядной, быть однозначной – сведения должны быть ясными, быть сопоставимой, преемственной и актуальной.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.
Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности компании в кадрах сферы услуг за счет внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие функционирования производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения работников сферы услуг состоит в том, что, начиная с момента принятия сотрудника в компанию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств работников компании. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в компании. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новых сотрудников. Так же растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличивается простой работы, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости услуг и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале компании.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей компании. Доля расходов на персонал в себестоимости услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
Таким образом, мы видим, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Главной задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования.
ГЛАВА 2 Технологии управления кадрами на примере компании «СибАвтоМоторс»
2.1 Характеристика компании «СибАвтоМоторс»
Общество с ограниченной ответственностью «СибАвтоМоторс», учреждено в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. Общество является юридическим лицом, уставной капитал которого разделен на доли и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество было учреждено 15 августа 2002г, зарегистрировано мэрией г. Новосибирска.
Компания «СибАвтоМоторс» оказывает услуги по подбору, поиску, приобретению и доставке бывшего в употреблении автотранспортного средства, на вторичном рынке Японии (аукционе).
Компания имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы.
Основным документом для ведения бухгалтерского и налогового учета у любого предприятия является учетная политика данного предприятия.
Главной задачей компании ООО «СибАвтоМоторс» является получение прибыли и насыщение рынка товарами.
Компания ООО «СибАвтоМоторс» имеет право:
оказывать услуги организациям, гражданам согласно заключенных договоров;
передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы организациям и гражданам, выполняющих для компании работу и услуги.
Экономическая цель компании – получение прибыли от реализации услуг заданного объема и требуемого качества.
Коммерческая цель – обеспечение реализации услуг, а также результатов опытных разработок в заданные сроки.
Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В состав службы управления персоналом в компании «СибАвтоМоторс» входят следующие подразделения:
отдел кадров, отдел обучения;
отдел труда и заработной платы;
отдел социального развития;
отдел организации труда, производства и управления.
Основные функции подразделений службы управления персоналом в компании «СибАвтоМоторс».
Отдел кадров: обеспечивает кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведет кадровое делопроизводство; анализирует текучесть кадров и дисциплину труда; учитывает движение сотрудников; подготавливает кадровые приказы.
Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.
Отдел обучения – обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции отдела обучения:
организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих;
организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших учебных заведениях;
изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
организовывать производственную практику студентов и учащихся.
Отдел труда и заработной платы выполняет функции:
разрабатывает штатное расписание и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывает штатные расписания структурных подразделений;
систематически отслеживает численность по структурным подразделениям;
внедряет современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат;
разрабатывает и совершенствует системы оценки труда персонала;
формирует и внедряет системы премирования;
формирует коллективный договор и организовывает контроль над ходом его выполнения;
организовывает работу по аттестации рабочих мест;
составляют статистическую отчетность по трудовым показателям.
Отдел социального развития осуществляет права и гарантии социальной защиты для каждого сотрудника. Отдел планирует средства социального страхования; организовывает фонды материальной помощи; оформляет пенсионные дела; осуществляет медицинское и другие виды страхования сотрудников; обеспечение санаторно-курортными путевками; организовывает общественные мероприятия для работников компании «СибАвтоМоторс».
Функции
генерального
директора –
руководит всеми
видами деятельностями
и направляет
их на развития
компании.
Функции заместителя директора по управлению персоналом организации «СибАвтоМоторс»:
утверждает штатные расписания структурных подразделений;
положение по оплате труда;
графики работы организации;
положение по оценки деятельности работников;
сметы расходов отделов службы управления персоналом;
должностные инструкции персонала.
Заместитель директора по управлению персоналом подписывает приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директора организации.
Менеджер по персоналу - выполняет следующие функции:
разрабатывает стратегию управления персоналом;
разрабатывает кадровую политику и планирует кадровую работу;
анализирует кадровый потенциал, определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах;
оценивает профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников в целях рационального их использования;
формирует трудовой коллектив организации.
Руководитель отдела продаж – контролирует своевременность оплаты заказа, и правильность выдачи АС, заключает договор с клиентами, отслеживает оборот клиентов, планирует и предпринимает действия по его увеличению.
Менеджер по работе с клиентами – занимается поиском и привлечением новых клиентов, знание и понимание потребностей и нужд потребителя, знание рынка, консультировать клиентов по телефону и при личном общении по наличию и прогнозу наличия, цене, потребительским свойствам, условиями поставки и оплате.
Менеджер по продажам – должен досконально знать марки автомобилей, модели, цветовую палитру, все основные параметры автотранспортным средствам, осуществлять продажи автотранспортного средства, свободно владеть компьютерам.
Торговые агенты – осуществляют все мероприятия связанные с доставкой, таможенным оформлением и загрузкой в сетку железной дороги.
Бухгалтер – оформление счетов, ведение документации, налоговые отчисления, переводы, платежи, перерасчеты.
Заместитель директора подчиняется генеральному директору и отвечает за деятельность остальных сотрудников компании «СибАвтоМоторс». В подчинении у руководителя отдела продаж: менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам автотранспортного средства, торговые агенты. Бухгалтер подчиняется генеральному директору.
Персонал компании ООО «СибАвтоМоторс» приветливый, деловой и рассудительный. Офис компании очень опрятный и стильный.
Менеджер по работе с клиентами грамотно составляет калькуляцию и доходчиво объясняет клиенту, сколько и за что именно он платит. Сроки доставки четко оговариваются. В крайнем случае, обо всех изменениях клиента своевременно информируют по телефону.
В офисе ООО «СибАвтоМоторс» есть обустроенная клиентская зона, где время ожидания клиент коротает с комфортом – имеется кондиционер, автомат с напитками, клиенты удобно располагаются и могут на досуге ознакомиться с предложенными свежими журналами, компания заботится о своих клиентах, старается держать высокий уровень обслуживания.
Автосервисы составляют большую часть рынка авто-услуг, однако на данный момент именно в этой части рынка царит полная неразбериха.
Большая часть предприятий это группы – это сервисы с числом рабочих мест от 5 до 15 и численностью сотрудников не более 45. Основные проблемы автосервиса – дефицит квалифицированных кадров.
Одним из факторов успешного развития компании авто-услуг является создание центров по подготовке персонала, что радикальным образом решает проблему с подбором квалифицированных кадров.
2.2 Технология найма, оценки и отбора персонала в компании
Основной задачей при найме персонала в компанию «СибАвтоМоторс» является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор» и «наем кадров».
Набор кадров – массовое привлечение на работу, персонала в какую, – либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий, включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу в компанию «СибАвтоМоторс».
Специалисты компании «СибАвтоМоторс» рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в трудовой коллектив и в организацию в целом.
Когда в компанию «СибАвтоМоторс» необходимо принять новых работников, возникает проблема: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Внутренние источники.
Самыми популярными источниками привлечения работников на вакантные должности являются сотрудники компании «СибАвтоМоторс», самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с другими: работник компании «СибАвтоМоторс» нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела компании. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих в компании, просит их рекомендовать на работу своих родственников, друзей и знакомых.
Использование внутреннего источника осуществляется:
1) при стремлении к формированию минимальной численности персонала;
2) при перераспределении персонала;
3) при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
К преимуществам использования внутренних источников относятся следующие: для организации «СибАвтоМоторс» продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны руководству и коллективу, а также сокращается финансовые затраты компании на подбор персонала.
Внешние источники.
Внешние источники – все то - неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в настоящий момент. Руководства компании « СибАвтоМоторс» обращаются в государственную службу занятости, кадровые агентства, средства массовой информации. Таким образом, выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне – специальным образованием.
Следующий вариант подбора в компанию «СибАвтоМоторс» поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.
При найме на работу в компанию «СибАвтоМоторс» проводится собеседование и анкетирование, анализ анкетных данных является простым, дешевыми и достаточно эффективным методом.
Анализ анкетных данных предлагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции.
Деловая оценка персонала компании «СибАвтоМоторс» - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка работников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников в компании.
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность [35, с. 133].
Отбор персонала, в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется не только при найме работников, и поэтому его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа сотрудников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение в организациях. Сейчас в компанию «СибАвтоМоторс» стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В компании «СибАвтоМоторс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В проведении отбора претендентов в компанию участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, они используют самые современные методы.
Непосредственный руководитель компании «СибАвтоМоторс» участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службы.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в данной компании. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
При отборе на должности руководителей в компанию «СибАвтоМоторс» исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организация сегодня прилагает серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в компании возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников компании «СибАвтоМоторс» важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях сотрудника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то другую. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
Отбор кандидатов на вакантную должность в компанию «СибАвтоМоторс» осуществляется из числа претендентов на должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики. Которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: ответственность за порученное дело; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание основ управления; стаж работы в организации «СибАвтоМоторс» в том числе в руководящей должности.
В четвертую группу входят качества: умение организовывать систему управления, свой труд; умение проводить совещания; способность к самооценки.
Пятая группа включает качества: умение работать с подчиненными; умение создать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
Шестая группа включает качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, умение читать документы.
Седьмая группа представляет качества: умение своевременно принимать решения; разрешение конфликтов; уверенность в себе.
Восьмая группа выделяет качества: умение видеть новое; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений.
В девятую группу входят качества: как честность, добросовестность, порядочность. Уравновешенность кандидата, вежливость, общительность, общительность, скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидату на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые приобретаются достаточно быстро в компании, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для этой должности качествами. Занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы ( методы оценки и отбора персонала).
Отбор кадров в компании «СибАвтоМоторс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:
выбор критериев отбора;
утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, нужно ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности в компании. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали сотрудника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, которые отлично справляются со своими обязанностями.
Большинство компаний отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают, чтобы у работника было высшее образования. Однако эти характеристики должны быть указаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы в данной организации.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника, и большинство компаний отдают предпочтение работникам с опытом работы. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа в данной компании.
Существуют многие виды работ, требующие от работника определенных физических качеств, обычно сводящихся к силе, выносливости, здоровью. Здесь следует выявлять физические и медицинские характеристики работников и использовать эти данные как критерии, но если все работники им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный человек способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
При отборе кандидатов на должность менеджера используют специальные методы приведены в таблице 2.1
Таблица 2.1 – Методы оценки и отбора персонала в компании «СибАвтоМоторс»
| № | Наименование оценочных качеств | Анализ анкетных данных | Психологическое тестирование | Оценочные деловые игры | Квалификационное тестирование | Проверка отзывов | Собеседование |
| 1 | Интеллект | ++ | ++ | + | |||
| 2 | Эрудиция (общая, экономическая и правовая) | + | ++ | + | |||
| 3 | Профессиональные знания и навыки | + | + | ++ | + | + | |
| 4 | Организаторские способности и навыки | + | ++ | + | + | + | |
| 5 | Коммуникативные способности и навыки | + | ++ | ++ | |||
| 6 | Личностные способности (психологический портрет) | ++ | + | + | ++ | ||
| 7 | Здоровье и работоспособность | + | + | + | + | ||
| 8 | Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в компании) | ++ | |||||
| 9 | Внешний вид и манеры | + | ++ |
Примечания 1 – «++» - наиболее эффективный метод; 2 – «+» - часто применяемый метод
Можно сделать вывод что, в компании «СибАвтоМоторс» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценки и найму, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов.
Большим плюсом привлечение сотрудников является материального стимулирования работников, участия в прибылях компании. А так же уделяется большого внимание моральным формам стимулирования, которые немало важны для сотрудников: транспорт с полным обслуживанием, питание, мобильная связь. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, оценки, наймом подбора персонала не является совсем эффективной.
2.3 Оценка эффективности управления кадрами
В своей работе с кадрами руководства компании «СибАвтоМоторс» ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий.
Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.
Затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонал.
В условиях действующей системы учета затрат на оказание услуг в компании «СибАвтоМоторс» осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимости услуг, часть затрат осуществляется за счет прибыли компании.
Положение о составе затрат по реализации услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал компании «СибАвтоМоторс»:
1) расходы на оплату труда работников, занятых оказанием услуг, включая премии сотрудникам за результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты. В том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством;
2) затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований;
3) затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;
4) затраты на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности;
5) затраты на командировки, связанные с коммерческой деятельностью, включая расходы выездных документов;
6) расходы по оплате услуг связи;
7) расходы по оплате консультативных, информационных и аудиторских услуг;
8) расходы по содержанию и обслуживанию технических средств управления: вычислительных центров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации;
9) затраты связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;
10) затраты, связанные с набором работников;
11) единый социальный налог (взнос);
12) платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию;
13) начисления на заработную плату;
14) затраты по возмещению вреда;
15) выплаты работникам, высвобождаемым из компании в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.
Данная классификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс» представляется компактной и способной охватывать все статьи расходов, в бухгалтерской и статистической отчетности.
Анализ результатов обследования позволит выявить особенности социальной политики в зависимости от отрасли экономики. Размера данной организации, территорий, формы собственности.
Управление персоналом в компании «СибАвтоМоторс», работающем в условиях самофинансирования, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием. Расходы, связанные с формированием, развитием и использованием персонала, весьма многообразны они распределяются на основные расходы, и дополнительные которые, делятся на социальные и расходы на основании тарифов и законодательства.
Расходы на персонал в компании «СибАвтоМоторс» подразделяют на основные и дополнительные приведены в таблице 2.2 .
Таблица 2.2 – Укрупненная классификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс»
| Основные расходы | Дополнительные расходы | |
| На основании тарифов и законодательства | Социальные | |
|
*Заработная плата сдельная и повременная. *Оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, служащие). *Выплаты внештатным сотрудникам. *Поощрительные выплаты. *Прочие выплаты |
*Единый социальный налог *Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев. *Оплата отпусков. *Оплата инвалидности, больничных листов. *Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности. *Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований. *Оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала (наем, отбор, увольнение). *Прочие расходы. |
*Оплата транспортных расходов. *Оплата жилищно-коммунальных услуг. *Оплата медико-оздоровительных услуг. *Оплата за питание. *Оплата спецодежды. *Производственный фонд социального обеспечения. *Прочие расходы. |
Структура затрат на персонал в компании «СибАвтоМоторс» выглядит следующим образом в (таблице 2.3).
Таблица 2.3 – Структура затрат на персонал «СибАвтоМоторс»
| Направление затрат | Уд. Вес в общей сумме затрат, % | Сумма затрат, руб. |
| Затраты в расчете на один отработанный чел. – час. Из них: | 100,0 | 11 450 |
| Заработная плата – всего. В том числе: | 64,9 | 7 435 |
| Оплата за отработанное время Оплата за неотработанное время Единовременные поощрительные выплаты Оплата стоимости питания | 58,2 | 6 667 |
| 5,9 | 673 | |
| 0,8 | 95 | |
| - | - | |
| Расходы на жилье Расходы на социальную защиту, всего в том числе обязательные отчисления | - | - |
| 31,3 | 3 585 | |
| 24,9 | - | |
| 24,9 | 2 855 | |
| Расходы на профессиональное обучение | 0,4 | 41 |
| Расходы на культурно-бытовое обслуж. | 1,5 | 177 |
| Прочие расходы | 1,9 | 212 |
На практических примерах показано, насколько важен анализ и определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявления направлений совершенствования работы с кадрами. Путем улучшения структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организацией, но и экономики в целом.
Наиболее часто для оценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда рассчитывается по формуле (2.1).
Пт = Оу / Т. Эффективность производства (2.1)
где Пт - показатель производительности труда.
Оу – объем оказанных услуг в течение определенного календарного периода (руб).
Т – затраты труда (чел. –ч, чел. –дн., средняя списочная численность работников.
Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.
Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценки через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, компания должна пойти на существенные издержки.
На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу определяется по формуле (2.2).
Ст =З / Т. Стоимость затрат труда (2.2)
где Ст – стоимость единицы труда.
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем оказанных услуг, на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).
а) либо как частное от деления объема оказанных услуг в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу этот показатель определяется по формуле (2.3).
Ф = Оу /З. Объем затрат на рабочую силу (2.3)
где Ф – затраты на рабочую силу.
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу труда определяется по формуле (2.4).
Ф = Пт / Ст . Величина издержек на единицу труда (2.4)
По аналогии с известным показателем фондоемкости оказания услуг можно рассчитывать показатель, представляющей собой «удельную затратоемкость оказанных услуг» рассчитывается по формуле (2.5).
Ур = З / Оп . Показатель удельной затратоемкости (2.5)
где Ур – в качестве затрат принимаются издержки компании на содержание рабочей силы.
Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема оказанных услуг в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. услуг.
Динамика показателя объема оказанных услуг в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост оказанных услуг на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря производственным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. На рисунке 2.1 показана зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу труда Ст и объем оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф.
Ст
|
|
Ф
Рисунок 2.1 – Зависимость объема оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу от издержек на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда
Таким образом, проводя анализ определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявление направлений совершенствования работы с кадрами мы видим насколько важен этот анализ. Путем улучшение структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организации, но и экономикой в целом.
Из этого следует что:
постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения поставленных целей;
если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления но и освоить предлагаемые новые методы.
ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»
3.1 Проблемы подбора и расстановки персонала в компании
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функции управления, выполняемых руководящим составом организации. Подборам кадров занимаются все руководители от менеджера среднего звена до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы компании.
Основной задачей подбора и расстановки кадров в компании «СибАвтоМоторс» заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой проблемы следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ в данной организации, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров в данной организации является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами работника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Подбор кадров в компании в сфере услуг производится руководством, отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важным, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный подбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 3.1
Таблица 3.1 – Методы комплексной системы отбора
| Качества личности | Методы отбора персонала | |||
| Стандартная форма «Сведения о кандидате» | Интервью | Тестирование | Проверка рекомендаций | |
| Интеллект | *** | *** | *** | *** |
|
Образование Профессионал. опыт |
*** | *** | *** | |
| Личностные характеристики | *** | *** | ||
| Мотивация, отношение к работе | *** | *** | ||
| Коммуникативные качества | *** | *** | ||
Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.
Собеседование.
Собеседование до сих пор является широко применяемым подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высшего ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований в организациях.
При подборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):
необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые кандидаты будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного работника, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с партнерами, клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;
необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность в организацию.
Хочется еще раз отметить, что процесс подбора кадров является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личные качества персонала в сфере услуг должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подборов в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освободившуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям для организации в будущем.
Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй – путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить, критерии, по которым вы будете нанимать работников. Определить, каким стандартам должен отвечать персонал сервиса, какие - сотрудники, выполняющие функции руководителя компании.
Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста в компании, положительно влияя на моральное состояние коллектива и всего предприятия. Главным преимуществом при принятии на работу нового сотрудника является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если руководитель компании ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.
Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности отдела, правила получения выходных дней и отгулов, правила безопасности труда. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией компании в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.
Состав работников компании ООО «СибАвтоМоторс» приведен в таблице 3.2
Таблица 3.2 – Состав работников компании «СибАвтоМоторс»
| Должность | Специализация Профессия | Стаж работы в компании | Пол. | Возраст |
| Ген. директор | Инженер в/о | 10 лет | м | 48 лет |
| Директор | Экономист в/о | 5 лет | м | 40 лет |
| Руководитель отдела продаж | Медицинское, в/о. | 3 года | м | 41 год |
| Менеджер по работе с клиентами | Менеджер ,в/о | 5 лет | ж | 30 лет |
| Менеджер по продажам АС | Педагогическое в/о | 2 года | м | 25 лет |
| Агент | Слесарь с/т | 5 лет | м | 38 лет |
| Бухгалтер | Экономист в/о | 5 лет | ж | 40 лет |
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в компанию «СибАвтоМоторс», и их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется.
Показатели
уровня квалификации:
квалификация работника компании «СибАвтоМоторс» не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.
Показатели деловых качеств:
работник не выполняет многие должностные обязанности;
работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.
Показатели работоспособности:
работник недостаточно трудолюбив;
работник трудолюбив, но работает безынициативно.
Показатели качества выполняемой работы:
исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.
Показатели стиля и методов работы:
сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.
Показатели, характеризующие аналитические способности:
работник компании не проявляет способности к анализу деятельности подразделения;
работник анализирует деятельность компании в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.
Показатели участия в инновационной деятельности:
работник не принимает участия в совершенствовании в работе, и управления организацией.
Показатели дисциплинированности:
работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.
Показатели психологической совместимости с коллективом:
работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.
Таким образом, проводя анализ подбора и расстановки персонала в компании «СибАвтоМоторс» можно сделать вывод, что на данном этапе кадровый состав укомплектован достаточно сильно: все работники управления имеют высшее образование, а так же являются практиками, имеющими опыт работы в автотранспорте. Однако предприятие имеет потенциал для более эффективного использования сотрудников.
Для потребности в персонале:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для этого можно предложить:
изменить организационную структуру с учетом увеличения количества рабочих мест;
применить активную кадровую политику;
определить мероприятия, по оценке персонала, работе с кадровым резервом, мотивацию персонала.
3.2. Проблемы управления деловой карьерой и системой служебно-профессионального продвижения
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [35, с. 203].
Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Существуют проблемы в управлении деловой карьерой, так работник не знает своих перспектив в продвижении по служебной лестнице.
При рассмотрении карьеры в Японии, работник почти гарантирован от увольнения, приходит на работу в компанию работает и уверен в завтрашнем дне. Суть системы в том, человек, получив нужное образования, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию.
Цель карьеры проявляется в причине, по которой работник компании хотел бы иметь эту конкретную работу заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценки и поэтому доставляющую моральное удовлетворение.
В компании «СибАвтоМоторс» существует ряд проблем:
1) частая сменяемость сотрудников;
агентов (до 1 года);
операторов;
руководителей подразделений (основная причина низкий уровень заработной платы);
2) сокращение численности персонала;
3) низкая возможность проявление индивидуальных способностей для продвижения по службе;
4) взаимоотношение в коллективе.
Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех компаний.
Следующая проблема очень мало талантливых руководителей они встречаются очень редко. В связи с возрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджеров кадров, несомненно будет усложнятся.
Другая проблема, которая стоит перед компанией изучение, будучи талантливых менеджеров, и недоступность информации о процессе продвижения:
1) Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне?
2) Сколько работников низкого уровня необходимо сейчас?
3) Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижение по службе.
Даже если есть возможности исправить эту ситуацию менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работников должностях проблему не решить, а только подтвердить сокрытие этих фактов.
Каким бы хорошим ни было исполнение сотрудников своих обязанностей, меньше чем за год, раскрыть себя невозможно. Исследования данных о рабочих местах показывают, что чрезмерно долгое время занимание исполнительской должности ослабляет конкуренцию в окружающей обстановке и заставляет лучших специалистов уходить в другие организации.
При организации профессионального продвижения работников, можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым профессиям, по которым проблема служебное - профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии мало-содержащего труда, с неблагоприятными условиями).В типовых решениях отражается;
1) типовые схемы продвижения по данной профессии;
2) соответствующие им формы профессиональной квалификационной подготовки;
3) условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры;
4) форм материального и морального стимулирование;
5) методы адаптации профориентации и проф. подбора.
План индивидуального продвижения работника компании «СибАвтоМоторс» составляется на основе:
1) личных запросов сотрудника;
2) общеобразовательного уровня и проф. подбора;
3) медицинское заключение о состоянии здоровья;
4) рекомендации о проф. пригодности;
5) наличие вакантных мест и рекомендации.
Таким образом, мы видим, что управление деловой карьерой и служебно – профессионального продвижения повышает преданность работника интересам компании и производительностью труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности работника. В компаниях, где отсутствует, управление деловой карьерой мотивация поведения работает слабо, сотрудник трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию, и рассматривает свою работу в компании как временную.
Работник компании должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовать цели организации.
Планирование деловой карьеры и служебное – профессионального продвижения должно основываться на научно прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учетом желаний и личных качеств сотрудника данной компании.
3.3 Проблемы мотивации и стимулирования трудового поведения работников компании
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к своим обязанностям в компании, его пассивность дает отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель компании вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела компании выполняемыми подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни какого интереса. Эффективность компании падает. Этот негативное явление и сними необходимо бороться, так как это отрицательно сказывается на моральном состоянии других работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом работников развиваются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести лавинообразный характер.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
По мнению И.В. Климычева, в структуру мотивов труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; цена – издержки материального действия.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников. Если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда. Неблагоприятные санитарно – гигиенические условия на производстве, неразвитость социально – бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.
Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает действие «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью.
«Профессиональное выгорание» у работника наступает когда:
работник оценивает свою работу как незначительную;
не удовлетворен профессиональным ростом;
испытывает недостаток самостоятельности;
испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований;
испытывает перегрузку или недогрузку.
Еще одна проблема падения значимости мотивов труда «для других» работников компании «СибАвтоМоторс» становится депрофессионализация. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства оказанных услуг не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.
Очевидно, чем больше число разнообразных потребностей реализует работник посредствам труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.
Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности сотрудника, если их получение предполагает трудовую деятельность.
Стимулирование труда работника предлагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу нормативы трудовой деятельности. Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.
Наказания связанные с потерей материальных благ:
частичная выплата обещанного вознаграждения;
разрыв трудовых отношений.
Чтобы не возникала проблем работник компании должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют при их нарушения.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной работник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защита, принадлежность к известной компании, благоприятная рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для сотрудника работа, высокое качество жизни, продвижение по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу. Перечень этих фактов можно продолжать. Определенные потребности сотрудников компании должна происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности на предприятии. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему.
Следующим шагом мотивации и совершенствования должно было определение тех форм стимулирования работников, которые компания может использовать в своей деятельности. Здесь очень важно понять, что компания может позволить себе принять только те меры мотивационного воздействия, использования, которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирования сотрудников не должны превышать той отдачи, которую организация получит от их применения. Можно разрабатывать различные программы по стимулированию труда, однако они не принесут никакого эффекта , если не будут правильно адресованы.
Однако существуют мотивационный фактор, применение которого обязательно для любого предприятия, которая стремится добиться успеха, как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать сотрудников на более производительный труд. Какими бы не были основные потребности работника, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за пределами и получающие общественные одобрения цели, будет в той или иной степени побуждать в работнике гордость за возможность принадлежать к этой компании, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «организационного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работника, является обстановка внутри организации. Здесь управляющим необходимо понять, что при каких условиях нельзя экономить на условиях труда сотрудников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнения этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если предприятие не заботится об этом, ее сотрудники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что, создание благоприятной обстановки в организации также является серьезной задачей мотивации. Стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:
любые стимулирующие действия должны тщательно проработаны, прежде всего теми, кто требует действий от других;
работникам важно испытывать радость от работы, отвечать за свои результаты;
каждый сотрудник на своем рабочем месте призван показывать то, на что он способен;
в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формировании которой он принял участие, он проявит значительно больше сил и энергии;
хороший сотрудник имеет полное право на материальное и моральное признание;
работники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации;
работникам компании должны быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы знания;
всегда поощрять инициативу, а не стремится выжимать из сотрудников все, на что они способны;
работникам компании важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;
каждый сотрудник компании по возможности должен быть сам себе начальником.
Именно эти способы являются наиболее распространенными.
Однако, на наш взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании ООО «СибАвтоМоторс» необходимо разработать такую стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
1) обеспечение стабильного дохода работников, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;
2) выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих работников компании.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долга фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Важно создать финансовые ориентиры для каждого работника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные вознаграждения в контрактах работников и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудников компании тех или иных целей. Таким образом, результатом проведенного анализа проблем мотивации и стимулирования можно сделать вывод, что в компании «СибАвтоМоторс» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышение профессионализма работников. Работник и работодатель – равные партнеры, имеющие свои цели, то совершено логично выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворять свои потребности, т.е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление кадрами в сфере услуг выдвинулась в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих успехов.
Своевременное комплектование кадрами всех сервисных организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки кадровой политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы в сфере услуг.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала в сфере услуг.
Достоверность и обоснованность методов отбора является основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора кадров - наиболее распространенная ошибка руководства компаний сферы услуг.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют компании сервиса.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способны решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта кадровая политика в организациях сферы услуг. Руководителю компании «СибАвтоМоторс» необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии найма, и оценки отбора персонала. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимается адекватность используемой ситуации в организации.
Практическую значимость работы может составить внедрение в сервисную организацию следующих предложений. Кадровая политика в организациях сферы услуг должна осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками компании при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей и задач, решения проблем в компании.
Для процветания компании необходимо:
тщательно подбирать сотрудников, принимать на работу новых людей, только убедившись, что он действительно способен выполнить нужное поручение, а также установить с ним деловые отношения;
четко объяснить работнику, что от него требуются и как именно он должен выполнять данную работу;
определить мотивы, способные побудить работника выполнять большой объем работы или работать более интенсивно.
Таким образом, в связи выявлением проблем в кадровой политики в данной компании, а именно текучестью кадров, которая вызвана неудовлетворенностью персонала условиями труда заработной платой, системой обучения, отношение персонала к работе в коллективе, к сотрудникам, и таким образом, увольнение и смена рабочего места, что крайне нежелательно для компании «СибАвтоМоторс».
Поэтому необходимо развивать мероприятия по усовершенствованию управления персоналом в компании «СибАвтоМоторс».